Materia: Aseguramiento de la Calidad

Conceptos Bsicos de Calidad

Evolucin histrica de los Equipos de Mejora de Calidad

William Edwards Deming

Entre sus ideas se destacan los siguientes puntos:

Constancia en el propsito de mejora

Desterrar los errores y el negativismo
No depender de la inspeccin masiva
No comprar exclusivamente por precio
Mejora continua en productos / servicios
Instituir la capacitacin en el trabajo
Instituir el liderazgo
Desterrar el temor
Derribar las barreras departamentales
Eliminar los slogans
Eliminar los standars
Proveer adecuada supervisin, equipos y materiales
Educacin y entrenamientos constantes
Formar un equipo de mejora al ms alto nivel

El Dr. Deming, un especialista en estadsticas expone sus ideas en 1950, en Japn. A partir de
all, y como consecuencia de las enseanzas de Deming en dicho pas, comienza los que hoy
conocemos como la revolucin en calidad y productividad ms importante de la historia. Los
industriales japoneses, al aplicar el mtodo propuesto por Deming, consiguen resultados
extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin nmero de
actividades.
En sus catorce puntos, pone de manifiesto su concepto sobre la administracin de organizacin
que caminen hacia la calidad total:
1. Constancia en el Propsito de Mejora:Establecer dentro de la misin de la empresa, el propsito
de mejorar de manera continua tanto los productos como los servicios brindados al cliente. No
importa la posicin competitiva que se ocupe, dicho propsito debe mantenerse inalterado.
2. Desterrar los Errores y el Negativismo: Significa crear un ambiente que aliente a todos en el
proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades
y expectativas de los clientes.
3. No depender de la Inspeccin Masiva: Reemplazar el control por la prevencin, evitando costos y
mejorando la confiabilidad de los procesos.
4. No comprar exclusivamente por precio: La calificacin de los proveedores y una buena relacin
con los mismos dentro de una poltica de largo plazo reducir al mnimo el costo total, ms all de
las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.
5. Mejora Continua en Productos y Servicios: A partir de un anlisis de todos los problemas y
dificultades existentes, la gerencia establecer prioridades y asignar las responsabilidades
necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemtico y no
tiene fin.
6. Instituir la Capacitacin en el Trabajo: La capacitacin, no solamente en la tarea especfica sino
tambin en las tcnicas estadsticas y de resolucin de problemas, es imprescindible para que
todos se integren al proceso de mejora.
7. Instituir el Liderazgo: La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte
permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor.
8. Desterrar el Temor: El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovacin. Los
empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad.
9. Derribar las barreras departamentales: Los entrenamientos entre departamentos y sectores de una
misma organizacin, generan una utilizacin innecesaria de energas, que lejos de producir
resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolucin.
10. Eliminar los Slogans: Si el slogan o exhortacin a los empleados pretende resolver los
problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estar cometiendo el error de
pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad. Los slogans
tomados en forma aislada son solamente enunciacin de deseos.
11. Eliminar los Standars: Los standars tomados como valores negociados a partir de los cuales
empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya
que atentan contra el principio bsico de que cualquier proceso puede ser siempre mejorado.
12. Proveer adecuada supervisin, equipos y materiales: Ms all de las expresiones de deseo, la
gerencia facilitar la obtencin de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de
avanzar en la direccin adecuada.

13. Educacin y Entrenamiento constantes: La educacin y el entrenamiento son vehculos

fundamentales para el proceso de mejora continua. A medida que la organizacin progresa se
deben liberar ms recursos para el desarrollo de los empleados.
14. Forma un equipo de mejora al ms alto nivel: La conduccin del proceso estar ineludiblemente
concentrado en un grupo de alta gerencia. Este grupo ser el encargado de lograr el cambio
cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione segn lo planificado.
Ciclo PDCA (o PHVA) de Deming

Viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act.
Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming. Esta metodologa
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr
la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin
de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de
riesgos potenciales. El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de
esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia segn Deming
Deming instituy siete debilidades que aquejan a los gerentes:
1. Falta de constancia en los propsitos: Si la misin de una empresa no est definida
perfectamente y su administracin es sinuosa es muy probable que no tenga rumbo y
genere ganancias.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos: Los reportes
mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren deudas o
maquillen cifras para que los balances les d positivo*. Esto ha originado una distorsin
del perodo anual.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados: Es
costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables
fuera de su oficina y otorgar mritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos
gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa)

4. Movilidad de los ejecutivos: Los gerentes que constantemente cambian de empleo no

pueden emprender tareas de largo plazo, eso dificulta el xito de las empresas.
5. Gerenciar una empresa basndose solo en cifras visibles: Los estados financieros no nos
dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son
considerados por los ejecutivos quienes administran basndose solo en reportes
positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrn sostener las prdidas de clientes,
posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance.
6. Costos mdicos excesivos: En las ltimas dcadas los trabajadores han logrado mejores
condiciones laborales, sin embargo la despreocupacin de los empleadores por la salud
de sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le d un desequilibrio a la
empresa, ms an si hablamos de operarios expertos.
7. Costo excesivo de garantas: La reposicin de productos y el establecimiento de sistemas
de atencin al cliente hace perder mucho dinero a las empresas.

Joseph Moses Juran

Nadie est en contra de la Calidad dice Juran, sin embargo las preguntas que los gerentes deben
contestar son: cmo haremos para ir de la situacin actual a la deseada?, qu es lo que
debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en el pasado? Para contestar estas preguntas,
Juran propone realizar una analoga entre la administracin financiera y la administracin para la
calidad. Segn esta propuesta, conocida como la triloga de Juran, el proceso de mejora de
calidad se divide en tres etapas:
1ra. Planeamiento de la Calidad:
o Determinar quines son los clientes.
o Determinar las necesidades de los clientes.
o Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
o Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
o Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas.
o Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2do. Control de la Calidad:
o Evaluar el desempeo actual del proceso.
o Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)
o Actuar sobre la diferencia.
3ro. Mejoramiento de la Calidad
o Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad
o Identificar los aspectos especficos a ser mejorados
o Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto exitoso
o Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo
o Diagnosticar causas
o Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. La calidad es el resultado de la interrelacin de todos los
departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una
organizacin. Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de

calidad Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Los 10 Pasos hacia la Calidad de Juran

1. Crear conciencia de las oportunidades de mejora.
2. Fijar objetivos de mejora
3. Organizar para el logro de objetivos: establecer el consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, designar equipos y asignar facilitadores.
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
6. Reporte de avances.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar resultados.
9. Aprender de xitos y fracasos.
10. Lograr aprendizaje organizacional a travs de los equipos de mejora.
DMAIC
Por sus siglas en ingls: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la metodologa:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Es una herramienta de la metodologa Seis Sigma,
enfocada en la mejora incremental de procesos existentes

Philip Bayard Crosby

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y concientizar

a los trabajadores por la calidad. Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros
responsables por los errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control
preventivo de la calidad. Una de sus frases ms famosas hacer las cosas correctamente la
primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los
empleados hacia el logro de este objetivo.

Hacerlo bien a la primera vez.

Hacer que la gente haga mejor las cosas importantes que de cualquier forma tiene que
hacer.

Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

Cero Defectos, no es un slogan, constituye un standard de perfomance, por cuanto Calidad

refiere a la conformidad de las especificaciones. Se basa en la eliminacin del despilfarro que
las empresas generan en la realizacin y repeticin de procesos incorrectos

Los 14 Pasos para el Mejoramiento de la Calidad de Philip Crosby

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Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales.
Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.
Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.
Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
Instituya una comisin para el programa cero defectos.
Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de
la calidad.
Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que
ha habido un cambio.
Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus
grupos.
Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

Armand Vallin Feigenbaum

La definicin de Feigbaum de calidad es inequvocamente un nivel de dos definiciones. De
hecho, la definicin y el comentario acompaado son notables para su consistencia sobre
satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes.
Los puntos esenciales son:
La calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente.
La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.
Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinmica.
Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organizacin". Se debe poner nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad
tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms
orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr

excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la

calidad. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por
ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la
organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa
integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debe ser una performance libre de fallas o defectos.
La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente
relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratgico de planificacin empresarial.
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la
excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla. Todos los miembros de la
organizacin son responsables de la organizacin de los productos o servicios. La calidad total
requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin continua y actividades
de capacitacin. El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de
la organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer servicios econmicos que
satisfagan completamente al cliente.
Control total de la Calidad
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad
no solo es responsabilidad del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la
empresa y todos los empleados para lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas
iniciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un
programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el
mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una
herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
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Definir las caractersticas de calidad que son importantes.

Establecer estndares.
Actuar cuando los estndares se exceden.
Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad
de los productos:
Control de nuevos diseos.
Control de recepcin de materiales.
Control del producto.
Estudios especiales de proceso.
Los cuatro pecados capitales
1. Calidad de invernadero: La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la
manera de una "exhibicin de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado
cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la
direccin.
2. Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las
importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta
complacencia ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el
que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con
las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos
norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en

cada sector de la compaa.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

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Definicin del control de la calidad total.

Calidad versus calidad.
Control
Integracin
La calidad incrementa las ganancias.
Se espera calidad, no se la desea.
Los seres humanos influyen en la calidad.
El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
El control del proceso.
Un sistema de GCT puede ser definido como.
Beneficios.
El coste de la calidad.
Organice para el control de la calidad.
Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad.
Compromiso permanente.
Use herramientas estadsticas.
La automatizacin no es una panacea.
El control de calidad en las fuentes.

Kaoru Ishikawa
Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de tcnicas grficas
identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se
conocen como herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca formacin en materia
de estadsticas. Las siete herramientas bsicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que
consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del
siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato
de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta
tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.

3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que toma una
caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base
para la toma de decisiones.

4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie
de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se
representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente
sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.
Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias
naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.

5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama

matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor
de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una herramienta estadstica

que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar
causas comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin detallada
de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en los valores promedio
y la variacin en los diferentes estratos.

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, consider
que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta poda
utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca,
Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causaefecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama
Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de
computacin. Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de
calidad (CCC).

11 Principios Bsicos de Ishikawa

1.

La calidad comienza y finaliza con la educacin.

2.

Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.

3.

Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es necesaria.

4.

Elimine la causa de origen y no los sntomas.

5.

El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.

6.

No confunda los medios con los objetivos

7.

Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

9.

La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.

10.

El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver utilizando
las siete herramientas del control de calidad.

11.

La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar
el desvo estndar.

Geniche Taguchi
Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese
producto a la sociedad. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. Un programa de mejoramiento
continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas
de performance del producto con respecto a sus valores objetivo. La prdida del consumidor originada en
una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin
de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se
reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo. La calidad y el coste final de un producto
manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de
fabricacin. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance.
Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del
producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan una propuesta
original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas
para mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En
estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de
calidad off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line
involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:

Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga
los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a los cambios

en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima
y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin
funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes
mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos.
Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de prdida se
utilizan a menudo en la planificacin del sistema.

Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del proceso que
afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la
menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de
diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo
experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las
combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera
muy eficiente.

Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los factores que ms

contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de
tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La
determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no est
limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de
ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la ingeniera del
diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin

Shigeo Shingo
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de calidad. Su
mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso
de Cero Defectos, para lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores). Otros
aporte suyos fueron El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo, Cero inventarios y El
sistema de jalar versus empujar
Poka Yoke Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen
de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar
en la fuente para detectar a tiempo los errores. Inspeccin en la fuente dice que debemos reconocer que
los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es
necesario incluir un poka- Yoke que lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de errores. Mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para evitar que el error derive en
un producto defectuoso. Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden

descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto. Los
efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspeccin que se est
llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto chequeo, o chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1.

Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas

2.

Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y

accin correctiva
Poka -Yoke est constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la

caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen

clasificar.

Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente)

que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Peter Senge
Segn su concepcin una empresa logra crecer y ser competitiva en el mercado cuando aprende de sus
experiencias, Ya que a travs de estas experiencias podr detectar y corregir los errores y trampas que
puedan afectar el crecimiento de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son aquellas en la cual
los miembros de una organizacin aprenden continuamente a pensar positivamente, posicionando
aptitudes positivas para generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte
aptitudes positivas lograra generar mayor competitividad sostenible y le permitira mantenerse vive
dentro del mundo empresarial. Para aprender a trabajar de forma sistmica, Senge propone su modelo
que integra cinco disciplinas: las 5 disciplinas de la organizacin inteligente:
1) Desarrollar la maestra personal
Para conocer quines somos, qu queremos y qu somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer
nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visin de la
organizacin, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.
Aprender a ver con claridad la realidad actual (dnde estamos?)

Clarificar qu es importante en el futuro (dnde deseamos estar?)

Concentrarse en el proceso (cmo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?)

Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

Compromiso con la verdad

Conectarse con el mundo

Comprometerse con la totalidad

2) Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visin de lo que nos rodea. El manejo
adecuado de esos modelos nos permitirn una comunicacin sin ruidos y ms efectiva dentro de la
empresa.
Reconocer saltos de abstraccin (Conclusiones apresuradas)

Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)

Explicitar como se llega a la opinin e indagar las ajenas

Verificar supuestos

3) Impulsar la visin compartida

Todas las visiones personales deben estar en conjuncin con la visin corporativa. Cuando esto se logra,
dicha visin se convierte en una inmensa fuente de inspiracin y productividad, y les brinda a los
trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves
para construir una visin compartida
Generar compromisos en torno a valores compartidos

Escuchar a los dems

Reconocer la realidad actual

Permitir libertad de eleccin

4) Fomentar el trabajo en equipo

La sumatoria de materia gris aporta ms y mejores ideas. El dilogo enriquece y fortalece al equipo de
trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de
inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc.
aprender a reconocerlos a tiempo nos permitir manejarlos para que no se conviertan en obstculos.
Dilogo (indagacin acerca de las experiencias colectivas)

Discusin experta (reflexin e indagacin para comprensin profunda

Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

5) Generar el pensamiento sistmico

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para
poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario
ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imgenes que se producen.

Postulados de la Calidad Total

1. Calidad es un concepto ntimo basado en el respeto a uno mismo y a los dems.
2. La Calidad tiene que ser una forma de vida.
3. La Calidad no tiene sentido si no persigue la felicidad del hombre y de la sociedad.
4. La Calidad comienza desde el principio de todo trabajo.
5. La Calidad empieza con educacin y finaliza con educacin.
6. El primer paso prctico en el camino de la Calidad es la limpieza y el orden en el lugar de trabajo.
7. Calidad es pensar en el cliente (interno o externo). Es decir el que sigue en la lnea de trabajo.
8. Calidad significa: disponible bueno econmico.
9. La Calidad est asociada a la productividad.
10. Hacer productos y servicios de Calidad es una excelente inversin para asegurar el futuro de la
empresa y el de la gente que la integra.
11. Dar Calidad es dar servicio. El producto es solo el medio.
12. Todo trabajador empleado profesional gerente etc., debe ser su propio inspector.
13. Cuando hablamos de control de calidad, en la actualidad hablamos de: gestin total de la calidad
o Calidad Total.
14. En un programa de Calidad Total, la Calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la
empresa.
15. Calidad Total significa que todos participan activamente en la gestin de calidad.