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de la semana 8
Lectura 1
Metodologa para la construccin
del cuadro de mando integral
Autor: Mario Csar Gonzlez Triana.
Para construir el CMI, se desarrolla una serie de pasos los cuales se especifican
en la tabla n. 17.
Tabla n. 17. Pasos en la construccin del CMI.
PASO
1
2
3
4
5
6
7
8
DESCRIPCIN
Definicin de misin, visin, valores
Anlisis de entorno, mercado, organizacin DOFA
Definicin de la estrategia
Definicin de perspectivas del CMI
Definicin de objetivos estratgicos, indicadores
Diseo del mapa estratgico
Definicin de rangos de control
Programas de accin
PROCESO ESTRATGICO 2
Misin
Valores
Estrategia
Cul es nuestro plan?
Cuadro de mando integral
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva aprendizaje y
conocimiento
Acciones estratgicas
Qu es lo se debe hacer?
Objetivos personales
Qu es lo que corresponde hacer a cada miembro de la
organizacin?
PROCESO ESTRATGICO 2
PROCESO ESTRATGICO 2
Cules son las caractersticas que debe poseer el personal en los prximos aos?
Cmo evolucionar el entorno en los prximos aos?
Valores
Son las creencias y principios colectivos que guan las acciones de los miembros de la
organizacin. Son los ejes conductores de la conducta organizacional y estn
relacionados con los propsitos de la misma.
Entre los mltiples valores que pueden citarse, como ejemplo tenemos los siguientes:
PROCESO ESTRATGICO 2
Anlisisdefuerzaseconmicas
dominantesdelaindustria
Anlisisdelacompetenciayel
impactodelascincofuerzas
Anlisisdeimpulsoresdecambio
delaindustriaysuimpacto
Anlisisdelasempresasque
ocupanposicionescompetitivas
fuertesydbiles
Anlisisdelasposiblesacciones
deloscompetidores
Anlisisdelosfactoresclavesde
xitocompetitivo
AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores
Disminucin en ventas por sustitutos
Disminucin en ventas por cambios
en la demanda
Aumento de aranceles
Cambios demogrficos
Aumento del poder de
negociacin de clientes y
proveedores
PROCESO ESTRATGICO 2
Anlisisdelfuncionamiento
delaestrategiaactual
Anlisisdelacadenade
valor
Anlisisdeloscostosy
competitividad
Anlisisdelpoder
competitivo
Anlisisdelosaspectos
estratgicosarevisar
DEBILIDADES
Problemas financieros, elevado nivel de endeudamiento
Costos superiores, en relacin a los competidores
Bajos niveles de rentabilidad
Atraso en Investigacin y desarrollo de productos
Mala imagen
Problemas en el sistema de produccin
Capacidad de produccin subutilizada
Deficiencias en servicio al cliente
PROCESO ESTRATGICO 2
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
F1
D1
F2
D2
F3
D3
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS AO
ESTRATEGIAS DA
O1
O2
03
AMENAZAS
A1
A2
A3
PROCESO ESTRATGICO 2
3. Definicin de la estrategia
Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la
opinin de Michael Porter:
S todos compiten con el mismo nmero de variables, el estndar es cada vez
ms alto, pero ninguna compaa se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y
permanecer all es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La
estrategia no radica en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo
que se hace.
Tambin puede servir como referencia el concepto de Kenneth Andrews:
La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales
polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu
negocio est o va estar la compaa y la clase de compaa que va a ser.
De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste
en:
Diferenciacin
Enfoque
En costos
En diferenciacin
Liderazgo en costos
PROCESO ESTRATGICO 2
Penetracin de mercado
Matriz
Producto/Mercado
Igor Ansoff
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Diversificacin
Crecimiento
Concntrica
Conglomerado
4. Definir perspectivas
El siguiente paso en desarrollo de la construccin del CMI es la definicin de los temas
en los que debe centrarse el esfuerzo de la organizacin de forma que estos temas
reflejen la visin de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los objetivos
definidos.
La metodologa del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas bsicas, las
que se ilustran en la figura No.36.
Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo
de organizacin (pblica, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas
tales como:
PERSPECTIVAFINANCIERA
Eslaformadeaumentarelvalordelaempresaparasuspropietarios
PERSPECTIVADELOSCLIENTES
EslapropuestadevaloralosclientesparaaumentarsuJidelidad
PERSPECTIVADELOSPROCESOSINTERNOS
Sonlosmediosquelaempresaemplearparacumplirconlapropuestadevaloralos
clientesyaumentarelvalordelaempresa
PERSPECTIVADELAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO
Sonlascompetenciasestratgicas,latecnologaylosaspectosdeculturacorporativa
requeridos
PROCESO ESTRATGICO 2
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO DE
INGRESOS
NUEVOS
INGRESOS
Nuevos
mercados
Nuevos
productos
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
MEJORA EN
ESTRUCTURA DE
COSTOS
Reducir capital
circulante
Ventas cruzadas
Reducir costos
Desarrollo de alianzas
MEJORA EN
UTILIZACIN DE
ACTIVOS
Compartir recursos
Nuevos clientes
PROCESO ESTRATGICO 2
10
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Imagen
Marca
PROCESO ESTRATGICO 2
11
PERSPECTIVA INTERNA
PROCESO DE
INNOVACIN
PROCESO DE GESTIN
DEL CLIENTE
PROCESO OPERATIVO
PROCESO
MEDIO
AMBIENTAL
PROCESO ESTRATGICO 2
12
Infraestructura
Pertenencia
Conocimientos
Aplicaciones
Alineacin
Disponibilidad
Motivacin
PROCESO ESTRATGICO 2
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Objetivos financieros.
Objetivos para el cliente.
Objetivos para los procesos.
Objetivos de aprendizaje y crecimiento.
Indicadores de gestin
Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias
implantadas por la organizacin, a partir de los objetivos, los planes de accin y
el presupuesto estratgico, se definen los indicadores necesarios para
adelantar el proceso de auditora estratgica.
Funciones de los indicadores
1. Reducir drsticamente la incertidumbre
2. Motivar el logro de las metas
3. Eficiencia, eficacia y productividad
PROCESO ESTRATGICO 2
14
4.
5.
6.
7.
8.
Es necesario adoptar medidas cuando las variables estn por debajo de los
rangos establecidos (Principio de excepcin).
Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la
empresa, se deben responder los siguientes interrogantes:
PROCESO ESTRATGICO 2
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Qu se debe medir?
El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes
requisitos:
Ser objetivo.
Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno).
Ser fiable (mnimo margen de error).
Ser pertinente (medir las cosas correctas).
Ser cuantificable.
Ser comprensible.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Numricos
ndices
Dificultad en su interpretacin
Porcentajes
Clasificacin
Ratios
PROCESO ESTRATGICO 2
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Es importante tener en cuenta que para establecer la relacin entre los indicadores y
la estrategia se debe identificar la relacin causa efecto, a continuacin se muestran
ejemplos:
INDICADORES DE CAUSA
Ventas por empleado
Cantidad de horas de
capacitacin del personal
Personal
Seleccin de indicadores
Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:
Tabla n. 23. Pasos en la construccin de un indicador.
PROCESO ESTRATGICO 2
17
PASO
EJEMPLO
Crecimiento
Crecimiento en ventas
Programas relacionados
Responsable ejecucin
C. Rodrguez
Responsable
seguimiento
A. Martnez
Financiera
Mejorar la rentabilidad de
la empresa
Efecto
Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la
inversin realizada para cada uno de los proyectos llevados a cabo
Pasado
Frecuencia
Anual
Tipo de
%
unidad
ROE = Utilidad Neta / Inversin
Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el
departamento de proyectos
Optima
Responsable de la captura
J.M. Acosta
6%
Metas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
7.5%
9.5%
12.5%
De esta forma la empresa ir mejorando el rendimiento de los nuevos
proyectos y as lograr el primer objetivo de aumentar el valor de los
accionistas
Bsqueda de alternativas de inversin
Maximizar la capacidad de los activos existentes
Capacitar al personal para la evaluacin financiera correcta de los
proyectos
En la
PROCESO ESTRATGICO 2
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REA FUNCIONAL
VENTAS
CAPITAL DE TRABAJO
RENTABILIDAD ACTIVO=
UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL
TOTAL DESPERDICIOS
NDICE DE DESPERDICIOS=
PRODUCCIN
TOTAL PRODUCCIN
COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIN
COSTO MANO DE OBRA=
EFECTIVIDAD COMERCIAL=
MARKETING
INNOVACIN
SERVICIO AL CLIENTE
RECURSOS HUMANOS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
VENTAS PRESUPUESTADAS
CLIENTES TOTALES DESERTORES
NDICE RETENCION DE CLIENTES =
CLIENTES TOTALES
TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS
INDICE DE INNOVACIN=
TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS
TOTAL CLIENTES ATENDIDOS
INDICE DE SATISFACCIN DEL SERVICIO=
TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS
MONTO TOTAL DE LA INVERSIN
INVERSIN EN CAPACITACIN=
TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS
INVERSIN EN LA CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE
INVERSIN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD
PROCESO ESTRATGICO 2
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Definicin de metas.
Definicin de rangos de control.
Definicin de programas de accin
Construccin de la ficha de indicadores.
Definicin de metas:
Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la
metodologa del semforo estratgico.
Cada rango de control genera una alerta, segn la condicin establecida.
Los rangos de alerta se definen sobre:
Cada indicador.
Cada objetivo.
Requiereacciones
correctivasinmediatas
Cuidado!puede
requeriracciones
correctivas
Estdentrode
parmetrosnormales
PROCESO ESTRATGICO 2
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Los programas de accin son el respaldo del CMI, deben contener como mnimo la
siguiente informacin:
Objetivo.
Alcance.
Responsables (de la ejecucin y el control).
Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalizacin).
Recursos necesarios.
Presupuestos (ingresos y egresos esperados)
En este punto del proceso de construccin del CMI, es importante analizar la relacin
de los objetivos con los programas de accin. Para este propsito se puede utilizar la
matriz de Impacto, como se muestra en la siguiente figura:
Tabla n. 26. Matriz de impacto Programas- Objetivos.
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIV
A
FINANCIERA
B1
Aumentar el valor de la
organizacin
B2
B3
Aumentar la productividad
C1
C2
C3
C4
C5
C6
10
11
Certificacin I SO 9000
Conocimiento de clientes
Rediseo de la estructura
Organizacional
Modelo de actuacin comercial
PROGRAMAS DE ACCIN
1
PROCESO ESTRATGICO 2
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21
Conclusiones
PROCESO ESTRATGICO 2
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obstaculizan el cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es
sencillo y hay que trabajar considerando los siguientes aspectos:
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