CENTRO UNIVERSITRIO ANHANGUERA DE SO PAULO

V SEMESTRE DE T.G.T.I

GERNCIA DE PROJETOS

ATPS GERNCIA DE PROJETOS

So Paulo
Maio de 2014

CENTRO UNIVERSITRIO ANHANGUERA DE SO PAULO

Adriano Brito de Melo - 4251820166

Anderson Vieira Correa - 3776707605
Jos Venncio G. Gama - 3730714714
Luiz Marcelo do Vale - 1299904880
Marlon M. Cesrio - 3730704889
Willian Frazo Santos - 4234785064

V SEMESTRE DE TGTI

Prof RENATO MARQUES DE OLIVEIRA

ATPS GERNCIA DE PROJETOS

ATPS Gerencia de Projetos,

apressentada ao professor Renato
Marques de Oliveira, da disciplina de
Gerncia de Projetos, pelos alunos do
5 Semestre de T.G.T.I. Faculdade
Anhanguera Campus Marte.

Anhanguera.
So Paulo, 29 Maio de 2014

INTRODUO

Este trabalho apresenta uma proposta de como aplicar as melhores prticas sugeridas pelo
PMBOK e outros modelos do mercado em projetos de TI de forma a maximizar a
comunicao entre os stakeholders e minimizar os riscos de impactos negativos na execuo
desses tipos de projetos.
As organizaes que possuem um planejamento estratgico com seus objetivos definidos
possuem um conjunto de aes a serem implementadas para oferecer servios aos seus
clientes com um alto grau de qualidade e com reduo de custos. Essas aes so convertidas
em projetos que precisam ser devidamente gerenciados por meio de metodologias de
gerenciamento de projetos.
Dentre as atividades da elaborao de um projeto, a comunicao um fator muito importante
e que contribui para que o andamento do projeto esteja de acordo com o planejado e os
resultados esperados sejam alcanados.

ATPS - Gerncia de Projetos

DESAFIO
A empresa LBTI Ltda. est contratando uma equipe de desenvolvimento de sistema para a
realizao de um projeto de software. O projeto a ser desenvolvido tem como proposta a
construo de um sistema para o comrcio varejista. Dever estar disponvel para operao
antes da alta temporada de vendas do final de ano. Com isso, ser necessrio, entre outras
coisas, o cumprimento do prazo de entrega. Ateno: o desafio a construo do projeto e no
do sistema. Este desafio dever verificar a capacidade do aluno no gerenciamento de projeto
de sistema com o tempo sendo um dos principais fatores de sucesso ou fracasso.
Objetivo do Desafio:
Elaborar um projeto para o desenvolvimento de um sistema computacional para a utilizao
no comrcio varejista, para o gerenciamento de vendas.
ETAPA 1
Aula-tema: PMI Project Management Institute e PMBOK. Por que gerenciar projetos.

Passo 1

Visitar

os

sites

do

PMI

(Project

Management

Institute).

Disponvel

em:

<http://www.pmi.org.br> e <http://www.pmi.org>, <http://www.pmisp.org.br>. Acessos em:

15

set.

2011.

Ou

acesse

captulo

de

sua

regio

disponvel

em:

<http://www.pmi.org.br/portal/capitulos-no-brasil.html>. Acesso em: 15 set. 2011.

Pesquisar tambm o PMBOK. Disponvel em: <http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-andStandards.aspx>. Acesso em: 15 set. 2011.
Em seguida, desenvolver um descritivo, em formato de linha do tempo, apresentando a
evoluo histrica do PMI (datas e fatos) incluindo as publicaes, certificaes e
padres criados pelo instituto at os dias de hoje.

LINHA DO TEMPO
1969 Cinco (5) voluntrios trabalham na casa do fundador do PMI, Jim Snyder Springfild,
PA.
1970 Na dcada de 70 se realizou o primeiro captulo, o que permitiu realizar fora dos
Estados Unidos o primeiro seminrio. No trmino de 1970, quase 2.000 membros formavam
parte da organizao.
1980 O primeiro PMI book foi impresso: The Implementation of Project Management: the
professionals handbook (8.000 cpias vendidas).
1984 O primeiro exame de certificao PMP foi administrado durante um simpsio na
Filadlfia (6 knowlegde areas).
1987 A revista PM network foi publicado pela primeira vez a primeira verso do PMBOK
foi publicada dentro da PM Network, j includo 2 novas reas de conhecimento: Riscos e
Aquisies.
1990 No comeo dos anos 90 foi publicada a primeira edio do Guia do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar bsico para a gesto e direo
de projetos.
1996 O PMBOK virou uma publicao independente. Dentre as mudanas, o tpico
integrao foi includo.
1999 Programa PDP implantado no Rio Janeiro.
2000 O PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos,
10.000 PMP certificados e quase 300.000 cpias vendidas do PMBOK.
2004 Lanado o modelo de maturidade OPM3.
2005 Entra em vigor em setembro novo formato para o exame PMP.

2005 PMI vira tema de palestra na Borland Conference em Novembro.

2014 Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As
organizaes sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que
aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhes de
profissionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo. Este volume
de projetos e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo, geram a
necessidade de resultados mais rpidos, com qualidade maior e custo menor.

Passo 2

Utilizar os sites visitados e no descritivo desenvolvido no passo anterior, redigir um texto

com 20 a 25 linhas que apresente a importncia do PMI/PMBOK e o porqu gerenciar
projetos, apontando fatores de fracasso e sucesso em gerenciamento de projetos:
O PMI uma associao sem fins lucrativos bastante antiga fundada em 1969, com sede na
Pensilvnia nos Estados Unidos, que tem como objetivo reunir profissionais da rea de
gerenciamento de projetos para trocarem experincias e conhecimentos, identificar e reunir
boas prticas de gerenciamento de projetos, estabelecer uma tica na profisso e certificar
profissionais da rea.
PMBOK um guia que oferece uma viso geral sobre o gerenciamento de projetos. Por se
tratar de um guia, no encontramos informaes ou descries completas nele e sim
explicaes bastante vagas, por isso muitas vezes um pouco complicado entender oguia
PMBOK. O PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. Ou seja, o guia possui informaes consensuais que foram
identificados por profissionais da rea e que se forem usados nos projetos, aumentam as
chances de sucesso nesses projetos.

Alguns fatores que contribuem para o sucesso do projeto:

Planejamento efetivo no incio;

Desenho organizacional apropriado;

Compromisso do cliente no projeto;

Acompanhamento adequado da alta administrao;

Participao intensa da equipe de projetos quanto tomada e execuo de decises

no projeto;

Compromisso do gerente de projetos em estabelecer objetivos tcnicos, oramentos,

cronograma e aplicao de conceitos e informaes corretas no processo gerencial.

Alguns fatores que contribuem para o fracasso do projeto:

Falta de planejamento adequado, por parte dos gerentes. Neste particular merece
destaque o gerenciamento de riscos.

Gerenciar projetos terceirizados sem o conhecimento detalhado de todas as clusulas

dos contratos que regem esses projetos.

Falta de uma rotina bem definida para o controle das mudanas.

Falta de alocao do gerente ao projeto desde a fase de planejamento.

s empresas no manterem uma base de dados constantemente atualizada sobre as

empresas que lhes prestam servio.

Falta de metodologia eficiente para medir a performance tambm pode constituir um

grande problema, dependendo da complexidade do projeto.

Passo 3

Apresentar uma proposta de projeto para o sistema solicitado pela LBTI apontando
fatores que estimulem seu sucesso e cuidados para evitar o fracasso.

Passo 4

Reunir as informaes levantadas nos passos anteriores e elaborar um relatrio (padro

ABNT) para apreciao do cliente contendo os descritivos e a proposta dos passos
anteriores.

Passos 3 e 4.
PROPOSTA DE PROJETO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
PRJETO: SOFTWARE PARA COMRCIO VAREGISTA
Declarao de Escopo Preliminar do Projeto

Preparado pela turma do 5 Sem. De T.G.T.I

Verso: 1.1
Data: 29/05/2014

1. Contatos:
Nome
Anderson Correa

E-mail / Telefone
anderson.correa@alpha.com.br

rea
Gerencia de Projetos

Adriano Melo

(0xx11) 99285-7262
adriano.melo@alpha.com.br

Liderana de Projetos

Luiz do Vale

(0xx11) 98246-7652
luiz.dovale@alpha.com.br

Analista de Suporte

Jos Gama

(0xx11) 98361-6451
Gama.jose@alpha.com.br

Programador

Willian Frazo

(0xx11) 96274-8299
Frazao.willian@alpha.com.br

Testador

Marlon Cesrio

(0xx11) 98823-7362
Marlon.cesario@alpha.com.br

Documentador

(0xx11) 96543-7785

2. Forma de comunicao no projeto.

Dever ser usado e-mail como forma de comunicao padro.
3. Descrio do projeto.
O projeto envolve toda a anlise e desenvolvimento das reas abrangentes do comercio
varejista, preparando todo o sistema inclusive financeiro, para suprir as necessidades de
vendas, compras, exportao entre outros.
4. Objetivo do projeto.
A criao de um software que atendam as necessidades do comercio varejista, tornando os
processos mais geis, prticos e por fim mais rentveis.
5. Justificativa do projeto.
Necessrio para que o mdulo de varejo seja integrado perfeitamente com os demais
segmentos da categoria.
6. Produto do projeto.
Mdulo comercial varejista integrado com modulo de finanas, almoxarifado, distribuio e
varejo, bem como todas as funcionalidades implementadas e homologadas.
7. Expectativa do cliente/patrocinador.
Projeto entregue dentro do prazo e homologado.
Projeto em conformidade com os objetivos descritos.

8. Fatores de sucesso do projeto.

Controle completo das ordens de venda;

Fechamento de caixa mais rpido e preciso;
Baixa automtica no estoque;
Gerenciamento de estoque mnimo e mximo;
Lanamentos automticos nas contas a receber;
Margem de rentabilidade do produto;
Controle dos preos (compra e custo mdio);
Impresso de cupom fiscal;
Impresso de relatrios visualizados em tela;
Comunicao entre lojas;
Rapidez e eficincia nas consultas.

9. Fatores de Risco ( cuidados para evitar o fracasso ).

Projeto exceder os custos e os prazos;

Foram aplicados processos inadequados de gerencia de projetos;

Stakeholders insatisfeitos com os resultados alcanados;

Projeto cumprir as exigncias mas no resolver as necessidades do negcio;

Planejamento inadequado e falta de definio do escopo;

Ingerncia do plano de trabalho;

Recursos humanos e financeiros inadequados ou insuficientes;

Inadequada gesto mudanas de escopo;

Comunicao falha entre os stakeholders;

No visualizao dos riscos do projeto;

Falhas no gerenciamento da qualidade.

10. Premissas.
Haver o apoio de todos os envolvidos no projeto;
Dedicao integral do desenvolvedor no projeto;
Os integrantes faro a comunicao via e-mail, listados no item 1.
11. Limites do projeto e excluses especficas.
O projeto no tem como objetivo homologar o mdulo de exportao;
No tem como objetivo inicial implantar o processo no Contas a Pagar em virtude do prazo e
das necessidades iniciais do cliente.
12. EAP preliminar.
1 Projeto Software Comrcio Varejista.
1.1 - Iniciao do projeto.
1.2 - Planejamento das atividades.
1.2.1 - Levantamento de requisitos.
1.2.2 - Cronograma do desenvolvimento.
1.2.3 - Aceitao do escopo.
1.3 - Execuo das atividades.
1.3.1 - Desenvolvimento das rotinas.
1.3.2 - Testes locais.
1.3.3 - Desenvolvimento da documentao.
1.3.4 - Testes com consultores.
1.3.5 - Correo de Melhorias.
1.3.6 Teste de homologao.
1.3.7 Teste de produo.
1.4 - Implantao no cliente.
1.4.1 - Homologao no cliente.
1.5 Encerramento do projeto.
1.5.1 - Aceite do cliente.
1.5.2 Documentao das lies aprendidas.

13. Principais atividades e estratgias do projeto.

1 - Iniciao do projeto.
- Ser desenvolvida por todos os envolvidos no projeto.
- Descrio detalhada das necessidades do cliente.
2 - Planejamento das atividades.
3 - Quais servios o sistema ter que fornece:
- Qual desempenho exigido pelo sistema?
- Quais as regras de negcio?
- Desenvolver o cronograma para melhorar o controle do projeto, bem como datas X
entrega do desenvolvimento e testes contnuos durante o decorrer do projeto.
- Descrio do escopo e aceitao junto aos consultores.
14. Principais entregas do projeto.
Aceitao do escopo;
Desenvolvimento das rotinas e testes locais;
Testes dos consultores;
Correo e melhorias;
Homologao no cliente.

15. Plano de entregas e marcos do projeto.

A execuo dos trabalhos iniciar em 29 de maio de 2014 e deve durar em torno de 24 (vinte e
quatro) semanas, indo at dia 29 de novembro de 2014.
TRMINO
ENTREGA

DESCRIO

OTIMISTA

TRMINO

1 Semana e

2 Semanas.

1 Semana.

1 Semana.

1 Semana e

2 Semanas.

1 Semana e

2 Semana e

4 Semanas.

5 Semanas.

3 Semanas.

3 Semana e

1 Semana.

1 Semana e

1 Semana e

2 Semanas

Comsultores

1 Seamana.

1 Semana e

Implantao.

2 Semanas.

3 Semanas.

Monitoramento.

1 Semana.

1 Semana.

Levantamento
Fase

Inicial.

De

Escopo

Iniciao

Definido.
Declarao do

Fase

Escopo Aprovada

De

Cronograma

Planejamento

Definido
Desenvolvimento das Rotinas
Testes Locais
Correes. Melhorias e
Documentao

Fase
De
Execuo

Testes com
Consultores
Correes e
Melhorias
Testes Finais com

Fase de
Implantao.

Fase de Aceitao

Termo do Aceite.

Concluso

Termo de Encerramento.
Finalizar Documentao.

1 Semana.

1 Semana e

Trmino completo do projeto estimado em 6 meses levando em considerao:

Estoque;

Sada;

Entrada;

Funes de Caixa;

Comunicao c/ ECF (Emissor de Cupom Fiscal).

Banco de Dados.

Ato COTEPE:

Legislao para programa varejista;

PAF ECF (Programa Aplicativo Fiscal);

Princpios de Retaguarda;

Compatibilidade com Crdito e Dbito;

Laudo;

Despacho no Confaz;

Registro no sistema na SEFAZ.

16. Riscos Iniciais do Projeto.

1 Pouca disponibilidade de tempo dos membros da equipe;
2 Falta de comprometimento.
3 Realocao do desenvolvedor em outras atividades.
Pesos de 1 a 9.
Risco 1 Probabilidade = 3
Risco 1 Impacto = 7
Nvel = Mdio
Ao/Preveno: Estudar o cronograma e aprovar com todos os envolvidos.
Risco 2 Probabilidade = 2
Risco 2 impacto = 7
Nvel = baixo.
Ao/Preveno: Conversar com todos os envolvidos e envolver a diretoria.
Risco 3 Probabilidade = 5
Risco 3 Impacto = 9
Nvel = Alto
Ao/Preveno: Analisar projetos concorrentes, envolver se preciso a diretoria.

Cronograma do projeto.

Controle de mudanas.

As mudanas devero ser encaminhadas por e-mail. Estas sero analisadas. Documentadas e
anexadas ao projeto.
As mudanas so divididas em:

Simples, o lder ter total autonomia para execut-las.

Complexa, o lder obrigatoriamente dever envolver o cliente para executar a mesma.

Lies aprendidas.

Neste projeto, vimos como foi importante passar este documento para todos os envolvidos
deixando todos integrados e assim comprometidos.
necessrio avaliar a forma de comunicao por telefone que foi usada e no funcionou por
no haver registro da informao.

ETAPA 2
Aula tema: O Gerente de projetos. Perfil e habilidades do Gerente de Projetos. Designao do
Sponsor, Coordenador, Lder do Projeto e demais componentes do grupo de projeto.

Passo 1

Fazer a leitura do livro-texto onde so apresentados os perfis e habilidades necessrias

para um Gerente de Projetos. Listar as qualidades e habilidades necessrias num
gerente de projeto e aponte em seu grupo de trabalho quem atende a essas
caractersticas apresentando os motivos claros que levaram o grupo fazer essa escolha.

Organizao: o comeo. A organizao economiza seu tempo e lhe permite a tomada de

deciso mais rpida. Se voc gasta mais tempo procurando um documento e, vez de gerenciar
o projeto, est fazendo isso errado.
Liderana e Motivao: O verdadeiro lder inspira as pessoas. Ele compe sua equipe de
forma a haver sinergia entre os membros e multidisciplinaridade. Uns complementam os
outros com repertrios diferentes. Manter o astral dessa equipe com atos motivacionais
garantia de projeto bem executado.
Comunicao: a maior fragilidade de muitos projetos. preciso ter um processo aberto e
transparente de comunicao, com incentivo troca de ideias e opinies. O gerente deve saber
o que deve e o que no precisa ser para a equipe e stakeholders.

Negociao: praticamente sinnimo de gerncia de projetos. Voc tem de lidar o tempo

todo com interesses diferentes, buscar um acordo que seja satisfatrio, convencer pessoas a
fazer o que no querem, pedir mais prazo ou recursos para determinada tarefa, e por a vai.
Gestor de Crises e Estrese: O gerente de projetos deve se antecipar crise. Mapear os
possveis riscos nos quesitos mais importantes para o cliente. Para evitar o fogo amigo entre
sua equipe, mantenha um nvel de estresse saudvel, nem demais nem de menos.
Resolver Problemas, tomar decises: Tenha atitude diante do risco. Tenha confiana
suficiente para tomar decises sem ter as informaes disponveis. O bom gerente de projtos
identifica os problemas e prope solues, age quando necessrio e lidera a equipe rumo ao
sucesso.
Persistncia: Ter pacincia e insistir quando for necessrio nunca demais para o gerente de
projetos. Ele no pode desistir frente dificuldade. No fcil e, se fosse, a profisso no
seria to valorizada atualmente. Ser persistente o que diferenciar o timo do bom.
Gerente de Projeto: O componente escolhido pelo grupo para representar o Gerente do
Projeto o aluno Anderson Correa, pois o mesmo apresenta as habilidades necessrias para
desempenhar tal tarefa.

Passo 2

Considerar a identificao do Gerente de Projeto e defina os demais perfis desejveis

para a equipe do projeto e vinculem-nos aos demais componentes do grupo seguindo os
critrios de perfil, qualidade e habilidades necessrios para o projeto proposto no
desafio.
Anderson Correa - Gerente de Projeto: Profissional integralmente responsvel pelo
empreendimento que gerencia. Ou seja, responsvel pelo escopo, custos, riscos, qualidade e
pela equipe.
Adriano Melo - Lder do Projeto: Este um profissional de gesto. A diferena para o
mercado que o tal Lder atua em contextos menores, ou seja, projetos de pequeno porte, com
escopo, oramentos e equipes de pequeno porte, mas que a gesto (como para qualquer
projeto) essencial.

Luiz do Vale - Analista de Suporte: O analista de suporte um profissional

de TI especialista em tecnologias, constantemente atualizado com novidades mercadolgicas
de Hardware e Software. Cuida da manuteno da estrutura fsica de computadores, da
estrutura de Rede de rea local de computadores e de sistemas operacionais.

Jos Gama Programador: Um programador trata-se do profissional que desenvolve ou faz

manuteno de software em um grande sistema ou algum que desenvolve software para uso
em computadores pessoais. Responsvel pela implementao e correo de erros/defeitos no
sistema. Seu foco desenvolver novas solues e pr em prtica todas as necessidades
impostas pelo analista de sistemas.

Willian Santos Frazo Testador: Responsvel pela qualidade do software, possui

conhecimento que tem como funo criar testes nos sistemas e gerar roteiros de automao de
testes, fazendo a anlise de erros.
Marlon Cesrio Documentador: Uma importante tarefa a documentao do projeto
interno do software para propsitos de futuras manutenes e aprimoramentos. As
documentaes mais importantes so das interfaces externas.

Passo 3

Desenvolver um relatrio a ser entregue LBTI com a definio clara dos recursos
humanos que comporo a equipe de desenvolvimento do projeto.

Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

1 Diretrio da Equipe do Projeto:
Nome
Anderson Correa

E-mail / Telefone
anderson.correa@alpha.com.br

rea
Gerente do Projeto

Adriano Melo

(0xx11) 99285-7262
adriano.melo@alpha.com.br

Lider do Projeto

Jos Gama

(0xx11) 98246-7652
gama.jose@alpha.com.br

Programador

Luiz do Vale

(0xx11) 96274-8299
luiz.dovale@alpha.com.br

Analista de Suporte

Marlon Cesrio

(0xx11) 98361-6451
marlon.cesario@alpha.com.br

Documentador

(0xx11) 96543-7785
Willian Frazo

frazao.willian@alpha.com.br

Testador

(0xx11) 98823-7362

Matriz de Responsabilidades:

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Atividades /

Gerente
Anderso
n

Lder
Adriano

E/R

E/R

I/C

I/C

E/R

E/R

I/C

I/C

E/R

E/R

I/C

I/C

I/C

I/C

Estratgia
Definio das

E/R

E/R

E/R

Atividades

E/R

E/R

I/C

Integrantes da
Equipe

Programa A.Suport Documen Tester

.
e
.
Willian
Jos
Luiz
Marlon

Objetivo / Escopo e
Prioridade do Projeto.
Responsabilidade e
Planejamento.
Aprovao dos
Clientes
Definio da

Sequenciamento das
Atividades e Durao

I/C

E/R

E/R

I/C

I/C

E/R

E/R

I/C

I/C

I/C

E/R

E/R

E/R

I/C

I/C

I/C

I /C

E/R

I/C

I/C

I/C

I/C

I/C

E/R

I/C

I/C

I/C

I/C

I/C

E/R

I/C

I/C

E/R

I/C

E/R

I/C

I/E

I/E

I/E

E/R

E/R

I/C

E/R

E/R

I/C

E/R

E/R

E/R

E/R

Cotao /
Compras
Estimativa de
Custos
Planejamento de
Comunicao
Quantificao e
Respostas de Riscos
Planejamento de
Suprimento
Material
Promocional
Lies
Aprendidas
Armazenamento dos
Materiais
Evento
Final
Pesquisa de
Satisfao
LEGENDA:

E = Execuo

R = Responsvel

I = Informado

C = Consultado

3 Perfil da Equipe.
Gerente de Projeto: Anderson Correa.

Conhecimentos:

Especialista em Gerenciamento de Projetos (PMI) e Project

Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos

gerenciado pela organizao Project Management Institute (PMI).

Habilidades: Administra os recursos do projeto.- Consegue manter a equipe
comprometida com os resultados e metas.- Estabelece limites (mnimo e mximo) e

trabalha dentro deles.

Atitudes: Interessa-se em conhecer todas as verses dos problemas.- Reconhece os
limites (mnimo e mximo) na negociao.

Lder do Projeto: Adriano Melo.

Conhecimentos: Administrao de sistemas Linux e Windows.- Banco de Dados

PostgreSQL.- Metodologia de anlise e desenvolvimento de projetos.- Distribuio,

acompanhamento e avaliao de atividades.

Habilidades: Atua de acordo com o planejamento.- Apresenta a comunicao falada,
escrita ou grfica de forma organizada e correta.- Mantm padro de qualidade em seu

trabalho.
Atitudes: Mantm o foco nas metas e resultados.- Busca informaes e pergunta
quando tem dvidas.- Interessa-se em conhecer todas as verses dos problemas.- Age
com pr-atividades.

Programador: Jos Gama.

Conhecimentos: Analise e desenvolvimento de sistemas em plataforma .NET

(VB.Net e C#). Programao em banco de dados Microsoft SQL Server. Programao
de javascript. Desenvolvimento de softwares utilizando plataforma Microsoft .Net e
linguagem C#. Conhecimento em HTML (incluindo JavaScript e CSS), Java, PHP,

.NET (ASP, C# e VB), Ruby PythonePerl.

Habilidades: Atuao em todo o ciclo de desenvolvimento (requisitos, anlise,
modelagem, usabilidade, testes e integrao). Apoio a gerncia quanto ao plano de

desenvolvimento.
Atitudes: Mantm o foco nas metas e resultados.- Busca informaes e pergunta
quando tem dvidas.- Interessa-se em conhecer todas as verses dos problemas.- Age
com pr-atividades.

Analista de Suporte: Luiz do Vale.

Conhecimentos: Certificao em ICS Help Desk Microsoft Professional; ICS MCITP

Server Administrator on Windows Server 2008; Microsoft Technology Associate
(MTA). Microsoft Certified Solutions Associate (MCSA); Windows 8 e CompTIA
Linux+. Alem de possuir conhecimentos de Servidores, Rede, D, Hyper-V entre

outros.
Habilidades: Presta suporte tcnico a usurios, no que se refere aos softwares
instalados, utilizao da Internet, sistemas interligados por rede, etc., orientando e
solucionando divergncias quanto a configuraes, velocidade de acesso, conexes,
etc., a fim de atend-los e manter o desempenho adequado dos sistemas e da rede e
evitar paralisaes nos servios de Internet. Executa atualizaes nos sistemas j
implantados, efetuando modernizaes quanto a sua operacionalizao e procurando

solucionar deficincias tcnicas.

Atitudes: Mantm o foco nas metas e resultados.- Busca informaes e pergunta
quando tem dvidas.- Interessa-se em conhecer todas as verses dos problemas.- Age
com pr-atividades.

Documentador: Marlon Cesrio.

Conhecimentos: Conhecimento em ERP. Conhecimento de software de editorao

(InDesign e CorelDRAW). Conhecimento em captura de imagens (telas) e
manipulao (conhecimento avanado). Domnio de Windows, pacote Office e

internet.
Habilidades: Avaliar documentao tcnica de sistema para apoiar na criao,
elaborao, reviso e atualizao da documentao dos sistemas. Criar, elaborar,
revisar e atualizar documentao (manual do usurio) de sistemas e de processos.
Realizar reviso gramatical e ortogrfica em documentao (manual do usurio) de

sistemas e de processos.
Atitudes: Mantm o foco nas metas e resultados.- Busca informaes e pergunta
quando tem dvidas.- Interessa-se em conhecer todas as verses dos problemas.- Age
com pr-atividades.

Tester: Willian Frazo.

Conhecimentos: Certificao em testes de software (ALATS, BSTQB e QAI).

Especialista na rea de Teste de Software. Processos de Testes. Anlise de Requisitos
em Projetos de Testes. Elaborao de Cenrios e Casos de Teste. Gerencia de Defeitos.
Introduo a Automao de Testes.

Habilidades: Desenvolve as atividades especficas de suas funes, capacitado a

preparar a especificao dos testes a serem realizados num produto de software,
elabora e documenta cenrios, casos de teste e os dados para a execuo dos testes e

executar os mesmos.
Atitudes: Mantm o foco nas metas e resultados.- Busca informaes e pergunta
quando tem dvidas.- Interessa-se em conhecer todas as verses dos problemas.- Age
com pr-atividades.

Passo 4

Reunir as informaes levantadas nos passos anteriores e elabore um relatrio (padro

ABNT) para apreciao e tomada de deciso do cliente.

Relatrio de Apreciao e Tomada de Deciso.

Procedimento com anncio obrigatrio n 05/2014 / RCIST/NCA/SP
Criao e Fornecimento de Software para Comrcio Varejista.
Com referncia aos elementos abaixo discriminados e em cumprimento do disposto no art. 14
do CRIST, reuniu o Jri designado para presente procedimento com o fim de proceder
anlise das propostas apresentadas e elaborar o relatrio das mesmas.
Procedimento com anncio obrigatrio n 05/2014 / RCIST/NCA/SP
Data da Reunio: 29/05/2014
Proposta de deciso de contratao e autorizao de despesa/deciso de escolha do
procedimento/deciso de nomear o jri/aprovao das peas do procedimento:
Despacho de 03/07/2014 do Vice-Presidente para a Gesto Administrativa e Financeira
da LBTI, Isabel Ribeiro.
Membros do Jri:
Presidente: Jos S da Costa.
Vogal Efetivo: Jorge Martins
Vogal Efetivo: Joo Reis
Objeto da Contratao:
Software Para Comrcio Varejista.

Dando em cumprimento ao disposto no n 1 do artigo 21 do RCIST, procedeu-se

publicao prvia de anncio referente abertura do presente procedimento de aquisio no
site http://consultas.ist.pt/ e convidou-se a apresentar proposta a empresa LBTI Ltda.
I Anlise da proposta.
O jri procedeu anlise da empresa ALPHAs Ltda. Tendo concludo:

O preo proposto inferior ao limite mximo ($ 96.000,00);

A qualidade dos artigos, nomeadamente quanto s Caractersticas Tcnico

Funcionais, corresponde integralmente ao solicitado nas especificaes tcnicas.

Quanto Assistncia Tcnica, nomeadamente quanto a estimativa para o tempo mdio

de resposta aos problemas tcnicos, proposta uma linha telefnica gratuita de acesso
direto a um servio tcnico de apoio (alm do habitual contato por e-mail), sendo o
tempo mximo de resposta de 48 h;

O prazo de garantia proposto (24 meses a partir da instalao) aceitvel;

A programao proposta para a formao de futuros utilizadores aceitvel (dois

perodos, com intervalo de algumas semanas, a definir aps a recepo do
equipamento).

Analisando a proposta o jri considerou que rene as condies exigidas e que satisfaz as
especificaes pretendidas.
Assim sendo, prope-se a adjudicao do sistema/programa SOFTWARE VAREGISTA
empresa LBTI Ltda. Pelo montante de $ 79.191,00 (setenta e nove mil e cento e noventa e um
reais), a que acresce Iva taxa legal em vigor.
So Paulo, 29 de Maio de 2014.

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Jos S da Costa.

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Jorge Martins

____________________________________
Joo Reis.

ETAPA 3
Aula tema: Levantamento de dados adequado. Levantamento de dados inadequado. Fases do
levantamento de dados. Tcnicas de levantamento de dados.

Passo 1

Desenvolver um questionrio com aproximadamente 10 questes (devendo ser abertas e

fechadas) em formato de formulrio a ser aplicada aos futuros usurios do sistema,
cujas informaes abordem as funcionalidades necessrias, mudanas esperadas,
recursos oferecidos, pontos fortes e fracos, necessrias para o desenvolvimento do
sistema.

QUESTIONRIO
1 Qual a sua funo na empresa?
( ) Diretor

( ) Gerente

( ) Supervisor

2 Qual o faturamento mensal da sua empresa?

( ) Outro_______________________
R$ ___________________________

3 Sua empresa possui um sistema Varejista?

( ) SIM

( ) Manual

( ) NO

( ) Informatizado

4 Que informao de varejo voc considera importante para sua tomada de deciso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5 - Quais as caractersticas voc considera importante na aquisio de um Software varejista?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ordene de 1 (mais importante) a 7 (menos importante) os itens que voc considera essenciais
para um sistema Varejista:
6 Na aquisio de um Software de varejo, o que vc considera mais importante?
( ) Interface de fcil acesso.
( ) Performance do Sistema.
( ) Manuteno e Suporte.
( ) Atualizao em tempo real.
( ) Confiabilidade das Informaes.
( ) Segurana de Dados.
( ) Preo.
7 Em relao a interface quais as caractersticas mais importantes?
( ) Uso de interface grfica (Windows).
( ) Interface personalizvel as necessidades individuais.
( ) Visualizao das informaes em forma de grficos.

( ) Utilizao de atalhos para navegao.

( ) Comunicao com outros sistemas.
8 Em relao a performance o que voc considera mais importante?
( ) Velocidade na entrada de dados.
( ) Velocidade nas consultas.
( ) Velocidade nos processamentos das informaes (clculos).
( ) Velocidade na implantao do Software.
( ) Velocidade de adequao do Software a uma nova necessidade de informao
9 Em relao aos servios prestados pelo fabricante do Software, o que voc considera mais
importante?
( ) Assessoria e treinamento personalizado.
( ) Treinamento formal explicando como utilizar o Software.
( ) Suporte por internet.
( ) Suporte por telefone.
( ) Suporte pessoal.
( ) Help on-line ( manuais eletrnicos) com exemplos e exerccios.
10 A atualizao do sistema de forma on-line deve priorizar quais informaes?
( ) Possuir as informaes associadas aos preos de matrias primas on-line.
( ) Possuir as informaes associadas aos gastos/receitas dos processos.
( ) Formao e avaliao do preo de venda on-line.
( ) Formao do custo/hora setor ou mquina de forma on-line.
( ) Avaliao da produtividade e ociosidade dos processos on-line.
11 Em relao a segurana de acesso e a integridade dos dados o que voc considera mais
importante?
( ) Segurana contra vrus.
( ) Back-up on-line dos dados.
( ) Segurana de acesso controlado por senhas.
( ) Segurana contra perda de dados por queda do sistema.
( ) Segurana contra Hackers (alto nvel de segurana contra invaso).

12 Em relao a personalizao do sistema o que voc considera mais importante?

( ) A personalizao do Software deve ser feita pela Software-house.
( ) O sistema deve permitir que o prprio usurio faa as suas personalizaes.
( ) O atendimento de suporte e manuteno deve ser personalizado.
( ) Permitir a personalizao por parte do usurio das telas de entradas de dados.
( ) Permitir a personalizao das consultas e anlise de custos pelo usurio.

Passo 2

Aplicar o questionrio em toda a empresa. Considerar que a empresa tenha 30

funcionrios/usurios, sendo 10 tcnicos e 20 operacionais. Aplicar o mesmo
questionrio aos dois grupos para que na anlise possa ser observada a resposta em
funo da proximidade/experincia com tecnologia. Utilizar os colegas de sala como
funcionrios da empresa LBTI.

Passo 3

Fazer a documentao do levantamento de dados efetuados nos passos anteriores, de

forma a identificar todas as caractersticas apontadas pelos usurios no questionrio.
Essa documentao deve ter no mximo 2 pginas (padro ABNT) e conter tabulao
por percentual e comentrios nas questes fechadas e comentrios compilados das
questes abertas.

Resultado do Levantamento de Dados (Questes Abertas).

1 Qual a sua funo na empresa?
(Em sua totalidade 20 dos entrevistados eram operacionais, e 10 eram tcnicos, com funes distintas.)

2 Qual o faturamento mensal da sua empresa?

(A maioria dos entrevistados no souberam responder.)

3 Sua empresa possui um sistema varejista?

(A empresa em questo no possua um Sistema Varejista.)

4 Que informao do varejo c considera importante para sua tomada de deciso?

(Preo de custo das mercadorias, preo de venda dos concorrentes, margem de lucro.)

5 Quais caractersticas voc considera importante na aquisio de um Software Varejista?

(Funcional, prtico, completo, e que no apresente erros constantes.)

Resultado do Levantamento de Dados ( Questes Fechadas ).

CARACTERISTICAS CONSIDERADAS
QUESTES

IMPORTANTES AO USURIO

A Performance do Sistema:

60%

Atualizao em Tempo Real:

20%

Interface de Fcil Acesso:

20%

Interface Personalizvel s Necessidades Individuais:

50%

Uso de Interface Grfica (Windows):

25%

Utilizao de Atalhos para Navegao:

25%

6. Aquisio do
Software?
(60% dos
entrevistados
optaram pela
Performance do
Sistema)
7. Interface:
(50% dos
entrevistados
optaram por
Interface
Personalizvel)

8. Performance:
(60% dos

Velocidade no Processamento das Informaes (calculo):

60%

Velocidade nas Consultas:

30%

Velocidade na Entrada de Dados:

10%

Treinamento Formal Explicando como usar o Software:

80%

Assessoria e Treinamento Personalizado:

10%

Suporte Pessoal:

10%

Informaes Associadas aos gastos/receita dos Processos:

50%

Formao e Avaliao do preo de venda On-line:

30%

Formao do custo/hora, setor/mquina de forma On-line:

20%

Segurana Contra Vrus:

80%

Segurana de Acesso Controlado por Senha:

15%

Back-up On-line dos Dados:

5%

Permitir que o Usurio faa sua Prpria Personalizao:

60%

Permitir Personalizao de Consultas e Analise de custos:

25%

entrevistados
optaram pela
Velocidade no
Processamento)

9. Servios
Prestados:
(80% dos
entrevistados
optaram por
Treinamento formal)

10. Atualizao
do Sistema: (50%
dos entrevistados
optaram por
Informaes
Associadas)
11. Segurana:
(80% dos
entrevistados
optaram por
Segurana Contra
Vrus)

12.Personalizao:
(60% dos
entrevistados
optaram por
Personalizao

Prpria do Usurio)
Permitir Personalizao das telas de Entradas de Dados:

15%

CONCLUSO

Estimula-se com frequncia as empresas a buscar constantemente meios de melhorar seu

desempenho e competitividade no mercado. Dentre as tcnicas de gesto, tecnologias e outras
ferramentas oferecidas para as organizaes com esse fim, o PMI & PMBOK vem ganhando
cada vez mais espao nos ltimos anos. Infelizmente, muitas das empresas que optam pela
terceirizao de seus processos o fazem em funo das tendncias que observam no mercado
e de promessas de benefcios que muitas vezes no so realistas.
A identificao dos potenciais benefcios, riscos e fatores crticos de sucesso feita no presente
artigo pode contribuir para reduzir o fracasso de projetos de PMI & PMBOK, na medida em
que permite s empresas planejarem e controlarem melhor suas iniciativas de terceirizao.
Antes de se tomar qualquer deciso sobre as prticas a serem adotadas, imprescindvel
avaliar criteriosamente as alternativas disponveis e verificar se realmente se encaixam nos
objetivos e interesses da organizao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ETAPA 1

http://www.pmi.org/

http://www.pmisp.org.br/

http://www.pmi.org.br/portal/capitulos-no-brasil.html

http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

ETAPA 2

http://fabricioblz.wordpress.com/page/7/

http://www.cepromat.mt.gov.br/images/Resolucao%20005-2007-Anexo%20I%20%20Modelo%20de%20Proposta%20de%20Projeto%20de%20TI.pdf

http://pt.slideshare.net/silviocv/gerencia-de-projetos-11758872

http://www.aedb.br/seget/artigos08/329_BPO.pdf

https://www.rnp.br/ti-rj/final/gt2_3.pdf

ETAPA 3

http://jkolb.com.br/6-4-estimar-os-recursos-das-atividades/

http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/gestao-projeto-implantacao-sistema-wms.htm

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/O%20processo%20de%20tomada%20de
%20decisao.pdf

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/
empresa/licitacoes/Conc0110_Rel_PropostasTec.pdf