G16903

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Competencia
Gua didctica
CICLO
AUTOR (A):
Romel Alvarado
REESTRUCTURADA:
Ing. Dennis Lozano Merec
16903
Reciba asesora virtual en: www.utpl.edu.ec
ABRIL-AGOSTO 2009
MATERIAL DE USO DIDCTICO PARA ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA,
PROHIBIDA SU REPRODUCCIN TOTAL O PARCIAL POR CUALQUIER MEDIO
COMPETENCIA
GUA DIDCTICA
Romel Alvarado
CC Ecuador 3.0 By NC ND
Diagramacin, diseo e impresin:
EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
Call Center: 593 - 7 - 2588730, Fax: 593 - 7 - 2585977
C. P.: 11- 01- 608
www.utpl.edu.ec
San Cayetano Alto s/n
Loja - Ecuador
Derechos de autor N: 025925
Segunda edicin
Sexta reimpresin
ISBN-978-9978-09-907-0
Esta versin impresa, ha sido licenciada bajo las licencias Creative Commons Ecuador 3.0 de Reconocimiento - No comercial - Sin Obras Derivadas; la
cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra, mientras se reconozca la autora original, no se utilice con fines comerciales ni se realicen
obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/
Abril, 2009
NDICE
TEM
PGINA
INTRODUCCIN............................................................................................................................................ 5
OBJETIVOS...................................................................................................................................................... 6
BIBLIOGRAFA................................................................................................................................................ 6
ORIENTACIONES GENERALES................................................................................................................ 7
PRIMER BIMESTRE
CONTENIDOS................................................................................................................................................. 9
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE......................................................................................................... 11
Captulo 1: Espritu Empresarial ........................................................................................................................ 11
Captulo 2: Espritu empresarial y desarrollo socioeconmico............................................................. 18
Captulo 3: EL Empresario ................................................................................................................................... 23
Captulo 4: El proceso empresarial.................................................................................................................... 26
Captulo 5: Etapas y componentes en el establecimiento de una empresa................................... 30
SEGUNDO BIMESTRE
CONTENIDOS................................................................................................................................................. 33
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE......................................................................................................... 35
Captulo 6: De cero a la oportunidad de empresa.................................................................................... 35
Captulo 7: El plan de empresa........................................................................................................................... 39
Captulo 8: La financiacin de nuevas empresas....................................................................................... 43
Captulo 9: Administracin de la nueva empresa...................................................................................... 47
Gua didctica: Competencia
PRELIMINARES
Introduccin
Para empezar la presente materia nos plantearemos las siguientes interrogantes: cul es la historia
que usted tiene para contar? De donde viene? Qu quiere? Cuando pretende influir en los dems,
usted confronta estos y muchos otros interrogantes. Bien que nos propongamos una nueva y arriesgada
empresa, que intentamos cerrar un negocio o liderar una causa contra la injusticia, todos tenemos una
historia que contar: cuente la suya como debe ser y habr creado una experiencia que puede tener
consecuencias profundas y verdaderas
La Universidad Tcnica Particular de Loja en la modalidad de estudios a distancia en la carrera de
administracin de empresas ha contemplado el estudio de la materia de COMPETENCIA, como una
respuesta a las necesidades del pas en plano econmico y empresarial, pues en el Ecuador es uno de
los pocos pases en Latinoamrica que no tiene un conocimiento pleno de lo que es competitividad y
competencia, desestimando los requerimientos de la economa y de la planificacin, no obstante que
la constitucin poltica del ecuador, precepta que dentro del sistema de economa social de mercado
al estado le corresponder: promover el desarrollo de actividades y mercados competitivos, impulsar
la libre competencia y sancionar, conforma a la ley las practicas monoplicos y otras que le impidan o
distorsionen.
La competencia es pues, un requisito consustancial al modelo de organizacin econmica y es
parte de las partes individuales. El mercado dentro de esta normativa debe en consecuencia reunir
las caractersticas de transparencia y eficacia, con el fin de que en base a la COMPETENCIA sea el
escenario donde se oferten bienes y servicios de calidad, a precios accesibles para las personas que
constituyen una comunidad.
Para el presente ciclo de estudio hemos tomado el libro INNOVACIN EMPRESARIAL, Arte y Ciencia
en la Administracin de Empresas: que nace de la necesidad de adaptar a la realidad latinoamericana,
la conceptualizacin y las teoras que en el mundo se han elaborado sobre el tema. El libro aborda
la problemtica tanto desde el aspecto bsico de la motivacin para el futuro empresario, como de
los aspectos del proceso empresarial, de tal forma que puedan conocerse en detalle los diversos
componentes y puedan relacionarse la accin empresarial
Los cinco primeros captulos se desarrollaran los siguientes conceptos: lo que es el espritu emprendedor
y su relacin con el desarrollo; el empresario; el proceso empresarial; los componentes bsicos de todo
negocio y las etapas del proceso.
En los captulos 6,7,8,9, incluyen la parte operativa de la generacin de la oportunidad de negocio, de
la elaboracin del plan de negocio, de la financiacin y de gestin negocio, tambin se incluirn temas
de gestin de empresa familiar y de negocios a travs de Internet.
Esperamos que este curso sea una aportacin a la construccin de un pas digno para nosotros y las
futuras generaciones, al transformar las pequeas y medianas empresas en organizaciones competitivas
de clase mundial para contar con un autentico desarrollo.
A todos ustedes mis queridos alumnos les deseo el mejor de los xitos, recordando siempre que el
verdadero poder se lo adquiere solo con el conocimiento, y a la ves les solicito hacerme llegar sus
sugerencias y correcciones, pues solo interactuando podremos mejorar nuestro nivel de educacin y
hacer de nuestro pas un ECUADOR COMPETITIVO.
PRELIMINARES
Objetivos
GENERAL

Es ayudar a formar ms y mejores profesionales empresarios capaces de ser competitivos
ESPECFICOS
Dentro de los objetivos especficos queremos:

Dar al profesional en formacin la oportunidad de una formacin con orientacin empresarial.
Estimular el afn investigativo y sentido critico en el proceso de enseanza acompaado de una

importante sentido social
Incentivar las actividades y destrezas indispensables para entender normativa de defensa de la

competencia
Que al final del ciclo acadmico el alumno sea capaz de presentar proyectos de competencia y
competitividad y que pueda asesorar a los empresarios en forma integral en esta rea.
Bibliografa
Texto Bsico:
Para la asignatura de competencia, vamos ha utilizar el texto gua que se describe a continuacin.
VARELA V, Rodrigo, Innovacin Empresarial. Arte y ciencia en la creacin de empresas, Edicin:
Pearson, Colombia, 2008
El estudiante debe familiarizarse con ste texto, y por lo tanto la materia del presente ciclo es un
complemento de las materias afines anteriores.
Textos Complementarios:
BENAVIDES ESPINDOLA, Olga, COMPETENCIAS Y COMPETITIVIDAD, Diseo para
organizaciones latinoamericanas, Edicin Mc. Graw Hill, Colombia, 2002
RAMIREZ-CABELLO , EMPRESAS COMPETITIVAS, Una estrategia de cambio para el xito,
Edicin Mc Graw Hill, Mxico, 1997
SIMMONS, Annette, COMPETITIVIDAD GERENCIAL, Cmo inspirar, influenciar y persuadir
mediante la narracin de historias, Edicin Mc Graw Hill, Colombia 2002
PRELIMINARES
Orientaciones generales
Seores profesionales en formacin les saluda su profesor gua para el presente periodo acadmico;
mi nombre es Romel A. Alvarado Alvarado y espero contar con ustedes para el desenvolvimiento de la
presente materia a travs de sus sugerencias, y a la ves les invito para interactuar y al final del ciclo sacar
conclusiones valiosas para nosotros y por ende para el mejoramiento competitivo de nuestro pas
La presente gua tiene la finalidad de transformarse en una herramienta de estudio que sirva de ayuda
pedaggica al profesional en formacin en cada uno de los temas que se propone estudiar la misma
que se la ha dividido en un total de nueve captulos: los cinco primeros captulos los estudiaremos en
el periodo comprendido del Primer Bimestre; y, los cuatro captulos restantes los analizaremos en el
segundo bimestre
Al finalizar cada uno de los captulos se propone actividades de auto evaluacin para que sean realizadas
a medida que se avanza, dichas actividades tienen el propsito de precisar el conocimiento y llevar
una reflexin de lo estudiado. Las mismas que deber ser desarrolladas luego de haber realizado una
lectura completa de todo el capitulo en estudio.
Para alcanzar los objetivos , los profesionales en formacin debern realizar investigaciones sobre los
temas del curso, consiguiendo informacin ampliatoria, haciendo uso de Internet, de la bibliografa
indicada en esta gua o algunas adicionales, respondiendo las cuestiones formuladas para la auto
evaluacin, mediante la entrega de accesoria va telefnica en los horarios sealados, adicionalmente
a esto existe una nueva herramienta que la universidad propone es la accesoria virtual para que exista
una mejor interaccin entre profesor-alumno.
Las pruebas presnciales son de carcter objetivo en el cual el estudiante debe estar seguro al momento
de responder ya que una equivocacin invalida una respuesta correcta, se recomienda estudiar en el
libro base y la gua tomarla como un apoyo.
Al momento de leer hgalo con un propsito bien definido como el adquirir informacin que le ayude
a contestar las evaluaciones tanto a distancia como presencial. As:
Elabore un cronograma de trabajo de acuerdo al tiempo dedicado a esta materia.
Subraye lo mas importante.
Lea el texto gua, resuma lo ledo y contrstelo con la vida real.
Domine el vocabulario bsico de la materia, y nunca pase por alto trminos tcnicos aqu
utilizados.
Vaya al fondo de los conceptos, a lo mas medular lo mas importante, no memorice nombres y
definiciones, intente comprender con sus palabras y lo mas claro posible eso jams se le olvidar.
PRELIMINARES
Evaluacin a Distancia.
INDICACIONES GENERALES.
Existe una evaluacin a distancia por cada bimestre.
La evaluacin consta de dos partes una OBJETIVA, con un valor de dos puntos, y otra de ENSAYO,
con un valor de cuatro puntos.
El desarrollo de stas evaluaciones son obligatorias y no hay recuperacin.
Si tiene dudas sobre las preguntas o si desea alguna orientacin no dude en escribir al correo
electrnico descrito en la portada de sta gua.
Cuide la puntualidad y presentacin de sus trabajos, recuerde que refleja su personalidad.
Estamos convencidos de que esta oferta formativa que representamos responde a las necesidades y
exigencias personales y profesionales as como a las derivadas del mercado
PRIMER BIMESTRE
PRIMER BIMESTRE
Contenidos
PRIMER BIMESTRE
CAPITULO I
1.
Espritu Empresarial
1.1
La cultura del espritu empresarial
1.2
La generacin de riqueza y los valores culturales e ideolgicos
1.3
Nuevas polticas de gestin humana
1.4 Las nuevas empresas como generadoras de empleo, bienestar y satisfaccin

1.5
Economas globalizadas
1.6
Aprender a aprender
1.7
Demografa
1.8
Responsabilidad individual
1.9
Empresas en el arte y en la diversin
1.10 Desarrollo Sostenible

1.11 Liderazgo femenino
1.12 Resurgimiento religioso
1.13 El triunfo del individuo
CAPITULO II
2.
Espritu empresarial y desarrollo socioeconmico

2.1 El desarrollo socioeconmico en general
2.2 El desarrollo de Amrica latina versus el desarrollo asitico
2.3 El desarrollo de las naciones y la competitividad
2.4 El sistema de desarrollo de una cultura empresarial
2.5 Necesidades culturales del desarrollo
2.6 Algunos modelos errados
PRIMER BIMESTRE
CAPITULO III
3.
EL Empresario
3.1 Visin histrica del empresario
3.2 Definicin de empresario
3.3 Mitos sobre el empresario
3.4 Caractersticas, capacidades y habilidades del empresario
CAPITULO IV
4.
El proceso empresarial
4.1
Teora de Albert Shapero
4.2
Teora de David McClelland
4.3
Teora de Ronstadt
4.4
Teora de Timmons
4.5
Modelo de Gibb
CAPITULO V
5.
Etapas y componentes en el establecimiento de una empresa

5.1 Etapas de la empresa
5.2 Componentes bsicos de toda empresa
5.3 Octgono empresarial
5.4 Concepto y modelo de empresa
5.5 Integracin, componentes, etapas
5.6 La carrera empresarial
10
PRIMER BIMESTRE
Desarrollo del aprendizaje

CAPTULO I
ESPIRITU EMPRESARIAL
Seores Estudiantes al iniciar con el presente tema diremos que el ser humano, desde sus primeros
pasos en la tierra, ha sido el artfice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy
percibimos en nuestro entorno, pues busca siempre mejores condiciones de vida, un nivel de vida mas
acorde con sus expectativas, lo que en cultura humana ha asociado a progreso, desarrollo, bienestar y
superacin.
Al analizar estos objetivos humanos a lo largo de la historia, es fcil apreciar que para lograrlos el gnero
humano ha utilizado 3 nociones como elementos bsicos de su accionar, estas son:
1.
2.
3.
la nocin de cambio
la nocin de accin
la nocin de mejoramiento
La explicacin de cada una de estas encontraremos en el texto base

Estas innovaciones y modificaciones en el entorno no han ocurrido por casualidad, si no por acciones
particularmente intencionadas que grupos humanos e individuos especficos han acometido en sitios y
momentos particulares de la historia
La mayora de estas acciones innovadoras han estado sustentadas por algunos objetivos vitales de nuestra
sociedad: supervivencia, conocimiento, mejora del nivel de vida, generacin de empleo, produccin
de riqueza, progreso, felicidad, satisfaccin intelectual, poder, compaerismo, etc. Lo comn en todas
ellas es la iniciativa y el aprovechamiento econmico y social, que los grupos e individuos han hecho
de las oportunidades, necesidades y retos que el entorno les planteaba.
Por supuesto, muchos factores explican uno u otro evento o cultura , pero es posible distinguir
fcilmente cuatro hechos que son comunes a todas estas culturas, los mismos que los ilustraremos con
un ejemplo:
1.
Su capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso.- por ejemplo- los

japoneses identificaron la necesidad de nuevos medios de entretenimiento visual y auditivo,
por eso tenemos el disco compacto
2.
La habilidad para encontrar, mediante procesos creativos e innovativos, soluciones para esas
necesidades o esos deseos .- por ejemplo- Garca Mrquez encontr una forma novedosa
de expresin de las situaciones vividas en su entorno
3.
Su deseo y decisin de poner en ejecucin esas soluciones.- por ejemplo- Michael Dell no
slo pens que poda venderse computadoras a la medida y en forma directa, sino que lo
convirti en una realidad
11
4.
PRIMER BIMESTRE
Su capacidad de mantener una actitud continuada, de replicar este ciclo, de corregir los
errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que se identifiquen.- por ejemplola NASA pas de sus cohetes Titn hasta llegar al Apolo y luego a los transformadores
espaciales.
Pero sorprendentemente y antagnicamente, la mayora de nosotros somos personas muy renuentes

al cambio, pues este, por plantear soluciones nuevas, no conocida, producen una sensacin de
incertidumbre y de temor, sensacin que limita nuestro accionar.
Nosotros debemos estar convencidos que siempre, el mundo ha estado cambiando, y lo que se vive al
iniciarse en esta nuevo siglo es realmente un cambio tan radical que todos aquellos pases, empresas
o personas que no estn dentro de un mejoramiento continuo estn condenados a fracasar y a que la
sociedad con su acelerada dinmica de cambio los deje atrs
Cambiar lo que hay que cambiar (eficacia) y cambiarlo bien (eficiencia);y, al mismo tiempo, mantener
lo que hay que mantener (eficacia) y mantenerlo bien (eficiencia).
1.1. La cultura del espritu empresarial

Al entrar propiamente a nuestro tema que es la cultura de espritu empresarial empezaremos por
su definicin segn Geert Hofstede define cultura como la programacin mental colectiva de una
comunidad en un ambiente especifico, La cultura no es una caracterstica de un individuo, ella cubre
a un nmero de personas condicionadas por las mismas experiencias educativas y por las mismas
condiciones de vida.
Aunque todos recibimos influencias culturales, que muchas veces no sabemos de donde provienen,
hay dos hechos fundamentales que deben tenerse en cuenta en todo proceso de desarrollo:
1.
Por lo general, los miembros de una cultura no logran identificar cules son sus valores,
creencias, ideas; casi siempre los aprecia mas rpidamente una persona de otra cultura.
2.
En todo proceso de desarrollo es bsico poner atencin en las caractersticas culturales en

que cada teora, modelo fue formulada, pues si los valores de base son contradictorios, la
teora, el modelo estn condenados al fracaso.
Estas culturas y personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas organizaciones,
tienen como caractersticas principales las cuales las nombraremos algunas de ellas, el detalle de cada
uno de estos valores los encontraremos en el libro texto : fuerza vital, deseo de superacin y progreso,
capacidad de identificar oportunidades, visin de futuro, habilidad creadora e innovadora, aceptacin
y propensin al cambio, iniciativa, libertad-autonoma-autogobierno, capacidad de toma de decisiones,
etc, etc. A este conjunto de valores culturales de comportamiento lo llamaremos espritu empresarial
Valores.-son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales
debe operar la empresa. En esta etapa se pretende establecer y difundir las bases que regularan la
forma de hacer negocios la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones realizadas
sean congruentes con los valores de la empresa
En conclusin diremos que el espritu empresarial es vida, es belleza, es progreso.
12
PRIMER BIMESTRE
Desarrollmoslo, dejemos poseernos por el y estaremos en capacidad de producir los cambios y de

lograr los objetivos que buscamos.
1.2. La generacin de riqueza y los valores culturales e ideolgicos

Como todos estoy seguro que conocemos la relacin directa que existe entre el nivel de produccin y
acumulacin de valor agregado de una sociedad y sus condiciones de desarrollo socioeconmico, con
mucha frecuencia, al menos en Amrica Latina, se comete el error de pensar que es posible producir
desarrollo socioeconmico sin producir riqueza nacional.
Hay que entender y aceptar que la abundancia de recursos naturales es riqueza en potencia, y que solo
que en la medida en que existan grupos empresariales con espritu empresarial, esa riqueza potencial
se podr convertir en riqueza real y en medio de transformacin significativa de estas sociedades. Pero
mas importante an es crear en la cultura latinoamericana la conciencia de que producir y actuar en
eficiencia econmica no es un delito, ni pecado y que no debe ser motivo de vergenza; y que uno
de los objetivos debe ser el crecimiento y el desarrollo de sistemas econmicos productivos y que las
acciones no deben ser solo eficaces, sino que deben efectuarse con toda la eficiencia econmica para
garantizar el uso correcto de los recursos y as alcanzar la productividad requerida.
Vamos a recurrir al libro texto para poder ampliar mas sobre el tema que estamos analizando, donde
lo realiza mas detalladamente
Productividad.-Capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo, en la superficie de la tierra
cultivada.
1.3. Nuevas polticas de gestin humana

Bueno... se necesita una gestin humana basada en el principio de que el ser humano, bien
aprovechado, es el elemento ms importante y mas rentable en la comunidad del futuro. El problema
del administrados, hoy, no es lograr que la gente haga lo que se le dice que haga, que cumpla sus
funciones estipuladas en el manual del cargo; el objetivo es lograr que la gente haga lo que no se la
ha dicho que haga, que sea activa, creativa, innovadora, productiva, propensa al mejoramiento, que
piense, en resumen, que trabaje y que no simplemente mantenga un empleo.
El gobierno y la sociedad tienen que crear una poltica de personal que incluya y provea incentivos
significativos, en vez de castigos, a todos aquellos que buscan el trabajo independiente y la creacin
de nuevos negocios, pues son ellos los que pueden ayudar a resolver los problemas de desempleo y
subempleo que existen.
Esta nueva poltica de gestin humana, basada en el principio de que la empresa moderna busca
gente inteligente y motivada, dispuesta a lograr una meta, que encuentre siempre cosas nuevas, que
tenga responsabilidad con energa y compromiso, que disfrute lo que hace, obliga todos a entender
que bien sea que la persona vaya a actuar como empleado o como empresario, requiere esa cultura
empresarial y ese entendimiento de las nuevas formas de trabajo y de generacin de riqueza que antes
mencionaron
13
PRIMER BIMESTRE
Robert B. Reich clasific los empleos del futuro en tres categoras bsicas:
1.
Servicios rutinarios de produccin
2.
Servicios personales
3.
Analistas simblicos
La explicacin de cada de estos los encontramos en el libro base.

La parte fundamental seores estudiantes que perciban estas nuevas polticas del mercado laboral y se
prepare adecuadamente para asimilarlas.
1.4. Las nuevas empresas como generadoras de empleo, bienestar y satisfaccin

Siempre se ha credo que las grandes empresas eran las responsables de la generacin de empleo,
bienestar y satisfaccin, lo cual llevo a tenerlas como dolo y como meta de vinculacin con una gran
empresa, ojal multinacional.
Pero para David Birch, en su trabajo investigativo cuestiona esta informacin y demostr fehacientemente
que aun en las economas desarrolladas los procesos de creacin de empleo estn mas asociadas a las
pequeas y medianas empresas PYMES, y menos a las grandes empresas.
Otro aspecto que considera Birch que debe revisarse, es la dinmica de las organizaciones y plantea un
esquema conceptual muy interesante al formular su clasificacin de empresas en tres categoras:
1.
Elefantes
2.
Ratones
3.
Gacelas
Segn Birch, aunque los elefantes y los ratones proveen de una estabilidad econmica, las gacelas
proveen la dinmica y el crecimiento; son estas las grandes generadoras de empleo y de riqueza.
El significado de las categoras las podemos encontrar en el libro base
Misin.- entendemos como un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es el
proceso a travs del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara la empresa
1.5. Economas globalizadas

Este proceso de economa global, llamado tambin economa de la informacin, se da por una alianza
entre las telecomunicaciones y la economa, que permiten hacer fcilmente los negocios desde cualquier
parte del mundo. Telecomunicaciones y computadores son el equivalente, en nuestra era, a lo que fue
la maquina de vapor en la revolucin industrial
Este hecho nos hace seores estudiantes en que debemos conducirnos a revisar an ms las concepciones
educativas y empresariales, pues hay que empezar a pensar distinto y a prepararnos activamente
para este proceso. Es necesario fortalecer mucho mas nuestras empresas, no solo para que estn en
capacidad de competir y sobrevivir en el mercado local, si no para que sean capaces de competir en
los mercados internacionales y generar exportaciones.
14
PRIMER BIMESTRE
1.6. Aprender a aprender

Esto nos obliga a prepararnos para que todos los conocimientos e informaciones adquiridos
sean actualizados y modernizados en un periodo muy corto. En opinin de Peter Drucker estos hechos
han generado cambios como los siguientes:
v El conocimiento que por mucho tiempo fue considerado un ornato social y un tem de lujo se
ha convertido en el capital de cualquier economa
v La productividad del conocimiento es la clave de la productividad de la empresa, de su fortaleza
competitiva y del xito econmico
v El conocimiento ha llegado ha convertirse en la industria bsica, la industria que le ofrece a la
economa los recursos centrales y esenciales para la produccin
El conocimiento es el recurso primario y la verdadera riqueza de una sociedad. Esto requiere
tambin prepararnos para que estemos en capacidad permanente de aprender todas las nuevas
tecnologas y conocimientos que se desarrollen en los prximos aos, pues solo as podrn mantener
la competitividad
Existe una gran diferencia entre ensear y educar:
Ensear: esto es, en el suministro de conocimiento memorizables (informacin)
Educacin: Por su parte, abarca la personalidad completa y el desarrollo del hombre en todas sus
facetas: intelectuales, espirituales y corporales
1.7. Demografa.
Indudablemente se han venido presentando en todos los pases del mundo diversos factores que
afectan la pirmide demogrfica. Por un lado, las nuevas expectativas de las parejas, los costos de criar
y educar a los hijos, las nuevas creencias, la tardanza en contraer matrimonio y muchas otras razones
han originado una reduccin de la fertilidad.
En muchos pases desarrollados, la tasa de natalidad es inferior a la tasa de reemplazo necesaria para
mantener una poblacin estable. En los pases en vas de desarrollo, la tasa de natalidad ha declinado
de 6,3 a 2,9; y todo esto originar que, en muchos pases desarrollados, la tendencia de la poblacin
nativa ser a la estabilidad o al declive y slo solucionarn sus demandas de fuerza laboral a travs de
la inmigracin de ciudadanos de pases en vas de desarrollo.
1.8. Responsabilidad individual

En los pases desarrollados, un gran nmero de personas le han dado la espalda a empleos y posiciones
en las grandes empresas y han creado sus propias empresas. En los pases en va de desarrollo se
han visto tambin este fenmeno, con aspectos adicionales que refuerzan esta tendencia; economas
informales o de rebusque
La realidad que se ha vivido en los estados-beneficencia es que cuanto ms se gasta en beneficencia
pblica, peor estn los pobres, pero entonces que hacemos? La respuesta es simple: ayudar a tantos
como se pueda a integrarse al sistema de libre empresa, a conseguir trabajo, a generarlo, o sea, privatizar
el sistema de beneficencia. Solo el trabajo saca a la gente de la pobreza, y es mejor ensear a pescar
que regalar un pescado... seores
15
PRIMER BIMESTRE
1.9. Empresas en el arte y la diversin

Se piensa hoy en da el arte se enciende el desarrollo econmico, entusiasma y promueve proyectos
residenciales y comerciales, atrae el turismo y nuevos negocio. El arte es importante para la calidad de
vida de la comunidad. El arte es un recurso cultural econmico. El dinero gastado en arte influencia la
economa de una comunidad entera y tiene un gran efecto multiplicador. El arte atrae a la investigacin,
desarrollo e inversin, pues da imagen de cultura y de buen nivel de vida
En sectores tan tradicionales de diversin como la TV y la radio, hay cambios serios hacia procesos
digitales e interactivos, lo cual nos puede llevar a lo que se empieza a llamar home infotainment center.
Los cambios y los volmenes de producciones y de dineros que se muevan en el cine, los desarrollos en
el sector musical, son todas nuevas formas, algunas bajo la sindicacin de piratera, que estn afectando
al mundo musical.
1.10. Desarrollo sostenible

La preocupacin de los pases desarrollados la conservacin de la flora y la fauna y en general la
biodiversidad y el ambiente de ciertas zonas que todava las tiene, el desarrollo del ecoturismo, no solo
por la conciencia global que ha venido formndose sobre la necesidad de construir un esquema de
desarrollo sostenible.
1.11. Liderazgo Femenino

Como empresarias, ustedes compaeras debo informarles que dominan la sociedad de la informacin.
Para ser lder de hoy ya no es una ventaja haber sido educado como hombre, pues varios cambios en
el entorno administrativo que favorecen a las caractersticas femeninas
Pero el lder efectivo, hombre o mujer, ganar el compromiso de sus afiliados al establecer ejemplos
de excelencia, tica, inspirante y dando poder a sus afiliados. Se lidera, por ejemplo, no por
administracin.
1.12. Resurgimiento religioso

No hay duda de que se presenten un resurgimiento fuerte de las creencias religiosas. Esto ha sido
normal en la historia del ser humano, y siempre que ste se ha sentido ms afectado por cambios ha
recurrido a sus creencias espirituales.
La ciencia y la tecnologa no nos dicen lo que la vida significa. Esto se aprende por medio de la literatura,
las artes y lo espiritual. Estamos, pues, redescubriendo el lado emocional de todos nosotros.
1.13. El triunfo del individuo

El triunfo del individuo implica la perdida del colectivismo y del gregarismo. Los sindicatos inteligentes
empiezan a aceptar que cada persona debe ser recompensada por sus esfuerzos individuales. Es el triunfo
de la responsabilidad individual contra el anonimato de la colectividad. Prosperidad y democracia son
la base para evitar las guerras, y el bienestar es el gran pacificador.
Antes de dar como concluido el presente capitulo seores estudiantes invito una vez mas a que
se de una lectura al libro base que nos servir para resolver nuestros trabajos a distancia como la
autoevaluacin.
16
PRIMER BIMESTRE
Autoevaluacin
1.
Exprese con un ejemplo real de su entorno, las tres caractersticas centrales que se plantean en
este capitulo como las bsicas
2.
Formule su definicin de productividad, competitividad, eficacia, eficiencia
3.
Cuales son las grandes modificaciones que estn presentndose en el mbito del trabajo en su
regin y cmo prev enfrentar estas situaciones
4.
Que opina sobre la aseveracin de algunas personas de que el espritu empresarial es

desarrollable?qu puede hacerse para desarrollarlo si ello es viable?
17
PRIMER BIMESTRE
CAPTULO II
ESPIRITU EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOCIOECONMICO
2.1. El desarrollo socioeconmico en general
Vamos empezar indicando que es imposible tener desarrollo social sin tener crecimiento econmico
de forma tal que haya mas para dividir.
Los estudios sobre desarrollo de regiones y comunidades especificas permiten aceptar dos principios
muy bsicos de los procesos de desarrollo.
v El desarrollo econmico no ocurre en general, o por decreto o por la publicacin de un plan
de desarrollo. El desarrollo econmico se da en gente especifica, en lugares particulares y en
momentos muy precisos
v Las metas del desarrollo econmico tiene que ir mas all del incremento puntual de los empleos
y del ingreso, pues slo esta modificacin no garantiza continuidad del proceso. Se requiere
que el proceso sea dinmico y continuado, en el cual las personas de la comunidad tengan la
posibilidad de usar su talento y proporcionarle al sistema social cualidades dinmicas tales como
la capacidad de innovacin.
En trminos regionales, el desarrollo exige que el sistema social adquiera cualidades dinmicas como
las siguientes:

Elasticidad
Creatividad e innovacin
Iniciativa
Diversidad
En cambio el espritu empresarial es un proceso humano muy profundo y permanente, que ha vuelto a
renacer en un mundo lleno de frustraciones humanas y de dificultades; es un proceso que rejuvenece
y da nuevo vigor a toda sociedad que lo posea. El espritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo
para el individuo, la empresa y la comunidad como un todo.
El empresario que es optimista y tiene fe en el futuro, es capaz de manejar situaciones ambiguas y en
forma excelente.
La idea bsica es que alcanzado un gran nmero de respuesta independientes y
diferentes a los cambios ambientales, y manteniendo un proceso dinmico.
En resumen, el espritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad real de desarrollo, pues
le da a la cultura en el cual se mueve esa comunidad: energa, dinamismo, orientacin al trabajo,
elasticidad, innovacin, creatividad. Estos son los componentes principales de los valores culturales que
han caracterizado a los grupos, las regiones y los pases que han logrado el desarrollo. Adicionalmente,
provee a la comunidad de una posibilidad real de control sobre su propio desarrollo.
18
PRIMER BIMESTRE
2.2. El desarrollo de Amrica Latina versus el desarrollo asitico.

Todos nos preguntaremos porque de este tem que no tiene que ver con nuestro estudio que es la
competencia les empiezo indicando que durante mucho tiempo, las ciencias econmicas dijeron que
los factores de produccin y, por tanto, los responsables del desarrollo eran: capital, mano de obra,
tierra. Al mirar a Amrica Latina con una dotacin importante de recursos minerales, con variedad de
climas y de suelos, con la mayor concentracin mundial de biodiversidad, con una posicin privilegiada
frente a dos de los grandes mercados mundiales, con rgimen climtico opuesto a los de los tres
grandes mercados mundiales, y auque sea paradjico, con capitales importantes, hay que preguntarse
porque Amrica Latina no es una regin desarrollada, ser acaso que su recurso humano no se lo exige
para que se vuelva mas competitivo o son otros factores que influyan para que nosotros tengamos el
retrazo que sufrimos
En cambio al analizar los tres tigres asiticos que a pesar de no poseer los recursos naturales de los
cuales somos privilegiados nosotros ellos alcanzado un alto crecimiento econmico como:
v El sacrificio y trabajo duro de su gente
v El gran recurso es su gente
v El espritu de empresa tiene tres elementos: creatividad, reto, sacrificio
v El xito del negocio depende del desarrollo y xito de nuestros empleados y viceversa
v La clave para el xito econmico y el desarrollo no esta en la formulacin de polticas restrictivas,
sino en el desarrollo de soluciones agresivas e innovativas
v Otra caracterstica muy importante es su alto nivel de inversin en el sistema educativo
v La familia
v Yo
Este orden es bastante diferente del orden latinoamericano que empezara por el yo, pues son razones
mas que suficientes para recapacitar y canalizarnos hacia un pas competitivo utilizando todo ese
recurso que poseemos y convertir como lo han hecho estos pases asiticos hacia el desarrollo.
Ante todo esto, y mas aun por estar en la zona pacifica que como se indico ser la zona del desarrollo
del tercer milenio, es necesario que los latinoamericanos estudiemos cuidadosamente estos modelos y
tomemos de ellos aquellos elementos pertinentes
2.3 El desarrollo de las naciones y la competitividad

Segn Michael Porter dice
v La prosperidad nacional es creada y no heredada
v La prosperidad de una nacin depende de la capacidad de sus empresas para innovar y para
mejorar
v Las bases de la competitividad estn cada vez mas en la creacin y asimilacin del
conocimiento
19
PRIMER BIMESTRE
v Las compaas alcanzan ventaja competitiva mediante actos de innovacin, bien sea en nuevas
tecnologas y en nuevas formas de cumplir su actividad
v Competitividad es la produccin de una nacin, una regin o una empresa en el uso de sus
recursos de produccin
v El nivel de vida de una nacin depende de la capacidad que sus empresas tengan para lograr y
mantener altos niveles de productividad y de incrementar esa productividad en el tiempo
v La competitividad incluye: mercados segmentados, productos diferenciados, tecnologas
diferenciadas y economas de escala
v Compiten las empresas y los sectores empresariales, no las naciones
Otro concepto de Porter, til para entender los procesos de desarrollo de Latinoamrica, es su
planteamiento de que el desarrollo pasa por cuatro grandes etapas:
1.
Etapa de factores
2.
Etapa de inversin
3.
Etapa de innovacin
4.
Etapa de riqueza
En el estudio que Monitor Company realiz para Colombia sobre competitividad se plantearon diez
imperativos para la competitividad colombiana que pueden ser vlidos en la mayora de los pases
latinoamericanos; stos son:
1.
Visin micro
2.
Desarrollo de centros de innovacin y de aprender rpido
3.
Demanda nacional
4.
Relaciones entre compradores y proveedores
5.
Educacin en estrategia de negocios
6.
Recursos humanos especializados
7.
Formacin de nuevas empresas
8.
Consejo de competitividad
9.
Informacin econmica
10. Vender la imagen del pas
2.4 El sistema de desarrollo de una cultura empresarial

Si un pas incrementa significativamente el nmero de empresas y logra no slo que machas de
ellas se mantengan sino que bastante de ellas crezcan, y este proceso es continuado, el numero de
oportunidades de empleo y de bienestar para esa comunidad crecer
Que se requiere para que aparezcan nuevas empresas.- dos cosas son fundamentales
v La aparicin de nuevos empresarios o sea personas que sepan cundo, cmo, dnde y con qu
empezar nuevas empresas con potencial de crecimiento
20
PRIMER BIMESTRE
v El desarrollo de unas circunstancias favorables del proceso. Haciendo smil con el proceso agrcola
no es slo una buena semilla sino que se necesita terreno abonado.
Para ello es necesario es fundamental que exista una serie de entidades de apoyo que faciliten al
empresario su labor
Estas circunstancias deben darse en un entorno adecuado que tanto el sector publico como el privado
tienen que desarrollar
El ordenamiento de los elementos de desarrollo es, entonces, diferente del ordenamiento tradicional
de la economa para esto un grupo de investigadores desarrollo para explicar mas especficamente los
elementos fundamentales para el desarrollo. Este modelo incluye tanto las acciones realizadas por las
empresas existentes en una economa, como por las nuevas empresas que logran surgir, gracias al papel
de nuevos empresarios. En este modelo se identifican cinco elementos
1.
Mano de obra capacitada
2.
Capital
3.
Recursos naturales
4.
Tecnologa de informacin
5.
Redes empresariales
2.5 Necesidades culturales del desarrollo

El autor del presente libro, en su articulo reconversin del recurso humano: estrategia clave para el
desarrollo de Amrica Latina , Esta reconversin humana es el desarrollo de una cultura diferente, que
siente las bases para la construccin de una cultura empresarial y esta se logra mediante un proceso
educativo que debe producir en nuestras comunidades entre otras las siguientes competencias
v Capacidad y disposicin de las personas de la regin para dar respuestas apropiadas a los eventos
que plantee el mercado de oportunidades y necesidades
v Una tendencia innovadora que les permita a la imaginacin y a la creatividad operar y que no
obligue a actuar encasillados en fenmenos histricos
v Existencia y exaltacin de los valores empresariales a travs de empresarios exitosos que creen
modelos que deben ser imitados por el resto de la poblacin
v Fortalecimiento de una comunidad financiera dispuesta a apoyar el surgimiento de nuevas
organizaciones productivas
v Desarrollo de una cultura que promueva la honestidad y la tica empresarial y elimine todos los
procesos de corrupcin publica y privada
Entre otras
El problema que se enfrenta no es de nuevas teoras de gerencia, o de nuevos modelos econmicos.
Es un problema de entender y aplicar bien los elementos centrales del espritu empresarial, que han
probado su validez durante varios siglos y en muchsimos pases, empresas y personas
21
2.6
PRIMER BIMESTRE
Algunos modelos errados
Las instituciones regionales de desarrollo han cometido, a lo largo del tiempo, algunos errores en la
promocin del proceso de creacin de nuevas empresas que es importante revisar:
v Por lo general, los esfuerzos se concentran en atraer a una comunidad de organizaciones
industriales especialmente grandes
v La atraccin indiscriminada de empresas
v La concentracin de las acciones de desarrollo en un solo sector
v Trabajar en proyectos pero no en empresarios
v Pensar que este proceso es solo econmico administrativo-financiero y olvidar todos los
componentes cientfico-tecnolgicos y humanos que tiene el proceso
Para profundizar sobre el tema revisar el capitulo II del libro base en la pgina 108.
Autoevaluacin
1.
Identifique un sector empresarial o una empresa en su provincia que fue prospera y hoy no lo
es
2.
Explique las relaciones que existen entre productividad, competitividad, espritu empresarial, y
desarrollo socioeconmico
3.
Por que considera usted validas o invalidas para el Ecuador, las recomendaciones del estudio de
Monitor para Colombia
4.
Como cree usted que pueda lograrse en el Ecuador la reconversin humana
5.
Identifique al menos dos empresas de un mismo sector, con resultados de competitividad bien
diferentes, y determine las razones bsicas de sus diferencias
22
PRIMER BIMESTRE
CAPTULO III
EL EMPRESARIO
3.1 . Visin histrica del Empresario
Con el propsito de entender mejor la forma en que cultura humana acuo el trmino empresario, es
conveniente revisar algunas de las definiciones que en los ltimos aos se han dado:
Para Jean Baptiste: estableci la primera diferenciacin entre empresario y capitalista, al afirmar
Empresario es el agente que rene y combina los medios de produccin para construir un ente
productivo, y encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperacin del capital que l emplea,
en los gastos en que incurre y de la utilidad que busca
Para Richard Elis y Ralph Hess: consideran que existen cuatro factores bsicos de produccin: mano
de obra, tierra, capital y empresario; y que estos cuatro factores corresponden las cuatro partes de
distribucin de lo producido: salario, arrendamiento, inters, y utilidades.
En el libro texto existe mas definiciones que le sern de mucha utilidad para su aprendizaje
3.2. Definicin de empresario

Despus de armar las diferencias y similitudes de las definiciones dadas por los actores en el anterior
tem podemos decir que: Empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una
oportunidad de produccin o de servicio, y ante ella formula, libre e independientemente, una decisin
de consecucin y asignacin de los recursos naturales, financieros, tecnolgicos y humanos necesarios
para poder poner en marcha la empresa, que adems de crear valor incrementa para la economa,
genera trabajo para l y muchas de las veces para otros.
Esta definicin tambin nos permite distinguir el concepto de empresario de otros conceptos como
son:
v Inversionista
v Inventor
v Gerente
Inversionista.- No ve la empresa ni la desarrolla, ve una oportunidad de invertir en una empresa pensada.
Diseada y operada por otros. Pone en riesgo su dinero nicamente y busca rendimientos monetarios
Inventor.- Es creativo, invierte energa, conocimiento, pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad
de conseguir los recursos que le permitan hacer realidad la oportunidad y por ello no logra participar
en la empresa y muy pocas veces obtiene rendimientos monetarios
Gerente.- Ejecutivo o administrativo normalmente trabaja y dirige la operacin de una empresa que se
le entrega establecida, no tiene dinero invertido en esta y por lo tanto no corre riesgos monetarios y su
recompensa es bsicamente monetaria
23
PRIMER BIMESTRE
3.3. Mitos sobre el empresario

Segn Drucker: es una prctica como la medicina o la ingeniera, exigen conocimientos, habilidades,
actitudes, aptitudes y atributos pero sobre todo trabajo para lograr la formacin y el desarrollo que el
proceso exige.
Igual que cualquier otro campo de la accin humana existen una serie de mitos y concepciones erradas,
que con gran frecuencia salen a relucir cuando se excusa de no tener decisin o de no querer hacer el
trabajo que el proceso empresarial exige.
Robert Ronstadt y Jeffry Timmons plantean un cubrimiento muy detallado de los diversos mitos y
concepciones erradas que existen, y de all se derivan, con las adaptaciones requeridas, los siguientes
mitos
Mito 1. Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas
Mito 2. Los empresarios nacen, no se hacen
Mito 3. El empresario clsico o puro
Mito 4. Todo lo que se necesita es dinero
Mito 5. El empresario es falta de preparacin
Mito 6. Los empresarios son los fracasados
Mito 7. Todo lo que se necesita es suerte
Mito 8. Con el primer negocio me enriquezco
Mito 9. La mayora de los negocios fallan rpidamente
Mito 10. Solo los experimentados pueden ser empresarios
Mito 11. La situacin del pas no permite crear empresas
Mito 12. Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnologa avanzada
Mito 13. Mi estatus profesional se rebaja por ser empresario
Mito 14. El empleo es seguro, los negocios no los son
Mito 15. Mi profesin no es para formar empresas
Mito 16. Slo es empresario el que tiene una empresa grande y da dinero.
El desglose de cada uno de los mitos las encontramos en el libro base
3.4. Caractersticas, capacidades y habilidades del empresario

El autor del libro con base en el anlisis agrupa a las caractersticas en cuatro grandes categoras
24
1.
Factores motivacionales
2.
Caractersticas de comportamiento
3.
Caractersticas fsicas
4.
Caractersticas intelectuales
PRIMER BIMESTRE
Entre las habilidades bsicas que haban favorecido su vinculacin al proceso empresarial estn incluidas:
la habilidad comercial, gerencial, para el manejo de personal
Las razones de satisfaccin empresarial fueron: independencia, creatividad, generacin de empleo,
desarrollo propio, proceso tecnolgico y administrativo, satisfaccin del cliente, dinero
Autoevaluacin
1.
Analice y discuta la definicin de empresario que el texto plantea
2.
Elabore un escrito de lo que pudiera, segn su juicio, ser el credo del empresario
3.
Haga un cuadro comparativo que permita percibir elementos comunes y diferentes entre
empresario, gerente, inversionista e inventor
4.
Discuta para su profesin la validez o no del mito mi profesin no se hizo para crear empresas.
Identifique opciones de empresas para su profesin si ellas existen
5.
Elabore un crucigrama, usando todas las palabras claves de caracterizacin del empresario
25
PRIMER BIMESTRE
CAPTULO IV
EL PROCESO EMPRESARIAL
Aunque existen mltiples modelos, teoras y concepciones sobre este tema, se van a presentar cinco
teoras o concepciones bsicas que ayuden a entender mejor el proceso. Muchas de estas teoras tienen
elementos comunes, explcitos o implcitos, pero es conveniente lograr una visin de conjunto de todas
y as entender mejor los factores y las variables
El proceso empresarial que se analizara esta orientado fundamentalmente al caso del empresario que
decide crear su propia empresa, pero el objetivo es que los mismos modelos, con pequeos ajustes,
permitan tambin explicar el caso de los procesos empresariales, al interior de organizaciones ya
establecidas
4.1. Teora de Albert Shapero

Segn l El proceso de formacin de empresas ocurre en todos los pases. Pero cada proceso es
el resultado final de una accin humana muy especial y el comienzo de otra. Pero an dentro de
esta diversidad existen patrones y caractersticas generales del proceso, que aunque multivariado y
complejo, tambin es reconocible y descriptible, pero no es posible manipularlo en formas simples,
pues en este proceso intervienen muchas variables
Aqu es donde muchas personas se equivocan, pues creen que tocando activamente una o dos variables
se promueve el proceso empresarial
Operacionalmente indica que el evento empresarial est marcado por las siguientes caractersticas:
v Toma de iniciativa
v Acumulacin de recursos
v Administracin
v Autonoma relativa
v Toma de riesgos
Obsrvese que no se incluye como caracterstica la creatividad e innovacin, pues Shapero interpreta
que estas cinco dan origen al evento empresarial, y producen realmente innovacin, o sea que hace
una sinonimia entre evento empresarial e innovacin
4.2. Teora de David McClelland

Sus ideas han sido muy utilizadas a lo largo del mundo y muy especficamente en el rea del desarrollo
del espritu empresarial. Hay investigaciones para probar y negar los postulados de McClelland, estn
partidarios y detractores, pero indudablemente sus teoras son base fundamental para el desarrollo de
conocimiento sobre el espritu empresarial. Algunos de sus enunciados bsicos son:
v El hombre de empresa no realiza su actividad econmica simplemente por el afn de lograr
resultados monetarios: hay un componente motivacional mucho ms fuerte que es el deseo de
logro, de hacer un buen trabajo.
26
PRIMER BIMESTRE
v Si una persona dedica su tiempo de meditacin a pensar sobre como hacer las cosas mejor, los
siclogos dicen que tiene motivacin al logro, si lo ocupa pensando en su familia y sus amigos
dicen que tiene motivacin hacia la afiliacin, y si se dedica a especular sobre jefes y estructuras
de poder se dice que tiene motivacin hacia el poder
v Los mdicos, abogados, sacerdotes, investigadores, profesores, presentan niveles de logro inferior
a los de los gerentes y empresarios
v Las tres caractersticas bsicas de las personas de alto nivel de logro son:
1.
Les gustan situaciones en las cuales pueden asumir totalmente la responsabilidad de

encontrar soluciones a los problemas, pues de otra forma no hallan satisfaccin personal
por los resultados
2.
Les gusta establecerse metas y logros moderados y toman riegos moderados
3.
Les gusta recibir informacin que evalu que esta bien estn realizando su labor, y ste en
su estimulo permanente
v El xito econmico y el desarrollo tecnolgico depende mas de la motivacin al logro, que del
sistema poltico o de la organizacin poltica
Entre otras
McClelland, segn sus enunciados trascritos, no se queda en las teoras de la motivacin humana, sino
que hace un avance al relacionarlas claramente con el proceso empresarial y con el desarrollo de los
pases
4.3. Teora de Ronstadt.

Recoge las ideas de diversos pensadores, y estructura el concepto de perspectiva empresarial, y plantea
lo siguiente:
v Las evaluaciones no se deben hacer para cada rea individualmente, sino integralmente
v La perspectiva empresarial esta constituida por la capacidad para evaluar varias reas bsicas en
diferentes dimensiones con propsitos de relacionar esas evaluaciones con los objetivos de su
carrera empresarial sobre el corto y largo plazo
v La diferencia entre empresarios exitosos y no exitosos, esta en el manejo de esas decisiones
estratgicas, Muchos empresarios son malos para la gerencia operativa y en muchos casos
contratan administradores para ello, pero la mayora son muy capaces de concebir y ejecutar una
estrategia que coloca a la organizacin en un nivel de competitividad elevado y da los mrgenes
necesarios no slo disminuir el riesgo, sino tambin para aceptar las omisiones y errores que en
la operacin pueda cometer el empresario
v La evaluacin tica implica entender las capacidades de manejar los aspectos ticos personales,
del proyecto y del ambiente, en relacin con la vida empresarial que ha previsto para si.
27
PRIMER BIMESTRE
4.4. Teora de Timmons,

Estas ideas estn muy bien recopiladas en su texto, que es un clsico en el rea, Algunos de sus
conceptos sobre el proceso empresarial son:
v El espritu empresarial ocurre y deja de ocurrir tanto en las empresas nuevas como en las viejas en
las pequeas como en las grandes; los lideres empresariales inyectan imaginacin, motivacin,
compromiso, trabajo en equipo y visin, Enfrentan dilemas y tienen que tomar decisiones
independientemente de que existan contradicciones y ambigedades. El ser empresario es una
posicin de construir y permanentemente renovar la generacin de riqueza en el largo plazo
v Una de las paradojas dice que para poder ganar , a veces hay que primero perder
v Para poder realizar valor en el largo plazo hay que olvidar la rentabilidad a corto plazo.
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno que es dinmico y
cambiante. El plan de negocios provee el mecanismo de comunicacin que permite operar en ese
entorno dinmico las tres fuerzas: oportunidad, recursos y equipo
La oportunidad es el corazn del proceso . Una buena idea es muy diferente de una buena oportunidad.
La primera gran habilidad del empresario es ser capaz de identificar rpidamente si la idea tiene
potencial de xito empresarial y decidir cunto tiempo y esfuerzo invertirle.
Este modelo de Timmons es integral y holstico, o sea que no se descompone por etapas, es un todo que
interacta permanentemente, que se desbalancea, que presenta nuevos espacios de accin y nuevas
formas de llenarlos, y el lder empresarial tiene que estar actuando y dirigiendo todas estas fuerzas.
4.5. Modelo de Gibb.

Alan Gibb ha generado una corriente de pensamiento que tiene gran acogida en los pases en va de
desarrollo, relaciona muy bien el evento empresarial con los temas de desarrollo de cultura y, sobre
todo, con el tema de educacin empresarial
El componente motivacin y determinacin refleja todo el conjunto de factores culturales que apoyan
o dificultan el proceso de inicio de una nueva empresa. Aqu coinciden mucho Gibbs, McClelland, y
Shapero.
El componente idea y mercado refleja la factibilidad real de la oportunidad de un negocio. Este concepto
es muy concordante con las variables de Shapero, con la nocin de oportunidad de Timmons y con las
evaluaciones de Ronstadt.
El componente recurso, igual que en todos los modelos, es la variable econmica del proceso, y
representa la identificacin y consecucin de todos los recursos que la empresa requiera
El componente habilidades expresa todos los conocimientos, experiencias y competencias que el
empresario requiere para poder liderar exitosamente su negocio.
28
PRIMER BIMESTRE
Autoevaluacin
1.
Elabore una diferenciacin entre el evento empresarial de Shapero y el empresario propiamente

dicho
2.
Elabore un smil entre el proceso de conformacin de una relacin de pareja y las etapas que
plantea Shapero
3.
Que es, con sus palabras, la perspectiva empresarial de Ronstadt
4.
Describa el modelo de Gibbs aplicndolo a una empresa en particular
5.
Cuales sern las habilidades de la que habla Gibbs en su modelo? Lstelas y explique su
importancia
29
PRIMER BIMESTRE
CAPTULO V
ETAPAS Y COMPONENTE EN EL
ESTABLECIMIENTO DE UNA EMPRESA
En los dos captulos anteriores se analizaron en detalle al empresario y al proceso empresarial, entendido
ste como un conjunto de variables, o factores que interactan con el propsito de permitir que el
empresario logre construir su empresa.
En este capitulo se analizaran algunos aspectos adicionales que complementan la accin empresarial.
El reto de este captulo es integrar de manera adecuada estos tres grandes factores: el empresario, la
empresa y el entorno, en una forma funcional, que permita al naciente empresario tener una visin
ms clara de los componentes de dichos factores y de sus interacciones. La diseccin del empresario
y del entorno empresarial se hizo en los captulos anteriores: por ello, aqu se dedicar el esfuerzo a la
diseccin de la empresa y a la integracin de los tres factores.
5.1. Etapas de la empresa

La creacin de una empresa es un proceso que, como tal, est formado por una serie de etapas que
tienen racionalidad y permiten al empresario ir tomando las decisiones requeridas en forma secuencial.
Con frecuencia las personas creen que esta serie de etapas no tienen lgica, que es posible saltearlas.
Pero muy rpido encuentran aunque a veces no lo reconozcan- que ese comportamiento los llev a
un punto ciego, en el mejor de los casos, o a un fracaso, en el peor escenario.
Es necesario recordar que el empresario no es un jugador de azar, que apuesta todo el tiempo al ensayo
y al error, sino que es una persona racional dispuesta a correr riesgos moderados.
En forma paulatina, va elevando su nivel de conocimiento y de confianza sobre el tema empresarial ,
se retroalimenta con sus resultados y, por lo tanto, busca hacer aproximaciones incrementales y no dar
saltos al vacio.
Las etapas son:

Idea
Idea de empresa
Oportunidad de empresa
Plan de empresa
Arranque
Crecimiento y desarrollo
El desglose de cada una de estas etapas las podemos encontrar en el libro base en las pginas 204 a la
206.
5.2. Componentes bsicos de toda empresa

Vesper entre muchas de las contribuciones que ha hecho al rea genrica del entrepreneurship pues,
sin dudas, ha sido uno de sus lderes- identific los cinco ingredientes o componentes bsicos de toda
empresa:
30
PRIMER BIMESTRE
Conocimiento tcnico.- el empresario debe disponer, por si mismo o por sus asociados o
empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio como tal exige.
Oportunidad.- es estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria, para aprovechar

en buena forma la oportunidad del negocio que el mercado brinda.
Contactos personales.- existen suficientes evidencias de que el xito de todo negocio

est asociado con las relaciones que el grupo empresarial tenga, pues stas facilitan
sustancialmente todas las etapas del proceso, incluyendo la consecucin de recursos fsicos,
de clientes, de tecnologa y aun de ideas.
Recursos.- todo negocio requiere una infraestructura para poder operar. Esta incluye
recursos fsicos, recursos financieros, recursos humanos, recursos productivos y recursos
informticos; y la funcin del empresario es determinar las necesidades especificas de
stos en todas las etapas de desarrollo del negocio y desarrollar los sistemas operativos que
permitan disponer de esos recursos en la cantidad, calidad, momento y costos adecuados
a las realidades y potencialidades del proyecto.
Clientes con pedidos.- se produce para vender. Si hay clientes con pedidos y que repitan
su accin de compra, no tienen mucho sentido de producir, y finalmente, no tiene razn
de ser la empresa.
5.3. Octgono empresarial

Una empresa slo tiene sentido cuando existen personas con real inters en acceder a los bienes
o servicios que ella ofrece. Estas personas son los clientes que se acercan a ellas; colocan pedidos;
pagan en moneda, en especie o con las sinceras gracias; y vuelven a repetir el ciclo. Debe quedar muy
claro que, con independencia del objetivo econmico, de la estructura jurdica o de cualquier otra
caracterstica de la organizacin, empresa que no tiene clientes con pedido es empresa muerta.
Los ocho componentes bsicos que podemos encontrar en el octgono empresarial son:

Clientes con pedido
Informacin del entorno
Tecnologa
Recursos naturales
Recursos humanos
Recursos financieros
Redes empresariales
Oportunidad
5.4. Concepto y modelo de empresa

La literatura tcnica habla mucho de business concept y business model. A veces resulta difcil entender
bien la diferencia entre estos dos elementos fundamentales del proceso empresarial.
El concepto de empresa lo vamos a interpretar como una abstraccin que refleja todo lo que la empresa
es o puede llegar a ser, en la cual se integran un conjunto de elementos asociados a algunas ideas
empresariales.
31
PRIMER BIMESTRE
5.5. Integracin, componentes, etapas

En la primera parte de este captulo, se presentaron las grandes etapas de constitucin de una empresa
y se asociaron a los cambios que se deben dar en el empresario, en la empresa y en el entorno.
Al formular el modelo de desarrollo empresarial basado en competencias Varela y Bedoya concibieron
un modelo grfico que facilita la comprensin y la operacin de estos grandes conjuntos de elementos
que definen, en lo sustancial el futuro de la empresa.
Este grfico lo podemos observar ms detalladamente en la pgina 220 del texto base.
5.6. La carrera empresarial

Segn el empresario W. Gibb Dyer Jr., una teora de carrera empresarial debe estar compuesta por
cuatro elementos o subteoras:

La teora de seleccin de carrera.- hay tres grandes factores

Individuales
Sociales
Econmicas
La teora de socializacin de la carrera.- inciden los siguientes factores

Experiencias de la infancia
Experiencias de trabajo y de estudio
La teora de orientacin de carrera.- tienen que cumplir distintos papeles como:

La creacin de su propia empresa

Gestin de la empresa
Crecimiento constante del negocio
Compromiso con la empresa
La teora de avance de carrera.- hay unos factores que influyen fuertemente, ya sea en las
etapa inciales, de media carrera o de la parte final de sta, o en trminos de dilemas personales,
familiares y de la empresa.
Autoevaluacin
1.
Indique los cinco ingredientes bsicos y comntelos con relacin a una empresa de su localidad
2.
Explique cada una de las etapas para la formacin de una empresa
3.
Realice un comentario sobre los cuatro elementos que esta compuesta la carrera empresarial.
Cite ejemplos
32
SEGUNDO BIMESTRE
SEGUNDO BIMESTRE
Contenidos
6.
De cero a la oportunidad de negocio

6.1 Creatividad
6.2 El proceso creativo
6.3 Innovacin
6.4 Ideas
6.5 Caractersticas de las ideas empresariales
6.6 Evaluacin de la idea de negocio
6.7 Esquema de la oportunidad de empresa
7.
El plan de empresa
7.1 Razones para la elaboracin
7.2 Bases conceptuales
7.3 Anlisis del mercado
7.4 Anlisis tcnico
7.5 Anlisis administrativo
7.6 Anlisis Econmico
7.7 Anlisis Financiero
7.8 Anlisis de riesgos e intangibles
8.
La financiacin de nuevas empresas

8.1 Mitos sobre la financiacin
8.2 Como iniciar su negocio sin mucho dinero
8.3 Capital propio versus prestamos versus socios
8.4 El tramite ante las entidades financieras
8.5 La bsqueda de socios
33
9.
SEGUNDO BIMESTRE
Administracin del nuevo negocio

9.1 El lder empresarial y el gerente: similitudes y diferencias
9.2 Administracin financiera
9.3 Administracin del mercado
9.4 Administracin de las operaciones
9.5 Administracin de personal
9.6 Estrategias de operacin
9.7 Aspectos ticos de la empresa
9.8 La empresa y su responsabilidad social
9.9 Los procesos de crecimiento
34
SEGUNDO BIMESTRE
Desarrollo del aprendizaje

CAPTULO VI
DE CERO A LA OPORTUNIDAD DE
EMPRESAS
La generacin de una verdadera oportunidad de negocios tiene tres etapas:
a.
Identificacin de la idea de negocio
b.
Evaluacin de la idea de negocio
c.
Conformacin de la oportunidad de negocio
Cada una de ellas requiere procesos y cualidades muy diferentes, Encontrar una idea de negocio
buena no es algo fcil, ni se logra en forma rpida. Es por, lo tanto, de gran importancia que el futuro
empresario analice muy bien esta etapa, pues el tiempo que se gane aqu es altamente productivo
En el fondo de todo este proceso hay dos elementos de apoyo: creatividad e innovacin, a los cuales
se dedicaran las siguientes secciones de este capitulo
6.1. Creatividad
La creatividad ha fascinado al ser humano desde el comienzo de la historia, siempre se le ha otorgado
un valor muy alto a esta caracterstica humana
La creatividad debe ser vista como un poder humano que resuelve los problemas difciles, genera ideas
y productos, abre nuevas fronteras intelectuales, genera productividad y rentabilidad en las empresas
Wallas, concibi la creatividad como un proceso de cuatro etapas: preparacin, incubacin, iluminacin
y verificacin.
Algunas de las definiciones sobre la creatividad podemos revisarlas en el libro base en la pgina 251.
Creatividad = (conocimiento, imaginacin y evaluacin)
6.2. El proceso creativo

El proceso creativo en si ha evolucionado a lo largo de los aos, pero el esquema de Wallas, con los
aportes provenientes de otros investigadores, es el mas aplicable y entendible para el rea de creacin
de la empresa. Sus fases bsicas son:
v Encuentro
v Preparacin
v Concentracin
v Incubacin
v Iluminacin
35
SEGUNDO BIMESTRE
v Verificacin
v Persuasin
Este modelo, adems de dar un poco ms de luz sobre el proceso de la creatividad, permite variar
conclusiones:
-
No hay que esperar o buscar una categora simple y homognea llamada personas
altamente creativas
Hay que capacitar a las personas y darles estrategias y herramientas que ellas
necesiten para ser pensadores mas efectivos y mas productivos
La instruccin sistemtica de la creatividad debe proveer las herramientas, pero

tambin una gua y un apoyo sobre cmo usarlas.
A continuacin en el libro base encontraremos las tcnicas de desarrollo de la creatividad, barreras de

la creatividad, guas para resolver en forma creativa, las cuales las revisaremos para reforzar nuestro
conocimiento.
6.3. Innovacin
Existen diferencias importantes entre creatividad, invencin e innovacin.
La creatividad.- es la capacidad de lograr generar una idea til y original. Es el momento fulgurante en
el cual, a travs del proceso creativo, el ser humano encuentra una nueva lnea de accin que puede
ser una novedad, en mbitos universales o locales.
La invencin.- se relaciona con el desarrollo y con la materializacin de una idea creativa, universalmente
nueva en un prototipo, en un modelo, en un concepto, en una idea.
La innovacin.- que opera sobre actos creativos en general, es el proceso mediante el cual esos prototipos
o modelos se integran al mercado y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los clientes.
6.4. Origen de las ideas de negocios

Para propsitos de anlisis, las ideas de negocios tienen tres grandes fuentes
36
1.
Problemas.- Una gran cantidad de ideas de negocios y de negocios surgen claramente

de la atencin a problemas que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo: el problema
de seguridad genera una serie de oportunidades de negocio: alarmas, cerraduras, perros
entrenados
2.
Necesidades.- Todos los das, los seres humanos enfrentan nuevas necesidades, vitales o
no, pero que apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario a atenderlas a
travs del negocio
3.
Deseos.- Los deseos corresponden aquellas cosas que la gente desea, pero que puede
vivir sin ellas. No son cosas tan imperiosas como las necesidades o los problemas, pero a la
gente le gustara poder atender esos deseos. Por ejemplo, vestirse es una necesidad pero
es un deseo tener un blue jeans y de marca
SEGUNDO BIMESTRE
6.5 Caractersticas de las ideas empresariales

En el proceso de desarrollo de ideas de negocio deben tomarse en cuenta las caractersticas particulares
de aquellas:
a.
Las ideas empresariales se dan en intervalos de tiempo definidos
b.
La identificacin de ideas empresariales tienen diversos niveles de complejidad
c.
Las ideas empresariales se dirigen a mercados de diferente tamao
d.
La mayora de las personas no las detecta
e.
Las oportunidades estn encadenadas
6.6 Evaluacin de la idea de empresa

La evaluacin de la idea podra asociarse a un anlisis cualitativo del negocio, en el cual est tratndose
de revisar la existencia o no ciertos elementos bsicos del negocio. Esta evaluacin cualitativa incluye la
mayor parte de los elementos involucrados en un plan de negocios, pero sin preocuparse sustancialmente
de elementos cuantitativos o de estrategia
Permite definir mejor la oportunidad, o identificar oportunidades adicionales o simplemente adquirir
conocimientos bsicos sobre un nuevo negocio.
Bedoya y Martnez definieron como idea hit , una idea empresarial que cumple las siguientes
condiciones:

Resuelve problemas, necesidades o deseos en una forma especial:
Es un apoyo al desarrollo del plan de carrera empresarial del grupo;
Es interesante, inteligente, fascinante para el grupo empresarial;
El grupo empresarial se sentir bien llevndola a cabo;
Es til para todos los stakeholders o grupos de inters.
6.7 Esquema de la oportunidad de empresa

La oportunidad de empresa se da cuando la idea de negocio esta basada en las necesidades de los
clientes; en ventajas comparativas; en la identificacin del lugar adecuado, del momento oportuno y
de la forma apropiada; cuando se visualizan los recursos humanos, fsicos y materiales necesarios, y
cuando se cuenta con el impulso vital de empresarios que la hagan realidad
Aqu termina de inspiracin, y comienza la de traspiracin, y el empresario empieza su trabajo de
diseo y desarrollo de su oportunidad de negocios que va a darle trminos de referencia bsicos para
realizar un negocio.
El empresario debe definir detalles operacionales bsicos para la orientacin del plan de negocios y,
por tanto , deben definirse aspectos como:
37
SEGUNDO BIMESTRE
Nombre de la empresa
Concepto de empresa
Modelo de empresa
Clientes con pedido
Informacin del entorno
Recursos naturales
Recursos humanos
Tecnologa
Redes empresariales
Recursos financieros
Oportunidad
Cronograma
Otros.
Definidos as los linderos de la oportunidad de negocio que se va a estudiar, el empresario est en

condiciones de iniciar la elaboracin de su plan de negocio.
Autoevaluacin
1.
Cuales son las grandes diferencias entre creatividad, invencin e innovacin.- de ejemplos
2.
Cuales son las siete fuentes de la innovacin segn Drucker.- cite ejemplos
3.
Diferencie idea de negocio, de oportunidad de negocio
4.
Indique las caractersticas de las ideas de negocio
5.
Realice un comentario y cite ejemplos de las fuentes de la idea de negocios
38
SEGUNDO BIMESTRE
CAPTULO VII
EL PLAN DE EMPRESA
El plan de empresa busca dar respuesta adecuada, en un momento especfico, a las cinco grandes
preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo comprador
desea resolver:
a.
Qu es y en que consiste el negocio?
b.
Quin dirigir el negocio?
c.
cules son las causas y razones de xito?
d.
Cules son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las
metas previstas?
e.
Qu recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qu estrategias se van

a usar para conseguirlos?
En este sentido, el plan del negocio es un proceso de darle al negocio una identidad, una vida propia,
Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propsitos, las ideas, los resultados, y
en resumen la visin del empresario sobre el proyecto.
El plan de negocios tambin es una excelente herramienta para empresas ya existentes que desean
acometer nuevos proyectos que permitan crecer, pues igual que en el caso de las empresas que apenas
nacen, le brinda a la empresa establecida muchos de los beneficios.
7.1. Razones de elaboracin

El plan de negocio debe prepararse cuidadosamente y con realismo, tanto por razones internas como
externas.
Las razones internas ms importantes que justifican la elaboracin del plan de empresas son:
a.
Permite hacer una evaluacin real de potencial de la oportunidad del negocio
b.
Determina las variables que exigen control permanente
c.
Permite identificar supuestos fatales para el xito del negocio
d.
Permite evaluar varios escenarios y varias estrategias de operacin del negocio
e.
Evala el estado actual y futuro de la empresa y del entorno en que operara
f.
Muestra la capacidad empresarial del empresario
Entre las razones externas que justifican la elaboracin del plan estn:
a.
Ayuda en la consecucin de proveedores y de clientes
b.
Permite conocer el entorno en el cual se va a desarrollar el negocio
39
SEGUNDO BIMESTRE
Es fcil concluir la importancia del plan de negocios tiene, y por que el empresario que desee ser exitoso
debe acometer su elaboracin con toda la seriedad profesional necesaria, y si mejorara sustancialmente
sus posibilidades de xito, pues todas las decisiones estarn mejor fundamentadas y su conocimiento
del negocio ser superior
7.2. Bases Conceptuales

Debe lograr demostrar tres atributos bsicos
a.
Que dispone de un excelente producto con suficientes clientes dispuestos a adquirirlos
b.
Que cuenta con un excelente grupo empresarial y un excelente grupo humano en lo tcnico y
en lo administrativo
c.
Que tiene bien definidos las formas de operaciones, requerimientos de recursos, resultados
potenciales y estrategias que permitan lograr todas las metas previstas.
Para elaborar un cronograma deben tener en cuenta no slo los grandes anlisis y etapas del plan de
negocios, sino tambin las etapas propuestas del establecimiento y desarrollo del negocio
v Anlisis de la empresa y de su entorno
v Anlisis de mercado
v Anlisis tcnico
v Anlisis administrativo
v Anlisis Econmico
v Anlisis Social
v Anlisis financiero
v Evaluacin del proyecto
v Decisin de ejecucin
v Consecucin de recursos
v Montaje
v Arranque
v Gestin
Cul es el propsito de cada una de estas etapas?cmo se determina el resultado de cada etapa
factible, favorable, positivo? Se lo realizara por los anlisis etapa por etapa estos son:
40
a.
El anlisis de mercado
b.
El anlisis tcnico
c.
El anlisis administrativo
d.
El anlisis legal y social
e.
El anlisis econmico
f.
El anlisis de valores personales
g.
El anlisis financiero
h.
El anlisis de riesgos e intangibles
i.
La evaluacin integral del proyecto
SEGUNDO BIMESTRE
7.3. Anlisis de mercado

El anlisis debe concentrarse en investigar aquellos aspectos sobre los cuales el empresario tiene dudas, y
debe proveer elementos que faciliten la toma de decisiones, la formulacin de metas y de estrategias
Los componentes bsicos del anlisis de mercado son:
v Anlisis del sector
v Anlisis del mercado propiamente dicho
v Plan de mercadeo
7.4. Anlisis Tcnico

El objetivo central del anlisis tcnico es determinar si es posible lograr elaborar y vender el producto
/ servicio con la calidad, cantidad y costo requerido. Para ello es necesario identificar tecnologas,
maquinarias, recursos humanos en cantidad y calidad. Este anlisis indudablemente va coordinando
con el anlisis de mercado, pues la produccin es para atender las ventas que se identifican en este
anlisis.
7.5. Anlisis administrativo

Recuerde que el objetivo central de este anlisis es definir las caractersticas necesarias para el grupo
empresarial y para el personal de negocios, las estructuras y estilos de direccin, los mecanismos de
control, las polticas de administracin de personal y de participacin del grupo empresarial en la
gestin y en los resultados y, claro est, la posibilidad de contar con todos estos elementos
7.6. Anlisis Econmico

ste tiene como objetivo la determinacin de las caractersticas econmicas del proyecto, y por ello es
necesario identificar los siguientes componentes:
-
Inversin en activos fijos
Inversin en capital de trabajo
Presupuestos de ingresos
Presupuestos de personal
Presupuestos de otros gastos
Deducciones tributarias
7.7. Anlisis financiero

El objetivo central es determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes y las condiciones
de ellas, las posibilidades de tener acceso real a dichas fuentes. Igualmente debe determinar, en el caso
de que se use financiacin, los gastos financieros y los pagos de capital propio al prstamo
Para ampliar estos propsitos deben cumplirse las siguientes etapas:
41
Flujo de caja
Estado de resultados
Balance
SEGUNDO BIMESTRE
Autoevaluacin
a.
Indique las razones externas que justifican la elaboracin del plan de negocios
b.
En que consiste un plan de negocios
c.
Que diferencia existe entre el anlisis financiero y econmico
d.
Que se debe tener en cuenta para elaborar un cronograma
e.
En el anlisis financiero deben considerarse alguna etapas cuales son :- cite ejemplos
42
SEGUNDO BIMESTRE
CAPTULO VIII
LA FINANCIACIN DE NUEVAS EMPRESAS
Aunque el recurso financiero es importante, tampoco puede pensarse que lo es todo en el xito del
negocio; en el mundo hay muchos ejemplos que claramente muestran que negocios con todos los
recursos inimaginables fueron estruendosos fracasos, porque el negocio en s no era slido y, por tanto,
no brindaba posibilidades de xito
Es necesario recordar que todos los componentes bsicos del negocio deben estar adecuadamente
balanceados y que ni la subfinanciacin ni la sobrefinanciacin son estrategias adecuadas por si solas
8.1. Mitos sobre la financiacin

En el rea de financiacin de nuevas empresas existen muchos mitos que todo el mundo repite y cuya
validez debe analizarse en cada ambiente empresarial.
Mito 1. Se necesita mucho dinero para poder establecer una empresa.- Generalmente todas las
empresas empezaron con capitales excesivamente bajos, pero tenan tan buena idea de negocio que su
mismo desarrollo les dio posibilidad de conseguir recursos para crecer, la credibilidad ante inversionistas
y financistas para conseguir el dinero adecuado
Mito 2. Todo lo que necesito para que mi negocio sea exitoso es una buena capitalizacin.Aunque la abundancia de dinero da la posibilidad de mantener el negocio abierto por mas tiempo y
da flexibilidad en el manejo de la operacin, no hay sobrecapitalizacin que resista, de por vida, la
apertura de un negocio que no es viable
Mito 3. Comenzar sin dinero, es comenzar en pequeo y sin posibilidad de crecer,- Si este mito
se aceptara, ninguna empresa grande existira hoy. La comunidad latinoamericana necesita trabajar
en la creacin de empresas pequeas que tengan realmente posibilidades, tanto por el lado de la
oportunidad como del lado del empresario, de crecimiento y de desarrollo, como nica estrategia
valida para un desarrollo socioeconmico auto sostenido
Mito 4. No hay dinero para financiar los negocios.- Las personas con una buena idea de negocios
encuentran los recursos, e investigaciones en varias partes del mundo indican que los negocios nuevos,
en su mayora, se financia con recursos que no son las lneas financieras tradicionales
Mito 5. Solo le prestan a los que tienen y no necesitan: los ricos.- Tal vez en muchsimos de los
casos ha sido verdad, especialmente por la naturaleza tradicionalista de los bancos y de las entidades
financieras que no estn dispuestos a prestar ni un dlar; pero afortunadamente, en los ltimos aos,
casi en todos los pases ha hecho carrera la idea de los fondos de garanta, los cuales , aunque exigen
todava algo de respaldo
Mito 6. Es absolutamente necesario usar financiacin externa (palanca financiera).- Es bueno
recordar que la financiacin externa no es la panacea; en muchos casos, la magnitud de los gastos
financieros y los pagos de capital se vuelven un dolor de cabeza para la liquidez y el funcionamiento
de la empresa. Recurdese por otro lado que la palanca financiera mejora la rentabilidad cuando el
negocio va bien, pero entierra al negocio cuando el negocio llega a un nivel de rentabilidad operativa
inferior al costo efectivo del capital
43
SEGUNDO BIMESTRE
Mito 7. Solamente los locos y los aventureros empiezan sin dinero.- Efectivamente hay casos donde
existen dificultad de financiamiento, pero lo cierto es que todos los pases, y en todos los pases, hay
empresarios y grupo d empresas que logran sobreponerse a las dificultades de conseguir los recursos
que sus empresas requieren y demuestran con hechos que todos estos mitos se pueden vencer, cuando
hay un buen grupo empresaria, una buena oportunidad de negocio y un plan de negocio slido que
brinde confianza
8.2. Como iniciar su negocio sin mucho dinero

La realidad de la gran mayora de los nuevos empresarios es que tiene que empezar sus empresas sin
mucho dinero, esta realidad hay que hacerle frente, pues muchos empresarios potenciales se frustran
debido a su falta de entendimiento de esta condicin inicial
Los aspectos bsicos que se deben considerar para poder iniciar
a.
Definir objetivos realistas
b.
Elaborar un buen presupuesto
c.
Optimizar el uso de los recursos
d.
Hacer solo lo necesario
e.
Aplicar todos los das el concepto de flujo de caja
f.
Cumplir el momento de arranque
g.
Buscar anticipos de los clientes
h.
Buscar financiamiento de los proveedores
i.
Buscar perodos de gracia en la financiacin
j.
Compartir oficinas y planta de produccin
k.
Recurrir a inversin sudada
l.
Usar equipos de otras empresas a horas en que ellos no los usan
m.
Comprar maquinaria usada
n.
Contratar produccin
o.
Recurrir al leasing
8.3. Capital propio versus prestamos versus socios

Una de las caractersticas empresariales tiene una gran aprehensin hacia la bsqueda de socios y
hay muchsimas historias de las dificultades que han tenido muchos empresarios con ellos por eso es
importante analizar las ventajas y desventajas de los socios, a fin de tomar una conclusin sana
Ventajas
a.
Mayor cantidad de capital propio en la empresa
b.
Reduce la necesidad de financiacin externa
c.
Incrementa el capital humano de la empresa
d.
Reduce los gastos financieros y los riesgos que traen las obligaciones financieras
e.
Permite conseguir recursos para financiar algunas inversiones
44
SEGUNDO BIMESTRE
Desventajas
a.
Mayor cantidad de conflictos en la orientacin de la organizacin
b.
Mayor posibilidad de conflictos de inters por la mezcla entre los objetivos personales y los de la
organizacin
c.
Dilucin del control total de la organizacin
d.
Menor participacin del volumen de utilidades para el fundador, pues su participacin es

proporcional al volumen de su aporte de capital
Ha existido tambin una concepcin errada en Amrica Latina que se relaciona con el deseo de construir
organizaciones en las cuales una persona sea el nico dueo de todo el capital accionario. Esta actitud
origina que, en muchos casos, una persona no inicie una empresa o la deje ahogar, simplemente por
no abrirla o brindarle la oportunidad de participacin a otros.
8.4. El tramite ante las entidades financieras

Tradicionalmente, las entidades financieras de Amrica Latina les exigen a los empresarios que entreguen
su plan de negocio en las oficinas de la entidad, generalmente a un empleado de un nivel no muy alto
en la organizacin, quien da un mensaje de que posteriormente se le avisar al empresario la decisin
que haya tomado la institucin. Este procedimiento es muy peligroso, tanto para el empresario como
para la institucin financiera, pues no les permite ni conocer en detalle el negocio y su potencial ni
evaluar adecuadamente al empresario. Estos procesos de anlisis de crdito que pueden considerarse
muy apropiados para empresas establecidas y conocidas por el banquero, son poco eficientes para el
anlisis de nuevas empresas y nuevos empresarios
8.5. La bsqueda de socios

Tradicionalmente, los socios se buscan con base en aspectos muy poco racionales: nexos familiares,
amistad, compaeros de estudio, de trabajo o de vida social y se olvida aspectos importantes como:
compatibilidad, aporte tecnolgico, aporte comercial, aporte financiero, aporte de trabajo. Por otro
lado, se tiende a pensar que toda sociedad tiene que ser igualitaria y que las decisiones deben ser de
tipo democrtica; y estos dos supuestos tambin son falsos, pues generalmente el empresario lder
quiere mantener ms poder y ms participacin en todas las ares de la organizacin que los socios
El proceso de bsqueda de socios debe hacerse con suficiente cautela, con un enfoque planteado
y buscando que todos los aspectos queden claramente especificados con los socios. El plan de
negocios puede desempear un papel muy importante, pues aqu quedan plasmadas las polticas de
la organizacin.
45
SEGUNDO BIMESTRE
Autoevaluacin
1.
Por qu el flujo de caja es la herramienta bsica de la gestin financiera del empresario
2.
Establezca en un cuadro las ventajas y las desventajas de hacer la empresa solo, de tener socios
y de conseguir prstamos
3.
Porque es importante ser muy cuidadoso al escoger socios
4.
Visite una entidad financiera e identifique los criterios que utiliza -para otorgarle un crdito a un
nuevo empresario
5.
Elabore un esquema personal de bsqueda y seleccin de socios
46
SEGUNDO BIMESTRE
CAPTULO IX
ADMINISTRACIN DE LA NUEVA EMPRESA
Indudablemente existen infinidad de textos y de teoras sobre la administracin de empresas, y este
capitulo no busca en ningn momento cubrirlas todas,. La intencin es resaltar algunos aspectos que se
consideran fundamentales para el proceso de arranque de la nueva empresa. Se invita a los invita a los
interesados a revisar textos especficos de administracin para reforzar los diversos conceptos o reas
funcionales que requiera para el desarrollo de su organizacin.
9.1. El lder empresarial y el gerente: similitudes y diferencias

Abraham Zaleznik, planteo las grandes diferencias que existan entre estos dos personajes; explica el
porque la persona con atributos y caractersticas empresariales se ve exenta a salir de lo que pudiera
llamarse un estilo de gerencia clsico, en el sentido convencional de la palabra Dada la importancia
que este anlisis de extremos tiene, se trascribirn algunas conceptualizaciones
v Las organizaciones tienen dos necesidades que generalmente estn en conflicto: gerentes para
mantener el balance de las operaciones y lideres(empresarios) para crear nuevos enfoques y para
disear nuevas reas de accin
v Gerentes y empresarios tienen bsicamente dos personalidades diferentes y las condiciones que
favorecen el desarrollo de uno de ellos perjudican el desarrollo de la otra
v El gerente es un solucionador de problema, con limitaciones en visualizar propsitos y metas y en
generar valor en trabajo. La falta de esta capacidad imaginativa y de habilidad para comunicarse
hace que mucho de los conflictos se perpeten en vez de transformarse en deseos y metas mas
amplios.
v Los gerentes son conservadores y reguladores de un orden existente con el cual ellos personalmente
se identifican y del cual reciben recompensas. El perpetuar y fortalecer esas instituciones
existentes favorece su sensacin de valor, pues creen que al realizar su papel estn cumpliendo
su obligacin y responsabilidad.
v Los lderes, en cambio, son innovadores, buscan un nuevo orden. Pueden trabajar en
organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas. Su identidad no depende de membreca o de
otro indicador social de identidad
El empresario, al iniciar su empresa, se ve obligado a disear una estrategia para conciliar estos
extremos que Zaleznik plantea, de tal forma que manteniendo la innovacin y el liderazgo que le son
caractersticos, entienda el papel y la accin de la gerencia.
9.2. Administracin financiera

El inicio de la operacin del negocio exige la aplicacin de una serie de opciones financieras muy
especiales y muy simples, pero a veces difciles de aplicar en forma correcta. Entre ellas se destacan:
47
SEGUNDO BIMESTRE
Aplicar todos los das el concepto de flujo de caja
Buscar anticipos de clientes para mejorar la velocidad de ingresos y financiar
Buscar financiacin de los proveedores
Disminuir las cuentas por cobrar
Controlar la magnitud de las compras y de los inventarios
Buscar la renegociacin de sus crditos
Minimizar los costos fijos
Estimar y controlar los costos variables
Crecer pausadamente
Cumplir los compromisos
No hacer proyecciones financieras sper optimistas
Contratar especialistas por labor
Usar representantes o agentes de venta
Desarrollar mecanismos colectivos de compra
La naturaleza misma de las empresas en proceso de consolidacin, caracterizada por tasa de crecimiento
altas, inestabilidad de los mercados, variabilidad de sus consumos, hace que los estados financieros
sean muy inestables y obliga a que los periodos el anlisis financiero sean muy cortos y a que deba
implementar un control muy efectivo sobre el flujo de caja. Debe recordarse que para la empresa en
desarrollo, dos conceptos financieros tradicionales tienen un significado diferente:
a.
Mayores ventas y mayor utilidad no implica liquidez
b.
El clculo de utilidad + deducciones tributarias pagos de capital no produce como resultado el

flujo de caja disponible
En resumen, diremos que el manejo financiero de una empresa en nacimiento es muy diferente al
de una empresa establecida, tanto en conceptos como en herramientas y tcticas, y el empresario
incipiente debe apersonarse de ello y capacitarse adecuadamente para esta gestin financiera
9.3. Administracin del mercado

El negocio se alimenta con las compras reales que los clientes hacen de sus productos, y una
preocupacin constante que todo empresario debe tener es el monitoreo permanente de su mercado
y, muy especialmente, el desarrollo del mismo. Para ello es conveniente tener en cuenta algunas ideas
muy simples, pero importantes
v Recuerde que el cliente siempre tiene la razn
v Revise permanentemente su posicionamiento en el mercado
v El tiempo de atraso para atender un cambio debe ser minimizado, pues en ese lapso hay mucho
peligro de perder un cliente
v Conserve su precio a un nivel razonable con su producto
v Mantenga una actitud permanente de consecucin de nuevos clientes
v Capacite y actualice su fuerza de ventas
48
SEGUNDO BIMESTRE
v Efectu promociones de ventas

v Utilice la publicidad para mantener y expandir su posicin en el mercado
9.4. Administracin de las Operaciones

Establezca mecanismos de planeacin y control de su produccin
Los controles de consumo de insumos, desperdicios, de productos defectuosos
Ajuste sus estimados sobre rendimiento de operarios, maquinas e insumos, de acuerdo con
las realidades operativas
Analice permanentemente su proceso productivo y solicteles a sus empleados el aporte de

sus ideas
Evite la acumulacin innecesaria de inventario de producto en proceso a lo largo de la

empresa
Supervise que los operarios estn siguiendo las normas de seguridad e higiene industrial
necesarias para garantizar su bienestar
9.5. Administracin de personal

Esta rea requiere que el empresario la considere muy especialmente y que saque tiempo para
atenderla, pues aunque generalmente no es el rea que presenta problemas urgentes s es un rea
cuyos problemas pueden tener un efecto muy significativo en el largo plazo. Por ello el empresario
debe analizar muy cuidadosamente los siguientes aspectos:
v Condiciones laborales de cada empleado, con el fin de solucionar los problemas de ambiente de
trabajo que lo puedan estar afectando
v Detectar necesidades de capacitacin para que el empleado pueda mejorar su productividad
v Revisar las situaciones de remuneracin del personal
v Incentivar y motivar permanentemente a los empleados
v Revisar permanentemente las cargas de trabajo a fin que garantice una distribucin equitativa
para los distintos empleados
9.6. Estrategias de operacin

Una de las reas que ms atencin ha despertado en los ltimos aos es el rea de estrategia competitiva.
Porter describe cinco fuerzas como las bsicas del proceso competitivo
a.
La rivalidad que exista entre las empresas que estn ya en el lugar de mercado
b.
La amenaza de que nuevas empresas ingresen en el sector
c.
El poder de negociacin de los proveedores
d.
El poder de negociacin de los compradores
e.
La amenaza de productos o servicios sustitutos
49
SEGUNDO BIMESTRE
9.7. Aspectos ticos de la empresa

El primer problema que todos tenemos es el de significado. Ms all de lo que el diccionario diga, es
bueno recoger ideas que se han dado sobre el concepto tico:
v tico es lo que mis sentimientos me dicen que es correcto
v tico con estndares aceptados en trminos de bienestar social y personal
v tico es lo que est de acuerdo con mis creencias religiosas
v tico es lo que est de acuerdo con la regla de oro has a otros slo aquello que te gustara que
te hicieran a ti
v tica es el conjunto de principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo de
personas
Obviamente, muchas de estas definiciones le dan a la tica un entorno personal y, por tanto no podra
ser sujeto de una reglamentacin general; pero, por otro lado, la sociedad requiere reglas de juego
claras y trata de poner lmites y reglas aun en las decisiones personales
La responsabilidad tica del empresario es pues uno de los requisitos de este nuevo liderazgo empresaria.
Es la responsabilidad tica la que crea confianza entre empresarios, proveedores y clientes
9.8. La empresa y su responsabilidad social

Hoy ms que nunca, la profunda responsabilidad social que la empresa y el empresario deben asumir
en diversos frentes que tienen que ver con el proceso social econmico de la regin
Algunas de esas responsabilidades sociales que el empresario moderno debe asumir pueden formularse
en enunciados como los siguientes
1.
Genere empleo productivo y esfurcese al mximo para brindar estabilidad, continuidad y

crecimiento tanto a la cantidad como a la calidad del empleo generado
2.
Remunere justamente a sus colaboradores
3.
Capacite a sus empleados
4.
Pague sus impuestos
5.
Traslade al Estado los impuestos que usted capta
6.
Trate bien a su personal
7.
Sea serio y responsable con sus clientes y proveedores
Estos lineamientos, que no pretenden ser exhaustivos, deben ser completados por cada empresario
para lograr que la contribucin de la empresa hacia el desarrollo social y econmico de la comunidad
sea justa
50
SEGUNDO BIMESTRE
9.9. Los procesos de crecimiento

La primera pregunta en este asunto es: qu es crecimiento? Para algunos es simplemente el aumento
de unidades vendidas, o el aumento del cubrimiento geogrfico, o el crecimiento del nmero de
empleados; para otros es el crecimiento de sus utilidades y de la rentabilidad. Lo ideal sera que todos
estos indicadores se dieran, pero, con frecuencia, no ocurre de esta forma. Por ejemplo, es posible que
el incremento de volumen exija una mayor tecnificacin del sistema productivo y llegue a generar una
reduccin en el nmero de empleados
El proceso de crecimiento crea presiones sobre el grupo empresarial no slo en trminos de exigencias
de recursos financieros sino tambin en exigencias de personal, de procedimientos administrativos, de
sistema de control e, incluso, de mayor participacin directa del grupo empresarial en la gestin de la
empresa
El papel del grupo empresarial es lograr identificar las barreras que afectan el negocio en particular y
encontrar formas de vencerlas.
Autoevaluacin
1.
Establezca una tabla comparativa entre el lder empresarial y el gerente, segn Zaleznik
2.
Que caractersticas gerenciales debe asumir el lder empresarial cuando inicia la gestin de su
propia empresa
3.
Que estrategias, de las indicadas en el rea de mercadeo, son ms aplicables en una empresa de
manufactura que en una de servicios
4.
Haga una lista de las actividad que usted como empresario no hara, ya que van en contra de sus
principios ticos
5.
Haga una lista de las actividades que usted como empresario hara para cumplir su responsabilidad
social
51
SEGUNDO BIMESTRE
Visin integrada compleja de escenarios para el anlisis organizacional

Marco internacional y globalizacin
Desarrollo del capital humano
Inestabilidad financiera
Presin de mercados
Capitales internacionales
Costos de transaccin
Tecnificacin y cualificacin
Objetivos:
Regulacin y posicionamiento de
mercados
Acceso a recursos de menor costo
Organizaciones internacionales
(similares, facilitadoras de encadenamientos productivos,
de alianzas estratgicas, proveedoras o con
intereses
comunes
Estado
(Dficit fiscal)
Poltica pblica y mercados

Plan nacional de desarrollo
Grupos econmicos
Ofertas y demandas
nacionales
Plan indicativo sectorial y regulaciones

Polticas de la empresa exitosa
Competencia
Misin y Visin
Plan estratgico de la empresa
Diagnstica de necesidades,
Contexto, plan indicativo, objetivos,
Recursos, metas, indicadores, tiempo
Demandas
Clientes/usuarios
Proveedores
adscritos
M
o
m
e
n
t
o
s
C
o
n
t
e
x
t
o
Estrategias
(Producto/servicio, procesos, finanzas, informacin)
Factores crticos del xito
Competencias y cimientos
Comportamiento y atributos bsicos del personal
para un desempeo exitoso
Producto o
Servicio
Utilidades
Alianzas estratgicas
C
o
n
t
r
o
l
Productividad
Descriptor del desempeo
Solucin
efectiva y oportuna
Competitividad
Indicadores de gestin
Competitividad
La globalizacin implica la comprensin de realidades ampliadas para tomar decisiones especficas
52
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 1.1
Escenarios y tendencias en el contexto econmico y empresarial
Economa global
Tendencias
1. Pactos, tratados y convenios entre pases
Dimensin: el mundo
2. Fortalecimiento de poderosos consorcios descentralizadores de unidades econmicas regionales

2.1. Ventajas de economas de escala
2.2. Transnacionalizacin del capital
2.3. Cadenas productivas
2.4. Realidad fraccionada en especificidades
Marco: la comunidad
Internacional
Poltica: neoliberal
3. Apertura de mercados, competencia global,

trasciende las nacionalidades y aun los continentes.
3.1. Alianza estratgica entre consorcios y
grupos econmicos
Nivel
3.2. Tecnificacin y reconversin
Meta
3.3. Conquista de demandas y ofertas a bajo

precio. Outsourcing o tercerizacin
-
-
La ola del capital humano 4. Bsqueda constante de penetracin en los mercados

con base en capacidad innovadora y competitiva.
El tiempo de los smbolos
4.1. Preocupacin por la calidad del capital humano,
observable en la determinacin de currculos a
partir de las competencias
4.2. Inters por identificar y elevar el nivel de
competencias bsicas de la poblacin, para
dar sustento a la capacidad productiva e
innovadora.
4.3. Migraciones de mano de obra a otros pases y a
otros continentes.
4.4. Reduccin de brechas entre los sectores pblico
y privado y reconocimiento de interdependencia
sistmica.
53
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 1.2.
Situacin
Tendencias
Estado y poltica pblica

-
Nacional
Sectorial
1. Necesidad de estrechar los lazos entre los

sectores pblico y privado, conjuntamente
orientan condiciones de desarrollo y equidad
favorables.
Evaluacin de impactos, tipos de

incidencia y manejo
2. Bsqueda de alternativas para la transformacin

de culturas y polticas excluyentes.
Poltica industrial o del sector de

servicios: condiciones actuales y
alternativas de fortalecimiento en
calidad de interlocutor poltico.
3. Se observan alianzas entre grandes grupos

econmicos.
4. Vulnerabilidad debido a la inestabilidad
financiera y cambiaria.
5. Se requiere mayor reconocimiento de polticas
sectoriales que afectan la empresa y sus reas
de gestin.
6. Se fortalecen los movimientos de la sociedad
civil, la visin sistemtica en el reconocimiento
de impactos mutuos entre lo pblico y lo
privado.
Nivel
Macro
La nacin
7. Mercados internos reducidos por capacidad

econmica de clientes potenciales.
El sector
8. Escenarios temporales especficos.

Polticas tendientes a la reduccin del
ndice de desempleo y de las necesidades
bsicas insatisfechas (NBI)
El grupo
econmico
Decisiones sobre regulacin econmica

El contexto nacional
1. Facilita proveer a la empresa

insumos requeridos en el proceso
productivo.
2. Determina las demandas, las
caractersticas de clientes reales o
potenciales.
3. Determina la competencia y sus
caractersticas.
La gestin competitiva concilia y construye

estrategias dinmicas, determinadas con base en
la identificacin de condiciones propias de los
distintos escenarios, las cuales son vistas como
oportunidades o amenazas de logro.
Las limitaciones en la competitividad a ser
superadas se enmarcan en la cualificacin bsica
del recurso y el potencial humano productivo.
La violencia, la privacin de satisfaccin de
necesidades, la exclusin de oportunidades
de crecimiento y la tendencia migratoria van
traspasando fronteras.
4. Determina condicione financieras

cambiantes.
54
SEGUNDO BIMESTRE
Grupo econmico
Poltica, objetivos, situacin y
proyeccin de la empresa exitosa. Se
desagrega en unidades productivas
integrales con el soporte de su
consorcio, casa madre o casa matriz.
Las polticas y los objetivos del grupo econmico

determinan y orientan:
1. El modelo de gestin, de ajuste y/o desarrollo
de las unidades productivas y de su talento
humano.
2. El alcance, la forma y la cobertura de las
responsabilidades que el empleado asume y
sus posibilidades de crecimiento y proyeccin
personal-empresarial.
Cuadro 1.3.
Escenario
Tendencias
Las organizaciones
Complejidad de las organizaciones
Tradicionalmente entendidas como 1. Se considera fundamental el reconocimiento

una estructura de:
de las variables en la consolidacin de unidades
multifuncionales conformadas por equipos
Objetivos
polivalentes.
Polticas
2. La gestin competitiva requiere una cultura

empresarial bajo la concepcin de empresa como
Productos o servicios naturales del
proyecto estratgico de negocio, identificando la
negocio
red de relaciones facilitadoras del logro de sus
Proceso productivo tradicional
objetivos, mediante la focalizacin de inversiones,
la gestin oportuna de recursos especficos
Mercados real y potencial
orientados por las competencias requeridas por
el core business, eliminando tiempos muertos y
Tecnologa olvidando en muchos
Nivel meso
desperdicios.
casos la reconversin
Empresas o Finanzas: presupuesto, tesorera y 3. La organizacin exitosa rescata la importancia de
la formulacin y la implantacin en sus procesos
contabilidad
industrias
del plan estratgico generador de valor de negocio
Materiales y suministros: devolutivos
o legitimidad por su rentabilidad social:
y elementos de consumo
3.1. Administrativos integrales en los que se
Inventarios
proyectan la planeacin, la coordinacin, la
ejecucin y el control de metas en indicadores,
Personal: nmero, competencias y
bajo el parmetro de optimizacin de recursos
distribucin
y la formulacin de procesos estratgicos.
Informacin
3.2. De asegurar una gestin dinmica limpia,
con la definicin y el ajuste de procesos
crticos de xito, gilmente amonizada con las
condiciones y las demandas del contexto.
3.3. De crecimiento y desarrollo humano que
hace posible la competitividad en calidad de
construccin y mejoramiento cotidiano.
55
SEGUNDO BIMESTRE
4. Las tendencias organizacionales se enmarcan en la

capacidad de contar con individuos capaces de:
4.1. Hacer ms y mejor
4.2. Con menor supervisin
4.3. Con mayor autonoma
4.4. Capaces de
gilmente
aprender
desaprender
Aseguramiento de calidad, de lograr los estndares

demandados mediante una gestin estratgica y
limpia.
Cuadro 1.4. Gestiones tradicional y propuesta y sus comparaciones entre categoras

Visiones
Economa/mercado
Producto
Proceso/tecnologa
Gestin/organizacin
56
Tradicional
Ampliada
Expansin
Crisis
Estable
Inestable
Competencia local
Competencia mundial
Vendedor
Comprador
La empresa manda
El mercado es el rey
Estandarizado
Diversificado
Ciclo de vida largo
Ciclo de vida corto
Innovacin en etapas
Innovacin continua
Fabricacin masiva
Series medianas y pequeas
Cantidad
Calidad y *oportunidad
Equipos aplicados
Equipos flexibles
Equipos especiales
Equipos universales
Base: electromecnica
Base: electro-electrnica
Lnea de montaje
Clulas de fabricacin
Jarrquica
Participativa *involucrativa
Vertical
Horizontal *integral
Centralizada
Descentralizada
Controladora
Formadora
Punitiva
Orientadora
El jefe siempre tiene la razn
Todos son responsables
SEGUNDO BIMESTRE
Trabajo
* Cultura
* Relaciones/calificacin
Tareas/operaciones
* Proyectos y procesos
Dividido
Integrado
Prescripto
Aleatorio
Repetitivo
Flexible e *innovador
Especializado
Polivalente
Heterocontrolado
Autocontrolado
Puesto
Equipo
Habilidad
Competencia
Saber (hacer)
Aprender (ser, aprender, *emprender)
Disciplina
Autocontrol
Obediencia
Iniciativa
* Dependencia
*Interaccin
Acatamiento a normas
Gestin de lo aleatorio *fundada en

polticas y estrategias
Reaccin
Accin, proaccin
Memorizacin
Ejecucin
Concentracin
Formulaciones corta o larga
Individual
Aislamiento
Razonamiento
*Previsin,
ajuste
retroalimentacin
Atencin
Formacin continua
Colectiva e interactiva
Comunicacin e *interaccin
57
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 1.5.
Escenario
Realidad y tendencias
Lectura desde la organizacin
La gestin tradicional
1. Los cargos
La empresa de xito y sus reas de gestin

tradicionales se caracterizaban por las relaciones
impersonales que se generaban en su interior,
originadas en la administracin de cargos, la
comunicacin vertical descendente, el manejo
de autoridad y la negacin o alineamiento de su
personal, sin explorar su capacidad del aporte
organizacional.
2. Los perfiles
3. Los contratos
4. Los salarios
5. La autoridad
6. El control
7. Niveles
de
interrelacin
Nivel
micro
* Las
personas
delegacin
Lecturas desde los individuos:
La gestin humana competitiva reconoce
1. La cultura
1. La inversin en nmina
2. Los conocimientos y las habilidades 2. La maximizacin y la potenciacin de las

competencias humanas, reconocidas como la
3. El compromiso
herramienta competitiva ms efectiva
4. Las actitudes y la disponibilidad
5. Los intereses y las expectativas
3. La identificacin del grado de competencia

bsicas garantes de la gestin ptima y del
desarrollo organizacional
6. Las dificultades encontradas en la 4. El compromiso de cada uno de los empleados

gestin
con los objetivos planteados visualizados
en logro de responsabilidades y metas
7. El sentido de pertenencia y la
personales
identidad con la empresa y el
grupo
5. El desarrollo permanente del personal como
garanta de la sostenabilidad empresarial
8. Los comportamientos orientados a
la produccin
6. Se reconoce al empleado como constructor
y protagonista de los logros o tropiezos de las
9. La
comunicacin
estratgica
unidades productivas.
y sistemtica que orienta el
mejoramiento y la innovacin
7. Se fortalecen las tendencias al trabajo autnomo
10. La capacidad y el potencial
58
multifuncional y polivalente, con menor

supervisin.
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 2.1. Lista de competencias genricas

Amplitud de conocimientos para estar bien informado
Desarrolla y mantiene canales de comunicacin dentro de la organizacin y fuera de ella; utiliza
tecnologa para ganar informacin; es consciente de lo que debera estar pasando y del progreso que
se ha conseguido hasta ahora; est al tanto de los desarrollos polticos y econmicos en los mbitos
local, nacional e internacional; hace seguimiento de las actividades de la competencia.
Astucia para tener un entendimiento claro
Tiene una vista panormica de los asuntos, recoge informacin continuamente; relaciona la
informacin que obtiene; llega al punto central del problema, identifica las lneas ms productivas de
investigacin; analiza todas las variables que afectan un asunto; adapta su pensamiento a la luz de la
nueva informacin; tolera y maneja ideas o informacin conflictiva o ambigua.
Razonamiento para encontrar alternativas
Genera opciones; evala las opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos o positivos de su uso;
anticipa necesidades de recursos; anticipa los efectos de las opciones en otras personas; demuestra
sentido comn e iniciativa.
Organizacin para trabajar productivamente
Identifica prioridades, organiza actividades antes del plazo lmite; identifica y organiza los elementos
de las tareas; anticipa recursos necesarios; ubica los recursos para las tareas; establece los objetivos
para el personal; manejo su tiempo y el de los dems.
Se enfoca en conseguir resultados
Propone soluciones en el marco de tiempo; crea o adapta procedimientos para asegurar resultados
en los problemas; supera inconvenientes personales para asegurarse de que los problemas sean
resueltos; anticipa ideas; propone retos; lucha por conseguir nuevos negocios; ubica objetivos
personales; reconoce lugares para enriquecimiento personal; adquiere nuevas habilidades y acepta
nuevos retos.
Liderazgo
Transmite y expresa su habilidad a los dems; est preparado para tomar y apoyar decisiones, habilidad
para calcular riesgos, aconseja a reas inexpertas.
Sensibilidad para identificar otros puntos de vista
Escucha los puntos de vista de otros; se adapta a otras personas; tiene en cuenta las necesidades de
otros; demuestra empata en comunicaciones orales y escritas; est consciente de las expectativas de
los otros.
Cooperacin para trabajar en equipo
Involucra a otras personas en su rea y en sus ideas; mantiene informados a los dems; hace uso de
servicios de apoyo disponibles; utiliza las habilidades de los miembros del equipo; est abierto a ideas
y sugerencias.
Orientacin a conseguir objetivos a largo plazo
Se mantiene dentro del plan; sacrifica el presente por el futuro; lucha contra el tiempo cuando las
condiciones son desfavorables.
59
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 2.2. Evolucin de los elementos de los mapas de competencias

International Training
Service
Primera aproximacin
Propuesta final
Funcin clave
Funcin clave
Son el eje del ejercicio del gerente Responsabilidades
o
reas
o funcionario en cumplimiento generales y representativas del
de sus competencias.
empleo que los justifica y los
diferencia de los dems.
Funcin clave
Responsabilidades
del
servidor
pblico sobre producto, procesos,
recursos, informacin y personas en
la gestin institucional.
Son representativas, justifican y
diferencian el empleo de los dems.
Unidad de competencia
Una funcin discreta en una
ctividad u oficio, lo que puede
ser tratado como completo en el
proceso de otorgamiento de la
CON. Funciones identificables y
calificables.
Unidad de competencia
ctividades afines, especficas,
puntuales y completas orientadas
a:
Lograr un resultado observable
en el desempeo de un
trabajo
Contribuir al logro de los
objetivos organizacionales
Proceso de la competencia
Procedimiento o conjunto de
actividades articuladas necesarios
para el logro de la funcin clave,
que permiten lograr un resultado
observable.
Elemento de la competencia
Elemento de la competencia
Resultados de actividades, los Aquello que se tiene que hacer o
cuales sumados llegan a formar lograr dentro de una unidad de
una unidad coherente de una competencia.
CON. Resultados observables.
Elementos del proceso

Actividades puntuales, tareas o logros
especficos que el servidor pblico
debe realizar para cumplir con el
proceso de la competencia.
Criterio de desempeo
Descriptores por los cuales
el evaluador de rendimiento
decidir si el individuo ha
demostrado su competencia a
no en aquel elemento de la
CON. Evidencia del logro de
resultados.
Criterio de desempeo
Descriptor del desempeo
Describe lo que el servidor Resultados que el servidor pblico
pblico debe lograr para debe lograr para demostrar que es
demostrar o comprobar que es competente o idneo.
competente o idneo.
Descriptor de alcance
Descriptor de alcance
Las variables de las cuales hay Son las variables que delimitan
que obtener evidencias de la cobertura y la amplitud de la
rendimiento para comprobar responsabilidad.
competencia en la CON.
Parmetros que evidencian el
logro o rendimiento.
60
Indicador de alcance
Criterios cuantitativos o cualitativos
que evidencian el rendimiento.
Contempla el contexto: delimita
alcance y cobertura y puntualiza los
medios, las herramientas, los materiales
y los fundamentos.
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 4.1. Estrategias como fundamento de la elaboracin de mapas ocupacionales y

gerenciales
Crear los productos y/o servicios que la gente o entidades
requieran y llevarlos al usuario oportunamente
1. Estrategia de
producto y/o servicio,
venta o posicionamiento
3. Estrategia
financiera
2. Estrategia
de operaciones
COMPETENCIAS
Y ESTRATEGIAS
Producir a ms bajo costo

que la competencia.
Maximiza recursos
5. Estrategia
de personas
Contar con las personas adecuadas,
desarrollando
las
actividades
adecuadas, de la forma adecuada, a
un costo adecuado, de manera que se
permita construir un ambiente laboral
efectivo, saludable y satisfactorio.
Procesar con calidad

oportunamente.
Simplificar trmites
4. Estrategia
de informacin
Consolidar una herramienta de

gestin: garantizar la produccin y la
consolidacin de la memoria histrica
institucional y programtica; que
permita analizar, reconocer el grado
y la calidad de la gestin y tomar las
decisiones de manera adecuada y
oportuna.
61
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 4.2
Motivacin
Rasgos
Conciencia de
Estado unido a la
sociedad
Liderazgo, modelo
organizacional de
referencia.
Posicionamiento de
la organizacin y el
reconocimiento de
sta en el exterior
Flexibilidad
Autoconcepto
y autoestima
Reconocer como
la mejor
Habilidades
Negociacin,
capacidad
analtica
Capacidad de
convocatoria
Reconocerse y
ser facilitadores
Concertacin
y aportantes de
Idoneidad del
cre-cimiento y
recurso humano
legiti-macin de la
Iniciativa
entidad pblica
Interdisciplinariedad
Identifica los
impactos de su
gestin en las
entidades asesoradas y satisfacen
su necesidad de
aporte social.
Interdisciplinariedad
Ubicar a los ciudadanos como dueos Liderazgo

de lo pblico
Creatividad
no nicamente
innovadora
usuarios.
Coherencia
administrativa
Sensibilidad social
Reflexin,
auto-crtica
Visin proactiva
Conocimientos
Actualizacin
Innovacin
tecnolgica
Integracin al
contexto
Conocimiento
especializado
Fundamentacin
y de regulaciones
implicadas
Anlisis del
entorno
Capacidad
pedaggica
Cuadro 4.3. Aproximacin de las diferentes lecturas de gestin humana

Procesos
Modelo tradicional
Competencias para la competitividad
Integracin
personaorganizacin
Preocupacin por las relaciones Construccin de cultura competitiva, de retos,

laborales y, en el mejor de los compromisos y satisfaccin personal, grupal y
casos, por el clima laboral.
organizacional al compartir los retos de permanencia
y crecimiento. Generacin de identidad.
Descripcin
de funciones
Manuales de funciones por Mapas ocupacionales estratgicos y flexibles,

cargo rgidos, atemporales e dinmicos, personales y contextualizables a
impersonales.
momentos, ajustes y demandas.
Vinculacin
Busca e incorpora a las

personas que cumplen con los
requisitos prefijados para el
cargo establecido para el aqu
y ahora
Busca, incorpora o moviliza personas que

pueden aportar las competencias requeridas
por los programas, en momentos, condiciones y
proyecciones de la organizacin.
Induccin
Adecuacin de una persona a un

conjunto de tareas especficas y
limitadas y a unas condiciones
organizacionales
Descubre y potencia las competencias bsicas

personales y su proyeccin a la visin, las metas
y los objetivos programticos y empresariales.
Pretende la interaccin orientada al crecimiento
mutuo.
62
SEGUNDO BIMESTRE
Formacin
Tiene como objetivo el ajuste Se orienta al desarrollo integral-continuo fundado

de la persona a las funciones en las competencias bsicas del personal y a
establecidas para un cargo.
la formacin de competencias ocupacionales
estratgicas -learn production- proactivamente
determinadas por la misin y la visin, y el plan de
negocio o estratgico a largo plazo en bsqueda de
ventajas competitivas.
Ascensos
Lineal, fundados en la ocupacin Estratgicos, fundados en competencias y logros

de cargos que se articulan en la personales o grupales, resultados obtenidos y
estructura orgnica.
requerimientos organizacionales.
Evaluacin y
salarios
Predeterminados
por
el
cargo, por el perfil, el nivel de
responsabilidades, delegadas, la
autonoma y las condiciones de
trabajo pre-establecido.
Movilidad
Horizontal entre cargos similares Flexible y estratgica, reconocidas y potenciadas

o de ascenso a cargos en lnea las competencias. Se orienta de conformidad con
de mayor responsabilidad.
los requerimientos organizacionales y la oferta
en el contexto. La distribucin de competencias
cualificadas en reas crticas, la manera propicia
de atraer, retener, motivar y desarrollar habilidades
personales, grupales y organizacionales.
Tiene una base porcentual que guarda

correspondencia con las implicaciones del empleo
y una base variable que permite evaluar logros de
indicadores de gestin, desarrollo de competencias
y aportes a la generacin de ventajas competitivas
en los programas o procesos asignados.
63
SEGUNDO BIMESTRE
Cuadro 4.4.
Determinantes del salario variable
Niveles y salarios variables
Plan
estratgico
de la firma
Objetivos
de la firma
con indicadores
Desempeo
grupal
Plan operativo
y tctico
Indicadores
del proceso
estratgico
Gestin de
procesos
clave y de
mejoramiento
Niveles
Directivo
Operativo
Salario variable
Desempeo
grupal
Salario base
Origen de los salarios
Competencias genricas
Mapas de competencias
Indicador de
alcance
Mando
medio
Desempeo
organizacional
El salario base es El salario variable

resultante de la es de resultante del
evaluacin
del demostrador
del
empleo
desempeo
DGLM/lg/31-03-09/64
64

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