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7me Promotion
Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du
processus approvisionnement
Cas de MEDFLEX Dcoration MARRAKECH
Prpar par:
M. Youssef ZOUITEN
Encadr par :
M. Abderrahim ZAOUA
2013/2014
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.2
Organigramme....................................................................................................................... 12
3.2
5.2
CHAPITRE II : .................................................................................................................................. 17
Recherche bibliographique ........................................................................................................... 17
1
Dfinition ............................................................................................................................... 18
1.1.1
La logistique ................................................................................................................... 18
1.1.2
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
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1.3
1.4
1.5
1.5.1
Le logisticien : ................................................................................................................ 20
1.5.2
1.6
1.7
1.8
1.8.1
1.8.2
1.8.3
1.8.4
2.2
2.3
-Mthode 5S .................................................................................................................................. 25
3.1
3.2
3.3
1.2
1.3
2.1.1
But ................................................................................................................................. 40
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2.1.2
Dfinitions ..................................................................................................................... 40
2.1.3
Responsabilits .............................................................................................................. 40
2.1.4
2.1.5
Commentaires ............................................................................................................... 41
1.2
2.2.1
But ................................................................................................................................. 41
2.2.2
2.2.3
Dfinitions ..................................................................................................................... 41
2.2.4
Responsabilits .............................................................................................................. 41
2.2.5
2.2.6
Commentaires ............................................................................................................... 43
-Processus informationnel............................................................................................................. 45
5.1
5.2
5.3
5.4
-Recommandation ......................................................................................................................... 51
Chapitre V: ..................................................................................................................................... 52
Scnarios de rsolutions des problmes ....................................................................................... 52
Du service approvisionnement...................................................................................................... 52
1.2
Slection et valuation des fournisseurs : La mthode AHP (Processus danalyse
hirarchique) ..................................................................................................................................... 59
2
3.1.1
3
3.2
Synthse : .............................................................................................................................................. 65
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1.2
1.3
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Introduction
A l'heure de la mondialisation de l'conomie, o l'environnement est fortement
concurrentiel, les entreprises cherchent performer leur systme de gestion, elles doivent tre
ractives en proposant un rapport qualit/prix plus comptitif. Do limportance dune
matrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert entre autre lintroduction dun ensemble
doutils permettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks.
La gestion de la chaine logistique, et particulirement la politique dapprovisionnement
constitue une proccupation majeure de l'entreprise. En effet, les problmes lis
lapprovisionnement sont nombreux : Ruptures, sur stockage, retard de livraison, Nonconformit des commandes, etc. . De ce fait lentreprise doit laborer une stratgie globale
en matire dapprovisionnement visant rsoudre, voir anticiper, ces diffrentes anomalies.
Dans le cadre de la formation continue des cadres en management Logistique et supply
chaine, assure par lEcole Nationale de Commerce et de la gestion (ENCG) de Marrakech, il
ma t demand de raliser un projet de fin dtudes au sein de lentreprise MEDFLEX
laquelle joccupe le poste de manager de projet Greenflex, afin de me familiariser avec les
mtiers de la logistiques.
Le 1er chapitre prsente dans un premier temps, une prsentation de lorganisme pour
mieux connatre le contexte du projet. Ensuite il abordera la description du processus de
fabrication des matelas qui constitue la part norme du chiffre daffaire.
Le 2me chapitre concerne ltude bibliographique ainsi que le 3me chapitre qui traite
dune part la modlisation des diffrents processus de lentreprise et dautre part la ralisation
dun diagnostic et piste damlioration.
Le 4me chapitre aborde le processus fonctionnel, le processus mtier et le processus
informationnel du service approvisionnement, le calcul des indicateurs afin de dterminer les
sources des problmes et proposer des recommandations.
Le 5me chapitre prsente les diffrentes solutions que jai proposes du court au long
terme :
court terme, je propose une mthode qui permet la classification des articles
selon la mthode ABC afin de dgager les articles les plus important et de leurs
adopter la meilleure mthode de gestion.
au moyen terme, nous proposons la mise en place dun tableau de bord
permettant de mener une analyse de ltat de lapprovisionnement et dlaborer
ensuite des plans dactions spcifiques.
long terme, la mise en place dun progiciel regroupant toutes les fonctions de
lentreprise et architecture autour dune base de donnes unique savoir lERP.
Le 6me chapitre prsente un rapport sur la solution rellement implant pour mieux
organis le magasin matire premire, il sagit dune application du 5S.
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CHAPITRE I :
Prsentation de lentreprise
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Article de Tapisserie
Article de la menuiserie
Service
Chambre a couch
Salon marocain
Table basse
Dcoration dintrieur
Matelas
Salon cuir
Table restaurant
Prise de mesure
Sommier
Salon tissu
Conception 2D et 3D
Oreillers
Carpeaux
Porte placard
Planning de projet
Lingerie
Chaise
Cuisine quip
Pose et installation .
Rideaux
Meuble divers
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Figure 2 : Rpartition du chiffre daffaires sur les diffrents services du pole Marchs en 2013
MEDFLEX DECORATION
Date de cration :
19/04/1996
Forme juridique :
S.A.R.L.
Sige social :
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RC n :
9305
N de la CNSS :
2635079
Tlphone :
Fax :
212 (05) 24 33 53 34
Site Web :
www.medflex-maroc.com
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M. Hassan Benjelloun
M. Jawad Mejbar
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Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex
2.2 Organigramme
MEDFLEX Dcoration compte une direction gnrale et Deux Ples commerciaux :
Figure 4 : Organigramme.
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Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex
LITERIE
EQUIPEMENTS
SECURITE
TAPISSERIE
MENUISERIE
Installation du RIA
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VERNISSAGE
Installation pneumatique
4 Pistolets.
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Logiciels
Infrastructures
- Matriel informatique
- Matriel tlphonique
- Windows XP
- Internet ADSL 2 Mo
Gestion Commerciale
Gestion de la trsorerie
Gestion des ressources humaines
Gestion de production
Gestion des stocks
- Antivirus :
Bit defender
Kaspersky
Tableau 3 : Le systme dinformation chez Medflex
En Octobre 2006, MEDFLEX Dcoration a dmarr le projet de mise en place du
logiciel intgr de gestion de bases de donnes qui permet de mettre en relation les diffrents
services de lentreprise.
4 -Prsentation du projet
Ce projet de fin dtudes sintitule mise en place dun nouveau systme pour la
gestion du processus approvisionnement chez Medflex a t ralis au sein de service
logistique de Medflex, et qui a pour but damliorer la performance de maillon faible de la
chaine logistique de Medflex qui est lapprovisionnement, en proposant plusieurs solutions
distingu selon la stratgie de lentreprise savoir :
Solutions court terme.
Solutions court terme.
Solutions long terme.
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CHAPITRE II :
Recherche bibliographique
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La Supply Chain est dfinie gnralement comme lensemble des flux dinformation,
flux physiques et flux financiers gres depuis la demande client jusqu la livraison au client
final.
De par cette dfinition la notion de supply chain existe dans toute entreprise, elle se
situe au cur de lactivit car elle interagit avec dautres processus oprationnels (achat,
approvisionnement, marketing oprationnel, administration des ventes, production, expdition
et facturation).
Elle permet lentreprise de rpondre lensemble des attentes du client (capacit
sadapter des besoins spcifiques, capacit livrer un produit de qualit dans les meilleurs
dlais). Elle permet de garantir ce service client aux meilleures conditions conomiques
(optimisation des cots et des niveaux de stocks) ainsi quune bonne visibilit des flux venir
et enfin, permettre de mesurer la performance des oprations effectues.
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matires premires. A partir desquels le produit fini est fabriqu ou le service ralis, on peut
dire que ce petit groupe de fournisseur constitue le premier maillon de la chaine logistique.
1.2.2 Des sous-traitant des fournisseurs de deuxime rang
Le 2me lment est celui qui fabrique, assemble, transforme ou fournit un produit ou
un service clairement identifi dans le rseau comme par exemple le consommable. Cette
connexion simple, offre dj de nombreuses possibilits dconomies dchelles (stock
matires premires). Une rduction de cot, dlai ou encore de rupture dapprovisionnement
est possible en appliquant le concept de partenariat avec le fournisseur ce niveau.
1.2.3 Des fournisseurs de lentreprise aux clients de lentreprise
Ce systme supply chain prend en charge le produit fini dans un entrept ou un centre
de distribution le cas chant, et livre les quantits appropries au point de vente au moment
o celui-ci en a besoin.
Le processus logistique est constitu des diffrentes oprations logistiques et de leurs
interactions, ce processus comprend trois grands oprations primordiales savoir :
Lapprovisionnement :
Activits associes la rception, au stockage et laffectation des moyens de
production ncessaire au produit, telles que la manutention, lentreposage, le contrle des
stocks, la programmation des transports et les renvois aux fournisseurs...
La production :
Activits associes la transformation des moyens de production en produit fini,
comme le fonctionnement des machines, lassemblage, lordonnancement de la production...
Et la distribution :
Activits associes la collecte, au stockage et la distribution physique des produits
aux clients, comme lentreposage des produits finis, la manutention, le fonctionnement des
vhicules de livraison, le traitement des commandes et la fixation des calendriers...
1.2.4 Des clients de lentreprise aux consommateurs finaux
Dans leurs rayons ou sur leurs linaires. Les dtaillants mettent ensuite le produit la
disposition des consommateurs. Ce rseau comprend aussi bien le commerce de proximit que
les grands magasins, les discounters, les clubs dachat, les supermarchs et les hypermarchs
o est effectu lachat final.
Bien que la chane de distribution physique se termine l, le modle serait incomplet
sans un dernier lment : les consommateurs. Ce sont eux qui dcident en dernier lieu du
produit quils vont acheter.
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nouvelles parts de marchs. La consquence directe serait lintroduction plus rapide des
produits de la concurrence qui rduirait son potentiel de clients.
De plus le temps dapprovisionnement risque de pousser es clients vers la concurrence
lorsquil est trop long ou insatisfaisant.
b- Le recentrage sur le cur du mtier
La thorie des comptences de base : au motif que lon ne peut tre comptitif dans tous
les domaines, les restructurations industrielles actuelles peuvent en partie tre expliques par
la contrainte simposant aux entreprises de devoir renforcer leurs positions sur les mtiers
retenus, dans la perspective de satisfaire aux exigences de comptitivit et de sauvegarde des
marchs. Les exigences de la concurrence la ncessit de conqute et de sauvegarde des
marchs, la contrainte de rentabilit financire peuvent accentuer, voire instrumentaliser des
fins autres que celles du dveloppement durable de lentreprise, cette tendance au recentrage
sur les activits principales.
La sous-traitance des activits annexes consiste dans le recentrage sur le cur de mtier,
et sous-traiter toutes les activits ne faisant pas partie de comptences de base (informatique,
comptabilit).
La multiplication des fournisseurs est un mode de fonctionnement supply chain
indispensable car chaque fournisseur est spcialis dans son activit et par consquent, offre
une meilleure qualit et performance. De plus, sentourer de plusieurs acteurs en amont de
force pourrait profiter de la situation (exigences et conditions plus fortes).
c- Garder des prix accessibles
Pour sduire le client le prix reste un facteur dterminant lachat ainsi il doit rester
un niveau acceptable. Les modifications dorganisation ont entrans des cots
supplmentaires mais les entreprises doivent sefforcer de saligner au prix psychologique des
clients et de la concurrence.
Lobjectif est dobtenir une baisse maximale des cots dacquisition du produit et le
contrle des frais gnraux (achat indirecte). Le but recherch est dcarter tous les achats
annexes non primordiaux dans la conception ou la commercialisation du produit.
Baisse du cot global et gestion des flux : les entreprises ne perdent pas de vue quelles
doivent tre plus comptitive dans le but dobtenir le plus de parts de march. Cest pourquoi
tous les efforts dorganisation, dachats, dinvestissement doivent tre contrls pour pouvoir
offrir des produits conformes aux exigences des clients (le prix, la qualit, le service).
1.8.2 La globalisation des marchs
La globalisation des marchs a eu pour impact principal dinitier une concurrence
mondiale et de la dvelopper. Pour faire face face concurrence acre et pour utiliser au
mieux les avantages de la mondialisation, les industriels ont mis en place des stratges
industriels qui bouleverss leurs organisations.
a- La dlocalisation et la spcialisation dunits de production
Pour faire face une demande de plus en plus exigeante, les entreprises ont multipli le
nombre de rfrences. Limpact repose alors sur la productivit et la multipli le nombre de
rfrences. Limpact repose alors sur la productivit et la rentabilit dun site de production
(rupture de charge...). Pour cela les industriels ont fait le choix de la spcialisation des unit
de production. La consquence de ce choix a t une sparation plus marque du lieu de
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En plus de cela, une flexibilit simpose dun point de vue financier imposant la
transformation des charges fixes en charges variables. Ainsi lentreprise lavenir remplacera
lembauche par lintrim et la sous-traitance concernant les activits annexes inutiles la
production vue prcdemment.
1.8.4 Lexplosion de nouvelles technologies
La rvolution Internet a normment modifi les changes en tout genre, ce changement
simpose aux entreprises qui doivent intgrer ce nouveau mode de communication et de
business. Les impacts principaux sont essentiellement une chute des prix de part la baisse des
cots de transactions considrablement simplifis et lapparition de nouveaux services.
a- E- purchasing (achat en ligne)
Ce sont des solutions qui permettent daccder des informations pour faciliter la
dfinition des besoins, le marketing, lachat, les appels doffres et les ngociations.
b- E-procurement (approvisionnement en ligne)
Ce sont des ensembles de solutions permettant de rendre accessible un ensemble
dutilisateurs des sources dinformations et des outils afin de simplifier les actes
dapprovisionnement, de facturation et de paiement.
Les critres de russite dans la mise en place dune supply chain reposent tout dabord
sur une fluidit et une flexibilit en termes dorganisation et surtout un systme dinformation
performant. Elle impose un certain nombre de dcisions de trois types :
Stratgique : elle consiste optimiser la localisation des sites de production et
des plateformes dentreposage.
Tactique : elle doit trouver des solutions pour amortir, au moindre cot, leffet
de variations brutales de la demande sur les plans de production.
Oprationnel : elle doit mettre en place un dispositif permettant darbitrer les
contraintes techniques et commerciales (supply chain manager).
2 -Gestion de stock :
Lobjectif de la gestion des stocks est de rduire les cots de possession (stockage,
gardiennage) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock
ncessaire pour viter toute rupture de stock, pouvant entraner une perte dexploitation
prjudiciable. Pour cela lentreprise doit dfinir des indicateurs prcis, et contrler le mieux
possible les mouvements de stock et leur tat rel.
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3 -Mthode 5S
3.1 Dfinition de la mthode 5S
La mthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualit dont le but intgral est
doptimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne sapplique pas un processus, mais
un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail). La dmarche 5S constitue
rgulirement la 1re tape de toute dmarche qualit. Elle vise garantir la propret et la
bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la premire lettre de chacun des
5 mots japonais (oprations) qui compose cette mthode.
Seiri : Dbarrasser ;
Seiton : ranger ;
Seiso : nettoyer ;
Seiketsu : ordonner ;
Shitsuke : tre rigoureux.
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Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rang est plus agrable
vivre vite de nombreuses pertes de temps (temps perdu chercher des objets,
outils)
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CHAPITRE III :
Modlisation des processus de lentreprise
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Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex
Ecoute Client
Retours Client
1 - Management
M.2 Management de la Qualit
Objectifs et Moyens
Indicateurs
Mesures et Surveillance
R.1
(Produits spcifiques)
R.2
Etudes, Conception et
Dveloppement
Livraison
Dossier dinstallation
Commercial
Bon de Commande commerciale
Rseau de
distribution
(Commande)
Dossier de
Livraison
Dossier de fabrication
R.4
R.5
Ralisation
du produit
LOGISTIQUE
Installation
&
SAV
(Produits Catalogue)
R.3
Achats et
Approvisionnement
PF/PSF/MP
Dossier de Livraison
CLIENTS
Spcifications
techniques / CPS
SATISFACTION
2 - REALISATION
March
& projet
( (Contrats)
Communication Interne
Communication Interne
EXIGENCES
CLIENTS
Orientations Gnrales
Livraison
CONS/EMB
Mise disposition
et en service des
quipements
Mise disposition
des besoins en
comptences
3 - SUPPORT
S.1 Maintenance
et
S.2 Management RH
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Gestion des
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Service
commercial
Service
technique
Bon de commande
Production et
planification
Atelier de
production
Sortie de la MP
Magasin
produits finis &
SAV
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Produit non
conforme
Service
commercial
Bon de
commande valide
Production et
planifiation
Validation, Ordre de rectifications et rservation
des matires premires
Magasin
matire
premire
Atelier de
production
Magasin
produits finis &
SAV
Rectifications
Rception du Retour
Rception de larticle rectifi
finis
Bon de livraison
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Piste dAmlioration
-Application de la mthode 5S dans
le magasin.
et magasin
matire
premire
Service
approvisionnement
et les
-Application
de
la
mthode
AMDEC
:
pour
identifier
et
de
traiter
-Pas de gestion des emplacements et pas de
les
causes
potentielles
des
dfauts
et
localisation claire du matriel de travail. le
de dfaillance avant quils ne
dsordre dans latelier de menuiserie.
surviennent
-Problme de communication entre latelier de
-Contrle de qualit pour diffrents
production et Service logistique.
tapes de production. Pas seulement
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Chapitre IV:
Diagnostic du processus
dapprovisionnement
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Service production : le service magasin lui fournit des matires premires ncessaires
pour la fabrication.
Service achat: le service magasin lui envoie des demandes dachats
(approvisionnement), des bons dentre et des alertes pour que ce service se charge de
lenvoi des bons de commande et leur suivi.
Service finance et comptabilit : le service magasin lui transmet les bons dentres et les
bons de sorties ainsi que les inventaires annuels.
Service logistique : le service magasin reoit de ce service les produits semi-finis pour la
livraison.
Service qualit: le service magasin reoit de ce service les procdures de la rception
dans le but dassurer une bonne qualit des lments reus.
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RA
: Responsable Achats
RM
: Responsable magasin
RQ
: Responsable qualit
AM
: Aide magasinier
2.1.3 Responsabilits
Oprations
Rception
RM AM
RM
RM
Preuves
Non
Contrle de
conformit
Retour
AM
Doc.
Rf.
Dchargement
AM
RM AM RQ
Etapes
c
Oui
Mise en stock
Saisir dans GC le
mouvement dentre au
magasin
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2.1.5 Commentaires
a- Rception de la marchandise
La marchandise rceptionne soit matire premire, emballage, consommable, et
substances chimique.
b- Dchargement
Le dchargement se fait par des aides magasinier qui sont bien qualifier pour ne pas
altrer la qualit du produit rceptionne.
c- Contrle de conformit
Le contrle se fait moyennant le bon de livraison et bon de commande en valuant les
critres suivant (tat, quantit, dlai,.) du produit reu et par le biais dune fiche de contrle
la rception.
d- Retour
Dans le cas de marchandise non conforme cest le RM qui va tablir une rclamation
fournisseur.
e- Mise en stock
La mise en stock se droule tout dabord ; les aides magasinier cherchent lemplacement
de stockage puis le rangement des articles rceptionns.
f- Saisir dans GC le mouvement dentre au magasin
La saisie des donnes relatives la marchandise se fait par lapplication GC.
RA
: Responsable Achats
DA
RA
: Responsable Magasin
: Demandeur
2.2.4 Responsabilits
Voir paragraphe 1.2.6
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Oprations
Demande achat
RM
RA
RA
Doc.
Rf.
Preuves
Demande dapprovisionnement
Objet
standard
RA
Etapes
Oui
Non
Slection et qualification
des fournisseurs
e
Non
Fournisseur
rfrenc et
qualifi
RA
RA
RA
RA
Consultation des
fournisseurs / sous-traitants
Validation et approbation
de la DA
Passation de commande
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2.2.6 Commentaires
a- Demande dachat (approvisionnement)
Le demandeur exprime son besoin sur la fiche demande dachat .
Daprs le Stock minimum le responsable magasin lance une demande
dapprovisionnement (li la mthode d'approvisionnement rgle de stock minimum)
b- Rception, vrification et validation du DA
Le besoin est vrifi et valider par le responsable achat.
c- Objet standard
d- Slection et qualification des fournisseurs
Cest tout une procdure de slection et qualification des fournisseurs.
e- Recherche des fournisseurs.
Lacheteur en conception ou non avec le service demandeur recherchent les
fournisseurs/prestataires capables de satisfaire les exigences relatives au produit prdfinis cidessus. Cette recherche peut tre facilite en se basant sur les listes des fournisseurs et soustraitants ou sur des offres des fournisseurs reues.
f-
3 -Processus mtier
Pour le processus mtier du service magasin et approvisionnement voir la figure cidessous.
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4 -Processus informationnel
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Heures
4 h.
dchargement camion
Contrle qualit
8 h.
8 h.
2 h.
4 h.
2 h.
4 h.
3 h.
3 h.
6 h.
6 h.
TOTAL
35 h.
22 h.
%TOTAL
100%
62,86%
Tableau 9 : analyse des temps passs la rception
13 h.
37,14%
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3
3
Tableau 10 : analyse des articles en rupture de stock et en sur stockage.
-5 -4
2
-3 -2 -1 0
1
1
9
2
5
3
3
4
4
5
6
7
3
17
5
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Valeur
18%
61%
20%
Indicateurs
Frquence
15 jours
Rception et temps passs la rception sans valeur ajout
Taux
de
rupture
de
stock
Mensuel
stockage
Taux de service
Mensuel
Taux
de
respect
de
dlai
de
livraison
Mensuel
Achats
Taux de non-respect de dlai de livraison
Mensuel
Tableau 13 : les diffrents indicateurs calculs.
Valeur
37,14%
41,3%
58,7%
18%
61%
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6 -Recommandation
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Chapitre V:
Scnarios de rsolutions des problmes
Du service approvisionnement
Le 5me chapitre prsente les diffrentes solutions que jai proposes du court au
long terme.
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Zone
A
B
B
C
C
C
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On suit le mme enchainement pour faire la classification ABC des articles de la famille
Mousse et aussi pour les articles de la famille Feutre.
b- Classification ABC des articles de la famille Mousse
Dsignation
Qt
% cumul Qt
Zone
Mousse 18/1
2 557,00
67,92%
Mousse 20/8
236
74,18%
Mousse 22/3
234
80,40%
Mousse 22/2
228
86,45%
Mousse 20/2
218
92,24%
Mousse 22/4
112
95,22%
Mousse 20/10
100
97,88%
Mousse Souplesse 2
67
99,65%
Mousse 33/3
12
99,97%
Mousse 20/6
100,00%
Indice Gini
0,79
Tableau 15 : Classification ABC des articles de la famille Mousse
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Qt
3826
% cumul Qt
23,28%
Zone
A
2617,82
2105,75
1985,9
39,22%
52,03%
64,12%
A
A
A
1042,2
782,8
634,5
544,1
446
70,46%
75,22%
79,08%
82,39%
85,11%
A
B
B
B
B
Rlx 1500g/m2 en 65
389,3
87,48%
Rlx 1500g/m2 en 75
357,9
89,66%
354
240
216,9
146,8
91,81%
93,27%
94,59%
95,48%
B
C
C
C
133
126
96,29%
97,06%
C
C
126
97,83%
Zouiten youssef
C
C
C
C
C
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Qmoy
Q consommation
moyenne/mois
Couverture de
stock(j)/mois
Rotation de
stock
150
419,75
11
175
240,00
22
Mousse 18/01
450
2432,75
Mousse 20/02
70
230,00
Ressort 22
3500
5479,50
19
Ressort 24
2500
3640,25
21
650
881,69
22
200
582,00
10
Mousse 20/8
70
245,00
9
4
Tableau 17 : calcul la couvertures et rotation des stocks de quelque article de classe A.
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Q consomm
par semaine
Couverture de
stock/semaine
stock maxi
calcul
Stock max
estim
105
281
200
81
unit
60
328
250
78
unit
Mousse 18/01
608
844
600
244
unit
Mousse 20/02
58
131
90
41
unit
Ressort 22
1370
6563
5000
1563
Kg
Ressort 24
910
4688
3000
1688
Kg
220
1219
800
419
Kg
146
375
300
75
unit
61
131
90
41
unit
diffrence unit
Qt1
Qt2
Qt3
Qt4
Qt moyenne
stock de scurit
384
240
2286
210
4762
3312
750
447
250
2596
220
7407
3705
885
446
240
2557
240
5573
4352
1105,75
402
230
2292
250
4176
3192
786
419,75
240
2432,75
230
5479,5
3640,25
881,69
27
10
163
20
1928
712
224
553
273
550
231
625,00
236
600
240
582
245
43
28
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g- Stock minimum :
Ce stock minimum correspond la quantit consomme pendant le dlai de livraison
On le calcul de la manire suivante :
(Quantit moyenne consomme par semaine * Dlai de livraison):
Dsignation
Feutre Blanc 140*190
Feutre Blanc 90*190
Mousse 18/01
Mousse 20/02
Ressort 22
Ressort 24
Feutre 1000g Rlx 75cm
Q consomme/mois
stock min
calcul
Stock min
estim
419,75
240,00
2432,75
230,00
5479,50
3640,25
881,69
15
15
2
2
2
2
15
225
129
174
16
2740
1820
472
100
100
300
50
2000
2000
500
582,00
245,00
15
2
312
18
100
30
stock de scurit
stock minimal
stock d'alerte
stock maximal
27
225
252
281
10
129
139
328
163
174
337
844
20
16
36
131
1928
2740
4667
6563
712
1820
2532
4688
224
472
696
1219
43
312
355
375
28
18
46
131
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i- Quantit commander :
La quantit commander est gal au Stock maximum - Stock de scurit
Dsignation
Feutre Blanc 140*190
Feutre Blanc 90*190
Mousse 18/01
Mousse 20/02
Ressort 22
Ressort 24
Feutre 1000g Rlx 75cm
Plaque 800g/m2 en 139*189
Mousse 20/8
stock de
scurit
stock
minimal
stock
d'alerte
stock
maximal
Q
command
27
10
163
20
1928
712
224
225
129
174
16
2740
1820
472
252
139
337
36
4667
2532
696
281
328
844
131
6563
4688
1219
56
200
670
115
3823
2867
746
43
28
312
18
355
46
375
131
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b- Axe Approvisionnement :
Nombre de commandes approvisionnements= Nombre de commandes passes aux
fournisseurs.
Objectif : Essayer doptimiser le nombre de commande, regrouper les
commande, diminuer le cot de commande
Taux de Fiabilit des prvisions d'achat = Somme des units prvues en achats pour un
mois donn/ achat rel effectue.
Objectif : avoir des prvisions fiables
Valeur achat : valeur des stocks
Objectif : Connaitre la valeur de stocks pour viter le dpassement du budget
accord.
Fiabilit inventaires= Stocks rel(en quantits ou en valeur)/ stocks administratif
(quantit ou en valeur).
Objectif : Mesurer lcart entre valeur du stock rel et du stock administratif.
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Synthse :
Les gains principaux de ces solutions vont permettre la rduction considrable de
rupture de stock, augmenter le taux de service, minimis les dlais de livraison fournisseur,
diminuer les temps sans valeur ajout, lentreprise on pourra non seulement rduire les cots
directs mais aussi les cots indirects lis la gestion du stock.
Ces gains dcoulent du remplacement des anciennes applications, par un systme
dinformation unique. Lintgration fonctionnelle permet dautomatiser et de consolider la
production dinformations en assurant la fiabilit.
Le tableau de bord dapprovisionnement prsente de nombreux avantages grce aux
nombreux indicateurs qui permettent de convertir les objectifs en donnes mesurables. Grce
sa forme de prsentation des donnes, synthtique, le tableau de bord permet une lecture
rapide pour dtecter trs tt les tendances ngatives et par la suite prendre les actions
ncessaires
Le tableau de bord approvisionnement est un outil appropri du pilotage de lentreprise,
il permet la mesure et lamlioration des performances.
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Chapitre VI:
Implantation relle dune solution
adapte : mauvaise organisation du
magasin matire premire
2013/2014
nombre de bloc
2,00
1,00
2,00
1,00
1,00
2,00
1,00
2,00
2,00
1,00
1,00
1,00
17,00
De cette table ci-dessus et la classification ABC des articles illustr dans le chapitre
prcdent on a obtenu le plan de stockage suivant :
Mousse 20 (8*180*200)
Mousse 20 (10*180*200)
Mousse 22 (02*180*200)
Mousse 22 (04*180*200)
Mousse 22 (03*180*200)
Monte de charge
Mousse Souplesse (2*180*200)
Mousse 18 (2*180*200)
Mousse 22 (03*180*200)
La porte
Mousse 20 (8*180*200)
Mousse 20 (10*180*200)
Mousse 20 (2*180*200)
Mousse 22 (04*180*200)
Mousse 33 (3*180*200)
Mousse Souplesse (5*180*200)
Mousse 20 (6*180*200)
Rayonnage (pour les articles de faible consommation)
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2013/2014
oreiller et
Lors d'une runion, nous avons convenu que le magasin manquait d'tagres pour
stocker les articles de famille oreiller et traversin. Notons que le montage de ltagre va
rduire le stock doreiller et traversin, la conception de cet tagre voir lannexe 3.
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rupture de stock sans laide de systme informatique. Ci-joint les images qui met en lumire
limplantation du 4ime S.
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Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex
N ZONE
Entrept 1
SEIRI
(au sol)
A
V
R
M
A
I
J
U
I
J
U
I
A
O
S
E
P
O
C
T
N
O
V
J
A
N
M
A
R
A
V
R
SEITON
SEISO
Entrept 2
SEIRI
( letage)
SEITON
SEISO
Entrept 3
SEIRI
SEITON
SEISO
Entrept 4
SEIRI
SEITON
SEISO
GENERAL
SEIRI
SEITON
SEISO
Lgende :
ggg : mauvais
ggg : moyen
ggg : bon
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M
A
I
J
U
I
J
U
I
A
O
S
E
P
O
C
T
N
O
V
J
A
N
M
A
R
2013/2014
Les cases sont remplies de 3 couleurs diffrentes : noir, orange et vert pour dsigner
chaque mois l'tat des 5S comme respectivement : mauvais, moyen, ou bon pour les 3
premiers S : Seiri, Seiton, et Seiso.
Plan d'Action:
Le panneau comporte aussi une fiche de plan d'action afin de garantir l'avancement du
projet vers l'objectif fix.
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Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex
Date :
ACTION
RESPONSABLE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tableau 27 : Plan d'Action
Zouiten youssef
Page 73
QUAND ?
SITUATION
2013/2014
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Conclusion et Perspectives
A la fin de ce projet riche en solutions qui permettent damliorer la performance globale de
lentreprise Medflex, jai pu mener terme ma mission de mise en place de nouveau systme
de gestion de processus dapprovisionnement, et pour raliser mon projet jai pass par
plusieurs tapes savoir :
En matire de gestion des stocks, nous avons classifi les articles par la classification
ABC afin de dterminer les articles les plus important, et de leurs adopter la meilleure
mthode de gestion. Ensuite nous avons calcul, dune part la rotation et la couverture de
stock dautre part on a pu dfinir le stock de scurit, le stock minimal, le stock dalerte, et le
stock maximal en se basant sur lhistorique et des calculs fiables. A laide de la classification
ABC et le calcul des besoins en volume pour chaque article, on a pu proposer une
implantation du magasin matire premire et la mise en uvre des 5S.
La ralisation du tableau de bord contribuera considrablement lamlioration de la
gestion de lapprovisionnement en anticipant les diverses anomalies que peut rencontrer le
systme dapprovisionnement. Ces anomalie sont essentiellement li au choix du fournisseur
cest pour cette raison on a propos dappliqu la mthode AHP pour rationalis ce choix.
Enfin les solutions long terme telles que la mise en place dun progiciel regroupant
toutes les fonctions de lentreprise et architecture autour dune base de donne unique savoir
lERP.
Les gains principaux de ces solutions vont permettre la rduction considrable de
rupture de stock, augmenter le taux de service, minimis les dlais de livraison fournisseur,
diminuer les temps sans valeur ajout, lentreprise on pourra non seulement rduire les cots
directs mais aussi les cots indirects lis la gestion du stock.
En perspective, nous recommandons limplantation dune mthode de planification de
besoin en composants en flux pouss par exemple MRP qui permettra de partager
linformation entre la fonction production et lapprovisionnement. Dautre part, la
gnralisation de la rvision des seuils des stocks. Cependant, la faisabilit dun systme de
rayonnage reste non valide cause de la contrainte financire mme sil optimiserait lespace
de stockage.
2013/2014
Bibliographie :
[1] Yves Pimor " Logistique - Principes et mthodes " (2me dition - DUNOD - Paris 2001).
[2] BLONDEL Franois, Gestion de la Production, Dunod, 1997.
[3] BAGLIN Grard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, VAN DELFT
Christian, Management Industriel et Logistique, Economica, 1996.
[4] PERROTIN Roger, LOUBERE Jean-Michel, Stratgies dachat, Edition dOrganisation,
2005.
[5] PIMOR Yves, Logistique, Techiques et mise en uvre, Dunod, 1999.
[6] ZERMATI Pierre, Pratique de la Gestion des Stocks, Dunod, 1996.
[7] BITEAU Raymond et BITEAU Stphanie, Matriser les flux industriels, Editions
d'Organisation, 1998.
[8] Supply Chain Digest, Logistics Cost Survey, 2006.
[9] Christian, Management Industriel et Logistique, Economica, 1996
Documentation numrique :
[1] www.logmag-man.com
[2] www.free-logistics.com
[3] www.cat -logistique.com/index.htm
[4] http://campus.hesge.ch/fragnieree/doc/Logistique/Gestion_stocksTP5FU.pdf
[5] www.cat-logistique.com
[6] www.supply-chain.org
[7]http://fr.scribd.com/doc/21252637/OPTIMISATION-DU-SYSTEME
D%E2%80%99APPROVISIONNEMENT-DE-LA-FROMAGERIE-BEL-MAROC
[8]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Reapprovisionementstock.htm
[9] www.logistiqueconseil.org
[10] www.logist-eval.com
[11]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Reapprovisionementstock.htm
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Annexes :
Annexe1 : la dtermination de la classification ABC des articles partir de la valeur de
lindice de Gini (L)
Valeur de L
Classification en % Q consommation
A (trs important)
B (moyennes)
C (peu important)
1>L>=0,9
10%
10%
80%
0,9>L>=0,85
10%
20%
70%
0,85>L>=0,75
20%
20%
60%
0,75>L>=0,65
20%
30%
50%
L< 0,65
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155,26
621,35
466,09
10,48
Surface
volume m3
Rlx 1000g/m2 en 70
4,40
12,80
Rlx 1000g/m2 en 75
4,40
12,80
Rlx 1000g/m2 en 80
4,40
12,80
4,40
12,80
Rlx 800g/m2 en 70
4,40
12,80
Rlx 800g/m2 en 75
4,40
12,80
Rlx 1500g/m2 en 65
4,40
12,80
Rlx 1500g/m2 en 70
4,40
12,80
Rlx 1500g/m2 en 75
4,40
12,80
5,70
16,59
2,00
5,82
plastique
5,29
7,67
Rayonnage
tissu
18,00
52,38
Rayonnage
Semi-licuire
3,00
8,73
Rayonnage
vislin
4,00
11,64
Rayonnage
40,74
Total 1
258,80
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type de stockage
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stock_max
besoin de volume en
m3
nombre de bloc
250,00
16,82
1,61
50,00
3,94
0,38
200,00
21,02
2,01
100,00
12,02
1,15
150,00
18,98
1,81
100,00
14,25
1,36
300,00
7,57
0,72
300,00
11,82
1,13
300,00
14,24
1,36
300,00
16,03
1,53
200,00
7,98
0,76
97,68
3,33
0,32
126,88
3,33
0,32
105,35
3,33
0,32
93,58
3,33
0,32
250,25
6,25
0,60
292,40
10,00
0,95
Total 2
174,25
17,00
433,06
De cette table ci-dessus et la classification ABC des articles illustr dans le chapitre
Scnarios de rsolutions des problmes, on a obtenu le plan de stockage suivant :
Dfinition :
F : feutre.
P : plaque.
S : souple.
Rlx : rouleaux
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Ressort et plastique
F. Banc
F. Banc
La porte du magasin
Monte de charge
FP 90/190
Mousse 18/1
FP 800g 140/190
2bloc
FP 1000g 140/190
FP 1000g 160*200
FP 1500g 140/190
2bloc
FP 800g 160/200
FP 1000g 180/200
FR 1500g 180/200
F 800 180/200
2bloc
F P 800g 90/190
FP 1000g 160/190
F 1000g 90/190
FR 800g 70
F 1500g 160/200
Rayonnage de coutil
FR 800g 75
FR 800g 65
FR 1500g 65
FR 1500g 70
FR 1500g 75
FRS
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FRS
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Couette anti-acariens
15
10
(120*100*100)
10
50
30
(120*100*100)
30
30
30
(120*100*100)
20
Oreiller
10
50
50
20
50
200
Sur matelas
Traversin
50
30
30
1 emballage15
units
1 emballage 2
units
1 emballage 10
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35
nombre
de casier
3
110
80
380 units
10
1 Casier 4 emballages
Donc
6 Casier s24 emballages
(160*120*100)
20 units
10 emballages 20 units
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