Conocimiento Organizacional - La Gestión de Los Recursos y El Capital Humano PDF

19/4/2015
Conocimientoorganizacional:lagestindelosrecursosyelcapitalhumano
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Conocimientoorganizacional:lagestindelosrecursosyelcapital
humano
Lic.FrankE.HernndezSilva1yLic.YohannisMartLahera2
RESUMEN
Se definen y abordan las relaciones y diferencias entre las nociones de dato, informacin y
conocimiento. Se caracteriza el conocimiento tcito y explcito, se analizan sus combinaciones
posibles, as como la importancia de la gestin de ambos conocimientos para el desarrollo
organizacional.Seguidamente,setrataelcontextotericoprcticoenquesedesarrollanlosprocesos
deidentificacinydesarrollodelconocimiento.Seabordaelconocimientoorganizacionalysunexo
conlagestindelosrecursoshumanos,lagestindelconocimientoydelcapitalhumano,ademsde
las relaciones entre estas gestiones. Finalmente, se tratan los procesos de capacitacin orientados al
desarrollodelconocimientoorganizacionalyseexplicanestosprocesossegnlospuntosdevistade
variosautores,ascomosuinfluenciaeneldesarrolloorganizacional.
Palabrasclave:Conocimientoorganizacional,gestindelconocimiento,gestindelcapitalhumano,
gestindelosrecursoshumanos,capacitacin.
ABSTRACT
The relations and differences among the data, information and knowledge notions are defined and
approached.Theexplicitandtacitknowledgearecharacterized,andtheirpossiblecombinations,and
theimportanceofthemanagementofbothtypesofknowledgefortheorganizationaldevelopmentare
analysed.Thisisfollowedbyananalysisofthetheoreticalpracticalcontextinwhichtheprocessesof
knowledgeidentificationanddevelopmenttakeplace.Theorganizationalknowledgeanditslinkwith
human resources, knowledge and human capital management, as well as the relations among them,
are dealt with. Finally, the training processes oriented to the development of organizational
knowledge are exposed, and these processes and their influence on organizational development are
explainedaccordingtothepointsofviewofvariousauthors.
Keywords:Organizationalknowledge,knowledgemanagement,humancapitalmanagement,human
resourcesmanagement,training.
Copyright:ECIMED.Contribucindeaccesoabierto,distribuidabajolostrminosdelaLicencia
Creative Commons ReconocimientoNo ComercialCompartir Igual 2.0, que permite consultar,
reproducir,distribuir,comunicarpblicamenteyutilizarlosresultadosdeltrabajoenlaprctica,as
como todos sus derivados, sin propsitos comerciales y con licencia idntica, siempre que se cite
adecuadamenteelautorolosautoresysufuenteoriginal.
Cita(Vancouver):HernndezSilvaFE,MartLaheraY.Conocimientoorganizacional:lagestinde
losrecursosyelcapitalhumano.Acimed200614(1).Disponibleen:
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci03106.htm Consultado:da/mes/ao.
Durante los ltimos aos, ha crecido sustancialmente el reconocimiento sobre la importancia del
conocimientoenlagestindelasorganizaciones.Ellohageneradoquedichoactivoadquieraunlugar
especial entre los directivos y en la organizacin otro tanto ha sucedido con los resultados del
registro,controlymedicindelcapitalhumano.
Elcapitalhumanoconstituyeactualmenteunodelosfactoresdeterminantesparalaobtencindevalor
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci03106.htm
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agregado. Este valor se potencia cuando el conocimiento se coloca en funcin del logro de los
objetivos de la organizacin. El capital humano depende en gran medida de la capacidad de las
organizacionesparadesarrollaryaprovecharelconocimiento.
Delcapitalhumanopartenelconocimiento,lashabilidades,losvaloresyelpotencialinnovadordela
organizacin, entre otros elementos. La gestin de dicho capital requiere de una atencin muy
especial, que supone la capacidad de los directivos de identificar, medir, desarrollar y renovar el
activointangibleparaelfuturoxitodelaorganizacin.
Elcapital humano reside en los recursos humanos.Suanlisis esunaactividadsumamentetilque
posibilitadeterminarsuvalor.Esevalorsedefinepormediodeldiagnsticoylacomparacindelos
resultadosdesugestin.
La gestin de capital humano y la gestin de recursos humanos tienen como punto convergente, el
desarrollodeconocimientosyhabilidadesdelostrabajadores.Unfactoresencialparaeldesarrollode
estascapacidadeseselprocesodecapacitacin.
Elprocesodecapacitacinbrindalaposibilidaddeincrementaryperfeccionarlosconocimientosque
la organizacin necesita para su funcionamiento. El proceso de determinacin, tanto de los
conocimientosexistentescomodeaquellosrequeridosporlaorganizacinparasufuncionamientose
sustenta en las herramientas de identificacin de conocimientos como los mapas topogrficos de
conocimientosylosmapasdefuentesdeconocimientos.
Las herramientas de identificacin de conocimientos se han incorporado en funcin de mejorar la
calidadyeficienciadelosmtodosdecontroldelagestindeconocimientoenlasorganizaciones.
Ellas, correctamente aplicadas, facilitan la estimacin del valor del conocimiento y su progresiva
evaluacinadems,suaceptacinyusohabitualpermitemejorarlacapacidaddegestindelcapital
humano,lagestindelconocimientoylagestindelosrecursoshumanos.
Actualmente,secuestionanycriticanlosantiguosparadigmasdelastradicionalesformasdegestin
de recursos humanos, cuyos cimientos descansan en los estudios de Taylor y Mayo entre otros,
realizadosenlosiniciosdelsigloXXenlosEstadosUnidos.
Asimismo,seintroducenydesarrollannuevasformasdegestindondeseconcedeunpesoimportante
alaparticipacindelosrecursoshumanosenlatomadedecisiones,alliderazgo,lacapacitacin,la
motivacin,dondeimperaunavisindefuturo,yseplanteaqueelxitoorganizacionaldependeen
granmedidadelfactorhumano.
ConocimientoorganizacionalEnlasorganizaciones,elconocimientopresentaunafuncinprimaria,
ste puede considerarse el activo fundamental para su desempeo. Su importancia radica en su
capacidaddecrearvaloragregadoelconocimientoestaimplcitoentodoslosprocesosdelsistema.
Suvalorsematerializaenlosbeneficiosqueaportaalasorganizacionesysuxito.
Probst,RaubyRomhardtdestacanlacrecienteimportanciadelconocimientoparalacompetitividad
delasorganizacionesyorientansudesarrolloalageneracindenuevashabilidades,productos,ideas
y procesos ms eficaces. Del mismo modo, sealan que el desarrollo del conocimiento es un pilar
que complementa la adquisicin del conocimiento mismo. Tambin, abarca todas las actividades
administrativasorientadasconscientementeaproducircapacidadesquetodavanoestnpresentesen
laorganizacin,yqueadems,puedennoestartampocofueradeesta.1
El conocimiento organizacional no slo se encuentra en las mentes de los recursos humanos sino
tambin, se puede encontrar alojado en documentos, tanto en formato impreso como en formato
digital,encomputadoras,discosoCD.Adems,comoplanteanDavenportyPrusak:confrecuencia
elconocimientoorganizacionalnoslosearraigaendocumentosobasesdedatos,sinotambinenlas
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rutinas,procesos,prcticasynormasinstitucionales.2Incluso,hastaelqueseencuentraalojadoen
lasmentesdesusrecursoshumanos,seconsideratambinunbienpropiodelaorganizacin.
Elconocimientoadiferenciadelainformacinimplicaanlisis,valoracineinteligencia,espropiode
los seres humanos, pero a pesar de crearse por los seres humanos no es necesariamente un bien
exclusivodelindividuocreador.
El conocimiento depende en gran medida de la percepcin que tenga el individuo de los objetos y
fenmenos que le rodean, donde influyen adems aspectos como el intelecto y las experiencias
adquiridas por las personas, tambin sus propios procesos cognitivos, como la memoria, el
pensamientoyelrazonamiento.
SegnVendrell,elconocimientotieneungranvalor,porquelossereshumanoscreanapartirdel,
nuevasideas,visioneseinterpretacionesqueaplicandirectamentealusodelainformacinylatoma
de decisiones.1 Dicho planteamiento puede ampliarse al afirmar que el valor del conocimiento
depende en gran medida de su utilidad y funcionalidad para el desarrollo de las actividades
organizacionales.
Elconocimientopuedetenerunatransicinregresivaalainformacinydestaalosdatos.Deahla
importanciadedistinguiracadaunoensusrespectivascategorasynopermitirquesedisocien,para
evitaralmacenamientosinnecesariosycontribuiralatransparenciadelconocimientoorganizacional.
Probst, Raub y Romhardt han expuesto la importancia de determinar las diferencias y relaciones
existentes entre los datos, la informacin, el conocimiento y evitar que estos se disocien en las
organizaciones.1
Segn Davenport y Prusak es vlido determinar las diferencias y relaciones entre estos conceptos,
losdatosslodescribenunapartedelosucedidonoincluyenopinionesniinterpretaciones,ascomo
tampocobasesslidasparalaadopcindemedidas.Noindicannadasobresupropiaimportanciao
irrelevancia, pero su importancia para las organizaciones radica en que son la materia prima
fundamental para la creacin de la informacin. A diferencia de los datos, la informacin tiene
significado"importanciaypropsito"tieneunaformapropia:seorganizaparaalgnpropsito.Los
datos se convierten en informacin cuando el que los crea les agrega significado de dismiles
maneras.2
Seguidamente, estos autores definen el conocimiento como una mezcla fluida de experiencia
estructurada,valores,informacincontextualeinteriorizacinexpertaqueproporcionaunmarcopara
laevaluacineincorporacindenuevasexperienciaseinformacin.Seoriginayseaplicaenlamente
delaspersonas.2
Mientras, Probst, Raub y Romhardt en lugar de hacer diferenciaciones estrictas entre datos,
informacinyconocimiento,prefierenubicaralosdatosenunextremoyalconocimientoenelotro.1
En tanto, Taylor considera que este es un proceso de avance a partir de los datos, a travs de la
informacin,parallegaralconocimiento.
Las definiciones anteriores muestran la evidente relacin e importancia de los tres conceptos. Los
datos,cadenasdecaracteres,expresadosenundeterminadosistemadecodificacinyasociadaaun
hechooconcepto,3sonloscomponentesbsicosdelainformacin,quecomoplanteaPonjun
eslamateriaprima()[delconocimiento]yelconocimientoelrecursomentalmedianteelcualse
agregavalor.4
Lasdefinicionesanterioresrevelanlasdiferenciasentreestosconceptos.Losdatossoneleslabnbase
enlapirmidedelconocimiento,lamateriaprimadelainformacin.Mientrasquelainformacines
elvnculointegrado,organizadoyanalizadodelosdatosenuncontextodeterminado.
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El conocimiento es un proceso que implica anlisis, razonamiento, inteligencia por esta razn, el
conocimientosignificamsquerecopilardatoseinformacin,organizarloseincluso,analizarlos.
Elconocimientoimplicaidentificar,estructurar,vincular,relacionarycompararlainformacinpara
crear resultados. El conocimiento se crea por las personas, comprende anlisis, valoraciones,
intuicin,sabidura,experiencia,difcilesdeimitarporotraspersonas,debidoalcarcterdiferencial
entre las personalidades de cada individuo e imposible hasta el momento de generarse por las
computadoras.
Paralasorganizacionesesdevitalimportanciatantolosdatos,lainformacincomoelconocimiento,
debido a la sinergia que existe entre estos conceptos. La importancia de los datos radica en que se
empleanporlaorganizacinparacrearinformacin,noexpresannadasobresimismoperositienen
significado e importancia. Al mismo tiempo, la informacin se utiliza por las organizaciones para
crearconocimientoorganizacional.
Para Nonaka, la creacin del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad
orgnicaparagenerarnuevosconocimientos,diseminarlosentrelosmiembrosdeunaorganizaciny
materializarlosenproductos,serviciosysistemas.5
Unaspectoesencialparalasorganizacionesesaumentarelflujodeinformacinydeconocimiento
entrelosmiembrosdelaorganizacinylograr,asuvez,unatransparenciatalquesepuedadistinguir
lostresconceptos(datos,informacinyconocimiento).Vendrellseala la importancia del flujo del
conocimiento,alexpresarque:Elelementoclavedelciclodevidadelconocimientoradicaenqueel
conocimientoquenofluye,nocrecey,amenudo,envejeceysevuelveobsoletoeintil.3
CICLODEVIDADELCONOCIMIENTOORGANIZACIONAL
El flujo de datos, informacin y conocimiento, adems de proporcionar a la organizacin
transparenciarespectoalasdiferenciasyrelacionesentreestosconceptos,posibilitaunainteraccin
de experiencias entre los recursos humanos. Facilita tambin, la localizacin de los activos que se
encuentran alojados en dismiles soportes y portadores, al tiempo viabiliza la generacin de nuevos
conocimientos.
SegnlosestudiosrealizadoporVendrell,elconocimientotienedosdimensiones:tcitoyexplcito.
Ambossoncomplementariosyseproduceentreellosunaretroalimentacincontinua.3
El conocimiento tcito no se encuentra registrado en ningn medio y slo se obtiene mediante la
adquisicindeconocimientodemaneraprcticaysloesposibletransmitirloyrecibirlomediantela
consultadirectayespecficaalposeedordeestosconocimientos.3
Este conocimiento se encuentra en las personas, depende de las caractersticas psicolgicas de cada
individuo,aligualquesusexperiencias.Sutransmisinpuedeserpormediodelcontactodirectocon
elindividuo,laobservacin.
Elconocimientoexplcitoesaquelqueseexterioriza,puedeestarregistradoendismilessoportes,se
puedetransmitirmedianteelintercambiodedocumentos,basesdedatos,etctera.
El conocimiento tcito y explcito se puede combinar. Dichas combinaciones pueden observarse,
comoapuntaVendrell,enelciclodevidadelconocimiento.3Enesteciclo,sedistinguenademsde
lasdiferenciasyrelacionesentreambasdimensionesdelactivo,laimportanciadelamovilizaciny
conversin del conocimiento de tcito a explcito y viceversa, para la creacin de conocimiento
organizacional.Adems,demuestraqueelaprendizajeorganizacionalestsujetoasuflujodinmico.
Vendrell , hace referencia al modelo de Nonaka y Takeuchi, por sus siglas el modelo SECI, que
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significa por el orden de las letras: SocializacinExteriorizacinCombinacinInteriorizacin. Este

modelo,segnelmismoautor,permitedescribirunprocesodinmicodeautotrascendencia(figura
1).3
Figura1.Modelodelciclodevidadelconocimiento,segnNonakayTakeuchi.
En el proceso de socializacin, el conocimiento pasa de tcito a tcito, este proceso permite la
transmisin del conocimiento de las personas (conocimiento tcito), que es el resultado de las
experiencias, creatividad y habilidades que se encuentran en el interior de los individuos. Es un
proceso que brinda la posibilidad de compartir experiencias y crear del mismo modo conocimiento
tcito,dondeestefluyedeunapersonaaotrapormediodelaobservacin,laimitacinylaprctica
(figura2).
Figura2.ProcesosdeconversindelconocimientoenlaorganizacinsegnNonakayTakeuchi.
En el proceso de exteriorizacin, el conocimiento tcito se convierte en explcito, es decir el
conocimientosehacetangiblepormediodeladocumentacin,eldilogo.Enesteproceso,seproduce
laconversinmediantediferentesformascomometforas,analogas,conceptos,hiptesisomodelos.
Mediante la adopcin de estas diferentes formas, se viabiliza y se facilita su comprensin y
utilizacin.
En el proceso de combinacin, el conocimiento pasa de explcito a explcito. Esta fase tiene por
objetivo transformar el conocimiento en formas ms complejas, es decir es un proceso de
sistematizacin de conceptos en el que se genera un sistema de conocimiento. El conocimiento
explcito se intercambia y combina por diferentes vas como las juntas, los documentos, las
conversaciones,loscorreoselectrnicos,entreotros.
Elprocesodeinteriorizacineselpasodelconocimientoexplcitoatcitoyestmuyrelacionadocon
elaprendizaje,deformaquelosindividuospuedanadquirirexperienciadeotros.Enesteproceso,las
experienciasseinteriorizanenlabasedelconocimientodelindividuoreceptor.
Choo, otro autor que se ha acercado a la obra de Nonaka y Takeuchi, plantea que el xito de las
organizacionesjaponesasradicaenlahabilidadymaestraqueellashandesarrolladoenlacreacinde
conocimiento organizacional. Seguidamente, argumenta que la creacin del conocimiento se logra
por medio del descubrimiento de la relacin sinrgica entre conocimiento tcito y explcito en la
organizacin,ymedianteeldiseodeprocesossocialesquecreannuevoconocimientoalconvertirel
conocimientotcitoenconocimientoexplcito.6
Es muy importante para las organizaciones determinar el conocimiento tcito que se halla en los
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recursos humanos y su conversin en explcito. Estas acciones posibilitan un mayor flujo y

transparencia del conocimiento disponible en tiempo real, as como determinar las fortalezas y
debilidadesexistentesenrelacinconelconocimientoorganizacional.Ambasdimensionesdelactivo
sonfundamentalesparasudesempeo,ademscolaboraenlacreacindeprocesosmseficientesy
eficaces.
Elconocimientoqueseencuentrapresenteenlasorganizaciones,tantotcitocomoexplcito,necesita
gestionarse eficazmente para lograr resultados beneficiosos. La importancia de la gestin del
conocimientoradicaenque:5
Elconocimientoseconvierteenunelementoclaveparalacompetenciadelaorganizacin,
porqueactualmenteunaestrategiaorganizacionaldebeconsideraraspectoscomo:
Elconocimientodelosactoresexternos(usuarios,proveedores,distribuidores,etc.).
Elconocimientodelosprocesos.
Elconocimientodelosrecursoshumanos.
Lamemoriaorganizacional.
Losactivosdeconocimiento.
Posibilitaproducirnuevoconocimientomediantelaexperiencia,lasactitudesyelcambioenla
culturaorganizacional.
Facilitalamejoradelacomunicacinorganizacional.
Permiteidentificarycalificarlasfuentesdeconocimientoydetransferirloeficazmente.
Creacondicionesparamedirlosresultadosapartirdelosdatos,lainformacinyel
conocimientodentroyfueradelaorganizacin.
Acortaeltiempoenlosproyectosdeplaneamiento.
Perfeccionalosprocesos.
Mejoralautilizacindelosrecursosexistentesenlaorganizacin.
Posibilitacrearuncrculovirtuosodelaprendizajeindividualyelorganizacional.
Lagestindelconocimientotratadeestablecercreativamentecaminos,pasos,acciones,para
perfeccionarelusodelconocimientoqueposeenlosmiembroslaorganizacinalmismotiempo,
posibilitadifundiryutilizarstosparacrearnuevosactivosintangibles.
Probst,RaubyRomhardtplanteanseisprocesosmedularesenlagestindelconocimiento,
fundamentalesparaeldesarrollodelasorganizaciones:1
Laidentificacinselectivadelconocimiento:esunprocesoconunaltoniveldetransparencia
enelquelosrecursoshumanospuedenorientarseenlaorganizacinyalcanzarunmayor
accesoalentornodelconocimientointernoyexterno,ademsfavorecelaeficaciadelos
procesosdeaprendizajeorganizacional.Esteprocesoesselectivo,porquelaorganizacin
identificaslolosconocimientosquesontiles.Laidentificacindeconocimientotributaala
definicindelosprocesosdecambioqueserealizanenlabasedelconocimientodela
organizacin.
Laadquisicindelconocimiento:eselprocesomedianteelcuallasorganizacionesdeterminan
laformamsfactibleenquesedebeadquirirelactivo.Esteprocesoestmuyvinculadoal
procesodeidentificacindelconocimiento,debidoaquefacilitainformacinsobreelactivo
intangiblequenoseencuentraenlaorganizacinoqueexisteperoqueesnecesariodesarrollar.
Eldesarrollodelconocimiento:esunprocesoqueseconcentratantoenelperfeccionamiento
delconocimientoorganizacionalcomodelosrecursoshumanosparaeldesarrollodenuevas
habilidades,mejoresideasyprocesosmseficaces.Esteprocesoincluyetodaslasactividades
administrativas.Seorientaaldesarrollodelosconocimientosnecesariosquelaorganizacinno
poseeo,almenos,noenlosnivelesdeseados,ycrearaquellosquenoexistentodavadentroo
fueradeella.
Elcompartirydistribuirelconocimiento:esunprocesoclaveparaquetodalaorganizacin
puedautilizarelconocimientoqueseencuentradentroofueradeella.Esunprocesodirigidoa
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ladistribucinytransferenciadelactivoentreindividuos,equiposogruposespecficode
recursoshumanos.
Elprocesoderetencindelconocimiento:seaplicanpolticasdirigidasalaconservacindel
conocimientoenlaorganizacin,esteprocesoserealizapormediodedebatesengrupoyel
desarrollodellenguajecolectivo,conelfinderetenerelactivodevitalimportanciaparala
organizacin.Susobjetivossonalmacenaryactualizarpaulatinamentetodoelconocimiento
quesedesearetenerporsuimportanciayrelevancia.
Elprocesodeutilizacindelconocimiento:garantizalautilizacindelactivotil,luegodesu
adquisicinydesarrollo.Eslafasedeejecucin,dondeelconocimientosetransformaen
resultadosconcretos,ademsseidentificanyeliminanlasbarrerasquefrenansuflujo.
PROCESOSDEIDENTIFICACINDECONOCIMIENTOS
La identificacin de los conocimientos que necesita la organizacin para cumplir con su misin,
visinyobjetivosestratgicossondegranimportancia,porqueesteprocesopermitealaorganizacin
desarrollarseconvistaalfuturo,mejorarelrendimientoorganizacionalytrazarsemetasestratgicas
alcanzables.
Segn Lpez, la importancia de la identificacin de conocimiento, parte de la identificacin de los
objetivosestratgicosdelaorganizacincomoresultadodelanlisisdelavisin,ylamisindefinida,
donde los objetivos se encuentran asociados al conocimiento, los que deben identificarse y
compararseconlosexistentes(LpezA.Elsistemaintegraldegestindelconocimientocomoparte
indispensableparalacompetitividadorganizacional.2002.Observacionesnopublicadas).
ParaProbst,RaubyRomhardt,laidentificacindelconocimientoesunprocesoesencialnoslopara
los recursos humanos de manera individual, sino tambin para la organizacin. Por medio de este
proceso, se determinan los conocimientos esenciales y las necesidades intraorganizacionales en
relacinconlosconocimientosexistentesylosquesenecesitan.Seorientaalacontribucintantode
losrecursoshumanoscomodelosdirectivos,ascomoalaumentodelavisibilidadytransparencia
delconocimientointernoyexterno.1Adems,persiguequelaorganizacinutilicemejoresevalioso
activoyobtenermayorfacilidaddeaccesoaaquelquelaorganizacinnecesitaparasudesempeo.
Existenvariostiposdeherramientasdeidentificacindelconocimientoqueseencuentradentroy
fueradelasorganizaciones.Acontinuacin,seabordannueveherramientasdesarrolladasporProbst,
RaubyRomhardt:1
Directorioyseccinamarilladeexpertos.
Losdirectoriosdeexpertoscontienenlistasdeproblemasfrecuentesparaeldesarrollodeproductos,
juntoconlosnombresdequienespuedensolucionarlos.Estaherramientapermiteubicaralos
expertosyespecialistasencualquierpartedelmundo.
Mapasdeconocimiento.
Son representaciones graficas de expertos, activos, fuentes, estructuras o aplicaciones del
conocimiento. Aumenta la transparencia y apoya la identificacin de los expertos o fuentes del
conocimiento, permite al usuario clasificar el nuevo conocimiento en relacin con el conocimiento
actualyvincularactividadesconexpertosoactivosdelconocimiento.
Topografasdelconocimiento.
Identificanalaspersonasqueposeenhabilidadesyconocimientosespecficoseindicansunivelde
conocimiento(figura3).
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Figura3.Topografadelconocimiento.
LicenciadoenBibliotecologayCienciasdelaInformacin.
Licenciada en Informacin CientficoTcnica y Bibliotecologa. Maestrante en Bibliotecologa y
Ciencia de la Informacin. Profesora Instructora. Departamento Bibliotecologa y Ciencia de la
Informacin.FacultaddeComunicacin.UniversidaddeLaHabana.
Mapasdelosactivosdelconocimiento.
Estaherramientamuestradondeycomosealmacenanlosactivosespecficosdelconocimiento.
Sistemasdeinformacingeogrfica.
Muestranlaorganizacingeogrficadelosactivosdelconocimiento.Estaformaderepresentacinse
puedeentenderdemaneraintuitivaypuedegenerarunaenormediferenciaenlaeficaciadelas
decisionesadministrativas.
Losmapasdelasfuentesdelconocimiento.
Muestrancualpersonaenunequipo,organizacinoentornopuedecontribuirconconocimientos
importantesenactividadesespecficas(figura4).
Figuara4.Mapasdefuentesdelconocimiento.
Laredderespuestarpida.
Laredmanejalaexperienciaadquiridaentodoslosproyectosdeconsultorayofrecealosusuarios,
informesycontactosparaproblemasespecficosquepuedansurgireneltranscursodeunproyecto.
Redes.
Importante para identificar a los expertos y a las fuentes del conocimiento. Las relaciones entre los
participantes se basan en el principio del intercambio. As, disponen de una orientacin personal y
participan de manera voluntaria, se caracteriza porque sus miembros tienen un inters principal
comn.Estainformacinpuedeutilizarseparadisearredesdeasesora,redesdeconfianzayredesde
comunicacinquemuestrenlosdiferentestiposdereaccionesenformagrfica(figura5).
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Figura5.Relacionesdeasesoraenunaorganizacin.
Redesdeexpertos.
Lasredessonestructuraspolicntricasnosedesintegransisepierdealgunodelosmiembros,son
una fuente de informacin y contactos que permite un estilo de comunicacin informal directo. El
sistemaslofuncionacuandocadapersonacontribuyeconpropioconocimiento.
Elprocesodeidentificacindeconocimientoposibilitalaidentificacinexpertosconconocimientos
que la organizacin necesita y que se encuentran fuera de ella y que por razones de carencia o
insuficienciadeconocimientos,esnecesariosudesarrollo.Esteprocesocontribuyeademsalatoma
dedecisionesestratgicasdegranutilidadparalaeficaciadelprocesodedesarrollodelconocimiento
organizacional.
Como se ha visto, existen varias herramientas de identificacin de conocimientos, cada una con
objetivos especficos, pero todas contribuyen de manera eficaz al proceso de identificacin de
conocimientos.
Acontinuacinsemuestrauncuadroresumendndesepuedeapreciarlosobjetivosdelprocesode
identificacin de conocimientos, las herramientas que intervienen en su desarrollo, los resultados o
beneficiosquebrindaesteprocesoysuenfoque.
Cuadroresumendelprocesodeidentificacindeconocimiento
Objetivos
Herramientas
Resultados
Procesodeidentificacindelconocimiento
Hacerelconocimientovisibleyfcildelocalizar.
Facilitaralaorganizacin,lautilizacindeesteactivopara
desarrollarlosrestantesprocesosdegestindelconocimiento.
Determinardeficienciasdeconocimientoenlosrecursos
humanos.
Identificarprocedimientos,actividadesymtodos.
Directorioyseccinamarilladeexpertos.
Mapasdeconocimiento.
Topografadelconocimiento.
Mapasdelosactivosdelconocimiento.
Sistemasdeinformacingeogrficas.
Losmapasdelasfuentesdelconocimiento.
Matricesdeconocimientos.
Mapadelosprocesoscentrales.
Laredderespuestarpida.
Redes.
Redesdeexpertos.
Selogratransparenciadelconocimiento,tantointernocomo
externo.
Sefacilitaalosrecursoshumanosyalagestin,elaccesoal
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conocimientoexistente.
Puedeserunactivadoreficazdelconocimientoorganizacional.
Proporcionaninformacinvaliosasobrelasposibilidadesdeun
mejorprocesamiento.
Enfoquedelproceso
Logrartransparenciainternayexternadelactivode
conocimientoexistente.
Analizarydescribirelconocimientodelmacroentornoyel
microentornoorganizacional.
Determinarlagunasdelconocimiento.
PROCESODEDESARROLLODELCONOCIMIENTOORGANIZACIONAL
Lasorganizacionessedesarrollanactualmenteenunentornoqueseexpandeaunnivelcadavezms
acelerado, interdependiente, impredecible, dinmico y complejo donde el estado de cambio es
permanente.Portalrazn,lasorganizacionesdebensergiles,capacesyorientarsealdesarrollode
capacidadesdeaprendizajeydeconocimientoorganizacional.
El proceso de desarrollo del conocimiento organizacional debe dirigirse a la creacin de
conocimientos esenciales. Esto se debe a que no todos los conocimientos que poseen los recursos
humanos y la organizacin son conocimientos esenciales, as como tampoco lo son todos lo que se
encuentranenelentorno.
Laorganizacinparasudesempeoexitosodebeaprender,yaprenderexigeunacorrectatransmisin
del conocimiento esencial en su interior, tanto el que se desarrolla por medio de la interaccin
continuaentrelosmiembrosdelaorganizacin,comoelquesedesarrollaentrestosyelambiente.
Un aspecto clave para la creacin de conocimientos esenciales es el proceso de conversin del
conocimiento de tcito a tcito, de tcito a explcito, de explcito a tcito, de explcito a explcito.
Este proceso permite igualmente el flujo de conocimiento, y proporciona adems transparencia y
dinamismoalosactivosesenciales.
Para Prieto, la dinmica del conocimiento es el resultado de un proceso de intercambio entre los
estmulos del entorno, los conocimientos que existen en el sistema interno de la organizacin y las
accionesdesusintegrantesdondeesosconocimientosyaccionessonlaentradaysalidadelflujode
conversindeconocimiento(PrietoPastorIM.Unavaloracindelagestindelconocimientoparael
desarrollodelacapacidaddeaprendizajeenlasorganizaciones:propuestadeunmodelointegrador.
[TesisparaoptarelttulodeDoctorenCienciasEconmicasyEmpresariales].Valladolid:Facultadde
cienciasEconmicasyEmpresariales,UniversidaddeValladolid,2003).
La relevancia de la dinmica del conocimiento radica en las habilidades que debe poseer la
organizacinparadesarrollar,transformaryaprovecharesteactivoparacrearunestadodeequilibrio
permanenteconelentorno.
Estas habilidades se adquieren por medio del aprendizaje, que cada organizacin es capaz de
desarrollar el aprendizaje es una capacidad organizacional que puede desarrollarse y es de gran
utilidadparamantenerdeformaestablelosretosquepropicianlasexigenciasdelentornoylosactivos
delconocimiento.
Probst,RaubyRomhardtconsideranqueelaprendizajeorganizacionalsesoportaenloscambiosque
se realizan en sus bases del conocimiento, la creacin de marcos de referencia colectivos y el
desarrollodelasaptitudesparaactuarysolucionarproblemas.Seguidamente,conceptualizanlabase
delconocimientodeunaorganizacincomolosactivosintelectuales,individualesycolectivos,que
ellapuedeutilizarpararealizarsusactividades.1
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El aprendizaje organizacional constituye un proceso sistemtico e indispensable para su

funcionamiento,elaprendizajepuedeserunacualidadintrnsecadecualquiersistemaorganizacional
ypotencialascapacidadesquecondicionanlaefectividaddelaorganizacin.
Laesenciadedichoaprendizajeradicaenquelaorganizacindebeservistaporsusmiembroscomo
un sistema abierto cada uno de ellos debe ser capaz de integrar las funciones de hacer y pensar a
todoslosnivelesorganizacionales.Tambinposibilitaqueseancapacesdepercibireinterpretarlos
acontecimientosquepuedansurgirenelentorno,ascomoactuarenbeneficiomutuo.
Elaprendizajeorganizacionalposibilitaperfeccionardeformaefectiva,elconocimientoesencialque
fluye dentro y fuera de los lmites de la organizacin adems posibilita mejorar las capacidades
organizacionales.Estascapacidadesselogranpormediodelacreacindeprocesosquecontribuyen
alflujodeconocimientoentrelosmiembrosdelaorganizacin,ydestosconelentorno.
La organizacin alcanza por medio del aprendizaje un nivel de equilibrio con las oportunidades y
amenazasquepresentaelmedio,elaprendizajees,asuvez,unprocesodeinteraccinconelmedio,
tantodesdeelpuntodevistadeadaptacincomodeoperacin.
Elprocesodeaprendizajeenlasorganizacionesocurreenlaconfrontacinentrelaorganizacinyel
medioysesustentaenladinmicadedesarrollodecapacidadesdeaprendizajequeestaseacapazde
sostener.
Lacapacidaddeaprendizajedecadaorganizacindependedeladinmicainternadeconocimientoy
desufuncionamiento,ademsdelniveldeexigenciainternaparaadaptarsealastransformacionesque
presentaelentorno.
La capacidad de aprendizaje es entendida por Prieto como: el potencial dinmico de creacin,
asimilacin,difusinyutilizacindelconocimientopormediodenumerososflujosdeconocimientos
quehacenposiblelacapacitacinyevolucindelosstockselconjuntodetodoslosconocimientos
esenciales de conocimientos que capacitan a las organizaciones y a sus agentes de conocimientos
para actuar intencionadamente en entornos cambiantes (Prieto Pastor IM. Una valoracin de la
gestin del conocimiento para el desarrollo de la capacidad de aprendizaje en las organizaciones:
propuesta de un modelo integrador. [Tesis para optar el ttulo de Doctor en Ciencias Econmicas y
Empresariales].Valladolid: Facultad de ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad de
Valladolid,2003).
Coneldesarrollodecapacidadesdeaprendizajedelaorganizacin,vieneaparejadolacapacidadque
ella posea para absorber conocimiento. Esta habilidad le permite asimilar, valorar e integrar los
conocimientosasusnecesidadesdefuncionamiento.
Paraeldesarrollodecapacidadesdeabsorcindeconocimientosesimportantequelasorganizaciones
perfeccionen y acrecienten el conocimiento interno por medio de los flujos de transmisin de este
activo.
El desarrollo del conocimiento interno de la organizacin implica el desarrollo de este activo, tanto
tcitocomoexplcito,yqueellaposeeensuinterior.Laorganizacinesgeneradoradeambasclases
deconocimientosyellosnopermanecenestticosenelsenodelaorganizacinsinoquefluyendentro
deella.
Debidoalarelevanciadelosflujosdetransmisindeconocimiento,esimportanteladefinicindeun
ciclo de evolucin dinmica de conocimiento, que brinde la posibilidad de percibir el flujo del
conocimientodentrodelsistemadeunaformasimplificada(figura6).
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Figura6.Ciclodeevolucindinmicadelconocimientoenlaorganizacin.AdaptadodeWiig.
Enesteciclodinmico,elconocimientoquesegeneraenlaorganizacinnaceapartirdeunestmulo
internogeneradoporlapropiaorganizacin,oexterno,provenientedelentornoapartirdelconstante
intercambio de la organizacin con el medio. La absorcin y difusin del conocimiento implica su
transferenciaentrelosdiferentesindividuosygruposporlosqueestconstituidalaorganizacin.El
conocimiento es utilizado por ella, mientras otros estmulos generan nuevos conocimientos, y ello
propiciaqueelcicloserepitacontinuamente.
SegnPrieto:elaprendizajeorganizacionalesunprocesomultiniveldentrodelsistemaesposible
distinguir tres agentes de conocimientos, organizados en tres niveles esenciales de aprendizaje: el
individuo,elgrupoylaorganizacin(figura7)(PrietoPastorIM.Unavaloracindelagestindel
conocimientoparaeldesarrollodelacapacidaddeaprendizajeenlasorganizaciones:propuestadeun
modelo integrador. [Tesis para optar el ttulo de Doctor en Ciencias Econmicas y
Empresariales].Valladolid: Facultad de ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad de
Valladolid,2003).Pero,deacuerdoconelobjetivogeneralylosobjetivosespecficosdeestetrabajo,
elanlisisdelaprendizajeseorientaralaprendizajeindividual,ylasrelacionesentreestosdentrode
laorganizacin.
Figura7.Losdiferentesnivelesdeaprendizaje.
Chiavenato plantea que: El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir
conocimientos de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida.7 El aprendizaje est
asociado adems a las capacidades individuales como la inteligencia, la memoria, la motivacin, la
necesidad y factores psicosociales como el comportamiento, las relaciones interpersonales, entre
otros. Seguidamente, el propio autor enumera algunos elementos que relacionan desempeo y
aprendizaje:7
Elindividuodebeseguirelresultadodesudesempeoparapoderevaluarlo.
Elindividuoaprendemejorcuandoestmotivadoaaprender.
Elaprendizajeestinfluenciadoporlarecompensayelcastigo.
Ladistribucindelosperiodosdeaprendizajedebeconsiderarlafatiga,lamonotona,ylos
periodosadecuadosparalaasimilacindeloaprendido.
Elejercicioylaprcticasonindispensablesparaelaprendizajeylaconservacinde
habilidades.
Elaprendizajeeficientedependedelautilizacindetcnicasdeinstruccinadecuadas,que
varansegnloquedebaaprenderseyvandesdelapresentacinverbalhastalastcnicasde
adquisicindehabilidadesmotrices.
Elaprendizajedependedelaaptitudylascapacidadesindividuales.
Como se ha podido observar, el aprendizaje organizacional se orienta a perfeccionar la creacin,
asimilacin,difusinyutilizacindelosconocimientosesencialesquefluyendentrodeella.Parauna
mejor comprensin de este proceso, a continuacin, se muestra un cuadro resumen que explica el
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procesodedesarrollodelconocimiento.
Resumendelprocesodedesarrollodelconocimiento.
Variables
Procesodedesarrollodelconocimiento
Procesosque
intervienen
Generacin.
Absorcin(integrar,organizar).
Difusin(intercambiar).
Utilizacin(combinar,aplicar).
Conversindeconocimiento(implcitoenlosprocesosanteriores).
Enfoque
Creacindeconocimientosesenciales.
Constanteflujodeconocimientoentrelaorganizacinyelmedio.
Desarrollodecapacidadesdeaprendizajedelaorganizacin.
Objetivos
Desarrollaryperfeccionarelconocimientointerno.
Aumentarelnexoentrelosestmulosdelentorno,losconocimientos
internosdelaorganizacinylasaccionesdesusintegrantes.
Estimularelflujodetransmisinyconversindeconocimientosesenciales
enlaorganizacin.
Resultados
Eldesarrollodelconocimientointernodelaorganizacin,tantotcito
comoexplicito.
Ellogrodeunniveldeequilibrioentrefortalezaydebilidades,las
oportunidadesyamenazasquepresentaelmedio.
Dinamizacindeconocimientosesenciales.
CONTEXTODELOSPROCESOSDEIDENTIFICACINYDESARROLLODEL
CONOCIMIENTOORGANIZACIONAL
Segnlateoradelosrecursosycapacidades,elconocimientosepresentacomounactivoestratgico
bsicoquepuedelocalizarsefundamentalmenteenlosrecursoshumanos(inteligenciahumana),pero
tambin en la organizacinvalores, cultura, estilos de direccin, mtodos de trabajo, rutinas y
procesos,entreotros.
Los conocimientos que se presentan como activos estratgicos, son todos aquellos que por su
importanciaseutilizanporlasorganizacionesparacrearvalorybeneficiosparaella.
Lascapacidadesrepresentanlashabilidadesdelasorganizaciones,estascapacidadestienensubaseen
el conocimiento y habilidades de su recurso humano. El valor intangible de los recursos humano
radicaeneldesarrolloyaplicacindelascapacidadesyenlacreacindelasaptitudescentrales.
Lasaptitudescentralesreflejanlapersonalidaddelaorganizacinymarcasusdiferenciasencuantoal
nivelcompetitivo.Lasaptitudesnacenpormediodeunprocesoqueconsisteenacumularyaprender
aaprovecharlosdismilesrecursosycapacidades.Portalrazn,lasaptitudescentralessonenesencia
aquellasquedistinguenacadaorganizacin.
Esimportanteconocertodoslosrecursosycapacidadesqueposeelaorganizacinparautilizarlosen
lacreacindesusactitudescentrales.
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CruzyVegaproponentrescriteriosespecficosparadeterminarculesrecursosycapacidadesson
aptitudescentrales:8
Valiosa:ayudaala()[organizacin]aneutralizarpeligrosoaprovecharlasoportunidades.
Costosadeimitar:elrestodelas()[organizaciones]nopuedendesarrollarlasconfacilidad.
Rara:sonpropiasdealgunosdeloscompetidoresactualesopotenciales.Insustituible:notienen
equivalenteestratgicos.
Estos criterios son tiles para los conocimientos esenciales, porque les conceden caractersticas
peculiares,comoladesergeneradordevaloryventajascompetitivassostenibles,nicosensutipo,
difcildeadquiriryescasosenelentorno.
En el contexto en que se desarrollan estos procesos, se incluye el conocimiento organizacional los
objetivos del conocimiento, sus cualidades y los procesos orientados a incrementar el valor de este
activointangible.
Probst, Raub y Romhart plantean que los objetivos del conocimiento garantizan el proceso de
aprendizaje organizacional y que dichos objetivos representan una traduccin de los objetivos
organizacionalesentrminosdeconocimiento.1
Seguidamente, argumentan que los objetivos del conocimiento pueden describirse en trminos
cualitativos o cuantitativos, ellos deben adems armonizar con los objetivos tradicionales existentes
en las organizaciones por ello, pueden formularse en tres niveles: normativo, estratgico y de
operaciones.
Los objetivos normativos establecen las condiciones para una cultura innovadora y consciente del
conocimiento de la organizacin. Estn orientados a la creacin de una cultura consciente del
conocimientoorganizacionalenlaquelaspersonascompartenydesarrollansushabilidades.
Losobjetivosnormativosdelconocimiento:
Creanlascondicionesparaquelosobjetivosestratgicosyfuncionalesseorientenal
conocimiento.
Estndirigidosacrearunaculturaconscientedelconocimientoenlaorganizacin.
Requierendelcompromisoyelconvencimientoporpartedelaaltagerencia.
La medicin de los objetivos normativos del conocimiento se dirige al establecimiento de medidas
paraacercarlaculturadelaorganizacinaunaculturadelconocimientoideal,comosedefineporlos
objetivosnormativosdelconocimiento.
Losobjetivosestratgicosdefinenlagamadeconocimientosyhabilidadesfuturadelaorganizacin
poresto,lapolticadereclutamientodeberelacionarseestrechamenteconlosobjetivosdeestetipode
conocimiento.
Porsuparte,losobjetivosestratgicosdelconocimientodebenasignarsealosgruposenelnivelde
operacionesydebedecidirselosmarcosdetiempoparasucumplimiento.
Enprincipio,losobjetivosestratgicosdelconocimientose:
Basanenunaestrategiaexistente.Aspuedenfacilitarlaevaluacindelaviabilidaddela
estrategiadesdeelpuntodevistadelosrequerimientosdelconocimiento.
Formulancomoobjetivosindependientes.Desdeestaperspectiva,puedenayudaragenerar
nuevasopcionesestratgicas.
Mientras tanto, los objetivos operativos traducen los ideales normativos y estratgicos en objetivos
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quepuedanhacerseefectivos.Ellos,unavezformulados,sesiguenestrictamenteporlaorganizacin.
Losobjetivosoperativosdelconocimiento:
Garantizanquelagestindelconocimientoseapliquealniveldeoperaciones.
Traducenlosobjetivosdelconocimientonormativoyestratgicoenobjetivosconcretos
realizablesenlaprctica.
Perfeccionanlainfraestructuradelagestindelconocimiento.
Garantizanquelasintervencionesseanadecuadasalnivelparaelquesecrearon.
Losobjetivosoperativosdelconocimientoserelacionanconlaimplementacindelagestindel
conocimiento,ellostransforman,tantolosobjetivosnormativoscomoestratgicosenobjetivos
concretos.
Estostresobjetivosdelconocimientotienencomofinalidadcontribuiraldesarrollodeconocimientos
organizacionales.
Debidoalaimportanciadelosconocimientosesenciales,existelanecesidaddeidentificarlosy
ponerlosenaccinparagenerarotrosms,estoesposiblemedianteactividadescomo:
Gestindelcapitalhumano,queactasobreelconocimientoqueposeenlaspersonaspara
crearlo,compartirloyretenerlo.
Gestindelrecursohumanoqueactasobreelrecursohumanodentrodelaorganizacinen
buscadesuparticipacin,compromisoymotivacin.
Gestindelconocimientoqueactasobrelatransferencia,flujoydesarrollodelconocimiento
externoeinternodelaorganizacin.
Lagestinconjuntadeestostreselementosrecursohumano,capitalhumano,conocimientoofrecela
posibilidad de incrementar el valor de los activos intangibles disponibles en la organizacin
conocimientos, habilidades, destrezas, adems de que los recursos humanos se motivan,
comprometen,interesan,etctera.
GESTINDERECURSOSHUMANOS
La gestin de recursos humanos tiene una gran importancia para las organizaciones, debido a la
sinergiaeneldesarrollointegraldepolticasdirigidasaunmejordesempeodelosrecursoshumanos
mediantelaejecucindediversasactividades.
Esteprocesopermitealasorganizacionesreorientarseenfuncindelasdebilidadesyfortalezasdelos
activos intangibles. Unos de los elementos de la gestin de los recursos humanos que tributa al
mejoramiento del desempeo y a la disminucin de las debilidades de los activos intangibles es la
capacitacin.
Elprocesodecapacitacinseorientaafomentarlascapacidadesqueesnecesariodesarrollardentro
de las organizaciones para su desempeo exitoso. Estas operan mediante las personas que forman
parte de ellas, que deciden y actan en su nombre por tal razn, las organizaciones y las personas
mantienenunarelacindemutuadependenciaquelespermitelaobtencindebeneficiosaambos.7
Chiavenatoconceptualizaelrecursohumanocomounacapacidaddesarrollable,susceptiblede
transformaseenunaventajacompetitivadela()[organizacin].7
Para Chiavenato , las personas no son recursos que la organizacin consume, utiliza y producen
costosporelcontrario,laspersonasconstituyenunfactordecompetitividaddelamismaformaque
elmercadoylastecnologas.Enconsecuencia,paraelautoresmejorhablardegestindelpersonal
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para resaltar la gestin con las personas como socios y no sobre las personas como meros
recursos.7 Las personas bajo sus concepciones invierten dedicacin, esfuerzo, responsabilidad y
compromisoconlaesperanzaderecibirretornosdeestasinversiones.
Mientrastanto,Davenportconceptualiza los recursos humanos como inversores de capital humano
en lugar de activos.9 Adems, establece un vnculo entre el individuo y la organizacin, con
independenciadelapropiedad,delpaternalismoodeunalealtadciega.Paral,ellazoquelosliga
deriva de la capacidad y voluntad de cada uno para proporcionar beneficios al otro. La relacin
suponeunprovechomutuosinqueningunadelasdospartesprospereacostadelaotra.
Existen puntos encomn entre ChiavenatoyDavenport, ambos consideran a los recursos humanos
comoinversoresdelcapitalhumano,esfuerzos,dedicacin,responsabilidad,compromiso,conmutuos
interesesdexitosyreciprocidad.Enesteenfoque,seobservalarelacinentrelosrecursoshumanos
ylaorganizacinenlaeraactual.
Sin embargo, esto no fue siempre as. Al principio, los intereses de las organizaciones y de los
recursos humanos eran vistos desde ngulos diferentes. Se pensaba que no influan para nada los
intereses de las personas en el xito organizacional por ello no se prestaba importancia alguna al
estudio de las necesidades de los recursos humanos como capacitacin, seguridad, remuneracin
tampocosehacanestudiosdemotivacin.Actualmente,losexpertosenestamateria,hanexplicado
la importancia de ver las organizaciones como la unin de los recursos humanos, agrupados con
objetivos,metasypropsitosrecprocos,parasuplenarealizacin,laobtencindebeneficiosmutuos
dondeunosejerceninfluenciasobreotroseneldesempeoylaobtencindelxito.
La gestin de los recursos humanos es un proceso dirigido al desarrollo organizacional. Con el
objetivo de promover una relacin de cooperacin entre los directivos y los recursos humanos, al
mismotiempo,seorientaalaelaboracindepolticasparalograrquelosrecursoshumanossesientan
comprometidosconlosobjetivosorganizacionales.
Belamaric, Arrastra y Caizares , presentan la gestin de recursos humanos como un sistema
compuestopornuevesubsistemasinterrelacionados,ycadasubsistemacondiferentesobjetivos:10
Planificacin:suobjetivoesdeterminarlasnecesidadesdepersonal,actualesyperspectivas,
paraelcumplimientodelosobjetivosestratgicosdelaorganizacin.Preveelosrecursos
necesariosparalacapacitacin,renumeracinyestimulacin.
Organizacin:supropsitoesdotaralaorganizacindelaflexibilidadnecesaria,tantoenlas
estructurascomoenlosprocesos.
Seleccindepersonal:sufinalidadesdefinirpolticasyprcticasdeobtencindelpersonal
idneoalaorganizacin,ascomoseleccionarelpersonal,seaparaincorporarloala
organizacin,parasupromocinoparasucapacitacin.Esunprocesopermanente,planificado
yesresponsabilidaddetodaslasreasfuncionales,aunquesedirijadesderecursoshumanos.
Formacin:suobjetivoesdotaralpersonaldelconocimiento,lascapacidadesylosvalores
necesariosparasualtodesempeoydesarrollo.
Evaluacin:suintencinesevaluarintegralmenteelcomportamientolaboralenunperiodo
determinadoycompararloexistenteconlasexigenciasestablecidas,esdecir,acreditarla
competencialaboralencadamomento.
Promocinydesarrollo:supropsitoesposibilitarlaplenarealizacinpersonaldecada
trabajadordelaorganizacin,segnsuspotencialidadesyexpectativasestablecerunalneade
promocinydesarrolloparatodosloscargosydesarrollarlasaccionesparasumaterializacin
enlaprctica.
Retribucinyestimulacin:sufinalidadesdeterminarlascompensacionesaltrabajoyalos
resultadosalcanzadosadems,eslavafundamentalparalasatisfaccindelasnecesidadesde
losempleados.
Seguridad,salud,condicionesdetrabajo:lascondicionesdetrabajoestnconstituidasporel
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conjuntodefactoresqueinfluyensobreeltrabajadorenelambientedelaorganizacinincluye
desdelascondicioneshiginicoambientaleshastacuestionesorganizativas,psicofisiolgicasy
psicosociales.
Comunicacineinformacin:comofactorintegradordelsistema,suobjetivoesproporcionarla
informacinnecesariamedianteelsistemaolavadecomunicacinadecuadaparalograrel
mejordesempeodelostrabajadoresenlasactividadesyprocesos.Ayudaalacomprensinde
losproblemas,alaeliminacindetensionesyconflictos,alacreacindeunacultura
organizacionalyalatomadedecisionesconparticipacinampliaensusprocesos.
Estossubsistemasestnconstituidosensuconjuntoporunaseriedepolticasdirigidasaestablecerun
tipo de direccin plana, donde es de vital importancia la relacin individual frente a la relacin
colectivayentrelosdirectivosylosrecursoshumanos,queposibilitalaparticipacindelosrecursos
humanosenlatomadedecisionesylasactividadesdelaorganizacin.
Lagestindelosrecursoshumanospretendeeliminarlatradicionalgestinjerrquicayactivaruna
polticadondelostrabajadoresrecibenelmismotratoybeneficiossinconsideracinalgunasobresu
cargootipodetrabajo,establecerunsistemadepagoenfuncindelrendimiento,formarrelaciones
sociales justas y lograr la interaccin entre los directivos y los recursos humanos entendidos stos
como inversores de talento, capacidad, conocimiento y compromiso, algo de vital importancia para
lograrelxitoorganizacional.
Porestarazn,laspolticasdegestinderecursoshumanosestndirigidasalograrunaequidadentre
los directivos y los recursos humanos, as como al desarrollo de este ltimo como ser social, que
interactaenlaorganizacinyqueafectasudesarrolloydesempeo.
El desarrollo de los recursos humanos se basa en su participacin activa en la accin y la toma de
decisiones en la organizacin, pero adems en el desarrollo de su valor cognoscitivo inteligencia,
conocimiento,talento,etc.,esdecir,ensucapitalhumano
GESTINDECAPITALHUMANO
Lagestindelosrecursoshumanosylagestindecapitalhumano,estnmuyrelacionados.Ambos,
aunque uno con ms nfasis que el otro, tributan al desarrollo de la parte intrnseca del individuo
conocimiento,inteligencia,aptitudes,habilidades,personalidad,talentoymotivacin.Elconceptode
capitalhumanofueintroducidoporBecker, economista norteamericano. En los estudios que realiz
noslointrodujoesteconcepto,sinoquetambinexpusosuimportanciaparalasorganizaciones.
Davenportdefineelcapitalhumanoentreselementos:capacidad,comportamientoyesfuerzo.Y
afirmaque:9
Lacapacidadsedivideentressubcomponentes:conocimiento,habilidadytalento.
Elconocimientolorepresentacomoelcontextointelectualdentrodelcualinteractauna
persona.
Lahabilidadcomolafamiliaridadconlosmediosymtodospararealizarunadeterminada
tarea.Abarcadesdelashabilidadesfsicashastaunaprendizajeespecializado.
Eltalentocomolafacultadinnatapararealizarunatareaespecfica,sinnimodeaptitud.
Elcomportamientoeslaformademanifestarlaconductadelosvaloresticos,creenciasy
relacionesanteelmundoelcomportamientocombinarespuestasinherentesadquiridascon
situacionesyestmulossituacionales.
Elesfuerzoeslaaplicacinconscientedelosrecursosmentalesyfsicosaunfinconcreto.
Pertenecealmeollodelaticalaboral,promueve,tantolahabilidadcomoelconocimientoyel
talento.
EntretantoChiavenato,planteaquelagestindelcapitalhumanosebasaentresideas
esenciales:7
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Sonsereshumanos:estndotadosdepersonalidadpropiaysondiferentesentreellos,tienen
historiasdistintasyposeenconocimientos,habilidades,destrezas,capacidadesindispensables
paralagestinadecuadadelosrecursosorganizacionales.Sonpersonasynomerosrecursosde
laorganizacin.
Sonactivistasinteligentesdelosrecursosorganizacionales:sonelementosimpulsoresdela
organizacin,capacesdedotarladeinteligencia,talentoyaprendizaje,indispensablesensu
constanterenovacinycompetitividadenunmundodecambiosydesafos.Laspersonasson
fuentesdeimpulsospropiosquedinamizanlaorganizacin,ynoagentespasivosinertesy
estticos.
Sonsociosdelaorganizacin:soncapacesdeconducirlasalaexcelenciayalxitocomo
socios.Laspersonasinviertenenlaorganizacin,esfuerzo,dedicacin,responsabilidad,
compromisos,riesgos,conlaesperanzaderecibirbeneficiosporestasinversiones:salario,
incentivosfinancieros,crecimientoprofesional,carrera,etctera.Cualquierinversinslose
justificacuandoproduceunbeneficiorazonable.Enlamedidaenqueelpremioseagratificante
ysostenido,latendenciasermanteneroaumentarlainversin.Deahlareciprocidaddela
interaccindepersonasyorganizaciones.
La gestin del capital humano se orienta esencialmente al desarrollo del valor intangible de los
recursoshumanos,mientraslagestinderecursoshumanosdirigeunodesussubsistemas.Dentrode
estesubsistema,seubicalacreacinydesarrollodelascapacidadesdelosrecursoshumanos,
Los factores que motivan el desempeo de dichas capacidades pueden ser externos e internos. Los
externosserefierenalentorno,gruposocial,relacionesinterpersonales,comunicacin,entreotrosen
tanto,losfactoresinternosserefierenalascaractersticassubjetivasdelindividuocomopersonalidad:
carcter, temperamento, etc. y a su dimensin cognoscitiva: conocimiento, habilidad, destreza,
aprendizaje.
Si se sigue la lnea de pensamiento de Davenport pueden encontrarse cuatro categoras de factores
necesariasparapromoveroconservarlainversindelcapitalhumano.Estasson:9
Satisfaccinintrnsecaconelempleo:enestacategora,seencuentranlosfactoresinherentesal
propioempleoyasusdiversastareas.Entreloselementosintrnsecoselautormencionaelreto
deltrabajo,elgradodeintersquepresentaelempleo,sirequieredecreatividadyelusode
capacidadesvaloradasascomoelvolumendesatisfaccinpersonalqueproduceelpuesto.
Tambinentranenestacategora,losaspectosagradablesdelainteraccinsocial.Enlaesencia
delasatisfaccinintrnseca,seencuentralaqueprocedededesempearbienuntrabajoque
planteaunreto.Reconocimientodelogros:elhechoqueloscompaerosysupervisores
reconozcanelaportedecadaindividuoalaorganizacin.Elreconocimientocomprendeobtener
elrespetodeloscompaeros,experimentarlaestimaeinvolucrarseenactividades
organizacionalescomolaformulacindeestrategias.Elreconocimientopuedetambin
procederdelexteriordelaorganizacin:amigos,comunidadlocalyotrasorganizacionesdel
sector,etctera.
Oportunidaddedesarrollo:laposibilidaddeincrementarlascapacidadesyportantode
aumentarelpropiovolumendelcapitalhumano.Suponeoportunidadesdeaprendery
desarrollarsepersonalmenteydeprogresardentrodelaorganizacin.
Recompensaeconmica:Recibirformasdiversasdecompensacinybeneficios,especialmente
aquellasbasadasenelrendimientoyenlaproductividaddeltrabajo.
Segnlasrelacionesexistentesentrelagestindelconocimiento,delosrecursosydelcapital
humano,semuestraacontinuacinunresumendondeserelacionanlostresprocesospormediode
dosvariables.
Resumendelosprocesosdegestindelconocimiento,delosrecursosydelcapitalhumano.
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Gestindelconocimiento
Gestindelosrecursos
humanos
Gestindelcapital
humano
Enfoquedel
proceso
Transparenciadel
conocimientoorganizacional.
Intercambiodeexperiencia.
Conversinyflujodel
conocimiento.
Seinvolucranlosrecursos
humanosenladinmica
organizacional.
Desarrollo
cognoscitivodelser
humano.
Identificacindel
Adquisicindelconocimiento
organizacional.
Desarrollodelconocimiento
organizacional.
Compartirydistribuirel
Retencindelconocimiento
organizacional.
Utilizacindelconocimiento
organizacional.
Planificacin.
Organizacin.
Seleccindelpersonal.
Formacin.
Evaluacin.
Promocinydesarrollo.
Retribucinyestimulacin
Seguridad,salud,
condicionesdetrabajo
Comunicacine
informacin
Procesosque
intervienen
Gestindel
aprendizaje
Gestindel
talento
PROCESODECAPACITACINORIENTADOALDESARROLLODELCONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Actualmente, la dinmica de la evolucin de los procesos organizacionales y las necesidades
cambiantes del entorno, han generado que el conocimiento organizacional se deba perfeccionar,
actualizarydesarrollarcontinuamente.
Lasorganizacionesadquierenciertodesarrollodelconocimiento,comosehaexplicado,pormediodel
procesodeaprendizaje.
Lasconsideracionesqueserealizarnacontinuacincomprendensloelaprendizajeindividual,una
delasvertientesdelavariedaddelaprendizajeorganizacional.
En este caso, Buckley y Caple afirman que el aprendizaje es el proceso por el que el individuo
adquiere conocimientos, tcnicas y actitudes mediante la experiencia, la reflexin, el estudio o la
instruccin.11
Se puede considerar la capacitacin como parte integrante de la promocin del aprendizaje y el
desarrollohumano.Esteprocesoseorientafundamentalmenteacrearydesarrollarcapacidadesenlos
recursoshumanos,apartirdeldesarrollodeconocimientos,habilidadesyactitudesqueselogranpor
mediodelaprendizaje.
Seguidamente, Buckley y Caple puntualizan que el desarrollo del conocimiento es el incremento
generalylaintensificacindelastcnicasycapacidadesdeunindividuopormediodelaprendizaje
conscienteeinconsciente.11
Es vlido sealar que el desarrollo de conocimientos esenciales es estimulado, entre otros, por el
proceso de capacitacin. Este proceso desarrolla los conocimientos y habilidades de los recursos
humanos en el nivel individual del aprendizaje sin embargo, el discernimiento como aprendizaje
ocurreenlosnivelesindividual,grupalyorganizacional.
Por medio del proceso de capacitacin, los recursos humanos y la organizacin se benefician
mutuamente,apartirdelresultadodelaplaneacinsistemticadelasnecesidadesdecapacitacinyel
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desarrollodelpotencialcognoscitivodelosmiembrosdelaorganizacin.
Esteprocesohaevolucionadoconeltranscursodeltiempo,desdelallamadarevolucinindustrialde
Inglaterra,dondeelconocimientocomenzhatomarimportanciavitalparaeldesarrollodelas
industriashastalaactualidad.
Desde este marco histrico, surge la importancia del desarrollo del conocimiento para las
organizaciones y la importancia del proceso de capacitacin para el desarrollo de este activo
intangible.
Por otro lado, para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la capacitacin tiene como
objetivodarunsuplementodeconocimientostericosyprcticos,afindeaumentarlaversatilidady
la movilidad ocupacionales de un trabajador o mejorar su desempeo en el puesto de trabajo, o la
obtencindelacompetenciaadicionalrequeridaparaejercerotraocupacinafnoreconocidacomo
complementariaalaqueposee.12
El proceso de capacitacin desarrolla capacidades, conocimientos, habilidades, valores, y actitudes,
queseadquierenporlosrecursoshumanosmedianteelaprendizaje,sematerializapormediodelos
programasdecapacitacin.
Es de gran importancia, que la capacitacin se fomente en el seno de las organizaciones y en los
mbitosnaturalesdelosrecursoshumanosyqueseentiendacomounanecesidadyunainversin.
Histricamente, los tradicionales sistemas de capacitacin se han criticado frecuentemente por su
alejamiento de las necesidades existentes y verstiles del trabajo, y por esto, se plantea que la
capacitacindebesuperarlafuncinpredominantementedetransmisordeconocimientosparaasumir
la de generar capacidades profesionales, raciocinio, comprensin y capacidad para resolver
situacionescomplejas.
Lagestindelosrecursoshumanostieneunafuncinfundamentalenesteaspecto.Esteproceso
permitealosrecursoshumanosadoptarunafuncinactivaenelprocesodecapacitacin.Estosedebe
aquedichosrecursos,comoplanteanDolan,SchuleryValle,puedenevaluarsupropiorendimiento,
eldesuscompaerosydeterminarloscriteriosyobjetivosaconsiderarenelprocesodeevaluacin
delrendimiento.Estogeneraqueelprocesodecapacitacinseaproximemuchomsalasactualesy
verstilesnecesidadesdelaorganizacin.13
Lagestindelosrecursoshumanoscontribuyeademsalamotivacindelcapacitado,lamotivacin
esunfactordeterminanteenelxitodelacapacitacinsiseconsideraqueelcapacitadodebetener
inters y cierto nivel de necesidad para adquirir conocimientos y habilidades, es decir, el nivel de
aprendizajeindividualseafectaporelgradodemotivacinqueexisteencadaindividuo.
Un factor de fundamental importancia en las organizaciones es mantener las habilidades y
conocimientosdelosrecursoshumanosencorrespondenciaconlasexigenciasorganizacionales.Esta
laborrecaefundamentalmentesobrelosespecialistasencapacitacinydesarrollodeldepartamentode
recursos humanos, que se ocupan de crear las condiciones necesarias para la satisfaccin de las
necesidadesformativasdeestosrecursosenlaorganizacin.
SikulayMcKennaenumeranochoobjetivoscomorazonesesencialesporlascualeslasorganizaciones
inicianprogramasdecapacitacinydesarrollodelosrecursoshumanos,estosson:14
Productividad.
Calidad.
Planeacindelosrecursoshumanos.
Moral.
Prestacionesindirectas.
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Saludyseguridad.
Prevencindelaobsolescencia.
Desarrolloindividual.
El desarrollo del proceso de capacitacin implica un anlisis previo de las necesidades de
capacitacin. Harris sugiere que la determinacin de las necesidades de capacitacin dentro de la
organizacindebecentrarseentresanlisis:15
Anlisisorganizacional:seorientafundamentalmenteadeterminarlosobjetivos
organizacionales,susrecursos.Lalocalizacinyrelacindestosconsusobjetivos.Este
anlisisseestablecedentrodeunmarcoenelquesepuededeterminarconclaridadlas
necesidadesdecapacitacin.
Anlisisdelasfunciones:secentraeneltrabajodelindividuo,elcomportamiento,lasfunciones
ylastareasquedeberealizar.Excluyeeldesempeo,lamotivacin,ladestrezaylas
habilidadesesdecir,seconcentrasobreeltrabajoarealizarynosobreelindividuo.
Anlisisdelaspersonas:examinaelconocimiento,lasactitudesyhabilidadesdelindividuoque
ocupaelpuestoydeterminaculdeellasdebaadquiriryqutipodemodificacionesdeba
hacerseasucomportamiento.Enesteanlisis,elautor,loorientaatresaspectosesenciales:
objetivoorganizacional,comportamientoodesempeo,quedebeposeercadaindividuoyel
niveladecuadodeconocimiento,actitudesohabilidadesquedebeposeercadaindividuo.
Ladeterminacindelasnecesidadesdecapacitacinsobrelabasedelanlisisdefunciones,revelalas
capacidades que debe poseer cada individuo en la organizacin. Estas necesidades no slo se
descubrenmedianteelanlisisdelasactividadesqueabarcacadatrabajo,sinotambinpormediode
laproyeccindelosrequerimientosdeldesempeoperfecto.
Porotrolado,GugliemettiyMartnezdefinendosenfoquesparaelanlisisdenecesidades:elenfoque
correctivoyelenfoqueprospectivo.16
Elenfoquecorrectivoanalizalasnecesidadesdelostrabajadoresenrelacinasuspuestosdetrabajo
actuales,mientrasqueelprospectivoesmsdinmico,porqueconsideralospuestosyalaspersonas
enprocesodecambio.Buscaidentificarlasnecesidadesdecapacitacinapartirdelosproblemasde
desempeo.Paraestoseproponetresmtodos:16
Elanlisisdirectodelasnecesidadesdecapacitacinanivelindividualpormediode
comparaciones.Entrelascomparacionesmsutilizadas,puedenmencionarselassiguientes:
Compararlosconocimientosesencialesdelapersonalastareasqueescapazderealizar,conlos
conocimientosdeseadoslastareasquedeberasercapazderealizar.
Compararlosatributosdelapersonaenrelacinconlosrequisitosdelpuesto,entrminosde
conocimiento.
Elanlisisdelasnecesidadesdecapacitacinconarregloalaevaluacindeldesempeodel
personal.
Ladeteccindenecesidadesdecapacitacinsegnelanlisisdeproblemasespecficos
problemasquepuedensurgirrelacionadosconeldesempeodelpersonal.
Los autores definen el anlisis prospectivo como: prever las necesidades de capacitacin que
resultarn de los cambios proyectados en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo
innovacionestecnolgicasycambiosorganizacionales,olosmovimientosdelpersonaltransferencias
ypromociones.Ensntesis,proponendosmtodosdentrodelenfoqueprospectivo:16
Laproyeccindelasnecesidadesdecapacitacinapartirdelanlisisprospectivodelos
cambiostecnolgicosyorganizacionales.
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Anlisisprospectivodelosmovimientosdepersonalenlaorganizacinentradas,
transferencias,promocionesysalidas.
Losautoresreferidosplanteanqueambosenfoquesseutilizanenlasorganizacionesenforma
sucesivao,aveces,hastasimultneamente.
El proceso de capacitacin se encuentra muy relacionado con los objetivos organizacionales. Del
mismo modo, se necesita cierto nivel de desempeo para que la organizacin alcance dichos
objetivos,dondelacapacitacincolaboraparaproporcionarle,mtodosyherramientasparalograrlo.
Actualmente, existen varios mtodos para desarrollar el proceso de capacitacin, entre los ms
frecuentespuedenmencionarseelaprendizajeen(anexo):
Ellugardetrabajo:enelpuestodetrabajo.
Fueradelpuestodetrabajo.
Fueradellugardetrabajo.
Existenotrosmtodosdecapacitacin,comosealanDolan,Schuler,yValle.Entreellos,pueden
mencionarse:13
Larotacindeltrabajoylapromocinplaneada.
Consiste en la transferencia de los recursos humanos de un puesto a otro en funcin de su
adiestramiento con fines educativos. Tiene como finalidad proporcionar a los recursos humanos
seleccionados, una perspectiva amplia de todas las actividades corporativas. Se orienta ms a la
diversificacin de los conocimientos de la organizacin y menos a la especializacin. Es vlido
aclarar que la rotacin de los puestos no pretende asegurar la sustitucin del titular del cargo sino
adquirirunconocimientocorporativodelaorganizacin.
Pormediodeestemtodo,alosrecursoshumanos,seleasignandeberesydistintasresponsabilidades
enlamedidaquerotan,estasactividadessecontrolanysupervisandelmismomodoqueserealizacon
losdemspuestos.
Lasustitucin.
Consiste en preparar a un individuo para ocupar el puesto de otro. Este mtodo garantiza a la
organizacindisponerdeuncapitalhumanocapacitadopararealizarunatareadeterminadacuandoel
otro individuo abandone el puesto. En este mtodo, el aprendizaje se adquiere mediante la accin
observacin.
Laorientacinyasesoramiento.
Enestemtodo,unsupervisordeterminadoenseaaunsubordinado,leindicalastareasrequeridasy
lasmetodologasquesedebenaplicarparaeldesempeodesuactividad.Elasesoramientoimplicala
conversacinentreelindividuoyelsupervisor,dichaconversacinserelacionacontemaspersonales
como esperanzas, temores y emociones que presenta el individuo con respecto a sus aspiraciones
presentesyfuturasenrelacinasuvidaprofesional.
Eljuegodenegocios.
Consisteenlasimulacindeejercicios.Puededesarrollarseenunaulaosalndereunionesenl,los
equipos de recursos humanos compiten entre ellos contra un ambiente virtual. Este modelo intenta
representarsituacionesquesepuedanpresentarenlavidareal.
Lacapacitacinensensibilidad.
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Su objetivo es ayudar a los recursos humanos a relacionarse entre ellos en un grupo, pretenden
mejorar las habilidades de comunicacin y conductuales especficas, relacionadas con el proceso
grupal.
Peromsalldelosmtodoselegidos,losprogramasdecapacitacinresultantilesparadesarrollar
capacidadescomolashabilidadesfuncionalesylosconocimientos,aunqueesvlidosealarquesinla
cooperacin de algunos factores personales, experimentales y ambientales es muy difcil producir
cambiosenelcomportamiento.
Elcapacitadodebeposeercapacidadinnataydisposicinpersonalparacambiarsupropio
comportamiento,porloqueesnecesarioundeterminadoniveldeinteligencia.Esteaspectoes
desarrolladoporDavemport,elpropioautorexplicaqueparaeldesarrollodeldesempeodelcapital
humano,estedebeposeerlossiguienteselementos:9
Conocimientos:Eslainformacinadquiridapormediodelainstruccinymedianteelcontacto
informalycotidiano.
Destrezas:Combinanamenudoconocimientoytalento.Elconocimientopuedeadquirirse,pero
eltalentoespropiodecadaindividuo.
Comportamientos:Abarcantodaslasescalas,algunospuedendesarrollarsecomolatensin
consciente,mientrasqueotrosseresistenaldesarrollocomoeslainclinacinalaaccin.
Almismotiempo,esteautorplanteaqueparalaefectividaddelacapacitacinsedebencumplir
lossiguientesrequisitos:9
Cubrirtodaslasreasdedesarrolloprofesionalypersonaldelrecursohumanoconocimiento,
habilidadesyactitudes).
Sercapazdecomprenderloscambiosprevisiblesdentrodelasociedadylaorganizacin.
Seractiva,participativaymotivadora.
Desarrollarpersonasparticipativasyabiertasaloscambios,dispuestasasaberhaceryhasaber
estar.
Fundamentarseenmtodosabiertosyflexibles.
Acontinuacin,semostrarunresumendondeseexponenlosaspectostratadosdesdeeliniciodeeste
acpite.Aspodrapreciarsemejorlaunidadentrelosdiferentesprocesosencuantoasusobjetivosy
enfoques,ascomolosprocesosqueintervienenensudesarrollo.
Resumendelprocesodecapacitacin.
Procesosque
intervienenensu
desarrollo
Procesodecapacitacin
Anlisisdenecesidades.
Anlisisorganizacional.
Anlisisdefunciones.
Anlisisdepersona.
Desarrollodeconocimientos.
Aprendizaje.
Objetivos
Productividad.
Calidad.
Planeacindelosrecursoshumanos.
Moral.
Prestacionesindirectas.
Saludyseguridad.
Prevencindelaobsolescencia.
Desarrolloindividual.
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Enfoque
Desarrollarhabilidadesyconocimientosespecficosparaeldesempeode
unaovariasfuncionesenlasorganizaciones.
Aumentarlaversatilidadylamovilidadocupacional.
Mejorareldesempeodelosrecursoshumanosenelpuestodetrabajo.
CONSIDERACIONESFINALES
Hastaelmomento,sehanpresentadounaseriedeelementosquepermitenapreciarlaimportanciadel
flujodelconocimiento,tantointernamenteentrelosmiembrosdelaorganizacincomolainteraccin
deeseactivointernoconelentornoyviceversa,paralograrunaorganizacinflexiblealoscambios
delambiente.
Puede estimarse adems, el valor de la gestin del conocimiento para maximizar la adquisicin y
desarrollo del conocimiento que necesita la organizacin para su desempeo exitoso. Del mismo
modo, se percibe la gestin de recursos humanos y la gestin de capital humano como elementos
esencialesparalograrlaparticipacinactivadetodoslosrecursoshumanos,ascomosuimportancia
paraincentivarlamotivacin,utilizacinydesarrollodelcapitalhumanodelaorganizacin.
Precisamente, el desarrollo del capital humano es el resultado de los beneficios que brindan los
procesosdecapacitacinydesarrolloenlasorganizaciones.Porello,esnecesarioinstrumentaranivel
organizacionalpolticasadecuadasdecapacitacinydesarrolloderecursoshumanosconelobjetivo
demantener,incrementar,perfeccionaryaprovecharanivelesmsaltoslosconocimientosesenciales
querequierelaorganizacinparasufuncionamientoydesempeo.
REFERENCIASBIBLIOGRFICAS
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16. GugliemettiP,MartnezE.Lagestindelacapacitacinenlasorganizaciones.Pautas
metodolgicas.Lima:MINSA,1996.
ANEXO
Tablaresumensobrelasventajaseinconvenientesdelosprogramasdecapacitacinenellugarde
trabajoyfueradellugardetrabajo.
Mtodosenellugar
detrabajo
Ventajas
Inconvenientes
Enseanzadirecta
Facilitalatransferenciadel
aprendizaje
Noseprecisaninstalaciones
apartes
Interfierenconel
rendimiento
Puedenproducirse
daosenlosequipos
Aprendizaje
Nointerfiereconel
rendimientorealeneltrabajo
Proporcionaunaformacin
amplia
Requieremuchotiempo
Caro
Puedequenose
relacioneconelpuesto
Facilitalatransferenciadel
aprendizaje
Nosetratarealmentede
unpuesto
Elaprendizajeesvicario
En
el
Prcticas/ayudanta
puesto
Rotacindepuestos
Exposicinamuchostrabajos Nohaysensacinde
Aprendizajereal
responsabilidadreal
Demasiadobrevepara
quedarseenelpuesto
Preparacin/tutora
Facilitalamejora
Retroalimentacinconstante
realenelpuestodetrabajo
Muydependientedel
estilodelpreparador
Muypocosistemtico
Instruccinprogramada
Proporcionaunaprendizaje
individualizado
Aprendizajemsrpido
Requieremuchotiempo
Caro
Cintadevideo
Proporcionainformacin
sistemtica
Ricaenestmulo
Costosodepreparar
Noseproporciona
retroalimentacin
Video
interactivo/enseanza
porcomputadora
Almacenagrandescantidades Extremadamentecarasu
deinformacin
preparacin
Aprendizajealpropioritmo
Requiereequiposcaros
Mtodosfueradellugar
detrabajo
Ventajas
Inconvenientes
Barato
Consentidoparala
organizacin.
Requieredestrezas
verbales
Nosiempreest
relacionadoconel
puesto
Retroalimentacin
limitada
Conferencias/grupode
debate
Barato
Estimulante
Nosiempreest
organizadoelmaterial
Estudiodecaso
Estimulanteeldebateyla
Experiencialimitada
Clases/cursosreglados
Fuera
del
puesto
25/26
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prctica
Permiteretroalimentacin
Simulacin
Ayudaalatransferencia
Creasituacionesverosmiles
Nosiemprepuede
duplicarseeltrabajo
Representacinde
papeles
Buenaparalashabilidades
interpersonales
Nosiempretienesentido
Fuente:DolnS,SchullerRS,ValleR.Lagestindelosrecursoshumanos.Madrid:McGrawHill
Interamericana,1999.p.45.
Recibido:12deenerodel2006.Aprobado:18deenerodel2006.
Lic.YohannisMartLahera.DepartamentodeBibliotecologayCienciadelaInformacin.Facultad
deComunicacin.UniversidaddeLaHabana.CalleGNo.506entre21y23.ElVedado.Plazadela
Revolucin.CiudaddeLaHabana.Cuba.CP10400.Correoelectrnico:yohannis@fcom.uh.cu
1
LicenciadoenBibliotecologayCienciasdelaInformacin.
2LicenciadaenInformacinCientficoTcnicayBibliotecologa.MaestranteenBibliotecologayCienciade
laInformacin.ProfesoraInstructora.DepartamentoBibliotecologayCienciadelaInformacin.Facultad
deComunicacin.UniversidaddeLaHabana.
Fichadeprocesamiento
Clasificacin:Artculodocente.
Teachingarticle
Trminossugeridosparalaindizacin
SegnDeCS1
CONOCIMIENTOGESTINDERECURSOSEDUCACIN.
KNOWLEDGERESOURCEMANAGEMENTEDUCATION.
SegnDeCS2
GESTINDELCONOCIMIENTOCAPITALINTELECTUALGESTINEMEPRESARIAL
RECURSOSHUMANOSCAPACITACIN
KNOWLEDGEMANAGEMENTINTELECTUALCAPITALENTREPRENEURIAL
MANAGEMENTHUMANRESOURCESTRAINING
1
BIREME.DescriptoresenCienciasdelaSalud(DeCS).SaoPaulo:BIREME,2004.
Disponibleen:http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm
2
DazdelCampoS.PropuestadetrminosparalaindizacinenCienciasdelaInformacin.
DescriptoresenCienciasdelaInformacin(DeCI).Disponibleen:http://cis.sld.cu/E/tesauro.pdf
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