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UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS y EL ARTE

DE COSTARICA
SAN AGUSTN
Sede Heredia

Anlisis de Puestos
Curso

Inventario y Auditoria en Recursos Humanos


Tema

HEINIER GIBSON DIAZ CABEZAS

Introduccin
En la dinmica de nuestras empresas y organizaciones, las mismas se estiman
como entes vivos, que nacen con fines propios, para satisfacer necesidades de
bienes y servicios, diferencindose del ser humano, en la capacidad de
mantenerse en el tiempo y poseer la capacidad de no morir (por as decirlo).
Desde las aulas, hasta la praxis diaria, quienes entienden la materia y trabajan
nuestras empresas han cado a cuenta la importancia vital que tiene el recurso
humano para las mismas.
Lo anterior no solo desde el punto de vista presupuestario, pues el pago de planilla
consume la mayor cantidad del dinero, sino tambin en cuanto a servicio en el
valor agregado que puede otorgar el capital humano calificado, que se introduce
en una mejora continua y que con pertenencia a la organizacin, en motivacin da
su mejor esfuerzo.
En apoyo a estos fines el inventario de capital humano presenta informacin
valiosa para fortalecer la cadena de movimientos que comnmente se dan en la

empresa, sea: renuncias, despidos, ascensos o traslados.


As tambin la auditoria en recursos humanos plantea la enorme posibilidad de
analizar polticas y practicas en nuestros negocios y organizaciones, para luego
aportar sugerencias que subsanen o fortalezcan las acciones que se dan en la
cotidianidad, como oportunidad de posicionamiento y valor agregado.

Inventario
de competencias en Recursos Humanos
Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los
conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de
actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado,
facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la
organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas
facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por
tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de
efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.
Comparacin entre el pronstico de necesidades de capital humano y el
inventario
La comparacin del inventario con los pronsticos del rea del factor humano
permitir identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y
polticas a seguir; planear la capacitacin de quienes sean transferidos o
ascendidos y el reclutamiento de nuevo personal.*
* Es importante prestar atencin, desde el punto de vista presupuestal, a los
montos necesarios para llevar a cabo la atraccin de nuevo personal y su
remuneracin as como los destinados a la capacitacin y al desarrollo.

Auditoria de Recursos Humanos


La auditoria de recursos humanos puede definirse como el anlisis de las polticas

y practicas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento


actual, seguida de sugerencias para mejorar.
El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como esta
funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o practicas y
condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisin y
control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del
programa que se lleva a cabo.

Patrones de evaluacin y control en recursos humanos


El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de
permitir una continua evaluacin y un control sistemtico de su funcionamiento.
Patrn es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la
comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la
comparacin con el patrn pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar
qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin que funcione
mejor.
Por lo general, se utilizan varios patrones en la evaluacin y el control del sistema
ARH. Los tipos de patrones pueden ser:
1. Patrones de cantidad: son los que se expresan en nmeros o cantidades,
como nmero de empleados, porcentaje de rotacin de empleados, nmero de
admisiones, ndice de accidentes, etc.
2. Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables,
como mtodos de seleccin de empleados, resultados del entrenamiento,
funcionamiento de la evaluacin del desempeo, etc.
3. Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra el personal
recin admitido, la permanencia promedio del empleado en la

empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, etc.


4. Patrones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de
personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las
obligaciones sociales, de la relacin costo-beneficio del entrenamiento, etc.
De modo general, los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la
comparacin con:
1. Resultados: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace
despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo
rpido y acabado, en el fin de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar
los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada, una especie de partida de
defuncin de algo que ya sucedi.
2. Desempeo: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace
simultneamente con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa la
ejecucin de la operacin. La medicin es concomitante con el procesamiento de
la operacin. A pesar de que se realiza en forma simultnea, lo que quiere decir
que es actual, la medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no
terminada an.

La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una


variable y su patrn. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las
actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la
ejecucin de estas actividades la realizan los organismos de recursos humanos
(ya sea manera centralizada o descentralizada), en tanto que
alguna parte de ella la realizan diversos organismos de lnea, que tambin son
usuarios del sistema. De este modo, muchas de las actividades de recursos
humanos planeadas y organizadas con antelacin muestran durante su ejecucin
y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y
superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se

hace depende de una revisin y auditoria permanentes, capaces de suministrar


una adecuada retroalimentacin (feedback) para que los aspectos positivos
puedan mejorarse, y los negativos, corregirse y ajustarse. La funcin de la
auditoria no es slo sealar en este sentido, el papel de la auditoria de recursos
humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive, cuando la auditora est bien
realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para
diagnosticar problemas. Como el papel de auditoria se asocia al control de las
actividades relacionadas con los recursos humanos, sus objetivos son tan amplios
como el mismo campo de la ARH.
En muchas empresas las directrices y las prcticas de recursos humanos apenas
se verifican y revisan espordicamente cuando surge algn problema o situacin
inesperada. Solo en estos momentos las directrices y las prcticas se analizan de
manera crticas. Este mtodo no es recomendable, pues la deteccin de algn
problema est determinada al azar por cualquier persona dentro de la empresa y
en cualquier poca. Si el problema es de cantidad, calidad, tiempo o costo, sus
consecuencias perduran hasta
el momento en que sea detectado. En la actualidad, existe una tendencia marcada
a sustituir estas revisiones espordicas y aleatorias por revisiones sistemticas,
peridicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la
empresa, con el fin de permitir un control y una retroalimentacin (feedback)
realmente preventivos y educativos.
Fuentes de informacin
La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos,
registros y estadsticas.
De seguido, se detallan una lista de itemes que componen la auditoria de
recursos humanos:
Funciones bsicas | Registros y estadsticas |
1. Anlisis y descripcin de cargos |

A. Especificaciones de los cargos B.

Cuestionarios de personal y tablas de requisitos C. Costos de anlisis de cargos |


2. Reclutamiento |

A. Aplicacin de los cuestionarios de solicitud de empleos

y check lists B. Nmero de candidatos por: * Fuentes * Anuncios *


Indicaciones de funcionarios * Medios, etc. C. Costos de reclutamiento por: *
Fuentes * Medios |
3. Seleccin y colocacin |

A. Bases para la seleccin (caractersticas

personales): * Resultados en las pruebas * Check list de entrevistas *


Educacin , entrenamiento * Experiencia

* Referencias e indicaciones *

Estado civil, etc. B. Registros de seguimiento y de desarrollo del personal C.


Costos de: * Entrevistas * Pruebas, interpretacin y seguimiento |
4. Entrenamiento |

A. Numero de empleados entrenados por clases de

entrenamiento B. Grados y resultados


del entrenamiento C. Tiempo necesario de entrenamiento D. Costos de
entrenamiento por clase de entrenamiento |
5. Nivel de empleados |

A. Registros de productividad B. Costos del

programa de registros |
6. Promociones y transferencias sistemticas |

A. Registros de promociones y

transferencias por tipos B. Registros de tiempos de servicios C. Costo de


sistematizacin |
7. Mantenimiento de la moral y de la disciplina |

A. Registro y evaluacin

general: * Datos acerca del nivel de la moral * Actos disciplinarios, por tipo *
Incidentes * Uso de beneficios, servicios, publicaciones, etc. * Por los
empleados * Sugerencias * Registros diversos B. Costos por tipo de actividad |
8. Control de personal |

A. Registros de empleados: * Total de empleados *

Total de horas de trabajo B. Registros de rotacin (turnover) C. Costos de


mantenimiento y servicios de seguridad, compensaciones, etc. |
9. Administracin de salarios |

A. Datos de pagos: * Niveles de salarios *

Incentivos salariales * Premios, etc. B. Valor de los cargos C. Costo de vida

D. Costo unitario de trabajo E. Costos, incluidos evaluacin de cargos,


administracin de los planes de incentivos, etc. |
10. Acuerdos colectivos |

A. Listado de los sindicalizados B. Acuerdos

interrumpidos, en arbitraje C. Suspensin de trabajo D. Clusulas contractuales


E. Costos de los acuerdos colectivos |
11. Registros de investigaciones |

A. Detallados anteriormente |

El agente
de auditoria de recursos humanos
Existen muchas maneras de verificar sistemticamente las prcticas y directrices
de recursos humanos en las empresas. Algunas empresas contratan un consultor
externo que conozca las experiencias de otras empresas, el cual pasa a
considerarse una autoridad en la investigacin de recursos humanos. El consultor
externo puede desarrollar tanto auditoria total como dedicarse de tiempo parcial a
algunos aspectos de las practicas y directrices de recursos humanos. Otras
empresas utilizan su propio personal y conforman comisiones de auditoria, que
tienen como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de
relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo
para orientarlas. Otras, inclusive, crean un organismo especifico de auditoria de
RH.
Los ms importantes cambios que alteran el escenario de la auditoria de RH son:
1. Cambios en las filosofas y teoras administrativas, en particular aquellas que
consideran la participacin y la identificacin del empleado como influencias
significativas y positivas en el incentivo y xito de las organizaciones de trabajo.

2. El cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente intervencin


con el fin de vigilar la administracin del potencial humano y proteger los intereses
de los empleados, aumentndoles la seguridad econmica y garantizando el pleno

empleo.
3. La expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de
empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa
en las relaciones industriales.
4. Alzas salariales frecuentes, que implican un costo ms alto de la mano de obra
y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la
administracin de personal.
5. El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores tcnicos y
profesionales que presentan problemas administrativos mas difciles y una actitud
mas critica frente a la administracin.
6. Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo
que implica una proporcin mas elevada de personal y salarios mayores para los
especialistas de relaciones industriales.
7. Competencia internacional ms agresiva, resultante de la ampliacin del
crculo de la industrializacin, que destruy el mito de la antigua ventaja que
disfrutaban las empresas norteamericanas.
Las fuentes de informacin para la auditoria de RH son las mismas funciones de
ARH. La auditoria de RH puede aplicarse a uno o todos los niveles siguientes:
resultados, programas, polticas, filosofas y teoras.
El agente de auditoria puede ser especialista, un consultor externo o una comisin
externa; en cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo
sobre la organizacin.
Perfil del agente de auditoria
Un buen auditor debe contar con una serie de atributos los cuales son de suma
importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que
cuente con ellos:
* Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a
hablar lo necesario

y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin.


* Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar
para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto
grado de especializacin en su rama.
* Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que
no existan dudas de su trabajo y de lo que esta realizando.
* Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera
debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en capacitacin
y aprendizaje constante.
* Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de
procedimientos.
* Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un
buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab.
* Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una
solucin lgica.
* Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda
la informacin que le sea til.
Fases de la Auditoria en Recursos Humanos
Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son
importantes ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un
mejor resultado. Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que se
tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el
trabajo que se esta realizando y as evitar que la auditoria se convierta en un
desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar.
Dichas etapas son las siguientes:

1.- Obtencin de datos e informes


Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son:

* El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan mas fcil la


investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos.
* El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.
Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas
veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una
determinacin de tipo descriptivo o cualitativo.
Para ese efecto se sugieren dos formulas:
* La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados.
* La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:
1. Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de
personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias?
2. Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en
general en todos los aspectos necesarios?
3. Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de
adhesin y satisfaccin para con la empresa?
Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclaro,
por que para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras
innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Es
importante que cada empresa sepa bien definir que es lo que quiere ya que el tipo
de preguntas va a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que
se audite.
Tambin otro tipo de
preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la auditoria sea ms eficaz y
eficiente son: Qu?, Porqu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc.
Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre todo ms utilizadas ayudan a
dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar.

2.- Anlisis de los datos recabados

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos


recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los
programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas
la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea
para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o
cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas,
las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante
mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista,
aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin
con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

3.- El informe de auditoria


El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa,
tcnica y concisa:
1. La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan
encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron
causar.
2.
3. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos
y polticas sealados en materia de personal.
4. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse
inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y demostraciones
objetivas en que se funde lo anterior.
5. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es
informacin muy valiosa y sobre todo til para las empresa ya que de esto
dependen las mejoras que se implementen.

Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditorias, las cuales
realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:
* De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas.
* Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos.
* No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar
haciendo revisin de lo que sirve y de lo que es necesario conservar.
* Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona
la cual esta realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como
para los trabajadores de esta.
* No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario.
* Dar nicamente la informacin solicitada: esta relacionada con la anterior, ya
que no se debe de dar informacin que no se pida.
* No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el
rea que se esta auditando esto con el
fin que mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
* Realizar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo evaluando
cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecidas.

Conclusin
Como se ha visto, el recurso o talento humano reviste una importancia vital para
nuestras organizaciones.
Captarlo y ofrecerle las condiciones optimas para que se desarrolle de continuo,
no solo asegura su permanencia ante su realizacin, sino tambin se perfila como
una ventaja competitiva, en un mundo que demanda ms y mejores productos y
servicios, aunado al valor agregado que solo las personas pueden dar.
Dentro de este esfuerzo, mantener actualizado el inventario y la realizacin de
auditorias del talento humano, resultan herramientas para lograr este objetivo.

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