Anlisis de clima organizacional

Una mirada a las mejores empresas para trabajar

Camaradera y orgullo, grandes fortalezas de las organizaciones en

Colombia. Respeto e imparcialidad, factores en los que deben trabajar
ms nuestras compaas.
Por Jaime Urquijo (*)www.gestionhumana .com
29 de enero de 2004
Son muchas las denominaciones que hoy emplean las empresas para designar
responsabilidades originadas en su gente. Sin pretender hacer una enunciacin
exhaustiva o con una connotacin jerrquica, se puede mencionar personal, relaciones
industriales, recursos humanos, gestin humana, talento humano, capital intelectual,
seleccin y desarrollo, transformacin y cultural organizacional. En fin, la variedad es
grande y todava mayor si se tiene en cuenta que tambin se puede ser jefe, lder,
gerente, director o vicepresidente.
Buscan todos lo mismo? Es prudente decir que no. Para muchos de ellos,
desafortunadamente la mayora, las responsabilidades estn definidas por la atencin de
asuntos de naturaleza operativa: la nmina, la aplicacin del rgimen laboral, la
definicin de modalidades de contratacin, la capacitacin formal, las negociaciones,
etc. A esto habra que sumarle procesos de bsqueda y seleccin (para muchas
empresas, stos tienen el carcter de eventos excepcionales) que generan, no siempre de
forma consciente, preguntas sobre experiencias, competencias y habilidades.
Verdad y realidad parecen disociadas desde el arranque mismo. Por un lado, se usa y se
abusa de afirmaciones tales como la gente es nuestro activo ms importante (cada uno
podr identificar cul es el sabor que ms apetece a su empresa) y por otro lado se tiene
una dedicacin a ella, que es poco ms que la bsica de subsistencia. Y as como hay
mentiras que de tanto ser repetidas llegan a ganar legitimidad, tambin se tienen
verdades cuya validez parece estar fuera de toda duda y que, por tanto, no requieren ser
corroboradas de forma alguna con hechos y tal vez ni siquiera con actitudes.
Pero esto est lejos de ser una contradiccin aislada. En la prctica, las culturas que nos
son familiares han privilegiado ms el esfuerzo correctivo que el preventivo y mucho
ms aquel que el formativo. El impacto que tendra, por ejemplo, una alimentacin sana
en nuestra comunidad, sin hablar de otros factores como higiene y, el mucho ms
sofisticado, calidad de vida, sera muy superior a aquel que resultara posible alcanzar
con el fortalecimiento de la red de seguridad social. Y la contradiccin tambin es
paradoja si se tiene en cuenta que es ms fcil y econmico alimentarse de forma sana
que como estamos acostumbrados a hacerlo.
Cmo cambiar esto? Ya se dijo: formando (y se prefiere esta expresin dado que la
capacitacin parece haber quedado confinada al desarrollo de destrezas tcnicas). Pero
entendiendo la formacin no como un proceso que se agota en lo formal (el colegio, la
universidad) sino como uno de carcter permanente, que no termina nunca y que
tambin contina en la empresa.

Valores, el gran activo

Y cual es la formacin que est siendo ms urgente en lo que a la empresa hace? Sin
querer caer en lo trivial, ciertamente aquella que muestre que es perfectamente posible
compaginar los objetivos ms importantes de la empresa (ventas, utilidades,
participacin de mercado) con los valores ms importantes del individuo mismo:
confianza, respeto, imparcialidad, orgullo, camaradera.
Ms an, la formacin debera partir de la base de que stos ltimos son imprescindibles
para alcanzar los objetivos empresariales. Y si esto es as, la formacin debera ser
pertinente para todos por igual, sin excepciones, conscientes, y de forma humilde, que
basar la vida cotidiana de la empresa en el imperio de los valores es un ejercicio
demandante, que supone una muy esmerada atencin a actitudes, normas y procesos
que, ejercitados de forma sistemtica, van definiendo el talante y, mucho ms
importante, la cultura de una organizacin, entendida sta como un conjunto de
principios y valores compartidos, que definen la vida cotidiana dentro de ese grupo.
Siempre es posible sentirse en el terreno de las excepciones. Haber disfrutado de rentas
significativas, con poca o ninguna preocupacin por estos temas, de ninguna manera
conduce a su invalidez. Quienes no hagan el trnsito del negocio a la empresa
difcilmente podrn ir ms all del mediano plazo ya que las ventajas de las que alguna
vez gozaron, progresivamente irn desapareciendo, y solo quedarn empresas
inherentemente buenas, en su acepcin ms amplia.
Quienes se han dado a la tarea de explorar el futuro de Colombia, llegan a no pocas
conclusiones sorprendentes. Una de ellas, por ejemplo, es que, superado el conflicto
interno, la principal fuente de divisas del pas, ser el turismo. Estamos seguros de que
entendemos que significa esto, cuando todava es noticia la llegada de cruceros a
Cartagena o cuando llama la atencin la suerte de turistas que no pudieron resistirse al
deseo de conocer Ciudad Perdida? En ese futuro imaginado, y porque no, deseado, se
espera que el turismo represente unos ingresos de US$7,000 millones al ao, mucho
ms de lo que hoy representa el petrleo. Esa Colombia no la conocemos y difcilmente
podemos imaginarla. Y no deja de ser irnico: Hoy buscamos desesperadamente en el
subsuelo lo que tenemos en la superficie, a la vista de todos.
De talla mundial
Y en el campo empresarial las cosas no son sustancialmente distintas. La primera
edicin en Colombia de Great Place to Work mostr que las mejores empresas para
trabajar en Colombia, lo seran en cualquier pas del mundo, es decir, que son
compaas de clase mundial. Ms an, las mejores calificaciones de Amrica Latina han
sido las de Colombia, incluso muy superiores a las de la mayora de los pases europeos.
En la prctica, qu significa esto? Que aquellas empresas que han trabajado de forma
ms decidida alrededor de la construccin de una identidad cultural, han encontrado
condiciones excepcionalmente buenas para que ellas se reflejen en muy buenas
relaciones dentro de la organizacin: del colaborador con la empresa, el trabajo, sus

jefes, sus compaeros, en fin, todas aquellas que definen la vida cotidiana en la
compaa y que definen, en s mismas, un gran lugar para trabajar.
La implicacin de esto es enorme, de cara a la competitividad de un pas. Si la
capacidad de creacin de valor de las empresas est, y progresivamente cada vez ms,
asociada a su aptitud de ser un gran lugar para trabajar, entonces estamos frente a un
hecho que en muy buena medida, definir nuestra competitividad frente a otros pases
cuyo estadio de desarrollo nos sea comparable.
Como en el caso del turismo, podemos estar con la riqueza frente a nuestros ojos pero
no nos damos cuenta de ello. Y por eso tendemos a gestionar el recurso humano, ms
como un asunto de carcter operativo, que como uno de naturaleza estratgica. Y que
sea as es responsabilidad de todos, no solo de quienes dirigen las compaas. Si no se
puede asociar la gestin humana a los resultados del negocio pues evidentemente ser
muy difcil cambiar hbitos, prejuicios, paradigmas existentes. Y doloroso sera que se
llegase a la conclusin de que tal asociacin existe una vez se advierta que no existe otra
forma de explicar la diferencia entre el resultado econmico de la empresa frente a sus
competidores.
Los grandes lugares para trabajar no lo son solo por tener un buen clima organizacional.
En el fondo lo que demuestran es que existe una cultura (principios y valores
compartidos) que definen el accionar de la empresa. Y por eso esta cultura no es un
accidente, es un objetivo de la organizacin y por eso se gestiona, es decir, no se deja al
azar sino que se influye sobre ella para que sta refleje la misin y la visin de la
compaa. De esta forma se llega a una concepcin unitaria, cuyas bondades sinrgicas
son incuestionables.
Para avanzar en esta direccin, es necesario conocer de una forma ms detallada dnde
estn los espacios de mayor potencial de mejoramiento de las mejores organizaciones
del pas.
El anlisis de los resultados de estas empresas, en la primera edicin en Colombia de
Great Place to Work, muestra cmo sobresalen aquellos aspectos propios del talante
de nuestra nacionalidad. Si bien, esto es en s mismo lejos de poder ser definido de una
forma inequvoca, no es menos cierto que reconocemos muy ntidamente como un valor
presente en organizaciones excelentes, la camaradera y el orgullo. Por el contrario,
aquellos factores en los que juega un papel esencial la buena instrumentacin de los
procesos, como por ejemplo, el respeto y la imparcialidad, se advierte que es todava
mucho lo que se puede lograr. Una mirada ms detallada muestra lo siguiente en cada
uno de los factores analizados.
Confiabilidad
El factor de confiabilidad evala la confianza conferida por cada colaborador a la
gerencia de la organizacin a travs del anlisis de la percepcin en tres aspectos,
constituidos en variables del factor, comunicacin, capacidad e integridad.
Los resultados indican que las organizaciones se hallan fortalecidas en este aspecto. Los
colaboradores creen, confan en sus gerentes. Particularmente, la variable capacidad

resulta bien evaluada, es decir los colaboradores encuentran a sus directivos

competentes y por ello confan en sus decisiones y estn dispuestos a apoyar su
liderazgo. En general, es la variable consistencia la que sigue a la anterior. Esta seala
que los colaboradores perciben en sus gerentes una visin clara de hacia donde va la
organizacin, lo que indica confianza en el futuro del negocio. La consistencia tambin
se indica en la coherencia que se percibe en la gerencia entre lo que afirma y lo que
realiza, si bien esta obtiene una valoracin positiva, en general tiende a ser inferior que
las anteriores. Por ltimo, la variable comunicacin resulta ser la que, obteniendo una
percepcin favorable, es la de menor puntaje en el factor. Este resultado fue consistente
a travs de las diferentes organizaciones revelndose como una rea de mejoramiento.
La informacin, su concepcin, la manera de hacerla circular en las organizacin, su
oportunidad y pertinencia requieren ser revisadas. De igual manera, la disponibilidad de
la gerencia para responder preguntas y relacionarse con los colaboradores puede ser
mejorada. La comunicacin clara, directa y gil, facilitan a los colaboradores la
realizacin de un trabajo eficaz, pues contribuye a que cada uno comprenda su
importancia en la estrategia global de la organizacin, fije sus objetivos, se concentre en
lograrlos, y no distraerse tratando de develar respuestas que no encuentra y
menoscabando la confianza en sus gerentes.
Respeto
Este factor evala en que medida cada colaborador se siente respetado por la gerencia,
al analizar la percepcin de stos en las actividades gerenciales que expresan desarrollo,
ambiente estimulante, reconocimiento, colaboracin y valoracin.
Los resultados aqu se muestran ms variados, pues es posible identificar dos
tendencias. El primero donde el factor obtiene una valoracin positiva cercana a los
puntos de corte de la organizacin y, la segunda donde el resultado se sita por debajo
de este punto.
Las organizaciones que se sitan en la primera tendencia se muestran mas exitosas en
trminos de la evaluacin Great Place to Work, y son aquellas que tiende a ser muy
consistentes en todos sus resultados.
El comportamiento de los resultados en las variables, a pesar de las dos tendencias
sealadas, es similar en todas las organizaciones.
Las variables que obtuvieron las percepciones ms favorables fueron las de ambiente
estimulante y desarrollo. Las organizaciones colombianas han sido exitosas al construir
ambientes de trabajo estimulantes al disponer los equipos y recursos necesarios para que
sus colaboradores realicen su trabajo, crear atmsferas psicolgica y emocionalmente
saludables, disponer condiciones fsicas seguras y buenas instalaciones. Todo ello
comunica como la gerencia considera y se ocupa de los colaboradores, lo que estimula a
las personas a realizar su labor, facilitando su disponibilidad y productividad.
En cuanto a Desarrollo, disponer y ofrecer capacitacin y oportunidades de desarrollo
profesional, demuestra respeto por lo valores profesionales y cultiva personas
comprometidas y dedicadas que estn bien capacitadas.

Las variables de reconocimiento, colaboracin y valoracin encontraron entre los

colaboradores percepciones menos favorables. Esto indica que los colaboradores no
encuentran claros reconocimientos a su trabajo bien hecho y esfuerzo extra y consideran
que la gerencia no reconoce los errores honestos propios de la curva de aprendizaje o
del arduo trabajo. Los colaboradores no logran percibir un claro inters de la gerencia
por sus ideas y sugerencias, impidiendo que stos se sientan ms involucrados en su
trabajo. Esto no facilita la comprensin de lo que motiva las decisiones que toma la
gerencia, ya que comparten menos las consideraciones sobre cmo debe ser realizado el
trabajo. Cuando la gerencia anima a las personas a balancear su vida personal y laboral,
muestra inters sincero por ellos como personas y esto se asocia con la expresin que se
concreta en beneficios especiales y personalizados. Aqu la percepcin es poco
favorable. En general los colaboradores no se sienten tratados como personas en su
integridad.
Imparcialidad
Este factor arroj los resultados menos favorables de toda la evaluacin. Aqu se evala
en que medida cada empleado reconoce justicia en los mtodos adoptados por la
gerencia. Para ello evala el equilibrio en la remuneracin, ausencia de favoritismo,
ausencia de discriminacin y mecanismos de apelacin.
La variable ausencia de discriminacin obtuvo resultados destacables y opuestos a los
que lograron las dems variables. Si bien sta evala si las personas son tratadas bien
independientemente de algunas de sus condiciones como raza, gnero y edad, tambin
es cierto que nuestra propia cultura colombiana se encuentra inmersa en circunstancias
violentas tan altas, que podran hacer posible que tales tratos discriminatorios no lleguen
a ser visibles en un contexto que mantiene relaciones que maltratan basadas en
prejuicios que discriminan las personas.
Las dems variables de ste factor encontraron percepciones claramente desfavorables.
En particular ausencia de favoritismo indica que los colaboradores perciben inequidad
en las oportunidades de lograr reconocimiento, sienten un ambiente impregnado de
rumores que perturba el ambiente de trabajo, encuentran que hay favoritos y que, as,
los ascensos no siempre son dados a quienes lo merecen. En sta misma direccin se
encuentran los resultados de mecanismos de apelacin y equilibrio en la remuneracin.
Las organizaciones no parecen disponer de estrategias y mecanismos definidos a los que
se pueda apelar en caso que los colaboradores sientan que son tratados injustamente,
imposibilitando procesos efectivos de reclamos. En relacin con la remuneracin, si
bien no se encontr en algunas organizaciones un percepcin en la misma direccin de
toda la organizacin, al menos algunos sectores de ella (en cualquiera de sus niveles),
perciben que no son remuneradas adecuadamente por el trabajo que realizan.
Lo anterior seala claramente que las organizaciones requieren revisar el tema y
procedimientos sobre justicia y equidad, lo que reconocemos ya como un tema sensible
en el mbito nacional.
Orgullo

El factor evala en que medida cada colaborador se siente orgulloso por su trabajo,
analizando los sentimientos con respecto a su labor, su equipo y su organizacin.
Los resultados en este factor fueron los ms altos de toda la evaluacin. Hay claros
sentimientos de orgullo, particularmente por la organizacin, seguidos por orgullo por el
trabajo y el equipo. Se constituye as en el elemento cultural ms fuerte de las
organizaciones, que si bien puede considerarse como un recurso importante para el
mejoramiento o el cambio organizacional, ha de ser tratado con sumo cuidado, pues
cualquier abuso de l puede incluso inducir el efecto opuesto, al hacer que las personas
se sientan un tanto manipuladas en sus afectos.
Camaradera
Este factor considera el sentido de unin que tiene los colaboradores entre s, analizando
la calidad de la hospitalidad, las conmemoraciones y el sentido de familia.
Las percepciones que tienen los colaboradores en relacin con el apoyo mutuo, la
disponibilidad y cercana es muy favorable. Las personas tienden a sentirse acogidas al
ingresar en la organizacin o cambiar de rea, comparten un sentido de unin al celebrar
juntos fechas importantes, sienten que pueden contar con sus colegas y compaeros y
ser ellos mismos en su trabajo. De esta manera los colaboradores comparten alegras y
dificultades en la realizacin de su trabajo y si ello implica tambin algunos otros
aspectos de sus vidas este sentimiento se acenta, lo que facilita la percepcin de
pertenecer a un lugar especial. Esta unin hace parte de los recursos importantes para la
organizacin cuando ella participa explcitamente en su sana promocin.
En suma, resultados ms que auspiciosos, en la bsqueda de ese pas que sabemos ah,
latente. Pero no perdamos de vista que stos corresponden a las mejores empresas para
trabajar en Colombia y que sta posicin est lejos de ser un hecho casual o fortuito.
Han hecho mucho por ello y hoy tienen ms claro que nadie, que es muy largo el
camino que les falta por recorrer.
(*) Director Ejecutivo de Great Place to Work Institute Colombia.

Encuesta de Great Place To Work

Sofasa: el mejor lugar para trabajar en Colombia

Estrategias de comunicacin claras, preparacin de mandos medios y

manejar un mercadeo interno de beneficios han sido las estrategias de esta
empresa.
Por Juan Camilo Gmez www.gestionhumana.com
27 de abril de 2006
Muchas organizaciones son reconocidas en Colombia como excelentes lugares para
trabajar. Sus evaluaciones de clima y los niveles de satisfaccin de sus colaboradores las
convierten ao tras ao en objetivos del mercado laboral y con frecuencia las vemos
encabezando rankings de alto renombre y recibiendo reconocimientos por ello.
An as, en este tipo de encuestas siempre aparecen empresas que son noticia por haber
estado en el anonimato y salir a la luz pblica como organizaciones con un clima laboral
excepcional. Este es el caso de Sofasa, una compaa ensambladora de automviles con
sede en Envigado, que encabez el listado de 2005 de Great Place To Work, uno de los
ms importantes en este sentido.
Aunque es la primera vez que Sofasa participa en esta encuesta, sus programas de
gestin humana y polticas de desarrollo de personal y carrera no aparecieron de la
noche a la maana. Han ido evolucionando con la organizacin tras haber sufrido
innumerables cambios desde su fundacin en 1969.
Gestionhumana.com habl con Liliana Ocampo, gerente de servicios de personal de
Sofasa, a propsito de la sobresaliente calificacin obtenida en el listado de Great Place
To Work.
Los tres pilares de Sofasa y su historia
El hecho de que Sofasa haya llegado a la cumbre de las mejores empresas para trabajar
en Colombia, obedece a tres pilares bsicos que se han desarrollado y definido a lo largo
de las coyunturas por las que ha pasado la compaa, segn Ocampo. Estos son:
Tener estrategias de comunicacin claras y fortalecidas.
Una consistente preparacin de mandos medios.
Manejar un excelente mercadeo interno de beneficios.
Para analizar correctamente cada uno de estos, es necesario remontarnos a los inicios de
la organizacin, sus polticas y evoluciones posteriores.
Despus de una decisin del Instituto de Fomento Industrial de crear en Colombia la
primera empresa ensambladora de vehculos, la firma francesa Renault gan la
licitacin y fund Sofasa el 2 de julio de 1969, en Envigado.

En sus inicios, el incipiente proceso de seleccin, unido a la carencia de polticas

internas de administracin de personal, generaron relaciones tensas entre la
administracin y los trabajadores, las cuales desembocaron en una huelga.
Despus de el paro se realizaron cambios que permitieron a la organizacin evolucionar
hacia la definicin de unas polticas claramente establecidas, dentro de las cuales se
destaca la entrega de beneficios con contenido social, que hoy generan una serie de
programas y estrategias lideradas por el mismo presidente de la compaa.
Comenz entonces lo que se llam una nueva empresa, con relaciones cordiales,
respetuosas, unos jefes que hacen una gestin administrativa basados en una estrategia
social y humana de cara a la gente, agreg Ocampo.
La clave es un trabajo persistente y consistente en el tema de cultura y de
mantenimiento de unas polticas claras con la compaa.
A la fecha, estos cambios constantes generaron en los trabajadores un sentido de
pertenencia excepcional, gracias a la apertura de canales de comunicacin, una
constante capacitacin de los mandos medios y un fomento permanente de los
beneficios que Sofasa ofrece a la totalidad de sus empleados.
Filosofas en empresas de productos tangibles
Comnmente, las reas de gestin humana de las organizaciones encaminan sus
estrategias de comunicacin de valores amparndose en discursos sobre intangibles. As,
venden la idea de un lugar ideal, un bienestar personal, un desarrollo profesional, etc.
Este mensaje se transmite fcilmente cuando el negocio de la empresa obedece a
servicios o intangibles, pero la situacin se complica cuando se trata de una
organizacin que vende productos fsicos.
En Sofasa, las comunicaciones juegan un papel fundamental, pues vender filosofas en
una empresa netamente manufacturera no es tarea fcil, ms cuando sus empleados
estn acostumbrados a ver su trabajado reflejado en un producto tan visible como un
automvil.
Uno de los factores que caracteriza a esta organizacin es su arraigada poltica de
talento humano. Se preocupan constantemente por acondicionar todo tipo de propuestas
al estilo empresarial de Sofasa, dejando de lado los convencionalismos, los lugares
comunes y las frases clich.
De esta forma, adoptan su filosofa de valores en un documento y un mtodo llamado el
Sistema Integral de Relaciones, SIR.
(El SIR) pretende reforzar una filosofa de trabajo que ha sido fundamental en la
consolidacin de ese estilo particular y exitoso de administracin que tiene Sofasa. No
es gratuito que los visitantes nacionales y extranjeros, sean parte de la industria
automotriz o no, manifiesten siempre la misma sorpresa que se traduce en admiracin
por percibir un ambiente de trabajo clido, humano y socialmente agradable.
Particularmente, creo que esto se da porque se conjuga el esfuerzo por cumplir con las

normas establecidas para lograr el bienestar de la gente y ese algo que es difcil de
concretar en una palabra, pero que podra llamarla calidez humana, en donde existen
tres reglas claras de juego: el respeto, la participacin y el reconocimiento, agreg
Ocampo.
Esta filosofa organizacional los ha llevado a fomentar efectivamente la comunicacin
cara a cara. Ven en los sistemas tecnolgicos un soporte, pero no el nico camino.
No queremos llegar al sndrome de yo pas el mail, de yo pegu en la cartelera. Aqu
tenemos una estrategia muy sencilla: somos 1.325 trabajadores y cada jefe responsable
de unidad no tiene ms de 25 operarios bajo su mando. Esto permite que el reporte sea
un cara a cara diario, fcil y sin exceso de caciques. La comunicacin en el 90% de las
posibilidades es cara a cara y abierta, explic la funcionaria.
As mismo, permiten que la informacin relacionada con ganancias de la empresa,
produccin y utilidad neta y operativa sea conocida por el cien por ciento de sus
trabajadores.
Este sistema de dilogo abierto y personalizado, segn la ejecutiva, ha sido en buena
medida el camino para lograr un sistema de comunicacin que lograra conectar entre s,
y de manera exitosa, a todos los miembros de la empresa.
La participacin Kaizen y SIS
Otro de los aspectos que convierte a Sofasa en un excelente lugar para trabajar es el alto
nivel de participacin, el cual es fomentado en la totalidad de sus colaboradores. En este
sentido, la compaa maneja dos sistemas de mejoramiento continuo: el Kaizen y el
Sistema de Ideas y Sugerencias.
El Kaizen convoc el ao pasado (2005) a 402 trabajadores de la planta de produccin
y 72 administrativos, aproximadamente. Los operarios se renen bajo un tema de
inters, ellos mismos lo analizan, comandados por un ingeniero de la planta de
produccin que da todo el apoyo metodolgico y tcnico. Al final del ao los
trabajadores exponen sus trabajos sobre un tema de calidad, productividad, costos, salud
ocupacional o gestin ambiental, en el que trabajaron de manera permanente durante
todo el ao con un grupo de trabajo afn. Cuando se termina la convencin Kaizen, el
presidente generalmente se despide as: Me quito el sombrero, porque los expertos son
ustedes
Los beneficios de este tipo de sistemas de participacin se ven reflejados en los
informes anuales. En 2005, Sofasa logr ahorrar 886 millones de pesos por este
concepto, de los cuales 200 fueron reinvertidos en reconocimientos y premios para los
trabajadores por su trabajo Kaizen.
Compensacin en el mejor lugar para trabajar
La organizacin tambin est incursionando en el tema de la compensacin variable,
con una estrategia de remuneracin atada a la utilidad operativa de la compaa. As,
una parte de las ganancias de la empresa es distribuida entre el total de sus

colaboradores, con lo que fomentan su filosofa de trato igualitario y beneficios

equitativos, independientemente de los resultados individuales.
Este sistema es considerado como un pacto entre socios, donde queda claro que si la
empresa gana es porque ha contado con el concurso de todos, y en esta medida
recompensa. Es un gana-gana, propio de una relacin transparente, afirm la
funcionaria.
Aunque el tema de la compensacin variable suele ser uno de los mayores atractivos de
muchas organizaciones listadas en los rankings de Great Place To Work, Sofasa
considera que el reconocimiento a la labor de sus empleados ocupa un lugar ms
importante que las mismas bonificaciones.
La Responsabilidad Social Empresarial comienza por casa, y en este sentido Sofasa
tiene claro el concepto de compensacin ligada a participacin y reconocimiento,
agreg Liliana Ocampo.
Desarrollo de carrera individualizado
Uno de los fuertes de Sofasa, en comparacin con otras empresas del mercado laboral
colombiano, radica en los niveles de desercin mnimos que manejan. El 98% de sus
empleados, segn la encuesta de Great Place To Work, se siente orgulloso de hacer parte
de la compaa.
Esto obedece en parte a los esfuerzos que hace la organizacin por adelantar un proceso
de desarrollo de carrera con todos sus colaboradores.
Para desarrollar estos procesos, cuentan con un Comit de Carrera, conformado por el
comit ejecutivo y dirigido por la Direccin de Recursos Humanos, el cual disea
planes profesionales para sus empleados, en llave con el PID (Plan Individual de
Desarrollo), que consiste en hacer un seguimiento constante a los trabajadores desde el
momento en el que ingresan a Sofasa.
El objetivo de estas estrategias no es slo el de beneficiar a largo plazo a sus empleados
con un desarrollo de carrera definido, sino tambin alinear los planes de sucesin de la
organizacin, de cara a una planeacin previamente estructurada. Esto es, que ante una
desvinculacin, el cargo no sea ocupado por criterios de antigedad o caprichos de la
gerencia, sino que obedezca a un mapa individual que cada colaborador tiene, en el que
se identifican claramente las competencias que desarrolla para ocupar determinado
puesto, de acuerdo con las necesidades de la organizacin.
De la mano de esta poltica, se adelantan capacitaciones para los empleados en Francia
y Japn, formacin en idiomas y procesos de aprendizaje tcnicos, para reforzar el
direccionamiento del PID.
La relacin con las casas matrices permite que haya un intercambio permanente para
nuevos proyectos, desarrollar nuevas tecnologas e intercambios con nuevos
proveedores. Esa es fundamentalmente la razn por la cual un gran nmero de
trabajadores tiene un desarrollo de carrera tambin basado en experimentaciones fuera

del pas. Incluso se dan capacitaciones a operarios en Francia y Japn, explic la

funcionaria.
Buscando el punto de equilibrio
Las demandas operativas de Sofasa requieren muchas veces de horarios extendidos de
trabajo. Segn Ocampo, a diferencia de muchas organizaciones, no pueden darse el lujo
de apagar los equipos a las 5:00 p.m. e irse todos a sus casas. Por esto, la empresa busca
espacios ldicos que promuevan un balance entre la vida laboral y personal de sus
empleados.
El primer valor de Sofasa dice: trabajamos en un ambiente clido y retador en
el que se asumen riesgos. Entonces el manejo del tiempo no es un tema fcil
La compaa cuenta con instalaciones deportivas acondicionadas para que 800
trabajadores participen en la prctica de 14 disciplinas llamadas Olimpiadas Sofasa,
las cuales se desarrollan en horarios que permiten la participacin de sus dos turnos de
trabajo.
El equilibrio tratamos de garantizarlo propiciando al interior de la compaa otras
actividades extra-laborales que los inviten a ellos a salir temprano de la oficina. Uno de
nuestros turnos de trabajo comienza a las 5 de la maana y termina a las 2:30 de la
tarde. A las 3:00 p.m. ya hay actividades con profesores en las diferentes disciplinas,
agreg Ocampo.
Adicionalmente, cuentan con espacios de esparcimiento para los familiares de los
empleados. Un grupo enfocado a los adolescentes, por ejemplo, envi al hijo de un
operario a un encuentro mundial de lderes en Costa Rica, patrocinado enteramente por
Sofasa.
El xito de estos programas radica en que no envan invitaciones masivas para las
actividades, sino que segmentan a sus colaboradores en grupos diferentes. Segn la
ejecutiva nunca llegamos a lugares comunes, siempre buscamos prcticas propias
desarrolladas aqu, o que vengan de otro lado y ac las tropicalizamos. No hay espacio
para los lugares comunes, eso hace que la gente voluntariamente disfrute de las cosas
que ofrece la compaa, porque se sienten propias.
El retorno de estas actividades es tener gente satisfecha, que t hagas una encuesta de
clima y se refleje ese amor y ese agradecimiento que la gente siente por la empresa, que
t pases por la planta y veas a la gente feliz, haciendo su trabajo y hablando de temas
como deportes, como el curso que se les dio el fin de semana. Con seguridad estas
actividades se hacen en otras empresas, pero nosotros lo manejamos con la fuerza que
requiere un programa de mercadeo interno de beneficios, explic Ocampo.
El reto de seguir en la cima
Despus de haber participado por primera vez en el listado de Great Place To Work y
haberlo encabezado, los ojos del mercado laboral colombiano estn puestos en las
futuras evaluaciones de clima de Sofasa.

La meta de la organizacin es participar en la versin 2006 de este ranking y ubicarse

nuevamente en un puesto preferencial, pues lo consideran una certificacin, de cara a
las dems empresas en Colombia.
Nosotros nos evaluamos al interior de la empresa y los resultados fueron muy buenos.
Cuando decidimos llevar esto afuera para medirnos a la luz de parmetros mundiales,
los resultados fueron igualmente buenos. Eso nos llena de satisfaccin. En palabras del
Presidente de Sofasa, cuando una empresa es reconocida como la mejor, descubre que
no est recibiendo un premio, sino aceptando un compromiso, y es un eslogan que
manejamos (...) Ideal si volvemos a quedar entre los primeros lugares, pero ms que
aparecer en un listado nos interesa qu se huele aqu, que se siente y cmo manifiestan
los trabajadores el amor por la compaa, concluy Ocampo.

Nmero uno en Great Place to Work

Sofasa: el mejor sitio para trabajar en Colombia, de nuevo

Uno se sorprende de la calidad de las transformaciones que se pueden

lograr cuando sencillamente se da un espacio para que una persona
plantee su conocimiento.
Por Juan Camilo Gmez www.gestionhumana.com

Por segundo ao consecutivo, Sofasa fue considerada la mejor empresa para trabajar en
Colombia, segn los resultados arrojados por Great Place to Work Institute.
La organizacin, ensambladora de automviles con sede en Envigado, desarroll en este
ltimo ao polticas especficas que contribuyeron a la mejora del clima laboral, lo cual
llev a sus colaboradores a darle una calificacin sobresaliente.
Gestionhumana.com habl con Mauricio Pino Ocampo, director encargado de RR.HH.
de la compaa, quien habl sobre las nuevas polticas de capital humano, el balance
vida-trabajo, la participacin constante de los trabajadores en la mejora de polticas y
procesos y la formacin de sus lderes.
Cules fueron las polticas que Sofasa implement en el ltimo ao para llevarlos
nuevamente a recibir este reconocimiento?
Cuando nos ganamos el premio de Great Place to Work el ao pasado los resultados
fueron muy altos, incluso cuando hacamos la evaluacin pensbamos que el hecho de
mantenernos ya significaba un gran reto para la compaa, pero bsicamente lo que
hicimos fue seguir configurando las estrategias sobre las cuales creemos.
Bsicamente, son trabajar en una motivacin muy fuerte sobre la gente, en un
acompaamiento directo con ellos, reconocer todos los esfuerzos que hacen, permitir
que los trabajadores participen en la generacin de ideas y cambios y dar la oportunidad
de que a travs de sus ideas la compaa pueda seguir mejorando.
El ao pasado, con este enfoque de motivacin que trabajamos, podramos decir que
hubo tres grandes cosas:
La primera, una consolidacin de un sistema que denominamos el SIR (Sistema Integral
de Relaciones), que bsicamente establece que el superior es jefe para todo. Eso quiere
decir que el papel de recursos humanos es de consultor y asesor, y es el jefe quien
realmente est al frente de la administracin del recurso humano, pendiente de todas las
inquietudes, necesidades, de dar orientacin, formacin, acompaamiento, de hacer
reconocimientos y facilitar todos los procedimientos de ideas que tengan los
trabajadores.
Durante todo el ao trabajamos en darles a los jefes formacin en este sistema, que es
una estrategia que venimos trabajando desde hace mucho tiempo pero desde el ao
pasado venimos gestionando con mucha ms fuerza, informando a todos los jefes,
especficamente a los jvenes.

Frente a eso desarrollamos un programa que denominamos profesionales en

entrenamiento. Bsicamente, decamos que nuestra cultura es muy fuerte y
necesitbamos desarrollar un programa de conocimiento que permitiera que las nuevas
personas que iban a ejercer cargos profesionales en la compaa tuvieran un dominio
especfico.
Fue as como transformamos nuestra induccin en un programa de un ao, con 14
mdulos, que forma los jefes en lo relacionado con el conocimiento de la organizacin,
los procesos industriales, pero sobre todo haciendo mucho nfasis en cul es nuestra
cultura.
De esa manera, las personas que ingresan a la compaa pasan un ao por esos 14
mdulos y al final tenemos una graduacin. El ao pasado tuvimos el primer grupo que
sali graduado de este programa. Hoy, dentro de ese programa, tenemos ms de 80
personas que estn realizando el esquema.
Segundo, otro enfoque que trabajamos es la preocupacin por el bienestar de nuestros
trabajadores, y eso lo demuestra el lanzamiento de nuestro pacto colectivo, que el ao
pasado lanzamos a tres aos. Es nuestro octavo pacto colectivo, pero el primero a tres
aos (2006-2009).
Tras el lanzamiento, vimos gratamente que fue firmado por el 100 por ciento de
nuestros trabajadores en menos de dos horas. Eso significa que existe una gran
confianza en lo que la empresa plantea como esquema de contratacin colectiva. Existe
muchsima credibilidad y, efectivamente, se han hecho estudios profundos para mejorar
los beneficios tanto en cobertura como en nivel. Eso lo perciben nuestros empleados
como un reflejo real de la preocupacin de la compaa por su bienestar.
El tercer punto fue una gran consolidacin de los esquemas de participacin. El ao
pasado tuvimos un gran crecimiento de estos programas, que son bsicamente dos:
1. El sistema Kaizen de mejoramiento continuo, en el cual un grupo de personas, se
rene a trabajar durante ms o menos nueve meses sobre un proyecto especfico y al
final presenta su trabajo. El ao pasado tuvimos un crecimiento muy positivo: 82 grupos
operativos y 38 grupos administrativos. Eso suma 120 grupos con ms de 586 personas
pensando en el mejoramiento continuo de la compaa. Eso nos dio aportes muy
significativos y nos ayud a consolidar esa cultura que es tan importante a nivel de
participacin.
2. El otro sistema es el SIS (Sistema de Ideas y Sugerencias), que bsicamente
promueve aquellas pequeas ideas que son de carcter individual y que pueden ser
llevadas a cabo por el trabajador. Este sistema no premia una sugerencia, lo que premia
es que esa idea sea llevada a cabo. Gratamente, el ao pasado tuvimos un resultado muy
positivo y alcanzamos 11142 ideas implementadas. Esto significa que alcanzamos un
promedio de 11,7 ideas por persona, incluso supera el objetivo que nos habamos
planteado. Eso demuestra que la gente tiene un gran compromiso y por el hecho de que
generemos un espacio, el resultado es enorme.
Al interior de la compaa tenemos una filosofa: aqu no tenemos gente para trabajar y
otra para pensar, aqu todos trabajamos y todos pensamos. Esa filosofa es la base de

nuestros sistemas de participacin y es por eso que tenemos resultados tan positivos,
tanto para la compaa como para los trabajadores, ya que estos sistemas dan a las
personas beneficios econmicos y de crecimiento personal.
Precisamente, la reunin Kaizen de Sofasa se est convirtiendo en un ejemplo muy
grande de participacin de los colaboradores en la gestin de las empresas, pero al nivel
que ustedes lo estn manejando ya es muy superior. Qu tienen para decir a las
empresas que desean iniciar este tipo de procesos?
Definitivamente, el primer paso en el xito de un programa de estos es el compromiso
de la alta direccin con el apoyo de un sistema que le permita a los trabajadores que sus
ideas sean implementadas.
La clave de este proceso para nosotros ha sido desde el principio un gran compromiso
de la direccin, creer en este sistema y dar todo el soporte, y no solamente econmico,
porque a la actividad hay que darle un reconocimiento. Por ejemplo, a los trabajadores
que laboran a nivel operativo les pagamos las horas extras para que desarrollen estas
actividades.
Segundo, es importante dedicar un dinero para tener personas encargadas de motivar el
esquema. Tener personal en toda la organizacin, gente formada, que est preparada
para facilitar el proceso de estos grupos y tener personas dispuestas a animar la
actividad y facilitar las ideas de los trabajadores, ya que surgen ideas muy buenas,
sorprendentes, pero si no son facilitadas por expertos o por personas que conozcan la
organizacin y ayuden a eliminar las barreras que se puedan presentar, sencillamente
esas ideas se quedan en el papel.
Hablaba sobre la capacitacin que estn llevando ahora, con ms mdulos, ms tiempo.
El ao pasado Sofasa manejaba una formacin en el exterior para algunos empleados,
esto lo estn conjugando de alguna manera?
En nuestra capacitacin ese es solo un esquema de lo que trabajamos a nivel de
formacin. Tenemos que desarrollar un programa de competencias muy fuerte, ya que
nuestra organizacin est en un entorno supremamente competitivo.
Es por eso que estamos trabajando en formar a nuestra gente a nivel de un concepto de
internacionalizacin, es decir, que desarrollen una segunda y tercera lengua. Hablar
ingls y francs son requisitos para trabajar en Sofasa.
Adems, un esquema de formacin corporativa que refuerce los jefes desde el punto de
vista de la perspectiva del acompaamiento de sus equipos, bajo la filosofa del
Coaching, un trabajo especializado en las reas tcnicas, en el cual las personas tienen
formacin en el pas y en las casas matrices, sobre aspectos tcnicos que les permitan
seguir creciendo en el dominio de esas herramientas.
Al interior de la compaa tenemos un esquema de proyectos. Cuando aparece una
nueva actividad desplazamos ah a todas aquellas personas que son muy buenas, para
darles la oportunidad de conocer la casa matriz. Eso va generando movilidad, por lo que
requerimos que aquellas personas que van a reemplazar a quienes se van a esos

proyectos deban estar formadas. Hay una exigencia muy fuerte, permanente, sobre el
desarrollo de las competencias de nuestra gente en todos los aspectos.
Al nivel de los operarios, el ao pasado logramos consolidar un esquema que se
denomina Escuelas de Destreza, que busca que nuestros operarios desarrollen
habilidades especficas en la concepcin de los tipos de operacin que se desarrollan, y
para eso cada ao, como mnimo, la persona debe pasar un da por la Escuela de
Destreza.
Tenemos instructores especficos dedicados a cada Escuela, de tal manera que los
operarios permanentemente, as tengan 25 30 aos en la compaa, van a pasar por
esta Escuela. En este tema invertimos en 2006 ms de 1620 millones de pesos en
formacin.
Otro de los aspectos que se tiene muy en cuenta al momento de calificar una empresa
como un gran lugar para trabajar en el pas es el tema de balance entre vida y trabajo.
Pero muchas veces esto no se puede gestionar fcilmente en empresas como Sofasa,
pues tienen plantas de produccin que funcionan 24 horas. Cmo manejan ustedes el
tema de balance vida-trabajo?
Tiene toda la razn, especficamente porque a partir de julio comenzamos a trabajar tres
turnos en la planta. Realmente, es uno de los puntos que para el equipo de recursos
humanos se convierte en una preocupacin y hace que tengamos que estar pensando en
nuevas estrategias para afrontar esta situacin.
Bsicamente, nosotros motivamos a nuestro personal para que labore en la jornada
especfica, que no se extienda ms all de algo que sea normal y racional. Fomentamos
que las personas no acumulen periodos de vacaciones para que puedan tener un
descanso normal. Tenemos un sistema de vacaciones colectivas y tratamos que la
mayora de la gente salga en este periodo.
Uno de los aspectos ms importantes es que realmente nos preocupamos porque la
familia del trabajador pueda tener una oportunidad de interactuar. Es por eso que los
invitamos permanentemente. Tenemos programas dedicados a las esposas y a los hijos
de los trabajadores y contamos con una unidad deportiva muy completa (cancha de
ftbol, baloncesto, tejo, tenis, piscina, jacuzzi, sauna, dotacin completa de gimnasio,
saln de aerbicos, saln de yoga). Promovemos que las personas disfruten en familia
estos espacios.
Desde la ltima entrevista que gestionhumana.com tuvo con funcionarios de Sofasa
hace un ao, han adelantado muchos cambios en RR.HH. Qu planes tiene la empresa
para 2007?
2007 para Sofasa, a nivel de recursos humanos, significa un gran reto. El hecho de que
hayamos obtenido este resultado por segundo ao consecutivo para el equipo se
convierte en una gran responsabilidad. Un resultado que es reforzado por el que fue
obtenido a nivel de la Encuesta de Compromiso y Calidad del Management a nivel
Renault, donde tambin obtuvimos un gran reconocimiento.

Para nosotros la calidad es una obsesin y siempre nos comprometemos con las causas
de la organizacin. Es por eso que este ao el programa de recursos humanos ser
mucho ms consolidado en lo que se refiere a la parte social.
Vamos a invertir ms de 4.200 millones de pesos en todo lo que es contribuciones
sociales, que bsicamente se traduce en bienestar para el trabajador, beneficios, auxilios,
salud, alimentacin, transporte, deporte, acompaamiento, trabajo social y en toda la
concepcin de seguridad industrial, aseo, bienestar e imagen de los puestos de trabajo.
Eso significa tambin que nosotros tenemos un gran reto, para ir ms all en el
mejoramiento de los puestos de trabajo, en avanzar en los esquemas de ergonoma que
mejoran la calidad y el confort de nuestros trabajadores.
Obviamente, el resultado y compromiso de nuestros trabajadores, que nos calificaron
con un 99% de satisfaccin, implica que nuestros programas deben ser analizados a
profundidad para decir cules aspectos y en cules reas an no estamos en ese nivel de
excelencia. Todo el equipo de recursos humanos est en este momento haciendo esos
anlisis, para identificar en cules reas y puntos especficos debemos hacer
transformaciones.
Este ao tambin ser la consolidacin de un esquema a largo plazo a nivel de recursos
humanos, consolidando temas como el de comit de carrera, gestin de carrera y
movilidad del personal, de tal manera que exista una estructura mucho ms fuerte en los
programas que ya venimos desarrollando y que requieren establecer una mayor
consolidacin.
Tambin vamos a establecer una muy fuerte relacin entre lo que es la motivacin del
personal y el desempeo con el reconocimiento de ese desempeo. Es por eso que este
ao tendremos programas muy fuertes a nivel de la gestin individual, entrevistas de
desempeo, sistemas de reconocimiento con bonificaciones en muchos niveles de la
organizacin y reconocimientos por resultados.
En trminos generales, solo mantener estos resultados se convierte en un gran reto, pero
igual tenemos estos planteamientos. Hay un alto compromiso para que nuestro sistema
de management se mejore mucho ms, estamos convencidos de que para lograr el xito
en un sistema como estos uno de los pilares fundamentales son los niveles de trabajo
con los jefes.
Algo muy llamativo de la ceremonia de entrega del reconocimiento de Great Place to
Work fue que ustedes dijeron que eran reconocidos tambin como la mejor empresa
para trabajar en el mundo, dentro de las filiales de Renault. Cmo obtuvieron este
reconocimiento?
Yo dira que este es el resultado de todo el trabajo que se ha hecho a lo largo de la
historia. Esto no es un trabajo de un ao, sino un consolidado de toda la filosofa, de los
principios en los cuales cree Sofasa, que se vieron reflejados en esta encuesta, porque el
compromiso del personal estuvo en un 99%.
Se trata de un liderazgo muy fuerte y consolidado, que fue calificado por las personas
con un 99%, en tener una claridad en los objetivos, que permita que toda la

organizacin conozca hacia dnde se est trabajando, cul es la gran meta y cules son
las estrategias que se van a desarrollar. Eso fue calificado con un 99% de claridad y
permite que la gente tenga una visin de hacia dnde ir y dnde enfocar su energa.
Tambin nos dieron un 98% de calidad del management, eso quiere decir que hay una
preocupacin permanente por formar a los jefes y por mantenerlos actualizados con la
aplicacin de la cultura de Sofasa y un sentido de orientacin al cliente tanto hacia el
exterior como hacia el interior, de tal manera que siempre se estn evaluando los
procesos, midiendo la calidad del servicio, nos preocupamos porque cada beneficio y
accin impacte en un proceso especfico con los trabajadores.
Sofasa se est convirtiendo en un ejemplo de empresa a nivel nacional y a raz de
trabajos como el realizado por el Great Place to Work Institute las empresas se estn
preocupando cada vez ms por el clima y por la cultura. Cules son los puntos clave
que usted tiene para decirle a estas empresas?
El primer punto, yo dira que al igual que los sistemas de participacin, es el tema del
compromiso con la gente. Se requiere que la alta gerencia est involucrada, que no sea
slo un trabajo de recursos humanos.
En Sofasa cuando usted entra puede sentirlo. Cuando usted pasa, automticamente lo
van a saludar, independientemente de que lo conozcan o no. Existe un ambiente de
trabajo clido y ese es el fruto de lograr que desde un principio todo el personal
administrativo est involucrado en este tema. Esto es un factor clave y no solamente un
discurso. No se trata de decir que estamos comprometidos, sino son los actos a travs de
los jefes los que le van a demostrar a la gente estas cosas.
Lo segundo es crear canales y medios para orientar a la gente, darle informacin,
comunicar la estrategia y lo que est pasando a la organizacin. Cuando la gente est
informada y tiene claridad en los objetivos, se compromete de una forma mucho mayor
que cuando no tiene idea y resuelve sus inquietudes a travs de los pasillos y las
informacin que llega por el correo de las brujas.
Eso es de doble va, tambin hay que dar espacios para que la gente se comunique,
plantee sus inquietudes, sus ideas. Generar sistemas de participacin es un factor clave,
uno se sorprende de la calidad de las transformaciones que se pueden lograr cuando
sencillamente se da un espacio para que una persona plantee su conocimiento.
Nosotros tenemos gente que piensa en mejorar los procesos y tenemos ingenieros para
eso, pero todos los operarios piensan en eso. Entonces, generar espacios que permitan
que las personas planteen sus ideas, que sean acompaados, que les ayudemos a
implementar sus ideas, es un factor fundamental.
Otra cosa importante es generar confianza. El preocuparse por los beneficios de la
gente, sinceramente, por generar los procesos. No se trata solamente de que la empresa
tenga que hacer todo el trabajo y sentarse a trabajar con la gente, por el contrario, el
escucharlos genera una base de ideas sobre la cual se puede construir claramente, y
obviamente, pues todo este tema requiere que la gente lo conozca, que sepa qu est
pasando con los beneficios, cmo la organizacin est definiendo la estrategia social,

que sepa hacia dnde est orientando su estrategia de recursos humanos, que sepa si
efectivamente esos beneficios se estn dando.
En resumen: un compromiso muy claro de la alta gerencia, el permitir la generacin de
sistemas de participacin, una formacin en el mejoramiento de las habilidades los
jefes, una estrategia de comunicacin clara y fuerte, y una preocupacin por el
mejoramiento de los beneficios y el marketing de los mismos, yo dira que son unos
primeros aspectos que cualquier empresa puede gestionar para empezar a trabajar por un
buen camino.

Las mejores empresas para trabajar en Colombia recibieron reconocimiento

Sofasa, por segundo ao consecutivo encabez el listado, seguida por

Colombiana Kimberly Colpapel, Almacenes xito, Rhom & Hass y
Proteccin.
Por gestionhumana.com
13 de diciembre de 2006
Las 25 mejores organizaciones para trabajar en el pas fueron reconocidas por el
instituto Great Place To Work (GPTW) y la Revista Dinero, el 12 de diciembre de 2006.
Dentro de las novedades se destac el primer puesto, ocupado por segundo ao
consecutivo por Sofasa, ensambladora y distribuidora de vehculos Renault y Toyota, la
aparicin de una caja de compensacin (Compensar) por primera vez en la historia de la
encuesta en Colombia, y la figuracin, tambin por primera vez, de una empresa
pblica: Proexport.
A diferencia de los listados presentados en aos previos, en esta versin el Top 25 fue
ocupado por organizaciones nacionales en casi un 50 por ciento, hecho destacado por
las directivas de Great Place To Work.
Este es el listado de las 25 empresas:
1. Sofasa
2. Colombiana Kimberly Colpapel
3. Almacenes xito
4. Rohm & Hass
5. Proteccin
6. Suramericana de Seguros
7. Suratep
8. Productos Roche
9. Interbolsa
10. Belstar
11. Telefnica Mviles Colombia Movistar
12. Bancolombia
13. Microsoft
14. Petrobrs
15. Compensar
16. Wyeth Consumer Health Care
17. McDonalds
18. Construcciones el Cndor
19. Proexport
20. Yanbal
21. Leasing Colombia
22. Diageo Colombia
23. Susalud
24. Goodyear
25. Laboratorios Wyeth

Great Place To Work emite este listado anualmente. La organizacin tiene presencia en
29 pases y lleva cerca de dos dcadas adelantando investigaciones relacionadas con el
clima laboral.
Para esta versin, la evaluacin fue contestada por los colaboradores de 73 empresas,
para un total que supera los 100.000 empleados.
La investigacin del Instituto se centra en aspectos como desarrollo, imparcialidad,
reconocimiento, equilibrio entre la vida personal y laboral y los valores de la
organizacin.
La encuesta es contestada por los trabajadores sin ninguna intervencin de los
directivos.