Pa rte

I
Fundamentos dela
. Estrategia y.la competencia
Las bases estratgicas de la competencia

En esta primera parte se presentan las principales posturas en

torno de la estrategia empresarial y su evolucin en nuestros
tiempos. Consta de dos captulos ele introduccin:
El captulo 1, Evolucin del pensamiento estratgico, expone
una breve historia de la estrategia organizaconal, las 'diferentes
perspectivas que se concentran en ella y sus principales
caractersticas.
El captulo 2, Proceso de la planeacin estratgica, ofrece
una panormica general del proceso estratgico y la manera
como se aplican los fundamentos de la estrategia.

El captulo 3, Organizacioncs que aprenden, abarca la

aplicacin estratgica del conocimiento: la forma en que las
organizaciones aprenden continuamente, se organizan y autuorganizan con el propsito de generar condiciones de crecimiento y sustentabilidad en un mundo caracterizado por un
fuerte dinamismo, por los cambios, por la incertidumbre, la
perplejidad y la competitividad.

Captulo 1

1. Evolucin del pensamiento

estratgico
Figura 1.1 Estructura de la parte 1.

. PARTE I Fundamentos de la

estrategia y la competencia

2. Proceso de la planeacin
estratgica

3.

Organiz
aciones que
aprenden

EvoJucin: del pensamiento

estratgico
Origen de la competencia y el pensamiento estratgico
Lo que ver a continuacin:

Los fundamentos de la estrategla.

Estrategia y competencia: una larga historia.
La evolucin del pensamiento estratgico.
Conclusin.
Objetivos de aprendizaje:

Presentar los fundamentas bsicas de la estrategia organizacional.

Definir el significado de la competencia en la historia yen el presente.
Exponer cmo la competencia lleg a las organizaciones.
Explicar la evolucin del pensamiento estratgico.
Mostrar la importancia de la estrategia para el xito de la organizacin.
Presentar los factores que repercuten en la administracin actual de las empresas.
Todas las organizaciones compiten por obtener recursos,
mercados, clientes, personas, imagen y prestigio. Actan como
agentes activos dentro del contexto dinmico e incierto que
generan los veloces cambios que sufren las sociedades, los
mercados, las tecnologas, el mundo de los negocios yel medio
ambiente. Todo lo anterior exige que los administradores de tales
organizaciones, por un lado, comprendan las dinmicas y las
tendencias de sus respectivos sectores de actividades y, por otro,
formulen estrategias creativas que motiven a las personas y
aseguren un desempeo superior a fin de garantizar la
sustentabilidad de la organizacin en un mundo de negocios en
constante cambio.
Esta intensa carrera iruerminable conduce a la renovacin y la
revitalizacin de las organizaciones y necesariamente implica su
transformacin. Es cuestin de supervivencia. Si el entorno se
modifica para funcionar, entonces es preciso que la organizacin,
por lo menos, est atenta a los cambios que se registran a su
alrededor para mantenerse actualizada y lista para competir. Lo
ms conveniente sera que tomara iniciativas, fuera proactiva y se
anticipara a los desafos que surgen a cada instante. Incluso, es
recomendable que sea la organizacin misma la que propicie el
cambio, en vez de adaptarse a l por reaccin. 1

; I

A Jo largo del texto el conccpto torganizacon"

organlzacon.

StO

utilizar

!.:t)1l10

roda clase de

El concepto "empresa" se usara cuando se refiera

cspccilicamernc J una orgam:aLI)n comercia].

~Recorte sobre la competencia El

significado de competencia

Hoy en da, qu significa competir? Cmo puede ser competitiva y

exitosa una organizatln durante mucho tiempo en un mundo de
negocios donde todo cambia constante y profundamente? Sea cual
fuere la respuesta, no cabe duda que las organizaciones afrontan
desafos competitivos emocionantes y dinmicos y que no se sienten
cmodas cuando adoptan las formas tradicionales de hacer negocios.
Ya no es vlido enfrentar los nuevas problemas con viejas
soluciones. Correr hacia delante mirando hacia atrs slo reproducir
patrones que ya han sido superados,

No existe una frmula o un patrn para crear una organizacin exiiosay de alto desempeo. No hay frmulas secretas.
El proceso de planeacin estratgica guiar a la organizacin en
su desarrollo y en la formulacin de estrategias que aseguren su
evolucin continua y sostenible.
El proceso de la plancacion es! ratgicl () proceso estratgico representa el resultado acumulado de un largo }' dificil
aprendizaje organizacional, Durante dcadas, las organizaciones
utilizaron el proceso estratgico para alcanzar diversos fines, lo
que hizo que sufrieran modificaciones )' se complicaran de
manera gradual con el transcurso del tiem-

4 I Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

po, a medida que evolucionaba el pensamiento estratgico. La

estrategia, fruto del proceso estratgico, fue el camino que
usaron las organizaciones para alcanzar con xito los objetivos
que previamente haban definido.

Los fundamentos de la estrategia

La estrategia es, bsicamente, el curso de accin que la organizacin elige, a partir de la premisa de que una posicin
futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en relacin con susituacin actual. Al mismo tiempo, la estrategia es
un arte y una ciencia; es reflexin y accin, o bien, es pensar
para actuar y no tan slo pensar antes de actuar. En esencia, la
estrategia es una eleccin que involucra a toda la organizacin
y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias
alternativas existentes la ms conveniente, de acuerdo con los
factores internos y externos de la organizacin; y, por otra parte,
en tomar las decisiones con base en esa eleccin. El clculo de
las prdidas y ganancias est siempre presente en las
consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los
sentimientos y las emociones para encontrar los caminos ms
adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre
y la suerte, el .estratega siempre acta con la conviccin de que
razona y decide en un marco de
. racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilsticas en razn de la teora de los juegos.

Ventana de conceptos

El trabajo del estratega

Corno deca Kuhn: "La diferencia entre el trabaja del cientfico y el

del estratega es que el primero se concentra en problemas
orientados hadauna disciplina o ciencia espedfica. mientras que
los que afronta el estratega son interdisciplinarios e implican una
amplia gama de conocimientos. El cientfico en gran medida deja
de ser explorador. o por lo menos un explorador de lo
desconocido. En cambio. lucha por articular y concretar lo ya
conocido y. para ello, busca el apoyo de la teora".' Si trasladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estratega
tambin necesita de un paradigma actual para poder hacer su
trabajo de forma correcta.
El estratega debe tener en mente la visin y la accin estratgicas. La visin estratgica implica una amplia nocin de
espacio y tiempo.
En trminos de espacio significa visualizar el todo. Podemos
decir que es un planteamiento sistemtico u holstice, y que es
importante que abarque la situacin total y no slo sus partes. Es
decir, debemos ver el bosque entero y no cada uno de sus
rboles. aun cuando estos sean importantes para tener una
nocin del bosque. Asimismo, es ver la ciudad

T.S.KUHN. "Scientific paradgm", en B, Bornes (ed.), Sociology ofSciena.

Harmondswonh:
Penguin Books. 1972, pp. 96-97.
"

y no cada una de sus calles, ver el agua y no descomponerla en

sus elementos componentes: el hidrgeno y el oxgeno. El todo
es diferente de las partes que lo integran. Adems, el estratega
debe cultivar la visin perifrica, o sea, la capacidad para
visualizar dnde est insertado el todo. Significa ver el entorno
paracomprender el papel del sistema y cmo se comporta en su
entorno. Es fundamental mirar hacia fuera.
En trminos de tiempo, el estratega debe ver ms lejos y
extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largo plazo
y no slo a corto o mediano plazos. Es preciso tenerclaras las
consecuencias futuras de nuestras decisionespresentes; saber
que vivimos en un mundo cambiante que avanza y que el
maana ser diferente del hoy.
La visin estratgica representa todo lo anterior. En cuanto l
la accin estratgica. el estratega debe cultivar el enfoque en los
objetivos que se pretenden alcanzar y en los resultados que se
quieren obtener. El desempeo es importante, pero slo.
representa el camino para alcanzar losobjetivos y dar resultados.

Para Andrews' Uestrategiaorganizacional" es "el patrn de

decisiones que determina y exhibe los propsitos, los objetivos
y las metas orgnizacionales y que genera. el plan estratgico
que define e! conjunto de negocios en los cuales se involucrar
la organizacin, establece los trminos econmicos, humanos y
tecnolgicos de .10 que pretende ser, as como la naturaleza de
las aprtaciones econmicas y no. econmicas que ofrecer a
sus accionistas, empleados, compradores y comunidades de inters".
.
En este contexto, la estrategia es-el patrn que integra los
objetivos generales de una organizacin en un todo. coherente
y con un propsito. Una estrategia bien formulada permite
asignar e integrar todos los recursos y las competencias
organzacionales en una proposicin nica y viable, para
anticiparse a los cambios del entorno y a las contingencias
frente a competidores preparados que luchan por obtener los
mismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objetivos
que desea alcanzar la organizacin. Esto tal vez explique por
qu la estrategia, que naci con la guerra y avanz con la
poltica y los deportes, tiene una importancia central para la
administracin de las organizaciones y los negocios.

(f .

Informacin privilegiada ------La

estrategia en la antigedad
La "estrategia" es un concepto reciente? No, definitivamente.
Desde que el hombre de las cavernas empez a cazar. pescar o
luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo pre-

1) R. KENNETH ANDREWS. The Concepe of Corporatt Slralegy. Homewood,

u, lrwin, 1987.

Estrategia y competencia: una larga historia I 5

sente como un plan anticipado de lo que hara para competir y tener

xito. El trmino "estrategia" (del griegostrtegos) proviene de dos
palabras griegas: stratos (ejrcito) y aga(en griego
antiguo. liderar. guiar. cambiar de direccin).
. ....
En la antigua Grecia. la estrategia inicialmente se refera a una
posicin (el general al mando de un ejrcito). Ms adelante pas a
designar "el arte del general". es decir. lamanera como ste
aplicaba sus competencias en el ejercicio de sus funciones (arte
militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos (unidades) en
mltiples frentes. lo cual implicaba varias batallas a lo largo del
tiempo. El general y la .orquestadn afrontaban el desafio de la
visin del conjunto. Los grandes .generales piensan en el todo. En
tiempos de Pericles (45Q a.c.). la estrategia designaba las
habilidades generales para la administracin. el liderazgo. la
oratoria y el poder. Con Alejandro Magno (330 a.C) significaba
emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. En las guerras
helnicas. a pesar de la insuficiencia de recursos. la estrategia
constituy una fuente inagotable de triunfos militares frente a un
oponente ms fuerte.
En la poca de los faraones tambin se aplicaba la estrategia.
Hace miles de aos. cuando un arquitecto egipcio llev frente al
faran un papiro que mostraba el diseo de una colosal pirmide. le
estaba presentando una estrategia de construccin para su
aprobacin. El objetivo era la construccin de la obra; sin embargo.
tambin se trataba de la eleccin del lugar apropiado para erigir el
monumento, hacer un mapa de las fuentes de suministro de las
piedras brutas, cortarlas en enormes bloques del mismo tamao,
transportarlas en embarcaciones por el rio Nilo y por tierra, y
elevarlas a grandes alturas para colocarlas en estratos sucesivos a
fin de construir la pirmide. sus salas y sus pasadizos secretos.
Adems. se trataba de elaborar los planos y los subplanos para
reunir e integrar todos los recursos necesarios para la fabulosa
construccin: supervisores, obreros, mquinas, equipamientos,
rondanas, elevadores, palancas, cuerdas y todo lo que la
tecnologa de la poca ofreca. Las pirmides -una de
las.maravillas de la Antigedad-' son un testimonio histrico de esa
estrategia exitosa.

Estrategia V competencia:
una larga historia
l.a estrategia representa un planteamiento competitivo, y la
competencia es tan vieja como la vida en nues~ro planeta.
Cuando se estudia el fenmeno de la competencia en las diferentes dimensiones en que se manifiesta, se puede entender
mejor la relacin ntima y estrecha que existe entre estrategia y
competencia. La competencia se puede ver desde .un enfoque
biolgico, militar, poltico, deportivo ycmpresaril, como
veremos a continuacin.

La competencia biolgica
La competencia comenz cuando apareci la vida misl~a, y
durante millones de aos no implic estrategias. Lo mismo
sucedi con la cooperacin. La suerte y las leyes de la probabilidad permitan a los competidores encontrar las combinaciones de recursos que correspondan mejor a sus diversas
caractersticas. Eso no era estrategia, sino la seleccin natural
de Darwin basada en la adaptacin y la supervivencia del ms
apto. Ese mismo modelo se aplica a todos los seres vivos, implicados en la eterna lucha por la vida.'
.. .
Desde el origen de los organismos unicelulares pnrrnuvos
hace miles de millones de aos, la vida en general ha sido un;
mezcla de mucha cooperacin y limitada competencia entre las
especies. El impulso por cooperar "predomina y tiene enorme
importancia biolgica" en el desarrollo social y biolgico detodos los seres vivos. Las especies sobreviven gracias al
continuo perfeccionamiento de su capacidad para la
cooperacin mutua. Por lo tanto, se puede afirmar que la ley
bsica de la vida es la cooperacin."
los primeros organismos unicelulares requeran ciertos
recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran
adecuados, el nmero de organismos aumentaba de una generacin a otra. Con la gradual evolucin de los seres vivos, esos
organismos se convirtieron en fuente de aliment~ para f~rmas
de vida ms complejas a lo largo de la cadena alimentaria.
As, en el transcurso de millones y millones de aos, se
desarroll una complicada red de interaccin y competencia.
Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas, cada
una con una ventaja nica para competir por obtener los
recursos que necesita. Cada segundo se extinguen millares de
especies y surgen otros miles de ellas. Qu explic~ tal
abundancia?: la diversidad. Cuanto ms rico sea el amblente,
tanto mayor ser el nmero de variables potencialmente
significativas que pueden proporcionar a cada especie una
ventaja nica. Sin embargo, cuanto ms rico sea el ambient~,
tanto mayor ser el nmero de competidores y tanto mas
acendrada ser la competencia .

Ventana de conceptos
'

El principiode Cause de la exclusin competitiva Bruce

Henderson' cuenta que, alrededor de 1934. el padre de la
biologa matemtica. G.F.Gause. efectu una serie de experimentos en los cuales colocaba colonias de animales microscpicos (protozoarios) del mismo gnero en un frasco con

, 5.). GOULD Eva silla Darwin. Nueva York: Norton, 1977.

TERRYORL/CIC VenCl'nI,) a Hnl,,'ti\ti. Sao Paulo: Crculo do Iwm, 19R9.
BRUCE D. HENDER50N. -As orgens da estrategia". en Crlllhia A.
Montgomery y Michael Porter (eds.). Esrr(/lt',~iu' il ,usnl tia vCllrtlgL'/ll
(01111',rilivtl, Rio de janciro: Campus, 1998, pp. 3-4 .

hltp://q~yptolngisLor?!Jiscusfm~ssagd8/IB059.hlml?l1892~H UO


6 I Capitulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

cierta cantidad de nutrientes. Si 105 animales eran de especies

distintas. lograban sobrevivir y seguir vivos como grupo. Si eran
de la misma especie no lo conseguan. Esa observacin
condujo al principio de Gause de la exclusin competitiva
(proceso de competencia entre especies que se presenta
cuando dos de ellas diferentes. o muchas muy semejantes.
habitan enunmismo ambiente). Segn este principio. dos
especies que consiguen su sustento de manera idntica no
pueden coexistir. pues las dos no pueden ocupar un mismo
nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por un
recurso esencial. una de ellas desbancar a la otra y prevalecer. pues se adaptar mejor a ese hbitat. En ausencia de
influencias compensatorias que permitan mantener un equilibrio
estable. porque dan a cada una de las especies una ventaja en
su propio territorio. slo una de las dos sobrevivir.

~lr4 Paseo virtual

Lea ms sobre Gause:
http://www.ggause.com/Contgau.htm

recursos permiten. En los negocios como en la naturaleza el

principio de la exclusin competitiva. de Gause permite
comprender por .qu los competidores que consiguen su
sustento de manera idntica no pueden coexistir ya que para
poder asegurar una evolucin sostenible, cada uno debe ser lo
bastante diferente como para contar con una ventaja nica.La
competencia es una demostracin de que las ventajas de uno
sobre los dems son excluyentes. Las especies incluso se
pueden parecer pero, en el fondo, son dtferentes,?

La competencia militar
La guerra fue el escenario donde naci el concepto "estrategia":
tal como se entiende en la actualidad .. Las constantes luchas y
batallas a lo largo de los siglos provocaron que los militares
empezaran a pensar seriamente antes de actuar. La conduccin
de las guerras comenz a planearsecon antelacin. A travs de
los milenios, el concepto "estrategia" fue pasando por
constantes afinaciones y nuevas interpretaciones en razn de
sus aplicaciones en el mbito militar.

J,;;;;.ilf-. Paseo virtual

Aprenda ms sobre estrategias de guerra:

http://www.ggause.com/gfg06.htm

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thry.htm

El principio de Gauserefuerza las ideas de Maturana y

verden-Zoller, quienes pensaban que la lucha entre el bien yel
mal, y el vivir en constante agresin contra los otros, no es
inherente a la naturaleza biolgica de los seres humanos. La
naturaleza del ser humano no es de pura bondad ni de pura
maldad. La cuestin del bien y el mal no es biolgica, sino
cultural. B
Si consideramos la perspectiva de la competencia biolgica, cabe decir que la competencia en los negocios sigue
ese mismo modelo de cambios evolutivos graduales, pero con
unadiferenda: los estrategas de los negocios pueden usar la
imaginacin y la capacidad de raciocinio lgico, para acelerar
los efectos de la competencia y la velocidad de los cambios.
Moralejade la historia: la imaginacin y la lgica hacen
posible la estrategia. Sin ellas los comportamientos y las
tcticas slo seran intuitivos o resultado de reflejos condicionados. Sin embargo, la imaginacin y la lgica slo son
dos de los innumerables factores que determinan los desarreglos del equilibrio competitivo. La estrategia requiere
comprender la compleja trama de la competencia natural.
En un planeta finito, con recursos finitos, los negocios no
pueden crecer indefinidamente, pues los competidores, cuyo
nmero es creciente, acaban por eliminarse unos a otros. Los
ms aptos sobreviven y prosperan hasta que expulsan a sus
competidores o crecen ms all de lo que sus

El primer autor sobre asuntos de estrategia militar del que

tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y filsofo chino que
sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace 2500 aos
escribi un libro sobre el arte de la guerra, en el cual habla de
la preparacin de planes, la guerra efectiva, la espada
envainada, las maniobras, la variacin de tcticas, el ejrcito en
marcha, el terreno, los puntos fuertes y dbiles del enemigo y la
organizacin del ejrcito. Sun Tzu. deca que el orden y el.
desorden dependen de la organizacin, mientras que el valor y
la cobarda, de las circunstancias y la fuerza o la debilidad de la
disposicin. 10
Estos tres pilares -la organizacin, las circunstancias y la
disposicin- tambin sientan las bases de la estrategia
organizacional,y su debida conjugacin y aplicacin dependen
del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y representa
el ncleo esencial de la responsabilidad total de la alta gerencia
de la organizacin. Las lecciones de Sun Tzu han generado
versiones contemporneas demuchos autores y consultores.'!
Su libro introduce y detalla los principios del arte de la guerra
que a continuacin se enumeran:

BRUCE O. HENOER50N. "As orgens da estratgia", op. dI.

ro 5UN TZU. A arCe da guerra. Ro de Janeiro: Sapenza, 2005 (adaptacin de

" HUMBERTO MATURANA y G. VERDEN-ZLLER. Amare brincar:fundCl1l1cntos

'cs,uecidos do humano. Sao Paulo: Palas Athena, 2004.

11

Nikko Bushido),
DONALO G. KRAU5E. Sun Tzu: a arte da guerra para os executrvos. Sao PauJo
PauJo: Makron 500ks, 1997.

Estrategia Y competencia: una larga historia

Informacin privilegiada .-------....:.-----.....:.-....-Principios de Sun Tzu de El arte de laguerra12

1.

La mayor habilidad de unmilitar es conquistar a las tropas

enemigas sin luchar.
2. Atente contra las reglas de la guerra. Si la proporcin de sus
fuerzas frente a las del enemigo es de diez a uno, haga que
se rinda; si fueran de cinco a uno,atquelo; si fueran el doble
de numerosas, divida su ejrcito en dos: una mitad para
atacar al enemigo por el frente y otra por la retaguardia; si l
respondiera al ataque frontal, podra ser derrotado por la
retaguardia; si respondiera por la retaguardia podra ser
cerrotado por el frente.
3. Prepare trampas para atraer al enemigo: muestre desorganizacin y derrtelo. Si las fuerzas del enemigo fueran superiores, evitelo. Si el adversario tiene un temperamento irascible.
trate de irritarlo: Finja que est dbil y l se volver arrogante.
Si estuviera tranquilo. no le d sosiego. Si sus fuerzas estn
unidas, seprelas. Atquelo cuando muestre que no est
preparado. Aparezca cuando no lo espere. Si el enemigo
estuviera descansando, fustguelo; si estuviera acampado.
oblguelo a moverse: si estuviera bien abastecido de provisiones, provoque que se muera de hambre. Aparezca en puntos
donde el enemigo se deba encerrar para defenderse.
4. Cuando est en terreno dificil, no acampe; en regiones donde
se cruzan buenos caminos, nase a sus aliados. No se
demore en posiciones peligrosamente aisladas. En situacin
de terco, recurra a acciones hbiles. En una posicin
desesperada, debe luchar. Hay caminos que no deben ser
recorridos y ciudades que no deben ser sitiadas. En terreno
disperso no luche. En terreno fcil no se detenga. En terreno
combatido no ataque. En terreno abierto no intente cerrar el
camino del enemigo.
S. No avance, a no ser que vea alguna ventClja; no use sus tropas a menos que pueda ganar algo; no luche, a menos que la
posicin sea crtica. Ningn dirigente debe colocar tropas en
el campo tan slo para satisfacer su humor; ningn general
debe trabar una batalla tan slo para vanagloriarse. En su
debido tiempo. la Ira se puede transformar en alegria; el
aborrecimiento puede ir seguido de contentamiento. Sin
embargo. un reino que ha sido destruido jams podr volver a
existir; tampoco es posible resucitar a los muertos.
6. Si el enemigo est protegido. por todos los puntos. preprese
para tal caso. La tarea de una operacin militar es coincidir.
disimuladamente, con las intenciones del enemigo. Llegar
primero adonde quiere, para anticiparse a l sutilmente.
Mantener la disciplina y adaptarse al enemigo. As, de
entrada. usted ser como una doncella a quien el enemigo le
abre la puerta; a continuacin. ser un conejo suelto V el
enemigo no podr impedir que entre.

Il El arte de lel gllcrta (de dominio pblico) fue traducido del chino por l.ioncl Giles en
1<)10. V,a: hup:/I\Vww.gulenberg.orgfclcxll132. Lioncl Giles (187)-1958) era
el biblotecano del Departamento de Libros y

A partir de la sabia recomendacin de Sun Tzu de romper

la resistencia del enemigo sin combatir, podemos establceruna
dicotoma entre dos planteameruos paradigmticos de
intervencin; la estrategia directa y la indirecta.

Estrategia directa o batalla: Es destruir las fuerzas militares del

enemigo en combates que tienden a colocar frente a frente los
puntos fuertes de ambos. Ganar el ms fuerte. La estrategia
indirecta, porotra parte, admite la posibilidad de asegurarse de
la derrota del enemigo por medio de procesos distintos de los
que apuntan a la simple destruccin de sus fuerzas militares en
el campo de batalla.
Aplicado al contexto de la competencia, cabe afirmar que
la batalla (estrategia directa) simboliza el deseo de obtener una
victoria decisiva por medio de un choque cuyo resultado ser
determinado. por la fuerza. Especficamente en el mbito de la
estrategia de la empresa, el estilo directo de intervenir implica:
(1) productos

mejorados y, por lo mismo, ms competitivos.

b) Conquista de porciones del mercado de los competidores

en los segmentos del mercado.

e) Aprovechamiento ms eficaz de los canales actuales de

distribucin.

Estrategia indirecta o maniobra: Tiene por objeto crear condiciones estratgicamente desfavorables para el adversario, el
cual se ver obligado a renunciar al enfrentamiento y a asumir
la derrota porque percibe que no tiene posibilidad alguna de
aspirar al triunfo. Al verse colocado en una posicin de la que
no se podr liberar sin enormes costos, el adversario en lugar
de reaccionar, desiste. La estrategia indirecta admite la
posibilidad de lograr la derrota. del enemigo por medio de
procesos distintos a los que apuntan haca la simple
destruccin de sus fuerzas militares en el campo de batalla,
Ganar el ms astuto, el ms veloz, y ello requiere de mayor
movilidad y flexibilidad.
En el mbito de la estrategia empresarial. el estilo indirecto de intervenir implica la creacin de productos radicalmente innovadores:
.
a) En

segmentos de mercado.desocupados o inexplorados. /?)

Utilizacin de canales inusitados de distribucin.
c) Desarrollo de competencias tecnolgicas que transfieran el
lugar de la competencia a campos en los cuales la empresa
posea una pericia difcilmente imitable.
Metafricamente se trata de la aplicacin de uno de los
principios de Sun Tzu al contexto de los negocios: "Ganar
antes de que comience la batalla."!'

Manuscntos Oncntales del Musco Britnico, Su rraduccin fue rousnlcrada \111:1

refutacin de la efectuada anteriormente por el t>liciill bruanico E. t: Cahhrop.
Vea wmhin:hllp:l/ww\hinapagexom/"umi-chlml#OI
11

JOS ALBERTO LOUREIRO DOS SANTOS. Rc{bij(" .,,,lnc r'I"l.~i<l. "'LIS d,'
s<'gl<rall~<ll' <I"(e'<1. LslxxrPublicaccs liuropa Amerca, 2000.

8 I Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

Sin embargo, cabe destacar que no existen estrategias

perfectas o milagrosas. El estilo indirecto de intervenir no es
necesariamente superior al estilo directo. Cuando los fabricantes japoneses de automviles decidieron incursionar en el
mercado europeo adoptaron un abordaje directo y conquistaron porciones de mercado con productos ms competttvos.En el fondo, aceptaron el combate, apostando a la
calidad y al desempeo. En cambio, Apple, lntel, Dell y muchas otras empresas adoptaron un estilo indirecto de vencer
sin combatir y crearon productos radicalmente innovadores
(como el caso de Apple), desarrollaron competencias absolutamente distintivas (lntel) o utilizaron un nuevo canal de
distribucin que permiti quitar las posiciones que ocupaban
los adversarios (Dell),

.(f

Informacin privilegiada ---------El libro de oro de

los samuris
En el siglo XVII. Miyamoto Musashi (1584-1640), conocido por los
japoneses como el Santo de la Espada. escribi un libro sobre el
Kendo (Camino de la Espada). arte cultivado por los samuris
sobre el combate cuerpo a cuerpo. En El libro de los cinco onillos,
de su autora. habla del camino de la estrategia en cinco captulos
que versan sobre la tierra. el agua. el fuego, la
tradicin (Viento) y la nada.
.
Musashi presenta algunas enseanzas que las artes marciales proporcionan a las personas. porque aguzan la sensibilidad
y perfeccionan la percepcin. Aconseja que se procure entrever
cosas que no se pueden ver. pero en realidad est diciendo que
pasamos la vida sin percibir lo que sucede a nuestro derredor.
Hay una tercera visin. un tercer ojo. una percepcin extra que. si
no es entrenada para que sienta o perciba. se embota. La impresin inicial que produce el Santo de la Espada es la de un guerrero feroz. brbaro e inhumano. Pero con un poco ms de atencin.
sobresale el ideal tico. la grandeza de la solidaridad y la fuerza
de carcter. Sus consejos importantes para el estratega son:

Estudie las cosas menores y las mayores. las cosas ms

3. Establezca contacto con todas las artes.

4. Conozca el camino de todas las profesiones.
5. Aprenda a distinguir las ganancias de las prdidas en
los asuntos materiales.

6. Desarrolle un juicio intuitivo y comprenda todo.

7. Perciba las cosas que no se pueden ver.
8 .: Preste atencin incluso a aquello que carece de importancia.
9. No haga cosas que no sirvan de nada.

En la estrategia es importante ver las cosas distantes como si

estuviesen prximas y tener una visin distante de las cosas
prximas.
Acorrale al adversario del encuentro en lugares incmodos y
haga todo lo posible por mantenerle a un lado ante obstculos incmodos.
No siempre tiene valor ser el primero en atacar, pero si el
enemigo ataca primero. usted puede invertir la situacin. En
estrategia. gana quien sorprende al enemigo.
Piense siempre en cruzar un riachuelo en el punto ms propicio. Para llegar a l es preciso tener paciencia. Al final.
paso a paso. se atraviesa un camino de 1 000 kilmetros.
Cruzar el riachuelo significa atacar el punto vulnerable del
adversario y colocarse en posicin ventajosa.
Haga patente su entera calma; el enemigo se sorprender
ante ella y se relajar. Cuando perciba que su espritu feroz
ha pasado. aniqulelo, atacando violentamente con nimo de
Nada.
Con nimo tranquilo. acumule experiencia da a da. hora tras
hora. Pula su mente y corazn y profundice lo que ven la
percepcin y la vista.

J~I,~ Paseo virtual

Lea ms sobre Miyamoto Musashi
y E/libro de /05 cinco anillos:
http://www.musashijapan.com/
http://www.niten.org.br/miyamoto_musashi.htm

superficiales y las ms profundas. Todo tiene su valor.

El estratega transforma las cosas pequeas encasas grandes; como la construccin de un gran Suda a partir de un
modelo pequeito.
El principio de la estrategia es: si se comprende una cosa. se
conocen 10 000 cosas. No es difcil manejar una espada con
una de las manos; el camino del aprendizaje de esa tcnica
consiste en entrenar con las dos espadas largas. una en
cada mano. Al principio todo parecer dificil. pero al principio
todo es difcil.
Usted no debe copiar a otros y s debe usar las armas que
sabe manejar con excelencia.
El camino de la estrategia es:

1.No piense con deshonestidad.

2. El camino est en el entrenamiento.

Han subraya que la estrategia es el arte de ulzar las

fuerzas militares para alcanzar los objetivos fijados por la
poltica. 14 Deca que la batalla de Waterloo en la cual fue vencido Napolen, no fue ganada por el rector de la Universidad
de Elton, aun cuando Wellington haya sido su discpulo ms
fiel. En realidad no se trata de ensear estrategia, sino de dar
forma explcita a la metodologa para pensar de manera estratgica. Para Levy,151a estrategia no se ensea. se explica y

H BASIL H. LIOOELL HART y ADRIAN L1DDELL HART. The Sward and ale Pen:

Selections Jrom he World~ Military Writings. Nueva York: Thomas

and Crowell. Company. 1976.
.
" ALBERTO R. LEVY. Estrategia em a~clo. Sao Paulo: Atlas, 1986.

Estrategiay competencia: una larga historia

se incorpora al pensamiento. Es tina especie de conocimiento

tcito y no siempre implcito.
Detrs de las victorias de Alejandro Magno se percibe la
presencia de Aristteles. su preceptor. aun cuando sea dificil
explicar cmo aplic concretamente sus enseanzas en la
batalla de Arbella, lo pues la estrategia es exactamente una
nocin conceptual y compleja sobre cmo maniobrar en un
escenario dinmico de acciones y reacciones; donde los autores
piensan. actan y toman decisiones en todo momento,
cambian incesantemente de comportamiento y contribuyen a
aumentar la incertidumbre y la imposibilidad de prever.
Segn Beaulre," la idea de Hart de que la estrategia es un
arte militar se podra especificar con base en sus elementos: la
tctica y la logstica. La tctica es el arte de utilizar las armas
en el combate con el objeto de obtener su mejor rendimiento.
La logstica es la ciencia de los movimientos y los
reabastecirnientos. Las dos se refieren a la combinacin de
cosas materiales y presentan un carcter cientfico concreto
que las hace bastante anlogas al arte del ingeniero. 18
Si la estrategia no es tctica ni logstica. entonces qu
es? Para Napolen. la estrategia es "la parle divina" que se
contrapone a la "combinacin de las cosas materiales" .t~ De
ah a considerar que el estratega tiene la estrella del genio slo
hay un paso. En realidad, la genialidad muchas veces no pasa
de ser una enorme paciencia e intuicin. Divina o no, la
estrategia debe ser pensada y fundamentada en la razn.
Para Foch" la esencia de la estrategia es el arte que permite, independientemente de cualquier tcnica, dominar los
problemas planteados en un duelo cualquiera, precisamente
para permitir que se utilicen las tcnicas con el mximo de
eficacia. As, pues, es el anede la dialctica delas fuerzas. o
mas bien, el arte de la dialctica de las voluntades que emplea
la fuerza para resolver el conflicto entre las partes. 2t
A principios del siglo XIX, Carl van Clausewitz (17801831), militar prusiano y director de la Academia Militar ele
..' Berln, revolucion la estrategia militar de su poca al hacer
nfasis en que la tctica implica el uso de fuerzas armadas en
un enfrentamiento, mientras que la estrategia utiliza los enfrentamientos con el propsito de guerraYParaClausewilz
BASIL H. LlDDEL HART. Smttcgy: the Indin:ct Approach. Londres: Fabcr, 1967.
I'ANDR BEAUFRE (l902, 1975). renombrado estratega militar. es considerado el
padre de las teoras aplicadas a las estrategias de la guerrilla y el terrorismo.
ANDRE BEAUFRE. Intro(ILICliol1 la scratgic. Pars: Hacheuc Liurarures.
Reproducido de la edicin original de 1963.
P. COQUELLE. Nap(>lcon et IAnglaterr~. 1803-1813. 8(15,,<10 CII JO{l(mel1ws
inditos d~ ar:hivos de asuntos extoiorcs de los archivos nacionales y de la
Q{1cina del Exwior. Pars: Plon, 1904
FOCH (l8S 1-1929). militar francs terico dela estrategia y
autor reconocido por poseer la mente ms original del ejrcito francs de
principios del siglo xx,
II T. 8ENTLEY MOTI Y FERDINAND MARSHAL TIIc \f;nwirs of Mursllal foch.
Nueva York. NY: Doubleday Doran ami Company, Incorpcratcd. 1931.
l' CARL VON (LAUSEWITZ. 011 War. Edilado y traducido por Mchael Howard y
Peter Paret. Prnceion. NJ: Princeton University Press, 1 98-t.

l.

la base de. la guerra, as como de cualquier hecho compettivo,est compuesta por tres pilares: el raciocinio puro, la
pasin y el odio. como elementos que motivan y movilizan, y
la incertidumbre y la suerte propias de las vicisitudes del juego
con el que se enfrentan los ejrcitos en sus operaciones o los
grupos que compiten.
La pasin, el odio, la incertidumbre y la suerte pertenecen
al universo de los sentimientos y las emociones --del arte- y no
al universo de la racionalidad fra. Como explic Tucdidcs'!
hace mucho tiempo en su Historia de la guerra dd Pdoponeso, las
tres razones que pueden originar la guerra son el miedo. el
inters y el prestigio o la reputacin. Tres motivos de los cuales
slo uno -el inters-e- est en el campo de la racionalidad. en
trminos del clculo de las ganancias y las prdidas, ls
beneficios y los costos, las ventajas y las desventajas, mientras
que el miedo y la reputacin revelan el dominio de los
sentimientos ms que de la razn.

.~ Informacin privilegiada ------Extractos de Sobre la

guerra de Clausewtz
(Iausewitz es reverenciado por los estrategas que encuentran en la
estrategia militar las enseanzas para la estrategia organizacional.
Dice:
1. La guerra es la continuacin de la poltica por otros medios.
2. La guerra es un acto de violencia con el cual pretendemos
obligar al oponente a obedecer nuestra voluntad.
3. El objetivo de toda accin de guerra es desarmar al enemigo
y. para derrotarlo .: es necesario emplear todos Ics esfuerzos
en proporcin con su poder de resistencia.
4. La destruccin del enemigo es el fin natural del acto de
guerra.
5. Slo las batallas grandes y generalizadas pueden producir
grandes resultados .
6. La estrategia determina el. momento y el lugar donde se debe
lidiar la batalla. as como la fuerza numrica para hacerlo.
7. La mejor estrategia es ser siempre muy fuerte en un punto
decisivo. el primero en un sentido general. Por lo tanto. ms
all de la energa que crea el ejrcito y el trabajo que no
siempre es realizado por el. general, no existe ley de la
estrategia ms imperativa o simple que la de mantener a las
fuerzas concentradas.
8, Desde el conductor de transportes y el tamborilero hasta el general.
la osada es la ms noble de las virtudes. el acero autntico
que proporciona al arma su filo y su brillo.

"

TUCiOIOES (Atenas, entre 460 s.c y 455 a.e. e01JKu[)i1hl~ fue un historiador
de la Grecia antigua. Escribi la Historia de la guerra del Pdvponcso. en ocho
volmenes, en la que narra la guerra entre Esparta y Atenas ocu, rrlda en el siglo v a.C. Es el historiador mis notable de la Anuguedad.

10 I Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

Paseo virtual

Clausewitz en la red
Lea ms sobre Clausewitz y sus principios aplicados a los estudiosestratgicos del mundo contemporneo en:
http://www.esg.br/publicacoes/artigos/a042.html
http://www.politics.ox.ac.uk/events/archives/ttOS_clausewitz. asp
http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWBASE.htm

la experiencia militar en situaciones de guerra fue ola

base del desarrollo de nuevas ideas en la administracin. la
terminologa estratgica militar se empez a adaptar a .los
negocios de las organizaciones despus dela Revolucin Industrial, a partir de mediados del siglo XIX, y tuvo su poca
dorada en el transcurso de! siglo xx, cuando las empresas
empezaron a utilizar con mayor frecuencia los conceptos militares de la estrategia en sus operaciones comerciales."

Banco de ideas
Las orientaciones del manual del campo de guerra
del ejrcito estadounidense
Si Sun Tzu defini tan slo 13 principios en su Arte de la guerra.
y Napolen" enumer 115 rnxrnas" en la GuerraCivil de
Estados Unidos, el general Nathan Bedford Forrest 27 propuso
slo un principio: "Get there firstest wth the mostest" (sea el
primero y con toda la fuerza). El Manual del campo de guerra,
del ejrcito de Estados Unidos (FM3) para las operaciones
militares (secciones 4-32 a 4-39) utiliza algunos consejos
fundamentales comunes a la mayora de esos principios. A
saber:

1. Objetivo: Dirija sus operaciones en funcin de un objetivo

claramente definido, decisivo y alcanzable.

2. Ofensiva: Dimensione, mantenga yexplore la ofensiva.

3. Unidad de mando: Para todo objetivo asegure la unin de
los esfuerzos bajo un mismo comandante.

4. Masificacin: Concentre la fuerza del combate en el lugar y

el momento decisivos.

THOMAS K. MCCRAW (ed.). Cr~aling Mo,krn Caritalism: how Entre/m:ncur

C()mrani~5 <!na COLlntrks Ti-iumrlled in Threr Industrial Revallltivns_
Cambridge. MA: Harvard Unversy Press, 1998.
" hltp://www.pw.ntnu.no/-madsb/homeJwar/napoleonlmdex.php
'0 DAVID G. CHANDLER. Tite Mi1icIlY Maxims '!f Nar"I~(1n Traduccin:
LTG Sir George C. D'AguiJar. Londres: Greenhill Books. Londres. 1994.
z NATHAN BEDFORD FORREST (1821-1877). Fue un polmico general del
bando confederado durante la Guerra Civil de Estados Unidos y es recordado
como lder militar. pero tambin como uno de los creadores del Ku Klux KI:m.
: ;

5 .. Economa de fuerza: Asigne la fuerza de combate mnima

esencial a los esfuerzos secundarios.
6. Maniobra: Coloque al enemigo en una posicin de desventaja, por medio de la aplicacin flexible de la fuerza
de combate.
.
7. Sorpresa: Ataque al enemigo cuando ste se encuentre
desprevenido.
8. Seguridad: Nunca permlta que el enemigoobtenga una
ventaja inesperada.
9. Sencillez: Prepare planes claros, concisos y simples para
asegurar que sean entendidos cabalmente.

En la dcada de 1980 se reconoci que el estudio de la

estrategia militarofrecla un vasto conocimiento construido a lo
largo de cientos de aos y que haba sido poco analizado. Este
reconocimiento despert un gran inters por los libros que
abordaban la estrategia militar, convirtindolos en xitos
inmediatos entre los estrategas de las organizaciones. Adems
de los libros antes mencionados, como El arte de la guerra, de
Sun Tzu, Sobre la guerra, de Clausewitz, E/libro rojo de Mao
Ts-tung fue un gran xito en esa dcada. Sun Tzu leg e!
aspecto tctico de la estrategia, Clausewitz la dinmica y la
imposibilidad de prever la estrategia militar y Mao Ts-tung
aport los principios de la guerra de guerrilla. Por su parte,
Phlp Kotler defiende e! planteamiento de las estrategias de
guerra aplicadas a los planes de marketing.

Informacin privilegiada -----Las estrategias de guerra

aplicadas a los negocios Existen cuatro estrategias de guerra
en los negocios:28

1.Estrategiasofensivas:

Ideadas para alcanzar objetivos por

encima del objetivo de los competidores, por ejemplo. ganar
partclpactn de mercado. conquistar a clientesestratgicos o
actuar en segmentos de gran margen.
2. Estrategias de defensa: Ideadas para proteger posiciones de
porciones de mercado. utilidades, posicionamiento de marca.
3. Estrategias para flanquear: Ideadas para evitar el enfrentamiento, por ejemplo, actuar en segmentos sin competidores.
campaas de comunicacin que no incitan o estimulan a los
competidores.
4. Estrategias de guerrilla: Ideadas para debilitar a los competidores por medio de pequeas ofensivas en sus puntos o
momentos dbiles. por ejemplo. promociones sorpresa o
anticipacin del lanzamiento de productos.

i ,. PHILlP KOTLER. AdministrCl,cio d,' mCllok~ting-a edi,cio do nova milcnio. !

lOa. ed. Revisin tcnica de Aro Sapiro. Sao Paulo: Prentice Hall. 2000.

Estrategia y competencia: una larga historia

Al final de cuentas, el mundo de los negocios puede ser una

metfora de la guerra? Toda crganzacinenfrenta diversos
ejrcitos (competidores) en el campo de batalla (mercado) con
sus armas (productos y servicios) y estrategias (planes de
negocios). La intensidad de la competencia tiende a la
estimulacin, Adems de los rpidos cambios en el entorno, que
presionan a las organizaciones para tomar decisiones estratgicas,
el hecho es que la disputa por el mismo consumidor, la
proliferacin de productos anlogos (no diferenciados), el
creciente poder de negociacin de proveedores y compradores, la
amenaza de que aparezcan nuevos competidores (entrantes) o de
productos sustitutos, provocan que la disputa competitiva sea ms
que una simple metfora. la crnica de los embates comerciales
entre empresas contiene muchos ejemplos fascinantes de acciones
osadas, astucia, raciocinio estratgico y dedicacin."
El antiguo concepto militar "estrategia" se define como "la
aplicacin de fuerzas a gran escala contra un enemigo" En
trminos organizacionales, la "estrategia" es "la movilizacin de
todos los recursos de la organizacin en el mbito global con
miras a alcanzar objetivos de largo plazo y globales". La tctica es
un esquema especfico para emplear los recursos dentro de una
estrategia general. En el plano militar, una movilizacin de la
tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia. En
trminos organizacionales, la tctica se refiere a uno de sus
componentes (cada departamento o unidad,de forma aislada) y
trata de alcanzar objetivos departamentales. El plan
administrativo, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones
son planes tcticos dentro de una estrategia global de largo plazo.
Una guerra requiere de una o varias estrategias; cada estrategia
necesita de multitud de medidas tcticas o acciones. Laplaneacin
quinquenal de la empresa demanda una estrategia a laque vayan
ligados los planes tcticos de cada ao comprendidoen ese

periodo."
As, la estrategia."

1. Est compuesta por varias tcticas simultneas e integradas

entre s.

2. Para su implernemacin o ejecucin, es necesario contar con

muchas tcticas que se suceden de forma ordenada en el
tiempo.
3. Es definida por la direccin general, mientras que la tctica es
responsabilidad del gcrentedc cada departamento o unidad
organizacional.
Sil! embargo, los negocios no se pueden confundir con la
guerra -. La declaracin ocasional en contrario, que tiene

En el sitio del libro, vea los relatos de la, competencias clsicas del rnun do de
los negocios. entre otros. la guerra de las bcbulas de colu.Ia carrc ra por el invento
de la televisin y el surgimieruo de los relojes lh;it;llcs , Tirncx, que predominaron en
el mercado de los relojeros sw:c>s. En fecha ms reciente. la disputa por la patente
del DVD y 1;1 tclcvision de i alta definicin. la entrada de los transgmcos y el
dl'du de AI'PIc con el
Poe! y el iPhonc}' la batalla del etanol.
; N

11

por objetodestacar el fragor de la batalla en la competencia

empresarial, es ms bien una tuc husca un efecto sensacionalista.
Los negocios y la guerra tienen tal vez elementos en comn, pero
en esencia siempre sern distintos debido a la naturaleza diversa e
irreconciliable de las fuerzas que les dan origen y de sus
resultados. Es rnposiblc concebir las actividades de las
organizaciones sin que creen valor para beneficio de la sociedad,
sin que tengan la intencin de servir al cliente o sin que las
personas que forman parte de ellas deseen involucrarse de forma
productiva.
En un articulo de Harvarcl Business Revew, Moore 12 expuso el
concepto de la "competencia" como "un sistema ecolgico por
medio del cual las interacciones en los mercados llevan de manera
natural a una estabilidad ecolgica de largo plazo". Al final de la
dcada de 1990, las estrategias inspiradas en la guerra parecan
menos apropiadas que las estrategias para la no confrontacin.

Ventana de conceptos

Cmo es la nueva guerra"

En una serie de artculos de HSM Management. Fuller explica

que. en la guerra a la antigua, ganar todas las batallas significaba
ganar la guerra. tanto en el caso de las fuerzas armadas como
en el de las empresas. Dice que en las empresas bastaba con
seguir un modelo burocrtico y dividido entornpartimentos. No
importaba que las piezas de la empresa y las de la estrategia
estuvieran separadas. No importaba que el personal de la lnea
del frente estuviese separado del staff. Tampoco importaba. que
la investigacin de mercado no tuviese nada que ver con el
posicionamiento del producto.
Hoy todo eso carece de importancia. las empresas que
descomponen las partes de su estrategia en proyectos separados y se los entregan a empleados distintosen lugares diferentes van al fracaso. Estas personas nunca voltean a mirar a
otras ni trabajan juntas; fueron contratadas, promovidas.
motivadas y recompensadas de modo que no se propicia la
empatia. la confianza ni la colaboracin grupal. En nuestros das
esto ha dejado .de funcionar.
En la guerra de Vietnam. Estados Unidos gan todas las
batallas pero perdi la guerra. Los informes muestran que la
derrota se debi a que no tuvo una doctrina estratgica unificada
y una definicin clara de la victoria.
Las empresas tambin tuvieron su Vietnam aos despus.
En la dcada de 1980. enfrentaron la agilidad de los
competidores, lucharon contra guerrillas y sufrieron prdidas.
Como el Pentgono. las compaas tradicionales aprendieron la
leccin recorriendo el camino ms dificil.

,,1 JOO BOSCO LOOI. Administra(do/'(J!' ,'bjctiI'(J5.S,in Paulo: P,,,"eir.l. 1908

31

IOALBERTO CHIAVENATO. Int>du(ii(J ti l~o,i" gcral dll udllliniSl'Il(<ifl. i Rio de

janeiro: Else\'kr/Campus. 2004. P XX.

" lAMES MDDRE. "l'rcd.nurs ,111,1 I'rL'}': ;1 Nl'W Ecology of Compcuuon".

Ilnrn/H.1 H!L\U10~ 1\(",,(I\', lll:l)"p/Junill {.k19lr} .

. " MARKETING B. FULLER. "As liccs de guerra", En Colctnca IISM M,, IHl.~cm('nl.
Eslfllt('<~l t: pl"Jtt.:!tlmCl1lo: tllIlOI('''l (,)!nu'j/osimprcs, indin'b Sn l'aulo:
PlIblil'nlhalllSM Managemcru, 2002. p. 52.

12 I Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

La competencia poltica
Adems de la competencia militar, la poltica tambin ha
inspirado a los estrategas. El estudio de la competencia poltica
contiene enseanzas para los estrategas de negocios. Se pueden
obtener muchas ventajas competitivas mediante la aplicacin de
estrategias polticas apropiadas. El proceso para la eleccin del
modelo de transmisin de la televisin digital en Brasil ofrece
un buen ejemplo de la manera en que las organizaciones tratan
de influir en el proceso mediante el concepto de la "competencia
poltica"." No cabe duda de que la conquista de nuevos espacios
de mercado es resultado de estrategias superiores y que eso slo
se puede conseguir con profesionales decididos, comprometidos
y bien capacitados, tal como en la poltica. El juego por el poder
que implica la poltica por 10 general esconde una batalla,
frontal u oculta entre bastidores, que se semeja a un combate
militar.

(tlnformacin privilegiada -----------El prncipe de

Maquiavelo, una obra clsica de la estrategia poltica
Nicols Maquiavelo (1469-1527). filsofo. poltico italiano. considerado el padre de la ciencia poltica, public su libro El principe
en 1512, como ideario para Csar Borgia, duque Valentino de Florencia. Su objetivo era inspirar la imagen de un lder poltico au daz.
cruel. fro y armado de cualidades polticas. Este texto -del que
presentamos algunos extractos-e- es un anlisis realista del
ejercicio del poder poltico y explica cmo adquirir y ejercer el poder
de forma efectiva:

1. Nada es ms difcil de hacer, ms problemtico de alcanzar ni

ms peligroso de manejar que ser el introductor de un nuevo
orden de cosas, porque quien lo hace tendr por enemigos a
todos aquellos que se benefician con el antiguo orden y por
tmidos defensores a todos aquellas que se beneficiarn de las
nuevas instituciones.

2. La

naturaleza de los pueblos es variable, V si bien es fcil

persuadirlos de una cosa. es difcil afirmarlos en esa conviccin.

3. Las crueldades deben ser ejercidas una sola vez porque es

necesario garantizar su efecto, pero despus no se debe
insistir en ellas. para que rindan la utilidad mxima posible
para los sbditos. Se deben evitar las crueldades, ya que si
bien al principio son pocas tienden a crecer con el tiempo en
vez de extinguirse.
4 -. El conquistador debe analizar todas las ofensas que debe hacer.
para perpetrarlas todas de una sola vez y no tener que
repetirlas todos los das. Al no repetirlas puede imbuir
confianza en los hombres y ganar su apoyo en razn de los
beneficios.

! ,.. "O [uturo da TV", revista Exame, 7 de agosto de 2002. p. 44.

5.

Quien llega al principado con ayuda de 105 grandes se mantiene con ms dificultad que quien se convierte en prncipe
con la ayuda de todo el pueblo. porque el primero se ve rodeado de muchos que parecen ser sus iguales y, por eso. no
puede mandarlos ni manejarlos a sumado. Pero quien llega al
principado con el favor del pueblo se encuentra solo y no
tiene en su derredor a muchas personas que no estn
dispuestas a obedecerle.

6.

Un prncipe sabio debe encontrar la manera de hacer que sus

ciudadanos siempre tengan necesidad del Estado y de l: as.
ellos siempre le sern fieles.
7. Un prncipe jamS debe dejara un lado la idea de hacer la
guerra yen tiempos de paz incluso debe pensar msen ella
que durante la guerra.
8. El prncipe debe ser ponderado en sus pensamientos y acciones y debe proceder deforma equilibrada. con prudencia V
humanidad. para que el exceso de confianza no lo vuelva
incauto ni la exagerada desconfianza le haga intolerable.
9. Cuando uno tiene que desistir de alguna de las dos, es mucho
ms seguro ser temido que ser amado.
10.
Las amistades que se obtienen mediante un pago. y no
con grandeza y nobleza de nimo. se compran pero no se poseen y. en su debido tiempo. no se podrn usar.
11.
Un prncipe debe saber cmo usar la naturaleza animal:
debe escoger a la zorra y al len. pues el len no se defiende
de las trampas ni la zorra de los lobos. Luego entonces. debe
ser zorra para conocer las trampas y len para aterrorizar a
los lobos.
12.
No es necesario tener todas las cualidades. pero es
imprescindible que parezca que se tienen.
.
13.
Debe parecer y ser clemente, fiel, humano. integro y
religloso.pero con la condicin de tener un nimo dispuesto a
volverse lo contrario.
14.
Al final. lo que cuenta son 105 resultados. Los fines justifican los medios. AS,elprncipe debe tener cuidado de
vencer yde mantener el Estado: todos siempre alabarn y
considerarn honrosos los medios. porque el pueblo siempre
se fija en las apariencias y en el resultado de las cosas. yen el
mundo no hay senadoo pueblo: la minora no tiene lugar
cuando la mayora tiene dnde apoyarse.
15. Por lo tanto. un prncipe prudente debe escoger a hombres
sabios y concederles. slo a ellos, el libre arbitrio para decirle
la verdad, y slo sobre las cosas que pregunte el prncipe,
pero sobre nada ms. Tambin debe preguntar mucho y,
despus. escuchar con paciencia la verdad sobre las cosas
que ha preguntado.

El prncipe se mantiene actual y atractivo, adems de que

tiene una profunda influencia en la historia poltica y en el
pensamiento estratgico moderno.

Estrategia V competencia: una larga historia I 13

en Olimpia. La Edad Media trajo una novedad en materia

Los estructuralistas" sugieren que laestraiega no es producto
de un nico arquitecto, ni de un equipo homogneo, sino que esdeportiva: la introduccin del caballo en la competencia, y adems
se fueron creando recursos para evitar el fin trgico (por ejemplo,
resultado de la accin de varios agentes yde alianzas de agentes
sin punta ni filo); en los tiempos modernos, algunos
que se disputan el poder porque persiguen sus propios interesesarmas
y
extraos se incorporan al escenario deportivo, como
agendas. Adems, los grupos de subordinados pueden participarelementos
en
empresarios,
polticos, medios de publicidad e intermediarios de
los procesos para determinar las estrategias y distorsionarlos.
toda
suerte,
y contaminan la pureza helnica del deporte. En
En el fondo, la estrategia permite hacer un mapa de la
realidad,
el
atleta
de hoy tin que companir el podio con muchos
estructura de poder que existe en la organizacin. Para los
otros.
estructuralistas, la estrategia es funcin de la poltica organiEl juego se basa en tres elementos: los jugadores, las reglas y
zacional por las siguientes razones.'"
la persecucin de resultados.
l. Las organizaciones son alianzas de variosindividuos y grupos
l. Los jugadores: Los tres elementosexpresan ampliamente la
de inters (stakeholders).
2. Existen diferencias duraderas entre 105 miembros de las necesidad que el individuo tiene de vivir en sociedacl donde
alianzas en trminos de sus valores, creencias,informacienes, hay reglas, de explorar/conocer (actuar en el medio) y de
intereses y percepciones de la realidad. Cada miembro tiene vencer (alcanzar metas). Ms all del factor individual, el
juego ofrece la posibilidad de ampliar las relaciones
diferentes intereses en la organizacin.
2. La mayor parte de las decisiones importantes implica la iruerpersnles, pues se presta a ser smbolo digualdad y
asignacin y la aplicacin de recursos escasos; quien obtenga unin entre los integrantes del grupo, y proporciona la
los medios y los recursos necesarios para poder funcionar vivencia de una dinmica colectiva.
2. Reglas: Corresponden a la orientacin con una lgica propia
tendr ms poder dentro de la organizacin.
2. Los recursos escasos y las diferencias duraderas colocan el que crea un orden absoluto. Todos, desde la estrella-hasta el
conflicto. en un lugar central dentro de la dinmica aprendiz, son regidos por las mismas reglas; esa concepcin
organizacional y hacen que el poder sea el recurso ms refleja que la victoria depende exclusivamente del
importante. La estrategia pasa a ser un medio para lidiar con desempeo. Al considerar que .las normas son elementos
conflictos internos y externos porque los atena o los inherentes al orden del juego, el atleta se ver impelido a
hacer esfuerzos para alcanzar su ideal. En este punto, el
convierte en acciones de provecho mutuo.
2. Las metas y las decisiones surgende trueques, negociaciones y desempeo extremo no ser suficiente si l no sabe lo que
maniobras entre los diferentes pblicos de intereses' puede y lo que no puede hacer. La importancia ele las reglas
es que ahora incluyen al individuo, ya no se expresa tan slo
(staheholders) que buscan posiciones.
un orden externo, sino tambin uno interno que le llevar a
sus lmites, pues ahora sabe hasta dnde puede llegar.
2. Persecucin de resultados: Pone a prueba y revela el carcter
La competencia deportiva
del combatiente. As, es un elemento que imprime al juego
La historia de la humanidad registra innumerables momentos en cierto contenido tico. Sin embargo, el atleta, que siempre
los cuales la competencia deportiva represent' un conjunto de debe tratar de ganar, se debe mantener dentro ele las reglas.
conceptos, ideas y prcticas capaces de mejorar la calidad de vida La impulsividad y despus la actuacin sin pensar denuncian
del hombre y de hacerlo ms. fuerte y poderoso. En la poca de los a una persona que no tiene control [rente a la tensin del
primeros juegos olmpicos, los gimnasios se convirtieron enpuntos momento.
ele encuentro en los que se discuta el principio de todas las cosas.
La competencia deportiva tiene en s tres fundamentos
Las primeras experiencias que remiten a las olimpiadas en la
bsicos: la estrategia del jcgo, el movimiento y la agonstica. 17
antigua Grecia evolucionaron, para pasar de la consideracin
religiosa a la tecnolgica y a la cientfica. En Roma se cre el arte
l. ESlrategia ele juego: En su aspecto esencial, es un acto libre,
del espectculo circense y el derecho a la competencia libre: ya no que se ejecuta y siente como si estuviera situado fuera de la
era necesario nacer griego para competir
vida cotidiana, pero que compromete al jugador a identificar
los resultados esperados y a elaborar acciones definidas en
[uncin de esos resultados."
Los cstructuralistas constituyen una corriente terica de la Sociologa .
Organlzaconal que se concentra en la estructura y no solo en las funciones
organizaconales. Plantean que iodo ser vivo, y pnncipalmente las organizaciones,
est do rado de estructuras que gara11lizan su rucgrdnd y funcionamiento. Predomina
: tr ATHAYDE RIBEIRO DA SILVA. PSicll/Ogiu dd dep(1rte y I'r'l'uru<rl .Id
la visin del todo y no simplcmeruc de las panes implicadas. Esta corriente ha teuulo
dCI'"rtislrI. Rio dc janciro: Fundaro Gctulio Vargd~, 1967.
una enorme inlluencia en la teora administrativa.
: ,. I.uq;n l"llIOIlCCS. no es extrao lllle actualmente muchos profesionales ! consideren
- ,. L.G. SOLMAN y T. OEAl. Rcjraming Ol;~anb(i"ns: Artislly, ellOILe. und !.<-que los entrenadores de distintas disciplinas dcportvas S,lIJ
d,.,.shil'_ San Francisco. CA: jossey-Bass. 1 YY7.
guruc5 en aspectos estratcglcos, COlTIO Parreira en el fUI bol, Bemadinho en el
~ ;

voleibol, Philjncksori en el baloncesto o Almir Klink en el cauotujc.

14 Capitulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

2. Movimiento:

Se entiende como elernentovvounde

conjunto
la per-de reglas, en una manera de vivir; vivir a travs de
sonalidad; una accin, intencional o involuntaria,
la accin,que
el movimiento y la expresin.
parte de una premisa neurolgcaque rene. Desde
fuerza,
la perspectiva del deporte, Henderson seala que
energa, ritmo, duracin, coordinacin, etc. lalossintona
de bsicos de la competencia estratgica son: 39
elementos
lo mental con 10 corporal define el desempeo del atleta
1. Capacidad para comprendenl comportamiento competitivo
durante una. competencia. En cuanto a elemento
como un sistema en el cual los competidores, los clientes,
deportivo, dos aspectos influyen en el movimiento: el
el diriero, las personas y los recursos interactan
control emocional y la motivacin.
continuamente.
3. Agonstica: Se refiere al impulso psicolgico de luchar,
a
2.
Capacidad para predecir cmo el movmentestratgica
toda la agresividad competitiva inconsciente. En la condado de una parte alterar el equilibrio de la competencia.
cepcin de la agonstica queda claro el afn de triunfo y de
3.
Recursos que se puedan invertir permanentemente en
lucha que emana de las capas profundas de la psique
nuevos usos, aun cuando sus consecuentes beneficios slo
humana, y que la lucha, incluso sin triunfo, ser gratise presenten a largo plazo.
ficante, aun cuando el impulso de la victoria sea el impulso
4.
Capacidad para prever riesgos y ganancias con exactitud y
principal. Los elementos bsicos de la agonstica son: la
certeza suficientes como para justificar la inversin coagresividad, la tensin, la supercompensacin y el
rrespondiente.
exhibicionismo.
5. Disposicin para actuar.
a) Agresividad: Parece concentrar, dentrode estos factores, todas las propuestas del mpetu deportivo que
busca el desafio. La agresividad, comn a los ojos de
los espectadores, se entiende no slo corno violencia,
Ventana de conceptos
sino tambin como garra, jugar poniendo el
La competencia
estratgica segnJa teora
"corazn", y los profesionales la retratan como
un
de los juegos
"impulso para la realizacin".
b) Tensin: Representa la actitud combativa del guerrero
La teora de los juegos es una rama de las matemticas aplidurante la batalla. El estado de alerta, mayor ocadas
menor,
que estudia situaciones estratgicas cuando grupos de
en que se pone el deportista frente a un
individuos u organizaciones independientes Ougadores). cuyas
desafo preeminente.
.
decisiones influyen en los otros. optan por diferentes acciones
e) Supercompensacin: Se establece en el deporteeh como
un intento por mejorar su rendimientG.'o
un mecanismo de defensa que brinda al individuo
Es una de las principales tcnicas de la investigacin de
cierto prestigio personal, en contraposicin
a un
operaciones
que desarroll la teora matemtica. y procura
probable sentimiento de inferioridad. Comoencontrar
la ac- estrategias racionales en situaciones donde el
tividad deportiva. tambin es un acto. de creacin,
e! no slo depende de la estrategia propia de un agente
resultado
atleta puede encontrar en el desempeo de suy misin
de las condiciones del mercado. sino tambin de las
el instrumento que le permitir superar elestrategias
estado que elijan otros agentes. que posiblemente tienen
conflictivo, sea mediante la actividad ldica misma
(el diferentes u objetivos tornunes.v se aplica a
estrategias
juego), tan gratificante psicolgicamente, seaconflictos
por la (juegos) que implican un conflicto de intereses entre
afirmacin que resulta de! reconocimiento dos
de osusms competidores. en el que cada jugador puede
cualidades, de la excelencia de sus aptitudes. emprender diversas acciones posibles, delimitadas por las reel) Exhibicionismo: Conlleva la necesidad constante
deljuego."
gias del
individuo de mostrarse en pblico, por 10 que es yEn
porotras palabras, la teora de los juegos estudia los comlo que sabe hacer. El exhibicionismo portamientos
es una
ptimos que se eligen cuando el costo-beneficio de
manifestacin secundaria que encauza el narcisismo
cada opcin no es fijo. sino que depende. sobre todo, de las
hacia la creatividad motora.
elecciones de los otros individuos.

La caracterizacin del hombre no comohomo sapiens

(hombre sabio) ni Coma homoJabcr (hombre hacedor), sino
como homo ludcns (hombre jugador), tal vez represente la
verdadera condicin humana dentro del gran torneo que es la
vida real. Muchos competidores hacen de su quehacersocial
y
! Jo! BRUCE o. HENOERSON.
"As origens da estratga'', op. ce.
profesional cotidiano un desafio o un obstculo !que
debe serFIANI. Tcoria dos jogos. 2a. cd. Rio de Janciro: Campus, 2006.
<ti RONALDO
superado con lucha, sudor y perseverancia.
En esas
i" WllLlAM
PUNOSTONE. "Prisonets dllcmma'cen [ohn von Neuman,
Gamc Thcory
condiciones cada uno se expresa de determinada 'forma
o conand thc Pu::::lc of thc Bom. b. Nueva York: Anchor Books, 1992.
el sitio del libro encontrar una explicacin un poco ms de
cierta propensin, y convierte el juego en algo msEn
que

I rallada del dilema de los

j presos.

16 I Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

Ventana
conceptos
Esbozar
las de
ideas,
perseverar en lospensamienlos .re~ sistir
la fatiga de lo cotidiano, aprender de los errores con el
Curva de aprendizaje .
entrenamiento de la vida, aprender a perder en el da a dta,
la curva de
fue descubierta
el sector de la aviacin las
controlar
las aprendizaje
propias tensiones,
estaren dspuestoaaprovchar
militar
en
la
dcada
de
1920,
cuando
se
percibi
que losdespus
costos de
oportunidades de la vida, y en fin, conseguirrelajarse
directos
de
la
mano
de
obra
tendan
a
decrecer
un
porcentaje
un da de victoria parecen ser aspectos que hacen que la metfora
a medida que
la cantidad
de aviones
deconstante,
la competencia
deportiva
seaacumulada
apropiada
para laproducidos
conduccin
se duplicaba.
estratgica
de El
losaprendizaje
negocios.mejoraba
increblemente la productlvldad."
.

La evolucin del pensamiento

La "competencia distinta" fue otro concepto
estratgico

tomado del
sector militar y llevado a los negocios. Despus de la Segunda
El pensamiento
constituye
la parte
no analtica
del
Guerra
Mundial, estratgico
las tres fuerzas
militares
de Estados
Unidos
trabajo. acerca
de! estratega,
esa esfera
sofisticada
compleja del
debatan
de cul seria
la mejor
estructura yorganzacional
conocimiento
quecompetitividad
implica imaginacin,
discernimiento,
intuicin,
para
asegurar la
en las fuerzas
naval, ac
rea y
iniciativa,alfuerza
mental
e impulso
para emprender.
Se trata de
armada,
mismo
tiempo
que preservara
la ntegracon
algo que no
se transfiere
a otrosPhilip
y queSelznick"
hasta se puede
explicar,
estratgica
y tctica.
El socilogo
reconoci
que
la
Marina
erasiempre
la que se
detentaba
los valores
institucionales
y que,
pero
que no
puede ensear
con precisin
y detalle
dada
por
lo mismo,
se destacaba
en sus servicios.
Se vea a los
marinos
su fuerte
caracterstica
de abstraccin,
intangibilidad,
aleaioredad.
como
una fuerza
capacitada
en sea
trminos
ambigedad,
sea en
el espacio,
en el tecnolgicos,
tiempo. En el mientras
fondo, el
que
los
soldados
del
ejrcito
eran
considerados
como
pensamiento estratgico puede ser definido, por un
lado,mano
comodela
obra.
consciente
de que
posea
"competenciasen
formaLaenMarina
que se estaba
visualiza
e! mundo
exterior,
principalmente
distintas",
influy y en
lasotro,
estrategias
de lasde
situaciones concepto
desafiantesque
e inciertas,
por e!
como la forma
organizaciones
en general."
aplicar un conjunto
detcnicas para definir y resolver problemas.
El avance
pensamiento
estratgico
de terminada
Se presenta
de del
diversas
formas en
distintas despus
situaciones,
y algunos
la Segunda Guerra Mundial permaneci estancado durante algn
niveles de pensamiento estratgico resultan ms eficaces en
tiempo, pues la destruccin ocurrida en tiempos de guerra llev a
diferentes ambientes y culturas corporatvas." El pensamiento
un exceso en la demanda reprimida, la cual fue atendida por las
estratgico permite identificar y localizar oportunidades para
empresas en un contexto de competencia limitada. Adems,
obtener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgos que
durante la guerra, las grandes multinacionales europeas se
se deben evitar.
redujeron o simplemente desaparecie. ron, dejando el campo libre
De Geus?
destaca que el propsito del pensamiento
a las empresas
estadounidenses.
estratgico no es tan slo elaborar planes, sino cambiar los
modelos mentales de quienes toman decisiones. Segn el. e!
proceso
de la planeacin
estratgica
facilita el ejercicio
La
estrategia
como forma
de adecuacin
y del
pensamiento estratgico y tambin tiene la facultad de armonizar
adaptacin
la visin del mundo de sus participantes.
Ban"Enpresent
un paradigma
. de elestructura-conducta-dessu evolucin,
en cada poca,
pensamiento estratgico
empeo,
queconceptos,
se centraba
principalmente
en el efectoapropiados
que la
produjo los
las prcticas
y las herramientas
estructura
del contextoa los
de negocios
tena en elendesempeo
de las
que correspondieron
cambios ocurridos
ese contexto.
organizaciones.
En aquellos aos, la estrategia organzaconal se relacionaba
con los principios de adaptacin, lo cual presupona una
adaptacin al ambiente a efecto de adquirir una posicin doLos primeros
pasos
del pensamiento
minante
y de defensa.
En realidad,
el enfoque que consideraba

estratgico
Hasta
el siglo DRANAUVE.
X1X, la aplicacin
del Ypensamiento
" D. BESANKD.D.
M. SHANLEY
S. SCHAEFER.estratgico
A economa daera
estrattgia. :la.limitada.
ed. Porto Elegre:
2006. Este libro
diferentes de
bastante
ConBookrnan,
la excepcin
de presenta
los sectores
aplicaciones estratgicas para la curva de aprendizaje. PHllIP SELZNICK.
commoditics,
donde ya se actuaba en trminos de comercio
Leadership in Administra1ivn: a Sociological InfCrprcLation. NUeva York: Harper
internacional,
las empresas no tenan incentivo alguno para
&' Row, 1957, pp. 4950 .
PANKAJ GHEMAWAT. "How business strategy tamed the 'invisible hand",
HBS Working Knowledge Forum, julio de 2002.
se lOE S. SAIN. Indushial Organiza!ion. Hoboken. Nj: john Wiley /Sr Sons, lne.,
, .1965.
Vea hltp:/lccorndl.comlcataloWsmllsm502jsp

" ARIE DE GEUS. Livil1.~ Compa11y. Gwwc),. LC(/ll1in.~ ,nd l.'I1l.~,viCv i11
Bl.~i- 11<"$,. Londres, Nicholas Brcaley, 1999.

La evolucin del pensamiento estratgico I 15

elcrecer
entorno
externo como
primario para
indicar
lasmediados
estray contaban
con el factor
mnimoposible
capital
fijo. A
tegias que las organizaciones
deberlan
elaborar
para
prosperar
del siglo XVlII Adarn Smith44ya haba introducido su expresin "la
marc con fuerza el pensamiento estratgico durante ms de 20
mano libre elel mercado", refirindose a determinado orden que
aos, hasta el inicio de la dcada de 1990. Se conoci como
resu!tabade la interaccin de los individuos en una economa de
enfoque o modelo de la organizacin sectorial (cuadro 1.1).
mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara el
Modelo
de la organizacin
inters
comunal.
como si sectorial
. hubiese una "mano invisible" que los orientase.
El modelo de la organizacin sectorial considera que el sector en el
Sinacta
embargo,
entre finales
X1X y las primeras dcadas
que
la empresa
es el del
mssiglo
relevante
para deterrnlnar su
del desempeo.
xx, surge (en
Estados
Unidos
y
despus
en Europa)
nuevo
Especficamente: ciertas caractersticas
sectoriales,uncomo
tipolasdeeconomas
empresa,
integradabarreras
de forma
de escala,las
para lavertical
entrada yyla compuesta
salida. el nivelpor
muchas
divisiones,
la cual
tcnicas
para coordinar
tecnolgico,
el grado
de desarroll
concentracin
y diversificacin
entre todas
las
las funciones,
a
partir
de
una
nueva
estructura
jerrquica
e invirti
empresas, la diferenciacin de los productos y servicios, entre
otras
enormemente
enso los procesos de fabricacin y marketing. Con el
caractersticas.
tiempo el entorno competiti\'0 donde prevaleca la metfora de la
A finales
de la dcada
1960, elpara
tema elde concepto
las competencias
"mano
invisible"
abri eldecamino
la "mano
distintas
volvi
a
sonar
en
las
escuelas
de
negocios
de. Estados
visible" de los profesionales acuado por el historiador
Alfred D.
Unidos,
principalmente
en Harvard Business School, donde se
Chandler
Jr.4>
discuta la manera en que los puntos fuertes de una organiza cin
A finales de la dcada de 1940 y principios de la de 1950,
podran aprovechar las oportunidades de mercado, tomando en
Peter Drucker" afirmaba que la teora econmica trataba a los
Cuenta sus puntos dbiles y las amenazas y. riesgos del entorno.
mercados corno fuerzas impersonales, fuera del control ele
Con esos factores se cre una matriz llamada SWOT, el acrnimo
cualquier individuo u organizacin. Argumentaba que el propsito
de strengths (fortalezas); \IIeahnesses (debilidades); opportunities
del estratega era llevar a su organizacin a travs de los cambios
(oportunidades) y threats o rishs (amenazas o riesgos). (En
del ambiente
econmico,
reduciendo
las limitaciones
captulos
posteriores
hablaremos
con ms
detenimientoimpuestas
de la
por
las
circunstancias.
Esa
percepcin
fue
la base
para que
matriz SWOT, que en espaol se conoce como
FODA.)
La se
desarrollara
pensamiento
estratgico
de que, con
al los
usar
reflexin
sobre el
las ventajas
competitivas
que culminaron
conscientemente
formal,
. una
organizacin
conocidos
trabajos una
de planeacin
Michael Porter,
como
veremos
ms
ejercerasecierto
grado de control
adelante,
basa precisamente
en esepositivo
anlisis. sobre las fuerzas del
mercado.
1- Cuadro 1,1 Modelo de la organizacin sectorial"

La influencia de la Segunda Guerra Mundial

Durante la Segunda Guerra Mundial, el pensamiento estratgico
fue una exigencia para enfrentar acciones blicas arriesgadas e
imprevistas El problema de la asignacin de los recursos limitados
en una economa de guerra incentiv el desarrollo de innovaciones
en la ciencia de la administracin. Las lluevas tcnicas
operacionales, .corno la programacin lineal, permitieron que las
metodologas del anlisis cuantitativo r ucran aplicadas en los
procesos formales de la planeacin estratgica. El conceptode
"curva de aprendizaje", surgido de forma explicita en medio de
losprepnrauvos para la guerra mundial, se convirti en una
herramienta importante de la planeacin estratgica.

; H

la obra de Adam Smuh, una mvcsrigacin sobre la esencia r las causas de

la riqueza de las naciones. titulada 1.<1 rill! . ~,1 de Ids nllci,lI1-s. est dividida
en cinco volmenes y fue publicada en 1776. Se ronvirno en un para,hgma terico
del desarrollo cientfico de la economa en el siglo xvm.

: " ALFRED, D. CHANDLER IR., renombrado historiador de Har\'art! Busmess School )' ganador del premie) Puluzer, fue quien. entre sus muchas aportaciones. esrahlecio la disciplina ele la Hisiona de los NCglKi<ls

corno un importante campo independiente de estudio e lIl\'esngucin.

2006. Pcter Drurker (1909-2005) fue uno de

: 'n PETER F. DRUCKER. Th.: PracCilc VJMllll,'.~("IlIrnc. Londres: Collins,

los mas

prolficos tericos de la

estrategia, autor de decenas de libros sobre Administracin duran I e cinco

dcadas.

Conocimientd acerca del

ambiente

Identificacin de un sector
can potencial para ofrecer
rendimientos por encima de la
media del mercado
Elaboracin de la estrategia
adecuada
Desarrollo o adquisicin de
activos y habilidades para
implementar la estrategia
Aplicacin de las fuerzas
competitivas de la organizacin

Investigar
Ambiente del contexto
(macro ambiente)
Ambiente transaccional
(microambiente)
Competencia
Investigar
Estructura sectorial favorable

Posicionarse
Para obtener ganancias por
encima de la media
Desarrollar
Competencias
Implementar
Estrategias acordes con las
ganancias pretendidas

" MICHAEL A. HITT, R. DUANE IRELAND y RDBERT E. HOSKISSDN. .

SLrategic management, competiLivenessand globalizaLion. Cincinnati, Ohio:

1Scuth-Western College Publishing, 2001.

La evolucin del pensamiento estratgico I 17

Ventana de conceptos

El origen de la matriz SWOT

Es importante sealar que no se conocenreferenciasalaidea

original de la matriz SWOT. pues fueron elaboradas como notas
para las clases del profesor I<enneth R.Andrews. hada fi~
nales de la dcadade 1950. y no existen articulas acadmicos al
respecto. Sin embargo. a principios dela dcada de 1950. dos
profesores de Harvard. George Albert Smith y C. Roland
[hristensen. se preguntaban si las estrategias empresariales
afrontaban los desafos del ambiente de negocios. Los trabajos
de Philip Selznick consideraban el cruzamiento de los factores
externos e internos.
No obstante. se sabe que ya desde 1949 se aplicaba el
concepto decruzar los factores internos y los externos en el
anlisis estratgico. a partir de trabajos pioneros efectuados en
la DuPont. A mediados de la dcada de 1960. la prctica ya se
aplicaba en la mayora de las grandes empresas estadounidenses con el propsito de empatadas capacidades organizacionales distintas con las posibilidades externas como criterio
para establecer el orden de prioridad de las acciones. Esta
aplicacin fue una consecuencia directa del estudio de largo
plazo efectuado por el Stanford Research Institute (SRI) para
investigar por qu los ndices de fracasos delos planes estratgicos elaborados eran tan altos.
Los investigadores del SRI. Marion Oosher. Otis Benepe.
Albert Humphrey. Robert Stewart y Briger Le. siguieron las
actividades de planeacin de unos 5 000 .ejecutivos de ms de
1 000 empresas durante nueve aos y descubrieron que el
grado de xito entre lo que las empresas planeaban hacer y lo
que realmente conseguan era del orden de 35% ~ identificaron
algunas reas crticas que determinaban el mal resultado.
A continuacin. con la idea de adecuar los objetivos organizacionales a las condiciones externas del presente. idearon
una metodologa que buscaba cruzar los puntos favorables y
desfavorables del entorno de negocios llamado anlisisSOFT
(por sus siglas en ingls. What isgood in the present is
Satisfactory. good in the future is an Opportunity; bad in the
present is a Fault and bad in the future is a Threat.) (Lo que es
bueno en el presente es satisfactorio. lo que es bueno en el
futuro es. oportunidad. lo que es malo en el presente es falla y lo
que es malo en el futuro es amenaza.) En 1964. en un seminario
sobre Planeacin de Largo Plazo en Zurich. Urick y Orr (citados
por
Albert
Humphrey
en:http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm.porque no hay mayores detalles sobre ellos)
cambiaron la F de Fault por la W de Weakness.
Por ltimo. en 1969. Edmund P. Learned. C. Roland [hristensen. Kenneth Andrews y William O. Guth. en Business Po[y.
Text and [ases (lrwin. 1969). presentaron una matriz Que
sistematizaba la metodologa de los investigadores de (SRI).
Pero fue hasta 1982 cuando H. Wellurich public una matriz de
cuatro clulas. conocida hoy corno matriz FOOA. en "The
SWOT Matrix-a tool for situational analvsis", journa/ of Long
Range Planning. vol. 15. nm. 2.

En los aos siguientes surgi una ruptura en el pensarniento estratgico, que puso en evidencia una estrategia
centrada en la intencin y en la transformacin permanente del
juego de la competencia y de la propia organizacin. como
veremos en este captulo ms adelante.
En las dcadas de 1960 y 1970, surgi otro foco de atenciridel pensamiento estratgico que consisti en reconocer
cules aspectos organizacionaJcs eran duraderos y persistentesen un tiempo prolongado, y cules eran sujetos a adaptaciones y cambios en razn de la presin de las fuerzas de la
competencia. Esta distincin era fundamental porque la
estrategia tiene efectos a largo plazo. y quedaba claro que el
elemento estable' de las organizaciones era su competencia
distinta. As, si las oportunidades que se les presentaban a las
organizaciones extrapolaban su capacidad en razn de sus
competencias dstintas, entonces habra que evaluar el deseo de
atreverse y arriesgarse para buscar nuevas competencias."
En la dcada de 1960, dos de los autores que ejercieron
mayor influencia en el pensamiento estratgico entablaren un
debate fundamental. En un artculo clsico, "Marketing mypia",
Theodore Levitt53 criticaba a las organizaciones que enfocaban
sus estrategias en el producto, supuestamente en razn de sus
competencias distintas, en lugar de concentrarse en los clientes
y en los mercados. Asimismo argumentaba que las empresas
fracasan cuando sus productos no se adaptan a los cambios
constantes que registran los patrones de las necesidades y las
preferencias de sus compradores, las metodologas y las
prcticas de marketing, as C01110 el desarrollo en sectores
complementarios.
gor Ansoff, por su parte, aduca que Levitt orillaba a las
organizaciones a asumir riesgos innecesarios al invertir en
nuevos productos que no re neja ran sus competencias distintas. Para l una organizacin primero tendra que preguntarse si
el nuevo producto ya existe. pues muchas veces la organizacin
errneamente trata de alinearse a las preferencias del
comprador. Por esta razn recomendaba que a efecto de que la
organizacin mantuviese su enfoque estratgico deba aplicar
criterios de alineacin entre el negocio y las estrategias organizacionales.T'ara Ansoff, estrategia sgnficaba la alineacin de
las actividades de una organizacin y los productos/mercadlls
que definan la naturaleza esencial del negocio en el que operaba la organizacin y en el que planeaba estafen el futuro.">;
Uno de los conceptos estratgicos ms valiosos fue el
de.la "teora de la cartera". elaborado en la dcada de 1970.
Esta teora se inspir en los trabajos de Markowtz'" y otros

i va NELSON J. DOS SANTOS ANTONIO. ES(J<lt<,giLl(lrga/li~ad"'1<I1: do p(lsicio

/lamento (/() movimcnl!>. Lisboa: Silabo. 2003.

." THEODORE LEVITT.-Markelllg Myopia." Harw.ml Busi/less I~c\icw. [u.

IidagQSlo tic 1960.

: " IGOR ANSOFF. (rpom/! Stral('.~v. Nueva York: McGraw-Hill. 1 <l65. pp.
106-109.
; ,., HARRV MAX MARKOWITZ (1'127) fue un influyente economista de IJ
;

Rady School o Managcrnent de la Universidad de California en San Die~o.

conocido por su trahajo pionero en la reora moderna de la cartera

18 I Capitulo 1 Evolucindel pensamiento estratgico

financieros que concluyeron que una cartera diversificada de

activos reduca el riesgo especifico de la inversin. Este hallazgo fue trasladado al pensamiento estratgico, el cualem pez
a considerar las divisiones operacionales de una empresa, o
unidades de negocios, como si fuesen activos distintos dentro
de una cartera de inversiones. Con esta concepcin cada unidad
de negocios es tratada como un centro semindependiente de
utilidad, con sus propios ingresos, costos, objetivos y
estrategias.
La matriz BCG, desarrollada por Bruce Henderson," fundador del Boston Consulting Group, es un modelo consagrado
para la evaluacin de las relaciones entre los activos de una
cartera estratgica." La matriz BCG se basa en la teora del
ciclo de vida del producto y. se aplica para determinar las.
prioridades de inversin en la cartera de productos de una
unidad de negocios. Como va para preservar la creacin de
valor a largo plazo, la empresa debe tener una cartera de
productos equilibrada en mercados de gran crecimiento que, de
acuerdo con su participacin, usan el efectivo de la empresa, y
productos en mercados de bajo crecimiento que, segn su
participacin de mercado, generan efectivo. Estas dos variables
-la tasa de crecimiento del mercado y.la participacin relativa
de mercado-e- son la base de la idea de que cuanto mayor sea la
participacin de mercado de un producto o cuanto mayor sea la
tasa de crecimiento del mercado donde est ese producto, tanto
ms valor se crear para la empresa. En el capitulo
l.detallaremosy estudiaremos la matriz BCG.

l'..4-'~!~ Paseo virtual

MatrizBCG
lea 105 artculos originales de Bruce Henderson en 105 que introdujo el concepto de matriz BCG por vez primera: http://www.
bcg.c om/i m paccexpertise/ publ icatton s/fi le si
ProduCLPortfolio_Jan1970.pdf http:
{/www.bcg.com/publications/files/Experience_CurveIV_Growth_Share_MatriU973.pdf

Poco despus surgi la matriz multifactorialde GE.

desarrollada por General Electric, con el despacho de consultores McKinsey.58 Al igual que la matriz BCG. la matriz
multifactorial de GE permite la evaluacin del atractivo de las
diferentes unidades de negocios de una empresa, a partir del
anlisis cruzado de dos conjuntos de variables: la activi-

'. BRUCE O. HENDERSON. Hcndcrson on Corporate Stratcgy. Nueva York:

HarperCollins College Dvson, 1979.
" El Bosron Consulting Group (BCG), fundado por Bruce D. Henderson en 1963. s
uno de los despachos de consultores mas prestigiados del mundo.
'" Cuando lames O. McKinsey fund su despacho McKinscy en 1926 nunca imagin
que se convertira en una de las principales consultoras del planeta.
brindando sus servicios a tres de cada cinco de las empreS<1s ms grandes
del mundo.

dad .sectorial y la condicin potencial de la empresa. Cada

conjunto de variables est compuesto por factores ponderados.
En cada caso, la empresa define cules factores y cul
ponderacin aplicar.
Sin embargo, en la dcada de 1970, el sistema monetario
internacional se colaps con la crisis del petrleo y el problemaemergente de la sustentabilidad del medio ambente.. y volvi
el fantasma de la recesin que se haba presentado antes de la
Segunda Guerra Mundial. El crecimiento ya no poda darse por
hecho, y el desempleo creci en las economas avanzadas. No
obstante, las empresas innovadoras continuaron expandindose,
y las empresas alemanas y las japonesas pasaron a representar
una fuerte competencia para las empresas estadounidenses en la
medida en que fueron ampliando sus carteras de productos,
optimizando sus estructuras de costos y dirigindose hacia el
crecimiento internacional.

Ventana de conceptos
La orientacin del marketing
la dcada .de1970 tambin fue testigo del surgimiento de la
llamada orientacin de marketing. Para entender esta tendencia
es preciso mirar al pasado y recordar que en 105 primeros tiempos
del capitalismo moderno se asuma que el factor determinante del
xito de una empresa radicaba en su capacidad para acompaar
el crecimiento de la demanda con productos que funcionaran y
duraran. Existia la orientacin a la produccin. A principios del
siglo xx estaba muy extendida la idea de que si alguien produca
la mejor ratonera, sin importar dnde, el mundo acudira a tocar a
su puerta. A finales de la dcada de 1950 estaba claro Que los
productos ya no se vendan tan frllmente, lo que oblig a las
empresas a. orientarse hacia las ventas. Esta tendencia se llam
orientacin de ventas.
la arientacin de marketing surgi con la lgica de que, en
vez de producir y despus tratar de vender la produccin, las
empresas deberan comenzar por el consumidor, investigar lo que
ste querra y, a partir de esto, producir 105 productos que
demande el pblico. El comprador se convirti en la inspiracin de
toda decisin estratgica. Desde entonces, la orientacin de
marketing ha recibido nombres diferentes: enfoque en el cliente,
orientacin hacia el cliente o marketing de relaciones. por
ejemplo,. pero todos basados en el mismo enfoque.

En 1978, AbelP9 acu elconceptode "ventana estratgica", que explicaba la necesidad de aprovechar el momento
adecuado para entrar o salir de un negocio, lo que llev al
concepto de "estrategia de la obsolescencia planeada". o el
proceso de hacer que el producto resulte obsoleto o no sea

I w OEREK ABELl. "Stratcgic Window." Jottrna/ 01 Marketing. vol. 42. julio I de

1978. pp. 21-28.

La evolucin del pensamiento estratgico I 19

funcional despus de cierto tiempo, segn 10. hayadcado.la empresa.
fabricante, con el propsito de mover. la voluntad del comprador para
adquirir un nuevo producto o modelo.
A principios de la dcada de 1980 surgi la teora del
posicionamiento, con el lanzamiento del libro Positioning:the Baltle
Jor Your Mind de Al Ries y Jack Trout/" Su premisa bsica era que la
estrategia no se deba fundar en las caractersticas distintivas de una
organizacin, sino en lapercepcin que los compradores tenan de ella
en relacin con la competencia; es decir, implementar una estrategia
significaba crear una posicin firme en la mente del comprador.

~ Banco de ideas
Tcnicas para identificar el posicionamiento
El cuadro 1.2 describe algunas de las muchas tcnicas que se
desarrollaron para identificar el posicionamiento o los factores
de sus componentes.

A medida que los trabajos sobre el perfil de la competencia fueron

adoptando un carcter sistemtico, se inici la bsqueda de aquellos
elementos que podran ser al mismo tiempo concretos y duraderos y
que hoy llamamos ventaja competitiva. Se trataba de elegir, dentro del
perfil de competencia, el medio para ser lo ms competitivo posible
mediante la obtencin de una ventaja competitiva sobre la
competencia. En esa .poca aparecieron los trabajos fundamentales
sobre estrategia de Michael Porter, probablemente el acadmico ms
influyente en la materia de finales del siglo xx, que ofrecen una sntesis
completa de este planteamiento. Siguiendo con la tipologa propuesta
por la matriz BCG, Poner" comienza por definir los contornos de las
fuerzas de la competencia en un sector de actividades, de modo que
identifiquen cules son sus determinantes del xito.

Ventana de conceptos
Los modelos y los conceptos presentados por Porter
Michael Porter introdujo importantes conceptos, como el modelo
de las cinco fuerzas de la competencia y de la forma en que una
organizacin puede administrar esas fuerzas para obtener una
ventaja competitiva sostenible, las cuales estn compuestas por:

: eo Al RIES y JACK TROUT. Pos!lt'ni,W lhe Battk ./",. '""lll" Mil/d. C1.1ylnn.
South Vico Warner Books, 1993.
: '.1 MICHAEl E. PORTER escribi, en 1980. UIlO de lo; libros sobre csiratcgia
organizacional que han tenido mayor influencia. C(//I1I'("/i/i'" S,.rc~y:
T~c111li"lll';for AIlIy~in.~ Indus/rio "'1(/ CU/I1'cliltp"s. editado por Thc Free
Press de Nueve York.

1. Entrantes potenciales al mercado.

2. Amenaza de productos y servicios sustitutos.
3. Poder de negociacin de los compradores (clientes).
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Grado de rivalidad o ferocidad de 105 competidores.
Adems de lo anterior, Porter acu varios conceptos, como:

1. Estrategias genricas: Enumeran las tres formas principales

de la creacin de valor: liderazgo de costos, diferenciacin y
enfoque. Lo cierto es que, mucho antes de que hubiera
acuado esos conceptos, Porter explic el riesgo de escoger
una estrategia que fuese un trmino medio entre las tres
estrategias antes sealadas.
2. Cadenode valot: Permite comprender cmo una organizacin crea valor y construye su ventaja competitiva de
forma integral con sus diferentes actividades, por lo cual
toda operacin oactividad de una organizacin se debera
evaluar en trminos del valor agregado para el consumidor
final. En general. las organizaciones tienen dos clases de
actividades: las actividades primarias incluyen la logstica
interna, la produccin, la logstica externa, el marketing, las
ventas y el mantenimiento; las actividades de apoyo
incluyen la administracin de la infraestructura
administrativa, la administracin de personas, la
investigacin y desarrollo, y los suministros.
3. Grupo estratgica: Se refiere al conjunto de empresas que
estn dentro de un sector y que siguen una estrategia igualo
semejante, compartiendo o enfrentando presiones
competitivas en un mismo contexto. Laconcentracin de
grupos estratgicos en un mercado depende de las barreras
que afectan la movilidad del sector, la tecnologa disponible,
la identificacin de 105 segmentos de compradores y de
factores como la distribucin geogrfica y la historia del
sector y de sus empresas.
4. Sector o industria: son concentraciones geogrficas de
empresas, proveedores especializados, prestadores de
servicios, empresas de otros sectores e instituciones
asociadas, como universidades, rganos reguladores u
orientacin y asociaciones sectoriales, todas ellas interconectadas y complementarias, que compiten pero que
tambin cooperan. en un determinado mercado o segmento."
La novedad conceptual es que el sector, segn la perspectiva de Porter, aglutina diferentes actores en una misma
unidad de estudio y anlisis, pues participa de cadenas de suministro (supp/y chain) o de cadenas comunes de valor. Ms
adelante volveremos l los modelos de Porter.

EDUARDO J.e. BEIRA. b/uJo e dil1<lJni~a\tiu de t!USIC"S. Working Papcrs

Mocados e Negoctos =-Tecnologtas e Sistema; de lnforrnaco, Escuela de
Ingl"llieria- Minhm. Universidad ti" Minhu, marzo de 2L12.

20 I

Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

rCuadro 1.2 Tcnicas para identificar el posicionamiento

Tcnicas

discripcion

Mapa de
percepciones

Tcnica grfica que permite visualizar las posiciones de las percepciones que los consumidores tienen
sobre la empresa en relacin con los competidores ..

Anlisis discriminante

Tcnica estadstica para identificar la combinacin lineal de las caractersticas que mejor separan dos o
ms clases de objetos o hechos.
.

ANOVA

Acrnimo del ingls analysis o{ votiance (anlisis de variancia) y anlisis regresivo que buscan expresar
una variable dependiente en trminos de cantidad numrica como una combinacin de otras caractersticas o medidas, mientras que la variable dependiente del anlisis discriminante esuna clasificacin o
categora.
Tcnica estadstica usada en investigaciones de mercado para determinar el valor que los participantes
de la investigacin conceden a diferentes caractersticas de un producto o servicio y para identificar al
ms relevante -llamado dimensin o factor- el cual ser la base para elaborar las estrategias de posicionamiento.

Anlisis conjunto

Anlisis del sector

Tcnica para identificar "grupos naturales" a partir de datos brutos. Un sector es un grupo de casos u
observaciones relativamente homogneos. Los objetos de un sector son similares entre sy diferentes
en relacin con los objetos que estn fuera del sector.

Porter modific el principio que present Chandler ]r. (vea

la nota 45), segn el cual la estructura se sujeta a la estrategia y
propone un segundo nivel de estructura en el que la esrructura
organzacional se sujeta a la estrategia.
Slywotzky" identific los patrones de migracin del valor
entre sectores, empresas y dentro de las empresas, en la medida
que muestra cmo los cambios en el contexto de los negocios
afectan la utilidad. La identificacin de un patrn de utilidad es
10 que permite a una empresa anticipar las oportunidades y
aprovecharlas por completo. Aquella que capta primero el
patrn obtiene una ventaja competitiva y su valor de mercado
se dispara. Starbucks, Dell y Natura fueron empresas que
identificaron un nuevo patrn de utilidad yactuaron
rpidamente. Tambin fue el casode General Electrc (GE),
Microsoft y Embraer, que migraron del concepto de ganar
participacin de mercado para dirigirse a la participacin
mxima del valor creado.

1. Nula utilidad: Abandonar el negocio o inventar otra forma de

realizarlo.

2. Regresar a las utilidades: Buscar necesidades desconocidas

de los clientes y construir un nuevo modelo de negocios con el
fin de satisfacerlas.
3. Convergencia: Identificar las nuevas reglas de convergencia
para descubrir las mejoresoportunidades y liderar ese espacio.
4. Quedarse en medio: Ser el primero en llegar a los extremos.
5. Patrn propio: Crear un patrn para alinearse con lo emergente desde .el primer momentoo trabajar en la creacin de lo
prximo.
6. La tecnologia mueve el tablero: Cambiarse hacia donde
vaya a estar el poder en el futuro.
11. La cadena de valor: Las cadenas de valor sectoriales que eran
estables ya no lo son. Fueron comprimidas. desintegradas y se
volvieron a armar. Son:

1. Desintegracin: Especializarse V dominar un eslabn irnInformacin privilegiada -----'------Los 30 patrones de

utilidad
51ywotzky propuso siete categoras de patrones de utilidad que
fundamentan el xito de las empresas conforme va cambiando el
contexto de los negocies:"
1. Megapatrones: Muchos patrones afectan dimensiones especficas de los negocios. mientras que otros cruzan esas categoras
y las trascienden. stos deben su nombre a su fuerte efecto y
alcance. Son:

., A. SLYWOTZKY. MORRISON O. MOSER. T.K. MUNOTY J. QUELlA. Proji! Pattems.

Time Business/Random House, Nueva York. 1999.
A. SLYWOTZY. MORRISON. O. MOSER. T.K. MUNOT y J. QUELLA. Projil
Palterns. op cit.

portante.de la cadena de valor ahora desintegrada.

sobre la cadena de valor: Mejorar el rendimiento
antes de que lo hagan los vecinos. Limitarla fuerza de los
vecinos mediante la estimuladn de la entrada de nuevos
participantes.
3. Fuerza paro el eslabn ms delgado: Mejorar el eslabn ms
delgado de una forma nica. Vincular el xito de ese eslabn
con el proyecto de la organizacin.
4. Reintegrar:in:Reintegrar las partes ms relevantes de la
cadena por su rentabilidad. informacin sobre el cliente o
control estratgico. Dar preferencia a los contratos y a las
relaciones de largo plazo.

2. Presin

111. Los clientes: Son los ltimos jueces del valor. Son quienes
determinan las utilidades como resultados de sus decisiones,

1. La rentabilidad cambia: Invertir tiempo y esfuerzoen construir

un sistema que permita medir la rentabilidad por

Laevolucin del pensamiento estratgico I 21

cliente. Hacer los ajustes necesarios: cambiar el precio,fos
niveles de servicio.
2. Microsegmentacin: Dividirel banco de datos cada vez con
mayor delicadeza. Identificar a los clientes ms rentables y
ofrecerles opciones personalizadas. Construir un muro en
torno a ellos de tal manera que conquistarlos le resulte caro a
los competidores.
3. El poder cambio: Reequilibrar la ecuacin de poder. Si no
fuera posible, cambiar de cliente.
4. Redefnicin: Entrever ms all de la base actual de dientes.
Buscar a los clientes ms importantes y rentables y proyectar
el negocio en torno a ellos.
IV. Los canales: Los canales de distribucin que agregan valor por
medio de la especializacin o de la escala crecern y ganarn.
Aquellos cuyo valor agregado ha disminuido, se irnagotanda
hasta desaparecer.

1.

Multiplicacin: El fabricante debe utilizar los canales

nuevos desde el inicio.
2. Concentracin: Es preciso liderar el proceso y pensar siempre cmo ser el modelo de la prxima generacin.
3. Compresin/desintermediacin: Construir vnculos directos
muy rpido. En caso de tratarse de un canal tradicional,
generar ofertas nuevas con alto valor agregado o dejar de
invertir antes de que los vecinos lo hagan por usted.
4. Redefnicin: Usar el nuevo canal precozmente. Siel canal
fuera nuevo, maximizar el valor agregado y acelerar las inversiones para disminuir las posibilidades de xitode quienes
llegaran con retraso.
V.Los productos: Tradicionalmente, el producto siempre fue
fuente de ingresos y de ventaja COmpetitiva. En fecha reciente.
las utilidades y el valor han migrado a otras dimensiones por
medio de diferentes patrones:

1.

Movidas por la marca: Reconocer que los clientes

quieren y necesitan marcas valiosas. Construir la marca.
2. Movidos por el txito de la taquilla": Trabajar en el sistema
para generarlo. Es imposible producir xitos sin un sistema
cuidadosamente desarrollado y alimentado.
3. Movidos por el multiplicador de utilidades: Desafiar a la
organizacin e identificar todos los vehculos posibles por
medio de los cuales el producto. la marca o la capacidad
diferenciados de la empresa puedan ser vendidos.
4: Movidos por la pirmide: Construir la proteccin en la base y la
fuente de mayores ingresos en la cima.
5. Movidos por la solucin: Estudiar las operaciones y las necesidades de los clientes. Crear soluciones para ellos.
VI.EI conocimiento: Es una forma de energa tranquila. limpia y

efectiva. En la nueva cadena de valor, el conocimiento es la

materia prima que pone en funcionamiento el esquema.

1.

Producto movaio por el conocimiento del cliente:

Escuchar el mensaje de las transacciones con el cliente.
Aplicarlo para generar nuevas ofertas. desarrollar nuevos
sistemas. mejorar la economa del diente y la propia imagen
de la empresa.

2. Operaciones

movidos por el conocimiento: Transformar la

experiencia adquirida en el sector en un conocimiento nico.
Crear un banco de datos aun vehculo para venderlo.
Guardar los activos. vender el conocimiento.
3. Del conocimiento al producto: Identificar el conocimiento ms
valioso que la organizacin haya creado. Cristalizar la
experiencia en una estructura fcil de replicar, fcil de
vender. de aprender a usar y de mejorar. Hacer publicidad.
Venderla. Mejorarla.
VII. La organizacin: La forma de sta une a los clientes externos
(los compradores) con los internos (el talento) en un flujo de
interacciones que crean o destruyen el valor para los clientes. los
empleados y los propietarios dela empresa. Esto implica:

1.Cambio de habilidades: Observar cmo el cliente cambia.

Ide.ntificar las habilidades que se necesitarn en el futuro y
conseguir los recursos para desarrollarlas hoy.

2.De Jo pirmide a Jo red: Maximizar la exposicin externa.

Iniciar los cambios organlzaclonales necesarios. Controlar el
crecimiento de las utilidades.

3. Piedra angular: Ser el lder indisputable en alguna situacin.

Conseguir el mejor espacio adyacente. Experimentar hasta
encontrarlo. Antes de todo. situarse ah y no ascender al
siguiente nivel con demasiada prisa. Una vez ocupado, tratar
de subir al siguiente peldao.

4. De lo convencional a lo digital: Desafiar la estructura mental

de la empresa, compuesta por reuniones personales y
papeles. Identificar los temas clave del negocio y los bits
asociados a ellos. Administrarlos electrnicamente.

En la dcada ele 1990 empezaron a aparecer estudios que

proponan un nuevo enfoque para el pensamiento estratgico,
conocido como modelo basado en los recursos.
Modelo basado enlos recursos
El modelo basado en 105 recursos supone que la organizacin
est compuesta por un conjunto nico de recursos y capacidades que son la base de su estrategia. la cual es el factor
primario de su rentabilidad. Supone tambin que la organizacin
puede perfeccionar o desarrollar los recursos y las capaddades
con el transcurso del tiempo. y que la transferencia de esos
recursos ycapacidades es propia y nica de cada organizacin.
pues son de difcil imitacin O transferencia para otras
organizaciones. Su ventaja competitiva reside aqu, ms que en
los factores externos. como se observa en el cuadro l.3.G;

Los principales promotores del modelo basado en 1115

recursos fueron Gary Hamel y e.K. Prahalad, quienes considoraban que la estrategia deba ser ms activa e interactiva.

i ,., MICHAEL A. HIn. R. DUANE IRELAND y ROBERT E. HOSKISSON.

Strl!cgic {\If(II1l.~l'l>Inu Ctm1rl'ti!i\'t'nc,s und Clvl,,'i~,Hiun. "l'. dI.

22 I Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico

Su concepto "competencia central" fue el ms inlluyente. 66 En

su libro, Competingfor the Future (1994), Hamel y Prahalad
desarrollaron el concepto de la competencia central, como
fuente de la ventaja competitiva inherente a la organi. zacri,
o sea, el conjunto de habilidades y tecnologas que le permiten
proporcionar un beneficio panicular a sus clientes,
representado por el conocimiento acumulado por sus profesionales, aplicado a la organizacin. 57
Para Collins y Porras," el principal recurso de una
organizacin para garantizar su sustento a largo plazo es su
ideologa central. Al estudiar a 19 organizaciones exitosas,
advinieron que, aun cuando la estrategia y sus tcticas
cambiaran rpidamente, eran capaces de preservar sus valores,
los cuales motivaban a los empleados a construir
organizaciones duraderas.

. CuadrD 1.3 Caractersticas del modelo basado en los recursos

Caractersticas del modelo
basado en recursDs '.

Acciones

Identificacin de los recursos

(puntos fuertes y dbiles) de la
organizacin en comparacin con
la competencia.

Evaluacin
Proceso y actividades de la
organizacin.

Determinacin de las capacidades

organizacionales que la hacen
mejor que 105 competidores.

Integrar
Recursos y procesos.

Determinar la ventaja competitiva

intrnseca a la organizacin.

Desarrollar
Ventaja competitiva identificada.
Invertir
En sectores potenciales para
los recursos y las capacidades organizacionales.

Localizacin de un sector atractivo de actuacin.

Ventana de conceptos
Seleccin de mejor
estrategia.

La empresa viva
Arie de Geus obtuvo. con base en su experiencia n la Shell,
resultados semejantes e identific cuatro caractersticas de las
empresas con ms de SO aos de prsperaexlstenda:"

1.

Sensibilidad 01 entorno de 105 negocios: Habilidad

para aprender y adaptarse continuamente a las demandas
externas.
2. Cohesin e identidad: Habilidad para formar una comunidad en
torno de la personalidad. la visin y el propsito
organizacionales.
Tolerancia y descentralizacin: Habilidad' para construir
relaciones e interacciones.

4. Administracin financiero conservadora.

De Geus llam learning organizations. o entidades orgnicas

capaces de aprender y de crear sus propios procesos. metas e identidad
("persona"). a las organizaciones de empresas vivas debido a
sucondicin para perpetuarse.

La concepcin presentada por Collins y Porras fue objeto

de crticas provenientes de investigaciones posteriores. Segn
Foster y Kaplan," las empresas que duran mucho tiempo
presentan un desempeo inferior a la mediadel mercado, lo
cual acaba con la tesis de que las empresas sobreviven
mientras registran un mejor desempeo que sus competidoras.
Para Norton y Kaplan," las empresas que ingresan en los
". GARY HAMEL HAMEL Y CK. PRAHALAD "Strategic luteru". HarvanI Business
R(vit'w. mayo/junio de 1989.
" GARY HAMEL Y CK. PRAHALAD. CompelingJor Lhe F~ture. Boston: Harvard
Business School Press, 1994.
., JAMES C. COLLlNS y JERRY 1. PORRAS. Buill LO Last: Su,m~rul H"bils oJ
Visial1wy Col11panics. Nueva York: HarperCollins Publishers. 1997.
ARIE DE GEUS. op. dI.
! '0 RICHARD FOSTER Y .SARAH KAPLAN. Cree/tive Destruaion:Why Cmn l'0nics
Tl1,,1 un: Built lo Lasl Unclcrp~lfvrl11 lhe M",.kd-<lnd Ha," [O Succcss, fu/ly TnlnsJonn TI1<I11. Nueva York: Doubleday, 200 J
1" R.5. KAPLAN Y D. P. NDRTON:Having Trouble wirh Your Smuegy? Then Map
I It", Hal'V<ml Busincss Revkw, vol. 8, nm. 5. septiembre/octubre de 2000.

sectores obtienen las mayores ganancias. Por lo tanto, deben

pasar por un proceso de destruccin creativa para dejar de ser
meras seguidoras del desempeo medio del mercado. Sin
embargo, es sumamente difcil que se reinventen.
Segn ellos, las nuevas pequeas empresas que ingresan
en un sector destronan a las antiguas lderes con modelos de
negocios de ruptura fundados en nuevas tecnologas que, por
su parte, implican recursos, procesos y competencias que
permitan explorarlas de manera adecuada. De acue.rdo con
Chrsterisen y Overdorf," los modelosdisruptivos o de ruptura
se basan en esos factore.s y no slo en las nuevas tecnologas
que, a su vez, no siempre son radicalmente innovadoras.
Partiendo de las. ideas de Poner, de Harnel y de Prahalad, John Kay afirma que el valor agregado,entendido como
la diferencia entre el valor de mercado de los productos y
servicios de la organizacin yel costo de capital invertido,
dividido entre el ingreso total liquido, es el propsito principal del negocio de cualquier empresa. Kay7J argumenta que se
requieren tres competencias distintas para crear valor y
garantizar una ventaja competitiva:

l.

Estabilidad y continuidad de la estructura de las relaciones

entre empleados, clientes y proveedores, esencial para

una respuesta de cooperacin Ilexblefrnte a los
cambios.
2. Reputacin adquirida por la atencin, la calidad reconocday la imagen de la marca que perciben los clientes.

i'"

Implementar
Estrategias en linea con los
recursos y las capacidades
organizacionales que
maximicen las oportunidades del entorno.

CM. CHRISTENSEN Y M. OVERDORF. "Meeting ihe Challenge of Disruptive

Change". Harvard BusincssReviL'w, marzo/abril de 2000.
n JOHN KAY. Founclalions 01 CorporalC Succcss: How Business Stralegies add Valu(.
Nueva York, NY: Oxford Paperbacks, 1995.
12

La evolucin del pensamiento estratgico

3. Innovacin por medio de la invcstigadnyeldesarrolIo, o

en s, una forma de obtener ventaja competitiva.
Al referirse a un aprovechamiento ms productivo de los
recursos de las organizaciones, Hammer y Champyi~<.:rearon
el trmino "reingeniera" para describir el proceso de
reesrructuracin de los recursos de la organizacin, el cual
abarca todos sus activos, la reingeniera significa un rediseo
radical de los procesos del negocio con el objeto de producir
mejorasdrsticas en tres reas: los costos, los servicios y los
tiempos. la idea es incentivar el anlisis completo de los
procesos de una organizacin ms all de los lmites
departamentales y con la yuxtaposicin de la comunicacin
entre los departamentos.
Se deca que el proceso de conquista y retencin de clientes era uno de los ms crticos. Sin embargo, algunosautores
concluyeron que se inverta mucho en la conquista y poco en
mantener a los dientes. Se empez a percibir el valor de las
relaciones sostenibles, no slo con los clientes y los consumidores, sino tambin con los empleados, los proveedores, los
revendedores, los distribuidores y los accionistas. Rcichld y
TeaF' son autores del concepto "efecto de lealtad"," que
mereci el desarrollo de tcnicas para estimar el valor de las
relaciones a largo plazo de los clientes con las organizaciones,
y consagraron el concepto de Customer Re!atiol1ship Mal1agement (CRM) (Administracin de relaciones con el cliente).

El proceso productivo tambin fue objeto de una revisin

debido .al desarrollo tecnolgico, que ahora permita aplicar
tcnicas flexibles de produccin}' fabricar productos
personalizados, sin perder las ventajas de las economas de
escala." Adems de 10 anterior, se entendi que, con las nuevas
tecnologas, la prestacin de servicios, individualizada por
definicin, podra tener caractersticas que ofrecieran una
experiencia nica a los usuarios delos servicios, los clientes o
los consumidores, lo cual condujo a un planteamiento
estratgico llamado CustO/11C1' Expericnce Managemcllt (CEM,
por sus siglas en ingls) (Administracin de la experiencia del
clerue)."
Hacia finales de la dcada de 1990, surgi la corriente de
pensadores que reconocieron en la teora del pensamiento
complejo una fuente importante para entender a las organizaciones y la forma en que surgen lasestrategias.

El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el

pensamiento lineal cartesiano y el pensamiento sistmico. yque
permite lidiar con el caos, la complejidad, la diversidad y la
imprevisibilidad del mundo, especialmente en la etapa actual de
desarrollo de las organlzationes." El pensamiento complejo lidia
con sistemas turbulentos, llamados sistemas complejos
adaptativos, que se caracterizan por acciones y reacciones
caticas que se desordenan rpidamente cuando estn
implicados mltiples agentes que interactan entre s. lo cual
provoca que surjan estructuras espontneas." Las organizaciones, en vez de temer la complejidad, con sus muchos
participantes. interacciones sin fin, lo mucho que se aprende por
ensayo y error, e "infinitas" iniciativas de unas y otras para imitar
el xito ajeno, deberian aprovecharla. La teora del caos sugiere
que puede suceder casi todo y que la irregularidad es una
propiedad fundamental de la organizacin donde las pequeas
perturbaciones eventuales pueden provocar grandes efectos y
consecuencias. Por lo tanto, el estratega no puede confiar slo
en las estructuras. los sistemas, las reglas V los procedimientos.
en lugar de eso, debe estar preparado para una adaptacin
continua a las nuevas formas.

El concepto del valor del cliente a largo plazo ((LV, por sus siglas en ingls) es el valor presente del flujo de efectivo futuro
que se espera de la relacin con ese cliente. La aplicacin de
ese indicador propici que surgieran las estrategias enfocadas a
la prestacin de servicios a los clientes y su satisfaccin a largo
plazo, en lugar de slo maximizar las ventas a corto plazo.

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Be},ind (;wwrh. Pmfits.

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Frcdcrick Rcichhcld }' C. Grunroos. "Frurn Marketing rnix tI' Rebuollship

I-.brkcling 'li1\\'ards " I',lr:ldigm Shifl i11 M:\1'ketin(. M,, 1I",~eIl1l'lH V,.:ision,
vol, >2. nm. 2. pp. -+-32. I~'H. Fredcrick F. Rcii hhcld. )' W. Earl Sasscr Jr.
"Zero OdcC1S: Qualuy Comes lo Scrviccs' 11", ,,ml /lIISill";S R,',i'IV.
Sl'pticmbreloltllhrr de ljL)ll.

Pensamiento complejo

Valor del cliente para toda la vida (CLV)77

L"y,'li,y E[{rn: che Jden

Ventana de conceptos

Ventana de conceptos

" M. HAMMER Y J. CHAMPY. R('Cl1gil1ccril1,~ t11<' (JI'porath>l1. NUl'\'U York.

Harpcr Business, I l)Q3. En pllrtU)\UI.!S. vea: RCl'llgcn1wrill, Rto de janciro:
Campus, 199~.
. ,.; FREDERICK F. REICHHElD )' THOMAS TEAl. '[h" Lny,,/ty f:jfed: che Iliddl'n
for(~ Bdnd Gn,wth, Pr11ics, Qnd l.,(l.,til1.~ \'<l/u<'. Bosion: Harvard Business
School I'ress, 2001.
H'. Es el efecto que se observa cuando se aumenta el ndice de retencin de
dientes. Segn Rcichhckl, un aumento de 'i% en el ndice tic retencin
puede aumentar el plazo promedio de relacin con los chcrucs un 75%.
principalmente en sectores como 10;; SC);llfOS, la banca y 105 talleres de
servicios de vehculos automotores .
. " Los principales autores sobre el wnl'cpto del valor del diente a "'rgo plazo son:
(ARL SEWELL)' P. BROWN. CUSC<lIl1l'J's.r", Li{~. Nueva York:
Doublcday Currcucy, 1 'NO. I'rcdcrtck R. Rcichheld )' Thornas Tcnl. T1,,

23

,.< J. PINE Y J. GILMORE. "Tite Four Faces of Mass CU5tl111l1:mion" lJal""nl

,

BlI5il1eS5 Rcvcw, \'(JI. 75. nm. l. enero/lebrero de I'N7.

J. PINE Y J. GllMORE.T}(' [,,,rriel1te Ell1omy. BOSIlln: llurvard Business School

Prcss, 1999.
",' HUMBERTO MARIOTTI. PrllsIIlIlcnCo '(\1111"<')(1. S:lll Paulo: Atlas, 20l17.
'" Los prinL'ipaks autores >ubrl' el pensamiento complejo aplicado a 1:1';
organizacioncs son R. AXELROD )' M. COHEN 1I"nrc~,in.,C""'1'1<,xi!y:
CJIS(/I1i~ati<l/1,/llIIrli((!l"n$ l~1 11 Stil'llll{d:fll1CitT. Nueva y,'rk: Thr lrcc Prcss,
19119. J. I 101l'l1u1. 1 {iad"" Ordl'r: }j"", Ac!"l'ldli,'n /lu,I", C"IllpksiIV. AddisonWcslcy, Rcadng Mass .. 1995. S. KdJ)' Y ~I.A. Allison. 1'],(' C,, 1'J.::dty
Jld"Lln!lIgl'. Nueva York: McGruw HUI. 1999. E. DUDlK. Stnl!c.<;i, Rrl\lli""'H r.

Nueva York: ,\11l:1tl>1\. 2000

24 I Captulo 1 EvOlucin del pensamiento estratgico

demanda de la economa, la estrategia de innovacin

As, llegamos al siglo XX con dos visiones bsicas sobre la
devalor expande los mercados existentes y crea otros,
estrategia y cmo elaborarla."
redefine las fronteras y laestructuradelsector, Y crea un
L Visinestructura!ista: Admite un flujo causal entre estructuranuevo
de espacio de mercado.
mercado, conducta de los participantes y desempefiode las
organizaciones. La estructura del mercado, que resulta ste
de es el enfoque que prevalece hoy, pero nada garantiza
su
permanencia
'dada la dinmica del desarrollo de las
las condiciones de la oferta y la demanda, impone la
estrategias
en
las
organizaciones.
la evolucin del pensamiento
conducta de los vendedores y los compradores, la cual, a
estratgico
no
debe
parar
ah.
su vez, determina el desempeo de las empresas del sector.
Tal visin lleva a las organizaciones a dividir los sectores
en atractivos y no atractivos y, una vez que los. factores
estructurales externos han determinado el nivel de utilidad
cambio
es una cuestin de supervivencia para las organtotal del sector, a decidir dnde entran y no entran,Elcon
el
zaciones.stas
deben ser proactvas. El proceso de planeacin
propsito de captar la riqueza, en vez de crearla.
estratgica
las
conducir al desarrollo y a que formulen
2. Visin reconstructivista: Se basa en la teora del crecimiento
estrategias
que
aseguren
su evolucin continua y sostenible.
interno, segn el cual la innovacin y la creacin de valor
la
estrategia
siempre
significar elegir una va de accin
son fruto del ingenio de los emprendedores y se pueden
para
ocupar
una
posicin
diferente
en el futuro, la cual orecera
presentar en toda organizacin, en cualquier momento, de
forma intrinsecamente nueva, en razn de la ganancias
recons- y ventajas en relacin con la situacin presente. Es
enfoque de la competencia tan viejo como la propia vida en
truccin cognitiva de los datos disponibles y de losunfactonuestro planeta. Cuando se estudia el fenmeno de la
res de mercado. Segn esta visin, la demanda adicional
en las diferentes dimensiones donde se manifiesta,
existe en estado latente, an sin explorar. El punto competencia
crucial
se
comprende
mejorla relacin ntima y estrecha que existe
del problema exige que la atencin se desve del lado de la
entre
estrategia
y competencia.
oferta al de la demanda, del enfoque en la competencia al
La
elaboracin
de las estrategias es el resultado de la aplienfoque en la innovacin de valor, de modo que la decacin
del
pensamiento
estratgico por parte de un estratega, o
manda potencial se convierta en demanda real.
sea" un tipo de reflexin sofisticada y compleja que implica
Segn la visin reconstructivista, no existe unsector
imaginacin,
discernimiento, intuicin,iniciativa, fuerza mental
que sea atractivo o no atractivo en s, pues las
or,
e impulso para acciones emprendedoras. Es algo que no se
ganizaciones pueden modificar el grado de atractivo
transfiere a otros y que incluso se puede explicar, pero que no
sectorial por medio de un esfuerzo de reconstruccin
consciente. Por lo tanto, la competencia con los siempre
moldes se puede ensear con precisin y detalle dada su
notable
caracterstica de abstraccin. intangibilidad, aleatradicionales se vuelve irrelevante. Al estimular la
toriedad y ambigedad. sea en el espacio o en el tiempo.

Conclusin

i
:

.!

W. (HAN K1M Y RENtE MAUBORGN. A Estratga do Decano azul. Rio

de janeiro: Campus. 2005, pp. 207-210.

Captulo 2

Procesode la planeacin
estratgica
Aplicacin de los fundamentos de la estrategia
Lo que ver a continuacin:

Necesidad de una planeacin estratgica.

Desarrollo de la planeacin estratgica.
Escuelas de planeacin estratgica.

Determinantes del xito de la planeacin estratgica.

Modelo general del proceso estratgico.
Conclusin.
Objetivos de aprendizaje:
Explicar la necesidad de la planeacin estratgica para el xito de la organizacin.

Presentar las etapas de la planeacin estratgica.

Explicar 105 diferentes enfoques de la planeacin estratgica.
Sealar los factores crticos para el xito de la organizacin.
Presentar un modelo general del proceso estratgico.

2. Siyno se aplicara cambio alguno, cmo ser la organizacin

L1 plancacion estratgica ese! proceso que sirve para formular

ejecutar las estrategias de la organizacin con lafinalidad dentro

de de un ao? Dentro de dos, cinco o diez aos?
3. Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran
insertarla. segn su misin, en el contexto en el que se encuentra.
aceptables, qu decisiones deberan tomarlos adminisPara Drucker "la planeaciri estratgica es el proceso continuo,
tradores? Qu riesgos entraaran?
basado en el conocimiento ms amplio posible del futuro
considerado, que se emplea para tomar decisiones en el presente,
las cuales implican riesgos futuros en razn de los resultados
esperados; es organizar las acti vdadcs necesarias para poner en
prctica las decisiones y p,na medir, con una rcevaluacinVentana de conceptos ,
..
sistemtica, los resultados obtenidos frente a las expectativas que
Eficiencia x eficacia x efectividad
se hayan generado".1
Un proceso de planeacion estratgica eficaz no debe ser
A travs de la planeacin se deben maximizar 105 resultados y
formal y burocrtico, sino que debe iniciar COIl preguntas tan
minimizar las deficiencias, partiendo de los principios de lograr
simples como stas.'

mayor eficiencia, eficacia y efectividad (cuadro 2.1).

1. Cul es la situacin presente de la organizacin? Cul es su

desempeo con los clientes y frente a los competidores?

'1

Necesidad de una planeacin

estratgica
PETER F. DRU(I<ER. Intl(ldu,tlO adlllillistr<ltlo. Sao Paulo: Pioncirn,
1984,
pp. r>3-136

La evidencia demuestra que, por lo general, las organizaciones que

su estrategia registran un desempeo supe-

THOMAS L. WHEELEN y J. DAVID HUNGER. Strcrlc!:ieMal1a!:rll1t"11

(llld
planean
Business P"litY, Upper Saddle River, Nll'rmlil:c 1l~Il, 2002, p. 4.

26 I Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

Necesidad de una planeacin estratgica I 27

Cuadro2.2
2.1 Evolucin del proceso de la planeadn estratgica segn Oliveira
r- Cuadro
Los tres niveles de planeadn en una organizacin"
Eficiencia es

Efectividad es
Poder
sostenerse dentro del entorno
Hacer las cosas
pertinentesComprende la organizacin como un
Macroorlentada
todo
Presentar resultados globales positivos a
Producir alternativas
Aborda porcreativas
separado cada rea o departamento
de
la
organizacin
largo plazo
Coordinar
esfuerzos V energas de forma sistemtica
Microorientada.
Aborda
exclusivamente
cad
a tarea u operacin
Maximizar el aprovechamiento de los recursos
Obtener resultados
Aumentar las utilidades PLANES

Eficacia es

Planeacin

Horizonte de tiempo

Hacer las cosas con certeza

Largo plazo'
Resolver problemas

Estratgica

Mediano plazo

Tctka

Cuidar los recursos que

se aplican
Corto
plazo
Operativa
Cumplir con las obligaciones
Reducir costos
PLANES

Alcance

...

OPERATIVOS

TCTICOS

1. Planaci6n estratgica: Es la msamplia y abarca ala or-

ror al de las que no lo hacen.' Lasque tienen xito procuran que su

ganizacin entera. Sus caractersticas son:

estrategia case debidamente con las condiciones de! entorno
Planeacin
externo. Asimismo, la estrategia define
la
estructura
y
los
procesos
F'"'O.de.p"supue.
sto
financiera
Horizonte: de tiempo: Proyeccin a largo plazo, incluyendo
internos de la organizacin con la expectativa de que produzcan
consecuencias
y efectos que duran varios aos.
Flujo de caja
.
efectos muy positivos en su desempeo.'

Alcance: Comprende la organizacin como un todo, todos

Plan de inversiones
sus recursos y reas de actividad, y se preocupa por
'----4lI Plan de aplicacionesalcanzar los objetivos del nivel organizacional.
Plan de capacidad "'Plan
~.Recorte sobre la competencia
Contenido: Genrico, sinttico y comprensivo.
de mantenimiento Definicin: Est en manos de la alta gerencia de la orga"
Beneficios de la planeacin Planeacin
estratgica
de
nizacin (en el nivel institucional)
I y corresponde al plan
produccin
PI," de abastecimiento
mayor, al que se subordinan todos los dems planes.
Una investigacin que incluy 50 organizaciones de varios pases
Programa de calidad
y sectores arroj que los principales beneficios de la planeacin
2. Planeacin tctica: Es la que abarca a cada departamento o
estratgica son:"
dedelaobra
organizacin. Sus caractersticas son:
Plan de uso de larea
mano

--1 :

---------1

1. La claridad de lavisin estratgica de la organizacin.

Horizonte de tiempo: Proyeccin a mediano plazo, por 10
,.--..a Proyecto de investigacin
2. La debida comprensin de un entorno sumamente cambiante
general es anual.
$ Plan de ventas
y competitivo.
Alcance: Abarca a cada departamento, con sus recursos
3. El enfoque dirigido, mediantePlaneadn
objetivos
d'de largo plazo, a lo
especficos, yse preocupa por alcanzar los objetivos del
Planeadn
que tendr importancia estratgica
para la organizacin en el
marketing
estratgica

mismo.

futuro.
Contenido: Es menos genrico y ms detallado que el de la
4. Un comportamiento proactivo frente a los elementos del
planeacin estratgica.
entorno externo, de modo independiente al de Jos del entorno
Definici6n: Est en manos del nivel intermedio corresinterno.
pondiente a cada departamentode la organizacin.
5. Un comportamiento sistmico y holstico que involucre a .Plan d.' puestos Y salarlos
3. Planeacin operativa: es la que abarca cada tarea o actividad
toda la organizacin.
Plan de incentivos
especfica. Sus principales caractersticas son:
6. La interdependencia con el entorno externo.

r"'

r-"

Planeadn de
I
.. ...
recursos humanos---I---::> Plan de capacttanon

Horizonte de tiempo: Proyeccin a corto plazo, es inmediata.

i---'~' Plan de reclutamiento

y seleccin
Alcance::
Abarca cada tarea o actividad de forma aislada y

La planeacin tiene tres niveles: el estratgico, e! tctico

L-.,:.y e!Plan de carrera se preocupa por alcanzar metas especficas.
Contenido: Detallado, especfico y analtico.
operativo (cuadro 2.2).
DcjinciJ1:Est en manos del nivel operativo y se concentra en cada tarea o actividad.

'

,
i

DjALMA DE PINHO REBOU~AS OUVEIRA. Pltll1cjamcnto estrutgico:

Concciros, mctodologa. practicas. Sao Paulo: Atlas. 200 l. p. 38.

r.r.

MILLER

Planeadn

l.B. CARDINAL. "Strategic planning and newpcrlormanee: a

administrativa
more than iwo dccades of research", AcadclJly ,,
M<lI1agemcnt]ournal. diciembre de 1994. pp. 1649-1665: Pckar.jr. P. y
synthess of

Abraham S. "ls Sirategic Managernent living up ro lIS Promise", L"ng Rangc

Pla/ll1ing. octubre de 1995. pp. 32-44: T.]. Andersen, "Srrategic Plannng,

Autonomous Acton and Corpormc Perforlllance".l,,".~ Rangl'
i pral1l1il1,~. abril de 2000. pp. 18-1200.
i' E.J. ZAJAC. M. S. KRATZ y R.F. BRESSER. "Moddng thc Dynamcs of Slralegic
Fit: a Nonuarive Approach lO Slrategic Change", SCnltcgk
Mal1a.~cmcl1l)"urnal. abril de 2000. pp. 429-453.
'. 1. WILSON. "Strategtc Planning sr Dead-u Changecr.l!>I1g Rangc PI'IIl' nillg. agosto

de 1994. p. 20.

La planeacn estratgica se refiere a los objetivos de la

organizacin que afectan su viabilidad y evolucin. No obstante, si
se aplica de forma aislada resultar insuficiente, pues no se trata
tan slo de cubrir las acciones ms inmediatas y operativas. En el
proceso de la planeacin estratgica es preciso formular de forma
integrada y articulada lodos los planes tcticos yoperavos, como
ilustra la figura 2.1.7

:; Adaptado de OLlVEIRA. REBOU~AS DE DjALMA DE PINHO. Plan,1<11l1~1I((J

cstnu':'~IL". CVIl<dws. mCI"dI1l"g<l. pnUiws .. So l'aulo: Atlas, 200 l. p. 46.

Contenido
Genrico
Detallado

Especfico

-"

Plan de comercializacin
--T!

Plan de distribucin

-~

__
__
_
J
i

" Plan rector de informtica

___

r-i'I
O

Estructura organizacional

-_._.-:.--<:. Proceso e indicadores

r----<:> Infraestructura

L.._ . Plan de servicios compartidos

Figura 2.1 Procesos de la planeacin por nivel jerrquill V por tipo.

;. IOALBERTO CH1,\VENATO. Il1frotl",']" " (,'nlkl ):"',..,1 dCdill1llli,lr<f\".

Ri,) de j.IIWIr<I: t:bc\'kr!C;\J1lj1n,;. 2\)l1-\. ". 171.

Consecucin de
los objetivos
departamentales


28 I Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

El valor real de la planeacin estratgica reside mucho

ms en la orientacin futura del proceso mismo que en producir un bello plan estratgico detallado por escrito." Las
pequeas empresas suelen planear de manera informal, sin
regularidad. Pueden hacerlo porque e! formalismo exagerado
para su planeacin estratgica tiene escasas repercusiones en
su rentabilidad. 10 Sin embargo, en las grandes organizaciones,
la planeacion es una cuestin compleja, que consume mucho
tiempo y recursos hasta que se llega a un acuerdo final, porque
las decisiones estratgicas afectan a un gran nmero de
personas y porque, segn el caso, exige diferentes grados de
formalidad.

Desarrollo de la planeacin
estratgica
Las primeras organizaciones industriales surgen con la Revolucin Industrial a partir de! siglo XVIlI, y con ellas aparece la
competencia por los. mercados de mercancas (commodires),'!
como elalgodn, el hierro, el acero y los productos agrcolas.
Dicha competencia establece las primeras aplicaciones de la
estrategia como medio para controlar las fuerzas de! mercado
y para modelar el entorno de la competencia. Con el avance
del capitalismo industrial aumenta la oferta de capital y de
crdito y con la ampliacin del transporte ferroviario y la
construccin de carreteras se presenta la expansin de los
mercados, misma que permite a las empresas actuaren una
economa de escala, que se caracteriza por la produccin en
masa.
Sin embargo, hasta 105 inicios de la segunda dcada del
siglo xx, el proceso de la planeacinestratgica no se caracteriz por su enfoque hacia e! largo plazo. Las organizaciones
eran, entonces, dirigidas por emprendedores, tcnicos o comerciantes hasta que sus actividades crecan al punto en que
tenan que recurrir a algn mtodo de administracin; es decir,
slo producan la cantidad de productosque se vendan, y un
contador llevaba nota de todo y contaba el dinero. En aquel
tiempo las funciones administrativas por lo general eran
ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de departamento posea informacin y la transmita a otro gerente.
El periodo entre las dos guerras coloc a grandes empresas de Estados Unidos y Europa, como General Motors y
DuPont, en una situacin de emergencia. Eranorganizaciones
diversificadas que necesitaban tcnicas ms sofisticadas de
planeacion para asignar sus recursos.

DWIGHT DAVID EISENHOWER deca: "Los planes no son nada;

la planeacon es todo". Eisenhower [ue el XXXIV presidente de Estados

Unidos. de 1953 a 1961; durante la Segunda Guerra Mundial fue el
comandante supremo de las fuerzas aliadas.
: '" MA L VLKS. L.S. BAIRD. j.B. ORRIS y D.F. KURATKO. "Formalized ~
Plannng in Small Business lncreasing Strategic Chotees". )<Jurnal of
,
Sl11all Business Mallugel11cnl. abril de 1993. pp. 38-'50.
11 El trmino comlllOdiLics se refiere a productos genricos que no
presen tan diferencias entre si y estn regulados por la oferta y la
demanda.

En 1913, Henry Ford inici la lnea de montaje en serie

y, ms adelante, Alfred Sloan jr., ejecutivo que dirigi Genetal
Motors (GM) de 1923 a 1926 y fue uno de los precursores en
la aplicacin de estrategias denegodos, desarroll su estrategia
de diversificacin, con un razonamentoestratgco que
estabafundadoen superar las fortalezas y las debilidades de los
competidores y en las ofertas segmentadas. Sloan
descentraliz la GM en forma de undadesserniautnomas,
llamadas Unidades Estratgicas de Negocios [Strategic Business
Units-(SBU)], que tenan funciones de apoyo centralizadas.'? En
aquella poca, algunas de las universidades ms tradicionales
de Estados Unidos empezaron a impartir cursos de polticas
de negocios.

."

~ Recorte sobre la competencia

El rico legado delas escuelas de negocios
En realidad. la historia de las escuelas de negocios es vasta y
antigua. El Aula do Comrcio de Lisboa. fundada en 1759. fue la
primera institucin especializada en la enseanza del comercio
y fue la base para la creacin de otras escuelas similares en
Europa. En 1819 se cre la Ecole Superieure deCommerce de
Pars (hoy ESCP-EAP). la escuela de negocios ms antigua
que existe. mientras que la Universidad de Pennsylvania fue la
primera de esa importancia en instituir una escuela de negocios
cuando. en 1881. cre la Wharton Sthool, En 1900, la Tuck
School of Business de Dartmouth College ofreci la primera
carrera completa en adminlstracln para obtener el ttulo de
licenciado en Ciencia Comercial.
Sin embargo. podernos decir que el marco decisivo de la
administracin moderna es la creacin de la School of Business
Administration. en la Universidad de Harvard, en 1908. y de su
centro de investigacin. The Bureau of Business Research. en
1911. en el que se efectu la primera investigacin en el campo
de la administracin. Tambin en 1911 se introdujo el Mtodo del
"Problema". el antecesor del Mtodo del "Caso". a las clases de
negocios. para el cual se peda a ejecutivos y empresarios que
presentaran problemas reales a los estudiantes. En 1912 se
instituy la materia Teora de los Negocios en la Universidad de
Harvard.
La Sloan Foundation. constituida por Alfred Sloan jr.,
patrocin la creacin de la School of Industrial Management en
el Massachusetts Institute of Technology (MIT) a prlnclpios de la
dcada de 1950. con el propsito expreso de formar al
"administrador ideal", En 1964, cambi su nombre al de Alfred P.
Sloan School of Management y actualmente est considerada
como una de las escuelas de administracin ms importantes
del mundo.

; " P. ALFRED jR. SLOAN. My Ycars ",i// Gcneral MOIOrs, Nueva York: Dou
bleday, 1964.

.f

1
..

Desarrollo dela planeacin estratgica

Entre 1920 Y 1950 el enfoque de la planeaciny la administracin de empresas era financiero y estaba dirigido a los
planes de produccin, de gastos y de inversin. De. hecho, en
aquellos aos el proceso de laplaneacin estratgica consista en
traducir las proyecciones de ventas a programas de produccin,
para lo cual se estimaban los costos, los 'ingresos y las utilidades
asociados al volumen de produccin previsto. Segn Ghemawat,'?
el enroque de la previsin inanciera asuma que las ventas se
registraran de acuerdo con lo previsto,pero eso slo ocurra en
pocas estables, Sin embargo, en el caso de que la economa
estuviera en recesin, los mercados se saturaran o la demanda no
respondiera, ese planteamiento no sera adecuado.
Algunas de las consecuencias de ese tipo de planeacin, que
sola considerar una vigencia de un ao o el periodo tpico de las
proyecciones de. ventas, eran que no permita reconocer cambios a
largo plazo, como las variaciones en las preferencias de los
consumidores o la maduracindel mercado para cierto producto, y
que el sesgo por tratar de respetar el presupuesto anual y la visin
rragmentada de la empresa no guardaban correlacin con las
proyecciones de ventas, los costos de produccin o los resultados
financieros.
En los aos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial,
cuando los pases que haban participado en ella registraron un
importante crecimiento econmico, las empresas crecieron mucho;
entonces, utilizar la proyeccin como nica herramienta para la
planeacin no garantizaba la administracin eficiente de los
recursos. As, se desarrollaron muchos mecanismos para controlar
el presupuesto que buscaba tanto establecer los parmetros de [as
operaciones, como tomar en cuenta el plan de inversiones y la
evaluacin de los proyectos.
En las dcadas de 1950 y 1960, la literatura sobre estrategias
y planeacin recibi importantes aportaciones pioneras, entre las
cuales destacan las influyentes obras de Petcr Drucker, Alfred
D,Chancller JI'., Philip Selznick e Igor Ansol. La aportacin de
Peter Drucker!' al desarrollo de la planea cin estratgica fue
fundamental principalmente por dos conceptos. En 1954 present
el concepto de "administracin por objetivos"(Mana~cmcnt hy
Objetives-MEO), el cual sostena que una organizacin sin
objetivos es como una nave sin rumbo y que toda la organizacin,
de la cima a la base, deba participar en establecer los objetivos y
observar sus avances." Su otra aportacin fue la prediccin, por
primera vez, de la disminucin de la jerarquizacin en las
organizaciones en el utu-

: " PANKAJ GHEMAWAT. "Cornpetition and Business Slratcgy in Historical Pcrspecuve",

Business HisI(lIY Rrl'iew, 76, pr imavera de 2002, pp. 37-i-+ .
. " PETER DRUCKER public COllcepls or Iht' Cor/JOl'Llti<lI1 en 19-16 en el cual estuchaba
casos de General Moiors durante la adl11inislraCtin de Sloan, (;l'neral Electric,
lB\-! , y Scars, Roebuck. Sus eSludios concluyeron que las organizaciones mas
exitosas eran centralizadas y "dentadas rara definir "bjeuvos. Druckcr rambin lue el
primero en idcntilicar que el propsito de los negocios era crear valor y satisfacer las
necesidades de los compradores.
, " PETER DRUCKER. Tlle Pr"dicctl{1\11I1wgC/l1('/1/, Nueva Ynrk:lhll'plTand
R"",19S-f.

I 29

ro" porque predominata el trabajo desempeado por equipos

rnultifuncionales, con un liderazgo ejercido por la persona que
tuviera ms conocimientos. (lm(lll'lcdge w(1,-Jcr). Luego entonces,
introdujo el concepto del llamado "capital intelectual".
Alfred Chandler seal que el crecimiento de la organizacin
era resultado de la aplicacin ele sus recursos .de modo que
permita aprovechar con inteligencia las oponundades del
entorno, que nacen de las alteraciones de factores incontrolables,
como los cambios demogrficos, los econmicos o los
tecnolgicos. Reconoci que la planacin estratgica debera
contener estrategias coordinadas dentro de una perspectiva de
largo plazo, Esta coordinacin generara la estructura, la direccin
y el enfoque ele la organizacin, lo cual explica su famoso mantra:
"la estructura se cie a la estrategia" ("structun:jollo\Vs siratcgy"),
con lo cual quera decir que la organizacin primero debe lormular
sus estrategias y despus desarrollar una estructura que las apoye.
El corolario de este concepto es que las organizaciones deberan
tener una administracin descentralizada.I"
Segn Chandler, las estrategias de crecimiento bsicas
son tres:

El

crecimiento horizontal: El crecimiento en los mercados

locales, nacionales o internacionales, mismo que exige
estructuras ms simples.
La integracin vertical: La absorcin de proveedores o
compradores, a lo largo de las cadenas productivas, lo que
exige una estructura en razn de las funciones que se
desempeI'iarn,
La diversificacin: La decisin de trabajar en mercados que
no estn relacionados con la actividad quese desempeaba
anteriormente,
lo
cual
conduce
a
estructuras
multdivisionalcs.
En 1957, Selznick" introdujo el concepto de empatar los
[actores internos (fortalezas y debilidades) de la organizacin con
los lactores del entorno (oportunidades y amenazas), lo que aos
despus llev a los miembros del Grupo de Estudios de
Administracin General de la Harvard Business -School," a crear
la matriz SWOT, C0ll10 ya se explic en el captulo l.
Todas las aportaciones reflejan el creciente inters por la
planeacin estratgica. En 1963, un estudio del Stanlord
Research lnstitute arroj que, a principios de la dcada de 1960, la
mayor parte de los grandes corporativos estadounidenses ya
haban creado sus de parlamentos de planeacin,

. ", ALFRED CHANDlER. Str,lIc.~y and Slrut'llll'c: CllCll'l,TS in lile HistolY or

:

lndll.<trial EntCl'l'ris('. Nueva York: Doublcday, 1962.

" PHllIP $ELZNICK.I.l'<ldcrship in Atlmini.llration: A S(ld"I(',~ilal/l1t('rr,rlalitl/l.

1'\':11151011 \1: R0W, I'clcr5'1I1. 1\157.

" EDMUND P. lEARNED, C. ROLAND CHRI5TIANSEN, KENNETH R. AN DREW5 y

WllllAM. D. GUTH. Busin,-.:s P"licv: ''''XI (lIId Cuscs. Homcwood, I t.: Irwin, l\161.
Andrews es llamado con lrecucncia el lder Iras la idea de la matriz SWOT. Su libro
clsico publicado en 1\171, r/r CO"'l'l'l ,1 ({lr/",m/e Slratr.~v, presentaba la estrategia
como condicin para que una m;ani:ad\>I1 pueda hacer, en un contexto, aquclk que
deberte hacer.

30 1 Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

las tendencias
Unidades Estratgicas de Negocios y las matrices, pues
cuyas funciones eran preparar proyecciones y entre
estudiar
grandes
organizaciones
tenan que lidiar con el tamao, el
y decisiones de inversin para planes de largolasplazo
(de cinco
a
crecimiento
yla
administracin
de sus carteras de productos,
diez aos). is
como
se explic
En 1965, H. Igor Ansoff,20 como hemos
explicado
enenelel capitulo anterior.
la dcada de 1970 se cre el Profit Impact of Market
captulo anterior, public un libro sobre estrategia En
organizacional
con la intencin de entender la correlacin entre
considerado uno de los ms importantes en suStrategy
gnero y(PIMS)
en el que
estrategia ydeba
desempeo,
a partir de la evidencia emprica de las
planteaba que el proceso de la planeacin estratgica
ser
que aseguran
el xito de las organizaciones de un
formal y detallado, adems de que debaestrategias
incluir listas
de
sector,"
comprobacin (chechlists) para asegurar quedeterminado
se alcanzaran
los El estudio revel que algunas de las
objetivos deseados y se fomentara la sinergia. variables estratgicas que ms influyen en la rentabilidad son la
participacin
mercado, la calidad de los productos y los
Igor Ansoff tambin plante varios conceptos
nuevosdeque
servicios, y corno
la intensidad
de las inversiones.
repercutieron en el proceso de la planeacin estratgica,
el
Buzzell
"Anlisis de la laguna'?' (Gap Analysis) que permite Segn
diagnosticar
la y Gale esas conclusiones iniciales no dejan
cuantoalcanzar
mayor sea la participacin de mercado, tanto mayor
situacin actual en comparacin con la que seduda:
pretende
ser busca
la rentabilidad,
en el futuro, locual genera un plan de .accin que
disminuir porque una fraccin grande del mercado
ofrece volumen y economas de escala, adems de que acelera la
la diferencia ("gap reducing actions").
experiencia,
lo cual
A partir de los conceptos de Chandler, Ansoff
desarroll
una asegura las ventajas con base en la curva de
aprendizaje
Y
matriz del producto-mercado que, cuando se cruzan
.los productos
y
sus mercados, presenta las opciones estratgicas, o sea, la
penetracin de mercado cuando la organizacin pretende ampliar su
1- ::-o~laPaseo
virtual
actuacin en un mercado, el desarrollo de productos,
estrategia
de lanzar nuevos productos a los mercados en los que acta, el
Conozca los mtodos de investigacin del PlMS
desarrollo del mercado, o la estrategia de entrar en nuevos
http://www.pimsonline_com/
mercados con la lnea de productos, y la diversificacin, o la
del PIMS fue fundamental para sealar que las
estrategia que aplica la organizacin cuandoEl proyecto
busca nuevos
.
determinantes
del xito del desempeo de una organizacin son
mercados con nuevos productos.
la
estructura
La dcada de 1970 se caracteriz por la adopcindedela competencia sectorial y su posicionamiento
competitivo
dentro del sector al que pertenece. Ese
laplaneacin de la cartera y por el veloz desarrollo
de las tcnicas
la atencin que las organizaciones
y las herramientas de la previsin, las cualesconocimiento
permitieron fortaleci
la
prestar al escoger los sectores de actuacin. sus
ampliacin del plazo de la planeacin. As, lasdeberan
organizaciones
y segmentos,
as como las fuerzas competitivas
podran manejar el futuro con ms exactitud ymercados
seguridad,
con
que actuaban
en el
cada segmento."
miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Surgieron. modelos
corno
del "ciclo de vida de los productos", que procuraba comprender
~
los ciclos por los que pasaba un producto, desde su lanzamiento
hasta que se retiraba del mercado. En el campo de las finanzas se
I
PIMS
fue una iniciativa de Sidney Schoelfler" (en General
empezaron a aplicar metodologas de clculoI"EI
del Proyecto
flujo de
caja
Electric (GE) en la dcada de 1960 cuando era gerente del equipo de evaluacin
descontado del valor presente y en el campo estratgica)
de la estadstica
se
y despus fue asumido por el Managemem Scicnce
avanz en las tcnicas de investigacin de mercado,
procurando
I Institute de Harvard a principios de la dcada de 1970, y fue administraI do
entender mejor el comportamiento de compra. desde 1975 por el American Strategc Plannng Insniute.Schoeffler y Otros altos
direcuvos
de GE queran entender por qu algunas de sus un I dades estratgicas de
Esa sofisticacin ofreci oportunidades para
el nacirnientode
negociosque
eran actuaban
ms lucrativas que otras. AsI, idearon un proyecto de investigacin
despachos de consultores y escuelas de negocios,
en el cual cada unidad de negocios reporta I ba su desempeo, sujeto a docenas de
para auxiliar a los administradores que no dominaban
todo el
criterios. En la dcada de 1970 se
nuevo conocimiento organizacional. Se ampli
crearon
a otras grandes
empresas la participacin en la investigacin. En los pridespachos, corno el Boston Consulting Group
Bainel PIMS
& lleg a involucrar a 2 600 unidades estratgicas
merosytiempos.
! de negocios
200 empresas. Hoy en da. el proyecto PIMS es conducido
Company, corno se explic en el captulo anterior,
que depasaron
por PIMS
Associates
por aos de gran crecimiento, al igual que las
escuelas
de de Londres y su banco de datos reune a ms de 600
negocios. El desafo estratgico era establecer una empresas
sinergiay cerca de 3 000 unidades de negocios que presentan informes de sus

desempeos en los sectores y mercados donde operan, documentan sus

estraregias y la eficacia de. su implementacin y presentan los resultados
financieros para un periodo de dos a quince aos.
*SIONEY SCHOEFFLER fue director del Straregc Planning lnstune. Tambin
fue profesor de Economa en la Universidad. de Massachuserts e investigador
visitante de Harvard Business SchooI.
1 j') Stanlord Rescarch Instuute. Plannng in llusl1Css. Menlo Park, 1963. ! zo
IGOR ANSOFF. Corporal/! Slralegy. Nueva York: McGraw Hill, 1965. .R. BUZZELL Y B. CALE. Thc PIMS PJinciples: Lin/ing SU'alcgy lo
manee.
Nueva ,York: Free Press, 1987.
n No hay una traduccin establecida de la metodologa P(')for
del Gap
Analysis.
H M.
PO elRTER. Compctirve Slralcgy: Techniqucs JOl" Analyzing Industrtes Clml I
"Anlisis de la laguna" parece ser la ms adecuada, teniendoI en
mente
resultado esperado de su aplicacin.
Compctiror5. Nueva York: Free Press. 1980.

2)

Desarrollo de la planeacin estratgica

31

Es evidente que estaban presentes factores macroeconmicos,

como un yen devaluado que bajaba los rendimientos y los costos
del capital, disminua las expectativas de la distribucin de
dividendos e incentivaba las exportaciones.
Muchos conceptos y tcnicas para el control de lacalidad
fueron desarrollados y propuestos por diversos autores, como la
Total Quality Management (TQM), la mejora continua, el Kaisen,
la produccin delgada(LeanManufacturing), el Six Sigma y el
rendimiento sobre la calidad [Return on Quality-(ROQ) .
En 1981, Richard Pascale y Anthony Athos" declararon, con
base en sus estudios, que lo que marcaba la diferencia era la
superioridad de las tcnicas de administracin de las
organizaciones japonesas. En su opinin, esa superioridad se deba
a siete (actores, con los cuales crearon el modelo 7S de
McKinsey.'"
Los siete [actores eran: estrategia, estructura, sistema,
habilidades, equipo, estilo y valores compartidos. Llamaron
factores "duros" a los tres primeros, o precisamente aquellos en los
que las organizaciones occidentales eran superiores. Y "blandos" a
IlJS otros cuatro, o sea, los que en aquel tiempo no eran bien
comprendidos ni valorados por las organizaciones occidentales, a
pesar de que constituan lacultura corporativa que, como se sabe
hoy, tiene un efecto fundamental en el desempeo de la
organizacin."
No obstante, Rehleld " advirti que no bastaba con aplicar
esos preceptos para que toda organizacin marchara bien. Se
necesitaba de cierto grado de alquimia para que 11lS elementos de
la cultura llJ'ganizacional se transformaran en un estilo
administrativo superior. Otro aspecto que representaba LOdo un
desafo para losadministradores de las organizaciones occidentales
era incluir en sus decisiones consideraciones consensuadas acerca
del conjunto de ncccsidades econmicas, sociales, psicolgicas y
espirituales ele sus trabajadores, entendiendo que el trabajo era un
elemento inseparable ele sus vidas.
Segn Ohmac, n la cuestin radicaba en que en Occidente la
plantacin estratgica era extremadamente analtica y
jerarquizada, cuando la formulacin ele la estrategia de-

las ventajas generadas por la participacindemercado

hicieron aumentar significativamente el inters por.las estrategias de crecimiento. como las de la integracin (vertical u
horizontal). la diversificacin. las franquicias yel proceso de
adquisicin o de asociacin. Paradjicamente. tambin se lleg
a la conclusin_ de que, en el caso de la participacin de
mercado, la baja participacin ofreca buenas perspectivas de
rsritabilldad." Sin embargo, las organizaciones colocadas a
medio camino, es decir, que no se posicionaban como lideres ni
como actuantes en nichos, no eran lucrativas, anomala que
Michael Porter explicara en su texto clsico de 1980. Jb

Al mismo tiempo que el proceso de la planeacin estratgica

se volva ms complejo, se present un fenmeno que caracteriz
a la dcada de 1980: el gran xito de las empresas japonesas de
todos los sectores, desde los del acero y los relojes, hasta los de
los navos electrnicos, las cmaras y los automviles, las cuales
empezaron a opacar a las empresas estadounidenses y europeas en
su propio territorio. Eran muchas las teoras que trataban de
explicar este Iarusico ascenso, dado que en la dcada de 1960 los
productos japoneses haban sido sinnimo de psima calidad y
poca confiabiliclad.
Segn Schonberger," las explicaciones apuntaban principalmentehacia factores internos de las organizaciones, como la
dedicacin, la lealtad y la gran estima de los trabajadores
japoneses a pesar de los bajos salarios; las estructuras de costos
ms bajos que en Occidente, los cuales se explicaran en razn del
proceso de modernizacin por el que transitaron las empresas
japonesas, que incentivadas por polticas pblicas, procuran actuar
en sectores de capital intensivo (con economas ele escala
dirigidas a la exportacin), administrarla productividad y asociar
los esfuerzos a las tcnicas ele estricto control de la calidad que W
Edwards Deming!K introdujo en Japn despus de la Segunda
Guerra Mundial.

", Los principales autores que contribuyeron a la t;tl1l11'l'cnsin de las ostraregas para
una parucipacin de mercado pequea fueron: E.F. SCHUMACHER. Snwll is
UC<1lI1irul: A Sllllly
ECOIwmic5 us i{J'c0l'lc Mdllrr,d. VanCOL1\'cr: Hanlcy and

/1

Marks Publishcrs 12th Annivcrsary Ediuon, 2000. C. WOO y A. COOPERo "The

Surprising Case lor Low Markct 5h3- re", HClrvl.lrd Uusiness Rcvlcw, novicmbredicicrubrc de 1982, pp. 106, 113. j.c.LEVlNSON. GUCl'l'Il1" MarJclll1g, Semis .ro,.
M'IJ,in,~ Bi,~ I'l'/lfls jnmd\",1' Sm,,1I Busincss. Nueva York: fltlughlLl\1 Mufln
Co., t984. O. TRAVERSO. OUI.~/l1(1l'1illg Golialh. Princcton: Blotllllhcrg Prcss,
200l).

i ", M. PORTER. r:ollll'Clilivc Slnll'g.y: T.:d1l1iqul'sIo" Alwly~ing /ndtISlri,'S ami

C,m1l'elilol's, "l'. dI.
"R. SCHON8ERGER. jtll"II1"'C Mam<!aClUring ltt!tnil/l/es. Nueva York:
Free Prcss, 1982
,. Las principales aponaclones para el desarrollo de las tcnlcas de control de ("Iid.ld por
cuanto '1 eSlrategia se refiere lucron: W. EDWAROS OEMING. <;!ua/iJy, ProduUi\'lly.
1I11d Ct'nlI'l'fIIi\'(' l"I>IItI/l. Cambridge. M.1>5.: ~l1T Ccnter Ior Advanccd
Enginccrtng, 1982.jOSEPH M .. IUfl.AN.jul"II1/Jfl QUlIlily Nueva York: Free Prcss,
1992.. A.T. KEARNEY. i1ltil Qu,tlily IoI,mtlp'm"nl:
A UUSU1CSS Pml(S, P(')~I'''({IVt'. Kcarney Pree lnc , 1t)92.PHILlP (ROSBY. QU<llily
is FIn'. Nueva York: McGraw Hill, 1979 ARfv1AND FEIGNBAUM. 1('(,11 QlUtlUy
Ccl/llnol. Mmdcnhcad: ~k(;raw Hil!, 1990.

l"

R. PASCALE, y A .. ATHOS, T1u' A't (Ir )"1'''"'''~( \(lllfl.~lIJ1(,lIt. Londres:

Pengin, t9H l.

, '" El modelo 7S de M('Kin~ey navi en 1978 del cruce tic sus <:<lndusiones de dos
invcsllg'lCltl11CS efectuadas por cuatro nvcsugadorcs de McKinscy que csiudrarou
las razones del xito tic las empresas. Micnrras 'Iue Pascalc y Athos estudiaron las
empresasjaponesas. Torn Pctcrs y Roben \Vmerman estudiaron, al mismo tiempo,
las empresas est:lL1Llunlc!cn5cs, en un proyecto de im'csligadc\n llamado "In
Scarch of lixccllcncc", que ser explicado ms adelante en t'SIC l'''pinLio.
" El uuulelo 7S tlc lvkJ..:in5t)' se e,ludu,\ en el C\I'lul" (l.
;' j.E. REHFELD. ,"c11"/IIY '1 ti J. t' (,I.'I': C",,")illill.~ lI'e.<I<'1'I\ 'lIld 1"1''''1<'''' M<111<1,~"IIIC'111 Skilb Tl'tCII,f'll1 rOlll C(ll11l'tCl1Y. Nuc v a York: [ohn \Yilcy &
~tlL1S, l'J9I.
'1 I<ENICHl OHMAE. 'Ilie Milld "r rhc Slnll'Xisl. Nueva York: McGr.\w Htll. 1982.. En esa
epoca. (11)11l<le na el responsable ,Id despJcho de McKI1lse)' en 'l,kit)

'0

32 I Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

be ra ser ms Intuitva y flexible intelectualmente, como en el caso
El siguiente paso fue estudiar detenidamente a cada una de
de la produccin artstica .. El desafo era aceptar las caracterstcas
La conclusin, presentada en el libro clsico In Search of
orientales de la abstraccin, la ambigedad y el procesoellas.
de decisin
Excel/ence,36 identificaba ocho factores que compartan las 43
por ensayo y error.
empresas,
Mntzberg" tambin cuestion el modelo occidental
de alasaber:
planeacin estratgica, critic su carcter deliberado e introdujo
unahacia la accin (proactividad) . La actitud para
1.Actitud
nocin de dinmica. Para l, la decisin estratgica es producto
hacer de
e intentar ("haz, yerra. arregla y trata de hacerlo
un juego de poder en el seno de una alianza de diversasmejor
partes.
la prxima vez"). No perder tiempo en infinidad de
Segn Mintzberg, la estrategia no se puede definir en trminos
reuniones y comits.
estticos porque las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y
1.
Enfoque en el cliente. Estar cerca del cliente, conocerlo y
las amenazas son muy relativas en el tiempo y provocan que el
aprender de l. Las empresas excelentes "aprenden de las
proceso de la planeacion estratgica sea mucho ms fluido e
personas a las que brindan sus servicios".
imprevisible de lo que se pensaba, y por lo tanto, se debera evaluar
2.
Espritu emprendedor. Estimular la independencia brinde acuerdo con sus ntencones:"
dando autonoma y autoridad para tornar la iniciativa.
1. Productividad obtenida de las personas. Cuando se trata a
Proceso con intencin de preparar un plan. La planea
cn
las personas
con respeto, stas respondern con proestratgica busca una direccin, un curso de accin. ductividad.
Proceso con intencin de prepararun esquema. La 1.
planeacin
Administradores orientados alas valores. Los lderes
estratgica busca una maniobra para superar difunden
a los 105 valores organizacionales por toda la orgacompetidores.
nizacin .
Proceso con intencin de institucionalizar un 1.
patrn.
La a administrar. administrando. Slo haciendo
Se aprende
planeacin estratgica busca un patrn consistente con el
las cosas se aprende algo nuevo que sirva para llevar a la
pasado.
empresa por el camino de la excelencia; las personas
Proceso con intencin de conseguir una posicin.
La
hacan lo quesaban hacer bien.
planeacin estratgica busca el posicionamiento de la marca, la
Senclllez. Mantener la simplicidad y un equipo tan redulinea de productos o la propia organizacin para 1.
distinguirse
cido como sea posible; la complejidad propicia lasprdientre sus compradores y otros grupos de inters.
Proceso con intencin de desarrollar una perspectiva. das y la confusin.
a.del
Centralizada y al mismo tiempo descentralizada. Permitir
La planeacin estratgica busca traducir la estrategia
la mxima autonoma individual, pero mantener el control
liderazgo.
centralizado.
9. Enfoque. Las empresas excelentes se apegan a sus competencias y no andan saltando por todos lados.
10.
Movilidad. Las empresas excelentes pueden dejar
~Recorte sobre la competencia En
atrs un formato compacto y expandirse rpidamente para
ceirse a las necesidades de los mercados y los clientes.
busca de la excelencia

En busca de referencias prcticas, Tom Peters y RobertWaterman, consultores de McKinsey & Co., con Pascale En
y Athos
1989, Richard Lester" y otros investigadores del lndustrial
que, como se explic antes, estudiaron el desempeo
de las Center del MIT identificaron las siete "mejores
Performance
empresas japonesas, efectuaron una investigacin
para con-(best practices) para conseguir la excelencia y
prcticas"
testar la pregunta: "Qu hace que una organizacin
sea ex- que las organizaciones deberan acelerar su camino
concluyeron
celente?" El estudio incluy a 62 empresas que hacia
consideraron
la produccin en masa de productos estandarizados de bajo
que haban tenido un desempeo excelente. Evaluaron
a cada
costo. Las
siete "mejores prcticas" eran:
una de ellas aplicando seis criterios y, para considerarla exceMejora
lente, deba haber estado colocada, en cuatro de 105seis
crite-simultnea de los costos, la calidad, los servicios y la
innovacin
rios, arriba de la media de una curva normal durante 20
aos. del producto.

Eliminacin de las barreras entre departamentos. .

(uarenta y tres organizaciones se sometieron a la prueba.
o Estructura organzaconalhctzontal (plana).

..

16

THOMAS J. PETERS y ROBERT H. WATERMAN. In Search of Excd/cnce: Les-

Americas Bcst-Run Companics. Nueva York: Harpercollins, 1982.

" HENRY MINTZBERG. "Crafring Strategy", Harv"rd Business Revew,sonsfrom
juI . lo-

17 RICHARD LESTER es el director fundador de Industrial Performance Center

.s
,
del Pren
MlT (Massachusetts
Insutute ofTechnology) y es profesor de ciencias
HENRY MINTZBERG, y j.s. QUINN. The Sraleg.y Proccss. Harlow:
tice-

agosto de 1987.

I"

Hall, 1988.

nucleares en esa misma institucin.

Desarrollo de la planeacln estratgica

Relaciones cercanas con los proveedoresyJo~c1ientes

(cadena de produccin);

Uso inteligente ele las nuevas tecnologas.

Enfoque global.
Aprovechamiento de las capacidades de los colaboradores.

Ventana de conceptos

Puntos de referencia (benchmarl<ing)

Camp3B llam benchmarking a tabsqueda de puntos de referencia

de las "mejores prcticas", lo cual implica establecer en qu
puntos es necesario mejorar, encontrar una organizacin
excepcional en ese campo, estudiarla y tomar las mejoras
prcticas para su propia organizacin.

E1las dcadas de 1980 y 1990. una rcvol ucin alter totalmente

la forma de planear la estrategia: la revolucin de la tecnologa de
la informacin (TI). Con sta, e! acceso rutinario a los sistemas de
informacin permiti tener una perspectiva amplia del proceso de
la planeacin estratgica al mismo tiempo que la administracin
de! conocimiento se convirti en una prctica administrativa
fundamental. En 1985 Peters y Austin" popularizaron el concepto
de la "administracin dndose una vuelta por el lugar"
(Management by Walhing Around), como el estilo administrativo
ideado por Dave Packard y mil Hewlett fundadores de Hp, el cual
planteaba la proactvidad en la administracin de la informacin a
efecto deacelerar y enriquecer el proceso de la planeacin
estratgica y la rpida solucin de los problemas. HP siempre se ha
caracterizado por el hecho de que sus administradores rara vez
permanecen refrigerados dentro de sus despachos, sino que pasan
la mayor parte de su tiempo visitando a los empleados, los clientes
y los proveedores. El contactodirecto con estas personas les permite formular estrategias mucho ms consistentes con el "mundo
real". Los japoneses tambin adoptaron un planteamiento, originado en Honda, llamado las 3G (Genga, Genbutsu y Genjitsu,
que en una traduccin coloquial equivaldran a "lugar real"; "cosa
real" y "situacin real").
Tambin con un enfoque de administracin del conocmiento.. Kaplan y Norton introdujeron un sistema global para
toda la organizacin, el llamado Indicador balanceado de
desempeo (Balanced Scorecar, BSC) que desarrollaron a
principios de la dcada de '990.40 La idea del BSC era tener

. " R.CAMP. Brn,hnw"/in;: Thc S('"ich .ro,. IIJusuy

B"sO')f"(/(ticcs tJWI
l.c,d lo SUl'cJiar Pn:fol/1\ulla. Milwaukce.Wis: American
Socety (or (~ raliry Control, Qunlity Press, 1989 .
. N TOM PETE RS }' NANCY AUSTlN. A Pa>sion.J'" E>:l1n" r.
Nueva York:
Random House, 1985.
: '" ROBERT S. KAPLAN}' DAVID P. NORTDN. Tlle Strale:Y Focllscd
Or.~(lIli < ZtiltllJ1: Hvw BalLlt1cl'Cl S"..onuJ.nl Computl<:s Thrivc in
Chl." Ncw BLlsillCS~ EnrinH'I11,'I!. B(lSIL1I1, MA: Harvard
BUSiness Schol,ll'rcss, \;1. cd., 2(101).

33

un mejor conocimiento de la organizacin y propugnar por el

equilibrio de un conjunto de indicadores relacionados con los
resultados de los procesos financieros, de marketing, de
produccin y de innovacin. La lgica subyacente de! BSC es que
los indicadores financieros slo miden los resultados de las
inversiones y las actividades en trminos monetarios, pero no son
sensibles a los motores que impulsan la rentabilidad a largo plazo.
Estudiaremos con detenimiento la metodologadel BSC en el
captulo l I.
El BSC permite crear mapas estratgicos 41 que revelan el
. potencial para crear valor que tienen las estrategias formuladas
con base en cuatro perspectivas diferentes:
Perspectiva financiera: Los accionistas o propietarios cmo ven la
organizacin? Los indicadores deben mostrar si la implementacin
y la ejecucin de la estrategia organizacional contribuye a mejorar
los resultados de la rentabilidad, el rendimiento sobre la inversin.
clIlujo de caja, el rendimiento sobre capital, entre otros.
Perspectiva del cliente: Elcliente cmo ve a la organizacin? Los
indicadores deben mostrar si sus productos y servicios son
congruentes, por ejemplo, con la satisfaccin del cliente, la
puntualidad de la entrega, la participacin en el mercado, la
retencin de clientes yla adquisicin de clientes potenciales.
Perspectiva de los procesos internos: Cules de los procesos de
las actividades .de la organizacin deben ser excclentes? Los
indicadores deben mostrar si los procesos de ca ldad,
productividad. logstica y comunicacin interna, entre otros, estn
alineados y si estn creando valor.
Perspectiva de innovacin y aprendizaje: Qu tanta capacidad
tiene la organizacin para ir mejorando continuamente y para
prepararse para el futuro? Los indicadores deben mostrar si la
organizacin puede aprender y desarrollarse a efecto de garantizar
su crecimiento, por ejemplo, por medio del monitoro de los
ndices ele renovacin de los productos, el desarrollo de procesos
internos, la innovacin, las competencias y la motivacin de las
personas.
A mechados de la dcada de 1990, como consecuencia del
clebilitamiento del crecimiento econmico y de la polarizacin de
las fuerzas de la competencia, principalmente de las grandes
tiendas minoristas, las organizaciones se vieron obligadas a basar
sus estrategias en otras fuentes de ventaja competitiva. En
respuesta a los nuevos escenarios que se anunciaban al inicio del
nuevo milenio resurgieron Hes caminos estratgicos: el enfoque de
las alianzas y las coaliciones, el enfoque de las adquisiciones y las
asociaciones, )' el enfoque de la innovacin tecnolgica .
Las alianzas y las coaliciones estratgicas adquirieron importancia
fundamental para las organizacionesquc I.:stahan

<J SO(1 mapas que permiten ver 1<.15 diferentes indicadores del BSC en
1111:1 cadena de causa-efecto que conecta 105 rC5\1J;1l!c'5
deseados con sus T,'Spcr,,:ti\"()s motores.

341 . Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

viviendo la creciente complejidad del entorno empresarial y

tecnolgico que empez a surgir con la globalizacin. Lewis 42
resalt la importancia de las alianzas y las coaliciones como
planteamierito estratgico que aseguraba una rpida penetracin en nuevos mercados y que tambin fortaleca la presencia
en mercados que ya haban sido conquistados. En lugar de ver a
los competidores, los distribuidores y los proveedores como
amenazas potenciales o como blancos de futuras integraciones,
se deban ver como asociados, que favorecan la actuacin ms
lucrativa de la cadena productiva de cada sector.
La alianza estratgica se forma cuando dos o ms organizaciones deciden cooperaren alguna actividad,como la
investigacin y el desarrollo de productos arriesgados y que
tardan mucho en madurar, o en una operacin compartida de
produccin, compras o administracin de un sistema de
tecnologa de la informacin. La idea de las alianzas estratgicas es captar los beneficios potenciales de asociarse, al
mismo tiempo que se minimizan los riesgos o los costos. n
El crecimiento por adquisicin o absorcin es un enfoque
estratgico que se ha aplicado mucho en aos recientes por su
gran atractivo y que tiene gran impacto en la opinin pblica
porque los medios hablan extensamente de los procesos de
adquisicin, por ejemplo, cuando Procter & Gamble adquiri
Gillette por 57 000 millones de dlares en 2005 o cuando la.
Companhia Vale do Ro Doce compr la canadiense Inca, la
minera de nquel ms grande del mundo, en 2006. los
responsables de esa estrategia tambin destacan por ser grandes
lderes empresariales, osados y visionarios. Sin embargo,
laverdad es que an no se ha confirmado que este enfoque sea
una apuesta segura para enfrentar los desafos del entorno de los
negocios caractersticos de los primeros aos del nuevo milenio.
Por ejemplo, en 2001, en un intento por desbancar a su rival
Dell, HP adquiri Compaq, y la colosal Time Warner absorbi a
Turner Broadcasting CCNN) y a AOL No obstante, en lugar de
crear valor para sus accionistas, las acciones de Time Warner se
desplomaron en cada libre y HP no le hizo sombra al avance de
Dell, sino por el contrario, encontr que su presencia en el
campo de las computadoras personales estaba amenazada.
Coff advierte que, de hecho, cerca de 80% de las adquisiciones o absorciones no obtienen resultados estratgicos o
financieros relevantes." Htt, Hoskisson e Ireland sealan que
existe una compensacin (o canje) entre el crecimiento por
adquisicin y el compromiso con la innovacin. En su opinin,
el proceso de adquisicin opera como sustitutivo

del proceso de innovacin porque 'Ia energa y la atencin que

se requieren durante las negociacones.. el apalancamiento de
los recursos, el aumento del tamao de las operaciones yla
diversificacin pueden afectar las prioridades de tiempo y
riesgo de los adrriinstradores.v
La importancia de los procesos de innovacin tecnolgica se
fortaleci con la creciente presencia de la tecnologa en los
procesos de los negocios. La productividad, la utilidad y el
crecimiento guardan una estrecha correlacin con la habilidad
para innovar. Sin embargo, la creciente aceleracin del
desarrollo tecnolgico aumenta los costos de la innovacin y lo
vuelve prohibitivo para las pequeas empresas, lo cual deja en
manos de las grandes empresas la responsabilidad de incentivar
las iniciativas emprendedoras de las organizaciones y el
financiamiento de los proyectos de innovacin.

Desafo de la implementacin de la
estrategia
La otra cara de la moneda competitiva es la atencin que se
presta a la implementacin del plan estratgico. Hoy en da.
esevdente que. hasta las estrategias mejor formuladas no
aseguran su puesta en marcha exitosa. Muchas empresas,
grandes y pequeas, luchan con la laguna que separa los
objetivos de los resultados. Muchas buenas ideas, que tienen
planes consistentes, jams se realizan. Por qu sucede esto?
Bossidy y. Charam afirman que el principal trabajo de los
lderes de las organizaciones es seleccionar y evaluar a las
personas, actividad que nunca deben delegar. Bossidy, que es
uno de los ejecutivos ms aclarnados.f considera que colocar a
las personas correctas en los lugares correctos permitir al
administrador ejecutar las estrategias formuladas, dada la
excelencia de los. procesos operacionales y la disciplina en la
ejecucin.
Las empresas que son consideradas magnficas para implementar y ejecutar las estrategias desarrollan una cultura en
la cual todos cuestionan, analizan y persiguen incesantemente
resultados. Los lderes de esas organizaciones se involucran a
fondo y no huyen de las cuestiones difciles cuando las cosas se
complican, adems de que premian la honestidad, el sentido de
realidad y la confiabilidad de las personas.
En los prximos aos, gracias al avance vertiginoso de la
tecnologa de la informacin, es casi seguro que se volver a
modilicar enteramente la forma de planear la estrategia de las
organizaciones. Internet ha reducido drsticamente los costos
de la comunicacin y el acceso a los mercados,

.2 JOROAND. LEWIS. Partllershipsfor Pr(ifit: Strucluring alld Managing SlraI~gic

Alliallas. Nueva York Free Press, 1990.
.) M1CHAEL E. PORTER y CLAUS VAN OER LINDE. "Ioward a New Conception of ihe Environment Cornpetltveness Relauonship" .. ]<lurnal of
E(VIllll1ic Pmpcrtivcs. 9(4).1995. pp. 97-118.
44 R.W. COFF. "Human Capital, Shared Expertise. and the Likelihood of Impasse in
Corporaie Acqusitions", }ournal o.f ManagclI1cllt. 28(1). 2002. pp. 107-128.

I ".M1CHAEL A. HITT. ROBERT E. HOSKISSON y R. DUANE IRElAND .. "Mergersand Acquisitions and Managerial Cornmumem te Innovation in M
Form
Finns ", Stralegic Management]ourna/, vol. 11. edicin especial sobre
I.inicialivas emprendedoras corporativas (verano de 1990). pp. 29-34.
<. Despus de una exitosa carrera en General Electrc, Larry Bossidy transI form
AlliedSignal en una de las empresas ms admiradas; en 1998. la
I
revista Chicf Ejecutive lo nombr ejecutivo del ao.

I.

Escuelas de planeacin estratgica

35
lo cual les ha permitido satisfacer la demanda de productos
poco demandados, pero que conjuntamente representan una
fraccin considerable de una curva de distribucin de ventas
tas, creando el efecto de una larga Long Ta/). Este nombre fue
creado por Chris Anderson en un artculo de la revista Wired,'7
publicado en octubre de 2004, dnde describa la estrategia de
servicios de Amazon (www.amazon.co111) y explicaba que debido a
sus bajos costos de almacenamiento, la Compaa obtena
importantes utilidades vendiendo cantidades mnimas de articulos
poco buscados o difciles de encontrar. Anderson argumenta que
los productos quetienen poca demanda o volumen de ventas en
conjunto pueden garantizar una participacin de mercado que
supera las participaciones de mercado de productos campeones en
ventas.
Por ltimo, en un ejercicio de prospeccin de los avances
futuros del proceso de la planeacn estratgica se percibe que, en
un mundo globalizado que se caracteriza por los fuertes cambios
y la competencia feroz, sta resulta indispensable para el xito de
la organizacin. A partir de ahora la diferencia radicar en que la
planeacin estratgica ya no ser anual o quinquenal, sino un
ejercicio continuo y permanente,incluso cotidiano, tampoco ser
rgida, sino flexible y adaptable, y adems dejar de ser
monopolio de la alta direccin y tratar de conseguir el
compromiso y la dedicacin de todos los miembros de la
organizacin.
El nfasis hecho en la ejecucin y los resultados de la
plancacin estratgica caracterstico de los primeros aos del siglo
XXI cre gran ansiedad en torno al proceso mismo de la
formulacin de la estrategia. En realidad, muchas organizaciones
y profesionales consideran que planeacin estratgica es lo
mismo que pensamiento estratgico y no dedican tiempo a pensar
de forma estratgica. Sin embargo, en el futuro yue se avecina,
una creciente cantidad de metodologas simples y una clara
comprensin del proceso de la formulacin de estrategias
marcarn la evolucin sostenible de las organizaciones y de la
sociedad, con una mejor calidad y atencin en la toma de
decisiones en cuanto al uso de los recursos disponibles, una
mayor creatividad para las soluciones de problemas y.conflictos y,
sobre todo, un profundo sentido de propsito del trabajo de cada
persona y de la misin de la organizacin."

explicacin de la forma en que las organizaciones formulan la

estrategia.
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel sealan diez dimensiones
diferentes o, de acuerdo con la opinin de estos autores, escuelas
de planeacn estratgica, de las cuales tres son de carcter
preceptivo y normativo y siete de carcter descriptivo y
explicatlvo."

Escuelas de carcter preceptivo y normativo

1. Escuela de laplancacicn: Aborda la estrategia como un proceso
formal. La formulacin de la estrategia opera como un
proceso formal y documentado para desglosar la planeacin
estratgica en planes operativos y para crear una jerarqua en
la que se conjuguen unos con otros. La escuela de la
planeacin fue una importante aportacin de la teora
neoclsica de la administracin? y se desarroll en paralelo
con la escuela del diselio. lleg a su apogeo en la dcada de
1970. Su fuerte influencia ha perdurado hasta nuestros das,
principalmente en los aspectos del desglose de los objetivos
estratgicos en objetivos tcticos y operacionales y en una
cascada o jerarqua de objetivos, 51

~ Recorte sobre la competencia

Estrategia y tctica"
Para los autores neoclsicos. la diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los aspectos siguientes:

1.

La estrategia se refiere a la organizacin como un

todo. pues busca alcanzar los objetivos organlzacloneles,
mientras que la tctica se refiere a uno de sus
componentes (departamentos o unidades de la
organizacin)
y
busca
alcanzar
objetivos
departamentales. La estrategia est compuesta por
muchas tcticas simultneas. cada una correspondiente
a un departamento o unidad, que se integran unas con
otras.
1. La estrategia se refiere a los objetivos de largo plazo.
mientras que la tctica se refiere a los de mediano plazo.

Escuelas de planeacin estratgica

El proceso de la planeacin estratgica ha ido cambiando con el
tiempo a 10 largo de un conli11L1O que va de un carcter preceptivo
y normativo fuerte y rgido, en un extremo, hasta un carcter
descriptivo y explicativo maleable en el otro. En un extremo est
la prescripcin, o un recetario de cmo se debe formular la
estrategia, y en el otro est la descripcin, o la

'" HENRV MINTZBERG. BRUCE AHLSTRANO y JOSEPHlAMPEL. S"rrj dt:

("srrdlt~c~a:l(1l1 medro pda selva da 1'1L1I1(1Wl1fl1!il l'strdltlgiLo; Porto AIrgre: Bookman, 2000. pp. 209220.
, ", La teora neoclsica surgi hacia finales ele la dccnda de ILJ JO CIl forma de un
resurgimiento de la 'teora clas.ca rcdirncnsionada yuctualizada, pero nlC110S
formal)' rns cclcuca.
." las pnnclpales "p0r1aciollcs de la csrui-ln de la pl.mcarin SII'1' H. ICOR ANSOFF.
C,"I'''l'1IIC :->II<IIC;V Nueva York: ~1c(;rlwllilt Co., 19C1' CEOR CE A.

STEINER. Tul' l\-'I"lIa.~t'lnCIII l'/wltlillg. \1I"''.1 York: MacMillan. 1969.

WILLlAM H. NEWMAN, A,du "tlmilllsl",/i,tI. ,h '\lIi"" <Ir "'.~lIlli :;:lu;cin e
CHRIS ANOERSON. "The Long Tal". W,r,d 12.10 de abril de 20(H.
: .,. OK.HURST. -Slratrgy", SlralQZY & Business. 1.25, IV trimestre, 2001:
~ <7

vea: wwwstrategv-busincss.com.

.~Clmd,1. S;'io Paulo: Atlas, ILJ72.

, '" 10 ALBERTO CHIAVENATO nuotlll("" < Icurj" geral ti" adl11111iS/laitio, "l'.
235.

(JI

p.

36 !Capitulo 2 Proceso de la planeatlon estratgica

La implementacin o ejecucin de la estrategia requiere de

muchas tcticas que se suceden en el tiempo de forma ordenada.
3. La estrategia es definida en l alta direccin. mientras que la
tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la organizacin.

Para los autores neoclsicos, la planeacintiene un resultado inmediato: el plan. ste es producto de la planeacin y
representa el hecho intermedio entre los procesos de formulacin y de implementacin de laplaneacn. Todos los planes
tienen un propsito comn: la previsin, la programacin y la
coordinacin de una secuencia lgica de hechos, los cuales
deben llevar a alcanzar los objetivos que los rigen. El plan
describe un curso predeterminado de accin para un periodo
especfico, que tiene por objeto alcanzar un objetivo deseado y
responde a las preguntas: qu, cundo,cmo, dnde y por qu.53
Steiner ofrece un modelo integrado de la planeacon estratgica segn el enfoque de esa escuela. como muestra la
figura2.2.

2. Escuela del diseo: Estudia la estrategia como un proceso

proceso de formulacin de la estrategia sirve para adaptar

y empatar los aspectos internos de la organizacin (sus
fortalezas y debilidades). y los aspectos del entorno
externo (como amenazas y oportunidades). El enfoque
busca esa adecuacin y define la formulacin de la estrategia como uria concepcin deliberada y consciente que se
concentra en objetivos previamente establecidos.
3. Escuela del posidonamiento: Aborda la estrategia como un
proceso analtico .. Segn esta escuela, la planeacion
estratgica busca definir un posicionamiento. estratgico
de la organizacin frente al entorno externo , el cual debe
ser analizado y conocido previamente. Las posiciones
genricas de la organizacin se deben identificar por
medio del anlisis de la situacin de la competencia
sectorial. Esta escuela predomin en la dcada de 1980, a
partir de los trabajos de Michael Poner y se inspira en las
ideas de la estrategia militar de Sun Tzu.La idea fundamental es que el estratega es bsicamente un analista de
la situacin del entorno y un constructor de hiptesis de
accin respecto del mismo. 55
Segn esta escuela, las decisiones estratgicas de la
organizacin se resumen en dos y slo dos: la decisin de
la cartera o del portafolio de productos/servicios y la del
posicionamiento.

a)

de adecuacin; es decir, parte del supuesto de que el

Dedsinde la cartera o portafolio de productos/servidos:

Se refiere a la decisinde la cartera de produc-

r----- __----Planeacin--------~----,
r-Premisas~

r----lmPlementacin y revisin ~

.rP_r_em_is_as __________________________-'.. Estudios:, _____________________________________________--------..-------- ..... -------- .....

de la planea~i6n
Finalidad
de la organizacin __

Planeacin .
estratgica

Valores .
Misin
y principios ._ de la
de la empresa Objetivos
organizacin
(generales)

a largo plazo
-- Polticas bsicas o
Evaluacin de las
generales
oportunidades y las
amenazas
extemasyde
las fortalezas y
debilidades de la
organizacin

Planeacln
tctica

Planeacin
operativa
Programas de
Programas
----. mediano plazo __ Objetivos
particulares
de corto plazo
Polticas
Metas
particulares
Procedimientos

Organizacin
Revisin
__ para implementar e---t> y evaluacin
los planes de los planes

Pruebas de
viabilidad
Figura 2.2 Modelo de la planeacin estratgica de Steiner.'4

i " IbiJ,

5'

p. 171.

GEORG E A. STEINER. Top Managcmenl P/m1l1ing. Nueva York: Macrni-

i llan, 1969.

: " Las principales aportaciones de la escuela del posicionamiento son: B.O. !

HENOERSON. He"das,," 011 Corpor,c Stratcgy. Cambridge, Mass.: ABT

Books, 1979: MICHAEL E. PORTER. ESlralgia ()mpetitiva: tcnicas para

anlisc ele indmias e da concorrcnda. R10 de janeiro: Campus. 1986, p. 23.
O.E. 5CHENDEL y CH. HDDER (eds.), 5tratcgic Managemen1: a View 01
Business Policy and Planning. Boston: Link. Brown, 1979.

Escuelas de planeacin estratgica I 37

tos o servicios. Consiste en determinar en cules negocios

invertir y se desarrollar la organizacin o en cules dejara
de invertir y se retirar; se trata de
definir el nivel de rentabilidad y el nivel de riesgo de! negocio.
b) Decisin del posicionamiento: Consiste en empatar el
producto o servicio con el mercado o segmento de mercado
que ofrezca una mayor posibilidad de conquistar los
objetivos de la organizacin. Incluye, por un lado, las
posibilidades de diferenciacin del producto o servicio y,
por el otro, las de la segmentacin del mercado que
permitan acercarse al nivel de rentabilidad y riesgo del
negocio que se desea alcanzar.":

Estas dos decisiones conducen al objetivo mximo de la

empresa, que siempre debe ser crear valor econmico (CVE) para ser
cada vez ms valiosa y ofrecer valor al cliente, en lugar de simples
productos o servicios.

culto, pues se concentra en las oportunidades que sern

aprovechadas. mientras que los problemas pasan a ser aspectos
secundarios. ~q
Lo paradjico es que el emprendedor rara vez define su
estrategia con precisin antes de actuar. Apuesta a una idea y va
conciliando su plan con las Circunstancias que se presentan. Es
comoequilibrar Jo deliberado y lo emergente. Wal-Mart fue
construida as, con la decisin (tctica) inicial de construir
enormes tiendas en lugares poco populosos con la intencin de
no estimular a los competidores. Las circunstancias fueron
favorables y la empresa empez a planear estratgicamente,
basndose en el anlisis del entorno, la competencia, los deseos
de los clientes y las tecnologas para reducir costos, hasta ser la
empresa ms grande del mundo. Silvia Santos de Brasil y Carlos
Slim de Mxico son ejemplos tpicos de la escuela de la
iniciativa emprendedora.

Visin latina

Escuelas de carcter descriptivo V

explicativo
Adems de las escuelas de carcter preceptivo y normativo existen las
escuelas de carcter descriptivo y explicativo, las cuales exploran la
imaginacin y la creatividad. Mintzberg, Ahlstrand y Lampe! (2000)
clasifican las siete escuelas siguientes:'7

l. Escue/ade

las iniciativas emprendedoras: Aborda la estrategia

como un proceso visionario. Este planteamiento enfoca el
proceso estratgico a partir del ejecutivo ms alto de la
organizacin, quienes el principal responsable de idear la visin
y de impulsar el negocio. As, la formulacin de la estrategia es
un proceso visionario, por lo cual la visin es una
representacin mental de la estrategia que existe en la mente del
lder, Esa visin sirve de.inspiracin y tambin como sentido o
idea que gua lo que se dehe hacer por medio de la organizacin.
La visin es ms bien una imagen mental que un plan
propiamente articulado con palabras y nmeros. OR
En lugar de los criterios de adecuacin propuestos por la
escuela del c/sefto, la escuela de la iniciativa ernprendedora se
concentra en aspectos subjetivos, como la intuicin, el juicio, la
experiencia yla sabidura del lder visionario y su liderazgo
estratgico, con la intencin de trear las condiciones necesarias
para implementar y ejecutar sus ideas. Su espritu es
emprendedor y

.. ALBERTO R. LEVY. ESlral,'gj(/ ,'/11 (I(do. nI'- dI.. p. 25.

!, HENRY MINTZBERG. BRUCE AHLSTRANO y J05EPH LAMPELScl{ri
clCfslrat;ja. (11' ot., pp. 27-42.
'., IDALBERTO CHIAVENATO. Intr,,"u~cio iI /('orid .~a"l d" "dminisU",,'. ol'.,il.

Emprendedores latinos ejemplares

Silvia Santos, nombre de batalla del seor Abravanel, naci en el

barrio de Lapa, Ro de janeiro, el 12 de diciembre de 1930. Silvio
Santos empez a trabajar muy pronto como cargador en las
esquinas del centro de Ro de janetro. Aos despus, cuando ya
trabajaba en la radio debido a su talento como comunicador y a su
voz de locutor, se asoci con el comediante Manoel de Nbrega y
expandi el negocio de Ba da Felicidad (pago rnensual de
libretas, o una especie de ttulos de capitalizacin, que al final del
aorinde ganancias). El xito fue enorme y entonces la televisora
Globo lo convenci de presentar un programa semanal de dos
horas los domingos, el cual tambin tuvo un enorme xito. En la
dcada de 1980, con la apertura de las concesiones para emisoras
de televisin Silvio Santos, que ya era accionista deTV Tupi y de
TV Record. adquiri otras pequeas y fund SBT. hoy una de las
mayores deBrasil. En la actualidad. sus negotios van desde
inmobiliarias hasta bancos, y suman un total de 33 empresas que
juntas mueven alrededor de 1600 millones de reales al ao.
Carlos Sllm Hel naci el 28 de enero de 1940. Empez a
trabajar cuando tena ocho aos como ayudante de su padre, }ulin
Slim Haddad, en la tienda "Estrella de Oriente", que quedaba cerca
del Palacio Nacional y era muy prspera. A los 12 aos Carlos
tena su propia libro de contabilidad. Sus hermanos recuerdan que
los domingos. en las comidas familiares. colocaba una mesa sobre
una escalera y venda dulces a sus primos. A los 15 aos ya tenia
44 acciones del Banco Nacional de Mxico. En Mxico le llaman
Midas por su habilidad para transformar

,. Las principales apunaciones dela escuela ele las iniciativas emprende doras son: A.H
COLE Business En1erl'ri,, in Ir, So,, Scllin,~. Cambridge. MA: Harvard
Universuy PresS.195Q. A. SCHUMPETER. Th~ Thcm.Y o{ E,ol1(ll11: Dcvc!
0rmcnr. Londres: Oxord University Press, 19.14.

38 I Capitulo 2 Proceso de la planeacinestratgica

empresas decadentes en compaas saludables y lucrativas. En

2007 fue declarado el hombre ms rico del mundo. con una fortuna
estimada de 35 000 millones de dlares. Segn la revista Forbes. la
creciente fortuna deSlim ha provocado una enorme polmica en
Mxico. donde la renta per rpita es de 6 800 dlares al ao. pues
controla 90% del mercado de telfonos del pas. o virtualmente un
monopolio.
El empresario expandi sus negocios portado el Continente
Americano. Hoy tiene una participacin (o el mando) en las compaas de telecomunicaciones ms grandes de varios pases de
Amrica. En Brasil compr una participacin en Globopar en la red de
TV acabo Net. que tiene dos y medio millones de clientes. Tambin
controla Claro. la segunda empresa de celulares de Brasil. con cerca
de 30 millones de clientes. y Embratel. que opera conexiones de
larga distancia. Sus inversiones enEstados Unidos incluyen
posiciones en Philip Morris (hoy Grupo Altria) y en las tiendas Saks.
En la actualidad es el principal accionista de Mel. la segunda
operadora estadounidense de telefona de larga distancia. Adqurl
cerca de 3% de Apple Computer y un ao despus. con el
surgimiento del iMac. se asoci con el empresario estadounidense Bill
Cates. dueo de Microsoft. para crear un portal en Internet destinado
al pblico hispano.

b) El proceso de formulacin de 'la estrategia es semiconsciente.

est basado en la experiencia y la intuicin dellider. sea que ste
conciba la estrategia o que adopte la de otros y la interorice en
su propio comportamiento.
C') El lder promueve la visin de forma decidida y quizs hasta
obsesiva. y mantiene el control personal de su implementacin
para poder reformular aspectos especificas si fuera necesario,
d) Luego entonces. la visin estratgica es maleable y suele ser
deliberada (en cuanto a la visin general) y emergente (en
cuanto a la forma de desglosar los detalles).
e) La organizacin tambin es maleable. una estructura slrnpie y
sensible a las directrices del lder.
f) La estrategia suele adoptar la forma de un nicho, con uno o
varios apartados de su posicin en el mercado. protegidos
contra las fuerzas de la competencia directa.

2. Escuela cognitiva: Aborda la estrategia como un proceso

mental. Se considera que la planeacn estratgica es un
proceso mental en funcin de la forma en que las personas
perciben e interpretan la realidad del entorno."
La percepcin es la interpretacin de la realidad
como resultado de la cognicin, la cual es concebida como
el procesamiento de informacin para organizar el conocimiento. Luego entonces, el entorno puede ser objetivo,
percibido o simplemente decretado porla cognicin del
estratega. b3

Recorte sobre la competecia

La empresa como una institucin srriprendadora Drucker
nos ayuda a comprender la escuela de las iniciativas
emprendedoras cuando seala que "cada uno de los grandes
creadores de empresas conocidos. desde los Mdici y 105 fundadores del Banco de Inglaterra hasta Thomas Watson de IBM.
tenia una idea definida y una clara 'teora de su negocio' que
guiaban todas sus decisiones y accones"." Fueron los
emprendedores que construyeron el mundo de los negocios. Para
Drucker, la empresa misma es una institucin ernprendedora. El
cuadro 2.3 muestra las diferencias de orientacin que existen entre
el administrador tipico y el emprendedor.

Informacin privilegiada Las premisas bsicas de la

escuela cognitiva son:64

a) La

formulaclon de la estrategia es un proceso cognitivo

mediante el cual el estratega procesa la informacin mentalmente. pasndola por filtros SUbjetivos hasta que que" da
decodificada o interpretada.
b) En este contexto subjetivo. las estrategias surgen como
perspectivas, como esquemas. moldes: mapas, modelos o
escenarios. que traducen la forma en que el estratega interpreta
la informacin que proviene del entorno.
e) La estrategia es fruto de un proceso mental del estratega y no
de un estudio e investigacin de factores internos o externos a
la organizacin.

~.Inforinacin privilegiada ------Las premisas bsicas

de las iniciativas
emprendedoras son:"

a) La

estrategia surge en la mente del lder en forma de una

perspectiva. un sentido de direccin a largo plazo. una visin del
futuro de la organizacin.

", PETER F. DRUCKER. Un"l ,ra el" d~sl<)J1lil1uidtld~. Ro de J;lOciro: Zahar Editor.
1978.
'HENRY MINTZBERG. BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL. 5aJ,ili
/~ ,slralgia. "l'. cH .. p. 11 L

_1.

Los principales conceptos de la escuela cognitiva estn presentes en los libros:

HERBERT A. SIMON. Thr N<,w Sckl1cc nf Mallagcmcnl Decs;,,".
1 Englewood Clifrs. N. J: Prentce-Hall, 1960 y 1977..].G. MARCH y A. SIMON.
Organizations. Nueva York: John Willcy. 1958.

"n' L SMIRICH y C. STUBBART. "Straicgic Managerneru .in an Enacted ,

World".Acadcmy oJ Managem,'nl R:vicl'l, 10,4. 1985. pp. 24-736.

1'" HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRANDy JOSEPHLAMPEL 511Jd ! de

CSlral('gia, op. cit., p. 131.

Escuelas de planeacin estratgica

39

l- Cuadro 2,3 Dos orientaciones estratgicas diferentes"

El administrador tpico pregunta:

Cules son los recursos que controlo?

Cul es la estructura que determina la relacin de
nuestra empresa con su mercado?

Cmo puedo minimizar el impacto de otras empresas

en mi desempeo?

Ou oportunidad es la apropiada'
3, Escuela del aprendizaje: Aborda la estrategia como un proceso
emergente, La formulacin de la estrategia es un proceso
emergente de aprendizaje y de construccin por incrementos,
tanto individual como colectivo, Su punto focal es la
administracin progresiva de los cambios y node la

estrategia."
Para Weickt>7 el comportamiento de aprendizaje [un"
ciona as:

a) Primero actuar haciendo algo.

b) Despus descubrir y seleccionar
e)

lo que realmente
funciona, o sea, comprender en retrospectiva el resultado
de esas acciones.
Por ltimo, retener tan slo los comportamientos que
parecen deseables. adecuados o que producen resultados.

Luego entonces, toda comprensin y aprendizaje son

resultado dela reflexin y el anlisis del pasado. La realidad
surge ele la interpretacin yde la actualizacin constantes ele
nuestra experiencia pasada. No es posible aprender sin actuar.

Informacin previlejada
Las premisas bsicas de la escuela del aprendizaje son:oB

o) La

formulacin de la estrategia requiere de unproceso de

aprendizajea largo plazo. Las personas aprenden, por medio

, ,., IOAlBERTO CHIAVENATO. fntmduc;cio ~ 1<,(lf'l goal d<l "dlllinblrLl(<it>, "p.

(il.
, "" Los principales conceptos de la escuela del aprendizaje estn presentes en , los
libros sigulcrucs: LE.lINDBlOM, Tht: Polity-/\I<tl1l1lg Prows. Englcwoud CI[s, NJ:
Prcrucc-Hall, J 96R. R.M, CYERT y j.C. MARCH. A flrl",\'iom1 TJr(!lY oJ the Film.
Englcwood Clirrs, Nf Prcnticc-l lall. 1963. JB. QUINN fnldligrnt Enlcll'mc.Nucva York:
cree Prcss, 19<)2.],13. QUINN. Slnllt'gic' Jo,. Clltmgr: L",~iwf Irlcmncl1lLllisl11.
Homewood: IlL: IRWIN, 1980. E.I(ARl WE1CK. SClIscl1wl:ing in ()1:~alli~(lti(Jl1S.
Thousand Oaks, CA: :;agc Publ., 19<)'5. E. KARl WEICI<' 'fhe SOLitl1 Ps)'cholog)'
"f()',~Ll11i:<lti,,"s. Rcnding, Mi\:
Addtson-Wcslcy, J 979. LK. PARAHAlAO y G. HAMEl. "Thc Core Competcnce of
the Corporauon", Hrvurtl Business Rt:vit'lI', nm. 68, mayo-junio de 1990, pp.
79-91. G. HAMEl. "Strarcgy as Rcvolution", ",,,,mi BuslIIr.I> "<'Vic , julioagosto de 1996, pp. 69-92. G. HAMEl Y C.K. PRAHAlAO. COllll'rlill~Jvr Ihe hatlrl'.
Bosion, Harvard Business S~h"t11 Press, 1994.
: h; KARl E: WEI(K. Scnsclllafill.~ in Ol;rmi;:atitl/ls. Thousund Oaks, CA:
Sage Publ., 1<)95, p. 5f

: "~K HENRY MINTZBERG, BRUCE AHlSTRAND y jOSEPH LAMPEL. SlIJ,"i dr

t'S/Id"',~lll, "l'. dI., P 150.

El emprendedor suele preguntar:

Dnde esta fa oportunidad?

Cmo puedo aprovecharla?
Ou recursos organizacionales necesito?
Cmo puedo controlarlos?
Cul estructura organizacional es la mejor?
Cul cultura organizacionaf es la ms adecuada?
de la prctica cotidiana, lo que realmente puede funcionar en
determinadas circunstancias.
b)Incluso el lder debe aprender porque es el principal aprendiz.
en general todo elsistema colectivo es el que aprende
continuamente.
e) Ese aprendizaje ocurre de forma emergente por medio del
comportamiento que estimula el pensamiento retrospectivo de
modo que permite comprender la realidad yestimular la accin
futura.
d)Luego entonces, el papel del liderazgo no consiste en
preconcebir estrategias deliberadas, sino en .admlnlstrar el
proceso del aprend izaje estratgico en razn del cual
emergen cada vez ms nuevas estrategias.
e) De esa forma, las estrategias aparecen primero como partes
del pasado, despus (amo planes para el futuro y, fnalmente,
como perspectivas para guiar el comportamiento general de la
organizacin.

4, Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso de

negociacin. Segn esta escuela, la planecin estratgica es
un proceso de ndole poltica. en la que el poder se disputa de
manera interna en la organizacin, e implica la persuasin, la
negociacin y la componenda . (perspectiva micro e
intraorganizacional). La organizacin. desde una perspectiva
macro, se entiende como una entidad que usa su poder sobre
otros para desarrollar asociaciones, empresas mancomunadas
(joillt vcnturcs) U otras iuterrclaciones a efecto de negociar
estrategias colectivas para su provecho o para ampliar su

dominio."
: ,., La escuela del poder rccihitl las principales aponacioncs de los autores tic , la lnea
csiructuralista de la icorta general de la admtnisrracln: JAMES D. THOMPSON.
Dinmiw OIX<llli::;lILOIW/. Fundal11rlllos sodt)I(,~i",s dal,'mill "dmini,traliV<l. Sao
Paulo: Makron Books, 1976. JAMES O THOMPSON y WllllAM J. MCEWEN
~ObJ('I"'OS organizacionais e ambiente". Arnlrni Etzioni, Ol~~tlni~(l~i(,SCr""I'JccXtlS,
1>1' dI., PI' J 77-IR7. JAMES D. THOMp SON y WllllAM j. MCEWEN. "Objetivos de
orgaruzaco e nmlncruc: establecmcmo do objetivo corno UI1l proccsso de rucracao",
en OORWIN CARTWRIGHTy Al VIN ZANDER .. DillJmkll de grupo,pesquisa ~Il'<)ri",
Sao Paulo: EPU/USp, 1975, pp. 590-597. WllLlAM M. EVAN. "Thc Organizanon-Ser:
Toward a Thcoryof lrncrorganzational Rclations", en JAMES D. THOMPSON (cd.).
fl'l"ouchcs tI> OrgtllliZtlUvllLI Design. Piusburg. UnivcrSil)' uf Piusburg Prcss, 1966, PI'
177-U:lO, j. PFEFFER l' G.R, SALANICK. TI! !.:x/crllul Ctllllmf "J OlStllli;:tlli,lIIs: 1I
RrstlllJcr Drprndt'lI' I'Clsl'l'l/i\l'. Nueva York: Harpa & Row, J<)78. W.G. ASTlEY Y CJ.
FOMBRUN. "C,,llccuve Stratcgy: Social Ecology o Organizauonal En\'imnmcnls",
/\,\/' t!C/lI'y <1 ,\lallagcmcll/ Rn'ielV, 1', +. 191'3,1'1" 576-5il7.

40 I Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

Para . lidiar con su entorno y alcanzar sus objetivos,

cada consumidor debe desarrollar diferentes estrategias de
forma proactiva para tratar de alterar el entorno de modo
que siga siendo adecuado para sus capacidades, por medio
de un proceso poltico para influir o negociar con el
entorno exterior, en lugar de simplemente reaccionar a Fo
o, incluso, de forma reactiva al ambiente, adaptndose y
cambiando para cumplir los requisitos del entorno.

como el servicio al cliente, la calidad y la innovacin, que

son utilizados como ventajas competitivas. Esta singularidad constituye su punto fuerte.
Losvalores dominantes de la cultura afectan profundamente la formulacin de la estrategia. Para que sta
registre cambios radicales primero debe haber cambios
fundamentales en la cultura organzaconal." El secreto de
las organizaciones exitosas consiste en utilizar sus
ventajas. competitivas para sustentar perspectivas
estratgicas relativamente estables y ello depende bsicamente de su cultura.

. Informacin privilegiada -----las principales premisas

de la escuela del poder
son."

a) La formulacin de la estrategia es modelada por el poder y la

poltica, sea como un proceso dentro de la organizacin o
como el comportamiento de sta en su entorno externo. Las
estrategias que resultan de este proceso tienden a ser
emergentes y adoptan ms bien la forma de posiciones de
negociacin.
b) La formulacin de la estrategia, desde una perspectiva micro,
implica interacciones de persuasin, negociacin y hasta
confrontacin directa, en forma de juegos polticos entre
intereses y alianzas inconstantes que cambian el sabor de los
acontecimientos.
c) Con una perspectiva macro, la organizacin promueve su
propio bienestar por medio del controlo la cooperacin con
otras organizaciones utilizando maniobras estratgicas o
estrategias colectivas en forma de redes de intereses y de
alianzas estratgicas.

Ventana de conceptos

la cultura

La cultura es el significado comn creado por un grupo de

personas a travs del tiempo. Se deriva de actividades puramente
sociales y de la intensa interaccin entre ellas. Dentro de todos
los recursos tangibles (mquinas. terrenos,instalaciones) e
intangibles (conocimiento, valores y competencias), la cultura
emerge como un recurso fundamental. Para Barney,74 la cultura
es la barrera ms eficaz V duradera contra la imitacin, pues. por
una parte, fomenta la produccin de resultados nicos y, por otra.
es difcil que la entiendan otros, yeso provoca que sea incluso
ms dificil de reproducir o imitar.

Informacin privilegiada ------las principales premisas

del a escuela de la cultura son:75

5. Escuela de la cultura: Aborda la estrategia como un proceso

colectivo y social. Segn esta escuela, la planeacin
estratgica es un proceso social que se basa en la cultura
organizacional para abordar los intereses comunes yla
integracin del sistema. La formulacin y la reformulacin de la estrategia casi siempre constituyen una especie
de revolucin cultural. Se trata de una escuela que
considera que la cultura inhibe los cambios estratgicos
ms sgnficatvos."
La ideologa es muy importante para esta escuela y
las empresas estn dominadas por valores esenciales,

j. PFEFFER Y C.R. SALANICK. The External Control oJ Organizations: a

Rcsoun:e DCl'cnlknce Perspcctive, 01'. cil.
11 HENRV MINTZBERC. BRUCE AHLSTRAND y jOSEPH LAMPEL. Sarri
. de estrah',~ia, 01'. ,il., p. 191.
, " Los principales conceptos de la escuela cultural estn presentes en los libros y
antculos: A.M. PETTICREW. "Strategy Formulalion as a Political Process",
Intmwtiorwl Studics or Marwgcnlcm ,rnd Or;~'lI1zali"n, .vcrano de 1977, pp.
78-87. ERIC RHENMAN. Or'ganizatilln Thcory Jor LongRange PllInnng.
Londres: John Wilcy. 1973. RICHARO NORMAN, Managcl11entJor Growtll.
Nueva York: John Wiley, 1977.

a) La formulacin de la estrategia es un proceso de interaccin

social basado en creencias e interpretaciones comunes a los
miembros de una organizacin.
b) Cada persona incorpora esas creencias por medio deun
proceso de aculturacin o socializacin que. en gran medida.
es tcto y no verbal. V que casi siempre es reforzado por
medio de un continuo adoctrinamiento mas formal.
e) Las personas slo pueden describir parcialmente las creencias
que sustentan su cultura, mientras que sus orgenes y
explicaciones pueden permanecer ocultos u oscuros. En
esencia, la cultura es una cognicin colectiva.

./
.

10

n 1. BIORI<MAN. "Factors Infiuencing Proccsses of Radical Changc in Organizational Belicf Systerns", Scandinavian Journal oJ M'lI1agcmcnt. 5, 4.
1989, pp. 251-271. citado por Mintzberg, Ahlstrand y l.arnpcl.
H j.B. BAMENV . "Organizaonal Culture: Can Be a Source of Sustained
Cornpeduve Advantage?", ACddcnly of M'lIlagcl11cnl Revicw, 11,3,1986, pp.
656-665.
" HENRV MINTZBERG. BRUCE AHLSTRANO y IOSEPH LAMPEL. Safdri dL'
es/mUga, op. cit., p. 156.

i..'

Escuelas de planeacin estratgica I

d) La estrategia adopta la forma de una perspectiva fundada

enintenciones colectivas, no necesariamente explicadas o
esclarecidas, y se refleja en los patrones que sirven para
proteger y utilizar los recursos o las competenciasdela organizacin para su ventaja competitiva,

6. Escuela del entorno: Aborda la estrategia como un proceso que

reacciona alas circunstancias externas. Esta escuela subraya
que la estrategia es un medio que permite a la organizacin
moverse dentro de su entorno con libertad en la medida de lo
posible y en funcin de las demandas del medio ambiente, En
primer lugar, la planeacin estratgica se deja de entender
como un proceso formal, rgido y secuencial, que sigue etapas
preestablecidas, y se reconoce su comportamiento global y
contingente de los eventos del enlomo. En segundo lugar, deja
de ser una accin organizacional unilateral pura y simple y
trata de hacer compatibles las alternativas de comportamiento
de la organizacin para sacar ventaja de las circunstancias y
evitar posibles amenazas ambientales.
La escuela del entorno surgi con la recra de la
contingencia, que habla de las respuestas que se esperan de las
organizaciones en determinadas condiciones del medo." Esta
teora propone que el entorno sea considerado ms como un
actor y no como un simple factor. Por lo tanto, la organizacin
se entiende como el elemento pasivo y que reacciona a un
entorno que establece las condicionesy las reglas del juego, La
organizacin est condicionada al entorno externo, y la
formulacin de la estrategia funciona como un proceso
reactivo [rente a las fuerzas del entorno. ste es un complejo
conjunto de fuerzas vagas y es delineado por un conjunto de
dimensiones abstractas, ambiguas e inesperadas. La
organizacin debe encontrar un nicho ecolgico en el cual
pueda competir con entidades como ella misma.

41

de generacin de la estrategia. La organizacin debe responder adecuadamente a esas fuerzas del entorno o de lo
contrario ser eliminada del juego.
b)Elliderazgo de la orgenlzacin debe saber leer e interpretar el
entorno y garantizar la debida adaptacin de la organizacin.
Se trata de la llamada respuesta estratgica. o un
comportamiento meramente reactivo.
e) Las organizaciones acaban agrupndose en nichos distintos,
en posiciones en las que: permanecen hasta que los recursos
se vuelven escasos o las condiciones demasiado diferentes u
hostiles. Entonces, mueren. Es como una especie de
isomorfismo institucional para describir la convergencia
progresiva por medio de la imitacin que ocurre entre las
organizaciones,

7. Escuda

de la configuracin: Aborda la estrategia como un

proceso de transformacin. Segn esta escuela, la planeacn
estratgica es un proceso de configuracin de la organizacin
de acuerdo con cada tipo de situacin del entorno con el
propsito de integrar y articular a sus diferentes partes. A
medida que se registran cambios en la situacin del entorno se
presenta una transformacin organizacional dramtica porque
la empresa se conligura de nuevo de acuerdo 'en la nueva
situacin del entorno."
La escuela de la configuracin parte del supuesto de que
cada organizacin tiene un momento y un lugar, y que de
manera continua pasa por estados en los que se configura o
goza de estabilidad. a los cuales siguen estados de ruptura o
transformacin, y de nuevo estados de reconfiguracn:"

a) Configuracin

b)

informacin privilegiada ~-----Las principales caractersticas de la escuela del entorno sori:"

o estabilidad: Es el estado de la organizacin que adquiere una configuracin estable, en la

cual se ordenan diferentes dimensiones que se agrupan ele
acuerdo con determinadas condiciones a efecto de definir
modelos o tipos ideales de comportamiento
organizacional.
Ruptura o transformacin: Es el-estado que describe el
proceso estratgico para pasar de un estado a otro.
Significa la ruptura con el presente o con el pasado.

o) El entorno repres~nta un conjunto cambiante y complejo de

fuerzas generales y es el agente central en el proceso
Los principales conceptos de la escuela ambiental estn presentes en 1'15 autores
siguientes: PAUL R LAWRENCE y JAY LORSCH. As cml'rc- 5<15 e () ambiente:
difrrcllcia(do f illtc.~nl(lif). Sao Paulo: Fdgard Blucher, 1 <J72.jAY LORSCH y
PAUL R. LAWRENCE, Stlldics in ()');UnizatlOn. Homewood.Hf.: Richard D. Irwin
,';r The Dorscy Press, 1970. JAY LORSCH r STEPHEN A. ALLEN. Mallagin):
Dlvmity <l/u/ 1I1tadrl'l'lldmu:. Carnbridge, M\: Harvard Unlversity Prcss, 1
LJ73. M.T. HANNAN Y j.FREEMAN. "The Popularcn Ecology 01
Organtzauons". Amniwl1.1"urnal "1 Soci%Kv, 82, 5, 1977. pp 929-964. DERECK
PUCH, 5.0. HICJ(SON y CR. HINNINCS. "An Empirical Taxonomy ti!
Structures l'r Work Organizatons", AdminiSIJmive 5ckl1ll' QlIartcrly, 1969, !,p.
11 ,)-12fi.
i ;; HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND )' JOSEPH LAMPEL. Safr .Ir
orr'll<'gi([, "l'. tir .. P: 211
, "

'"

Los pnncipales conceptos de la escuela de la configuracin estn presentes en

105 autores siguientes: ALFRED D. CHANDLER. Srratrgy ami Srrurtun': CllUl'lrr in

tite History of tite Industrial Entaprisc. Cambridge. MA: MIT Prcss, 1962. R.E. MILES Y
e.e. SNOW. Organizutional Slratcgy. Slructurc, and I'HlWS, Nueva York: McGraw HilI
Co., 1978. HENRY MINTZBERC rlte 5truUwing of OI:~al1i;:(l/ion5: a Synlltcsis of thc
R;scarch. Englcwood Clills, NJ: I'rcruicc-Hall, 1079. HENRY MINTZBERC. nle Risc
lInJ :,rll ,1 SU,t'xic 1'/<II1I1in)(. NllC\"1 York: Free Prcss, 199". O. MILLER r P.H.
FRIE" SEN. OI:~<lIH;:,tions: CI QU<IIlLum Vicw. Englewood Clifls NJ: Prcnuce-l Iall,
1<)8+. D. MILLER Y HENRY MINTZBERC. "Thc Case Ior Configuraton". <'11 G.
Morgan (cd.). Bryond Ml'r/wd, Bcvcrly Hills: 5age, 1983
: ". IOALBERTO, CHIAVENATO. l11rrodll{O ti reOlia gmll <le ldmil1isrra\,10, "1'.' ir.,
p. 602.

42 I Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

Determinantes del xito de la planeacin estratgica

43

La renovacin casi siempre se efecta por medio de la

- CuadroCuando
2.4 Caractersticas
de las escuelas
de pensamiento
segn Mintzberg
y Larnpel"
la organizaCin
es sometida
a presiones
internas o externas, rompeProceso
sus patrones
presentes
y se
(DE)
Intencin
dirige hacia el cambio y la renovacin.iestableciendo un
parmetro diferente para su actuacin. Una vez lograda
la reconfiguracin, la organizacin vuelve a tener una
configuracin estable.

Informacin privilegiada Las premisas fundamentales

de la escuela de la configuracin son:80

a) Toda organizacin presenta algn tipo de configuracin estable de sus caractersticas durante cierto periodo. La orga-.
nizacin adopta una estructura de forma adecuada para una
determinada clase de contexto ambiental y utiliza ciertos
comportamientos Que dan origen a un conjunto de estrategias.
J) Esos periodos de estabilidad son interrumpidos por un proceso de
ruptura (transforrnacon). con un salto cuntico a otra
configuracin. El cambio cuntico implica la modificacin de
muchos elementos al mismo tiempo y es diferente delcambio
gradual Que se registra de un elemento por vez. primero en
la estructura y despus en los procesos. En ocasiones. el
cambio puede ser rpido y revolucionario. o puede ocurrir
como una reforma en incrementos. pero siempre significar
una ruptura con el status qua.
e)Los estados sucesivos de configuracin y ruptura se ordenan
a largo plazo en seruendas estandarizadas. mismas Que
describen los llamados ciclos de vida de las organizaciones.
el) El desafio del proceso dela planeacin estratgicaes sustentar la
estabilidad o los cambios estrategicos de adaptacin durante
la mayor parte del tiempo. pero reconocer peridicamente la
necesidad de transformacin y tener la capacidad para
administrar esos procesos de ruptura sin destruir la
organizacin ni afectar su individualidad.

Diseo
Planeacin
Ventana

Concepcin

de

Formal
conceptos

Posicionamiento

Analtico

Ciclos de vida de las organlzacones"

Adaptar
Formalizar
Analizar

Descriptivas y explicativas

Adizes introdujo el concepto del "ciclo de vida de las organiza-

Iniciativas
emprendedoras
Visionario
ciones".
Cada una de ellas. como
organismo vivo. Vislumbrar
pasa por

varias etapas Que constituyenMental

su ciclo de vida. No Crear
obstante.
Cognitiva
este ciclo no describe necesariamente la edad de una
Emergente
organizacin. sino su vitalidad actual.
Los ciclos de vidaAprender
incluyen
la introduccin. el crecimiento.Negociacin
la madurez. la declinacin
y la
Poder
Promover
muerte o abandono. En el captulo 12 abordaremos este tema
Cultural
Social
Combinar
con detenimiento.

reestructuracin o la reformulacin y requiere de una destruccin

Mensaje
Resultado
creativa o de remiendos en diferentes etapas del desarrollo. Los
elementos inconexos se convierten en organizaciones y, como
explica Hurst,BIstas se dividen y vuelven a sus elementos dentro
de un ecociclo organizacional.
Miles y Snow, empleando el enfoque de la configuracin,clasifican los comportamientos de las organizaciones para
relacionarse con el entorno en cuatro categoras generales, a
saber."

a) Estrategia defensiva: Se ocupa de la defensa y la estabilidad,

o sea.. de cmo aislar una fraccin del mercado para crear un
dominio estratgico; un conjunto limitado de productos es
dirigido hacia un segmento estrecho del mercado total. Para
ahuyentar a los competidores, la organizacin aplica precios
competitivos o se concentra en la calidad. La eficiencia
tecnolgica es importante, as como el estricto control de la
organizacin.
b) Estrategia exploradora o prospectiva: Se trata de una estrategia agresiva que, de forma activa, busca oportunidades
innovadoras para productos y mercados,aun cuando hacerlo
pudiera afectar la rentabilidad. Es importante mantener la
flexibilidad, tanto en la tecnologa como en los arreglos
organizaconales.
c)Estrategia analtica: Es una estrategia hbrida que se ubica entre
la defensiva y la exploradora y que procura minimizar el
riesgo y. al mismo tiempo y de forma equilibrada, maximizar
la oportunidad.
d) Estrategia reactiva: Al contrario de las tres alternativas
anteriores, la organizacin reacciona intempestivamente al
entorno. Los comportamientos inconsistentes e inestables
son residuales que surgen cuando no se sigue debidamente
alguna de las otras tres estrategias. Representa una seal de
fracaso.
En resumen, la escuela de la configuracin impone cierto
orden en el confuso mundo de la formulacin de la estrategia y
explica mejor cmo viven y sobreviven las organizaciones en un
contexto que se caracteriza por el cambio y la transformacin
constantes. Las organizaciones deben producir resultados y, para
ello, necesitan avanzar en todas las direcciones durante algn
tiempo para poder realizar su creatividad y despus acomodarse
durante cierto periodo y encontrar un orden en el caos
resultante." El cuadro 2.4 ordena las caractersticas principales de
las escuelas antes explicadas.

Aprendizaje

Ambiental

Reactivo

Reaccionar

Configuracin
Transformacin
Integrar
HENRY MINTZBERG. BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEl.JQseph.
: SaJli de (slralgill. 01'. eH . pp. 224-225.
ICHAK ADIZES. Os ciclos de vida das organizaces: como e por que as empresas
crescern e morrcm e o que [azer a respeito. Sao Paulo: Pioneira, 1990.

I ,.

i"

.'

.
!
.
;

I " DAVID K. HURST. Crisis &o Rrllrwal: Meeting_lile Challcng" o} Organizatio.

nal Change. Bastan, MA: Harvard Busmess School Press, 1995.

R.E. MILES Y e.e. SNOW. Olgalli~aliol1<l1 Slnlttgy. Structurr. dnd
P/'Oms. op. cil.
HENRY MINTZBERG. BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL. S'ifdri d~
eSU'atgia. "j'. cit, pp. 224225.

O)

Pensar

Observe antes de actuar

Programar

No desperdicie

Calcular

Slo los hechos

Centralizar

Llvenos al lder

Preocupar

Ver para creer

Jugar

Intente, intente, intente

Concentrar

Sea el primero

Perpetuar
Capitular

Una fruta nunca cae lejos del rbol

Todo depende
Todo a su debido tiempo

Enriquecer

Determinantes del xito

de la planeacin estratgica
Si analizamos la concordancia de las diversas escuelas de
planeacin estratgica podremos identificar las determinantes del
xito del proceso.'"

l.

El concepto principal del proceso de la planeacin estratgica es la visin: Una representacin mental de la
estrategia que existe en la mente del lder y que sirve de
inspiracin o de idea que gua lo que debe hacer la
organizacin entera.
2. El CEO O director general de la organizacin debe liderar el
proceso visionario de la formulacin de lasestrategias. ste
debe actuar como un verdadero emprendedor interno, que
trabaja con aspectos subjetivos, como la intuicin, el juicio,
la experiencia y algunos criterios personales (escuela de las
nciauvascmprcndeclaras).
3. Debe pensar que el entorno es ms bien un actor, y no un
simple factor, en el juego estratgico. La formulacin de la
estrategia opera como un proceso reactivo o proactivo Irente
a las fuerzas del entorno, es decir, la organizacin debe
responder a las fuerzas del entorno o anticiparlas (escuela del
entorno) para poder sobrevivir.
4. Los directivos de la organizacin deben saber leer e
interpretar el entorno y garantizar una debida adaptacin,
con la llamada respuesta estratgica. Eso indica la

." HENRY MINTZBERG y jOSEPH LAMPEL.-Rel1ecLng on Ihe Slral~"y

,

Proccss", SIOQ/l Managt"ll1l'nl Revicw 1999, pp _ 81-1)4.

i ,,, IDALBERTO CHIAVENATO. C",nl'<,r!<lm.."t ('r,~(mi~"ci"II<11: ,1 tlillLlIl'lII

ti" SU"'",, de,s t1r,~(tn~a(e;('s. Rio ele [anciro: Elscvicr/Campus. 200'5.

necesidad de un diagnstico externo para comprobar las

oportunidades (que se deben explorar) y las '1II1enazas (que
se deben neutralizar) del entorno. En suma, lo que existe
alrededor de la organizacin (escuela cognitiva),
5. El diagnstico interno para comprobar las fortalezas (que se
deben ampliar) y las debilidades (que se deben corregir o
mejorar) de laorganizacitn debe ser compatible con el
diagnstico externo, o sea, debe haber un planteamiento de
adecuacin o de correccin de los aspectos internos de la
organizacin en trminos de los recursos, las competencias,
las potencialidades que ofrecen ventaja competitiva y los
aspectos externos del entorno (escuela de la configuracin).
6. Una vez hecho el doble diagnstico, externo e interno, se
pasa a los preceptos, es decir, la organizacin plantea la
manera de adecuar su estructura, cultura, productos y
servicios, procesos internos, etc., para que converjan y
apoyen, y sostengan la estrategia que marcar los caminos
que seguir a largo plazo (escuela del poder).
7. L1 plancacin estratgica es un proceso emergente de
aprendizaje, tanto individual como colectivo, que va
incrementando: primero se acta (se hace algo), despus se
descubre y selecciona lo que funciona (se coruprenden las
acciones) y finalmente slo se conservan los
comportamientos que parecen deseables o exitosos. Las
organizaciones se deben transformar en sistemas de
aprendizaje organzacional. que incentiven el trabajo en
equipo y permitan a las personas conquistar autonoma y
autorrealizacin (escuela-del aprendizaje).
H.
La plancacon estratgica depende de un liderazgo
integrado que se base en el valor y se oriente ,1 las relaciones
de colaboracin, d alineamiento est raiegco, la mejora de
procesos y la auto gestin basada en la responsabilidad y

44 I Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

que comparta el proceso con las personas que lo constituyen. Para que la planeacion tenga xito es esencial
compartir la visin. Se debe motivar a las personas para
que, de forma innovadora y comprometida, participen en
el proceso y se concentren en la estrategia y el plan
(escuela de la cultura).

Modelo general del proceso

estratgico
El propsito de la planeacon estratgica es formular estrategias e implementarlas por medio de planes tcticos y operacionales (tambin llamados programas tcticos) con base en
algunas premisas. sta debe:

1. Ser

sistemtica: La planeacin estratgica tiene mucho

que ver con el comportamiento sistmico y holstico y
poco con el comportamiento de cada una de sus partes.
Implica a la organizacin como un todo y se refiere a su
comportamiento medular.
2. Enfocarse al futuro: La planeacin estratgica tiene mucho
que ver con. el futuro de la organizacin. Est orientada
a largo plazo. La visin organizacional es importante
para definirlos objetivos estratgicos que se pretenden
alcanzar con el tiempo. Es un puente que conecta con el
futuro.
3. Crear valor: La planacin estratgica tiene que ver con el
comportamiento orientado hacia los objetivos estratgicos. Sin embargo, la estrategia no .slo debe servir a
algunos de los grupos de inters (stakeholders) de la
organizacin, sino que debe crear valor para todos ellos,
sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, empleados, etctera.
4. Serparticpativa: Todos los miembros de la organizacin
deben formular y entender la planeacion estratgica.
Como existen innumerables caminos que llevan al futuro, la planeacin estratgica debe ser un conjunto alineado de decisiones que moldee el camino elegido para
llegar a l.
5. Tener continuidad: La .planeacon estratgica sirve para
articular y preparar la estrategia. Sin embargo, no debe
ser algo que slo se haga una vez cada ao. No es algo
discontinuo. Cuanto mayor sea el cambio del entorno,
tanto mayor ser la cantidad de planeacin y replaneacin
estratgicas que deban hacerse continuamente.
6. Ser implementada: La implementacin de la planeacin
estratgica es el principal desafio. Para que tenga xito,
todas las personas de la organizacin la deben poner en
prctica todos los das y en todas sus acciones.
7. Ser monitoreada: El desempeo y los resultados de la planeacon estratgica deben ser evaluados. Para ello, la estrategia debe incluir indicadores y datos financieros que
permitan el monitoreo constante y permanente de sus
consecuencias a efecto de que sea posible aplicar medidas correctivas que garanticen su xito.

~ Informacin privilegiada ---'-----Taxonoma aplicada

a la planeacin estratgica
Una de las dificultades para el estudio y la aplicacin del concepto de estrategia es que no existe una taxonoma concreta de
sus trminos. El significado que se adjudica a palabras como
objetivos, metas, politicas o programas no siempre es el mismo.
Quinn propone una taxonoma de los trminos relativos a la
estrategia, la cual adoptaremos a lo largo de este texto:
Estrategia: Es el patrn o plan que. integra las principales
polticas, objetivos, metas y acciones de la organizacin. Una
buena estrategia asegura la mejor asignacin de los recursos
para anticiparse a los movimientos, planeados o no, de los
oponentes o a las circunstancias del entorno.

2. Objetivos o metas (goa/s): Son los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo. En toda organizacin
existen diferentes objetivos ordenados de acuerdo con una
compleja jerarqua de importanda. nivel y urgencia. Los objetivos que repercuten en la direccino la viabilidad de la organizacin o en sus unidades se llaman objetivos estratgicos.

3. Valores: Son aquellos aspectos del comportamiento importantes para la organizacin. Reflejan lo que sta pretende
privilegiar en sus actividades y en el comportamiento de ls
personas.

4. Polticas: Son las reglas (guidelines) que marcan los lmites

dentro de los cuales deben ocurrir las .acctones. Las polticas

son decisiones contingentes que reducen los conflictos
cuando se definen los objetivos. Las politicas, al igual que los
objetivos, se diferencian dentro del espectro de una amplia
jerarqua. Las que repercuten en la direccin o la viabilidad
de la organizacin o en sus unidades se llaman polticas
estratgicas.

5. Programas: Constituyen una secuencia, paso por paso, de

las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Un programa describe cmo se alcanzarn 105 objetiVOS y se asignarn 105 recursos previstos en funcin del. tiempo, adems
ofrece una seal, que debe sermonitoreada y medida, de los
avances logrados.

6. Tcticas: Las estrategias se descomponen en tcticas para

el mediano plazo, lo cual permite efectuar realineaciones
para poder alcanzar de inmediato algunos objetivos limitados. Los planes tcticos corresponden a cada departamento o unidad de la organizacin y se enfocan al mediano
plazo, es decir, al ejercicio anual.

7. Planes aperocionales: Los planes tcticos se descomponen

en planes operacionales, cuya caracterstica es que se enfocan en una tarea o actividad y en el corto plazo.

Se han propuesto diversas metodologas para desarrollar

el proceso de laplaneacin estratgica que engloban tanto la
etapa de la formulacin como la de la implementacin, por
ejemplo, el modelo de Glueck que presenta la figura 2.3.

I
1

Modelo general del proceso estratgico I 4S

- Elementos

Proceso de administracin estratgica

Anlisis y diagnstico
Amenazas y

Objetivos
de
la
empresa

oportunida-

des reales y ---o

potenciales
del ambiente

Mapear elentorno y diagnosticar los cambios econmicos.

polticos. sociales. tecnolgicos y culturales

Implementacin

Eleccin

Ventajas
estratgicas
internas de
la empresa

-~

Alternativas
estratgicas .--'"
posibles

Eleccin de
la estrategia

rrlon

1
Formular alternativas
estratgicas y asegurar
la eleccin de la ms
apropiada

Estudiar y diagnosticar el
volumen y la distribucin de los
recursos y competencias de la
empresa. sus fortalezas
y debilidades

Liderazgo en
~ laimplemen- ---P

Asegurar la
ejecucin de
la estrategia
escogida

Evaluacin
dela
estrategia

Evaluacin

Implementacin
organizacional y
---

poltica

Adaptar la
cultura y la
estructura
organizacianales a la
estrategia
escogida

Asegurar que
la estrategia
alcance los
resultados

Figura 2.3 Modelo del proceso de la administracin estratgica de Glueck."'

La figura 2.4 presenta el modelo bsico de planeacin de

Mintzberg, en el que el eje vertical central representa el proceso de
formulacin de lasestrategias, el cual comprende las etapas de
creacin, evaluacin, eleccin e implementacin. Cuatro flujos de
informacin y conocimiento alimentan este eje. Los dos Ilujos
superiores representan el diagnstico estratgico, con el anlisis
externo a la izquierda y el interno a la derecha, y los dos flujos
inferiores son la base de las consideraciones de los valores de la
organizacin
El modelo del proceso de la planeacin estratgica que hemos
adoptado en este libro ha recibido una serie de inOuenciasque
iremos presentando a lo largo del texto, entre ellas los modelos de
Steiner, presentado anteriormente en este capitulo, el modelo de
Mintzberg y el modelo ele Wheelen y Hungcr." Nuestro modelo
trata de describir las diferentes perspectivas y escuelas de la
planeacin estratgica, abarcando todas sus etapas y actividades, y
consta de los elementos siguientes:

1. Declaracin de /a

misin: Es el elemento que traduce las

responsabilidades y pretensiones de la organizacin en su
entorno, por medio de la definicin del negocio y la

," WILLlAM F. GLUECK. /Jusim"$ P(lliry <In" Slrategi,

Ml''''~t'l11nJl. Nw\';\
: Y()rk:McGraw.Hill. 1980. p. 349.
"
! AA THOMAS L. WHEELEN y J. DAVID HUNGER, Stratesic
Mal1L1gcllInlt '111<1
. lJllSi,u',s Pvli'.y, Nueva jersey: Preruce-Hnll, 2t1l)'j.

delimitacin de su mbito de actuacin. La misin de la

organizacin representa su razn de ser o su papel en la
sociedad. Es,claramente, una definicin que antecede al
diagnstico. estratgico.
2. Visi, de/os negocios: Muestra una imagen de la organizacin en cuanto a la realizacin de sus propsitos en el
futuro. Trata de predecir el futuro, pero sin asegurarlo en e!
presente. La visin de los negocios crea un "estado positivo
de tensin" entre el mundo como es y el que nos gustara que
fuese (sueo). Tambin puede ser Una fuente de
inspiracicn,un "llamado", que estimule y motive a. las
personas para conseguir que la misin declarada se cumpla
con xito. La visin de los negocios asociada a una
declaracin de la misin constituye la intencin estratgica
de la organizacin.
3. Diagnstico estratgica externo: Busca anticipar oportunidades y
amenazas a efecto de concretar la visin, la misin y los
objetivos de la organizacin. Analiza las diferentes
dimensiones de! entorno que influyen en las organizaciones.
Tambin estudia las dimensiones sectoriales y competitivas.
4. Diagnstico estratgico interIJo: Diagnostica la situarin de la
organizacin frente a las dinmicas cleI entorno, relacionando sus fortalezas y debilidades a efecto ele crear las
condiciones para [ormular estrategias que representan la
mejor adaptacin ele la organizacin al entorno en el cual
acta. La alineacin del diagnstico externo

empleen modelos analticos para evaluar, asignar y controlar los recursos. Lo anterior exige que Se abarquen
Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica
todas las reas de toma de decisiones dela organizacin,
una racionalidad formal en el proceso de la toma de decisiones
'{ un Dxme c.ot\.\.\:a\ ~obl:e e\. \.I:.b'a\o, \.oG..o e\.\.o
Diagnstica
Diagnstico
traducido
por el gobierno corporativo, el cual ofrecer la
interno.
externo
transparencia que se necesita en las relaciones con los
diferentes grupos de inters." Es preciso considerar el
efectoAmenazas
de las decisiones en el contexto mayor y sus Fortalezas
y debilidades de
y
oportunidades
implicaciones en cuanto a la responsabilidad social de la la organizacin
del entorno
organizacin.
9. Audtola del desempeo y resultados (reevaluacin estratgica):
Seclave
trata de revisar lo que se ha implementado para Competencias
Factores

distintas
decidir
del cuales
xito sern las nuevas direcciones del proceso, y
de mantener las estrategias que han tenido xito }'
enmendar las que han fracasado. Creacin
La reevaluacin de las
de los
estrategias es resultado de un proceso
de mediacin
de la estrategia
diversos grupos de inters y del anlisis de indicadores
Valores
Responsabilidad
deldesempeo
de cada estrategia implementada.
corporativos
social

46

1
1

Evaluacin y eleccin
de la estrategia

PARTE I
Fundamentos de
la estrategia y la
competencia

1. Evolucin del
pensamiento
Implementacin
de la estrategiaestratgico

--

Figura 2.4 Modelo bsico del sistema de la planeadn estratgica de Mintzberg. 69

PARTE 11
Conocimiento de la
4. Intencin
competencia y la
estratgica
y el interno constituye los llamados
organizacinmapas del entorno y

7. Formulacin de estrategias: Este

libro est regido por dos

concepciones
de
la
formulacin
de estrategias. Segn una
genera las premisas que facilitan la construccin de
concepcin,
la
formulacin
de
estrategias
ocurre a partir"
escenarios.
del
anlisis
competitivo
propuesto
.
por
Porter,?'
el cual
5. Determinantes del xito: La inclusin
PARTE 111
de la evaluacin de las
8. Polticadede cinco fuerzas que actan sobre la"
se
compone
Concepcin
de
determinantes del xito en el proceso de la planeacin
estrategia
organizacin: l poderde negociacin delos clientes y los
estratgica fue propuesta lapor
Ansoff" en 1980. Este
proveedores, la amenaza de sustitutos y nuevos
recurso metodolgico representa una etapa del proceso,
competidores y la rivalidad de los competidores actuales.
que se ubica entre el diagnstico
y
la
definicin
de
PARTE IV
Por otra parte, Freeman" considera que la formulacin de
objetivos y la formulacinFormulacin
de estrategias
insertas en las
de
las estrategias traduce la forma de relacionarse de la
dinmicas de la competencia.
stas buscan evidenciar
la estrategia
organizacin y de construir "puentes" entre ella y sus
cuestiones realmente crticas para la organizacin, mismas
rgrupos de influencia (stakeholders)93 y dice que las
que emergen de 105 elementos del anlisis que!ise ha
estrategias formuladas
slo tendrn xito si satisfacen las
PARTE
V
12. Iniciativas
realizado aplicando el modelo SWOT. Las determinantes
~;':~ 11.
.... Administracin
Ejecucin
necesidades
de
esos
grupos.
~.l
emprendedoras
y
del xito tambin son llamadas
factores criticos del xito y estratgica
de la estrategia
liderazgo estratgico
8. Desempeo estratgico:
El plan estratgico es un plan de
son la base de las polticas de los negocios.
accin. Sin embargo, no basta con slo formular las es6. Definicin de los objetivos: Algunos autores incluyen los
trategiaspara esa accin, sino que se deben implementar
objetivos ene! proceso de formulacin de las estrategias,
por medio de programas y proyectos especficos. Se
como los seguidores del modelo de Harvard, y otros trarequiere de un gran esfuerzo del personal y de que se
bajan la definicin de los objetivos como parte separada

._

de la formulacin de las estrategias, como los seguidores

del modelo de Ansoff. Sea como fuere, la organizacin
persigue simultneamente diferentes objetivos dentro de
una jerarqua de grados de importancia, prioridad o
urgencia.

,., HENRY MINTZBERG. Thc nsc ami !'aH vJ SOlltegic PIWlIlillg.

NUCV,l York:
Free Press, 1994, p. 37.
-l{) ICOR ANSOFF. "Strategic Issue Managemeni", Stratcgic
MwtagclI1cnt]oUl"
nal, vol. 1(2),1980, p. 131.

lO' MICHAEL PORTER. Estratgia wmpetitiva. Rio de '[anetro:

Campus, 1991.
o, R.E. FREEMAN. 5tl"atcgic M<lnagcmcnt: a Stakcholdcr Approach.
Bastan:
Pitrnan, 199'5.
-" Stallcho/da se refiere a una persona, gmpo de personas u
organizacin que puede recibir la influencia o influir en la
org)nizacin, los consumidores, los usuarios, los empleados, los
propietarios. los dirigentes. los gobiernos, las instituciones
financieras, la opinin pblica y los accionistas. El anlisis
consiste en identificar a los grupos y sus intereses y poder de
influencia en la misin de la organizacin.

Modelo general del proceso estratgico

47

La figura 2.5 presenta el modelo general del proceso

estratgico que hemos adoptado en este libro, el cual incluye las
seis partes que estructuran su contenido e indica la secuencia de
los capitulas de modo que permite seguir la lgica su
construccin
.En resumen, el plan de obra est estructurado como se muestra
en la figura 2.5.

La actitud estratgica

Segn Miruzberg.?' las estrategias implementadas son las

ramificaciones que nacen del encuentro de las estrategias
formuladas, como las que surgen a lo largo del tiempo, y el
desarrollo del proceso de implementacin. La actitud estratgica es el compromiso que asegura la consecucin, en la
medida de lo posible, de los resultados planteados de forma
explcita durante el transcurso de la planeacon estratgica y
que el plan estratgico presenta de manera formal. La actitud
estratgica se observa a todo lo largo de la implementacin del
plan estratgico. Oc acuerdo con Minizberg," es posi-

Proceso de
la planeacin
estratgica

---. 3.ones Organizaci

~
que aprenden
.~

2.
--3

'
5. Diagnstico

estratgico
externo

6. Diagnstico

7. Construccin

estratgico
interno

de escenarios \,.
:

5Z::;;"/

9.

Modelos
dinmicos
de competencia y

negocios

..;:,:J;i!

cooperac~:;;:i::-::;:.i
10. Definicin de los
objetivos y diseode
las estrategias
-s. ~~: '::-:~,'.:: .'

13. Gobierno corporativo.

responsabilidad social y

desarrollo sustentable

PARTE VI
Evaluacin
estratgica

14. Evaluacin de

FigurO! 2.5 Modelo general del proceso estratgico adoptado en este libro.

"., HENRY MINTZBERG. l/,. R",. (/"'/ r"lI,~rSIl(/lr.\)" Pal1llil1g 1"1IC\"~1 York: rree Prcss. 1994. pp. 362-390
", HENRY MINTZBERG ll1,. S/'[//I".'':I' I',onss. Nueva York: Free Prcss, ItltH.

la estrategia

48 Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica

ble que algunas estrategias, intencionales y planeadas, no se

realicen por algn motivo. La parte que s se realiza es la
estrategia deliberada. Una parte considerable de la estrategia que
se lleva a cabo es resultado de hechos que no han sido planeados
inicialmente y se llama estrategia emergente. La estrategia que se
realiza es una combinacin variable de .estrategias deliberadas y
emergentes.

Conclusin
La planeacin estratgica es el proceso de formular y ejecutar las
estrategias de la organizacin con el propsito de insertarla, por
medio de su misin, en el entorno donde acta y su producto es el
plan de accin. Por su parte, la estrategia define la estructura de la
organizacin y los procesos nter-

nos que buscan producir efectos sumamente positivos en su

desempeo;
Sin embargo, no basta con slo formular las estrategias de
esa accin sistmica e integrada, tambin es necesario saber
implementarlas y ejecutarlas por medio de programas y ~royectos
especficos. Esto requiere de un gran es fuerzo de todas las
personas involucradas y que se utilicen modelos analticos para la
asignacin, la evaluacin y el control de los recursos. En suma, el
plan estratgico por s solo no representa nada. El elemento
normativo y aglutinante que resulta de la combinacin del
procesode planeacin y un razonamiento estratgico, que debe ser
apoyado por una actitud estratgica, ser el patrn que asegura que
la organizacin y todos sus colaboradores estn dispuestos a
involucrarse totalmente en esa empresa, independientemente de
las dificultades.

C a p tul o 3
..

so I

-.

Captulo 3 Organizaciones que aprenden

Organizaciones
que aprenden

un conocimiento de calidad que potencie la inteligencia para la

toma de decisiones, En las organizaciones ocurre lo mismo; sin
informacin. stas no pueden garantizar su continuidad y mucho
informacin
menos Su xito.
En el caso de las personas. la informacin es procesada por
"La era de la informacin ofrece una cantidad increble de informacin acerca de una variedad infinita de temas que estn a la
medio de receptores especializados (los rganos de los sentidos)
disposicin de cualquier persona; pero. qu significa informaque comunican las impresiones pticas (vista). acsticas
cin? El trmino tiene una elasticidad prodigiosa y se emplea para
(audicin). olfativas (olfato). gustativas (gusto) y tctiles (sistema
hablar de casi todo. Cuando lasLo
molculas
un
cinestsico). Esos transmisores llevan los estmulos externos al
que verdea ADNpasan
continuacin:
cdigo gentico celular. se dice que
transmiten
informacin.
Los
cerebro que. mediante el proceso de generalizacin. distorsin y
Fundamentos del conocimiento.
comerciales de televisin de un producto cualquiera. desde
seleccin.
filtra las seales elctricas y las transforma en una
Organizaciones que aprenden (learnng
organzatans).
analgsicos hasta cereales para el desayuno. se jactan de estar
representacin
interna: la percepcin.' Por tanto. lo que se percibe
Administracin del conocimiento.
proporcionando informacin importante sobre lo que desean
como
real no es la realidad. sino una representacin mental de esa
Papel de la informacin en la planeacin
estratgica.
vender. En algunos casos, el solo hecho de que no haya inforrealidad. Decimos que esa representacin es el conocimiento.
Sistemas de informacin.
macin sobre un tema particular constituye una informacin
La informacin es el principal depsito elel conocimiento y
[onclusin.
valiosa. As. es imposible llegar a una definicin universal de inrepresenta una enorme ventaja competitiva para las organiformacin. Pero. para propsitos de 105 correctores de informazaciones. Granparte del conocimiento organizacional se pierde
Objetivos de aprendizaje:
cin. podemos definirla con precisin: informacin es cualquier
cuando las personas dejan las organizaciones. Sin que tengan
Destacar
la importancia
de la
cosa que alguien quiera saber e incluso
pagara
por obtenerla.
"2 visin perifrica del entorno.
plena conciencia de ello se llevan un precioso tesoro que. muchas
Sealar
las caractersticas
de la sociedad del conocimiento.
En el fondo. la informacin constituye
una medida
de orden. dado
veces. va a parar a manos de los competidores. iY gratis!
cmo
funcionan las
que la entropa es la medida del caos.Exponer
En Fsica.
la informacin
esorganizaciones que aprenden.
Describir
administracin
del conocimiento corporativo.
lo contrario a la tendencia al desorden
en el la
universo
en el que
Explicar el papel de la informacin en el proceso estratgico.
vivimos.
Mostrar las alternativas de los sistemas de informacin.

Informacin privilegiada ---'---'---La era de la

Administracin competitiva del conocimiento

.
;

Fundamentos del conocimiento

Visin perifrica

El valor del conocimiento sobrepasa cada vez con mayor fre-

Con
tecnologa anterior,
de la informacin
En un mundo
en tanta.
constante
transformacin.
las
organizaciones
cuencia
el valor de
la laexperiencia
debido a (TI)
que las
staorganizaciones
Por qu .105 administradores
tienen
dificultad
para
acumulan
una
inmensa
cantidad
de
datos
de
fuentes
no yson
capaces
de percibir
las seales
de el
cambio,
en que no siempre sirve como ejemplo para el muy variadas,
refleja
pasado,
percibir lo que sucedemuchas
en su veces
entorno
toman
decisiones
que
internas
y externas,
comoesde
informes
industriales,
consecuencia,
no
se
adaptan
a
ellos
ni
los
anticipan.
Cuando
llega
presente o para el futuro.
El presente
distinto
del pasado
y el de ventas y
no producen los resultados que desean? Esto sucede, princomerciales,
de
hbitos
de
acceso
a
la
reel
y
solicitudes
el
cambio,
no
estn
preparadas
y
deben
tomar
dccistoncs
-dc
modo
futuro
ser
diferente
de
10
que
hacemos
ahora.
Actualmente,
el por correo
cipalmente, cuando impera una visin corta, es decir, una
electrnico
y
de
nfinidad
de
fuentes
ms.
Sin
embargo,
no basta
intempestivo
e
improvisar
soluciones
apresuradas
conocimiento
que
pueden
se
ha
convertido
en
la
moneda
ms
valiosa
del
miopa estratgica, un enfoque dirigido hacia el interior de la
con
slo
almacenar
datos,
tambin
es
preciso
convertir
los
datos
mercado;
adems,
tiene
un
ciclo
de
vida
cada
vez
ms
corto.
comprometer
la
continuidad
de
su
xito.
Sin
embargo,
cuando
organizacin, y cuando las decisiones se basan en informacin
brutos
en informacin
apoye
e! proceso
El cambio
en
el que
vivimos, quevaliosa
es la que
nica
constante
de de decisin.
a tiempo
los cambios
efectuar
los
falsa o insuficiente, identifican
porque slo
ha sido
generadaexternos.pueden
inEs ms,provoca
la informacin
se debe
transformar
en conocimiento.
nuestra prepararse
existencia,
que con
mucha
mayor rapidez
el
cambios
internos
de acuerdo
con fuera,
esa anticipacin,
ternamente. Una visin
perifrica
significa
mirar hacia
organizacin
del.Iuturo
podrtambin
dominar la
conocimiento
seLa vuelva
obsoleto,
porque
se creacin y la
y, con
ello, garantizar
sostenible de
ampliar los horizontes,adecuadamente
tratar de entender
el contexto
externola yevolucin
deutilizacin
manera constante.
del conocimiento sobre su negocio. Su patrimonio no se
negocios,
riesgos yloevitar
prdidastransforma
y la destruccin
evaluar lo que sucede sus
alrededor
de lareducir
organizacin.
anterior
debe
medir
tan slo en funcin de los activos contables y
innecesaria
de
capital.
implica evaluar las tendencias de su entorno.
sufren deterioro y depreciacin continuos, ni por
Sin embarg, para que pueda ocurrir loCaractersticas
anterior, lasmateriales,
or- delque
conocimiento
su posicin
de mercado en el presente, que puede cambiar en
ganizaciones deben buscar e incorporar nueva informacin
y
la Epistemologa o teora del conocimiento es la rama de la
cualquier momento. Aquello que sabe la organizacin es lo que
tambin desarrollar nuevas competencias.
Filosofa que Sin
trata de los problemas relacionados con las
Informacin conocimientos
privilegiaday----Informacin ms
adquiere valor en el mercado. El conocimientoes hoy la moneda
conocimiento, la organizacin no puede tomar
decisiones
creencias y elque
conocimiento, y se ocupa de investigar su napercepcin es igual a conocimiento Las personas toman
ms valiosa. El conocimiento valioso es raro y dfcil de crear. La
aseguren su evolucin sostenible. En un mundo turaleza,
nuevo y diferente,
sus fuentes y su validez. El trmino "epistemologa"
decision;s a partir de su conocimiento sobre el mundo que las
las organizaciones an es demasiado frgil para
donde los factores tradicionales de produccin,
los
recursos
proviene de memoria
la palabradegriega
epistome (ettiompn) que sgnifirodea. Ese conocimiento
determina
las
acciones
que
llevan
a
cabo
aprovecharlo
de
la manera adecuada. Resta mucho por hacer en el
naturales, el capital y el trabajo (la mano de obra)
ya agotaron
casi
caverdad
absolutamente
cierta".
Dos de las principales prea fin de obtener resultados.
adquirir un
conocimiento
preciso
futuro.
iodo Para
su potencial
competitivo,
el conocimiento
asume elque
papel
del responder son: "qu es el conocimiento?"
guntas
intenta
principal
de la produccin
en la era ele la informacin.'
es imprescindible tenerfactor
una actitud
investigadora.
estar implicado
y "cmo se adquiere?" Estas interrogantes son tan viejas

(f

como la Filosofa y el primero en abordarlas explcitamente

fue Platn (427-347 a. C.), en particular en el Teecteto. Aris; Este lema se tratara con mayor detcumlcnto en el captulo
7. dedicado
a la a. C.) les dio una pincelada, pero no fue sino
tteles
(384-322
posibilidad de tener
en las cosas de la vida. del mundo real y del entorno que nos

rodea. Cuanto ms abundante sea la informacin. mayor ser la

construccin de escenarios.

'

SUE RUGGEy ALFREO GLOSS8RENNER. ln!orlllalionBrolcrs Band book,

l' IOALBERTO CHIAVENATO. Comportamen/o organzacional; a dinmica do

Nueva York: WindcrestIMcGmw-Hil1, 1991.

sucesso das OIgal1iza~cs. Ro de janeiro: Elsevier/Campus, 2006. p. 211.