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Inhaltsverzeichnis

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

II

Abbildungsverzeichnis

VI

Abkürzungsverzeichnis

VIII

1 Einleitung

1

2 Theoretische Basis der Fallstudie

6

2.1 Unternehmensstrategie und Unternehmensziele

6

2.2 Produktionsanlauf und Produktionsanlaufziele

7

2.2.1 Produktionsmanagement und Veränderungen im Zielsystem

7

2.2.2 Begriff des Produktionsanlaufs

8

2.2.3 Ziele des Produktionsanlaufs

9

2.2.4 Fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs nach RENNER und

 

DYCKHOFF

10

2.3

Strategische Managementsysteme

12

2.3.1 Zielbildung

13

2.3.2 Die Balanced Scorecard Methodik

13

2.3.3 Hoshin Kanri

17

2.4

Messung und Bewertung von Produktionsanläufen

20

2.4.1 Grundlagen von Kennzahlen

20

2.4.2 Kennzahlensysteme

21

3 Konzept der Fallstudie

22

3.1 Fallstudienmethodik und Forschungsfragen

22

3.2 Forschungsstrategie und Forschungsdesign

23

Inhaltsverzeichnis

III

 

3.4

Qualität von Fallstudien

 

27

4

Fallspezifische Analyse

 

30

4.1 Fallspezifische Rahmenbedingungen

 

30

4.2 Vision und Mission des Unternehmens

31

4.3 Fallspezifische Ziele des Unternehmens

 

31

4.4 Überprüfung

der

fallspezifischen

Unternehmensziele

auf

Relevanz

im

Produktionsanlauf

 

32

4.4.1 Überlegene Finanzkraft

 

33

4.4.2 Imageführer

 

34

4.4.3 Kontinuierliches Wachstum

 

35

4.4.4 Attraktivster Arbeitgeber

35

4.5 Fallspezifische

Betrachtung

des

strategischen

Managementsystems

Balanced Scorecard

36

4.5.1 Strategische Ziele ableiten

37

4.5.2 Zuordnung der strategischen Ziele zur entsprechenden Perspektive

37

4.5.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen

39

4.6 Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems Hoshin

Kanri

41

4.6.1 Zuordnung der fallspezifischen Unternehmensziele zu den Zielen im

Produktionsanlauf

42

4.6.2 Fallspezifische Hoshin-Kanri Zielpyramide

43

4.7 Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs

44

aus Mitarbeitersicht

4.8 Operationalisierung der Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Zielen

 

des Produktionsanlaufs

46

4.8.1

Operationalisierung

des

Fundamentalziels

„direkte

und

indirekte

Inhaltsverzeichnis

IV

4.8.2 Operationalisierung des Fundamentalziels „Gutteile“

47

4.8.3 Operationalisierung des Fundamentalziels „Umweltschutz“

48

4.8.4 Operationalisierung des Fundamentalziels „Prozessstabilität“

49

4.8.5 Operationalisierung des Fundamentalziels „Mitarbeiterpotential“

49

4.8.6 Operationalisierung des Fundamentalziels „strukturelle Flexibilität“

50

4.8.7 Bewertung der Operationalisierung über mehrere Steuerungsebenen

hinweg

50

4.8.8 Reaktion

der

Befragten

auf

die

fundamentalen

Ziele

des

Produktionsanlaufs

 

52

4.9 Abbildung der Unternehmensziele durch Kennzahlen

 

53

4.10 Kennzahlen des Produktionsanlaufs

 

53

4.10.1 Kennzahl

für

das

fundamentale

Ziel

„direkte

und

indirekte

Anlaufkosten“

 

54

4.10.2 Kennzahl

für

das

fundamentale

Ziel

„Gutteile“

 

55

4.10.3 Kennzahl

für

das

fundamentale

Ziel

„Umweltschutz“

56

4.10.4 Kennzahl

für

das

fundamentale

Ziel

„Prozessstabilität“

58

4.10.5 Kennzahl

für

das

fundamentale

Ziel

„Mitarbeiterpotential“

59

4.10.6 Kennzahl für das fundamentale Ziel „Strukturelle Flexibilität“

60

4.10.7 Einschätzung der Nachvollziehbarkeit von Kennzahlen und Ausblick .61

5

Ergebnisse der Fallstudie

 

63

5.1 Vorschlag

Zielsystem

(BSC-Methodik)

63

5.2 Vorschlag

Zielsystem

(Hoshin Kanri)

65

5.3 Vergleich BSC und Hoshin Kanri

67

5.4 zur Operationalisierung

Vorschlag

69

5.5 zu Kennzahlen des Produktionsanlaufs

Vorschlag

71

Inhaltsverzeichnis

V

6

Zusammenfassung und Ausblick

74

Anhang

VI

Literaturverzeichnis

XXVI

Versicherung

XXXIII

Abbildungsverzeichnis

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

 

5

Abbildung 2-1: Phasen des Produktentstehungsprozesses

 

9

Abbildung 2-2: Fundamentalziele des Produktionsanlaufs

12

Abbildung

2-3: Der BSC-Implementierungsprozess

14

Abbildung 2-4: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard Methodik

17

Abbildung 2-5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses

 

19

Abbildung 3-1: Vorgehen nach Eisenhardt

 

25

Abbildung 3-2: Untersuchungseinheiten der Befragung

 

27

Abbildung

4-1: Du-Pont-Kennzahlensystem

33

Abbildung 4-2: Zusammenhang

zwischen

Unternehmenszielen

und

Zielen

des

gggrProduktionsanlaufs

 

36

Abbildung 4-3: Zuordnung von Unternehmens- und Produktionsanlaufzielen zu den

 

gggrPerspektiven der Balanced Scoreacard

39

Abbildung 4-4: Horizontale Ursache- und Wirkungsbeziehungen

40

Abbildung 4-5: Fallspezifische Balanced Scorecard

41

Abbildung 4-6: Hoshin Kanri Scorecard Fallspezifisch

42

Abbildung

4-7: Fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide

43

Abbildung 4-8: Auswertung Experteninterviews über mehrere Steuerungsebenen

51

Abbildung 4-9: Kennzahlen Gutteile

55

Abbildung 5-1: Anlaufspezifische Balanced Scorecard

64

Abbildung 5-2: Vorschlag Zielsystem Hoshin Kanri

66

Abbildung 5-3: Vergleich Balanced Scorecard und Hoshin Kanri

69

Abbildung 5-4: Operationalisierung der direkten und indirekten Anlaufkosten

69

Abbildung 5-5: Operationalisierung der Ziele Gutteile und Umweltschutz

70

Abbildungsverzeichnis

VII

Abbildung 5-7 Operationalisierung

der

strukturellen

Flexibilität

und

des

gggrMitarbeiterpotentials

70

Abbildung 5-8: Kennzahlen des Produktionsanlaufs

 

72

Abkürzungsverzeichnis

VIII

Abkürzungsverzeichnis

f.

folgende

ff.

fortfolgende

PDCA

Plan-Do-Check-Act

PEP

Produktentstehungsprozess

ROI

Return on Investment

S.

Seite

SOP

Start of Production

TtM

Time-to-Market

vgl.

vergleiche

1

Einleitung

1

1

Einleitung

„Imageführer“, überlegene Finanzkraft, „attraktivster Arbeitgeber“, 1 derartige strate- gische Ziele setzt sich ein Automobilhersteller heutzutage. Zudem muss die Unter- nehmensleitung die globalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen berücksichtigen und die Unternehmensstrategie den Herausforderungen der Zukunft anpassen. Die strategischen Ziele sollen dazu beitragen, die Wettbewerbsposition des Unterneh- mens zu verbessern und durch neue effiziente Mobilitätskonzepte die Begeisterung der Kunden sicherstellen. 2

Um Kunden durch neue effiziente Mobilitätskonzepte zu gewinnen, muss anhand der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die Unternehmensleitung festlegen, in welchen Marktsegmenten und in welchen Zeitabständen neue Automobilmodelle an- geboten werden. 3 Dabei dürfen wirtschaftliche Rahmenbedingungen, wie verkürzte Produktlebenszyklen und die Nachfrage nach individualisierten Produkten, nicht au- ßer acht gelassen werden. 4 Eine Reaktion des Unternehmens auf diese Marktanfor- derungen könnte die Einführung neuer Fahrzeugmodelle sein.

Solche strategischen Entscheidungen haben Auswirkungen auf das gesamte Unter- nehmen, da neue Produkte zunächst einmal produziert werden müssen, bevor sie zur Befriedigung von Kundenwünschen dienen. Zur Gewährleistung dieser Produkti- on, muss das Fahrzeugmodell, das nach der Entwicklungsphase zunächst nur als Prototyp existiert, in die Serienproduktion überführt werden. 5 Dieser Vorgang wird als Produktionsanlauf bezeichnet. Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu er- reichen, müssen diese auch auf Unternehmensebenen umgesetzt werden, die sich mit dem Produktionsanlauf befassen.

Meist decken sich aber lokale Ziele wie die des Produktionsanlaufs nicht immer mit der übergeordneten Unternehmensstrategie. 6 Ferner entscheidet der Erfolg eines Produktionsanlaufs über die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprogramms. 7 Die Her- ausforderung eines effektiven und effizienten Produktentstehungs- (PEP) und Markt-

1 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S.138ff.

2 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 10

3 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschweski, 2009, S. 28

4 Vgl. Wiendahl/Gerst/Knunecke, 2004, S. 3

5 Vgl. Gaitanides, 1996, S. 738
6

7 Vgl. Wildemann, 1992, S. 15ff.

Vgl. Gottschalk/Hoeschen, 2008, S. 181ff.

1

Einleitung

2

einführungsprozesses wird nicht von allen Automobilherstellern bewältigt. 8 Somit ist das Erreichen der Unternehmensziele eng mit der erfolgreichen Durchführung des Produktionsanlaufs verbunden. Dieser Sachverhalt macht eine Verknüpfung des Zielsystems des Produktionsanlaufs mit der Unternehmensstrategie notwendig.

Aufgrund dessen ist es Ziel dieser Arbeit Möglichkeiten vorzustellen, wie eine konse- quente und konsistente Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Entscheid- ungen im Produktionsanlauf erfolgen kann. Ein unternehmensspezifisches Zielsys- tem für den Produktionsanlauf, das die Unternehmensziele berücksichtigt, soll mo- delliert werden. Um ein solches Zielsystem zu erarbeiten, wird eine Literaturrecher- che durchgeführt und mit den Ergebnissen einer Fallstudie verknüpft. Als Fallstu- dienobjekt dient in der vorliegenden Arbeit ein großer Automobilhersteller.

Es stellt sich nun folgende Forschungsfrage: Wie kann eine systematische Verknüp- fung der anlaufspezifischen Ziele mit der Unternehmensstrategie realisiert werden?

In der Literatur sind einige Ansätze zu finden, anhand derer versucht wird die Unter- nehmensstrategie in allen Unternehmensbereichen umzusetzen. Ein bekannter An- satz ist die Balanced Scorecard Methodik von KAPLAN und NORTON. 9

Mit dem Ziel die Balanced Scorecard weiter zu präzisieren, wird diese Methode auch von anderen wissenschaftlichen Arbeiten aufgegriffen. Für spezifische Bereiche be- ziehungsweise Unternehmensanforderungen werden Scorecard Ansätze entwickelt. KLETTI und BRAUCKMANN untersuchen beispielsweise wie Unternehmensziele auf die Prozessebene heruntergebrochen werden können. 10 Die beiden Autoren gehen jedoch nicht explizit auf die Thematik des Produktionsanlaufs ein. Die Liste der Ver- öffentlichungen zur Balanced Scorecard Thematik lässt sich somit fortsetzen. 11

Trotz umfassender Recherche konnte jedoch in der einschlägigen Literatur kein An- satz gefunden werden, der eine Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs herstellt. Die vorliegende Arbeit greift deshalb die Ba- lanced Scorecard Methodik auf, passt diese dem Produktionsanlauf entsprechend an und versucht eine bisher in der Literatur nicht thematisierte Verknüpfung explizit her-

8 Vgl. Kuhn/Wiendahl/Schuh, 2002, S.1f.

9

10

Vgl. Kaplan/Norton, 1996

Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004 11 Vgl. Junge, 2004; Kudernatsch, 2001; Kunz, 2001; Zimmermann, 2003; Selders, 2009

1

Einleitung

3

auszuarbeiten. Weiterhin wird auch der Ansatz des Hoshin Kanri in die Arbeit inte- griert. Es handelt sich hierbei ebenfalls um ein strategisches Managementsystem, das die Umsetzung der Unternehmensstrategie im gesamten Unternehmen gewähr- leisten soll. Anhand der Hoshin Kanri Methodik wird genauso geprüft, ob sich die Un- ternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs verknüpfen lässt.

Diese Arbeit beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Verknüpfung der Unterneh- mensstrategie mit den anlaufspezifischen Zielen, sondern auch die Operationalisier- ung dieser Verknüpfung ist Gegenstand der Ausführungen. Ziele gelten als opera- tionalisiert, wenn diese verfolgbar und messbar sind. 12 Wie diese Verknüpfung ver- folgbar gemacht werden kann, klärt die Forschungsfrage: Wie kann die Operationali- sierung dieser Verknüpfung erfolgen? Mit der Messbarkeit dieser Verknüpfung be- schäftigt sich die Forschungsfrage: Wie können die anlaufspezifischen Ziele mit Kennzahlen verknüpft werden?

Da die Forschungsfragen anhand einer Fallstudie beantwortet werden, ist abschlie- ßend zu prüfen, inwieweit sich die Ergebnisse der Fallstudie generalisieren lassen. Dabei geht es darum zu untersuchen, ob sich die Erkenntnisse aus dem konkreten Fall verallgemeinern lassen.

Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den eben erwähnten Forschungsfragen. Nach diesem einleitenden Kapitel wird zunächst in Kapitel 2 die theoretische Basis für die sich anschließende Fallstudie gelegt. Begriffe wie Unternehmensstrategie, Vision und Mission werden definiert. Ein Grundverständnis über die Vorgänge und Phasen des Produktionsanlaufs wird hergestellt. Anschließend wird auf die funda- mentalen Ziele des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF eingegang- en. Ebenso werden zwei strategische Managementsysteme charakterisiert. Dabei handelt es sich um den Ansatz der Balanced Scorecard und den Ansatz des Hoshin Kanri. Da diese beiden Ansätze auch Kennzahlen verwenden, um zu messen, wie erfolgreich die Unternehmensstrategie umgesetzt wird, schließt das Kapitel mit Aus- führungen über Kennzahlen und Kennzahlsysteme.

Das Kapitel 3 befasst sich mit den Besonderheiten, die bei der Durchführung von Fallstudien nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten beachtet werden müssen. Da-

12 Vgl. Gomez/Wunderlin, 2000, S. 439

1

Einleitung

4

zu wird erst einmal die Forschungsmethodik der Fallstudie als solche vorgestellt. Es folgt eine Erläuterung der Forschungsfragen. Eine Forschungsstrategie wird ent- wickelt, anhand derer diese Forschungsfragen beantwortet werden sollen. Da in die Fallstudie Experteninterviews einbezogen werden, wird anschließend die Erhebungs- technik dieser empirischen Daten erläutert. Am Ende des Kapitels werden Kriterien thematisiert, denen eine Fallstudie entsprechen muss, um wissenschaftlichen Quali- tätsansprüchen zu genügen.

Nachdem sowohl die theoretische Basis der Fallstudie gelegt und eine konkrete For- schungsmethodik entwickelt wurde, kann in Kapitel 4 die fallspezifische Analyse er- folgen. Dazu werden zunächst die Unternehmensstrategie und die Ziele des in der Fallstudie untersuchten Unternehmens vorgestellt. Anschließend wird überprüft, in welcher Relation die Unternehmensziele zu den Zielen des Produktionsanlaufs ste- hen. Nach diesem Schritt wird zunächst die in Kapitel 2 vorgestellte Balanced Score- card Methodik auf den konkreten Fall angewandt. Gleiches gilt nachfolgend für die strategische Managementsystematik Hoshin Kanri. Die Verknüpfung der Unterneh- mensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs ist auch hier das Ziel. Danach wird die Operationalisierung dieser Verknüpfung anhand von Ergebnissen aus Ex- perteninterviews vorgenommen. Des Weiteren geht das Kapitel auf Kennzahlen ein, um die Ziele des Produktionsanlaufs messbar zu machen. Dabei werden Kennzahlen aus der Theorie in Bezug zu fallspezifischen Kennzahlen aus der Praxis gesetzt.

In Kapitel 5 erfolgt eine abschließende Darstellung und Diskussion der Forschungs- ergebnisse, sowie die Bewertung ihrer Generalisierbarkeit. Die Schlussbetrachtung in Kapitel 6 rundet die Arbeit ab, indem die Ergebnisse zusammengefasst werden und ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf gegeben wird.

1

Einleitung

5

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit wird aus Abbildung 1-1 ersichtlich.

1 Einleitung 5 Der Aufbau der vorliegenden Arbeit wird aus Abbildung 1-1 ersichtlich. Abbildung 1-1: Aufbau

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

2

Theoretische Basis der Fallstudie

6

2 Theoretische Basis der Fallstudie

Eine Fallstudie kann nicht erfolgreich ohne eine genaue Formulierung der deskripti- ven Theorie des zu untersuchenden Problemfeldes durchgeführt werden. 13 Im fol- genden Kapitel werden die für die Fallstudie relevanten Begriffe erläutert und vonei- nander abgegrenzt. Der Begriff der Unternehmensstrategie wird zunächst präzisiert, indem die Strategiebestandteile Vision, Mission und Unternehmensziele erläutert werden. Weiterhin wird Bezug auf die Herausforderungen des Produktionsanlaufs genommen, bis die sich aus dem Produktionsanlauf ergebenden Ziele charakterisiert werden. Strategische Managementsysteme und die Besonderheiten von Kennzahlen und Kennzahlensystemen runden das Kapitel ab.

2.1 Unternehmensstrategie und Unternehmensziele

Die Unternehmensstrategie befasst sich mit der grundlegenden Frage: „Warum sind erfolgreiche Unternehmen erfolgreich?“. 14 Jedoch wurde die Relevanz der Unter- nehmensstrategie erst in den siebziger Jahren erkannt, so dass der Begriff Business Strategy oder Unternehmensstrategie erst zu dieser Zeit in die einschlägige Manage- mentlehre einbezogen wird. 15

In früheren Jahren war die bloße Fähigkeit ein Produkt überhaupt produzieren zu können ausreichend für unternehmerischen Erfolg. Die Kunden heutzutage erwarten zusätzlich zum eigentlichen Kernprodukt einen gewissen Neuheitsgrad, Liefertreue, Flexibilität, Services und eine gesteigerte Auswahl an Varianten. Das Unternehmen muss deshalb festlegen durch welche Leistungen es dem Kunden etwas Außerge- wöhnliches bieten möchte. Diese Festlegung ist Ziel der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. 16

Bestandteile einer Unternehmensstrategie sind die Vision, die Mission und die Ziele des Unternehmens. Die Vision stellt das oberste Ziel des Unternehmens dar. Sie soll Kreativität freisetzen, so dass Neues und Veränderungen gewagt werden, um den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Die Vision gibt jedoch nicht den Weg zum obersten Ziel des Unternehmens vor. Ob das Ziel erreicht wird, hängt somit

13 Vgl. Yin, 2003, S. 21 14 Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 43

15 Vgl. Simon, 2003, S. 26 16 Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 43

2

Theoretische Basis der Fallstudie

7

letztendlich von der strategischen Umsetzung dieser Vision ab. 17 Die Vision ist somit der Ursprung oder die Kernidee unternehmerischen Handelns und stellt eine thema- tische Leitlinie für die zukünftige Unternehmensentwicklung dar. Die Mission des Un- ternehmens präzisiert die Umsetzung der Vision genauer. Die grundlegenden Anfor- derungen an die Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten langfristen Un- ternehmensziele werden also durch die Mission festgelegt. 18

Die langfristigen Unternehmensziele stellen die Maßstäbe zur späteren Leistungs- messung des Unternehmens dar, so dass von einer Operationalisierung der Unter- nehmensmission gesprochen werden kann, wenn langfristige Ziele erarbeitet wer- den. Die Unternehmensstrategie fußt meist auf finanziellen Zielen. Aber auch nichtfi- nanzielle Ziele, die direkt an die Prozesse oder Ressourcen des Unternehmens an- knüpfen, sind Bestandteil der Unternehmensstrategie. Als Beispiele für diese nicht finanziellen Ziele können Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit oder eine hohe Innovationsrate angeführt werden. 19

2.2 Produktionsanlauf und Produktionsanlaufziele

Der Begriff des Produktionsanlaufs steht im Mittelpunkt des folgenden Abschnitts. Ausgehend von Aufgabenstellungen des Produktionsmanagements erfolgt die be- griffliche Einordnung des Produktionsanlaufs. Die mit dem Produktionsanlauf ver- bundenen Ziele werden dargestellt und erläutert. Anschließend werden fundamentale Ziele des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF beschrieben.

2.2.1 Produktionsmanagement und Veränderungen im Zielsystem

Der originäre Zweck eines Produktionssystems besteht in der Bereitstellung der rich- tigen Produkte in der richtigen Art und Menge. Diese Bereitstellung hat zudem zum richtigen Zeitpunkt, in der geforderten Qualität und zu akzeptablen Kosten zu erfol- gen. Aus diesen Anforderungen lassen sich Ziele wie Flexibilität, Lieferzeit, Liefer- treue, Bestände, kurze Rüstzeiten und eine termingerechte Produktentwicklung ab- leiten. Da sich das Marktverhalten in jüngster Zeit verändert hat, haben sich die Ziel- schwerpunkte in Richtung Qualität, Schnelligkeit und Flexibilität verschoben. Nur bei

17 Vgl. Hauer/Ultsch, 2009, S. 15

Vgl. Hungenberg, 2004, S. 412 19 Vgl. Hungenberg, 2004, S. 415

18

2

Theoretische Basis der Fallstudie

8

einer solchen Leistungsfähigkeit der Produktion lassen sich Kundenwünsche adä- quat befriedigen. 20

Somit muss die Produktion ihrer Aufgabe, der Erhaltung und dem Gewinn von Wett- bewerbsvorteilen, nachkommen. 21 Bevor von einer stabilen Serienproduktion ge- sprochen werden kann, muss diese zunächst anlaufen, bis sich alle Prozesse in ei- nem eingeschwungenen Zustand befinden. 22 Diese Phase wird als Produktionsanlauf bezeichnet und nachfolgend dargestellt.

2.2.2 Begriff des Produktionsanlaufs

Primäres Ziel des Produktionsanlaufs ist die Überführung eines Prototypen, der zu- nächst unter Laborbedingungen erstellt wurde, in eine stabile Serienproduktion. 23 In der Literatur wird der Produktionsanlauf auch als eine Phase beschrieben, die sich an die Produktentwicklung anschließt und mit dem Erreichen der geplanten Ausbrin- gungsmenge endet. 24 Daher wird der Produktionsanlauf zuweilen auch in die Phasen Vorserie, Nullserie und Hochlauf eingeteilt. 25

Die Vorserie ist noch weit von den Serienbedingungen, die später bei der Produktion vorherrschend sind, entfernt. Hier geht es primär darum eine geringe Anzahl von Prototypen zu fertigen, so dass das Produkt und die sich später anschließenden Fer- tigungsschritte überprüft werden können. Erst in der späteren Nullserie werden die ersten Produkte unter Serienbedingungen produziert. Die Nullserie dient vornehmlich dem Zweck Prozesssicherheit herzustellen, so dass zum Start der Produktion (SOP) mit dem Produktionshochlauf begonnen werden kann. 26 Im Rahmen des Produkti- onshochlaufs wird dann erstmalig ein kundenfähiges Produkt hergestellt. 27

In der Literatur wird das Management des Produktionsanlaufs zuweilen auch über die Phasen der Vorserie bis hin zum Erreichen der geplanten Produktionsmenge hi- naus beschrieben. Es wird explizit die Einbeziehung aller vor- und nachgelagerter

20 Vgl. Zahn/Huber-Hoffmann, 1995, S. 137

21 Vgl. Zahn, 1988, S. 526f.

22 Vgl. Schuh/Stölzle/Straube, 2008, S. 2

23 Vgl. Clark/Fujimoto, 1991, S. 188

24 Vgl. Terwiesch/Bohn, 2001, S. 1

25 Vgl. Fitzek, 2006, S. 2
26

27 Vgl. von Wangenheim, 1998, S. 30

Vgl. Schuh/Stölzle/Straube, 2008, S. 2

2

Theoretische Basis der Fallstudie

9

Prozesse gefordert. 28 Da sich der Übergang zwischen der Phase der Produkt- und der Prozessentwicklung zudem nicht genau trennen lässt, 29 soll in dieser Arbeit der Produktionsanlauf als Teil des Produktentstehungsprozesses (PEP) gesehen wer- den. Dieser Prozess lässt sich in die Phasen Komponentenentwicklung, Serienent- wicklung und Serienvorbereitung gliedern. Zudem wird noch die Phase der Produkt- definition beleuchtet, da die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens diese Produktdefinition beeinflusst. 30 In dieser Phase gilt es die Anforderungen an ein Produkt aus der Sicht des Absatzmarktes zu ermitteln. Ferner sind auch noch Anforderungen aus der Unternehmensumwelt wie beispielsweise Umweltschutzvor- schriften oder gesetzte Maßstäbe von Wettbewerbern bei der Produktdefinition aus- schlaggebend und wirken sich ebenso auf den Produktionsanlauf aus. 31 Die Kompo- nentenentwicklung zielt darauf ab die einzelnen Bauteile und Komponenten anforde- rungs-, funktions- und produktionsgerecht zu gestalten. Modelle und Prototypen der zu entwickelnden Produkte werden erstellt und im Hinblick auf die Produkt- und Pro- zessanforderungen getestet und optimiert. 32 Die Serienentwicklung stellt eine Anpas- sung der Produkte an die jeweiligen Spezifikationen für die Serienproduktion sicher. 33

Spezifikationen für die Serienproduktion sicher. 3 3 Abbildung 2-1: Phasen des Produktentstehungsprozesses 2.2.3

Abbildung 2-1: Phasen des Produktentstehungsprozesses

2.2.3 Ziele des Produktionsanlaufs

Ausschlaggebend für die Zielverfolgung im Produktionsanlauf ist die jeweilige Pro- dukt- und Unternehmensstrategie. Das Hauptaugenmerk eines Produktionsanlaufs kann demnach auf Zielen wie „Time-to-Market“ (schnelle Markteinführung des Pro- dukts) und „Time-to-Volume“ (Maximierung der Nutzungszeit der Produktionsanla- gen) liegen. 34 Wird der Produktionsanlauf als eine Projektmanagementaufgabe be- trachet, ist festzustellen, dass es zu Abhängigkeiten zwischen den Zielgrößen des

28 Vgl. Kuhn/Wiehndahl/Schuh, 2002, S. 8

29 Vgl. Laick/Warnecke/Aurich, 2003, S.5

30 Vgl. Braess/Seiffert, 2007, S. 794f.

31 Vgl. Engeln, 2006, S. 47f.

32 Vgl. Stummer/Günther/Köck, 2010, S. 78
33

34 Vgl. Peters/Hofstetter, 2008, S. 10

Vgl. Hüttenrauch/Baum, 2007, S.220

2

Theoretische Basis der Fallstudie

10

Produktionsanlaufs kommen kann, wenn gleichzeitig Termin-, Kosten- und Qualitäts- ziele verfolgt werden. 35

Für die Verknüpfung der produktionsanlaufspezifischen Ziele mit der Unternehmens- strategie, wie in den Forschungsfragen gefordert, dient der Zielkatalog von RENNER und DYCKHOFF als Basis, 36 so dass in der vorliegenden Arbeit vornehmlich mit den in dieser Veröffentlichung dargestellten Zielklassen und den zugehörigen fundamen- talen Zielen des Produktionsanlaufs gearbeitet wird.

2.2.4 Fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF

Im vorigen Kapitel wurden einige Ziele des Produktionsanlaufs erwähnt. Um die Ziele zu clustern und zu strukturieren setzen sich RENNER und DYCKHOFF intensiv mit den Zielen des Produktionsanlaufs auseinander. In ihrer Veröffentlichung werden von den Autoren verschiedenste Zielkriterien des Produktionsanlaufs identifiziert und ge- sammelt. Aus diesen Erkenntnissen werden Fundamentalziele für den Produktions- anlauf abgeleitet. Das Ergebnis stellen fünf Zielklassen dar, die eine Strukturierung dieser fundamentalen Zielkriterien ermöglichen. Die erste Zielklasse hat einen direk- ten Bezug zum monetären Ergebnis des Produktionsanlaufs. In dieser Klasse wer- den alle Zielkriterien, die im Zusammenhang mit dem finanziellen Ergebnis des Pro- duktionsanlaufs stehen, aggregiert. Die Zielklassen produktbezogenes und transfor- mationsbezogenes Ergebnis decken die Zielkriterien mit Bezug auf das sachliche Produktionssystem ab. In der Klasse personalbezogenes Ergebnis werden alle Ziel- kriterien, die die Mitarbeiter als Teil des Produktionssystems betreffen, abgebildet. Als letzte Zielklasse tritt das umfeldbezogene Ergebnis, das Zielkriterien, die im Kon- text einer möglichen Umfeldbeeinflussung stehen, vereint, in Erscheinung. Auch die Möglichkeit äußere Einflüsse im Rahmen des Produktionsanlaufs zu kontrollieren beziehungsweise auf diese zu reagieren, fällt in diese Zielklasse. Der Zeitbezug stellt nach dieser Einteilung keine eigenen Zielklasse dar, sondern ist Bestandteil eines jeden Ziels. 37

35 Vgl. Diethelm, 2000, S. 60

Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010 37 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 22f.

36

2

Theoretische Basis der Fallstudie

11

Diesen fünf Zielklassen können sieben fundamentale Zielkriterien des Produktions- anlaufs zugeordnet werden. In der Zielklasse monetäres Ergebnis treten als Ziel- kriterien die direkten und indirekten Anlaufkosten auf. Die Autoren definieren direkte Anlaufkosten als Mehraufwendungen, die während des Produktionsanlaufs entste- hen im Vergleich zu den Kosten, die bei der Herstellung der gleichen Menge Produk- te während der normalen Serienproduktion entstehen würden. Indirekte Anlaufkosten sind nach RENNER und DYCKHOFF diejenigen Kosten, die durch Entscheidungen im Produktionsanlauf verursacht wurden, aber noch über den gesamten Produktle- benszyklus hinaus wirken. Zweites fundamentales Zielkriterium ist die Anzahl der produzierten Gutteile von Beginn des Anlaufs bis hin zur Kammlinie. 38 Die Kammlinie beschreibt die Phase, in der die geplante Produktionsmenge am Ende der Anlauf- phase erreicht wird. 39 Mit der Gutteilemenge geht auch die Prozessstabilität einher, die ein weiteres Fundamentalziel darstellt. Prozessstabilität steht für die Fähigkeit nach Erreichen der Kammlinie, die Produktion stabil auf dem geplanten Niveau zu halten. Das Mitarbeiterpotential gilt als weiteres fundamentales Zielkriterium des Pro- duktionsanlaufs. Gemeint ist hier der richtige Umgang mit den Erfahrungen, dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie die entsprechende Allokation der benötigten Mitarbeiterkompetenzen. Natürlich ist auch eine bedarfsgerechte und ge- zielte Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter untergeordnetes Ziel dieses Krite- riums. 40 Die Zielkriterien strukturelle Flexibilität und Umweltschutz gehören der Ziel- klasse umfeldbezogenes Ergebnis an. Die Höhe des Koordinationsaufwands mit Be- zug auf die Reaktion auf äußere Einflussfaktoren des Produktionsanlaufs wird durch die strukturelle Flexibilität abgebildet. Hierbei sind primär Interdependenzen zwi- schen den an den Entscheidungen im Anlauf beteiligten Organisationseinheiten ge- meint. Das Zielkriterium Umweltschutz ist vornehmlich in der Produktionsphase, die sich direkt an die Anlaufphase des Produktlebenszyklus anschließt, relevant. Der Verbrauch von Betriebsmitteln in einer Fertigungsstraße kann hier als Beispiel gese- hen werden. Im Produktionsanlauf ist die ausgebrachte Menge im Vergleich zur ge- samten Ausbringungsmenge über den gesamten Produktlebenszyklus gering, so dass die Umweltbelastung während der Anlaufphase vermeintlich niedrig ausfallen

38 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 24

Vgl. Klug, 2010, S. 85 40 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25

39

2

Theoretische Basis der Fallstudie

12

könnte. Da aber während der Produktionsanlaufphase die Produktionsverfahren und Methoden für die zukünftige gesamte Produktionstätigkeit festgelegt werden, gewinnt dieses Zielkriterium an Gewicht. 41

werden, gewinnt dieses Zielkriterium an Gewicht. 4 1 Abbildung 2-2: Fundamentalziele des Produktionsanlaufs 4 2

Abbildung 2-2: Fundamentalziele des Produktionsanlaufs 42

2.3 Strategische Managementsysteme

Dieser Abschnitt beginnt mit einem kurzen Exkurs, der die Voraussetzungen erfolg- reicher Zielbildung aufgreift. Anschließend werden zwei Ansätze strategischer Mana- gementsysteme vorgestellt. Dabei handelt es sich um den Ansatz der Balanced Sco- recard und den Ansatz des Hoshin Kanri. Der Balanced Scorecard Ansatz soll hier tiefgreifender behandelt werden. Die Hoshin Kanri Methode wird hingegen nur kon- zeptionell beleuchtet und in geringerem Umfang erläutert.

41 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25f.
42

In Anlehnung an Renner/Dyckhoff, 2010

2

Theoretische Basis der Fallstudie

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2.3.1 Zielbildung

Bei der Entwicklung, Formulierung und Vorgabe, sowie bei der Messung von Zielen kommt es auf eine klare und widerspruchsfreie Zielsetzung an. Operationale Zielfor- mulierungen müssen beispielsweise terminiert und quantifiziert werden. Es sollten erreichbare, realistische und zu Leistungen anspornende Ziele vorgegeben werden. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zielbildung sind: 43

Vorgabe von erreichbaren, realistischen Zielenfür eine erfolgreiche Zielbildung sind: 4 3 Benennung der Kontrollpunkte im Sinne einer rollenden

Benennung der Kontrollpunkte im Sinne einer rollenden Planungsind: 4 3 Vorgabe von erreichbaren, realistischen Zielen Anordnung der Ziele in einer Prioritätenreihe

Anordnung der Ziele in einer Prioritätenreihe (Zielhierarchie)der Kontrollpunkte im Sinne einer rollenden Planung Zurechenbarkeit der Ziele auf Einzelpersonen Partizipative

Zurechenbarkeit der Ziele auf Einzelpersonender Ziele in einer Prioritätenreihe (Zielhierarchie) Partizipative Ermittlung der Zielvorstellungen der

Partizipative Ermittlung der Zielvorstellungen der MitarbeiterZurechenbarkeit der Ziele auf Einzelpersonen Die vorliegende Arbeit deckt die Entwicklung, Formulierung

Die vorliegende Arbeit deckt die Entwicklung, Formulierung und die Messung von Zielen ab. Auf die anderen Voraussetzungen soll hier nicht eingegangen werden. Der Zielbildungsprozess wird durch strategische Managementsysteme wie die Balanced Scorecard unterstützt.

2.3.2 Die Balanced Scorecard Methodik

Da heutzutage Unternehmen in einem Wettbewerbsumfeld agieren, in dem es auf ein genaues Verständnis von Unternehmenszielen und den notwendigen Maßnah- men zur Zielerreichung ankommt, wurde die Balanced Scorecard entwickelt. Diese Scorecard stellt dem Management ein Instrumentarium zur Verfügung, durch dessen Hilfe das Unternehmen auf Erfolg im Wettbewerb ausgerichtet werden kann. Dazu etabliert die Balanced Scorecard ein übersichtliches System zur strategischen Leis- tungsmessung. Nicht nur finanzielle Ziele rücken in den Fokus dieses systema- tischen Ansatzes, sondern auch Leistungstreiber werden erfasst, die zur Erreichung dieser monetären Ziele dienen. Die Leistung des Unternehmens wird somit aus vier ausgewogenen Perspektiven dargestellt. Dabei handelt es sich um die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Perspektive und die Lern- und Ent- wicklungsperspektive. Auf diese Weise können finanzielle Ziele verfolgt werden und gleichzeitig auch der Unternehmensfortschritt durch Kompetenzaufbau und die

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Theoretische Basis der Fallstudie

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Schaffung von immateriellen Vermögenswerten kontrolliert werden. 44 So verknüpft die Balanced Scorecard traditionelle finanzielle Kennzahlen mit den treibenden Fak- toren zukünftiger Leistungen. Die dazu notwendigen Ziele und Kennzahlen werden direkt von der Vision und Strategie des betrachteten Unternehmens abgeleitet. 45

Anspruch der Balanced Scorecard ist es die Mission und Strategie in materielle Ziele und Kennzahlen zu übersetzen. Diese Kennzahlen stellen eine Balance zwischen extern orientierten Messgrößen für Unternehmensteilhaber und Kunden und intern orientierten Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen, Lernen und Wachstum dar. 46

In der vorliegenden Arbeit soll nur der Verknüpfungsprozess der Unternehmensstra- tegie mit den Zielen des Produktionsanlaufs geschildert werden. Dieser Prozess wird zwar durch die Operationalisierung dieser Verknüpfung und die Bezugnahme auf Kennzahlen des Produktionsanlaufs näher präzisiert, der gesamte Implementier- ungsprozess einer Balanced Scorecard soll jedoch nicht behandelt werden. Deshalb steht nur der Balanced Scorecard Entwicklungsprozess im Vordergrund.

der Balanced Scorecard Entwicklungsprozess im Vordergrund. Abbildung 2-3: Der BSC-Implementierungsprozess 4 7 4 4

Abbildung 2-3: Der BSC-Implementierungsprozess 47

44 Vgl. Horváth, 1997, S. 2

Vgl. Horváth, 1997, S. 8
46

Vgl. Horváth, 1997, S. 10
47

45

Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth, 2000, S.56

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Theoretische Basis der Fallstudie

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Der Ansatz der Balanced Scorecard übersteigt den Umfang eines taktischen oder operativen Managementsystems, so dass von einem strategischen Managementsys- tem gesprochen werden kann. Um einen strategischen Handlungsrahmen abzulei- ten, muss zunächst die Unternehmensstrategie und Vision geklärt werden. Anschlie- ßend werden darauf aufbauend strategische Ziele kommuniziert und mit Maßnahmen verknüpft. 48 So ist eine Zuordnung der strategischen Unternehmensziele zu den ein- zelnen Perspektiven der Balanced Scorecard nötig. Dabei handelt es sich um die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessper- spektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Im Idealfall kann die gesamte Organisation so ausgerichtet werden, dass langfristige strategische Ziele erreicht werden. 49 Nachfolgend werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im Einzelnen erläutert:

Die finanzwirtschaftliche Perspektive verschafft dem Manager einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen. Anhand von Finanzkennzahlen kann gemessen werden, ob die Umsetzung der Unternehmensstrategie überhaupt positive beziehungsweise negative Auswirkungen auf das Betriebsergebnis hat. 50

Diejenigen Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrieren soll, werden anhand der Kundenperspektive identifiziert. Als allgemeine Ergebnis- messgrößen gelten Kundenzufriedenheit, Kundentreue sowie der Marktanteil in den entsprechenden Zielsegmenten. Anhand dieser Perspektive kann eine kunden- und marktspezifische Strategie entwickelt und umgesetzt werden. 51

Im Fokus der internen Prozessperspektive stehen kritische Prozesse, bei denen Ver- besserungsschwerpunkte gesetzt werden, so dass das Unternehmen Prozessvorga- ben abgeben kann, die von den Kunden der Zielmarktsegmente gefordert werden und die Unternehmensstrategie unterstützen. Die Erwartungen der Anteilseigner mit Bezug auf finanzielle Gewinne berücksichtigt diese Perspektive indirekt. So konzent- rieren sich die Kennzahlen der internen Perspektive auf diejenigen Prozesse, die den größten Einfluss auf Kundenzufriedenheit und Unternehmenszielerreichung haben. Herkömmliche Performance Measurement Ansätze überwachen nur die existieren-

48 Vgl. Horváth, 1997, S. 10

Vgl. Horváth, 1997, S. 24

50 Vgl. Horváth, 1997, S. 24 51 Vgl. Horváth, 1997, S. 25

49

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Theoretische Basis der Fallstudie

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den Prozesse und versuchen diese zu verbessern. Der Balanced Scorecard Ansatz schafft es darüber hinaus gehend neue Prozesse zu identifizieren. So können auch erfolgskritische Prozesse erkannt werden, die bis jetzt nicht im Unternehmen umge- setzt werden. Derartige Prozesse können die Unternehmensstrategie unterstützen. 52

Die Lern- und Entwicklungsperspektive integriert die Infrastruktur, die vom Unter- nehmen geschaffen werden muss, um langfristiges Wachstum und Verbesserungs- prozesse zu gewährleisten. Die finanzwirtschaftlichen, internen und kundenspezifi- schen Ziele kann ein Unternehmen nur erreichen, wenn es über Ressourcen, Syste- me und Prozesse mit einem gewissen Potential verfügt. Da dieses Potential meist nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung steht, muss in Weiterbildung, Informati- onstechnologien und neue Systeme investiert werden. 53 Die Lern- und Entwicklungs- perspektive wird im Rahmen der konkreten Fallstudie als Potentialperspektive be- zeichnet.

Anhand dieser vier Perspektiven können Visionen und Strategien in Ziele und Maß- nahmen umgewandelt werden, die durch Kennzahlen verknüpft sind. Damit eine Ba- lanced Scorecard ihre Wirkung voll entfaltet, muss sie folgende Voraussetzungen erfüllen:

Die Balanced Scorecard muss der gesamten Organisation die Vision des Un- ternehmens vor Augen halten, so dass sie von jedem gleichermaßen aufge- fasst wirdvoll entfaltet, muss sie folgende Voraussetzungen erfüllen: Die Balanced Scorecard muss den Mitarbeitern aufzeigen, wie

Die Balanced Scorecard muss den Mitarbeitern aufzeigen, wie sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen, indem sie ihre Leistungen in Bezug auf die stra- tegischen Zielsetzungen steigernso dass sie von jedem gleichermaßen aufge- fasst wird Damit auch die richtigen Ziele und Kennzahlen

Damit auch die richtigen Ziele und Kennzahlen abgeleitet werden, ist eine Verknüp- fung mit der Unternehmensstrategie nötig. 54 Diese Verknüpfung kann anhand von Ursache- und Wirkungsbeziehungen vorgenommen werden. Eine Strategie ist ein Bündel von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen. Um eine umfassende Stra- tegieumsetzung zu gewährleisten, muss sich diese Kette von Ursachen und Wirk-

52 Vgl. Horváth, 1997, S. 25

Vgl. Horváth, 1997, S. 27 54 Vgl. Horváth, 1997, S. 142

53

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Theoretische Basis der Fallstudie

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ungen durch alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard ziehen. 55 Die definierten Ziele sind über logische Verknüpfungen in einen Gesamtzusammenhang zu bringen. Abschließend ist eine Verknüpfung aller anderen Perspektiven mit der Finanzpers- pektive erforderlich, da Ziele wie Qualität, Kundenzufriedenheit zwar zur Leistungs- steigerung der Geschäftseinheit, jedoch nicht unbedingt etwas zum finanziellen Er- gebnis beitragen müssen. 56

etwas zum finanziellen Er- gebnis beitragen müssen. 5 6 Abbildung 2-4: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced

Abbildung 2-4: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard Methodik 57

In der vorliegenden Arbeit wird eine fallspezifische Balanced Scorecard nach dieser Methodik in Kapitel 4.5 erarbeitet.

2.3.3 Hoshin Kanri

Nach der Erläuterung der Balanced Scorecard Methodik wird in diesem Kapitel der Ansatz des Hoshin Kanri vorgestellt. Der im Westen relativ wenig bekannte japa- nisch-chinesische Begriff bedeutet in etwa Management durch eine Kompassna- del. 58 Im englischen Sprachraum wird der Begriff mit „Management by Policy“ über- setzt. Der Ursprung des Hoshin Kanri liegt in den fünfziger Jahren und die Methode wird nach ihrer Entwicklung in japanischen Unternehmen wie Toyota oder Nissan im Rahmen von Qualitätsoffensiven umgesetzt. 59 Ziel ist es mittels dieses Ansatzes alle

55 Vgl. Horváth, 1997, S. 30

56 Vgl. Horváth, 1997, S. 145

In Anlehnung an Horváth, 1997, S. 29 58 Watson, 1991, S. XXI 59 Vgl. Akao, 1991, S. 3

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Prozesse des Unternehmens auf eine gemeinsame Vision auszurichten und den Mit- arbeitern zu verdeutlichen wie sie selbst zur Erreichung dieses Ziels beitragen kön- nen. Im Westen wurde dieses Werkzeug erfolgreich von Hewlett Packard und Procter & Gamble angewandt, es ist aber in der Praxis noch nicht weit verbreitet. 60

Hoshin Kanri stellt ein unternehmensumfassendes Planungs- und Steuerungssystem dar, bei dem ausgehend von der Unternehmensvision übergeordnete Durchbruchs- ziele (Breakthroughs) abgeleitet werden. Der Hoshin Kanri Ansatz soll sicherstellen, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen auf die gleiche Vision und die gleichen Ziele fokussiert werden. Die Methode beinhaltet unter anderem auch einen systemat- ischen und stringenten Zielkaskadierungsprozess. 61 In der Literatur wird dieser An- satz auch als „entscheidendes Werkzeug, um die Lücke zwischen den Visionen und Zielen der obersten Unternehmensebene, der einzelnen Hierarchieebenen des Un- ternehmens bis hinunter auf der Ebene der einzelnen operativen Mitarbeiter in Teams zu schließen“ 62 , beschrieben. Somit stellt der Hoshin Kanri Ansatz eine stan- dardisierte Methode dar, um Unternehmensvision und -ziele auf alle Bereiche und Teams des Unternehmens herunterzubrechen.

Der Hoshin Kanri Prozess lässt sich in zwei Phasen untergliedern. Eine langfristig orientierte Phase (Phase 1), in der die Vision und Mission des Unternehmens ent- wickelt und Unternehmensziele abgeleitet werden. Ziele, die einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren haben, werden hier als Durchbruchsziele bezeichnet. Anschlie- ßend werden Jahresziele entwickelt, die auch gleichzeitig den Grundstock für Phase 2, die eigentlichen Kernprozesse des jährlichen Hoshin-Managements, bilden. 63

60 Vgl. Reitz, 2008, S. 267f.

Vgl. Jochum, 1999, S. 6

62 Reitz, 2008, S. 272 63 Vgl. Jochum, 1999, S. 15f.

61

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2 Theoretische Basis der Fallstudie 19 Abbildung 2-5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses 6 4 In der vorliegenden

Abbildung 2-5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses 64

In der vorliegenden Arbeit soll die Phase 1 nicht näher betrachtet werden. Die Vision und Mission des fallspezifischen Unternehmens sowie die daraus resultierenden Zie- le werden als gegeben angenommen. Vielmehr wird der Transformationsprozess von Phase 1 zu Phase 2 beleuchtet. Dabei steht die Überführung der Jahresziele in ent- sprechende Ziele der Bereiche und Abteilungen im Mittelpunkt. Genau dieser Auflö- sungsprozess wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht und ist somit Ge- genstand der Ausführungen in Kapitel 4.6.

Oftmals kennen die Mitarbeiter weder die langfristigen noch die kurz- oder mittelfristi- gen Ziele des Unternehmens beziehungseise den aktuellen Stand der Zielerrei- chung. Deshalb gibt es den sogenannten Zielauflösungsprozess, der auch unter der Bezeichnung Policy-Deployment bekannt ist. Der Hoshin Kanri Ansatz sieht zur Ziel- auflösung eine Zielpyramide vor, die die relevanten Unternehmensziele in Bezug auf Qualität, Kosten und Lieferservice (Q-K-L) auflöst und dabei noch zusätzlich weiche Faktoren wie Motivation, Sicherheit und Umwelt berücksichtigt. Somit wird eine Kas- kadierung der Unternehmensziele bis hin zur untersten Hierarchieebene vorgenom- men. Die Zielpyramide soll die Organisationsstruktur des jeweiligen Unternehmens abbilden und auch für jede Ebene entsprechende Ziele definieren. Die vertikale Kas-

64 In Anlehnung an Goal/QPC, 1989, S.13

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Theoretische Basis der Fallstudie

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kadierung stellt die Durchgängigkeit der Ziele von der obersten Unternehmensebene bis hin zur Teamebene sicher. Suboptimierungen der einzelnen Unternehmensein- heiten auf Kosten der Zielvorgaben der benachbarten Abteilungen werden durch eine horizontale Kaskadierung verhindert. Entlang der Prozesskette wird durch ent- sprechende Zielwerte ein Gleichgewicht hergestellt, so dass Ziele und Ergebnisse der benachbarten Unternehmenseinheiten respektiert werden. 65

In der Fallstudie werden nicht die Unternehmensziele Qualität, Kosten und Lieferser- vice analog zum vorgestellten Ansatz angenommen. Vielmehr werden die fallspezifi- schen Ziele eingesetzt, um die Umsetzbarkeit dieses Ansatzes im Rahmen des Pro- duktionsanlaufs zu untersuchen (siehe die fallspezifische Betrachtung des Hoshin Kanri in Kapitel 4.6).

2.4 Messung und Bewertung von Produktionsanläufen

Für Unternehmen ist es unerlässlich mit einem bestimmten Maß an Wirtschaftlichkeit zu arbeiten. Auch müssen Kundenanforderungen hinsichtlich qualitativer Aspekte erfüllt werden. Auf diese Anforderungen kann reagiert werden, indem Produktionsan- läufe gezielt gemessen und bewertet werden, so dass mögliche Fehlerquellen so früh wie möglich ausgeschlossen werden. Somit kann das gewünschte Produktions- ergebnis schneller oder zumindest ohne Zeitverzug erreicht werden. Kann dies ge- währleistet werden, senkt es auch die Anlaufkosten. 66 Sowohl der Balanced Score- card als auch der Hoshin Kanri Ansatz nutzen Kennzahlen zur besseren Auflösung der Unternehmensziele. Um die Thematik richtig einordnen zu können, werden im folgenden Kapitel Grundlagen von Kennzahlen betrachtet.

2.4.1 Grundlagen von Kennzahlen

Kennzahlen geben das Zahlenmaterial des Berichtswesens komprimiert wieder. Da- bei wird auch eine Anpassung der Kennzahlen an die Bedürfnisse des Entschei- dungsträgers angestrebt. So sollen diese Zahlen einen raschen Überblick über die geplanten und realisierten Leistungen liefern. Je nach Einzugsbereich dieser Kenn- zahlen handelt es sich um die Entwicklung des gesamten Unternehmens oder ein- zelner Unternehmensbereiche. 67 Wird ein zeitlicher Vergleich angestrebt oder wer-

65 Vgl. Reitz, 2008, S. 272f.

Vgl. Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 455 67 Vgl. Baier, 2008, S. 138f.

66

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Theoretische Basis der Fallstudie

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den diese Kennzahlen in Beziehung zu anderen Unternehmenseinheiten gesetzt, können Anhaltspunkte für konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Um die richtigen Kennzahlen auszuwählen, schlägt FIEDLER folgende Fragestellungen vor: 68

- Können Daten verwendet werden, die schon für andere Zwecke verwen- det wurden?

- Kann die Kennzahl schnell zur Verfügung gestellt werden?

- Sind die Kennzahlen allgemein verständlich und leicht vergleichbar mit anderen Unternehmen beziehungsweise Unternehmensbereichen?

- Spiegelt die Kenngröße ein wichtiges Unternehmensziel wider?

Zur Auswertung von Kennzahlen schlägt BAIER mehrere Methoden vor. 69 Auf mögli- che Auswertungsalternativen von Kennzahlen soll in dieser Arbeit jedoch nicht ein- gegangen werden. Vielmehr sollen Kennzahlen entwickelt werden, mit denen die Zie- le des Produktionsanlaufs messbar gemacht werden können.

2.4.2

Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme starten mit der Auswahl einer Spitzenkennzahl. Diese Kennzahl beherrscht das gewählte System und dient zur Erklärung anderer Kennzahlen. Die Gesamtkapitalrentabilität ist zum Beispiel eine solche Spitzenkennzahl. Durch diese Spitzenkennzahl ist eine Analyse der auf diese Kennzahl wirkenden Haupteinfluss- faktoren möglich. Ein System aus sachlich miteinander in vertikaler und horizontaler Beziehung stehender Kennzahlen kann aufgebaut werden. Bei dieser Zerlegung wird auf Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den Kennzahlen Rücksicht ge- nommen. Kennzahlensysteme haben sich in der Praxis durchgesetzt. 70

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nicht ein Kennzahlensystem für den Produktions- anlauf zu erstellen. Hier geht es schlicht um die Identifikation von Kennzahlen des Produktionsanlaufs. Es ist dennoch wichtig den Begriff Kennzahlensystem zu präzi- sieren, um ihn in die Kennzahlenthematik einordnen zu können.

68 Vgl. Fiedler 2001, S.126

Vgl. Baier, 2008, S. 139 70 Vgl. Baier, 2008, S. 140

69

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Konzept der Fallstudie

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3 Konzept der Fallstudie

In diesem Kapitel wird zunächst die Fallstudienmethodik und die zu bearbeitenden Forschungsfragen vorgestellt. Es schließt sich die Forschungsstrategie und das For- schungsdesign an. Die Beschreibung der Datenerhebungstechnik der empirischen Daten folgt. Eine Abhandlung über die Qualität von Fallstudien beendet das Kapitel.

3.1 Fallstudienmethodik und Forschungsfragen

Da es in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Defini- tion des Begriffs der Fallstudie gibt, 71 wird die Fallstudiendefinition nach YIN aufge- griffen: “A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phe- nomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phe- nomenon and context are not clearly evident.” 72

Eine Fallstudie stellt einen eigenständigen empirischen Forschungsansatz dar 73 und ermöglicht die Integration von verschiedenen Quellen und Methoden der Datenerhe- bung. So können zum Beispiel Interviews in diesen Forschungsansatz eingebettet werden. 74 Ziel einer Fallstudie ist es ein ganzheitliches und realistisches Abbild des Falls in seinem realen Umfeld zu zeichnen. 75 Nach EISENHARDT können ausge- hend von Fallstudien aussagekräftige und valide Theorien abgeleitet werden, wenn diese ordnungsgemäß durchgeführt werden. 76

YIN vergleicht die Fallstudie mit anderen empirischen Forschungsansätzen, wie zum Beispiel dem Experiment. Mit der Forschungsfrage und dem Fokus auf zeitgenössi- sche Phänomene lassen sich Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Forschungs- ansätzen finden. Ein Experiment oder eine Fallstudie haben dieselbe Zielsetzung und hinterfragen einen Sachverhalt („Warum“ oder „Wie“). Der konkrete Unterschied dieser beiden Ansätze besteht jedoch darin, dass eine Fallstudie in einem realen nicht beeinflussbaren Kontext durchgeführt wird und das Experiment unter Laborbe-

71 Vgl. Meyer, 2003, S. 475
72

73 Vgl. Stake, 2000, S. 435 74 Vgl. Yin, 2003, S. 85ff

75 Vgl. Lamnek, 2005, S. 299 76 Vgl. Eisenhardt, 1989, S. 532

Yin, 2003, S. 13

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dingungen stattfindet. Das Umfeld der Untersuchung kann also nicht von der durch- führenden Person beeinflusst werden. 77

In der vorliegenden Arbeit wird ebenfalls ein ganzheitliches und realistisches Bild des untersuchten Falls in seinem tatsächlichen Umfeld angestrebt. Eine umfassende Li- teraturrecherche zur behandelten Thematik und eine empirische Datenerhebungs- technik in Form von strukturierten Interviews dienen der Unterstützung dieses Vor- habens.

Es gilt folgende Forschungsfragen zu beantworten:

Wie kann eine systematische Verknüpfung der anlaufspezifischen Ziele mit der Unternehmensstrategie realisiert werden?habens. Es gilt folgende Forschungsfragen zu beantworten: Wie kann die Operationalisierung dieser Verknüpfung

Wie kann die Operationalisierung dieser Verknüpfung erfolgen?Ziele mit der Unternehmensstrategie realisiert werden? Wie können anlaufspezifische Ziele mit Kennzahlen

Wie können anlaufspezifische Ziele mit Kennzahlen verknüpft werden?kann die Operationalisierung dieser Verknüpfung erfolgen? Inwieweit lassen sich die Ergebnisse generalisieren? Um die

Inwieweit lassen sich die Ergebnisse generalisieren?anlaufspezifische Ziele mit Kennzahlen verknüpft werden? Um die Fallstudie nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten

Um die Fallstudie nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten durchzuführen, ist zu- nächst die Forschungsstrategie und das Forschungsdesign festzulegen.

3.2 Forschungsstrategie und Forschungsdesign

Diese Arbeit basiert auf einer empirischen Forschungsstrategie. Fallstudien eignen sich besonders um „Wie-Fragen“ zu beantworten, so dass die Fallstudienmethode als empirischer Forschungsansatz gewählt wird. 78

Die Forschungsfrage „Verknüpfung anlaufspezifischer Ziele mit der Unternehmens- strategie“ soll anhand der Triangulation von Daten aus der Literatur und empirischen Daten beantwortet werden. Diese Triangulation ermöglicht es den untersuchten Ge- genstand aus unterschiedlichen Perspektiven zu untersuchen. Diese Perspektiven können zum Beispiel unterschiedliche Methoden darstellen anhand derer der Fall untersucht wird. Zweck der Triangulation ist es einen Erkenntniszuwachs zu erzielen der bei der Betrachtung des Falls nur aus der theoretischen Perspektive nicht mög- lich wäre. 79 In der vorliegenden Arbeit stellen diese Perspektiven zum einen theoreti- sche Ansätze zur konsequenten Umsetzung von Unternehmensstrategien und zum

77 Vgl. Yin, 2003, S. 5ff

Vgl. Yin, 2003, S. 5 79 Vgl. Flick, 2007, S. 12

78

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anderen fallspezifische Herangehensweisen aus der Praxis dar, die logisch mit- einander verknüpft werden. Die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs aus dem Bericht von RENNER und DYCKHOFF 80 dienen zunächst dazu eine Verknüp- fung zwischen den Unternehmenszielen und den anlaufspezifischen Zielen herzu- stellen.

Um die Verknüpfung von anlaufspezifischen Zielen mit der Unternehmensstrategie zu operationalisieren werden jeweils spezifische Unternehmenseinheiten, die alle am Produktionsanlauf beteiligt sind, befragt. Dies soll deren Verständnis der Unterneh- mensstrategieumsetzung offenlegen und die anlaufspezifischen Ziele dieser Einhei- ten aufzeigen. Auch hier findet eine Zuordnung der fundamentalen und fallspezifi- schen Ziele des Produktionsanlauf nach der Systematik von RENNER und DYCK- HOFF statt.

Beim Vergleich von anlaufspezifischen Kennzahlen, so wie diese in der Praxis gelebt werden, mit Kennzahlen, die aus allgemeinen Projektmanagement- und Anlauf- managementansätzen resultieren, wird erneut auf die Verknüpfung von theoretischen Daten aus der Literatur und Erkenntnissen aus Experteninterviews zurückgegriffen.

Der folgende Abschnitt geht auf die Datenerhebungstechnik anhand strukturierter Experteninterviews ein.

3.3 Datenerhebungstechnik der empirischen Daten

Zunächst ist eine Datenerhebungsmethode auszuwählen. Es gibt mehrere Verfahren der Datenerhebung wie die Befragung, die Beobachtung und die Inhaltsanalyse. 81 In dieser Arbeit wird die Betriebswirtschaftslehre als angewandte Sozialwissenschaft aufgefasst. 82 So kann das Standardinstrument der empirischen Sozialforschung, die Befragung, verwendet werden. Dabei geht es um die Ermittlung von Fakten, Wissen, Meinungen und Einstellungen. 83 Als Evaluationsform soll das standardisierte Inter- view hervorgehoben werden. Hier stellt jede Befragung eine soziale Situation dar, die über verbale Kommunikation ihre Struktur erhält. Um valide und substantielle Ergeb- nisse zu begünstigen, empfiehlt es sich, dass die Interviewsituation vom Forscher

80 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010

81

Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 319

82 Vgl. Ulrich, 1981, S. 1 83 Vgl. Phillips, 1971, S. 3

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strukturiert wird. 84 Je nach Grad der Strukturierung werden wenig strukturierte, teil- strukturierte und stark strukturierte Interviewsituationen unterschieden. 85 Wenig strukturierte Interviews sind dadurch gekennzeichnet, dass der Interviewer keinen Fragebogen verwendet und die Anordnung der Fragen und deren Formulierung den Bedürfnissen des Befragten anpasst. Der Befragte hat die Möglichkeit den Ge- sprächsverlauf zu beeinflussen. Teilstrukturierte Interviews stellen Gespräche dar, die anhand vorbereiteter und vorformulierter Fragen eine Struktur erhalten. Der Inter- viewer kann die Abfolge der Fragen innerhalb des Gesprächs festlegen, nutzt aber die vorbereiteten Fragenformulierungen. Meist wird solch ein Gespräch mit Hilfe ei- nes Gesprächsleitfadens durchgeführt. Gibt es einen standardisierten Fragebogen, bei dem auch noch die gleiche Reihenfolge eingehalten wird, so handelt es sich um eine stark strukturierte Interviewsituation. 86

Im Rahmen dieser Arbeit sollen teilstrukturierte Interviews durchgeführt werden, so dass eine Gleichheit der einzelnen Interviewsituationen erzielt werden kann. Ziel ist es, Interpretationsspielräume bei der Fragenbeantwortung durch abweichende Fra- gestellungen zu minimieren, so dass die erhobenen Erkenntnisse von Fall zu Fall vergleichbar gemacht werden können. Auch das Verhalten des Interviewers trägt zu einer Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei, wenn es idealerweise von völliger Neutra- lität geprägt ist. 87

von völliger Neutra- lität geprägt ist. 8 7 Abbildung 3-1: Vorgehen nach Eisenhardt 8 8 Der

Abbildung 3-1: Vorgehen nach Eisenhardt 88

Der Interviewleitfaden der strukturierten Experteninterviews befindet sich im Anhang.

84 Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 321f.

Vgl. Atteslander, 1984, S. 108

Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 322f.

87 Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 323f 88 Vgl. Eisenhardt, 1989, S.546

85

86

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In diesem Kontext wurden zwei Leiter, die mit ihren Organisationseinheiten vom Zeitpunkt der Komponentenentwicklung bis zum Beginn der Serienphase in den Pro- duktentstehungsprozess eingebunden sind, befragt. Ferner wurde ein Leiter, der den Planungsprozess ab der Produktdefinition begleitet, mit in die Experteninterviews einbezogen. Gerade in dieser Phase werden strategische Unternehmensentschei- dungen getätigt, die sich dann auf das Produkt und somit auch indirekt auf den An- laufprozess auswirken. So wird die Unternehmensstrategie als weitere Steuerungs- größe in dieser Phase ausgewiesen, da hier die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens die Produktdefinition beeinflusst. 89 Da in der vorliegenden Arbeit Wege aufgezeigt werden, wie die Unternehmensstrategie mit den Zielen des Pro- duktionsanlaufs verknüpft werden kann, ist dieses Interview von Relevanz.

Um Aufschluss über eine weitere Operationalisierung der Verknüpfung der Unter- nehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs zu erlangen, werden zusätzlich Mitarbeiter über vier Steuerungsebenen hinweg befragt. Diese Steuerungsebenen erstecken sich auf zwei Organisationseinheitsleiter, einen Projektmanager und einen Mitarbeiter. Ebenso gibt ein Mitarbeiter aus dem Bereich der Logistikplanung, die am Produktionsanlauf beteiligt ist, in einem Experteninterview Auskunft.

Der verwendete Fragebogen ist in die Themengebiete „Unternehmensstrategie und Unternehmensziele“, „Balanced Scorecard und Produktionsanlauf“ und „Kennzahlen“ gegliedert. Das Themengebiet „Unternehmensstrategie und Unternehmensziele“ be- fasst sich mit der aktuellen Kommunikation der Unternehmensziele. Ferner wird nach explizitem Optimierungspotential der aktuellen Unternehmenszielkommunikation ge- fragt. Im Themengebiet „Balanced Scorecard und Produktionsanlauf“ werden zu- nächst die wichtigsten Ziele der befragten Abteilung in Erfahrung gebracht. Darauf aufbauend wird dann eine exakte Verknüpfung dieser Ziele mit Abteilungsprozessen hergestellt. Anschließend werden diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Sco- recard Perspektiven und den fallspezifischen Unternehmenszielen zugeordnet. Wei- terhin erfolgt die Zuordnung der anlaufspezifischen Abteilungsziele zu den funda- mentalen Zielen des Produktionsanlaufs. Der Experte hat weiterhin die Möglichkeit die fundamentalen Zielkriterien im Hinblick auf die Vollständigkeit des Zielsystems zu bewerten. Das letzte Themengebiet des strukturierten Interviews behandelt die The-

89 Vgl. Braess/Seiffert, 2007, S. 794f.

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matik Kennzahlen. Die Eingangsfrage befasst sich mit den für die Abteilungsprozes- se verwendeten Kennzahlen. Später wird geprüft, ob der Mitarbeiter nachvollziehen kann, wie er anhand von Kennzahlen zur Erreichung der Abteilungsziele beitragen kann und wie die Abteilungskennzahlen mit der übergeordneten Hierarchieebene verknüpft sind. Die Frage nach denjenigen Kennzahlen, die aus Mitarbeitersicht ge- eigneter wären, als die aktuell verwendeten, schließt die Befragung ab.

als die aktuell verwendeten, schließt die Befragung ab. Abbildung 3-2: Untersuchungseinheiten der Befragung 3.4

Abbildung 3-2: Untersuchungseinheiten der Befragung

3.4 Qualität von Fallstudien

Fallstudien stehen häufig im Verdacht wissenschaftliche Qualitätsansprüche zu übergehen. 90 Hauptkritikpunkte sind hierbei eine unzureichende Nutzung verfügbarer Datenquellen, eine nicht vorherrschende Konsistenz der Datenerhebung und man- gelnde Objektivität bei der Auswertung dieser Quellen. Deshalb werden Fallstudien oftmals als nichtrepräsentative Stichproben ohne Anspruch auf Generalisierbarkeit gewertet. 91

Aufgrund der eingangs erwähnten Tatsachen, hat YIN einen Ansatz zur Qualitätsbe- urteilung von Fallstudien entwickelt. Als Gütekriterien gelten hier Reliabilität, Kon- struktvalidität sowie interne und externe Validität.

90 Vgl. Yin, 2003, S. XIII 91 Vgl. Yin, 2003, S.10f; Eisenhardt, 1989, S.532ff.

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Eine Fallstudie wird als reliabel eingestuft, wenn eine Wiederholung dieser Fallstudie genau dasselbe Ergebnis zur Folge hätte. 92 Validität gilt als Maß der Genauigkeit mit dem gemessen wird. So stellen HERRMANN und HOMBURG fest, dass die Validität eines Testverfahrens gegeben ist, sobald man genau den interessierenden Sachver- halt erfasst. Es muss genau das gemessen beziehungsweise untersucht werden, was zu messen beziehungsweise zu untersuchen vorgegeben wurde. 93 YIN unter- scheidet in der Fallstudienforschung drei Formen von Validität: Konstruktvalidität, interne Validität und externe Validität. 94

Die Konstruktvalidität misst den Grad der Operationalisierung der untersuchten Inhal- te. 95 Gerade Fallstudien stehen häufig im Verdacht unzureichende Messgrößen ver- wendet oder subjektive Interpretationen vorgenommen zu haben. 96 YIN schlägt des- halb vor die Konstruktvalidität von Fallstudien durch die Verwendung von mehreren Datenquellen zu steigern, so dass das untersuchte Phänomen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden kann. 97 In diesem Zusammenhang werden mehrere Forschungsmethoden und Datenquellen verwendet, die dieser Forderung gerecht werden. So werden Daten, die anhand einer umfassenden Literaturrecherche ge- wonnen wurden, mit empirisch ermittelten Daten verknüpft. Dieser Vorgang wird als Triangulation bezeichnet und ermöglicht die Diskussion der Forschungsergebnisse aus unterschiedlichen Perspektiven. Das Ergebnis ist ein verbessertes Verständnis des untersuchten Sachverhalts und eine Steigerung der Reliabilität und Validität der Forschungsergebnisse. 98

Die interne Validität einer Fallstudie beschreibt, inwiefern eine kausale Beziehung zwischen den in der Fallstudie herausgearbeiteten Einflussgrößen besteht. Es muss sich um eine direkte Beziehung zwischen diesen Einflussgrößen handeln, bei der keine dritte externe Einflussgröße eine Brückenfunktion zwischen den anderen Grö- ßen übernimmt. Um interne Validität sicherzustellen, gibt es verschiedene Vorge- hensweisen wie das „Pattern Matching“ oder das „Explanation Building“. Beim „Pat- tern Matching“ kommt es darauf an, Muster in den untersuchten Daten herauszuar-

92 Vgl. Yin, 2003, S. 33ff

Vgl. Herrmann/Homburg, 1999, S. 24 94 Vgl. Yin, 2003, S. 34ff

93

95

96

Vgl. Lamnek, 2005, S.152

Vgl. Yin, 2003, S. 35

97 Vgl. Yin, 2003, S. 108f. 98 Vgl. Ulrich, 1981, S. 20

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Konzept der Fallstudie

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beiten und diese mit Mustern, wie sie zum Beispiel in einem theoretischen Bezugs- rahmen existieren, zu vergleichen. Dieser theoretische Bezugsrahmen kann bei- spielsweise vorhandene Forschungsansätze aus der einschlägigen Literatur zum Gegenstand haben. Anhand dieses Musters kann dann eine genauere Beweisfüh- rung für den untersuchten Sachverhalt geführt werden. Der Ansatz des „Explanation Buildings“ versucht einen Sachverhalt durch einen umfassenden Erklärungsansatz für das untersuchte Phänomen zu analysieren. Die zugrundegelegten Annahmen, die auf einschlägigen Theorien aus der Literatur basieren, werden im Rahmen der Fall- studie somit empirisch überprüft und angepasst, bis der anfangs aufgestellte Erklä- rungsansatz ausreichend belegt ist. Die externe Validität soll gewährleisten, dass die aus der Fallstudie abgeleiteten Erkenntnisse generalisiert werden können und keine Widersprüche zu bisherigen Studien und Veröffentlichungen entstehen. 99

Methoden wie das „Pattern Matching“ und das „Explanation Building“ werden durch die Verknüpfung von theoretischen und empirischen Daten in dieser Arbeit ange- wandt, so dass die Qualitätsansprüche an Fallstudien erfüllt werden. Bei der Anferti- gung der Arbeit wird zudem stark auf externe Validität geachtet, so dass auch hier Ansätze aus der bestehenden Literatur Beachtung finden. Würde die externe Validi- tät verletzt werden, wäre dies durch die Literaturrecherche deutlich geworden.

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4 Fallspezifische Analyse

In diesem Kapitel werden zunächst die fallspezifischen Rahmenbedingungen ge- schildert. Im Anschluss wird die Unternehmensstrategie analysiert und in Bezug zu den Zielen des Produktionsanlaufs gesetzt. Die Übertragung strategischer Manage- mentsysteme auf den konkreten Fall folgt. Zudem wird eine Operationalisierung die- ser Übertragung vorgenommen. Kennzahlen des Produktionsanlaufs schließen das Kapitel ab.

4.1 Fallspezifische Rahmenbedingungen

Bei dem in der Fallstudie untersuchten Unternehmen handelt es sich um einen gro- ßen Automobilhersteller, der mit den Herausforderungen des Produktionsanlaufs konfrontiert wird. In der Automobilindustrie können die Fertigungsstufen Presswerk, Rohbau, Lackiererei und Montage unterschieden werden. Das Presswerk stellt die benötigten Blechteile her, die dann im Rohbau zu einer Karosserie gefügt werden. Die Oberfläche der Karosserie wird anschließend in der Lackiererei behandelt. Die Fertigungsstufen sind in diesem Stadium noch nicht von großer Varianz geprägt, da der Kunde zunächst nur über die Karosserieform und farbe entscheiden kann. Erst in der Montage werden durch den Einbau verschiedener Motor- und Teilevarianten kundenspezifische Fahrzeuge, die eine hohe Varianz aufweisen, erstellt. Diese Va- rianz nimmt im Verlauf des Produktionsprozesses exponentiell zu. Ein Fahrzeug kann aus 6000-12000 verschiedenen Einzelteilen bestehen. 100 Die Automobile wer- den in Fließmontage erstellt. Fertigungsprozesse sind in hintereinander und teilweise parallel angeordnete Arbeitsstationen aufgeteilt. Der Transport der Fahrzeuge von einer Arbeitsstation zur anderen Arbeitsstation ist automatisiert. 101

Diese Arbeit beschränkt sich auf die Fertigungsstufe Montage. Anhand der oben ausgeführten Rahmenbedingungen lassen sich die Herausforderungen, die im Pro- duktionsanlauf der Fahrzeugmontage vorherrschen, erahnen. Um diese Herausfor- derungen zu meistern ist auch die Unternehmensstrategie in die Planung und Aus- führung des Anlaufs einzubeziehen, deshalb erfolgt im nächsten Kapitel die fallspezi- fische Betrachtung dieser Strategie.

100 Vgl. Niendorf, 1998, S. 110ff. 101 Vgl. Kratzsch, 2000, S. 110

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4.2 Vision und Mission des Unternehmens

Das Unternehmen hat die Vision sich in den nächsten Jahren als „Premiummarke Nr. 1“ auf dem internationalen Automobilmarkt zu etablieren und eine weltweite Füh- rungsposition einzunehmen. Bis zum Jahr 2020 soll auf die sich ändernden Marktan- forderungen, wie die abnehmende Verfügbarkeit fossiler Brennstoffe oder gesell- schaftliche Trends, die sich zum Beispiel durch eine zunehmende Verstädterung ausdrücken, reagiert werden. Ebenfalls soll die Emotionalität des Kraftfahrzeugs und die damit verbundene Kundenbegeisterung in diesem wirtschaftlichen Umfeld ge- stärkt werden. 102

Die Mission „Kundenbegeisterung weltweit“ tritt als zentraler Kern der Unterneh- mensstrategie auf. Diese Begeisterung entsteht durch innovative und emotionale Produkte. Hocheffiziente Fahrzeugmodelle, gepaart mit einem unverwechselbaren Produkterlebnis in Form von Hochwertigkeit und Zuverlässigkeit sind Garant für das beste Markenerlebnis, so das Unternehmen. Alle Produktionsstandorte sollen mit gezielten Produkt- und Investitionsentscheidungen auf diese Anforderungen ausge- richtet werden. Für dieses Vorhaben soll vor allem die Kompetenz und Schnelligkeit, aber auch die Leidenschaft der Mitarbeiter aktiviert werden. 103

4.3 Fallspezifische Ziele des Unternehmens

Das Unternehmen strebt eine wertorientierte Unternehmensführung an, die Wachs- tum in Kombination mit Profitabilität vereinigt. 104 Bei der wertorientierten Unterneh- mensführung geht es im Wesentlichen darum, dem Anspruch der Eigen- und Fremd- kapitalgeber auf eine ausreichende Verzinsung des eingesetzten Kapitals gerecht zu werden. 105 Eine wettbewerbsüberlegene Kapitalrendite in Verbindung mit qualitati- vem Wachstum wird als strategisches Unternehmensziel ausgewiesen, so dass als Überbegriff dieses Ziels der Terminus überlegenen Finanzkraft gewählt wird. Eine fortlaufende Optimierung der bestehenden Prozesse und Strukturen, die Durchfüh- rung von Kostensenkungen und ein konsequentes Innovationsmanagement sind die Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Damit das Unternehmen handlungs- und innova-

102 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 137

103 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138

Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138 105 Vgl. Ballwieser, 1994, S. 1380f.

104

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tionsfähig bleibt, wird eine hohe Selbstfinanzierungskraft angestrebt, so dass die In- vestitionen aus dem selbst erwirtschafteten Cashflow bestritten werden können. 106

Zudem strebt das Unternehmen die Position des Imageführers an. Diese Imagefüh- rerschaft kann durch eine starke Marke erzielt werden, die nur durch ein junges und attraktives Produktangebot ermöglicht wird. 107 Diese Imagekraft wird beispielsweise dadurch erreicht, dass das Unternehmen bestrebt ist mittels einheitlichem Erschei- nungsbild aller unternehmensbezogener Aktivitäten einen sympathischen Eindruck in der Öffentlichkeit abzugeben. Ziel ist es sich prägnant von Wettbewerbern abzuhe- ben. 108 Dabei spielt eine kontinuierliche Portfolio-Verbesserung die tragende Rolle. Überdurchschnittliche Qualität und anspruchsvolles Design sind Garant für eine emo- tionale Bindung an die Marke. 109

Ein weiteres Unternehmensziel wird mit dem Begriff kontinuierliches Wachstum aus- gedrückt. Durch die Ausdehnung des Marktanteils an den bedeutenden Premium- märkten wird dieses Ziel präzisiert. Ohne ein junges und attraktives Produktportfolio und einer langfristig angelegten Modelloffensive ist dies nicht zu schaffen. So soll sich die Produktfamilie des Unternehmens auch in Zukunft weiter vergrößern. Nicht nur auf der Produktseite möchte das Unternehmen wachsen. Zusätzlich ist geplant die Produktionskapazitäten zu steigern. 110

Das Ziel attraktivster Arbeitsgeber zu sein rundet den Zielkanon des Unternehmens ab. Eine starke Position im Wettbewerb kann nur durch qualifizierte und engagierte Mitarbeiter gewonnen werden, so das Unternehmen. Es gilt attraktive Arbeitsbe- dingungen und herausfordernde Tätigkeiten bereitzustellen. 111

4.4 Überprüfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz im Produktionsanlauf

In den folgenden Kapiteln werden die fallspezifischen Unternehmensziele auf ihre Relevanz im Produktionsanlauf überprüft. Dazu sind zunächst die Auswirkungen, die eine Verfolgung der Unternehmensziele nach sich ziehen in Bezug zum Produkti-

106 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138

Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 139 108 Vgl. Winkelmann, 2010, S. 423

Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 139

110 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 139 111 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 140

109

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onsanlauf zu setzen. Mit Hilfe von Kausalketten, die von Erkenntnissen aus der ein- schlägigen Literatur gestützt werden, wird eine konkrete Verbindung zwischen den Unternehmenszielen und den Zielen im Produktionsanlauf hergestellt. Somit werden die Konsequenzen strategischer Entscheidungen auf die Ziele des Produktionsanlauf übertragen.

4.4.1 Überlegene Finanzkraft

Das Unternehmensziel überlegene Finanzkraft soll laut Geschäftsbericht der Pre- miumhersteller AG unter anderem durch eine wettbewerbsüberlegene Kapitalrendite erreicht werden. 112 Wird das in der Praxis weit verbreitete und akzeptierte Du-Pont- Kennzahlenschema aufgegriffen, das eine Verbindung von kosten- und finanzwirt- schaftlichen Aspekten bewerkstelligt, gelingt es die Forderung nach wettbewerbs- überlegener Kapitalrendite mit den Anlaufkosten in Einklang zu bringen. Das Du- Pont-Kennzahlenschema verwendet als sogenannte Spitzenkennzahl die Gesamtka- pitalrentabilität (Return on Investment, ROI), die sich aus allen Kennzahlen nachge- lagerter Ebenen zusammensetzt,. Der ROI wird gemäß diesem Kennzahlensystem in weitere Kennzahlen zerlegt. 113

Kennzahlensystem in weitere Kennzahlen zerlegt. 1 1 3 Abbildung 4-1: Du-Pont-Kennzahlensystem 1 1 4 112 Vgl.

Abbildung 4-1: Du-Pont-Kennzahlensystem 114

112 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138
113

Vgl. Baier, 2008, S. 140f.
114

In Anlehnung an Baier, 2008, S. 141

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Die Rentabilität oder wettbewerbsüberlegene Kapitalrendite, 115 wie sie im Geschäfts- bericht genannt wird, wird in dem Bewertungsansatz von der Umsatzrentabilität be- einflusst. Diese wiederum setzt sich aus dem Quotienten aus Betriebsergebnis und Umsatzerlös zusammen. Das Betriebsergebnis kann durch erhöhte Umsatzkosten geschmälert werden. Der Du-Pont-Ansatz rechnet den eben erwähnten Umsatzkos- ten die Material- und Fertigungskosten, die Vertriebskosten und die Verwaltungskos- ten zu.

Durch die Bemessung von direkten und indirekten Anlaufkosten als Fertigungskos- ten, kann ein Zusammenhang zwischen dem Unternehmensziel der überlegenen Fi- nanzkraft und den Zielen im Produktionsanlauf nachgewiesen werden, so dass von einer Relevanz dieses fallspezifischen Unternehmensziels im Produktionsanlauf aus- zugehen ist.

4.4.2

Imageführer

Gerade Automobilmarken verstehen es eine hohe Faszination auszuüben. Damit eine Marke ein gewisses Image aufbauen kann, müssen bestimmte imagebildende Faktoren erfüllt sein. So kommt es unter anderem auf Kundenorientierung und Pro- dukt- und Servicequalität an. 116 Im Zielkatalog des Produktionsanlaufs in der Veröf- fentlichung von RENNER und DYCKHOFF wird in Zusammenhang mit dem funda- mentalen Zielkriterium Gutteil auch explizit von einem qualitativen Aspekt gespro- chen. 117 Die Produktqualität spiegelt sich auch in der Anzahl der Gutteile wieder. Aufgrund dieses Zusammenhangs kann das Zielkriterium Gutteile in Bezug zum Un- ternehmensziel Imageführerschaft gesetzt werden. Die beiden Zielkriterien Gutteile und Umweltschutz sind auch eng miteinander verknüpft. Wird eine hohe Anzahl Gut- teile produziert, sinkt auch der Ausschuss. 118 So kann der Umweltschutz vorange- trieben werden und das Unternehmen Imagegewinne erzielen. 119 Die Fundamental- ziele des Produktionsanlaufs Gutteile und Umweltschutz tragen also maßgeblich zu einer potentiellen Imageführerschaft bei.

115 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138

116 Vgl. Winkelmann, 2010, S. 423f. 117 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 45

118 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 45 119 Vgl. Pischon/Liesegang, 1999, S. 183

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4.4.3 Kontinuierliches Wachstum

Die Premiumhersteller AG plant ein kontinuierliches Wachstum der Unternehmung. Hierzu soll ein junges und attraktives Produktportfolio beitragen. Es wird eine Mo- delloffensive angestrebt, die eine Ausweitung des Produktspektrums zur Folge hat. 120 Dieses Produktspektrum erzielt bei marktgerechtem Einsatz einen erheblichen Nutzen für die Unternehmung, da individuellen Kundenbedürfnissen besser nachge- gangen werden kann. 121 Gleichzeitig erhöht sich aber auch die Komplexität in allen betrieblichen Abläufen und Strukturen. 122 Die steigende Komplexität der Produkte und die höhere Variantenzahl stellen erschwerte Anforderungen an die Prozessstabi- lität der Fertigung. 123 Wird das Ziel Prozessstabilität schon im Produktionsanlauf er- reicht, unterstützt es somit auch das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum.

4.4.4 Attraktivster Arbeitgeber

Für technischen und wirtschaftlichen Erfolg bedarf es qualifizierter Mitarbeiter. Diese können aber nur rekrutiert werden, wenn diesen der Arbeitgeber attraktiv er- scheint. 124 Gilt ein Unternehmen als attraktiv hat dies gleichzeitig Einfluss auf die Mit- arbeitermotivation und die Mitarbeiterzufriedenheit. 125 Ohne hohe Mitarbeitermotiva- tion kann nicht schnell und flexibel auf Veränderungen reagiert werden, wie es zum Beispiel bei steigender Modell- und Variantenvielfalt der Fall ist. 126 Durch Modell- und Variantenoffensiven erhöht sich auch die Komplexität von Produktionsanläufen, so dass die damit verbundenen Entscheidungen einer gewissen Mitarbeiterqualifikation bedürfen. Mitarbeiterqualifikation im Produktionsanlauf gilt als grundlegende Voraus- setzung für eine effiziente Entscheidungsfindung. 127 Somit besteht ein expliziter Zu- sammenhang zwischen dem Ziel attraktivster Arbeitgeber zu sein und dem Zielsys- tem des Produktionsanlaufs, das als Fundamentalziel Mitarbeiterpotential ausweist.

Die strukturelle Flexibilität ist ebenfalls ein entscheidendes Kriterium um Modell- und Variantenoffensiven zu bewerkstelligen. Die Höhe des Koordinationsaufwands für die

120 Vgl. 4.3. Fallspezifische Ziele des Unternehmens

121 Vgl. Schmid, 2009, S. 28
122

Vgl. Schmid, 2009, S. 30
123

124 Vgl. Hauber, 2002, S. 153

125 Vgl. Aigner/Bauer, 2008, S. 178
126

127 Vgl. Schuh/Stölzle/Straube, 2008, S.181

Vgl. Kluge, 2006, S. 65

Vgl. Schuh/Stölzle/Straube, 2008, S. 42

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Reaktion auf äußere Einflussfaktoren des Produktionsanlaufs wird durch die struktu- relle Flexibilität abgebildet. Werden Interdependenzen zwischen den an den Ent- scheidungen im Anlauf beteiligten Organisationseinheiten beherrscht, ist dies ein Zeichen für hohe strukturelle Flexibilität. 128 So ist es beispielsweise denkbar, dass mangelnde strukturelle Flexibilität auf Unternehmensebene von Mitarbeitern, die be- sonders flexibel und engagiert sind, ausgeglichen werden kann. 129 Aufgrund dieser Ausführungen lässt sich das fundamentale Ziel strukturelle Flexibilität, dem Unter- nehmensziel attraktivster Arbeitgeber zu sein, zuordnen.

nehmensziel attraktivster Arbeitgeber zu sein, zuordnen. Abbildung 4-2: Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und

Abbildung 4-2: Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Zielen des Produktionsan-

laufs

4.5 Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems Balanced Scorecard

Grundvoraussetzung für die Wirksamkeit einer Balanced Scorecard ist ein geordne- tes, strukturiertes und in sich logisch geschlossenes Vorgehen. Bei der Scorecard Entwicklung gilt es zuerst strategische Ziele abzuleiten, um dann später Ursache- Wirkungsbeziehungen aufzubauen. Anschließend müssen Messgrößen ausgewählt und Zielwerte festgelegt werden. 130

128 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25f.

Vgl. Frieling, 2000, S. 262 130 Vgl. Horváth, 2000, S. 131

129

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4.5.1 Strategische Ziele ableiten

Gemäß dem Balanced Scorecard Ansatz müssen strategische Ziele unternehmens- spezifisch, individuell und nicht austauschbar sein, so dass die Strategie in aktions- orientierte Aussagen für die vier Balanced Scorecard Perspektiven überführt werden kann. Außerdem müssen die strategischen Bestandteile der längerfristigen Ausrich- tung des Unternehmens dahingehend untersucht werden, welche der vier einzelnen Perspektiven von diesen Vorgaben betroffen ist. 131

In diesem Kontext wird angenommen, dass das strategische Zielsystem des Unter- nehmens die vorgegebenen Voraussetzungen erfüllt und eine Prüfung dieser Krite- rien unterlassen werden kann. Nur die jeweilige Zuordnung der strategischen Unter- nehmensziele zu den Balanced Scorecard Perspektiven muss vorgenommen wer- den.

4.5.2 Zuordnung der strategischen Ziele zur entsprechenden Perspektive

Das in der Fallstudie untersuchte Unternehmen gibt als strategische Ziele eine über- legene Finanzkraft, kontinuierliches Wachstum, eine Imageführerschaft und die Ein- stufung als attraktivster Arbeitgeber an. 132 Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Ziele als gegeben angenommen. Insofern soll auf die inhaltiche Klärung des Zielvor- schlags verzichtet werden und die Frage nach der strategischen Bedeutung dieser Ziele ausbleiben. Zwingend notwendig ist aber die Zuordnung dieser strategischen Ziele zu den vier Balanced Scorecard Perspektiven.

Das Ziel überlegene Finanzkraft kann der Finanzperspektive der Balanced Scorecard zugeordnet werden, da diese Perspektive vornehmlich wirtschaftliche Konsequenzen von Aktivitäten abbildet. 133 In Kapitel 4.4.1 wurde der Zusammenhang zwischen dem Unternehmensziel überlegene Finanzkraft und den direkten beziehungsweise indi- rekten Anlaufkosten hergeleitet. Somit sind auch diese beiden fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs der Finanzperspektive des Balanced Scorecard zuzuordnen.

Die Kunden-Perspektive vereint Ergebnismessgrößen der Kategorien Kundenzufrie- denheit beziehungsweise Kundentreue. Eine kunden- und marktspezifische Strategie

131 Vgl. Horváth, 2000, S. 134

Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138ff. 133 Vgl. Horváth, 1997, S. 24

132

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ist mit dieser Perspektive verknüpft. 134 Das Unternehmensziel Imageführerschaft lässt sich somit der Kundenperspektive zuordnen. Analog gilt dies auch für das Fun- damentalziel Gutteile, welches mit der Imageführerschaft, die in Kapitel 4.4.2, mit diesem Fundamentalziel verknüpft wurde. Gleiches gilt für ein weiteres Fundamen- talziel des Produktionsanlauf, den Umweltschutz.

Anhand der Prozess-Perspektive werden diejenigen internen Prozesse dargestellt, die den größten Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung haben, so dass auch in diesem Kontext von erfolgskritischen Prozessen gesprochen werden kann. 135 Das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum soll durch ein junges attraktives Pro- duktportfolio erreicht werden, was einen Anstieg der Komplexität der Unternehmens- prozesse zur Folge hat. Deshalb wird in dieser Arbeit das Unternehmensziel konti- nuierliches Wachstum der Prozessperspektive zugeordnet. Gleiches gilt auch für das Fundamentalziel Prozessstabilität des Produktionsanlaufs. Die Herleitung der Ver- knüpfung dieser beiden Ziele ist Kapitel 4.4.3 zu entnehmen.

Die vierte Balanced-Scorecard Perspektive, die Potentialperspektive, die die Infrast- ruktur für langfristiges Wachstum und Verbesserungsprozesse beschreibt, 136 erlaubt es, das Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber zu integrieren, da auch Mitarbei- ter am langfristigen Wachstum beteiligt sind. Nach der Schlussfolgerung in Kapitel 4.4.4 können die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs Mitarbeiterpotential und strukturelle Flexibilität ebenfalls dieser Perspektive zugeordnet werden.

134 Vgl. Horváth, 1997, S. 25

Vgl. Horváth, 1997, S. 25 136 Vgl. Horváth, 1997, S. 27

135

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4 Fallspezifische Analyse 39 Abbildung 4-3: Zuordnung von Unternehmens- und Produktionsanlaufzielen zu den Perspekti-

Abbildung 4-3: Zuordnung von Unternehmens- und Produktionsanlaufzielen zu den Perspekti- ven der Balanced Scoreacard

4.5.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen

Damit die Unternehmensstrategie auch umfassend umgesetzt werden kann, sind die definierten Ziele mittels logischer Verknüpfungen in einen Gesamtzusammenhang zu bringen. Dies kann dadurch bewerkstelligt werden, indem eine Kette von Ursache- und Wirkungsbeziehungen durch alle vier Perspektiven der Balanced-Scorecard ge- zogen wird. Idealerweise entsteht so ein Zusammenhang, der die Konsequenzen der Ziele der Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive auf die Ziele der Finanzper- spektive abbildet. 137

Nachfolgend werden sowohl auf der Ebene der Unternehmensziele als auch auf der Ebene der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs Ursache- und Wirkungsbe- ziehungen entwickelt.

Das Unternehmensziel überlegene Finanzkraft kann unter anderem dadurch erreicht werden, wenn es dem Unternehmen gelingt einen hohen Marktanteil zu erzielen. Dieser Marktanteil ist leichter zu schaffen, wenn das Unternehmen eine Imageführer- schaft inne hat. Eine Imageführerschaft kann aber erst aufgebaut werden, wenn es

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dem Unternehmen gelingt durch kontinuierliches Wachstum (einem weiteren Unter- nehmensziel) seine Modellpalette auszubauen, um dadurch besser auf Kundenwün- sche einzugehen. Ein Ausbau dieser Modellpalette treibt aber auch die Komplexität der gesamten Prozesse in die Höhe. Steigt die Komplexität, bedarf es qualifizierter Mitarbeiter, die diese beherrschen. Da es nur einem attraktivem Unternehmen gelingt qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren, wird als weiteres Unternehmensziel attraktivs- ter Arbeitgeber ausgewiesen. Wird den eben dargestellten Überlegungen Folge ge- leistet, gelingt es eine komplette Kette von Hypothesen herauszuarbeiten, die sich ausgehend von der Potentialperspektive bis hin zur Finanzperspektive erstreckt und die Beziehungen zwischen den Unternehmenszielen aufzeigt.

Analog lässt sich auch eine Kette von Ursachen- und Wirkungsbeziehungen durch die Ebene der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs legen. Ein ausgeprägtes Mitarbeiterpotential sowie strukturelle Flexibilität tragen zur Prozessstabilität bei, die wiederum eine hohe Gutteilmenge und das Erreichen von Umweltschutzzielen be- günstigt. Diese Ziele der Kundenperspektive schlagen sich weiterhin auf die direkten und indirekten Anlaufkosten nieder.

Somit wurden nun zwei Ketten aus Hypothesen entwickelt, die zwei unterschiedliche Zielsysteme in Beziehung setzen.

die zwei unterschiedliche Zielsysteme in Beziehung setzen. Abbildung 4-4: Horizontale Ursache- und Wirkungsbeziehungen

Abbildung 4-4: Horizontale Ursache- und Wirkungsbeziehungen

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Wird Kapitel 4.4 Überprüfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz im Produktionsanlaufund Kapitel 4.5.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwi- schen den Zielen“ zusammengefasst, kann eine komplette Balanced Scorecard mit vertikalen und horizontalen Ursache- und Wirkungsbeziehungen entwickelt werden. Durch diese Scorecard können die Ziele des Produktionsanlaufs mit der Unterneh- mensstrategie verknüpft werden.

mit der Unterneh- mensstrategie verknüpft werden. Abbildung 4-5: Fallspezifische Balanced Scorecard Die in

Abbildung 4-5: Fallspezifische Balanced Scorecard

Die in diesem Kapitel aufgestellten Hypothesen bedürfen einer weiteren wissen- schaftlichen Überprüfung und dienen hier nur dazu, eine erste Verknüpfung der Un- ternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs herzustellen. Genau diese Verknüpfung greift auch das folgende Kapitel durch die Thematisierung des Hoshin Kanri Ansatzes auf.

4.6 Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems Hoshin Kanri

Es fällt auf, dass bei der Erstellung einer unternehmensspezifischen Zielpyramide (Vgl. Kapitel 2.3.3) die Unternehmensziele und die Anlaufziele auf den ersten Blick unterschiedlich ausgeprägt sind. Eine vertikale Durchgängigkeit der Hoshin Kanri Zielpyramide ist also nicht sofort gegeben, da sich hier nicht wie in der Theorie die Unternehmensziele Qualität, Kosten und Lieferservice durchgängig durch alle Ebe- nen der Pyramide ziehen. Die Bezeichnung der Ziele im Produktionsanlauf ist zu- nächst anders geartet. Somit ist hier wie im Balanced Scorecard Ansatz zunächst

4

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eine kausale Verknüpfung der anlaufspezifischen Ziele mit den Unternehmenszielen vorzunehmen, um eine plausible Durchgängigkeit durch die einzelnen Unterneh- mensebenen zu gewährleisten.

4.6.1 Zuordnung der fallspezifischen Unternehmensziele zu den Zielen im Produktionsanlauf

Im folgenden Kapitel soll daher geprüft werden, ob der Produktionsanlaufprozess als solcher mit dem Hoshin Kanri Verfahren an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden kann.

Aus der aktuellen Unternehmensstrategie wurden folgende fallspezifische Unter- nehmensziele abgeleitet: Überlegene Finanzkraft, kontinuierliches Wachstum, Ima- geführerschaft und das Ziel attraktivster Arbeitgeber zu sein. Die fundamentalen Produktionsanlaufziele direkte und indirekte Anlaufkosten lassen sich dem Unter- nehmensziel überlegene Finanzkraft zuordnen. Die fundamentalen Ziele des Produk- tionsanlaufs Umweltschutz und Gutteile sichern dem Unternehmen eine Imagefüh- rerschaft. Um das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum umzusetzen, bedarf es stabiler Prozesse. Das Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber wirkt sich auch auf das Mitarbeiterpotential und die strukturelle Flexibilität, beides Fundamentalziele des Produktionsanlaufs, aus. (vgl. dazu Kapitel 4.4)

Nach diesen Vorüberlegungen kann nachfolgend eine Hoshin Kanri Scorecard ent- wickelt werden:

nachfolgend eine Hoshin Kanri Scorecard ent- wickelt werden: Abbildung 4-6: Hoshin Kanri Scorecard – Fallspezifisch

Abbildung 4-6: Hoshin Kanri Scorecard Fallspezifisch 138

138 In Anlehnung an: Reitz, 2008, S. 274f.

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4.6.2 Fallspezifische Hoshin-Kanri Zielpyramide

Basierend auf dieser fallspezifischen Hoshin Kanri Scorecard ist nun die Erstellung einer fallspezifischen Zielpyramide möglich. Ausgehend von der Unternehmensvision werden zunächst die Durchbruchsziele in die Pyramide integriert. Diese Ziele sollen in einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren erreicht werden. Sie werden anschlie- ßend so aufgelöst, dass sie in Beziehung zu den Zielen im Produktionsanlauf gesetzt werden können. Die Ziele müssen zunächst in der sich anschließenden Bereichs- ebene weiter heruntergebrochen werden, bis sie dann schlussendlich an der unters- ten Pyramidenebene, der sogenannten Teamebene, ankommen. Ist dieser Schritt vollzogen, ist die vertikale Zielkaskadierung abgeschlossen. Im Zuge der horizonta- len Zielkaskadierung sind jeweils die Zieleinzugsbereiche auf Bereichs- und Team- ebene festzulegen, so dass es zu keinen Zielverschiebungen oder Zielvermisch- ungen kommt. Das Ergebnis der Strategieumsetzung lässt sich im Umkehrschluss (Bottom-Up) von der Team Ebene bis hin zur Durchbruchszielebene verfolgen. 139

Ebene bis hin zur Durchbruchszielebene verfolgen. 1 3 9 Abbildung 4-7: Fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide 1

Abbildung 4-7: Fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide 140

139 Vgl. Reitz, 2008, S. 272f.
140

In Anlehnung an: Reitz, 2008, S. 273

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Der Hoshin Kanri Ansatz zeigt hier eine weitere Möglichkeit auf, wie die Unterneh- mensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs (analog zur Balanced Scorecard Methodik) verknüpft werden können. Eine weitere Kaskadierung der Ziele des Pro- duktionsanlaufs erfolgt in Kapitel 5.2.

4.7 Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produkti- onsanlaufs aus Mitarbeitersicht

In den Kapiteln 4.5 und 4.6 werden exemplarisch strategische Managementsysteme vorgestellt, die eine Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produk- tionsanlaufs ermöglichen. Ergänzend zu dieser Verknüpfung sollen nun Möglichkei- ten vorgestellt werden, wie die Unternehmensziele gegenüber Mitarbeitern kommu- niziert werden können. Die vorgestellten Ergebnisse lassen sich aus Experteninter- views ableiten, die mit Mitarbeitern, die am Produktionsanlauf beteiligt sind, geführt wurden.

Unternehmensziele werden gegenüber Führungskräften im Rahmen von Führungs- kräfteinformationsveranstaltungen 141 oder in unmittelbarem Dialog mit dem Vorstand kommuniziert. 142 Auf Mitarbeiterebene wird in Informationsrunden über die Unter- nehmensstrategie und die sich daraus ableitenden Ziele informiert. 143

Ferner informiert beispielsweise eine Führungskraft die Angehörigen der Abteilung über die Unternehmensziele im Rahmen von Strategieworkshops. In solchen Work- shops werden die Ziele der Abteilung mit den Mitarbeitern selbständig erarbeitet. Es geht um die Beantwortung der Frage: „Welchen Beitrag leistet unsere Abteilung zur Erfüllung der Unternehmensstrategie“. 144 Ebenfalls gelingt es den Führungskräften auch durch persönliche Zielvereinbarungen, die in Jahresgesprächen geführt wer- den, die Unternehmensstrategie zu kommunizieren und umzusetzen. 145

Es ist festzustellen, dass den Führungskräften ein gewisser Handlungsspielraum eingeräumt wird, wenn es darum geht die Unternehmensziele mit den Zielen ihrer am Produktionsanlauf beteiligten Abteilung in Einklang zu bringen. Dieser Handlungs- spielraum wird als Vorteil und zugleich auch als Nachteil gesehen. Der Vorteil be-

141 Vgl. Experteninterview 1, Frage 1

142 Vgl. Experteninterview 3, Frage 1

143 Vgl. Experteninterviews 4 und 5, Frage 1

Vgl. Experteninterview 1, Frage 2 145 Vgl. Experteninterviews 2 und 4, Frage 2

144

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steht nach Meinung eines Befragten darin, dass sich die Führungskraft zwangsweise mit der Unternehmensstrategie auseinander setzten muss, wenn kein genauer Kurs vorgegeben wird. Gleichzeitig stellt sich aber auch die Frage nach einer koordinie- renden Hand, die den Umsetzungsprozess begleitet. 146

Eine Führungskraft zeigt sich mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden. „Die Zugänglichkeit zur Unternehmensstrategie ist vorhanden“, 147 so ein Befragter. Ein Mitarbeiter fordert jedoch, dass die Unterneh- mensziele weiter heruntergebrochen werden und mehr Bezug zur täglichen Arbeit aufweisen. 148 Ebenso ist es für einen Mitarbeiter nicht klar ersichtlich, was er genau persönlich zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. 149

Wie in den strategischen Managementansätzen erfolgt im betrachteten Unternehmen die Übertragung der Unternehmensziele auf die einzelnen Hierarchieebenen im Top- Down Verfahren. Jedoch wird den Beteiligten ein gewisser Handlungsspielraum ein- geräumt. Die Vorgehensweise aus der Praxis lässt sich durch den Balanced Score- card Ansatz dadurch abbilden, dass beispielsweise von den Abteilungen eigene ab- teilungsspezifisches Balanced Scorecards entwickelt werden, die sich auf die über- geordneten unternehmens- und anlaufspezifischen Ziele beziehen. Gleiches gilt für den Hoshin Kanri Ansatz. Hier wäre es denkbar, dass die einzelnen Bereiche und Teams ihre Zielvorgaben selbstständig auflösen.

Mit dem Hoshin Kanri und dem Balanced Scorecard Ansatz werden zwei Möglichkei- ten präsentiert wie die Brücke zwischen den Unternehmenszielen und den Zielen des Produktionsanlaufs geschlagen werden kann. Diese beiden Ansätze ließen sich auch theoretisch mit der Vorgehensweise im untersuchten Fall in Einklang bringen. Damit die einzelnen Mitarbeiter auch um ihren persönlichen Beitrag zur Unternehmensziel- erreichung wissen, muss diese Verknüpfung weiter operationalisiert werden.

146 Vgl. Experteninterview 2, Frage 3
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148 Vgl. Experteninterview 4, Frage 3 149 Vgl. Experteninterview 5, Frage 3

Experteninterview 1, Frage 3

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4.8 Operationalisierung der Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs

Strategische Ziele gelten als operationalisiert, wenn diese verfolgbar und messbar sind. Zudem muss ein Zeitraum festgelegt werden, in dem es diese Ziele zu errei- chen gilt. Gibt es mehrere Ziele bedarf es zusätzlich einer klaren Prioritätszuordnung. Die Verfolgbarkeit von Zielen liegt vor, wenn aus ihnen konkrete Maßnahmen, die zur Zielerreichung der jeweiligen Zielgröße beitragen, abgeleitet werden können. Mess- barkeit ist gegeben, wenn für die Messgrößen mögliche Zielerreichungsgrade je nach Skalierung genau festgelegt werden können. 150

Zur weiteren Operationalisierung der Verknüpfung der Unternehmensziele und der Ziele des Produktionsanlaufs, wird auf die Auswertung der Experteninterviews zu- rückgegriffen. Die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs werden jeweils fall- spezifisch operationalisiert. In den Experteninterviews nennen die Teilnehmer zu- nächst ihre Abteilungsziele und Prozesse (vgl. Frage 4 und 5 des Fragebogens im Anhang). Anschließend ordnet der Interviewpartner diese Ziele den vier Perspektiven der Balanced Scorecard zu (vgl. Frage 7 des Fragebogens im Anhang). Im nächsten Schritt wird eine Zuordnung der Abteilungsziele zu den sieben fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs (vgl. Frage 8 des Fragebogens im Anhang) vorgenommen. Diese Zuordnung (gegliedert nach den sieben fundamentalen Zielen des Produk- tionsanlaufs) wird anhand der Auswertung der Einzelinterviews dargestellt. Anschlie- ßend werden die Ergebnisse, die zu jedem Fundamentalziel erarbeitet wurden, vor dem Hintergrund verschiedener Steuerungsebenen betrachtet.

4.8.1 Operationalisierung des Fundamentalziels „direkte und indirekte An- laufkosten“

Die direkten Anlaufkosten können nach Aussage der Befragten durch fertigungs- und montagegerechte Produktgestaltung gesenkt werden. 151 Auch trägt eine überlegte Wahl der Verpackungen im Prozess der Materialbereitstellung dazu bei, diese Kos- ten geringer ausfallen zu lassen. Viele Änderungen des Endprodukts während der Anlaufphase bedingen nämlich auch viele Änderungen der Transportbehälter. Wird zum Beispiel das Design der Frontklappe des zukünftigen Fahrzeugs nachträglich

150 Vgl. Gomez/Wunderlin, 2000, S.439 151 Vgl. Experteninterview 4, Frage 8

4

Fallspezifische Analyse

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angepasst, wirkt sich dies auf den Behälter aus, in dem das Teil zum weiteren Ver- bau transportiert wird. Entsprechen die Teile erstmals den Kriterien der Serienpro- duktion, werden sie meist weniger angepasst, weshalb dieser Punkt den direkten Anlaufkosten zugeordnet wird. 152

Um die indirekten Anlaufkosten so gering wie möglich zu halten, wird das Ziel „opti- male Fertigungsprozesse“ zu planen angestrebt. Dabei kommt es vor allem auf eine geringe Fertigungsgesamtzeit an. Mit Fertigungszeit ist die Zeit gemeint, die benötigt wird, bis ein Fahrzeug komplett montiert ist. Ferner werden Kostenreduzierungen durch transparente Prozesse angestrebt. 153 Ebenso gilt es eine höhere Planungs- sicherheit durch Methoden der Kostenabschätzung zu erzielen. Es soll ein „Beitrag zur qualitativen Bewertung der Kosten“ geleistet werden, um die indirekten Anlauf- kosten abzuschätzen. 154 Durch das schnelle Erreichen einer gewissen Produktreife werden die indirekten Anlaufkosten ebenfalls reduziert. 155 Weiterhin sind die indirek- ten Kosten des Produktionsanlaufs durch eine fertigungs- und montagegerechte Produktbeeinflussung zu senken. 156 Durch Betrachtung der indirekten Anlaufkosten aus Prozesssicht der Logistik wirken sich hier die Kosten der für die Materialbereit- stellung gewählten Spezialbehälter aus. Diese Spezialbehälter müssen extra ange- fertigt werden und kommen für Teile im Karosseriebau oder für das Materialhandling von Zulieferteilen zum Einsatz. 157

4.8.2 Operationalisierung des Fundamentalziels „Gutteile“

Wie in Kapitel 4.4.2 beschrieben wurde, geht das Unternehmensziel Imageführer mit der Fähigkeit einher, schon im Produktionsanlauf eine überwiegende Anzahl von Gutteilen zu produzieren, um den qualitativen Kundenansprüchen gerecht zu wer- den. Aus den Experteninterviews geht hervor, dass dieses Ziel durch „Transparenz hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile“ erreicht wird. 158 Das bedeutet, dass Teile, die schwer zugänglich beziehungsweise sich schlecht mit ihren Nachbarbauteilen fügen lassen, schon während der Produktentstehung beziehungsweise der Prozesserpro-

152 Vgl. Experteninterview 6, Frage 8

153 Vgl. Experteninterview 1, Frage 8

154 Vgl. Experteninterview 2, Frage 8

155 Vgl. Experteninterview 3, Frage 8

156 Vgl. Experteninterviews 4 und 5, Frage 8
157

158 Vgl. Experteninterview 1, Frage 8

Vgl. Experteninterview 6, Frage 8

4

Fallspezifische Analyse

48

bung identifiziert werden. Auf diese Weise kann im Vorfeld auf einen Verbau geach- tet werden, der den Qualitätsansprüchen genügt. In enger Abstimmung mit der tech- nischen Entwicklung beziehungsweise dem Lieferanten ist es möglich den Mangel des eventuellen Schlechtverbaus abzustellen. Das Ziel Gutteile wird weiter operatio- nalisiert, indem Methoden Anwendung finden, welche die Wahrscheinlichkeit des Falschverbaus bewerten. Sind derartige Möglichkeiten des Falschverbaus identifi- ziert, können Lösungen entwickelt werden, die zum Beispiel durch farbliche Kenn- zeichnung, die Mitarbeiter in der Montage auf die Besonderheiten des zu verbauen- den Teils hinweisen. 159 Durch eine enge Abstimmung mit den Prozesspartnern, da- mit sind andere am Produktionsanlauf beteiligte Abteilungen gemeint, wird ebenfalls eine hohe Gutteilmenge angestrebt, so dass als untergeordnetes Ziel im Expertenin- terview „Kundenzufriedenheit“ angegeben wurde. Diese Kundenzufriedenheit ist in Bezug zu den beteiligten Prozesspartnern zu sehen. Es handelt sich hier nicht um den Kunden, der das Produkt tatsächlich kauft. 160 Aus der Sicht der Materialbereit- stellung und Logistik werden Gutteile erreicht, indem Spezialbehälter schon im An- lauf bereitgestellt werden, die die qualitative Unversehrtheit der Bauteile bei der An- kunft am Montageband sicherstellen. Ebenfalls kommt es auf die Verpackung der Teile an, um eine hohe Gutteilemenge zu gewährleisten. 161

4.8.3 Operationalisierung des Fundamentalziels „Umweltschutz“

Das Ziel Umweltschutz, das auch zum Unternehmensziel Imageführerschaft beiträgt (vgl. Kapitel 4.4.2) kann durch eine umweltgerechte Verpackung der Bauteile erreicht werden. Mehrwegbehälter können zum Einsatz kommen. Auf umweltverträgliche Be- triebsmittel ist zu achten. Eine Windschutzscheibe kann zum Beispiel mit umweltver- träglichem Kleber ab Beginn des Produktionsanlaufs eingeklebt werden. 162 Zusätz- lich kann die Anlieferung im Hinblick auf den Umweltschutz gestaltet werden. Dies stellt beispielsweise eine volle Auslastung der anliefernden Lastkraftwagen sicher, was eine Abstimmung der Bauteilverpackung auf das Ladevolumen der eingesetzten Transportmittel erfordert. 163

159 Vgl. Experteninterview 4, Frage 8

160 Vgl. Experteninterview 5, Frage 8

161 Vgl. Experteninterview 6, Frage 8
162

163 Vgl. Experteninterview 6, Frage 8

Vgl. Experteninterview 5, Frage 8

4

Fallspezifische Analyse

49

4.8.4 Operationalisierung des Fundamentalziels „Prozessstabilität“

Wer seine Modellpalette ausdehnen möchte und somit kontinuierliches Wachstum anstrebt, benötigt stabile Prozesse (vgl. Kapitel 4.4.3). Um dies sicherzustellen wird im Produktionsanlauf auf standardisierte Prozesse, die durch Methoden zur Fehler- vermeidung überprüft sind, Wert gelegt. 164 Auch soll eine hohe Qualität der Fer- tigungspläne stabile Prozesse gewährleisten. Von hoher Fertigungsplanqualität kann dann die Rede sein, wenn der Plan die gesamte Variantenvielfalt abdeckt und alle Fertigungsschritte, die zum fachgerechten Bauteilverbau in der Fahrzeugmontage erforderlich sind, abbildet. 165 Eine fertigungs- und montagegerechte Produktbeein- flussung stellt ebenso stabile Prozesse sicher. 166 Stabile Materialbereitstellungspro- zesse können durch eine ausgereifte Routenverkehrstaktung, die das Material Just- in-Sequence anliefert, sichergestellt werden. Dabei sollten ausreichend Informatio- nen in der Lieferung beigefügt sein, da durch eine große Variantenvielfalt die Bautei- le sich zwar unterschieden, jedoch leicht bei der Montage verwechselt werden kön- nen. 167

4.8.5 Operationalisierung des Fundamentalziels „Mitarbeiterpotential“

Um das Mitarbeiterpotential optimal nutzen zu können, wird bei der Planung der Montageprozesse explizit das Ziel der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung ver- folgt, so dass die Mitarbeiter in der Fahrzeugmontage ihre Tätigkeiten über einen längeren Zeitraum schädigungslos ausführen können. Ferner wird auch Wert darauf gelegt, die am Anlauf beteiligten Mitarbeiter vorab über die Erfordernisse der einzel- nen Bauteilmontageprozesse zu informieren und durch Arbeitsmethoden zu qualifi- zieren. 168 Auch die Rücksichtnahme auf Mitarbeiter, die vor dem Hintergrund des demographischen Wandels an manchen Arbeitsplätzen in der Montagelinie nicht mehr eingesetzt werden können, wird als Teilziel gesehen, um das Fundamentalziel Mitarbeiterpotential zu erreichen. 169 Ebenso tragen Schulungen der Planer des Pro-

164 Vgl. Experteninterviews 1 und 2, Frage 8

165 Vgl. Experteninterviews 2 und 5, Frage 8

166 Vgl. Experteninterview 4, Frage 8

167 Vgl. Experteninterview 6, Frage 8
168

169 Vgl. Experteninterview 2, Frage 8

Vgl. Experteninterviews 1 und 2, Frage 8

4

Fallspezifische Analyse

50

duktionsanlaufs, die fachbezogen durchgeführt werden, zur Steigerung des Mitarbei- terpotentials bei. 170

4.8.6 Operationalisierung des Fundamentalziels „strukturelle Flexibilität“

Das Ziel strukturelle Flexibilität soll durch eine „hohe Dynamik im Planungsprozess“ gewährleistet werden. Demnach sollten die letzten Entwicklungsstände von Bauteilen möglichst schnell in die Planung des Produktionsanlaufs einbezogen werden. Der Entwicklungsstand eines Bauteils kann sich zum Beispiel durch eine Produktanpas- sung sozusagen in letzter Minute ändern, dies kann sich dann unter Umständen auch auf den Verbauprozess des Bauteils auswirken. 171 Auch konkrete Zusam- menarbeitsmodelle mit den Nachbarabteilungen, die ebenfalls am Produktionsanlauf beteiligt sind, dienen dazu, die strukturelle Flexibilität im Produktionsanlauf zu ge- währleisten und im Vorfeld „die Spielregeln der Zusammenarbeit“ festzulegen. 172 Zu- dem trägt eine hohe Änderungsflexibilität sowie ein effektives Komplexitätskosten- management dazu bei, die strukturelle Flexibilität aus Sicht der Kostenperspektive abzusichern. Eine hohe Änderungsflexibilität ist zum Beispiel bei Logistikprozessen dadurch erkennbar, dass die Ausnutzung des verfügbaren Platzes ständig optimiert wird. Dies ist der Fall, wenn andere Materialbereitstellungskonzepte, die von anderen Prozesspartnern festgelegt werden, umzusetzen sind. 173

4.8.7 Bewertung der Operationalisierung über mehrere Steuerungsebenen hinweg

Die Experteninterwies werden weiter über die betroffenen Steuerungsebenen aus- gewertet. An diesen Steuerungsebenen sind zwei Leiter, ein Projektkoordinator und ein Mitarbeiter beteiligt.

Bei dieser Auswertung lässt sich feststellen, dass keiner der Befragten einen persön- lichen Beitrag zum Ziel Umweltschutz in diesem speziellen Fall leistet. Dies kann aber damit zusammenhängen, dass die involvierten Abteilungen aufgrund ihrer Ent- scheidungsmöglichkeiten keinen Einfluss auf dieses Ziel nehmen können. Somit kann hier nicht geschlussfolgert werden, dass in diesem Unternehmen dieses Ziel

170 Vgl. Experteninterview 6, Frage 8

171 Vgl. Experteninterviews 1 und 2, Frage 8
172

173 Vgl. Experteninterview 6, Frage 8

Vgl. Experteninterview 2, Frage 8

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Fallspezifische Analyse

51

nicht priorisiert wird. Ebenfalls kennt jeder Interviewteilnehmer seinen Beitrag zur Prozessstabilität. 174 Durchgehend durch alle Steuerungsebenen ziehen sich die Ziele „ergonomische Arbeitsplatzgestaltung“ und „hohe Dynamik im Planungsprozess“, bei der Frage nach den Zielen Mitarbeiterpotential und strukturelle Flexibilität. 175

Weiterhin sehen es alle Befragten als ihre Aufgabe an, einen Beitrag zur Senkung der indirekten Anlaufkosten zu leisten, um so am Unternehmensziel überlegene Fi- nanzkraft mitzuwirken. 176 Nur auf Mitarbeiterebene wird die Möglichkeit in Betracht gezogen durch Produktbeeinflussung zum Ziel direkte Anlaufkosten beizutragen. 177 Zudem leisten alle Befragten einen Beitrag zum Unternehmensziel Imageführer, in- dem sie angeben, maßgeblich etwas zum Fundamentalziel Gutteile beizusteuern. 178

etwas zum Fundamentalziel Gutteile beizusteuern. 1 7 8 Abbildung 4-8: Auswertung der Experteninterviews über

Abbildung 4-8: Auswertung der Experteninterviews über mehrere Steuerungsebenen

Die Auswertung der Operationalisierung über mehrere Steuerungsebenen hinweg macht deutlich, dass zumeist Einigkeit über die verfolgten Ziele herrscht. Die Beteilig- ten wissen um ihren Beitrag zu den Zielen des Produktionsanlaufs und zu den Un- ternehmenszielen, da sie ihre „eigenen Ziele“ den übergeordneten Zielsystemen zu- ordnen können.

174 Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8

Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8

Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8

177 Vgl. Experteninterview 4, Frage 8 178 Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8

176

175

4

Fallspezifische Analyse

52

4.8.8 Reaktion der Befragten auf die fundamentalen Ziele des Produkti- onsanlaufs

Auf die Frage welche Anmerkungen der Interviewpartner zu den fundamentalen Zie- len des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF machen könne, wurde geantwortet, dass in jener Zielsammlung die Gemischtfahrweise unzureichend abge- bildet werden kann. Der Produktionsanlauf ist als Dauerzustand zu sehen. Die Ge- mischtfahrweise wird als die Phase bezeichnet, in der das neue und das alte Fahr- zeugmodell gleichzeitig auf demselben Fertigungsband gefertigt werden. 179 Zudem wird der Begriff „strukturelle Flexibilität“ als sperrig eingestuft.

Ebenso wird nach Meinung eines Befragten anhand des Fundamentalziels Umwelt- schutz nicht klar, ob hier die Schonung von Ressourcen oder das Ziel „Reduktion der Verschrottungsmenge“ gemeint ist. 180 Zudem fehlt die Möglichkeit Kaufteile, die vom Zulieferer bezogen werden, in das Zielsystem zu integrieren. Auch soll ein Ziel in das Zielsystem aufgenommen werden, das es möglich macht die Komplexität des Se- riengeschäfts während des Produktionsanlaufs zu beherrschen. 181 Ein weiterer Kri- tikpunkt ist die fehlende eindeutige Zuordnung mancher Ziele zu den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs. 182 Ebenso wird die Zuordnung von Workshops (Pro- zess- und Produkterprobungsmaßnahmen) zu den Fundamentalzielen vermisst. 183 Ein anderer Befragter schätzt die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs als „auf den ersten Blick in Ordnung ein“. 184

Bei der Auswertung der Anmerkungen zu den fundamentalen Zielen des Produkti- onsanlaufs ist zu beachten, dass den Befragten die gesamte Fülle der Unterziele der Fundamentalziele des Produktionsanlaufs während der Interviews aus Zeitgründen nicht umfassend vorgestellt werden konnte. So sind die eben beschrieben Ausfüh- rungen eher als Spontanbewertung der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs zu sehen. Festzuhalten ist, dass es jedem Befragten gelang innerhalb kurzer Zeit, seine eigenen Ziele den fundamentalen Zielen zuzuordnen. Auf den ersten Blick

179 Vgl. Experteninterview 1, Frage 9

180 Vgl. Experteninterview 2, Frage 9

181 Vgl. Experteninterview 3, Frage 9

182 Vgl. Experteninterview 4, Frage 9
183

184 Vgl. Experteninterview 5, Frage 9

Vgl. Experteninterview 6, Frage 9

4

Fallspezifische Analyse

53

lässt dies auf Vollständigkeit und Verständlichkeit des Zielsystems schließen. Mitar- beiter aus den verschiedensten Steuerungsebenen können damit arbeiten.

4.9 Abbildung der Unternehmensziele durch Kennzahlen

Zur Operationalisierung von Zielen gehört es auch diese messbar zu machen. Bei dieser Aufgabe unterstützen Kennzahlen. Die fallspezifischen Unternehmensziele lassen sich mit allgemeinen Kennzahlen messen. 185 So kann die überlegene Finanz- kraft mit der Kapitalrendite gemessen werden. 186 Aus der Kundenperspektive können Kennzahlen zur Messung der Kundenzufriedenheit herangezogen werden, um das Unternehmensziel Imageführerschaft messbar zu machen. 187 Kontinuierliches Wachstum könnte anhand der Anzahl neuer Fahrzeugmodelle pro Jahr gemessen werden. Die Attraktivität des Arbeitsgebers kann zum Beispiel durch die Auswertung von Arbeitgeberrankings quantifiziert werden. Als Indikator für die Arbeitgeberattrak- tivität kann die Anzahl der Bewerber pro ausgeschriebener Stelle dienen. Auch die Ergebnisse von Umfragen geben Auskunft über die Attraktivität. Auf diese Weise kann aber nur die Attraktivität des Unternehmens nach außen ermittelt werden. Die Innenwirkung dieser Attraktivität kann hingegen durch die Fluktuationsrate der Mitar- beiter ermittelt werden. 188

Die Messung der Unternehmensziele liegt aber nicht im Fokus der vorliegenden Ar- beit, so dass hier Kennzahlen, die die Fundamentalziele des Produktionsanlaufs ab- bilden, im Vordergrund stehen.

4.10 Kennzahlen des Produktionsanlaufs

Nur wenn im Anlaufmanagement alle Zielgrößen wie Kosten, Zeit und Qualität glei- chermaßen im Kontext der Gesamtzielsetzung Wirtschaftlichkeitbetrachtet werden, kann von einem erfolgreichen Management gesprochen werden. Wird nur eine Ziel- größe verfehlt, gefährdet dies den Gesamterfolg des Projekts. Wobei der Einfluss der direkten Anlaufkosten nicht so kritisch gesehen wird, wie die durch „Lost-Sales“ ein- gefahrene Verluste bei einer verspäteten Produkteinführung am Markt. 189 Um diese

185 Vgl. Horváth, 1997, S. 42

186 Vgl. Kapitel 4.4.1 187 Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 2003, S. 18ff.

Vgl. Hauber, 2002, S. 153 189 Vgl. Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 456

188

4

Fallspezifische Analyse

54

Zielgrößen, die sich alle in den fundamentalen Zielen des Produktionsanlauf wider- spiegeln, zu überwachen, bedarf es geeigneter Kennzahlen.

4.10.1 Kennzahl für das fundamentale Ziel „direkte und indirekte Anlaufkos- ten“

Eine Bewertungsmöglichkeit für Anlaufkosten soll nachfolgend vorgestellt werden. Die geplanten Anlaufkosten geben die in der Phase des Produktionsanlaufs erwarte- ten Ausgaben wider. Auf diese Weise wird ein monetäres Ziel für die Anlaufphase festgelegt und dessen finanzielle Entwicklung in der Zukunft abgeschätzt. 190 Gerade in größeren Unternehmen stellt es eine besondere Herausforderung dar, die Produk- tionsanlaufkosten komplett zu erfassen. Meist nutzen Unternehmen einen Soll-Ist- Vergleich der budgetierten Plankosten zu den tatsächlich angefallenen Kosten. Dazu wird das geplante Budget in Teilbudgets zerlegt. So kann eine untergeordnete Pla- nungsebene leichter gesteuert werden. Im Anlauf erfolgt eine Unterscheidung von verschiedenen Kostenkategorien. Es gibt zum Beispiel Kapazitätsanpassungs-, Qua- litäts- und Werkzeugkosten. 191 Indirekte Anlaufkosten könnten zum Beispiel durch die Erhebung der „Stückkosten bei Serienfertigung“ ermittelt werden, um die durch Entscheidungen im Produktionsanlauf verursachten Kosten, die über die gesamte Produktionsphase nachwirken, zu erfassen.

In der Praxis wird zur Abschätzung der finanziellen Auswirkungen der Projektreife- grad verwendet. 192 Der Projektreifegrad kann für jeden Berichtszeitpunkt (Indikator IR) berechnet werden. Der Reifegrad des Gesamtprojekts ergibt sich somit aus: 193

Reifegrad des Gesamtprojekts ergibt sich somit aus: 1 9 3 Auch wird dem Anlaufbudget, das im

Auch wird dem Anlaufbudget, das im Vorfeld festgelegt wurde, Beachtung geschenkt und über dessen Einhaltung gewacht. 194 Ein Indikator für direkte oder indirekte An- laufkosten ist die abgeschätzte Fertigungszeit. Sie ist der Zeitraum, der benötigt wird, das Produkt zu erstellen. Ein Unternehmen kann somit genaue Aussagen über die monetären Konsequenzen, die sich durch einen längeren Fertigungsprozess erge-

190 Vgl. Rieg, 2008, S. 14ff.

191

Vgl. Romberg/Haas, 2005, S. 340ff.

192 Vgl. Experteninterview 1, Frage 10 (hier ist explizit vom Projekterfüllungsgrad die Rede)

Vgl. Fischer/Dangelmaier, 2000, S. 148 194 Vgl. Experteninterview 2, Frage 10

193

4

Fallspezifische Analyse

55

ben, machen. 195 Es wird zum Beispiel eine Zielvorgabe (Traget) bezüglich der erwar- teten Fertigungszeit gesetzt. 196 Sollen die Kosten der Materialbereitstellung erfasst und bewertet werden, wird in der Praxis zuweilen auf die Erhebung der Beschaf- fungsnebenkosten zurückgegriffen, die sich beispielsweise aus unterschiedlich lan- gen Transportwegen ergeben. Auch das Investitionsvolumen bedingt durch Spezial- behälter für den Teiletransport dient als finanzielle Kennzahl. 197

4.10.2 Kennzahl für das fundamentale Ziel „Gutteile“

Die Zielgröße Qualität kann im Produktionsanlauf zum Beispiel durch Fehlerhäufig- keiten oder Ausfallraten abgebildet werden. 198 Da das Ziel Gutteile auch einen quali- tativen Aspekt beinhaltet, können ihm nachfolgend die in der Literatur getätigten Aussagen zur Messung von Qualität zugrunde gelegt werden.

Zur Beurteilung der Qualität kann der Overall Equipment Effectiveness Index (OEE- Index) herangezogen werden, der Aussagen über Verfügbarkeit und Effektivität der Produktionseinheit unter der Berücksichtigung der Qualitätsrate zulässt. Der First Pass Yield gibt Auskunft über die Prozessqualität, und die Nacharbeitsquote ermög- licht die Ermittlung der durch qualitative Probleme verursachten zusätzlichen Auf- wendungen. 199

Probleme verursachten zusätzlichen Auf- wendungen. 1 9 9 Abbildung 4-9: Kennzahlen Gutteile 2 0 0 195

Abbildung 4-9: Kennzahlen Gutteile 200

195 Vgl. Experteninterview 1, Frage 10

196 Vgl. Experteninterview 5, Frage 10

Vgl. Experteninterview 6, Frage 10 198 Vgl. Gustmann, 1989, S. 59

197

199

200

Vgl. Denkena/Dengler, 2010, S. 803f.

In Anlehnung an Denkena/Dengler, 2010, S. 802ff.

4

Fallspezifische Analyse

56

Mit dem Ziel ein umfassendes Qualitätsmanagement im Anlauf von Serienprodukten zu erreichen, wurde eine spezielle Kennzahl zur Messung der Produktionsanlaufqua- lität eingeführt. Durch sie wird eine aussagekräftige qualitative Übersicht generiert. Diese Ramp-up-failure Rate stellt die Ausfallrate neuer Produkte während des Pro- duktionsanlaufs dar. Hinter jener Kennzahl befindet sich ein Regelkreis, der nach der Plan-Do-Check-Act-Methode (PDCA) aufgebaut ist. Zunächst werden qualitative Zielvorgaben, wie zum Beispiel eine maximale Ausfallrate, festgelegt. So wird wäh- rend des Produktionsanlaufs die erreichte Qualität überprüft und bewertet. Auf dieser Kennzahl basierend können dann Maßnahmen zur Prozess- und Qualitätsverbes- serung abgeleitet werden. Es wird somit der Qualitätsregelkreis verkürzt und die die Transparenz des qualitativen Anlaufprozesses gestärkt. 201

des qualitativen Anlaufprozesses gestärkt. 2 0 1 In der Praxis gibt es Monitoring-Prozesse für den

In der Praxis gibt es Monitoring-Prozesse für den Ausschöpfungsgrad beobachteter Verbesserungsprozesse: die interne Qualitätsauditierung und die in Anspruch ge- nommene Nacharbeitszeit. 202 Zusätzlich gibt eine Kennzahl über den Stand der Be- wertung von Bauteilen hinsichtlich deren Falschverbaupotential Auskunft. Dies kann zur Steigerung der Gutteilmenge beitragen. 203

4.10.3 Kennzahl für das fundamentale Ziel „Umweltschutz“

Um

ten/Produktionherangezogen werden. 204

das

Ziel

Umweltschutz

abzubilden,

kann

werden. 2 0 4 das Ziel Umweltschutz abzubilden, kann die Kennzahl „ Umweltkos- Anhand dieser Kennzahl
werden. 2 0 4 das Ziel Umweltschutz abzubilden, kann die Kennzahl „ Umweltkos- Anhand dieser Kennzahl

die

Kennzahl

Umweltkos-

Anhand dieser Kennzahl können die Kosten, welche durch vorgeschriebene bezie- hungsweise freiwillige Maßnahmen zum Umweltschutz bei der Produktion der Pro- dukte entstehen, abgeschätzt werden. Durch sie kann jedoch keine Aussage darüber getroffen werden, welches Produkt im Einzelnen besonders hohe Kosten verursacht. Um genauere Aussagen zum Ziel Umweltschutz zu treffen wird daher die Betrach- tung weiterer Kennzahlen empfohlen. So sind durch die Kennzahl Umweltkos-

201 Vgl. Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 456f.
202

203 Vgl. Experteninterviews 4 und 5, Frage 10 204 Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 355ff.

Vgl. Experteninterview 3, Frage 10

4

Fallspezifische Analyse

57

ten/Produktdie Umweltkosten gesondert auf das entsprechende Produkt zurechen- bar. 205

auf das entsprechende Produkt zurechen- bar. 2 0 5 Ferner gibt auch der Nutzungsgrad wiederverwertbarer
auf das entsprechende Produkt zurechen- bar. 2 0 5 Ferner gibt auch der Nutzungsgrad wiederverwertbarer

Ferner gibt auch der Nutzungsgrad wiederverwertbarer Energien an, inwiefern in dem betroffenen Unternehmen Brauchwasser oder Wärmerückgewinnung im Ver- gleich zu den gesamten Umweltkosten genutzt werden. 206

gleich zu den gesamten Umweltkosten genutzt werden. 2 0 6 Im Rahmen der strukturierten Experteninterviews können

Im Rahmen der strukturierten Experteninterviews können einige Anhaltspunkte für Kennzahlen, die das Ziel Umweltschutz abbilden, gefunden werden. Die Interview- partner haben aber hinsichtlich des Umweltschutzes nicht allzu viele Entschei- dungsmöglichkeiten. Es wird jedoch deutlich, dass in anderen Unternehmensberei- chen Kennzahlen für dieses Feld erhoben werden. So erfolgt zum Beispiel eine Er- hebung des Energieverbrauchs oder des Ressourceneinsatzes verschiedener Be- triebsmittel. In der Lackiererei wird auch der Lackverbrauch dazu genutzt, eine Kennzahl für die Effektivität von Lackieranläufen zu erhalten. Anhand der Nachar- beitsquote kann ermittelt werden, inwiefern erneut Betriebsmittel aufgewendet wer- den müssen, um ein kundenfähiges Produkt zu erstellen. Ist der Lackverbrauch ge- ring, trägt dies zu den Umweltschutzzielen bei. 207

Auch im Geschäftsbericht des Unternehmens wird das Frisch- und Abwasserauf- kommen sowie das Abfallaufkommen ausgewiesen. Ferner wird ausgeführt, dass Energiesparpotenziale schon in der Produktionsplanungsphase berücksichtigt wer- den und der Effizienzsteigerung der Produktionsanlagen eine große Bedeutung zu- kommt. Zudem wird besonders Wert auf den Einsatz innovativer Füge- und Lackier- techniken gelegt, deren Effizienz und Effektivität auch schon im Produktionsanlauf zum Tragen kommen. 208

205 Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 355ff.

206 Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 355ff.

Vgl. Experteninterview 3, Frage 10 208 Vgl. Geschäftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 162

207

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Fallspezifische Analyse

58

4.10.4 Kennzahl für das fundamentale Ziel „Prozessstabilität“

Ein Fundamentalziel des Produktionsanlaufs, die Prozessstabilität, kann durch fol- gende Kennzahlen abgebildet werden. In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass die Kennzahl TtM (Time-to-Marktet) je Produkt über die Stabilität der Prozesse Aus- kunft gibt, wobei tMe den Zeitpunkt der Markteinführung beschreibt und tEb den Zeitpunkt des Entwicklungsbeginns festsetzt. 209

den Zeitpunkt des Entwicklungsbeginns festsetzt. 2 0 9 Die Bewertung der Prozessstabilität kann unter anderem auch

Die Bewertung der Prozessstabilität kann unter anderem auch durch die Bestimmung der Durchlaufzeit erfolgen. Darunter ist die Zeitspanne zu verstehen, die bei der Pro- duktion eines Gutes zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsschrittes bis hin zum letzten Arbeitsschritt verstreicht. 210 Des Weiteren kann auch das Prozessvolumen zur Bewertung der Prozessstabilität herangezogen werden. Hiermit ist die erzielte Aus- bringungsmenge in einem bestimmten Zeitraum gemeint. 211 Die Qualität des Prozes- ses wird auch durch die Fehlerrate sichtbar gemacht, in dem der Quotient aus feh- lerhaften Prozessen und Gesamtprozessen gebildet wird. 212 Mangelnde Prozesssta- bilität ist vor allem dadurch zu erkennen, wenn ein hohes Maß an Abweichungen der Leistungsmaßstäbe vorliegt. Diese Abweichung kann sich entweder in den produzier- ten Einheiten oder den Einheiten pro Arbeitsstunde niederschlagen. Wird die Ar- beitsplatzzuweisung oft geändert oder treten häufig Arbeitsunterbrechungen auf, sind dies weitere Indikatoren für nicht vorhandene Prozessstabilität. In diesem Fall sind keine konsistenten Arbeitsmuster beziehungsweise Arbeitsmethoden bei den Be- schäftigten zu erkennen. 213

Anhand der Experteninterviews ist ersichtlich, dass in der Praxis viel Wert auf die Fertigungsdauer und die Teileverfügbarkeit gelegt wird. 214 Auch wird die Durchlauf- zeit eines einzelnen Produkts dazu genutzt die Prozessstabilität abzubilden. 215

209 Vgl. Linß, 2005,S. 359 210 Vgl. Pawellek, 2007, S. 33

Vgl. Hess, 2002, S. 137

212 Vgl. Gienke/Kämpf, 2007, S. 1154

213 Vgl. Liker/Meier, 2008, S. 92

Vgl. Experteninterview 3, Frage 10 215 Vgl. Experteninterview 2, Frage 10

214

211

4

Fallspezifische Analyse

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4.10.5 Kennzahl für das fundamentale Ziel „Mitarbeiterpotential“

In der Veröffentlichung von RENNER und DYKCHOFF wird das Mitarbeiterpotential dahingehend charakterisiert, dass die Mitarbeiter über das Wissen und die Fähigkei- ten verfügen, aktuelle und zukünftige Anläufe erfolgreich durchzuführen. So werden die Mitarbeiter als strategische Potentialfaktoren eingeordnet. 216

WERNER schlägt vor, Kennzahlen für Training und Ausbildung der Mitarbeiter zu erheben. 217 Durch die Qualifikationsstruktur kann gemessen werden, wie viele Mitar- beiter einer bestimmten Qualifikationsstufe im Betrieb beschäftigt sind. Aufgrund die- ser Kennzahl kann zum Beispiel über Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter entschieden werden. Um Daten über die Qualifikationen der Mitarbeiter zu erheben, können beispielsweise in den Personalunterlagen abgelegte Fort- und Weiterbil- dungsmaßnahmen ausgewertet werden. 218

und Weiterbil- dungsmaßnahmen ausgewertet werden. 2 1 8 Ebenfalls kann die Verbesserungsvorschlagsrate das

Ebenfalls kann die Verbesserungsvorschlagsrate das Mitarbeiterpotential abbilden, indem die eingereichten Verbesserungsvorschläge in Bezug zur Anzahl durchschnitt- lich beschäftigter Mitarbeiter gesetzt wird. 219

Bei der Auswertung der Experteninterviews ist zu konstatieren, dass in der Praxis bei diesem konkreten Fall der Fokus nicht nur auf der Qualifikation der am Produktions- anlauf beteiligten Mitarbeiter aus dem indirekten Bereich, also Mitarbeiter die sich mehr mit der Planung des Produktionsanlaufs befassen und nicht selbst an Verbau- prozessen, beispielsweise am Montageband teilnehmen, liegt. Ebenso wird darauf geachtet, dass die Mitarbeiter im direkten Bereich, also diejenigen, die vor Ort die Produktion ausführen, ausreichend qualifiziert sind. Es gibt Qualifizierungsprogram- me für Mitarbeiter aus dem indirekten Bereich, die auch durch Kennzahlen abge- deckt werden. 220 Ebenso wird das Themengebiet ergonomische Arbeitsplatzgestal- tung durch Kennzahlen abgedeckt, die den Grad der Schädigungslosigkeit, mit der

216 Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25

Vgl. Werner, 2010, S. 64 218 Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 489f.

Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 546f.

217

219

220

Experteninterview 2, Frage 10

4

Fallspezifische Analyse

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die Arbeit ausgeführt werden kann, messen. 221 Außerdem wird schon während der Prozessplanung auf die Einbindung einsatzkritischer Mitarbeiter Wert gelegt. Ein sol- cher Mitarbeiter kann zum Beispiel nicht die volle Schichtzeit hindurch stehen und benötigt einen Arbeitsplatz, der ihm das kurzzeitige erholungswirksame Sitzen er- möglicht. 222

4.10.6 Kennzahl für das fundamentale Ziel „Strukturelle Flexibilität“

Die strukturelle Flexibilität beschreibt die Höhe des Koordinationsaufwands aufgrund externer Einflüsse. Diese externen Einflüsse entstehen durch Interdependenzen zwi- schen den Entscheidungseinheiten der Organisationsstruktur. Dabei kann es sich um Interdependenzen innerhalb der aktuellen Organisationstruktur handeln oder auch um Interdependenzen, die im Zuge der Umstrukturierung dieser Organisationseinhei- ten auftreten. 223

Organisatorische Schnittstellen sind die Folge von Arbeitsteilung zwischen aufbauor- ganisatorisch gleichgeordneten Einheiten. Diese Einheiten weisen oftmals keine hier- archische Abhängigkeit auf. 224 Anhand der Kennzahl Schnittstellen, kann die Ar- beitsteiligkeit eines Ablaufes beschrieben werden. Die Kennzahl, die als Absolutwert angegeben wird, stellt die Zahl der Akteure dar, die an den betrachteten Prozessen beteiligt sind. 225 WERNER schlägt als Messgröße für Flexibilität die gesamte für eine Änderung benötigte Reaktionszeit vor. Zudem kann auch die Dauer des Neu- planungszyklus als Kennzahl für Flexibilität herangezogen werden. 226 Ein interner Benchmark ist eine Möglichkeit einen Vergleich von Prozessen innerhalb eines Un- ternehmens durchzuführen. 227 Im vorliegenden Fall könnte beispielsweise ein Ver- gleich mit anderen Organisationseinheiten, die in einem anderen Werk angesiedelt sind und das gleiche Aufgabenspektrum aufweisen, angestrebt werden. So können Unterschiede, die in der strukturelle Flexibilität begründet sind, herausgearbeitet werden.

221 Experteninterview 1, Frage 10

222 Experteninterview 4, Frage 10

Vgl. Frese, 1988, S. 457 224 Vgl. Brockhoff/Hauschildt, 1993, S. 396

223

225

Vgl. Mertens, 2004, S. 183

226 Vgl. Werner, 2010, S. 64 227 Vgl. Kruppke/Otto/Gontard, 2006, S.60

4

Fallspezifische Analyse

61

Die Existenz einer Messgröße für strukturelle Flexibilität auf einer höher aggregierten Betrachtungsebene könnte zum Beispiel durch die Erhebung von Komplexitätskosten in der Praxis nachgewiesen werden. Auch gibt der Personaleinsatz darüber Auf- schluss, wie flexibel zwischen den Abteilungen zusammengearbeitet wird. Ebenfalls zeigt die Länge von Entwicklungszeiträumen an, wie es um die strukturelle Flexibilität bestellt ist. Vor allem wenn es um Prozesse mit vielen Beteiligten geht. 228

4.10.7 Einschätzung der Nachvollziehbarkeit von Kennzahlen und Ausblick

Ob der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen kann, wie er zur Errei- chung der Abteilungsziele einen Beitrag leistet, ist ebenfalls Gegenstand der Exper- teninterviews. Eine solche Möglichkeit ist dadurch gegeben, dass der Mitarbeiter indi- rekt bei Ergebnispräsentationen von Workshops, nachvollziehen kann, wie es um seinen individuellen Beitrag zur Zielerreichung bestellt ist. Diese Workshops werden zum Beispiel zur Überprüfung der Prozessstabilität durchgeführt. 229 Ein Interview- teilnehmer hält es für fragwürdig, dass ein Mitarbeiter anhand von Kennzahlen über seinen Beitrag zur Zielerreichung Auskunft erlangen kann. 230 Einem anderen Mitar- beiter ist bewusst, dass er einen Beitrag zur Zielerreichung geleistet hat und er ein übergeordnetes Ziel vor Augen hat. 231 Er konnte aber seinen Beitrag nicht weiter quantifizieren. Durch Kennzahlen, die in Projektberichten enthalten sind, könne nachvollzogen werden, welchen Beitrag jemand zur Erreichung von Abteilungszielen geleistet habe, so ein anderer Befragter. 232 Die Frage nach der persönlichen Nach- vollziehbarkeit der Zielerreichung wurde aber auch mit einem klaren „nein“ beantwor- tet. 233

Die Ausprägungen der Antworten schwankten stark und reichten von voller Nach- vollziehbarkeit des Zielbetragsbis hin zu völliger Unmöglichkeit des Nachvollzugs. Dies liegt wahrscheinlich an den unterschiedlichen Abteilungsprozessen, die manchmal mehr, manchmal weniger messbar gemacht werden können. Dennoch ist festzuhalten, dass mancher Mitarbeiter explizit um seinen Zielbeitrag weiß, was auf

228 Vgl. Experteninterview 3, Frage 10

229 Vgl. Experteninterview 1, Frage 11

230 Vgl. Experteninterview 2, Frage 11
231

232 Vgl. Experteninterview 5, Frage 11

233 Vgl. Experteninterview 6, Frage 11

Experteninterview 4, Frage 11

4

Fallspezifische Analyse

62

eine durchgängige Kommunikation der Ziele des Produktionsanlaufs, zumindest in Teilbereichen des Unternehmens, schließen lässt.

Um das Thema Kennzahlen des Produktionsanlaufsabzuschließen soll noch ein Ausblick auf Kenngrößen gegeben werden, die Interviewpartner für geeigneter hal- ten, als die heutzutage verwendeten. So wird eine Kennzahl angedacht, die die strukturelle Flexibilität über Abteilungsgrenzen hinweg misst. 234 Auch werden Per- formancekennzahlen wie die Erhebung des Anlauftrainings- und des Anlaufübungs- grads diskutiert. 235 Die Messung der Qualität des Fertigungsplans wird ebenso als Kennzahl vorgeschlagen. 236 Desweiteren wäre die Fertigungszeit für Logistikprozes- se auch ein guter Ansatz für die Zukunft. Es solle nicht mehr nach „Köpfen“ sondern anhand von validierbaren Zeitanalysen die für die Prozesse in Anspruch genommene Zeit ermittelt werden. 237

234 Vgl. Experteninterview 1, Frage 13

235 Vgl. Experteninterview 2, Frage 13
236

237 Vgl. Experteninterview 6, Frage 13

Vgl. Experteninterview 5, Frage 13

5

Ergebnisse der Fallstudie

63

5 Ergebnisse der Fallstudie

In Kapitel 4.4 wird eine Beziehung zwischen der fallspezifischen Unternehmensstra- tegie und den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs anhand von Kausalbe- ziehungen hergestellt. Somit wird davon ausgegangen, dass das Unternehmensziel überlegene Finanzkraft mit dem Ziel direkte- und indirekte Anlaufkosten verknüpft ist. Das Ziel der Imageführerschaft wird demnach mit den fundamentalen Zielen Gutteile und Umweltschutz verknüpft. Die Prozessstabilität im Produktionsanlauf ist Voraus- setzung für kontinuierliches Wachstum. Dies ist eine weitere Kausalbeziehung, die in diesem Kapitel aufgestellt wurde. Wem es gelingt attraktivster Arbeitgeber zu sein, der darf im Produktionsanlauf mit hohem Mitarbeiterpotential und struktureller Flexibi- lität rechnen, ist eine weitere Hypothese dieser Kausalkette. Aufgrund dieser Ausfüh- rungen kann von einer Relevanz des Produktionsanlaufs auf die Erreichung der Un- ternehmensziele ausgegangen werden.

5.1 Vorschlag Zielsystem (BSC-Methodik)

Um die Unternehmensstrategie mit den Zielen im Produktionsanlauf zu verknüpfen wird in Kapitel 4.5 auf das strategische Managementsystem der Balanced Scorecard zurückgegriffen. Analog zu dieser Methodik werden zunächst die Unternehmensziele den vier Balanced Scorecard Perspektiven zugeteilt. Später folgt die Zuordnung der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs zu diesen Perspektiven. Anhand von Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Unternehmenszielen und den Zielen das Produktionsanlaufs über beide Zielebenen hinweg, wird eine vollständige Scorecard erarbeitet, die eine Verknüpfung, wie sie in den Forschungsfragen gefor- dert ist, gewährleistet. Das Unternehmensziel überlegene Finanzkraft sowie die di- rekten und indirekten Anlaufkosten werden der Finanzperspektive zugeordnet. Die Imageführerschaft, ein weiteres Unternehmensziel, findet sich auf der Kundenpers- pektive wieder. Gleiches gilt für die fundamentalen Ziele Gutteile und Umweltschutz. Kontinuierliches Wachstum kann aus Sicht der Prozessperspektive durch Prozess- stabilität erreicht werden. Das Ziel des attraktivsten Arbeitgebers zieht Mitarbeiterpo- tential und struk-turelle Flexibilität im Produktionsanlauf nach sich. Diese Verknüp- fung lässt sich schlussendlich in die Potentialperspektive eingruppieren.

Diese Verknüpfungen basieren zwar nur auf Ursache-Wirkungsbeziehungen, die wiederum auf Gesetzen der logischen Konsequenz beruhen, dennoch stehen diese

5

Ergebnisse der Fallstudie

64

nicht im Widerspruch zu den Ergebnissen der Experteninterviews. Bei der Beantwor- tung von Frage 7 wurde den Befragten eine Graphik vorgelegt (vgl. Vorlage Experte- ninterview im Anhang), anhand derer die Zuordnung der Unternehmensziele zu den einzelnen Scorecard-Perspektiven exemplarisch vorgenommen wird. Die Zuordnung im Interview entspricht genau der Zuordnung, wie sie auch in der vorliegenden Arbeit vorgenommen wurde. In der Interviewsituation wurde explizit der Hinweis gegeben, dass diese Zuordnung nicht endgültig ist und vom Befragten gerne verändert werden könne. Kein Interviewteilnehmer hat die Zuordnung infrage gestellt. Gleiches gilt für die Zuordnung der Fundamentalziele des Produktionsanlauf zu den einzelnen Balan- ced Scorecard Perspektiven, wie diese in Frage 8 vorgenommen wurde. Ebenfalls ist festzustellen, dass die Interviewteilnehmer ihre Ziele zunächst anhand der Frage 7 den einzelnen Perspektiven und Unternehmenszielen zugeordnet haben und diesen Schritt bei der Beantwortung der Frage 8 wiederholten, indem sie ihre Ziele den Perspektiven und den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zuordneten. Wird nun dasselbe Ziel vom Befragten sowohl einem fundamentalen Ziel des Pro- duktionsanlaufs zugeordnet als auch einem Unternehmensziel, ist von einer Bezie- hungen zwischen dem Unternehmenszielsystem und dem Zielsystem des Produkti- onsanlauf auszugehen. Diese Beziehung wird umso stärker, wenn alle Ziele auch noch der gleichen Balanced Scorecard Perspektive zugeordnet werden. Abbildung 5-1 stellt somit ein mögliches Zielsystem dar, das die Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs mittels der Balanced Scorecard Methodik verknüpft.

Produktionsanlaufs mittels der Balanced Scorecard Methodik verknüpft. Abbildung 5-1: Anlaufspezifische Balanced Scorecard

Abbildung 5-1: Anlaufspezifische Balanced Scorecard

5

Ergebnisse der Fallstudie

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In einer Untersuchung zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard von SPECKBACHER, BISCHOF und PFEIFFER wurde gezeigt, dass die Balanced Sco- recard Methodik bei 24 Prozent der an der Börse notierten Unternehmen im deutsch- sprachigen Raum angewendet wird. Eine bloße Implementierung dieses Instruments heißt aber nicht, dass es auch im Sinne von KAPLAN und NORTON, den Schöpfern dieser Methodik, angewandt wird. Meist reicht der Grad der Implementierung nur so- weit, dass von einer „Minimum Standard Balanced Scorecardgesprochen werden kann. 238 Zudem erfordert die Einführung einer Balanced Scorecard eine umfassende Abstimmung mit den im Unternehmen vorherrschenden Regelprozessen. Ohne Ak- zeptanz der beteiligten Mitarbeiter und einem Commitment der Führungskräfte ist keine volle Balanced Scorecard Umsetzung möglich. 239

In jedem Fall sollte eine Balanced Scorecard mit vorherrschenden Regelprozessen und Systemen abgestimmt werden. Eine Parallelberichterstattung ist zu vermeiden, so dass das Berichtswesen in Verbindung mit der Balanced Scorecard keine Mehr- arbeit erzeugt und somit Widerstände bei der Einführung der Methodik bei den be- troffenen Mitarbeitern verhindert werden können. Balanced Scorecard Gespräche zwischen Führungskräften und betroffenen Mitarbeitern sind regelmäßig durchzufüh- ren, damit die Akzeptanz und Relevanz dieses Instruments erhöht wird. Ferner ist die Balanced Scorecard in die bestehende IT-Landschaft des jeweiligen Unternehmens zu integrieren. Auf diese Weise wird zum einen die Datenaktualität und qualität er- höht und zum anderen sinkt der Pflegeaufwand der Daten. Auch das Anreizsystem des Unternehmens ist auf den Inhalt der Balanced Scorecard abzustimmen, so dass das Instrument tatsächlich für die Mitarbeiter relevant wird. 240

5.2 Vorschlag Zielsystem (Hoshin Kanri)

Der Hoshin Kanri Ansatz stellt eine weitere Möglichkeit dar, die Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs zu verknüpfen. In Kapitel 4.6 wurde die Me- thodik des Hoshin-Kanri fallspezifisch betrachtet. Die Vision und die Durchbruchszie- le des Unternehmens können so mit den Zielen im Produktionsanlauf verkettet wer- den. Anhand der Ergebnisse aus den Experteninterviews (vgl. Kapitel 4.8) kann die-

238 Vgl. Speckbacher/Bischof/Peiffer, 2003, S. 362

Vgl. Mooraj/Oyon/Hostettler, 1999, S. 486 240 Vgl. Matlachowsky, 2008, S. 235f

239

5

Ergebnisse der Fallstudie

66

se Verknüpfung nun operationalisiert werden, so dass eine fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide erstellt werden kann, welche die Ergebnisse der Interviews auf- greift und über verschiedene Steuerungsebenen hinweg in einen Zusammenhang bringt. So kann beispielsweise das Ziel indirekte Anlaufkosten auf der Zielebene des Produktionsanlaufs mit den Zielen der Bereichsebene, wie zum Beispiel planerische Sicherheit, verknüpft werden. Bei der weiteren Kaskadierung dieser Verknüpfung, findet sich auf der Teamebene das Ziel optimale Prozesse, welches auf der Mitar- beiterebene schließlich in das Ziel Produktbeeinflussungmündet. Gleiches gilt zum Beispiel für das fundamentale Ziel Gutteile. Dieses Ziel wird auf Bereichsebene als Vermeidung von Falschverbau bezeichnet. Auf der Teamebene, oder wie im vorlie- genden Fall der Projektebene, kann das Ziel so aufgelöst werden, dass es als schlecht Verbaubarkeit erkennen“ bezeichnet wird. Für den Mitarbeiter es dann aus- schlaggebend eine Methode anzuwenden, die hilft den Falschverbau auszuschlie- ßen. 241

die hilft den Falschverbau auszuschlie- ßen. 2 4 1 Abbildung 5-2: Vorschlag Zielsystem Hoshin Kanri 2

Abbildung 5-2: Vorschlag Zielsystem Hoshin Kanri

5

Ergebnisse der Fallstudie

67

Der Vorteil dieses Ansatzes liegt bei der Einbindung aller Führungskräfte und Mitar- beiter, weil es sich um einen systematischen und stringenten Kaskadierungsprozess handelt. Sowohl vertikale als auch horizontale Zielvereinbarungen beinhaltet dieser Ansatz. Es werden aus der Unternehmensvision übergeordnete Unternehmensziele abgeleitet. Aus ihnen können Vorgaben für alle Mitarbeiter und Führungskräfte ent- wickelt werden. Somit kann sichergestellt werden, dass alle beteiligten Mitarbeiter die gleiche Vision und die gleichen Ziele verfolgen. 242

Auch beinhaltet dieser Ansatz drei wesentliche Planungs- und Steuerungselemente wie das Daily Management, das Cross Functional Management und das Hoshin- Management. Ziel des Daily Managements ist es, dass jeder Mitarbeiter über selbst- beeinflussbare, messbare, realistische und terminierte Ziele verfügt, die auf das täg- liche Arbeitsergebnis ausgerichtet sind. Mit Hilfe des Cross Functional Managements wird die bereichsübergreifende Abstimmung dieser Ziele realisiert, so dass es zu keinen widersprüchlichen Zielausprägungen kommt, da diese Abstimmungen und Vereinbarungen entlang der gesamten Prozesskette etabliert werden. Das letzte In- strument, das sogenannte Hoshin-Management, tritt als übergeordnetes umfassen- des Planungs- und Steuerungsinstrument auf, so dass alle Aktivitäten an den Unter- nehmenszielen und somit auch an der Unternehmensvision ausgerichtet werden können. 243

5.3 Vergleich BSC und Hoshin Kanri

Beiden strategischen Managementsystemen ist gemein, dass sie die Unternehmens- vision und die sich daraus ergebenden Ziele Top-Down auf alle anderen Unterneh- mensebenen übertragen. Der Ansatz des Hoshin Kanri sieht die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf eine gemeinsame Vision vor. Ziel der Balanced Score- card ist es hingegen, die Mission und Strategie in materielle Ziele und Kennzahlen zu übersetzen, so dass am Ende die Etablierung eines Systems zur strategischen Leis- tungsmessung steht. Der Umsetzungsprozess der Balanced Scorecard greift auf Kausalketten, die auf Ursache-Wirkungsbeziehungen beruhen, zurück. Diese Kau- salketten stellten eine Beziehung zwischen den einzelnen Zielen her. Der Hoshin Kanri Ansatzs weicht von diesem Prozess ab, da er sich in zwei Phasen teilt, die je-

242 Vgl. Reitz, 2008, S. 269 243 Vgl. Reitz, 2008, S. 270

5

Ergebnisse der Fallstudie

68

weils in gewissen Zeiträumen durchlaufen werden. Auch nimmt das Hoshin Kanri Verfahren eine Zielauflösung mittels einer horizontalen und vertikalen Zielkaska- dierung vor: Die Ziele werden analog zur Balanced Scorecard nach „Perspektiven“ aufgelöst. Nur geschieht dies anhand der Gesichtspunkte Qualität, Kosten und Lie- fertreue. Die Balanced Scorecard Methodik ordnet zunächst die einzelnen Ziele den vier Scorecard Perspektiven zu, bis diese dann durch Kennzahlen verknüpft werden. Beide Ansätze gleichen sich darin, dass sie alle Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens in den Zielauflösungsprozess miteinbeziehen. Die Balance zwischen extern orientierten Messgrößen für Unternehmensteilhaber und Kunden sowie inter- nen Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse und Potentiale (Innovati- on/Lernen/Wachstum) ist ein großer Vorteil der Balanced Scorecard, da das Unter- nehmen nicht nur an rein finanziellen Messgrößen ausgerichtet wird. Der Hoshin Kanri Ansatz hingegen ermöglicht es, mittels einer standardisierten Methode alle Un- ternehmensprozesse auf eine gemeinsame Vision auszurichten. Nachteil dieser Standardisierung ist es, dass die Zielkaskadierung nur nach den Gesichtspunkten Qualität, Kosten und Lieferservice vorgesehen ist. Flexibler gestaltet sich hier der Balanced Scorecard Ansatz, der eine Zuordnung der entsprechenden Ziele in die vier vorgegebenen Perspektiven ermöglicht. Beide Instrumenten bedürfen einer Ab- stimmung mit vorherrschenden Prozessen, so dass zum Beispiel eine Parallelbe- richterstattung vermieden wird, um die Akzeptanz dieser Ansätze zu steigern.

Der Balanced Scorecard Ansatz wird oft nicht im Sinne des Erfinders umgesetzt. Dies spiegelt sich zum Beispiel in zahlreichen Minimum-Standard Scorecards wider, die so heute von einigen Unternehmen in der Praxis eingesetzt werden. Der Hoshin Kanri Ansatz ist hingegen in der europäischen Wirtschaftswelt unzureichend be- kannt.

So ist festzustellen, dass beide Ansätze noch ausreichend Potential inne haben und bei konsequenter Anwendung ein adäquates Hilfsmittel bereithalten um die Unter- nehmensstrategie umzusetzen. Ob der Hoshin Kanri Ansatz so angepasst werden kann, wie es in der vorliegenden Arbeit geschieht, ist weiter zu überprüfen. Die An- passung lässt zwar keinen Widerspruch erkennen, jedoch ist das System des Hoshin Kanri primär an die Ziele Qualität, Kosten und Lieferservice angepasst.

5

Ergebnisse der Fallstudie

69

5 Ergebnisse der Fallstudie 69 Abbildung 5-3: Vergleich Balanced Scorecard und Hoshin Kanri 5.4 Vorschlag zur

Abbildung 5-3: Vergleich Balanced Scorecard und Hoshin Kanri

5.4 Vorschlag zur Operationalisierung

Bei der Betrachtung des Unternehmensziels überlegene Finanzkraft, das in die an- laufspezifischen Ziele direkte und indirekte Anlaufkosten aufgeteilt werden kann, las- sen sich anhand der Experteninterviews in Kapitel 4.8 Möglichkeiten zur Operation- alisierung herausarbeiten. Abbildung 5-4 stellt Möglichkeiten der Operationalisierung graphisch dar.

stellt Möglichkeiten der Operationalisierung graphisch dar. Abbildung 5-4: Operationalisierung der direkten und

Abbildung 5-4: Operationalisierung der direkten und indirekten Anlaufkosten

Das Unternehmensziel Imageführer, das in der vorliegenden Arbeit mit den Zielen Gutteile und Umweltschutz des Produktionsanlaufs verknüpft ist, wird ebenfalls ba-

5

Ergebnisse der Fallstudie

70

sierend auf den Experteninterviews weiter operationalisiert. Abbildung 5-5 stellt eini- ge Möglichkeiten der Operationalisierung vor.

stellt eini- ge Möglichkeiten der Operationalisierung vor. Abbildung 5-5: Operationalisierung der Ziele Gutteile und

Abbildung 5-5: Operationalisierung der Ziele Gutteile und Umweltschutz

Prozessstabilität ist eine Voraussetzung für kontinuierliches Wachstum. Welche Ele- mente zu diesem Fundammentalziel beitragen ist in Abbildung 5-6 ersichtlich.

Fundammentalziel beitragen ist in Abbildung 5-6 ersichtlich. Abbildung 5-6: Operationalisierung der Prozessstabilität

Abbildung 5-6: Operationalisierung der Prozessstabilität

Das Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber spiegelt sich in den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs ebenfalls wider und kann wie in Abbildung 5-7 er- kennbar, weiter operationalisiert werden.

Abbildung 5-7 er- kennbar, weiter operationalisiert werden. Abbildung 5-7 Operationalisierung der strukturellen

Abbildung 5-7 Operationalisierung der strukturellen Flexibilität und des Mitarbeiterpotentials

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Ergebnisse der Fallstudie

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Die vorgestellten Möglichkeiten zur Operationalisierung der Verknüpfung der Unter- nehmensstrategie und den Zielen des Produktionsanlauf sind nur als beispielhafte Möglichkeiten zu sehen. Je nach Zielgruppe der Experteninterviews können die Er- gebnisse und Vorschläge stark schwanken. In dieser Arbeit sind beispielsweise star- ke Elemente aus den Unternehmensbereichen der Montage- und der Logistikplanung auszumachen. Nichts desto weniger kann eine Möglichkeit, wie eine solche Opera- tionalisierung in der Praxis durchgeführt wird, aufgezeigt werden.

Im Manufacturing Scorecard Ansatz von KLETTI UND BRAUCKMANN wird die Ope- rationalisierung der Unternehmensziele bis hin zur Prozessebene zwar als möglich beschrieben, die Autoren sehen jedoch die Umsetzung der Unternehmensstrategie in konkrete Vorgaben als kreativen Akt an. Sie vertreten die Auffassung, dass es keine generellen Vorgaben und Rezepte dafür gibt. 244 Deshalb ist zu betonen, dass die Operationalisierung in der vorliegenden Arbeit nicht als kreativer Akt, sondern nach konkreten Phänomenen aus der gängigen Praxis vorgenommen wurde.

5.5 Vorschlag zu Kennzahlen des Produktionsanlaufs

In Kapitel 4.9 wurden exemplarisch Kennzahlen aus der Theorie und der Praxis vor- gestellt. Eine Übersicht verschiedener Kennzahlen, die die Ziele des Produktionsan- laufs abbilden, liefert Abbildung 5-8. In diesem Kontext wird kein zusammenhängen- des Kennzahlensystem für den Produktionsanlauf entwickelt. Auch werden die Kennzahlen nicht daraufhin untersucht, wie sie zum Beispiel die einzelnen Perspekti- ven der Balanced Scorecard miteinander verbinden oder die Ebenen der Hoshin Kanri Zielpyramide verknüpfen helfen. Vielmehr sollen diese Kennzahlen als Basis für die Ausarbeitung eines solchen Kennzahlensystems dienen. Trotzdem kann diese Kennzahlensammlung den Praktiker beispielsweise bei der Auswahl der richtigen Kennzahlen für seine Prozesse unterstützen.

5

Ergebnisse der Fallstudie

72

5 Ergebnisse der Fallstudie 72 Abbildung 5-8: Kennzahlen des Produktionsanlaufs 2 4 5 5.6 Bewertung der

Abbildung 5-8: Kennzahlen des Produktionsanlaufs 245

5.6 Bewertung der Generalisierbarkeit der Ergebnisse

Die beiden vorgeschlagenen Methoden (Balanced Scorecard und Hoshin Kanri), die eine Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleisten, lassen sich generalisie- ren. So kann zum Beispiel eine anlaufspezifische Balanced Scorecard für ein and- eres Unternehmen erstellt werden, in dem die fallspezifischen Unternehmensziele zunächst dahingehend untersucht werden, wie sie die Ziele des Produktionsanlaufs beeinflussen. Ist dann ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und den Zielen des Produktionsanlauf hergestellt, hat eine erneute Zuordnung zu den Perspektiven der Balanced Scorecard zu erfolgen. Ursache- und Wirkungsbezieh- ungen müssen sowohl vertikal als auch horizontal erneut aufgebaut werden. Bei rich- tiger Anwendung der Methodik kann somit auch für einen anderen Fall eine solche Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlauf her- gestellt werden. Denkbar wäre auch eine Anwendung dieser Methodik auf generi- sche Unternehmensstrategien, um zunächst allgemeine Zielsysteme für den Produk- tionsanlauf, die die Unternehmensstrategie berücksichtigen, zu erstellen. Freilich ist jede Balanced Scorecard unternehmensindividuell, da unter Einbezug der individuel-

245 Kennzahlen die so nicht explizit in der vorliegenden Arbeit besprochen wurden, sich aber in dieser Zusammenschau befinden, können den angehängten Experteninterviews entnommen werden

5

Ergebnisse der Fallstudie

73

len Ausgangslage die Unternehmensstrategie in ihre jeweiligen spezifischen Stoß- richtungen abgebildet wird. 246 Gleiches gilt auch für die Anwendung des Hoshin Kanri. Hier muss ebenso die individuelle oder generische Unternehmensstrategie eingesetzt werden, um den Ansatz in einem anderen Fall anzuwenden.

Was die Operationalisierung der Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs angeht, kann zumindest von einer teilweisen Genera- lisierbarkeit ausgegangen werden. Die in der vorliegenden Arbeit verwendeten fun- damentalen Ziele des Produktionsanlaufs sind zunächst sehr allgemein gehalten, konnten jedoch ohne Adaptierung auf den konkreten Fall angewendet und weiter operationalisiert werden. Die mittels Experteninterviews vorgenommene Auffäche- rung dieses Zielsystems lässt eine zusätzliche Generalisierbarkeit vermuten, da sich die beschriebenen fallspezifischen Prozesse des Produktionsanlaufs nicht allzu sehr von vergleichbaren Anlaufprozessen, wie sie zum Beispiel bei Wettbewerbern der selben Branche auftreten, unterscheiden. Dieser Sachverhalt müsste zwar Gegens- tand weiterer wissenschaftlicher Untersuchungen sein, doch auf den ersten Blick ver- folgt die Montageplanung eines Unternehmens nicht zwingend andere Ziele als die Montageplanung eines anderen Unternehmens.

Zudem weisen die vorgeschlagenen Kennzahlen eine gewisse Generalisierbarkeit auf. Es ist zwar vorstellbar, dass der Erfolg eines Produktionsanlaufs auch durch an- dere Kennzahlen ausgedrückt werden kann, aber da sich die in der Praxis verwende- ten Kennzahlen und die in der Theorie vorgefundenen Kennzahlen in gewissen Punkten ähneln, ist von einer Generalisierbarkeit dieses Vorschlags auszugehen. Weitere Fallstudien würden diese Behauptung überprüfbarer machen.

Dennoch sollten Leitfadengespräche nicht als Beweisinstrument gesehen werden. Vielmehr ist in diesen Erhebungen eine ergänzende Funktion zur Felderschließung, der Vertiefung wissenschaftlichen Vorwissens und der Hypothesengenerierung zu sehen. 247 Festzuhalten ist, dass die Fallstudie zur Felderschließung und zur Hypo- thesengenerierung beigetragen hat, auch wenn es bei einer Generalisierung der Er- gebnisse einer weiteren wissenschaftlichen Überprüfung bedarf.

246 Vgl. Horváth, 2000, S. 40 247 Vgl. Scheuch, 1967, S. 166

6

Zusammenfassung und Ausblick

74

6 Zusammenfassung und Ausblick

Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, ein unternehmensspezifisches Zielsystem für den Produktionsanlauf zu modellieren. Dabei sollen die Unternehmensziele so be- rücksichtigt werden, dass die Unternehmensstrategie konsequent und konsistent durch Entscheidungen im Anlauf verfolgt werden kann. In Kapitel 2 werden die für dieses Vorhaben notwendigen theoretischen Grundlagen gelegt. Begrifflichkeiten, wie Unternehmensstrategie und Unternehmensziele, werden vorgestellt. Gleiches gilt für den Produktionsanlauf und die damit verbundenen Ziele. Zudem werden strate- gische Managementsysteme, die eine Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs möglich machen, erläutert. Eine Abhandlung über die Rolle von Kennzahlen und Kennzahlensystemen schließt das Kapitel. Gegen- stand von Kapitel 3 ist die Fallstudienmethodik und das damit verbundene For- schungsdesign. Vor allem die Vorgehensweise der Datenerhebung findet in diesem Kapitel Beachtung. In Kapitel 4 wird die eigentliche fallspezifische Analyse des unter- suchten Unternehmens vorgenommen. Um die Forschungsfragen zu beantworten, werden gleichermaßen theoretische Ansätze aus Kapitel 2 und die Fallstudienme- thodik aus Kapitel 3 angewandt. Zunächst erfolgt eine fallspezifische Prüfung der Unternehmensziele auf deren Relevanz im Produktionsanlauf. Anschließend wird das strategische Managementinstrument der Balanced Scorecard auf den konkreten Fall übertragen. Gleiches gilt für den Ansatz des Hoshin Kanri. Beide Ansätze zeigen wie eine Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsan- laufs möglich ist. Das Unternehmenszielsystem kann plausibel mit dem Zielsystem des Produktionsanlaufs in Einklang gebracht werden. Das Ergebnis hält auch einer Überprüfung durch Experteninterviews stand. Im weiteren Verlauf des Kapitels kann zudem eine Operationalisierung dieser Verknüpfung vorgenommen werden, da je- dem Fundamentalziel des Produktionsanlaufs untergeordnete Ziele, basierend auf Ergebnissen aus Experteninterviews, zugeordnet werden. Es kann von einem Brü- ckenschlag zwischen strategischem Zielmanagement und operativ ausführenden Tätigkeiten gesprochen werden. 248 Um genau diese Operationalisierung messbar zu machen, geht das Kapitel 4 auf Kennzahlen des Produktionsanlaufs ein. Ansätze aus der Theorie und der Praxis werden exemplarisch gegenübergestellt, so dass jedes

6

Zusammenfassung und Ausblick

75

fundamentale Ziel des Produktionsanlaufs durch verschiedene Kennzahlen messbar gemacht werden kann. Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und prüft eine etwaige Generalisierbarkeit.

Die Leistung dieser Arbeit ist im Wesentlichen darin zu sehen, dass Ansätze strate- gischer Managementsysteme konkret in die Praxis umgesetzt werden. Die Literatur hält viele Möglichkeiten bereit, die Unternehmensstrategie in allen Unternehmensbe- reichen umzusetzen. Jedoch wird meist nur die Methodik an sich geschildert. Die konkrete Umsetzung wird dann aber als „kreativer Akt“ bezeichnet und nicht näher beschrieben. 249 Die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs wird in dieser Arbeit konkret vorgenommen, so dass es sich hier nicht um eine „kreative Vorgehensweise“ handelt. Dabei unterbleibt auch nicht die Operationalisierung dieser Verknüpfung. Darüber hinaus werden noch Kennzahlen aus Theorie und Praxis vorgestellt, die eine Messung der Ziele des Produktionsan- laufs möglich machen. Die nötigen Datenquellen für dieses Vorhaben sind durch Ex- perteninterviews und ein intensives Literaturstudium abgesichert.

Zu Beachten ist allerdings, dass die Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlauf nicht ohne weiteres generalisierbar ist, da die strate- gischen Ziele unternehmensspezifisch, individuell und nicht austauschbar sind. 250 Das vorliegende Ergebnis kann jedoch als Beispiel gesehen werden, wie die Unter- nehmensziele mit den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs verknüpft und operationalisiert werden können. Weiterer Forschungsbedarf lässt sich erkennen, wenn eine solche Generalisierbarkeit erreicht werden soll.

In der vorliegenden Arbeit wurden plausible Ursache- und Wirkungsbeziehungen aufgestellt, um den Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und den Zie- len des Produktionsanlaufs zu erklären. Die in Kapitel 4.4 aufgestellten Hypothesen, die die Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs erklären, weisen zwar keinen Widerspruch zu den Experteninterviews auf, dennoch wäre eine explizite Überprüfung dieser Annahmen in weiteren Fallstudien vorteilhaft. Gleiches gilt für die aufgestellten Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Sco- recard (vgl. Kapitel 4.5.3). Auch könnte die Verknüpfung der Unternehmens- und

249 Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 97f 250 Vgl. Horváth, 2000, S. 132

6

Zusammenfassung und Ausblick

76

Produktionsanlaufzielsysteme noch über das in dieser Arbeit vorgenommene Maß hinaus operationalisiert werden. Die vorgestellte Lösung stellt nur einen Teilbereich eines Unternehmens dar. Weitere Experteninterviews in anderen Unternehmensbe- reichen, die auch am Produktionsanlauf beteiligt sind, könnten dies bewerkstelligen. Zudem erfolgt in dieser Arbeit keine zeitliche Betrachtung der Phasen des Pro- duktionsanlaufs. So ist es vorstellbar, dass die fundamentalen Zielkriterien während der gesamten Anlaufphase andere Gewichtungen erhalten. Das Zielkriterium direkte Anlaufkosten könnte beispielsweise kurz vor Erreichen des Produktionsstarts (SOP) an Bedeutung verlieren, wenn das Unternehmen eine pünktliche Markteinführung nicht gefährden möchte. Diese Änderung der Zielprioritäten könnte durch weitere Forschungsarbeiten überprüft werden.

Auch der Ansatz des Hoshin Kanri beinhaltet weiteren Forschungsbedarf. So könnte untersucht werden, wie die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs vertikal kas- kadiert werden müssten, wenn vermieden werden soll, dass benachbarte Abteil- ungen sich gegenseitig ihre Ziele streitig machen.

Ebenso könnte eine Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs dahingehend bewerkstelligt werden, dass nicht auf die funda- mentalen Zielkriterien des Produktionsanlaufs, wie es in der vorliegenden Arbeit der Fall ist, zurückgegriffen wird. Stattdessen wäre denkbar, dass hier die unterneh- mensspezifischen Produktionsanlaufziele des betrachteten Unternehmens in die Überlegungen Einzug halten.

In der vorliegenden Arbeit kommt diesen Fundamentalzielen jedoch eine Schlüssel- rolle bei der erstmaligen Herstellung der Verknüpfung dieser beiden Zielsysteme zu. Es ist zu betonen, dass diese Fundamentalziele sich im Rahmen der Experteninter- views gut anwenden ließen, so dass alle fallspezifischen Unterziele in dieses Zielsys- tem integriert werden konnten.

Anhang

VI

Anhang

Experteninterview Nummer 1

Frage-

1

bogennr.

Position:

Leiter

Beteiligung

Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung

am PEP

Frage 1

In welcher Weise werden Ihnen gegenüber die Unternehmensziele kommuniziert?

 

Führungskräfteinformationsveranstaltung

Frage 2

Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenüber den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?

 
 

Strategieworkshop mit der Abteilung "Ziele wurden selbstständig erarbeitet, aus der Strategie heruntergebrochen", Antwort auf die Frage: "Welchen Beitrag leisten wir zur Unternehmensstrategie

Frage 3

Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrate- gie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?

 
 

"Eigentlich ja, Zugänglichkeit der Unternehmensstrategie ist vorhanden, man kümmert sich"

Frage 4

Erläutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung

 

"Produkt und Prozess fertigungsgerecht mitgestalten" "Fertigungszeit, Ergonomie, Fehlervermeidung"

Frage 5

Welche Prozesse / Haupttätigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?

 

Fertigungs- und Prüfplanerstellung Fahrzeugzerlegung IE-Methoden anwenden

Frage 6

Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknüpft?

 

Fertigungszeit => Fertigungsplanerstellung Fahrzeugzerlegung => Produkt und Prozessmitgestaltung Ergonomie => IE-Methoden

Frage 7

Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven zu

 
 

Finanzperspektive

Optimale Fertigungsprozesse Kostenreduzierung durch transparente Prozesse

Kundenperspektive

Transparenz hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile

Prozessperspektive

Fehlervermeidung

Standardisierung

Potentialperspektive

Umsetzung der Flexibilität durch Dynamik im Planungsprozess Ergonomie Qualifikation der Mitarbeiter durch Arbeitsmethoden

Anhang

VII

Frage 8

Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu

 

ind. Anlaufkosten

optimale Fertigungsprozesse v.a. Fertigungszeit Kostenreduzierung durch transparente Prozesse

dir. Anlaufkosten

Umweltschutz

Gutteile

Transparenz hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile

Prozessstabilität

Fehlervermeidung

Standardisierung

Mitarbeiterpotential

Qualifikation der Mitarbeiter durch Arbeitsmethoden Ergonomie

Strukturelle Flexibilität

Umsetzung der Flexibilität durch Dynamik im Planungsprozess

Frage 9

Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs

 

Gemischtfahrweise, Anlauf als Dauerzustand, Frage zu spät gestellt

Frage 10

Welche Kennzahlen nutzen Sie für Ihre Abteilungsprozesse?

 

Fertigungszeit Ergonomie (Anzahl durchgeführter Bewertungen, Ergebnisse der Bewertungen) Fehlervermeidung (Anzahl durchgeführter Bewertungen, Ergebnisse der Bewertungen) %-Anteil bearbeiteter Umfänge Projekterfüllungsgrad (indirekte Kennzahl)

Frage 11

Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung der Abteilungsziele beitragen kann?

 
 

Indirekt über Ergebnisse von Workshops, Bandabschnittsabschlussgespräche

Frage 12

Welche Kennzahlen verknüpfen die Abteilungsziele mit denen der übergeordneten Hierarchieebene?

 
 

Anzahl übergebener Fertigungspläne, Fertigungszeit, Ergonomie

Frage 13

Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wären als die zur heutigen Zeit verwendeten, falls es diese gibt?

 
 

Zusätzlich: Zusammenspiel Montage und IE-Planer, Zufriedenheit Montage Planer, Anzahl öfters bzw. zu früh bearbeiteter Umfänge, Wunschvorstellung: Kennzahl für Güte der Planung, Messung über Abteilungsgrenzen hinweg

Anhang

VIII

Experteninterview Nummer 2

Frage-

2

bogennr.

Position:

Leiter

Beteiligung

Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung

am PEP

Frage 1

In welcher Weise werden Ihnen gegenüber die Unternehmensziele kommuniziert?

 

jährliche Informationskaskade

Frage 2

Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenüber den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?

 
 

Abteilungsrunde und persönliche Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern

Frage 3

Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrate- gie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?

 
 

Vorteil: Da kein genauer Kurs vorgegeben wird, muss sich der Leiter zwangsweise mit der Strategie auseinandersetzen, Frage nach einer koordinierenden Hand

Frage 4

Erläutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung

 

operativ: Projektziele und Meilensteine, Fertigungsplan in entsprechender Qualität, Zielsetzung Output pro MA und Tag, methodische Ziel: Entwicklung einer gewissen Anzahl an Planungsmethoden, allgemeine Ziele wie Gesundheitsstand, Stimmungsba- rometer etc.

Frage 5

Welche Prozesse / Haupttätigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?

 

Fertigungs- und Prüfplanerstellung Ergonomie IE-Methoden

Frage 6

Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknüpft?

 

Fertigungszeit mit Fertigungsplanerstellung Produkt und Prozessmitgestaltung Ergonomie IE-Methoden

Anhang

IX

Frage 7