NEGOCIACIN

I. Concepto
Una negociacin es un encuentro de dos o ms partes que a tratar de encontrar una
solucin a su conflicto.
Las partes pueden estar asistidas por un tercero neutral llamado mediador (estamos en
un proceso de mediacin pblica o privada) o por un conciliador, para conflictos laborales.
En todos estos mbitos de negociacin amistosa el abogado podr utilizar este mtodo de
negociacin, que aqu proponemos y explicamos brevemente, como una herramienta eficaz
en la prestacin de sus servicios profesionales.
En el mundo se negocia todos los das: discutir un aumento con el jefe, ponindose de
acuerdo sobre el precio de una casa, dos esposos ponindose de acuerdo sobre dnde ir a
comer, dos amigos planeando un negocio en comn, dos polticos acordando la limitacin
de armas nucleares. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayora de las
decisiones se toman mediante negociacin, y aun cuando dos personas estn en juicio,
muchas veces se negocia un acuerdo antes de la sentencia.
Aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias para negociar
muchas veces dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, o las tres cosas a
la vez.
1. El mtodo de negociacin de Harvard
Este sistema, basado en principios desarrollados en el Proyecto de Negociacin de la
Escuela de Harvard, consiste en decidir los problemas (cualquiera que stos sean) segn
sus mritos (tambin llamados principios o intereses), en lugar de decidirlos mediante un
regateo.
Este mtodo sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que el
conflicto de intereses debe resolverse con base en un criterio justo. Basado en estos
principios, ensea a separar a las personas del problema: permite ser duro para los
argumentos y el problema en s mismo, pero al mismo tiempo ser suave con las personas.
No emplea trucos ni poses.
Le permite obtener sus derechos y ser decente a la vez, protegindolo contra aquellos
que estaran dispuestos a sacar ventaja. Cualquiera puede usar este mtodo.
Cada negociacin es diferente pero los elementos bsicos del mtodo no cambian.
Y si el otro descubre nuestra estrategia, nuestro mtodo, en vez de ser ms difcil
negociar, ser ms fcil.
Qu pasa cuando se usan estrategias tradicionales?
1) Cuando se discute con base en posiciones, se producen acuerdos insensatos e
ineficientes, y se pone en peligro la relacin entre las partes. Adems, cuando las partes
son muchas es an ms difcil llegar a un acuerdo si stas estn centradas en sus
posiciones.
Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, o cada parte tiene sus electores, sus
superiores, juntas directivas o comits a los que debe responder. Es difcil cambiar una
posicin, mxime cuando los participantes adicionales son superiores quienes, an no
estando presentes en la mesa, deben dar su aprobacin.
Un acuerdo es sensato cuando dentro de lo posible satisface los intereses legtimos de
ambas partes, resuelve el conflicto de intereses con equidad, es durable el acuerdo, y tiene

en cuenta los intereses de la comunidad.

Durante la presidencia de Kennedy, los EE.UU. y la URSS entraron en conversaciones
sobre la prohibicin de ensayos nucleares. La negociacin lleg a un punto crtico cuando
las partes quisieron establecer el nmero de inspecciones anuales que se permitiran
mutuamente hacer en el territorio propio para investigar movimiento ssmicos sospechosos.
EE.UU. insista en diez y la URSS slo aceptaba tres inspecciones. As se rompieron las
negociaciones, porque las partes se quedaron encerradas en sus posiciones. No intentaron
disear un procedimiento de inspeccin que pudiera conciliar el inters de los EE.UU. en la
verificacin con el deseo de ambos pases de mantener las intrusiones a un nivel mnimo.
Cuanta mayor atencin se dedica a las posiciones, ms difcil es el acuerdo y menos
atencin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
El mtodo de negociacin segn posiciones puede ser duro o suave.
Se puede elegir ser un negociador suave cuando se piensa que las partes son amigos, el
objetivo es lograr un acuerdo, cuando se confa en los otros, se hacen ofertas, se da a
conocer la ltima posicin, se insiste en lograr un acuerdo, se trata de evitar el
enfrentamiento, y se cede ante la presin.
Se puede elegir ser un negociador duro cuando se piensa que las partes son adversarios,
el objetivo es la derrota, se desconfa de los otros, amenaza, engaa respecto a su ltima
posicin, y aplica presin.
Si se es suave, frente a un duro se puede llegar a perder hasta la camisa. Si se es duro,
se puede llegar a un acuerdo prudente.
El juego de la negociacin se da en dos niveles:
- Nivel uno, la negociacin trata lo esencial: el aumento del salario, el precio del alquiler,
etc.
- Nivel dos, se refiere a la manera de negociar, a las reglas del juego, reglas de
procedimiento: es un juego sobre un juego (un meta-juego).
La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versin suave o la dura de la negociacin
basada en posiciones es: ni lo uno ni lo otro. Cambie de juego.
El Proyecto de Negociacin de Harvard desarrolla una alternativa, un mtodo para producir
resultados prudentes, en forma eficiente y amistosa: es el mtodo segn intereses.
1.1. Elementos
Este mtodo puede definirse en torno a cuatro elementos bsicos:
a) Las personas: hay que separar las personas del problema. Los participantes
deben verse a s mismos trabajando en comn para resolver el problema, y no atacndose
mutuamente. Para poder separa ambas cosas, hay que trabajar con las percepciones que
cada parte tiene, tratar de comprenderlas, ponindose en el lugar del otro: esto ser un
beneficio porque reducir el margen del conflicto. (El propietario del inmueble sobre el cual
se est negociando un nuevo contrato puede percibir que con el aumento de otros costos,
l necesita un mayor ingreso, y que no ha subido el alquiler por mucho tiempo. El inquilino
puede percibir que el alquiler ya es demasiado alto y que con el aumento de otros costos, l
no puede pagar ms por su vivienda. El dueo puede pensar que el inquilino tiene un
equipo de sonido que lo vuelve loco, y ste pensar que es un buen inquilino porque no tiene
perros ni gatos. Y as al infinito.) Tambin es til permitir que las emociones se hagan
explcitas, que las partes las expresen ello resalta la seriedad del problema, se libera el
peso de las emociones no expresadas, y las partes van a estar mejor dispuestas a trabajar
en la solucin del problema. Es bueno que cada parte, a su turno, se desahogue obteniendo

un gran alivio psicolgico. Frente a los problemas de comunicacin, muy frecuentes entre
las personas, hay que escuchar bien, para comprender las percepciones, sentir las
emociones y or lo que los otros tratan de decir. Mientras se escucha al otro no hay que
estar pensando en la respuesta porque uno puede perderse lo que el otro dijo y no habr
comunicacin. Hay muchas tcnicas para comunicarse mejor, desarrolladas por este
Proyecto. Es til crear una relacin de trabajo con la otra parte, o el otro negociador, antes
de que empiece la negociacin, tratando de conocer y averiguar qu le gusta o le disgusta,
encontrarse informalmente, llegar temprano y quedarse un tiempo cuando la reunin
termin. Es ms fcil una negociacin con alguien conocido (colega, amigo, compaero)
que con un desconocido, a quien puede atribuirse intenciones diablicas.
b) Los intereses: concntrese en los intereses las preocupaciones subyacentes
y no en las posiciones.
Piense en la historia de dos hombre que estn peleando en una biblioteca. Uno de ellos
quiere abrir la ventana y el otro quiere la ventana cerrada. Discuten sobre qu tan abierta:
apenas una rendija, la mitad, tres cuartos: ninguna solucin satisface a ambos. Entonces
llega la bibliotecaria y le pregunta a uno por qu quiere abrir la ventana. Para recibir
aire freso, contesta, contesta uno. Le pregunta al otro por qu quiere cerrar la ventana:
para que no haya corriente. Despus de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una
ventana en la habitacin contigua logrando as que haya aire fresco, sin que haya corriente.
Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones de ambos hombres: abrirla o
cerrarla, no hubiera podido inventar una solucin.
El problema bsico en una negociacin son los intereses, no el conflicto entre posiciones,
sino el conflicto entre las necesidades, los deseos, las preocupaciones. Uno puede decir:
No estoy de acuerdo. l quiere $100.000 por la casa y yo no pagar ni un centavo ms
que $95.000.
Pero en un nivel ms el problemas es: El necesita por lo menos $100.000 para llegar a un
arreglo con su ex esposa y yo le dije a mi familia que no pagara ms de $95.000 por una
casa.
Estos deseos y preocupaciones son los intereses.
Nos inclinamos a pensar que porque las posiciones son opuestas, tambin los interese lo
sern, pero puede haber intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos.
Para descubrir e identificar los intereses hay que preguntar por qu (se pie esto o
aquello)?
Hay preocupaciones fundamentales que involucran a todas las personas: son las
necesidades humanas bsicas, y las negociaciones no tienen oportunidad de progresar si
una de las partes cree ver amenazadas sus necesidades bsicas. Ellas son: la seguridad, el
bienestar econmico, un sentido de pertenencia, el reconocimiento, el control sobre la
propia vida.
c) Las opciones: antes de intentar ponerse de acuerdo sobre la nica solucin
correcta, invente opciones de beneficio mutuo. Dense un tiempo para pensar en una amplia
gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y concilien los
diferentes. Separe la invencin de la decisin porque el juicio crtico inhibe la imaginacin.
La regla sera posponer toda crtica, limitndose en la etapa de tormenta de ideas a que
todo el grupo invente ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas. Nadie debe
sentirse como un tonto. Luego de la tormenta s sealar las ideas ms prometedoras, para
comenzar a desarrollarlas ms.

d) Los criterios: insista en que el resultado se base en un criterio objetivo,

independiente de la sola voluntad de una parte, como ser la opinin de un experto, la
costumbre, o la ley, el valor del mercado, etc. La discusin de estos criterios llevara a que
ninguna de las partes deba ceder ante la otra, sino que se acogen ambas a una solucin
justa.
Con este alternativo mtodo de negociacin, en lugar de ser un negociador suave o duro,
Ud. Lleva a las partes a entender que no son amigos ni adversarios sino que estn
solucionando un problema.
El objetivo no es lograr el acuerdo ni la victoria: es lograr un resultado sensato, en forma
eficiente y amistosa.
En lugar de ser suave o duro, sea suave con las personas y duro con el problema,
separando a ambos.
No confe ni desconfe: proceda independientemente de la confianza.
No cambien ni mantenga su posicin: concntrese en los intereses.
No haga ofertas, ni amenace: explore los intereses.
No d a conocer su ltima posicin ni engae sobre cul es sta: evite tener una ltima
posicin.
No acepte prdidas unilaterales, ni exija ventajas unilaterales: invente opciones de
beneficio mutuo.
No ceda ante la presin de presiones: razone y permanezca abierto ante las razones: ceda
ante los principio y no ante las presiones.
1.2. Caractersticas
Podemos resear como caracterstico y distintivo del sistema de negociacin
efectiva, diseado por Fisher y Ury (Escuela de Harvard) lo siguiente:
1) Intereses: son los deseos, las necesidades, las inquietudes, los temores de cada
una de las partes. Los intereses estn disimulados, escondidos, ocultos tras las posiciones
de cada parte. Se debe negociar con base en intereses y no en posiciones. Para diferenciar
intereses de posiciones se cuenta la historia de dos hermanas que se disputaban un
naranja. Como cada una quera la naranja su posicin fueron a un juez para que
resolviera el conflicto. Este juez salomnicamente dividi por mitades la naranja. Una de las
hermanas utiliz su mitad para hacer jugo. La otra, para rallar la cscara. El juez resolvi
con base en posiciones. Si hubiera resuelto con base en intereses el jugo y la cscara
ambas partes habran podido ganar el doble de lo que as se llevaron, pues podran haberse
llevado el 100% de la naranja para jugo y el 100% para cscara.
2) Alternativas: son las posibles acciones que tiene casa parte, fuera de la mesa de
negociaciones, son unilaterales (iniciar un juicio, publicar una solicitada, efectuar una
denuncia ante organismos administrativos, etc.). La MAAN es la mejor alternativa a un
acuerdo negociado, y cada parte debe llegar a conocer cul es la propia MAAN y cul es la
del otro, o esforzarse por imaginrsela, antes de ir a la mesa de negociaciones. Se la debe
tener muy en claro, porque podra darse el caso de que la MAAN de una de las partes sea
tan buena (p. ej.: es casi seguro que gana el juicio) que no le convendra sentarse a
negociar. En una mesa de negociaciones cada parte debera tirar abajo o empeorar la
MAAN de la otra (en el ej.: hacindole saber que tal vez no tenga el juicio ganado porque
hay un cambio de tendencia en la jurisprudencia, o hacindole saber que se tiene mucha
prueba a favor de su parte, etc.).

3) Opciones: son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la
mesa de negociaciones, ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las ms
convenientes, que pondrn fin al conflicto. Al principio de la negociacin debe propiciarse
una lluvia de ideas (brain-storm) y luego pasar a analizarlas: mientras van surgiendo no
deben ser valoradas porque eso inhibe la creatividad y la imaginacin. Una cosa es crear y
otra es decidir.
4) Comunicacin: es importante mostrar sensibilidad y comprensin al hablar y al
escucharse las partes. El malentendido siempre es posible, por eso, receptor y orador
deben manejar el mismo lenguaje, y hablar de la misma cosa en la mesa.
5) Compromiso: al acuerdo se llega en la medida en que las partes se
comprometan con el proceso de negociacin en s y el resultado sea satisfactorio y se
pueda cumplir. Es el grado en que se van a involucrar las partes en la negociacin para
luego cumplir en el futuro con el acuerdo al que arriben.
6) Legitimidad: son los criterios objetivos de razonabilidad que las partes van a
elegir y utilizar para seleccionar las opciones y llegar al acuerdo; no son arbitrario,
caprichosos, ni subjetivos, son el marco que va a dar tranquilidad de que nadie saldr
perjudicado. Por ejemplo los precios del mercado, los usos y costumbres, etctera.
7) Relaciones: la relacin de trabajo o la relacin comercial entre las partes debe
ser cuidad y tal vez deba ser recompuesta a lo largo de la negociacin, para posibles
negociaciones futuras. Cuando una persona hace un negocio se supone que habr de
repetirlo.
Para lograr en el lector mejor comprensin de cmo funciona este sistema en un caso
concreto, vamos a dar un ejemplo y relacionaremos cada concepto terico con el caso en
cuestin.