ANLISIS DE "MONEYBALL: ROMPIENDO LAS

REGLAS"
En una entrada anterior (http://eldedoeneldato.blogspot.com/2011/09/remedios-para-una-crisis-vicambio-de.html), comentamos que, para salir de la crisis, adems de una serie de medidas que
haba que tomar desde el Gobierno, era necesario un cambio de mentalidad en los agentes
econmicos, que les sirviese para adaptarse a los nuevos tiempos y a las nuevas circunstancias.
Este cambio de mentalidad debera generar una reorientacin en las estrategias empresariales y
en las pautas de actuacin y comportamiento, de manera que nuestro sistema productivo fuera
ms eficiente, dinmico y competitivo y, sobre todo, ms ajustado a unos factores estructurales que
van a ser muy distintos a los del pasado: necesidad de ir reduciendo el endeudamiento de familias
y empresas, imposibilidad de aprovecharse de posibles reducciones de tipos de inters (debido al
bajo nivel alcanzado por estos), necesidad de reducir el dficit de las Administraciones Pblicas
(con la adopcin subsiguiente de medidas de austeridad y, por tanto, contractivas), creciente
competencia de las economas emergentes, con bajos costes laborales e importancia, por ello, de
incidir en factores tecnolgicos y de creacin de valor aadido para que nuestros productos puedan
ser vendidos en el exterior
Pero estos cambios no son fciles y, de hecho, tienden a generar resistencias y a crear conflictos,
de modo que la gestin de los procesos de cambio adquiere una importancia fundamental en los
momentos actuales.
Por ello, para ilustrar este tema, y con el fin de hacer una entrada un poco ms ligera que en
anteriores ocasiones, vamos a comentar el filmMoneyball: Rompiendo las reglas, estrenado el
pasado 3 de febrero en nuestro pas. (Si quieren leer un comentario estrictamente cinematogrfico
sobre la pelcula,
les enlazo
la
entrada correspondiente en mi blog de
cine: http://elespectadorimpertinente.blogspot.com/2012/02/moneyball-rompiendo-las-reglas-ywar.html).
Igual que hicimos cuando analizamos Margin Call, avisamos de que en esta entrada vamos a
desvelar detalles de la trama, por si prefieren leer lo que sigue cuando ya hayan visto el film.
Moneyball: Rompiendo las reglas narra la historia de Billy Beane, director del equipo de bisbol de
los Oakland Athletics (The As). En la temporada del ao 2002, el club maneja un presupuesto de
40 millones de dlares. Uno de los grandes de la liga de bisbol, como el New York Giants, gastaba
114 millones de dlares anuales. Por ello, las posibilidades del equipo de obtener buenos
resultados estaban severamente limitadas.

En la pelcula, durante una visita al equipo del Cleveland Indians para concretar un fichaje,
descubre que un empleado de dicho club (Peter Brand) utiliza un complejo sistema, apoyado en un
programa informtico, para detectar jugadores infravalorados: es decir, jugadores que obtienen
buenos resultados en su juego pero que, por cualquier motivo, pueden ser fichados a bajo coste.
Ello abra una va para, gastando menos dinero que los competidores, conseguir situarse por
delante de ellos. Por ello, Beane contrata a Brand y decide implantar sus mtodos. En realidad, el
personaje de Peter Brand no existe, sino que es una invencin cinematogrfica para que en un
nico papel quedara plasmado todo el equipo de asesores del que se rode Beane para implantar
el sistema descrito. Sin embargo, ello no es relevante para lo que queremos explicar.
Aparte de las limitaciones presupuestarias de The As, hay un motivo personal por el que Billy
Beane se siente atrado por este mtodo: cuando l, cuando apenas tena 18 aos, fue fichado por
los New York Mets, los ojeadores que lo seleccionaron para el equipo vieron en l unas magnficas
posibilidades. Sin embargo, su carrera como jugador fue irregular y no obtuvo xitos apreciables.
Ello le hizo pensar que, a la hora de fichar jugadores y que estos se embarcaran en una carrera
profesional dura y difcil, haba que guiarse por mtodos objetivos y no por criterios subjetivos que
tenan un alto porcentaje de error.

El nuevo sistema es implantado en el club y, entonces, llega el momento de anunciar los fichajes
de la temporada. Y, claro est, es la guerra Beane decide fichar a David Justice (un jugador
veterano del que los tcnicos piensan que ya ha pasado su mejor poca), Jeremy Giambi
(hermano de una estrella del equipo que acaba de ser fichado por otro club y del que todos piensan
que su vida extradeportiva es poco adecuada) y Scott Hatteberg (jugador que ha salido de una
grave lesin, pero que podra ser aprovechado en una posicin diferente a la que ha jugado
habitualmente), en contra del criterio de todo el grupo de ojeadores y, sobre todo, del entrenador,
quien no comprende ni comparte las decisiones del directivo.

Y los primeros resultados del equipo son catastrficos. Con lo cual a Beane se le pone en contra
todo el mundo: entrenador, tcnicos, prensa Y lo que es peor: ni los propios jugadores creen en
sus posibilidades Para resolver la situacin, tiene que romper con algunas de sus ideas iniciales.
La primera, la de pensar que el sistema va a dar sus frutos automticamente sin un trabajo notable
de gestin. A mitad de temporada, tendr que traspasar a Jeremy Giambi (por su problema de
actitud) y Carlos Pea (porque el entrenador prefiere que este sea titular frente a Hatteberg,
rompiendo el esquema con que se dise la plantilla). La segunda, el principio que l segua de
relacionarse lo menos posible con los jugadores. Al final, l tiene que acostumbrarse a bajar el
vestuario, explicar cul es la estrategia que se est siguiendo y hacer un trabajo psicolgico que no
esperaba tener que hacer.
Y la cosa empieza a funcionar. En esa temporada del ao 2002, The As consigue 20 victorias
consecutivas en la liga de bisbol, batiendo el rcord existente de 19 victorias consecutivas y
consigue el primer puesto en la Divisin Oeste. Adems, Scott Hatteberg, uno de los fichajes ms
cuestionados, juega un papel fundamental en dicho xito.

No es mi intencin afirmar que resolver los problemas de una empresa en los tiempos actuales es
igual que afrontar las dificultades de un equipo de bisbol. Pero s es verdad que hay algunas
lecciones que se pueden aprender de esta historia.
1.- NO SE PUEDEN ELUDIR LOS PROBLEMAS.- Si la estrategia diseada, el modelo de negocio
desarrollado o los procedimientos empleados dan resultados negativos, el seguir con la misma
estrategia, el mismo modelo de negocio o los mismos procedimientos slo servir para seguir
obteniendo resultados negativos. Parece obvio pero cuando llega la hora de aplicar este sencillo
principio, el mismo parece ser olvidado con pasmosa facilidad. Las organizaciones, en general, y
las empresas, en particular, se empean, muchas veces, en no cambiar sus esquemas de
actuacin cuando los mismos se revelan como incapaces de conducir al xito. La mayora de las
veces, esto sucede porque el fracaso se suele atribuir a cambios transitorios en el entorno, de
modo que solemos pensar que el mismo volver a ser el de antes y las cosas volvern a ir bien. En
las circunstancias actuales, no debemos engaarnos: como venimos explicando en este blog,
dichas circunstancias han cambiado y no van a volver a ser como fueron en el pasado. Ante ello, si
las empresas no quieren desaparecer del mercado, tendrn que adaptarse a los nuevos perfiles
que el mismo ha adquirido.
2- Importancia del LIDERAZGO.- Una vez que se llega a ser consciente de la necesidad del
cambio, es fundamental que exista un liderazgo firme que ejecute con decisin el cambio de
estrategia. Las organizaciones no cambian por s solas, necesitan que los mximos responsables
de la misma lleven a cabo un plan de reestructuracin de las mismas y que sean las que dirijan,
gestionen y asuman el peso de las decisiones adoptadas. Sin un liderazgo de estas caractersticas,
el proceso de cambio quedara pronto agotado y carecera de profundidad e impacto.
3.- Importancia del RIGOR.- Los cambios no se pueden improvisar ni experimentar. Se han de
basar en un plan de accin claro y concreto, bien reflexionado, bien diseado y con planes de
contingencia previstos para hacer frente al incumplimiento de los objetivos marcados. Una
estrategia poco meditada resultara ms difcil de implantar porque, ante las primeras dificultades,
la misma quedara paralizada y sin posibilidades de avance.

4.- Importancia de la CONVICCIN.- La direccin, en primer lugar, tiene que creer en el nuevo
planteamiento. Si hay dudas respecto sobre el mismo, su implantacin sera imposible a partir del
momento en que surgiesen las primeras dificultades y las primeras resistencias. En segundo lugar,
dicha conviccin se tiene que transmitir a toda la organizacin, de modo que se genere un cambio
en la cultura corporativa que adapte la organizacin a las nuevas circunstancias del mercado. No
cabe pensar en la implantacin, con carcter permanente, de una nueva estrategia sin que la
misma acabe siendo asumida, finalmente, por todo el personal, ya que los procesos de
reestructuracin han de ser limitados en el tiempo y han de tener como fin que, lo que parece
complicado de asimilar, se convierta en la nueva rutina cotidiana.
5.- Importancia de la GESTIN.- Una vez decidido el plan de accin, no cabe esperar que el
mismo rinda frutos automticamente. Hay que ir vigilando su implantacin, controlando
desviaciones respecto a los objetivos previstos y observar si toda la organizacin est asimilando
los nuevos planteamientos. Hay que estar preparado para dar los pasos necesarios en caso de que
el plan de accin no genere los resultados previstos o su implantacin sea obstaculizada por
miembros de la organizacin.
6.- Importancia de la COMUNICACIN.- En todo este proceso, la comunicacin permanente de la
direccin con todo el personal es un elemento clave. Hay que explicar constantemente, en todo el
proceso, qu es lo que se quiere hacer, por qu se quiere hacer y, sobre todo, hay que recibir
el feed-back de la organizacin para detectar problemas, obstculos y situaciones imprevistas a
corregir.
7.- Y, como aspecto fundamental, hay una cuestin que hay que afrontar como inevitable. Aunque
lo ideal sera que los cambios se realizaran con el acuerdo de todos los miembros de la
organizacin, hay que asumir que CUALQUIER PROCESO DE CAMBIO GENERA CONFLICTOS.
Hay quienes no desean cambiar ni su actitud ni sus pautas de comportamiento, quienes estn
cmodos en una situacin negativa para la organizacin, pero quizs positiva para ellos, quienes
perciben que los cambios van a repercutir en una prdida de poder para ellos y van a poner todos
los inconvenientes posibles para que los cambios tengan lugar. Los procesos de cambio son
difciles porque siempre provocan tensiones que la direccin tiene que gestionar APOYNDOSE
EN QUIENES S ESTN A FAVOR DE LOS NUEVOS PLANTEAMIENTOS. En todo proceso de
estas caractersticas, hay quien se adapta y hay quien no puede hacerlo, hay quien sale ganando y
hay quien sale perdiendo y todo ello deviene en situaciones problemticas. No son situaciones
fciles pero no son situaciones que se puedan eludir. Pero lo que sera negativo para la
organizacin es que se acabasen imponiendo quienes son renuentes al cambio porque piensan en
sus propios intereses.
Todo lo dicho demuestra que reorientar la marcha de una empresa no es fcil pero es, en muchas
ocasiones, la nica alternativa vlida. Sobre todo cuando los cambios del entorno no son
meramente coyunturales sino que son cambios que han venido para quedarse por muchos aos. El
actuar o no actuar marca el lmite entre el xito o el fracaso, al igual que le pas a los Oakland
Athletics en la temporada de 2002.

Moneyball, qu nos puede ensear

Brad Pitt de estrategia empresarial?
JAVIER GARCA 4 julio 2012 17

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Moneyball: Rompiendo las reglasest

basada en la historia real de Billy Beane (Brad Pitt), una prometedora estrella del
bisbol que, incitado por el fracaso de no haber demostrado en el campo todo lo
que se esperaba de l, enfoc toda su naturaleza competitiva hacia el rea de la
direccin de equipos. Al comienzo de la temporada 2002, Billy se enfrenta a una
situacin deprimente: su modesto equipo, los Oakland Athletics, ha perdido, una
vez ms, a sus mejores jugadores a manos de los clubes grandes y encima tiene
que reconstruirlo con slo un tercio del presupuesto. ste es el comienzo de
lasinopsis de esta fabulosa pelcula.
Ante este comienzo puedes pensar, estamos otra vez en la tpica peli de gente
renegada con un gran lder que les hace triunfar y escribir la historia? Estamos
ante una peli de motivacin, trabajo duro y valenta? En cierta forma, s; es una
pelcula que usa a renegados, sobre aquellos que no parece que sirvan para mucho
y que los coloca en una posicin de liderazgo y de respeto nunca antes logrado por
el equipo. Pero la esencia de la pelcula, para un economista obsesionado con la
estrategia empresarial como yo, no es esa. Moneyball tiene otros ingredientes
que la hacen real y fabulosa para ser considerada una referencia en las
escuelas de: uno, estadstica; dos, en las de negociacin y comunicacin y
tres, en las de estrategia y managament. Por qu? Tratar de explicarme un

poco en esta reflexin, sin desvelar muchos detalles para no aguar la fiesta a quien
no la haya visto.
Pensemos en un deporte (y puedes sustituir deporte por empresa o industria) de
gran tradicin, que apasiona a mucha gente, donde hay filias y fobias acerca de los
jugadores. Hay fans, audiencia, seguidores y todo tiene mucho de misterio y de
pasin (emocin). De la misma forma, hay equipos con mucho dinero y otros
relativamente pobres. Fichar a los mejores es el sueo de los equipos, pero
tambin son los que ms dinero cuestan. Hasta aqu no hay novedad, a ms
demanda, ms precio. Ahora bien, obtiene siempre el equipo con ms dinero
los mejores jugadores? Cmo se define mejor?
Si sumsemos los sueldos de los jugadores que componen La Roja, sera
el equipo ms caro de Europa o del mundo? La respuesta es NO. Tener
ms dinero no implica poder comprar ms talento y, con ello, crear el mejor equipo
y ganar? La respuesta, obviamente, es que no, puedes comprar talento y NO
ganar. Pero para justificarla solemos utilizar argumentos del tipo: el ftbol es as,
es cuestin de suerte, una mala tarde la tiene cualquiera, pero no basta con
los mejores sino que stos tienen que funcionar bien como equipo y canalizar su
talento.
Y, efectivamente, estas son grandes razones para explicar por qu el mejor equipo
de bisbol, ftbol o baloncesto o lo que queramos no necesariamente es el mejor
pagado. Hay muchos factores humanos, impredecibles y difciles de explicar que
influyen en los resultados de un equipo deportivo (repito, puede poner aqu la
palabra empresa). Basta que una noche hayas dormido mal para que ese portero
sea un coladero o tal bateador no d ni una.
Por eso es muy tpico, en este contexto, encontrarte con voces que te dicen esta
es la forma de hacer las cosas aqu o, mejor, la-nica-forma-de-hacer-las-cosas.
Cul era la nica forma de hacer las cosas hace unas dcadas en el bisbol?
Moneyball relata dicha poca, centrndose en el papel de los ojeadores. Gente
experta que ha visto miles de partidos y jugadores, que sabe quin es bueno y
quin malo por su intuicin, por su olfato. Necesitan medir algo? Para qu, se ve,
se sabe por la experiencia, suele ser la respuesta tpica. Los grandes jugadores
tienen liderazgo, destacan en el campo de juego como si fueran pepitas
de oro. Todo el mundo confa en ellos, los adoran, a lo cual se aadade el buen
dominio de la tcnica y otra serie de factores que los ojeadores perciben. Estos
lderes son el ingrediente indispensable el mercado millonario de fichajes.

En cambio, si no tienes dinero para pagar a 11 estrellas para un equipo de ftbol,

qu hacemos? Este es el caso del entrenador al que encarna Brad Pitt, el cual,
casi por casualidad, encuentra al friky de libro, apasionado del bisbol y
obsesionado con medir hasta el ltimo detalle de cada jugador. Haba estudiado en
una de las mejores universidades americanas y trabajaba en un equipo recopilando
datos, aunque nadie le prestaba demasiada atencin. Medir, para qu?
Pero Brad Pitt empieza a entablar una cierta relacin con l y lo ficha. Se puede
hacer un equipo perfecto para el dinero que tenemos simulndolo por
ordenador? Si mides los indicadores adecuados, posiblemente s. Buscas
puesto por puesto qu necesitas, las funciones que tienen que cumplir, y tratas de
comprender cules son los factores que te llevan a ganar partidos. Despus buscas
esas caractersticas en una base de datos donde tienes estudiados a muchos
jugadores (cuantos ms mejor!) y en base a esos elementos podrs elegir.
Dnde est la gracia? Por qu los datos pueden ayudar tanto o ms que
un ojeador? Los ojeadores son personas, tienen prejuicios, gustos y la intuicin
como nica gua puede fallar, por ejemplo pagando un precio demasiado elevado
por algn jugador cuyas funciones podan ser replicadas por otros de menor coste.
De hecho, lo que el chico demostraba con sus datos es que haba jugadores que
nadie los quera porque estticamente no eran adecuados (una forma rara de
lanzar, por ejemplo) pero que, en cambio, cumplan perfectamente sus funciones
(lanzar muy bien, incluso mejor que ciertas estrellas). Si no tienes
presupuesto, la clave es encontrar y fichar a estos renegados, jugadores
que, por diversas razones, no cumplan con los criterios de los ojeadores
pero que, en realidad, tenan buenos datos y, por tanto, podran ser
adecuados para el objetivo: ganar partidos. Sus precios de mercado (fijados por los
ojeadores de los clubs, que determinaban quin era deseado y caro o no deseado y
barato) eran relativamente bajos y sera factible crear un nuevo equipo que, sobre
el papel, podra tener buenos resultados.
Resulta muy interesante ver cmo se desarrolla la pelcula bajo esta idea, en la que
el resto de la profesin consideran unos locos tanto al friky de los datos como al
entrenador que le haca caso. Es curioso pero es algo que suele repetirse: los
que rompen las reglas al principio siempre se les tacha de locos. Cuando
en toda la industria (en el bisbol en este caso) nadie mide, tener una estrategia
que implique medir y mejorar puede romper las reglas de juego y crear diferencias
muy notables. Y esto fue lo que ocurri.
Y con medir es ya suficiente? La respuesta es que no. Ese equipo elegido
segn los datos (que maximiza unas funciones respecto a un presupuesto mximo)

hay que hacerlo funcionar bien. Tiene que canalizar su talento hacia un objetivo
supremo, que es ganar y hacer bien su trabajo. Y eso no es fcil. Por varios
motivos:
1.- Los que estaban elegidos eran renegados, gente que nadie crea en ellos,
ydarles confianza y motivacin no es fcil. ste es un rea en la que trabajar.
2.- No slo hay que medir y tener datos, hay que generar conocimiento
sobre ellos e interiorizarlos. En la pelcula, los jugadores slo empezaron a ver
su potencial cuando les explicaban sus nmeros, cuando les hacan ver cmo
mejoraban cuando hacan ciertas cosas y qu era lo que les haca tener malos
resultados. Cuando lo ves, lo experimentas, mides y conoces tu evolucin,
empiezas a canalizar el talento que tienes adentro. Y eso se hace con
comunicacin y comunicacin y ms comunicacin despus a partir de buenos
datos.
3.- Medir no es igual a tener buenos datos. Es tan importante, sino ms,
saber qu tienes que medir que el acto de medir. En Sintetia hemos hablado
del business intelligence (una forma un poco pedante de hablar de anlisis
inteligente de datos) y se deca que tendemos a destinar mucha ms energa y
recursos para tener el mejor programa informtico (tecnologa), que pueda medir
todo, que a saber qu queremos y para qu lo queremos medir. Y esto suele traer
consecuencias (econmicas) serias.
4.- Obtener datos donde no los haba es un gran paso, pero slo es eso,
un paso. Uno de los fallos de muchas empresas -que cotejo en mi vida ordinaria
profesional- es que desconocen la mayora de sus mtricas. En la mayora de las
ocasiones me encuentro con estas dos situaciones: o medimos mucho,
pero medimos mal; o no medimos, y no sabemos qu hacemos y con qu
impacto.Ahora bien, medir como nica estrategia es algo que dura poco tiempo.
De hecho, en Moneyball se explica cmo Billy Beane (Brad Pitt) rompi las reglas e
hizo historia. Pero tambin muestra cmo rpidamente todo el sector pasa a
copiarle. En el momento que aades la potencia econmica de los lderes a la
nueva tecnologa (es decir, cuando adoptan las innovaciones de los pequeos)
puede ocurrir, de hecho ocurri, que sus posibilidades mejoren y las brechas entre
equipos aumenten.
Es difcil diferenciarse en un mercado mediante algo que se puede ser
copiado con rapidez por los competidores, como es el uso de una tcnica, una
mquina o un sistema logstico. La diferencia dura el tiempo necesario hasta que
te pueden copiar. En el caso del bisbol incluso emergieron empresas de

consultora, programas de software y expertos que te permitan tener acceso a

esas tcnicas novedosas de forma rpida y, cada vez, a menor precio.
Por lo tanto, la leccin es que ciertas cosas, cuando las haces el primero, te
permiten crear grandes diferencias respecto a los dems, pero esas
diferencias no sern eternas. Algunas empresas no aceptan esto, y piensan
que por el hecho de haber creado diferencias en el pasado stas van a durar toda
la vida. Para crear de forma continua una diferencia se necesita ser muy
adaptable, tener una gran orientacin hacia el cambio y una
experimentacin constante en la frontera todava no explorada por
otros. De la misma manera, otra gran leccin es que una vez que estas novedades
ya estn en el mercado, no puedes dejar de implementarlas o, al menos, sacarles
el mismo provecho que tu competencia. No te har mejor, pero, al menos, no te
desbancar del mercado.
En definitiva, crear datos donde no los hay, pensar en cmo usarlos, ayudar a tu
intuicin a tomar decisiones, romper las normas del juego cuando nadie se atreve
a ello y luchar ante todo aquel que te dice esto nunca se hizo as son elementos
necesarios para reinventar nuestras empresas y modelos de negocio. Iker Casillas
resuma en una entrevista a El Pas la clave del xito de Espaa somos como un
Tetris: todas las piezas encajan. Medir te ayuda a detectar qu piezas son las
mejores. Hacer que todas encajen para lograr un objetivo ya es fruto de la
maestra, del liderazgo y la motivacin. Todos ellos dones difciles de imitar y, por
tanto, de copiar. Por lo tanto, ya sabemos dnde est la clave. Ir al cine, como se
puede comprobar, tambin ayuda a crear mejores empresas.