Cadeia de Valor

A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e

desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos
clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e
venda at a fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa
cadeia de atividades est interligado.
Mas a cadeia de valor envolve muito mais aspectos gerenciais do que se
imagina. Sei que no se pode tratar todos separadamente, ento para um
melhor entendimento vou sintetizar sua abordagem, caractersticas e
fatores crticos de sucesso em conjunto.
A cadeia de valor de Porter utilizada para um enfoque mais eficiente e
amplo, exgeno empresa. constituda por um conjunto de atividades
criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando
por fornecedores de componentes e indo at o produto final entregue nas
mos do consumidor.
O objetivo deste modelo identificar os principais fluxos de processos
dentro de uma organizao. O modelo essencialmente um fluxograma de
processos especficos de alto nvel, interligados para mostrar fluxos de
processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e suas
atividades de apoio.
Como identificar as atividades que geram valor?
Uma forma eficiente de identificar tais atividades analisar, que quanto
mais pessoas e reas funcionais participarem de um processo, ou quanto
mais nveis de aprovao existirem, maior a probabilidade de ele conter alta
proporo de trabalhos que no agregam valor. Em muitos casos, os
processos administrativos e de apoio tm mais atividades que no agregam
valor do que os processos diretamente ligados fabricao de um produto
ou de prestao de um servio a um cliente. Quanto mais demorados os
processos, maior a probabilidade deles conterem etapas que no agregam
nenhum valor.
Quais os elementos que formam a cadeia de valor?
Atividades Primrias: possvel identificar cinco atividades genricas
primrias em qualquer indstria, so elas: Logstica interna, Operaes,
Logstica Externa, Marketing e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).
Atividades de Apoio: Como as atividades primrias, estas podem ser
divididas em uma srie de atividades de valor distintas, especficas a uma
determinada indstria, porm so classificadas de forma genrica em
quatro categorias: Aquisio, Desenvolvimento de tecnologia, Gerncia de
recursos humanos e Infra-estrutura. (Para saber mais veja figura abaixo).

Elos dentro da cadeia de valores

Apesar das atividades de valor serem pontos fundamentalmente
importantes para a identificao da cadeia de valor de uma empresa para
uma determinada indstria, elas no so independentes, mas,
interdependentes. Como afirma Porter, as atividades de valor esto
relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, so

relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo

ou o desempenho de uma outra. Os elos so numerosos, e alguns so
comuns a vrias empresas. Os elos mais bvios so aqueles entre
atividades de apoio e atividades primrias.
Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se
torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a
melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificao e
eliminao de atividades que no adicionam valor ao produto. Assim sendo,
trabalhar uma estratgia de produo considerando como parmetro a
cadeia de valor pode se configurar na diferena entre o sucesso e o fracasso
de um empreendimento, uma vez que leva em considerao todas as
etapas do processo produtivo.

5 Foras
Maximiano (2006) afirma que o entendimento das foras competitivas de
um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento da
estratgia.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a anlise do ambiente
externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco foras da
competitividade, desenvolvido por Michael Porter na dcada de 70.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da
economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam
a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio
setor e os demais so externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), a atratividade de um segmento ou
mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma
empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que
influenciam a lucratividade.

Figura 8 Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael

Porter.
Fonte: WIKIPEDIA, 2007

Vamos agora explicao detalhada do que representa cada uma das

foras competitivas.
Rivalidade entre concorrentes
Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade entre
concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras.
Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade dos
concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a
empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a
organizao em questo.
Mas esta no e nica fora a pressionar a competitividade das
organizaes, ento vamos para as prximas foras.
Barreiras entrada de concorrentes
Alm de ser necessrio observar as atividades das empresas concorrentes,
a ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras
existentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaes j
estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas
empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas
das principais barreiras a serem analisadas:
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as
empresas que j produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e
novas empresas, que tenham que comear a vender pouco para depois
crescer, possuem desvantagem de custos;
- Capital Necessrio: outra restrio financeira, mas aqui refere-se
necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a
instalao do negcio. um dos fatores mais relevantes para impedir o
surgimento de novas empresas em um setor;
- Acesso aos canais de distribuio: se os canais de venda forem limitados,
quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas
(contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas
ganharem espao.
Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a
capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores
sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade.
Assim, os compradores tm poderes se:
- As compras do setor so de grande volume;
- Os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande
diferenciao;
- As margens de lucro do setor so estreitas;
- A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente
vivel.
Estas so ento algumas das caractersticas a se observar quando
analisando o poder de barganha dos compradores.
Poder de barganha dos fornecedores

J quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, ser uma tica

semelhante barganha dos compradores, mas agora voltada ao
fornecimento de insumos e servios para a empresa.
Os fornecedores tm poder de barganhar quando:
- o setor dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de
fornecedor muito alto;
- o setor de negcios em questo no tem representatividade no
faturamento deste fornecedor.
Com estas questes em vista, cabe a empresa identificar a atual relao da
empresa com seus principais fornecedores.
Bens Substitutos
Os bens substitutos representam aqueles que no so os mesmos produtos
que o seu, mas atendem mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), no
competem com a mesma intensidade que os concorrentes primrios
(mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrnico como substitutos
para o mercado de vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios.
Substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio, e
quando os custos de substituio para o cliente so mnimos, devem ser
observados com ateno especial.