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UNIDAD 1: CADENA DE SUMINISTRO

1. Elabore el mapa de procesos de la cadena suministro de la empresa, mostrando en forma ordenada y encadenada el flujo del material y los procesos que se real
inventarios de subproductos y productos terminados y el flujo de la informacin expresada en documentos, que se producen y se mueven desde el origen hasta su d
a travs de la Cadena de Suministro.

Pronosticos

mensuales

Pedidos
Consolidado
s

OP lotes de
subproductos

Compras

Equipo de
Ventas

Planeacion

Pedidos MP
OP mezclas
Palma

Refinada

Proveedores

Extraccion
MP

Clarificado

Refinacion

Soya
Refinada

Supermercados

Mezcla

Empaque

Centro De

Distribucion

Distribuidores

30 Dias
Canola
Refinada

Minoristas

2.Indiquecualeslaestrategiacorporativayladeoperacionesyqueventajascompetitivasbuscaparasatisfacerlosrequerimientosdelosclientes,sereficienteyofrecerbuenosprecios.

R/ La estrategia corporativa que implanto la empresa es a traves de la demanda de los productos especiales solicitados por los clientes, buscando su satisfaccion, asegurar los inventar
materia prima para poder producir en el momento que lo requieran y segun los pedidos, teniendo en cuenta el cumplimiento de las entregas, los costos al no tener inventarios de produ
finales y no producir innecesariamente, para facilitar el cumplimiento de las entregas de los requerimientos de los clientes se tiene en cuenta mantener distribuidores cercanos. La estra
operaciones, esta enfocada en asegurar la disponibilidad de materia primas ya que se cuenta con prodveedores que estan lejos de la produccion, realizar mezcla de las formulas segun
requerimientos de los clientes y sus ventajas competitivas es contar con tiempos menores de fabricacion y mantener los inventarios, manetener los precios reales, contar con la cercani
clientes, garantizar la entrega del producto final al cliente y en inventario por si se presenta algun inconveniente con los proveedores

3.PorquunaempresaPushpuedeoperarcomoPullyquesebuscaalgenerarestrategiasmixtasdeproduccin.

R/ El sistema push consiste en pronosticar el inventario necesario para satisfacer la demanda del cliente y el sistema pull comienza con el pedido del cliente, por lo anterior se realiza pu
cuando realizan inventarios de un tiempo largo y luego ajuyastan de manera periodica a las necesidades reales de acuerdo con los pedidos que tiene el area de ventas, su objetivo prin
poder estabilizar la cadena de suministro y la reduccin de la escasez de productos que pueden causar que los clientes vayan a otro lugar para hacer sus compras.

4.Comodeberaser,elenfoquedelabastecimientoparasereficientes(JIT),peroasuvezgarantizarunbuenniveldeservicioasusclientes.

R/ de acuerdo a la pregunta, en el enfoque del abastecimiento se puede lograr a traves de una comunicacin y coordinacion con los proveedores y distribuidores, lo cual permitira una
en la demanda, con las materias primas requeridas y la entrega a los clientes del producto requerido, se recomienda que en el sistemna JIT se trabaje tambien de manera coordinada y

erial y los procesos que se realizan, los


even desde el origen hasta su destino,

Equipo de
Ventas

Supermercados

Minoristas

Tiendas

sprecios.

satisfaccion, asegurar los inventarios de


s al no tener inventarios de productos
er distribuidores cercanos. La estrategia de
zar mezcla de las formulas segun
ecios reales, contar con la cercania de los

liente, por lo anterior se realiza push - pull


el area de ventas, su objetivo principal es
sus compras.

tribuidores, lo cual permitira una variacion


tambien de manera coordinada y cercana.

Unidad 1 - Punto 2
PARADAS PLANEADAS Y NO PLANEADAS
Dao mecnico

horas

12

Dao elctrico

horas

Dao hidrulico

horas

Reuniones

horas

Ensayos

horas

Falta de personal

horas

Falta de Programa

horas

Cambio de presentacin

horas

60

Paradas por lubricacin

horas

13

Descanso del personal

horas

14

Material Defectuoso

horas

Falta de Energa
Falta de Material
Total No Planeado
total paradas

horas
horas

2
5
37
134
100

3. Haga un anlisis de los resultados de EGE para hacer un diagnstico de la situacin y argumente cul
afecta la eficiencia de la lnea y proponga como lograra producir las 35.000.000 bolsas y en qu aspectos s
incrementar la produccin y cumplir con la demanda.

R/ De acuerdo con los resultado del EGE,se puede evidenciar que la eficinecia se ve afectada porqu
calidad, para mejora y buscar estrategias seria disminuir los tiempos en las paradas en losmanten
lubricacion, rotacion de personal, y en la calidad se realizaria la estandarizacion de los procesos.

Produccion - bolsas

31,588,752

Rechazos - bolsas

4,054,752

Tiempo real utilizado - hr/mes

490

Velocidad real - bolsa/hora

64,467

Demanda

35,000,000

Disponibilidad Mes
Eficiencia Operacional
Calidad
1.CuleselndicedeEficienciaGlobaldelalnea,
EGE,enelmesdeproduccin?

EGE mes

2.SabiendoqueconelEGEcalculadoseprodujeron
31.588.752bolsasQueEGErequierelalneaparaproducir
lademandade35.000.000bolsas?

EGE requerido para demanda

er un diagnstico de la situacin y argumente cul es el problema de esta empresa que


producir las 35.000.000 bolsas y en qu aspectos se debe mejorar para lograr

idenciar que la eficinecia se ve afectada porque realiza muchas paradas y por


nuir los tiempos en las paradas en losmantenimientos preventivos, tiempos de
ealizaria la estandarizacion de los procesos.

Simulacion
3,158,000

Simulacion
0.79

0.84

1.07

1.07

0.87

0.90

81.48

1000

Velocidad - bolsas / hr

60000

Tiempo programado

524

73.54

Velocidad - bolsas /min

81.21

24

hr/dia

26

dia/mes

624

hr/Mes

Unidad 1 - Punto 3
PARADAS MENORES
Alimentacion tripulacion
Sanitizacion y limpieza
Cambio referencia
Lubricacion
Alistamiento maquina
Falla equipo
Paradas menores
Atascamiento
Ajuste rpm
Total No programado
Total paradas

1. Cul es el ndice de Eficiencia


Global de la lnea, EGE, en los dos
turnosdeproduccin?

3.SabiendoqueconelEGEcalculado
en el tem 1 se llenaron 300.000
botellas de refrescos Que EGE
requiere la lnea para llenar 400.000
botellas en los dos turnos? Cunto
tiempo de paradas se debe eliminar
paraincrementarelEGEal80%.

4.Quemejorasenelprocesosedebenefectuarparalograrlap
400.000botellasdiarias?CalculeelnuevoEGEysuscomponentes
produccin.

R/ Las mejoras que se pueden realizar en el proceso de produccion de


esta relacionado con los tiempos de las paradas donde mas tiempo pier
a los operarios, estandarizacion en los procesos

PARADAS
CON
MEJORAS
0
20
60

MINUTOS
60
20
120
30
60
20
90
10
30
150
440

30
30
10
60
10
30
250

EGE
Disponibilidad
Eficiencia Operacional
Calidad

0.54
1.11
1.00

EGE turnos

EGE requerido 400.00

Disponibilidad
requerida para EGE
80%
Minutos de pn para
EGE 80%
Minutos de paradas
requerido para EGE
80%
Eliminacion de las
paradas

60.00

80.00

0.72
693 Min
267 Min
173 Min

edebenefectuarparalograrlaproduccinde
elnuevoEGEysuscomponentesparaesta

zar en el proceso de produccion de 400.000 botellas


e las paradas donde mas tiempo pierde, capacitaciones
los procesos

Pn 500 cc Mora

120,000

Pn 350 cc Guayaba
Pn total 2 turnos
Tempo real- min

168,000
288,000
520

Velocidad real - botellas 553.84615


Tiempo real con mejora
710
Rechazos
8,500
Reprocesos
3,500
Total NC
12,000

EGE con mejora


0.74
1.11

1.00

81.92

Velocidad - botellas
Velocidad - botellas
Tiempo de trabajo

500
30,000
16 Hr/dia
960 Min/dia

2.ElaboreungrficodebarrasdelEGEycadaunodesuscomp

Calidad

1.00

Calidad

1.00

Eficiencia Operacional

Disponibilidad

1.11

0.54

Disponibilidad

0.54

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

odesuscomp

Unidad 1 - Punto 4
PARADAS

Reuniones
Ensayos
Falta de Material
Material Defectuoso
Dao mecnico
Dao elctrico
Falta de Energa

horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas

1
10
5
8
11
2
4

Falta de Vapor

horas

Falta de personal

horas

Falta de Programa para el


turno

horas

10

Cambio de presentacin

horas

35

Descanso al personal

horas

14

Total paradas No programadas


Total paradas

45
105

3. Haga un anlisis de los resultados de EGE para hacer un diagnstico de la situacin y argumente
de esta empresa que afecta la eficiencia de la lnea y proponga como lograra producir las 1700000
satisfacer la demanda y en qu aspectos se debe mejorar para lograr incrementar la produccin.

R/ De acuerdo con los resultados obtenidos en el EGE, se puede concluir que la empresa tiene una ca
produccion muy amplia para la demanda del producto, por lo tanto yo creo que se deberia trabajar en
que se podrian fabricar bajo esa linea.

Pn real cajas
Rechazos
Demanda
Tiempo real - Hr
Velocidad real - Frascos/hr

1,600,000
400,000
1,700,000
375
4267

EGE
Disponibilidad

0.78

Eficiencia Operacional

0.85

Calidad

0.75

EGE mes

EGE requerido 1.700.000

50.00 1. Cul es el ndice de Eficiencia Global de la lnea, E

2. Sabiendo que con el EGE calculado se produjeron 1

53.13 requiere la lnea para producir la demanda de 170000

stico de la situacin y argumente cul es el problema


omo lograra producir las 1700000 cajas para
grar incrementar la produccin.

ncluir que la empresa tiene una capacidad de


yo creo que se deberia trabajar en nuevos productos

Velocidad - cajas / min


Velocidad - cajas / hr
Tiempo de trabajo

2,000
120,000
16 Hr/dia
480 Hr / mes

83
5,000

1. Cul es el ndice de Eficiencia Global de la lnea, EGE, en el mes de produccin?


2. Sabiendo que con el EGE calculado se produjeron 1600000 cajas Que EGE
requiere la lnea para producir la demanda de 1700000 cajas en el mes?

cajas/min
cajas/hora

Unidad 3 - Punto 1
120

Semana

Item 1

Item 2

Item 3

Item 4

Item100
5

1
2
3
4
5
6
7

92
74
56
62
48
79
65

17
54
35
62
86
79
95

17
25
42
85
26
33
52

17
3
0
55
14
4
110

135
230
200
78
155
110
155

73

77

106

64

9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

48
56
97
35
55
56
110
95
62
77
52
82
98
64
33
87

105
69
125
98
114
137
99
150
164
135
114
177
129
205
184
177

36
48
74
126
52
77
99
154
67
87
115
187
88
97
115
198

2
0
130
24
0
0
8
6
144
2
1
7
14
95
0
78

CV

0.2972282

0.434433

0.5843956

1.4119763

80

60 f(x) = 0.2069565217x +
40
20
0
0 5 10 15 20 25 30

48
250
230
200
250
150 f(x) = 6.2343478261x
170
100
560
50
630
0
540
0 5 10 15 20 25 30
410
330
250
625
200
600

480
150
350
f(x) = 5.0782608696x
100
650
50
390
520 0
0 5 10 15 20 25 30
600

0.5742465
200
150
100
50
f(x) = 0.647826087x

0
0

5 10 15 20 25 3

700
600
500
400
300

f(x) = 22.0095652174x

700
600
500

f(x) = 22.0095652174x

400
300
200
100
0
0

5 10 15 20 25 30

a)Diseeunahojaelectrnicaquelepermitadeterminareltipodepatrndedemandaquesiguecadaun
tems.Calculeelcoeficientedevariacindelademandaparacadaunodelostemsyconcluya.
120
100
80
Item
60 f(x) = 0.2069565217x + 66.4130434783
1
40
20
0

Se observa que el coeficiente de var


este item 1 no es superior a 1, por lo
Erratica, aunque la demanda es cons
no estacional.

0 5 10 15 20 25 30
250
200
f(x) = 6.2343478261x + 34.0289855072
Item
2

150
100
50
0
0

Se observa que el coeficiente de vari


este item 2 no es superior a 1, por lo
Erratica, aunque la tendencia es alta
utilizar el modelo de pronosticos.

5 10 15 20 25 30

250
200
150

Item
f(x) = 5.0782608696x + 20.1050724638
3

100
50
0
0

5 10 15 20 25 30

Se observa que el coeficiente de var


este item 3 no es superior a 1, por lo
Errtica, aunque la tendencia es alta
crecer se mantiene, por lo tanto es e
se podria ajustar el modelo.

200
150
Item
4

100
50

f(x) = 0.647826087x + 24.3188405797

0
0

5 10 15 20 25 30

700
600
500
400
300

f(x) = 22.0095652174x + 76.7971014493


Item

se puede concluir que el coeficiente


de este item 4 es superior a 1, por lo
una Erratica.

700
600
500

f(x) = 22.0095652174x + 76.7971014493

400

Item
5

300

se puede concluir que el coeficiente


de este item 4 es superior a 1, por lo
una Erratica.

200
100
0
0

5 10 15 20 25 30

Se puede observar en el coeficiente


de este item 5 no es superior a 1, po
es errtica, aunque en la grafica pod
analizar que es estacional y ahi una s
en el comportamiento de la demanda

andaquesiguecadaunodelos4
yconcluya.

e el coeficiente de variacin de
o es superior a 1, por lo tanto No es
ue la demanda es constante pero

e el coeficiente de variacin de
es superior a 1, por lo tanto NO es
ue la tendencia es alta y se puede
elo de pronosticos.

e el coeficiente de variacin de
es superior a 1, por lo tanto NO es
ue la tendencia es alta y tiende a
iene, por lo tanto es estacional y
ar el modelo.

uir que el coeficiente de variacin


es superior a 1, por lo tanto tiene

b)Qutienedeespecialelpatrndedemandadeltem4yquesepuedecon
formacomolosclientescompran?

R/Podemos analizar que el comportamiento de la demanda no es uniforme, ni repeti


los clientes compran de manera variable, cambiante por lo que no genera ningun cam

c)Qutienedeespecialelpatrndedemandadeltem5yqueharausted
pronstico?

R/ Se concluye que este item tuvo dos momentos importantes de mencionar, uno con
datos recientes los cuales tienen un disparo en la demanda, podria ser por algunas p
genero que el producto se vendiera mas de la cuenta

d)Deacuerdoconsucriterio,ordenelostemsconrelacinalgradodecomp
decadauno.Sustentesurespuesta.

R/ Segn mi criterio el orden de los items seria:


1. Item 4, 2. Item 5, 3. Item 3, 4. Item 2, 5. Item 1, la coloco como
complejo por ser erratica y no es tan confiable, luego la 5, no es er
comportamiento de demanda es variavle, lo cual podria ocasionar

rvar en el coeficiente de variacin


no es superior a 1, por lo tanto No
nque en la grafica podemos
s estacional y ahi una separacion
amiento de la demanda.

adeltem4yquesepuedeconcluirsobreesteproductoyla

manda no es uniforme, ni repetitivo esto deacuerdo a los mercados,


por lo que no genera ningun cambio ante la demanda.

adeltem5yqueharaustedsiquieremejorarlaprecisindel

portantes de mencionar, uno con los datos antiguos y unos con los
manda, podria ser por algunas promociones, descuentos que los que

conrelacinalgradodecomplejidaddelcontroldeinventario

seria:
5. Item 1, la coloco como opcion 1 porque es mas
fiable, luego la 5, no es erratica pero su
lo cual podria ocasionar proble,as con el inventario.

Unidad 3 - Punto 2A
3000

Trimestre

Demanda
2500

280

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

160
320
180
310
430
220
500
430
415
500
430
1280
1000
1300
1480
1470
1420
1340
1590
1810
1680
1680
1880
1860
1890
1840
2240
2070
2230
2100
2450

f(x) = 76.7989369501x - 55.1512096774


R = 0.9364482314

2000

Demand
a

1500
1000
500
0
0

10 15 20 25 30 35

Constante Pendiente
-55.15
76.79

501x - 55.1512096774
4

25 30 35

Demand
a

A.Grafiquelosdatosyverifiquequepatrndedemandasiguen
lasventas.Calculeporregresinlineallosvaloresdelapendiente
laconstanteyconceptesobresucrecimiento,gradode
correlacindelasvariablesyenquetapadelciclodevidaeste
producto.

R/ Se puede observar en la grafica que el crecimiento de la demanda


muy alto y el producto se encuentra en etapa de crecimiento y el grad
de correlacion esta muy cerca a 1.

iquequepatrndedemandasiguen
inlineallosvaloresdelapendientey
esucrecimiento,gradode
enquetapadelciclodevidaestel

ica que el crecimiento de la demanda es


ntra en etapa de crecimiento y el grado
1.

Unidad 3 - Punto 2B - PM
ST
Trimestre Demanda
Error
1
280
2
160
3
320
4
180
5
310
6
430
7
220
8
500
9
430
10
415
11
500
12
430
13
1280
347.92 932.08333
14
1000
431.25
568.75
15
1300
501.25
798.75
16
1480
582.92 897.08333
17
1470
691.25
778.75
18
1420
787.92 632.08333
19
1340
870.42 469.58333
20
1590
963.75
626.25
21
1810
1054.6 755.41667
22
1680
1169.6 510.41667
23
1680
1275
405
24
1880
1373.3 506.66667
25
1860
1494.2 365.83333
26
1890
1542.5
347.5
27
1840
1616.7 223.33333
28
2240
1661.7 578.33333
29
2070
1725
345
30
2230
1775
455
31
2100
1842.5
257.5
32
2450
1905.8 544.16667
33
1977.5
MAD
ECM

=
=

|Error Absoluto|

|Error Absoluto|2

932.0833333333
568.75
798.75
897.0833333333
778.75
632.0833333333
469.5833333333
626.25
755.4166666667
510.4166666667
405
506.6666666667
365.8333333333
347.5
223.3333333333
578.3333333333
345
455
257.5
544.1666666667

868779.340277778
323476.5625
638001.5625
804758.506944444
606451.5625
399529.340277778
220508.506944444
392189.0625
570654.340277778
260525.173611111
164025
256711.111111111
133834.027777778
120756.25
49877.7777777777
334469.444444444
119025
207025
66306.25
296117.361111111

549.875
341651.059027778
687.34375
14.96%
584.509246315

584.509246315

PM

3000
2500
2000

Deman
da

1500
1000
500
0
0

10

15

20

25

30

35

Unidad 3 - Punto 2B - PMP


Trimestre Demanda
1
280
2
160
3
320
4
180
5
310
6
430
7
220
8
500
9
430
10
415
11
500
12
430
13
1280
14
1000
15
1300
16
1480
17
1470
18
1420
19
1340
20
1590
21
1810
22
1680
23
1680
24
1880
25
1860
26
1890
27
1840
28
2240
29
2070
30
2230
31
2100
32
2450
33
MAD
ECM

=
=

ST

228
258
333
297
383
409
417
460.5
448
782.5
920
1119
1310
1392
1435
1404
1469
1611
1667
1697
1773
1812
1858
1863
2012
2057
2145
2147
2263

Error |Error Absoluto||Error Absoluto|2

82
172
-113
203
47
6
83
-30.5
832
217.5
380
361
160
28
-95
186
341
69
13
183
87
78
-18
377
58
173
-45
303

82
172
113
203
47
6
83
30.5
832
217.5
380
361
160
28
95
186
341
69
13
183
87
78
18
377
58
173
45
303

6724
29584
12769
41209
2209
36
6889
930.25
692224
47306.25
144400
130321
25600
784
9025
34596
116281
4761
169
33489
7569
6084
324
142129
3364
29929
2025
91809

169.32143
57947.8392857143
211.651786
13.74%
240.72357443

240.7235744287

W
10%
20%
30%
40%

PMP

3000
2500
2000

Deman
da

1500
1000
500
0
0

10

15

20

25

30

35

Deman
da

Unidad 3 - Punto 2B - SES


Trimestre Demanda
1
280
2
160
3
320
4
180
5
310
6
430
7
220
8
500
9
430
10
415
11
500
12
430
13
1280
14
1000
15
1300
16
1480
17
1470
18
1420
19
1340
20
1590
21
1810
22
1680
23
1680
24
1880
25
1860
26
1890
27
1840
28
2240
29
2070
30
2230
31
2100
32
2450

ST

a
Error

0.73518
|Error Absoluto|

347.9166666667

932.08

932.08

1033.17

-33.17

33.17

1008.78

291.22

291.22

1222.88

257.12

257.12

1411.91

58.09

58.09

1454.62

-34.62

34.62

1429.17

-89.17

89.17

1363.61

226.39

226.39

1530.05

279.95

279.95

1735.86

-55.86

55.86

1694.79

-14.79

14.79

1683.92

196.08

196.08

1828.07

31.93

31.93

1851.55

38.45

38.45

1879.82

-39.82

39.82

1850.54

389.46

389.46

2136.86

-66.86

66.86

2087.71

142.29

142.29

2192.32

-92.32

92.32

2124.45

325.55

325.55

2363.79

MAD
ECM

=
=

179.76
224.7011994323
21.87%
273.8354541681

|Error Absoluto|2

SES

3000
2500
2000

Deman
da

1500
1000
500
0
0

868,779.34
1,099.96
84,807.38
66,110.75
3,374.51
1,198.30
7,950.78
51,250.97
78,372.98
3,120.69
218.85
38,448.28
1,019.30
1,478.77
1,585.35
151,675.84
4,470.84
20,247.30
8,522.61
105,984.34

74,985.86
273.8354541681

10

15

20

25

30

35

Deman
da

30

35

Unidad 3 - Punto 2B - SIT


ST
TT
Trimestre Demanda
1
280
2
160
3
320
4
180
5
310
6
430
7
220
8
500
9
430
10
415
11
500
12
430
13
1280
14
1000
15
1300
16
1480
17
1470
1226.00 76.33
18
1420
1327.24 101.23
19
1340
1427.21 99.98
20
1590
1499.38 72.17
21
1810
1574.30 74.91
22
1680
1673.09 98.79
23
1680
1758.24 85.15
24
1880
1819.12 60.88
25
1860
1880.00 60.88
26
1890
1928.87 48.87
27
1840
1964.71 35.84
28
2240
1976.70 11.99
29
2070
2026.02 49.32
30
2230
2074.54 48.53
31
2100
2138.95 64.41
32
2450
2188.01 49.06
33
2268.69 80.68

SIT

et

Error

1302.33
1428.47
1527.19
1571.56
1649.21
1771.89
1843.39
1880.00
1940.88
1977.74
2000.54
1988.69
2075.33
2123.07
2203.36
2237.06
2349.37

-8.47
-187.19
18.44
160.79
-91.89
-163.39
0.00
-80.88
-87.74
-160.54
251.31
-5.33
106.93
-103.36
212.94

8.47
187.19
18.44
160.79
91.89
163.39
0.00
80.88
87.74
160.54
251.31
5.33
106.93
103.36
212.94

MAD
ECM

109.28
136.598569502
2.31%

136.5985695022

CONSOLIDADO
Modelo
PM
PMP
SES
SIT

MAD
549.875
169.32143
179.76096
109.27886

ECM
s
Pronostico
341651 584.51
1977.5
57948 240.72
2263
74986 273.84 2363.7872
17807 136.6 2349.3713

En todos los casos determine los errores del pronstico, la MAD, el ECM y la desviacin estndar. Hag
cuadro resumen, analice los resultados y concluya sobre el mejor mtodo de pronstico y porque.

R/ El pronostico SIT muestra unos valores mas pequeos que los demas, lo que demuestra que es ma
cercano a la demanda original y puede acertar con el dato futuro de la demanda.

|Error Absoluto|2

-71.63

Constante
a

Pendiente
b

0.15

76.331
1.00

1600
1400
1200
f(x) = 76.3308823529x - 71.625

1000

Column B

800

Linear
(Column B)

600
400
200
0
0

71.71
35038.63
340.07
25853.06
8442.95
26694.75
0.00
6541.61
7697.58
25773.93
63155.74
28.46
11434.42
10682.73
45342.10

133.441055933

10

12

14

16

18

SIT

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0

17,806.52

10

15

20

25

30

desviacin estndar. Haga un


pronstico y porque.

ue demuestra que es mas


nda.

Column B
Linear
(Column B)

SIT

Deman
da

20

25

30

35

Unidad 3 - Punto 3

SEMANA

DEMANDA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

280
45
305
140
200
130
160
75
240
48
98
280
50
135
230
200
78
155
110
155
48
230
250
170
560
630
540
410
330
625

ST

TT

SIT

347.78

11.30

359.08

359.08

11.30

370.39

370.39

11.30

381.69

381.69

11.30

392.99

392.99

11.30

404.30

31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55

600
480
350
650
390
520
600
635
575
620
475
605
550
620
600
390
450
420
595
640
1
2
3
4
5

404.30

11.30

415.60

415.60

11.30

426.90

426.90

11.30

438.20

438.20

11.30

449.51

449.51

11.30

460.81

460.81

11.30

472.11

472.11

11.30

483.42

483.42

11.30

494.72

494.72

11.30

506.02

506.02

11.30

517.33

517.33

11.30

528.63

528.63

11.30

539.93

539.93

11.30

551.23

551.23

11.30

562.54

562.54

11.30

573.84

573.84

11.30

585.14

585.14

11.30

596.45

596.45

11.30

607.75

607.75

11.30

619.05

619.05

11.30

630.36

630.36

11.30

641.66
652.96
630.36
630.36
630.36

MAD
103.70

ECM
16,114.81

129.62705

126.944127194

2.07%

129.62705

et

|Error Absoluto|

|Error Absoluto|2

-270.92

270.92

73396.02

-169.61

169.61

28768.91

-28.31

28.31

801.51

62.99

62.99

3967.99

-220.71

220.71

48710.70

-184.40

184.40

34004.10

-53.10

53.10

2819.50

88.20

88.20

7779.95

-200.49

200.49

40197.44

70.81

70.81

5014.06

-47.89

47.89

2293.16

-116.58

116.58

13591.83

-140.28

140.28

19678.76

-68.98

68.98

4757.96

-102.68

102.68

10542.16

53.63

53.63

2875.96

-65.07

65.07

4233.97

1.23

1.23

1.52

-57.46

57.46

3302.00

-26.16

26.16

684.35

195.14

195.14

38080.79

146.45

146.45

21446.43

187.75

187.75

35249.69

24.05

24.05

578.50

-9.64

9.64

93.03

640.66

640.66

410442.67

Se puede concluir que la desviacion estandar es alta, el CVD se


disminuir, la demanda se disparo de un momento a otro, por lo

Constante

65.21

Pendiente

11.30

0.00

0.00

MAD

ECM

0.00

109.05

0.00

16615.06

-16.96

115.11

-0.15

17830.44

-18.10

106.43

-0.17

16127.55

-9.99

102.09

-0.10

14911.59

-31.06

113.95

-0.27

18291.50

-46.39

120.99

-0.38

19862.76

-47.06

114.20

-0.41

18158.44

-33.54

111.60

-0.30

17120.59

-50.23

120.49

-0.42

19428.27

-38.13

115.52

-0.33

17986.85

-39.10

108.76

-0.36

16417.48

-46.85

109.54

-0.43

16134.92

-56.20

112.62

-0.50

16489.30

-57.47

108.25

-0.53

15316.17

-61.99

107.70

-0.58

14838.77

-50.43

102.29

-0.49

13642.49

-51.90

98.57

-0.53

12701.64

-46.58

88.83

-0.52

11431.62

-47.67

85.70

-0.56

10618.66

-45.52

79.74

-0.57

9625.23

-21.45

91.28

-0.24

12470.79

-4.66

96.80

-0.05

13368.35

14.58

105.89

0.14

15556.48

15.53

97.71

0.16

14058.69

13.01

88.90

0.15

12662.12

esviacion estandar es alta, el CVD se ven resultados menores a 1 y en la grafica podemos mirar que existe una
isparo de un momento a otro, por lo cual es complicado que el pronostico sea confiable

0.1
Semana Ajustada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Desv. Estand

CVD

24

128.90

0.36

25

133.53

0.36

126.99

0.33

122.11

0.31

135.25

0.33

140.94

0.34

134.75

0.32

130.85

0.30

139.39

0.31

134.12

0.29

128.13

0.27

127.02

0.26

128.41

0.26

123.76

0.24

121.81

0.24

116.80

0.22

112.70

0.21

106.92

0.19

103.05

0.18

98.11

0.17

111.67

0.19

115.62

0.19

124.73

0.21

118.57

0.19

112.53

0.18

mirar que existe una tendencia a

MAD - SEAL DE RASTREO


Unidades

SIT

ERROR

|ERROR ABSOLUTO|

280

76.508

203.492

203.492

45

87.811

-42.811

42.811

305

99.114

205.886

205.886

140

110.417

29.583

29.583

200

121.72

78.28

78.28

130

133.023

-3.023

3.023

160

144.326

15.674

15.674

75

155.629

-80.629

80.629

240

166.932

73.068

73.068

48

178.235

-130.235

130.235

98

189.538

-91.538

91.538

280

200.841

79.159

79.159

50

212.144

-162.144

162.144

135

223.447

-88.447

88.447

230

234.75

-4.75

4.75

200

246.053

-46.053

46.053

78

257.356

-179.356

179.356

155

268.659

-113.659

113.659

110

279.962

-169.962

169.962

155

291.265

-136.265

136.265

48

302.568

-254.568

254.568

230

313.871

-83.871

83.871

250

325.174

-75.174

75.174

170

336.477

-166.477

166.477

560

347.78

212.22

212.22
MAD
109.05296

136.3162

700.00
|ERROR ABSOLUTO|2

600.00

41408.994064
1832.781721
42389.044996
875.153889
6127.7584

f(x) = 8.5460172458x + 113.4343891403

500.00
400.00
300.00

9.138529
245.674276
6501.035641
5338.932624
16961.155225
8379.205444
6266.147281
26290.676736
7822.871809
22.5625
2120.878809
32168.574736
12918.368281
28887.081444
18568.150225
64804.866624
7034.344641
5651.130276
27714.591529
45037.3284
ECM
16615.057924
128.8994100995

200.00
100.00
0.00
0

10

20

30

72458x + 113.4343891403

DEMANDA
Linear (DEMANDA)
SIT
Pronostico

20

30

40

50

60

Unidad 4 - Punto 1
Inventario Inicial
Inventario al cierre
Inventario en proceso
inventario Final
Inventario Promedio
Prod. Vendidos (unidades)
Costo
Precio
Rotacion Inv.(cantidad de veces a la semana)
Rotacion Inv.(dias)
Dias Trabajados

$
$
$
$
$
$
$

600,000
800,000
120,000
920,000
760,000
570
4,000
8,000
3.00
2.00
6

34.78%

En su opinin es aceptable la gestin que el Administracin hace de este inventario?

R/ El inventario de esta empresa me parece que la rotacion es conveniente y el periodo es adecuado,


inventario final es mas que el inicial, propongo disminuir estas cantidades se veria mejor la calidad de
rentabilidad para esta empresa de productos perecederos

eriodo es adecuado, pero el


a mejor la calidad del producto y

Unidad 4 - Punto 2
Artculo Demanda mes

Proporcion %Acum.

5
3
4
14
7
9
17
20
1
19
15
8
12
10
23
11
6
2
25
16
21
13
18
22

4000
2000
1100
3920
3000
500
793
2825
700
1453
219
2500
490
1000
345
350
100
200
220
553
2740
1200
707
890

12.22%
6.11%
3.36%
11.97%
9.16%
1.53%
2.42%
8.63%
2.14%
4.44%
0.67%
7.63%
1.50%
3.05%
1.05%
1.07%
0.31%
0.61%
0.67%
1.69%
8.37%
3.66%
2.16%
2.72%

24

941
32746

2.87363%

Total

12.22%
18.32%
21.68%
33.65%
42.81%
44.34%
46.76%
55.39%
57.53%
61.96%
62.63%
70.27%
71.76%
74.82%
75.87%
76.94%
77.25%
77.86%
78.53%
80.22%
88.58%
92.25%
94.41%
97.13%
100.00%

Los productos A equivalen al 44% del inventario en uni.y representan el 81% del valor total del invent
Los productos B equivalen al 30% del inventario en uni.y representan el 14% del valor total del invent
Los productos C equivalen al 25% del inventario en uni.y representan el 4% del valor total del inventa

1. Los primeros 6 articulos que se encuentran en el inventario A, lo cual conduce que los inventarios d

2. Los ocho articulos siguientes que se encuentran en el inventario B, se deben realizar revisiones con

3. Y los ultimos 11 articulos se encuentran en el inventario C, son los que generan menos ingresos a l

Valor del artculo

Volumen

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

92,100.00
52,600.00
87,700.00
10,751.00
8,800.00
44,000.00
25,000.00
6,789.00
26,300.00
12,430.00
55,230.00
4,500.00
19,320.00
8,800.00
16,879.00
15,500.00
43,900.00
17,600.00
13,550.00
5,200.00
798.00
1,731.00
2,741.00
1,780.00

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

368,400,000
105,200,000
96,470,000
42,143,920
26,400,000
22,000,000
19,825,000
19,178,925
18,410,000
18,060,790
12,095,370
11,250,000
9,466,800
8,800,000
5,823,255
5,425,000
4,390,000
3,520,000
2,981,000
2,875,600
2,186,520
2,077,200
1,937,887
1,584,200

550.00

517,550.00

811,019,017

Volumen anual (%)


45.4243%
12.9713%
11.8949%
5.1964%
3.2552%
2.7126%
2.4445%
2.3648%
2.2700%
2.2269%
1.4914%
1.3871%
1.1673%
1.0851%
0.7180%
0.6689%
0.5413%
0.4340%
0.3676%
0.3546%
0.2696%
0.2561%
0.2389%
0.1953%
0.06381%

representan el 81% del valor total del inventario


representan el 14% del valor total del inventario
representan el 4% del valor total del inventario

tario A, lo cual conduce que los inventarios deben ser revisados periodicamente ya que estos productos son los

nventario B, se deben realizar revisiones continuas, aunque estos productos no sean los mas importantes tamb

o C, son los que generan menos ingresos a la empresa del 4%, por lo cual se recomienda realizar un ajuste y qu

%Acum.
45.4%
58.4%
70.3%
75.5%
78.7%
81.5%
83.9%
86.3%
88.5%
90.8%
92.3%
93.6%
94.8%
95.9%
96.6%
97.3%
97.8%
98.3%
98.6%
99.0%
99.2%
99.5%
99.7%
99.9%
100.0%

Clasificacion Rep. Inv fisico

44%

30%

25.18%

nte ya que estos productos son los que generan mas ingresos a la empresa

no sean los mas importantes tambien generan bastantes ingresos

recomienda realizar un ajuste y que se realicen ordenes mas frecuentes.

Rep. Vr. Del inventario

s a la empresa

resos

s frecuentes.

81%

14%

4.1%

Unidad 4 - Punto 3
Marca
AUDI
FORD
MERCEDES
TATA
MAZDA
VOLKSWAGEN
BMW
KIA
CHEVROLET
TOTAL

Gama Demanda Part. Stock Acum.


50
7.44%
7.44%
ALTA
70
10.42% 17.86%
MEDIA
20
2.98% 20.83%
ALTA
200
29.76% 50.60%
BAJA
40
5.95% 56.55%
MEDIA
60
8.93% 65.48%
MEDIA
12
1.79% 67.26%
ALTA
130
19.35% 86.61%
BAJA
90
13.39% 100.00%
BAJA
672

Precio
$ 250,000,000
$ 80,000,000
$ 240,000,000
$ 23,000,000
$ 76,000,000
$ 50,000,000
$ 230,000,000
$ 16,000,000
$ 22,000,000

Cuando los autos que se venden con mas frecuencia no significa que sean los que mas ingresos le de
los que generan mas ingresos que son los de tipo A y a estos son los que se deben mantener a los clie
un gran error. Para los vehiculos de color verde el inventario tambien seria continuo y el vehiculo azul

a. (F) Es ms conveniente vender solamente autos de gama media. No necesariame


generan ingresos, hay carros gama alta y gama baja que estan por encima de sus p
ventas.

b. (V) Es mejor vender solamente autos de gama Media y Alta. Aunque hay un carro
pertenece a la denominacion tipo A, si fuera necesario seria mejor precindir de los ca
primera instancia.
c. (F) Los muchos vendidos representan muchas ganancias.

ventas.

b. (V) Es mejor vender solamente autos de gama Media y Alta. Aunque hay un carro
pertenece a la denominacion tipo A, si fuera necesario seria mejor precindir de los ca
primera instancia.
c. (F) Los muchos vendidos representan muchas ganancias.
d. (F) El 68.14 % de los autos vendidos son de gama alta y media.
e. (F) Los C son de gama baja y media. Solo hay un Tipo C y es gama baja.

Ventas
Part. Ventas Acum. Clasificacion
$ 12,500,000,000
30.97% 30.97%
$
5,600,000,000
13.88% 44.85%
$
4,800,000,000
11.89% 56.74%
A
$
4,600,000,000
11.40% 68.14%
$
3,040,000,000
7.53% 75.67%
$
3,000,000,000
7.43% 83.10%
$
2,760,000,000
6.84% 89.94%
B
$
2,080,000,000
5.15% 95.09%
$
1,980,000,000
4.91% 100.00%
C
$ 40,360,000,000

Rep. Stock

65%

21%
13%

sean los que mas ingresos le den a la empresa, por consiguiente los carros que menos se venden son
que se deben mantener a los clientes, y por lo anterior no deben haber faltantes en el inventario, seria
seria continuo y el vehiculo azul no es tan relevante si ahi o no faltantes.

de gama media. No necesariamente son los que mas


a que estan por encima de sus participaciones en

edia y Alta. Aunque hay un carro gama baja que


rio seria mejor precindir de los carros gama baja como

ganancias.

edia y Alta. Aunque hay un carro gama baja que


rio seria mejor precindir de los carros gama baja como

ganancias.

a alta y media.
Tipo C y es gama baja.

Rep. Vr.

83%

12%
5%

menos se venden son


s en el inventario, seria

Unidad 4 - Punto 4

Componentes

Daos y prdidas

33,750,000

0.9%

Impuestos pagos sobre el inventario

26,550,000

0.7%

Instalaciones (almacn y bodega)

37,000,000

1.0%

Mano de obra (manejo de materiales)

57,000,000

1.5%

Mantenimiento de equipo

17,500,000

0.5%

Mantenimiento de las instalaciones

20,000,000

0.5%

Obsolescencia y depreciacin estimadas

31,000,000

0.8%

Oportunidad

Personal de seguridad

27,500,000

0.7%

Seguros pagos

42,000,000

1.1%

Costo inventario anual r =

292,300,000

Inventario promedio

3,800,000,000

18.0%

25.7%

Unidad 4 - Punto 5

Costo producto
Costo de ordenar
Administracion inventario
Costo faltante (ocurrencia)

Decision con B1

$
$
$

DB 1

2 Qc L r

0.24

<1 ?

Nivel de servicio (P1)

0.975

Pu ( k )=( 1P1 )

0.025

K=

1.9599639845

X R+ L=d ( R+ L )

3,206.2719

Safety stock calculado

1,491.0317

Punto de pedido

TRC

130,000
103,040
30%
1,150,000

4697

61,762,029

DISEO SISTEMA - R,S


Demanda semanal
Desviacion estandar semana
R (en semanas)
Lead time en semanas

Cantidad a pedir Q = (DR)


No. Lotes por semana
No. Lotes por ao

1,250
475.00
0.0650
2.5

81
15
800

DISEO SISTEMA - R,S

EOQ
R=
D

Desviacion estandar R+L

760.7444

R+ L= 1 R + L

Unidad 4 - Punto 6

Administracion inventario (anual)


Costo pedido (ordenar)
Demanda semanal
Costo unitario
Costo faltante B2
Politica de nivel de servicio P2
Cantidad a Ordenar EOQ
Lead time en semanas
Desviacion semanal

$
$

Desviacion de la demanda en el lead time

Regla de decision

16.9014792252

0.28

Pu ( k )=

Demanda esperada en L (XL)

93

Safety stock

9.9791128403

No. De pedidos por semana

No. De pedidos por ao


CTR con B2 especificado=

15%
105,000
62
165,000
0.2
0.95
22.9360111192
1.5
13.8

141
$

11,069,399

DISEO S,Q

L= L

no es mayor que 1 entonces

X L= dL

SS= k L

DISEO S,Q

Costo
Costo
Costo
Costo
CTR

tener inventario
de reponer
del faltante
de la compra

Nivel de servicio calculado


entonces k=

Punto de reorden en unidades s=

$
$
$
$
$

530,816
283,833.14
24,750
10,230,000
11,069,399

0.72
0.5904283706

103

Se puede concluir que la cantidad EOQ es de 23 uni para cumplir con la demanda, el inventario es
costo de reponer y de de ordenar es elevado, por lo tanto solo se debe realizar inventario en el mo
sea necesario y mantener el costo del inventario semanal es de 11.069.399

s= X L+ k L

plir con la demanda, el inventario es continuo, el


se debe realizar inventario en el momento que solo
e 11.069.399

Unidad 4 - Punto 7

Costo producto
Costo de ordenar
Administracion inventario
Costo faltante B2

$
$

10,000
27,500
24%
0.40

Demanda mensual
Desviacion estandar mensual

500
105.00

R - meses

0.2141

Lead time en meses

0.75

Desviacion estandar R+L

103.0973

Inventario Maximo

599

Cantidad a pedir Q = (DR)

107

No. Pedidos por mes

No. Lotes por ao

TRC

56

5,539,829

Se puede observar que el costo de reponer y de ordenar no exige una continua revision con el inve
cubrir la demanda, aunque este inventario se debe realizar periodicamente donde se deben hacer

DISEO SISTEMA R,S

R=

EOQ
D

R+L= 1 R+L

ge una continua revision con el inventario, el numero de pedidos por mes es de 5 mas o menos para
odicamente donde se deben hacer pedidios por lapsos de tiempos

DISEO SISTEMA R,S


Costo tener inventario
Costo de reponer
Costo del faltante
Costo de la compra
CTR
R - dias

Decision con B2

Pu ( k )=

Pu (k ) (1 P1 )
Nivel de servicio (P1)

Nivel de servicio calculado


K=

X R+ L=d ( R+L )

Safety stock calculado

de pedidos por mes es de 5 mas o menos para


os de tiempos

$
$
$
$
$

Pu ( k )=

408,977
128,452.33
2,400.000
5,000,000
5,539,829
6.4226162893

0.13

0.96
0.13
0.87
1.1337375549

R+L )
482.0436
116.8853

Unidad 5 - Punto 1
Requerimiento de Produccin
Horas de produccin requeridas
Das hbiles por mes
Horas al mes por trabajador
Trabajadores requeridos
Trabajadores nuevos
Costo de contratacin
Despido de trabajadores
Costo de despido
Costo tiempo regular
Total

$
$
$
$

Ene
0
2760
0
2760
0

Inventario inicial
Proyeccin de la demanda
Reserva de seguridad
Unidades producidas
Inventario final (2)

Total Piezas 1 Ao
Dias Trabajados
Promedio trabajadores
Total piezas al dia
Costo de mantener - engrane/mes
Costo de Contratar - humano
Costo de Despido - humano
Salario - humano/hora
Horas Laborales - dia
Costo de orden atrasada - unidad/mes
Trabajadores Iniciales
Tasa de produccion (und/hora) - 8
Engranes - dias/humano
Horas necesarias por unidad
Dias Habiles - mes

ENERO
2760
5,520
22
173
32
3
1,800
83,040
84,840

$
$
$
$
$

41383
260
40
159
5
450
600
15
8
15
35
0.5
4.00
2
22

FEBRERO

$
$
$
$

3320
6,640
22
173
39
7
3,150
0
101,205
104,355

Feb
0
3320
0
3320
0

MARZO
3970
7,940
22
173
46
7
$
3,150
0
$
$
119,370
$
122,520

Mar
0
3970
0
3970
0

$
$
$
$

ABRIL
3540
7,080
22
173
41
5
3,000
106,395
109,395

Abr
0
3540
0
3540
0

MAYO
3180
6,360
22
173
37
$
4
$
2,400
$ 96,015
$ 98,415

May
0
3180
0
3180
0

JUNIO
2900
5,800
22
173
34
$
3
$
1,800
$ 88,230
Total
$ 90,030 $ 609,555

Jun
0
2900
0
2900
0

Unidad 5 - Punto 1B

ENERO
Requerimiento de Produccin
Requerimiento de Produccin horas
Capacidad de Produccion en engranes
Das hbiles por mes
Horas al mes por trabajador
Trabajadores requeridos
Trabajadores nuevos
Costo de contratacin
Despido de trabajadores
Costo de despido
Costo tiempo regular
Unidades producidas
Faltantes engranes
Excesos
Costo por faltantes
Costo por mantener inv
Total

$
$
$

$
$
$

Ene
0
2760
0
2760
0

Inventario inicial
Proyeccin de la demanda
Reserva de seguridad
Requerimientos para la produccin(1)
Inventario final (2)

Total Piezas 1 Ao
Dias Trabajados
Promedio trabajadores
total piezas al dia
Costo de mantener -engrane / mes
Costo de Contratar - humano
Costo de Despido - humano
Salario -humano/hora
Horas Laborales - dia
Costo de orden atrasada - unidad/mes
Trabajadores Iniciales

2760
5520
3,293
22
173
38
3
1,350
0
98,610
3,293
533
2,665
102,625

$
$
$
$
$

41383
260
40
159
5
450
600
15
8
15
35

0.5
4
2
22

tasa de produccion (und/hora) - 8


Engranes - dia/humano
horas necesarias por unidad
Dias Habiles - mes

Costo

609,555

605,813

Plan de inventario cero

Plan de fuerza de trabajo


nivelada

Segn mi criterio puedo analizar, que el plan mas factible es el de fuerza de tra
ademas se podria aplicar manteniendo el inventario y mantendiendo la gran ca

FEBRERO

$
$
$

$
$
$

3320
6640
3,293
22
173
38
0
98,610
3,293
27
216
98,826

Feb
0
3320
0
3320
0

MARZO
3970
7940
3,293
22
173
38
0
98,610
3,293
677
5,416
104,026

$
$
$

$
$
$

Mar
0
3970
0
3970
0

ABRIL
3540
7080
3,293
22
173
38
$
0
$
$
98,610
3,293
247
$
1,976
$
$
100,586

MAYO
3180
6360
3,293
22
173
38
$
0
$
$
98,610
3,293
113
$
$
565
$
99,175

Abr
0
3540
0
3540
0

May
0
3180
0
3180
0

ible es el de fuerza de trabajo nivelada, dado que tiene un costo mas economico y le es
mantendiendo la gran cantidad de clientes.

$
$
$

$
$
$

JUNIO
2900
5800
3,293
22
173
38
0
98,610
3,293
393
1,965
100,575

Jun
0
2900
0
2900
0

$
$
$

$
$

TOTAL
19670
39340
19758
130
1,038
38
3
1,350
0
591,660
19,758
951
1,039
7,608
5,195
$

Total
605,813

mas economico y le es conveniente a la empresa,

Unidad 5 - Punto 2

Producto Hrs/Und.
A
25
B
30
C
35
unidad agregada (horas)
Capacidad

1
200
100
150
13250
20000

Produccion Semanal
2
3
4
150
200
250
200
350
250
150
150
200
15000
20750
20750
20000
20000
20000

5
150
150
250
17000
20000

a. Calcule las horas de ensamble final reales requeridas en la planta cada semana y para el total de
las seis semanas para producir el programa maestro de produccin (a menudo conocido como
carga). Compare la carga con la capacidad en horas de mano de obra en cada semana y durante las
seis semanas (conocido como planeacin aproximada de la capacidad)

R/ En las semanas 1, 2 y 5 no requieren horas extras, estan bien sus horas disponibles y su
capacidad la estan utilizando de manera adecuada y hubo una buena distribucion

b. Existe capacidad de produccin suficiente para cumplir el programa maestro de produccin?

R/ se esta cumpliendo, pero en varias semanas se encuentra que no, por lo tanto la
produccion por semana se debe reajustar en las semanas que no ah faltantes y ppoder
cubrir en las que si
c. Qu cambios en el programa maestro de produccin recomendara?

R/ Segn el analisis realizado se podria pensar que las semanas donde mas se producen
cubriera en las semanas que no con el fin de producir mas y que no afecten en los
requerimientos del cliente, realizar algunos cambios en los turnos para mejorar la
capacidad

6
250
250
250
22500
20000

mana y para el total de


o conocido como
semana y durante las

ras disponibles y su
istribucion

tro de produccin?

or lo tanto la
ltantes y ppoder

mas se producen
cten en los
mejorar la

109250
120000

MRP

MPS

Cdigo

Lot
Size

Lead
Time
(#Per)

On Hand Inv

Safety
Stock

Qtty
Req.

Allocated

Low
Level
Code

Item
ID

Item
Name

Semana
6
7

10

11

100

PERIODO

MRP

Over Due

Repuestos y otros requerimientos -->

LXL=1

Scheduled Receipts

Projected On-hand

II=0

Projected Net Requirements


Planned-Order Receipts
Planned-Order Releases

LT=1

Repuestos y otros requerimientos -->

2*T

LXL=1

Scheduled Receipts

Projected On-hand

II=0

Projected Net Requirements


Planned-Order Receipts
Planned-Order Releases

LT=2

Repuestos y otros requerimientos -->

Scheduled Receipts

3*T

LXL=1

Gross Requirements
Projected On-hand

II=0

Projected Net Requirements


Planned-Order Receipts
Planned-Order Releases

LT=3

Repuestos y otros requerimientos -->

Scheduled Receipts

1*U+2*V

LXL=1

Gross Requirements
Projected On-hand

II=0

Projected Net Requirements


Planned-Order Receipts
Planned-Order Releases

LT=2

1*U

LXL=1

Scheduled Receipts

Projected On-hand

II=0

Projected Net Requirements


Planned-Order Receipts
Planned-Order Releases

LT=1

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

4
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

5
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

6
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

7
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

8
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
200
0

0
0
0
0
0
0
100

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
200
200
0
0
0

0
0
200
0
0
100

0
0
200
0
0
0

0
0
200
0
0
450

300
0
0
100
100
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
150

0
0
50
50
0
0
200

0
200
0
0
150
150
900

0
200
0
0
200
200
300

0
900
0
0
900
900
0

300
0
0
300
300
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
200

0
200
0
0
200
200
0

0
450
0
0
450
450
0

0
0
0
0
0
0
0

0
300
0
0
300
300
0

0
300
0
0
300
300
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
300

0
0
0
0
0
0
150

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

11

0
100
0
0
100
100
0

200
0
0
200
200
300

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

10

9
0

0
0
0
0
0
0

Repuestos y otros requerimientos -->


Gross Requirements

3
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

Gross Requirements

2
0

0
0
0
0
0
0

Gross Requirements

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0