Filosofa gerencial

Es la que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y

posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organizacin y de su
alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos
necesarios para asegurar que dichas metas sern alcanzadas en todos los niveles
de la organizacin.
2. Es un sistema para fijar, a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y
polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin y
luego desplegarlas a toda la organizacin para que en cada departamento o seccin
se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al
logro de esos objetivos. En este contexto, poltica significa una meta y unos medios
para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organizacin
conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratgicos.
Algunos de los elementos importantes de esta nueva tendencia: Lean: Conocimiento
y herramientas organizacionales usadas para eliminar toda actividad y tiempo de los
procesos que no agregan valor. Se utiliza una metodologa para el anlisis de los
procesos. Los puntos donde se focaliza para identificar oportunidades son:
-Tiempos de espera en los procesos
-Sobre produccin
-Re-trabajo
-Transportacin
-Motorizacin
-Procesamiento
-Inventario
-Intelecto
Cada uno de estos elementos son estudiados por separado para obtener una mejor
definicin de proceso que lo convierta en uno mas ligero y eficiente. Se utilizan
indicadores especficos para determinar la eficiencia y la calidad del proceso, esto se
compara contra la desviacin estndar.
Teora z
En adicin a los tipos de motivacin (a empleados) de la Teora X y Teora Y, nuevo
estilo y teora de la Administracin Japonesa se ha vuelto popular.
Teora Z es el nombre dado a la tambin llamada "Escuela Japonesa" popularizada
durante el "bum" econmico en Asia durante los aos 1980. En contraste con la
Teora X, la cual asume que a los trabajadores inherentemente no les gusta el

trabajo y lo evaden, y deben ser dirigidos en ste, y con la Teora Y, la cual asume
que el trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando las
necesidades psicolgicas del hombre, la Teora Z se enfoca en incrementar la
apropiacin y amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por
vida, con gran nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su
trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal proponente, la administracin
de la Teora Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta
satisfaccin y moral en los empleados.
Caractersticas de la Teora Z

Empleos de largo trmino y seguridad laboral

Responsabilidad colectiva

Control informal, implcito con medidas formales, explcitas

Toma de decisiones colectiva

Evaluacin y promocin lenta

Funciones moderadamente especializadas

Preocupacin por la persona, incluyendo su familia

Cambios y rupturas. Caractersticas de la gerencia actual

En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para bien
y para mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que esos
cambios afectan profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas, y por
lo tanto a las formas adecuadas de gestionar sus actividades. En la ciencia, tcnica
o arte de la administracin se ha producido una profunda ruptura con las ideas
tradicionales, y se han formulado nuevas y audaces propuestas para afrontar los
desafos de los nuevos tiempos.
Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las organizaciones
pblicas. En este ltimo caso, puede considerarse como definitivamente perimido el
modelo burocrtico weberiano, clsico, y se plantean con insistencia reclamos de
cambio y propuestas de nuevos modos de gestionar los mbitos del poder pblico.
Para comprender con claridad la situacin es importante:
Construir un modelo de interpretacin, simplificado pero representativo, del actual
contexto global de las organizaciones, teniendo en cuenta sus principales
dimensiones: econmica, poltica, social y cultural; la interaccin entre ellas y su
impacto sobre las organizaciones.

Las pginas que siguen intentan arrimar algunas ideas bsicas sobre ese tema
fundamental de nuestro tiempo.
El proceso evolutivo que condujo a esta concepcin de la gestin participativa
reconoce aproximadamente la siguiente cronologa, segn la opinin de Octave
Gelinier :
1900 - 1930: El modelo ideal tayloriano o weberiano, basado en la autoridad
cientfica para la verdad y el bien; no participativo.
1925 - 1960: Progreso de la comunicacin en un modelo sin cambios, en base a los
trabajos sobre relaciones humanas de Elton Mayo, y a la descentralizacin en
centros de beneficio , en base a las ideas de A. P. Sloan y de R. Cordiner.
1955 - 1975: Se abre paso la direccin participativa, por obra de socilogos que
estudiaron la dinmica del grupo reducido, como R. Lickert, y de investigadores de
la gestin, como Peter Drucker y su propuesta sobre la direccin participativa por
objetivos.
1968 - 1980: El choque del 68, la crisis y la aparicin de una perspectiva socio tcnica, por los estudios de F. E. Emery sobre las condiciones de trabajo y su
reestructuracin participativa, y los trabajos de O. Ortsman sobre informacin,
escucha y equipos semiautnomos.
1976 - 1985: Choque japons y crculos de calidad, que mostraron la posibilidad de
una participacin responsable hasta la base, para lograr una alta eficacia calidad productividad.
1980 - 1990: Direccin estratgica mediante visin compartida: Proyecto y lder,
confianza total en el hombre y en el equipo.
La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en el
proceso evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido conjuntamente
con el intenso choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su
escalada de progresos tcnicos, y con el desafo humano que representa una mejor
valoracin de los recursos humanos en la empresa. Los principios fundamentales
que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:
Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible.
Ninguna Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano,
debe buscar la informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al
medio.

 Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el

una estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.
Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con
rapidez, desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar,
cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con los avances
tcnicos.
Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay
que partir del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones
complejas. Hay que reconocerlas y darles un campo de expresin en la empresa.
Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la
empresa y de sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en
equipo. En su dinmica juegan los siguientes elementos principales, totalmente
interdependientes:
La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva
claramente pensada.
La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas
tiles e iniciativas que hay que saber aprovechar.
La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.
La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo
vrtice est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo
logstico y finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital.
Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en
indicadores de los tres aspectos mencionados.
Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana,
expresin concreta de una gestin participativa.
Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que
dirige, para ayudarlos a triunfar.
MODELO GERENCIAL PARA LA EJECUCIN EXITOSA
DE PROYECTOS
En la teora organizacional existen diferentes supuestos sobre la forma ms indicada
para dirigir al personal de buen desempeo hacia el logro del objetivo de un
proyecto. La direccin del equipo nuclear es una de las principales funciones de todo
gerente de proyectos, de ah la importancia por buscar los medios propicios para

identificar los conocimientos y atributos de cada integrante de su equipo nuclear

con el fin de que sus actividades y las de su equipo sean fuentes de valor. El gerente
de proyectos se debe apoyar en aquellos modelos propuestos y tomar de ellos los
aspectos que considere ms importantes a la hora de iniciar la etapa de ejecucin,
de tal forma que pueda superar con efectividad los factores que restringen el xito
del proyecto (alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente).
La unin de estos modelos, debe genera una estrategia que permita que la suma de
los esfuerzos de todo el equipo nuclear sea mayor que la suma de sus partes. Un
modelo gerencial para la etapa de inversin debe procurar el logro del objetivo final,
de ah que el siguiente modelo toma los aspectos ms significativos de algunas
teoras y forma un hbrido que contribuye al xito del proyecto.
CALIDAD TOTAL (enfoque japons)
En el modelo japons, el objetivo de la gestin de la calidad es la mejora de la
calidad de vida de los productores, consumidores e inversores. El objetivo es una
mejora continua hacia la perfeccin utilizando el costo de calidad para dirigir la
accin hacia tal fin. Para los japoneses la calidad es un viaje ms que un destino y
que la mejora de la calidad es un modo fundamental de vida, no un objetivo de la
empresa. De acuerdo a estos argumentos, el gerente de proyectos debe cumplir no
solo con el alcance y el presupuesto de la obra sino tambin con las expectativas
del cliente (satisfaccin) por medio de actividades generadoras de valor; aqu es
donde el gerente debe tener presente que el costo de la calidad ser ms bajo en la
medida que su saber hacer y el de todo su equipo nuclear, alcance un nivel de cero
defectos.
PRINCIPIOS REGULADORES
-

Conocimientos de las expectativas y las demandas del cliente

Participacin proactiva de todos los empleados (trabajadores y directivos)
Programa de Formacin de Calidad
Creacin de Crculos de Calidad

OPERACIN
- Creacin de una filosofa, de una cultura y una vivencia de calidad
- Hacerlo bien desde la primera vez y generar interdependencia al interior de la
estructura organizacional
- Promover cero defectos y cero desperdicio, a tal punto que la gestin de la
calidad no tenga costo alguno.
EMPOWERMENT
"Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tiene el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa esta
herramienta es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que
poseen las aptitudes requeridas para ello". En un proyecto, las actividades que

deben realizarse demandarn habilidades y destrezas que, en algunos casos, puede

ser desconocida por el gerente del proyecto, de ah la necesidad de aplicar el
empoderamiento como herramienta prctica para brindar autonoma en aquellas
labores donde el riesgo ha sido previamente calculado. Esta herramienta genera
equipos de trabajo altamente calificados y con capacidad de decisin, innovacin y
orientacin al logro.
PRINCIPIOS REGULADORES
-

Aprendizaje en equipo
Formacin permanente
Riesgo compartido
Espritu empresarial

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos, "es un sistema dinmico que integra la necesidad
de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo" (Humble, John, 1969) y que, en
resumen, presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el equipo nuclear y el gerente del
proyecto.
2. Establecimiento de objetivos para cada integrante del equipo nuclear.
3. Interrelacin de los objetivos del equipo nuclear.
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin y el control.
5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
6. Participacin activa del gerente del proyecto.
Para que la APO funcione se requiere cumplir con tres aspectos fundamentales: a)
Un estilo gerencial participativo pues su proceso debe crear no solo oportunidades
sino tambin crecimiento. b) Claridad organizacional con lo cual se requiere de la
autoridad suficiente para el logro del los propsitos del equipo. c) La
retroalimentacin es el tercer aspecto que se considera de gran importancia y que
se debe aplicar en la toma decisiones teniendo como foco de atencin el logro de los
objetivos del proyecto a travs del mejoramiento continuo del gerente y de su
equipo nuclear.
Los factores a los que se debe enfrentar el gerente del proyectos pueden ser
fcilmente superados cuando se integra LA CALIDAD TOTAL, el EMPODERAMIENTO y
la ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. Sin embargo, y con el fin de implementar el
plan estratgico en la fase de ejecucin del proyecto, aparece el Cuadro de Mando
Integral como herramienta importante que permite administrar y controlar
simultneamente el alcance, el costo y el programa, centrando su atencin en
satisfacer las expectativas no solo del cliente sino tambin de todo el equipo
comprometido con el proyecto.
EL BALANCED SCORE CARD (Cuadro de mando Integral)

Es una herramienta que permite implementar el Plan Estratgico para acometer el

proyecto a partir de un conjunto de medidas de actuacin. La conquista del objetivo
bsico financiero es su principal centro de atencin e incluye los inductores de
actuacin futura para su logro. Proporciona una estructura que transforma la
estrategia en accin enfocada y "posibilita, a travs del diagrama causa efecto,
establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.)
permitiendo anticipar a futuro, cmo el negocio crear valor para los clientes".
A)
LA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Vincula los objetivos de cada una de las actividades del proyecto con la estrategia
del Gerente del Proyecto. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
todas las dems perspectivas. Esta perspectiva facilita no solo una efectiva
administracin del presupuesto, tambin contribuye a que el control se administre
hacia
la
generacin
de
valor
agregado.
B)
LA
PERSPECTIVA
CLIENTE
El propsito de todo gerente de proyectos es satisfacer las necesidades y
expectativas de inversin de los cliente buscando la maximizacin de su riqueza.
Este objetivo se logra a travs de actividades que adems de identificar
expectativas y necesidades, las evala en trminos, no solo de rentabilidad sino
tambin en el grado de satisfaccin, lealtad y compromiso hacia futuros proyectos.
La perspectiva del cliente es muy importante a la hora de identificar clientes eternos
para
el
gerente
de
proyectos.
C)
LA
PERSPECTIVA
PROCESOS
Un proyecto debe tener: Un enfoque nico, de una sola vez: un resultado final
especfico; un comienzo y un final; un cronograma para llevarlo acabo; un trabajo
con un grupo de personas interfuncional; unos recursos limitados; una secuencia de
actividades interdependientes y un determinado usuario de los resultados. Esta
perspectiva permite definir entonces la cadena de valor de los procesos necesarios
para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades en trminos de alcance,
calidad,
presupuesto
y
tiempo.
D)
LA
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
El talento humano que conforma el equipo nuclear representa el recurso ms valioso
para el gerente de proyectos. Un talento humano motivado contribuye al xito del
proyecto, facilita el logro de nuevos clientes y permite un mejor posicionamiento,
aspectos que pueden ser medidos con esta perspectiva a travs de la evaluacin de
las habilidades y destrezas de cada uno de sus integrantes. El aprendizaje y el
crecimiento deben ser el resultado de efectivos sistemas de informacin y de la
capacidad de innovacin de todo el equipo nuclear.

La Gerencia Participativa
La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una empresa. En este marco de ideas,
la gerencia se entiende como un proceso sistemtico e intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos

tcnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como motor de logros en la
organizacin.
Al respecto Stewart (1992) define "Gerencia como el proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales, esconde
tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que eso suceda. Captar la esencia de la gerencia se refiere
ms a hacer posible que a controlar".
El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el motor para dinamizar las
acciones que se desarrollan en la organizacin. Esto puede ser analizado fundamentndolo en los requerimientos
democrticos, antes sealados donde la participacin, la solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que
apoyan los requerimientos tcnicos de productividad.
Sellen (1992), seala "La participacin de los grupos es la manera de crear espritu de colaboracin que repercuta en
los logros empresariales y en la satisfaccin personal". La participacin es el principio donde se soporta el consenso y
el trabajo mancomunado. Es decir, la participacin representa actualmente un principio donde se sustenta la accin
gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integracin y
aprobacin.
La gerencia participativa implica algo ms que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir
responsabilidades, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonoma y
toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es
compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
El comportamiento de los lderes empresariales requiere estimular un cierto grado de expresin e intereses a travs de
canales de comunicacin formal, tales como la concentracin, reuniones de personal, crculos de calidad y similares.
Sin embargo, la persecucin de intereses rara vez se limita a los canales de comunicacin oficiales. Helga (1992),
plantea cuando la gente tiene algn inters que perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar su
objetivo.

1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de

decisiones se ha bajado a niveles ms bajos de la corporacin. El
sistema jerrquico que anteriormente se utilizaba en la toma de
decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son
responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los
equipos de trabajo y ya no slo de una persona como ocurra
anteriormente.

CUL ES SU COEFICIENTE DE GERENCIA PARTICIPATIVA (CGP)?

Instrucciones: El propsito de este ejercicio es determinar hasta qu grado prctica usted la GP, es decir, su CGP.
Trace por favor un crculo alrededor del nmero apropiado para cada frase usando la siguiente clave:
1 = nunca 3 = generalmente

2 = rara vez 4 = casi siempre

Para saber su calificacin vea el final del ejercicio.
1.

En realidad valoro las sugerencias que recibo de mis subordinados.

Procuro planear especficamente las ocasiones para involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.
Mis subordinados generalmente son muy capaces y competentes en sus trabajos.
Tengo suficiente tiempo en mi trabajo para practicar la GP.
En la mayor parte de las decisiones que tengo que tomar considero el uso de la GP.
Mis subordinados piensan que generalmente practico la GP.
Mis superiores piensan que generalmente practico la GP.
Mis compaeros gerentes (los administradores de otras unidades con las que trato) piensan que generalmente practico la GP.
La GP funciona con la mayor parte de los empleados de nuestra empresa.
La mayor parte de la gente goza de su trabajo y desea tener un sentido de responsabilidad.
La mayor parte de los empleados se motivan con un sentido de logro y realizacin.
La mayor parte de los empleados preferiran tener trabajos ms interesantes que un pequeo aumento anual en un ao particular.
Cuando practico la GP la encuentro compensadora y satisfactoria.
En realidad creo que la GP da por resultado decisiones de mejor calidad que aquellas que yo podra tomar si actuara solo.
Algunos administradores utilizan la GP simplemente como una forma de manipular a los empleados.
Me siento seguro de mi trabajo.
En realidad uso mi trabajo como gerente para ser un lder de equipo en lugar de un controlador.
Trato de dar capacitacin y apoyo a mis subordinados para que se involucren en el proceso de participacin.
Aprovecho las oportunidades de adiestramiento y de educacin para que me ayuden a practicar mejor las tcnicas participativas.
La mayora de los administradores puede aprender la GP si estn dispuestos a hacerlo.
El ser humano promedio prefiere que no se le dirija en sus tareas diarias.
Hasta el trabajador menos calificado busca un significado y una realizacin en el trabajo diario.
La mayor parte de los empleados tiene un alto nivel de ambicin.
Para la mayora de las tareas, puedo confiar en que mis empleados ejercitarn un autocontrol.
Mis empleados estn interesados y quieren conocer las metas de nuestra divisin y nuestra organizacin.

La mayor parte de los empleados que conozco tiene la capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
Sera bueno para la organizacin dar mayor independencia a sus empleados.
Generalmente siento que los beneficios de la GP sobrepasan por mucho cualquier costo o desventajas que se asocien con ella.

 Mis empleados generalmente estn automotivados y autocontrolados.

La mayor parte de los empleados que conozco tratan de hacer un buen trabajo.
"Aprovecharse de la superioridad" para que las cosas se hagan, rara vez es aconsejable.
En realidad me intereso en el desarrollo y crecimiento de mis subordinados.
Realmente procuro mantener una comunicacin abierta y franca con mis subordinados.

Me parece que con una capacitacin adecuada, cualquiera de mis subordinados podra hacer un trabajo tan bueno como el que yo h
Procuro interesarme tanto en mantener el nimo y satisfaccin de mis empleados como en hacer que nuestras tareas se cumplan.
La mayora de los empleados prefiere experimentar un sentido de realizacin en el trabajo y no fuera de l.

La mayora de los empleados seran ms eficaces si se les dan amplios lineamientos de poltica en lugar de reglas especficas y regu
Los administradores aumentan su autoridad cuando practican la GP.
La mayor parte del trabajo que hacemos yo y mis empleados me permite practicar la GP.
Gozo practicando la GP y no me resulta incmoda.
SUME LAS COLUMNAS
=

Clave: 120-160 Felicidades! Es usted un gerente

participativo calificado (GPC).
80-119 Est en camino, pero tiene mucho que
aprender.
40-79 Va por mal camino.