DIOSES DEL MANAGEMENT de Charles Handy

En este libro, Charles Handy analiza la personalidad individual y la cultura de las organizaciones
utilizando como modelo cuatro dioses griegos.
Cada cultura, o cada dios, trabaja sobre presunciones bastante distintas acerca del poder y la
influencia, la motivacin, el cambio, de cmo piensan y aprenden las personas y de cmo pueden
cambiarse las cosas. Estas presunciones resultan en estilos bastante diferentes de management,
estructuras, procedimientos y sistemas de recompensas.
Cada una de estas culturas es buena para algo. Las culturas, o sus mezclas, no son buenas o
malas en s mismas, slo apropiadas o inapropiadas en determinadas circunstancias. Lo importante
es lograr la cultura adecuada en el lugar apropiado para el propsito correcto y balancear la mezcla
de culturas para llevar a cabo las diferentes tareas.
Cualquier balance logrado entre los dioses suele ser slo temporario, pues las organizaciones
deben responder contnuamente a los cambios en el ambiente. El crecimiento es un tpico problema
de cambio cultural.
Los managers necesitan estar ms atentos a sus predilecciones culturales, saber a qu dios siguen
personalmente y conocer las alternativas culturales que se les presentan a ellos y a sus
organizaciones.
Cada dios da su nombre a un culto o filosofa de management y a una cultura organizacional.
La Cultura

El Grfico

El Dios

Club

Zeus

Rol

Apolo

Tarea

Atenas

Existencial

Dionisio

La cultura del club (Zeus)

Zeus es el dios patrn. El representaba la tradicin patriarcal con poder, impulsividad y carisma

Dioses de Management - 2

irracionales pero frecuentemente benevolentes. La organizacin que utiliza esta cultura

probablemente tiene departamentalizacin funcional o por productos. Esas son las lneas que se
irradian desde el centro. Pero stas no son las lneas que importan; las lneas cruciales son las
circundantes, ya que stas son las lneas de poder e influencia, perdiendo importancia a medida que
se alejan del centro. La relacin con la araa importa ms en esta cultura que cualquier posicin o
ttulo formal.
Histricamente, la cultura del club se encuentra ms frecuentemente en la pequea organizacin
entrepreneurial y en muchos casos Zeus es iletrado o de poca capacitacin formal.
Estas culturas son clubes de gente que piensa de la misma manera, presentada por otros que
piensan igual, trabajando sobre una forma poco usual de comunicacin -la empata- y el contacto
personal en lugar de las relaciones formales.
La empata depende de la afinidad y la confianza. No necesita memos, comites o autoridades
formales. Zeus no escribe; habla, y si es posible, cara a cara. Es un medio excelente para la rapidez
de decisin, aunque no necesariamente se garantiza la calidad. Esta depende de Zeus y de su
crculo ms cercano.
La seleccin de personal en esta cultura muchas veces proviene de las presentaciones personales y
por lo general se confirma con una comida.
Las culturas de club son poco costosas ya que la confianza es ms barata que los procedimientos
de control, y la empata no cuesta nada. Son buenas culturas para trabajar, siempre y cuando se
pertenezca al club, porque valoran al individuo, le dan libertad y recompensan sus esfuerzos, pero
pueden ser muy crueles si se toman decisiones incorrectas.
Los individuos de Zeus tienden a pensar intuitivamente y en grupos. El anlisis lgico de paso a
paso no es su estilo, pues se aburren muy fcilmente. Sus das son sumamente variados. Confan
mucho en informacin soft y prestan poca atencin a los informes y reportes hard. Los individuos
Zeus aprenden por prueba y error o por modelizacin, y emplean aprendices como forma de
capacitacin de los jvenes que emplean. Se habla de protegidos, prncipes y herederos.
En las culturas de club, lo que importa es el control de los recursos y el carisma. Zeus crea el
cambio reemplazando a las personas: si un eslabn falla, lo cambia.
Zeus busca poder sobre las personas y los sucesos por lo que invierte mucho tiempo en crear y
mantener una red de gente, informacin y an dinero potencialmente til.
Recompense a esta gente con responsabilidad. Dele recursos, un desafo y su confianza.
La cultura del rol (Apolo)
Cuando pensamos en una organizacin, normalmente pensamos en la cultura del rol. Es una cultura
que basa su enfoque en la definicin del rol o del trabajo a realizar, en lugar de en las
personalidades.
Apolo es el dios patrn, pues era el dios del orden y las reglas. Esta cultura asume que el hombre es
racional y que todo puede -y debe- ser analizado lgicamente. Los seguidores de Apolo encuentran
a la gente de Zeus irracional, impredecible y a veces temible.
La tarea de una organizacin puede subdividirse cuadro por cuadro hasta lograr un diagrama de
flujo de tareas, con un sistema prescripto de roles que se mantiene unido por una serie de reglas y
procedimientos.
Se grafica como un templo pues los pilares representan las funciones y divisiones de esta
organizacin, unidos por la administracin nicamente en la cumbre. La carrera tpica sera ingresar
por uno de los pilares para trepar hasta la cima, con visitas ocasionales a los otros pilares. Es una
fotografa de la burocracia.
El estilo de Apolo es excelente cuando uno puede asumir que maana ser igual que ayer. Se
presumen y alientan la estabilidad y la predictibilidad. Apolo tiende a utilizar el pasado para predecir
el futuro.
Los individuos en esta cultura son parte de la mquina, los engranajes humanos intercambiables del
sueo de Henry Ford. El rol, el conjunto de deberes, es fijo y es el individuo el que se coloca dentro
de l. El nombre del individuo es irrelevante; un nmero servira igual de bien. En esta cultura, ud.

Dioses de Management - 3

hace su trabajo: ni ms ni menos. La eficiencia consiste en cumplir los objetivos.

La cultura de Apolo es psicolgicamente y, muchas veces, contractualmente segura. Una vez que se
ingresa al templo, casi siempre se puede estar seguro de quedarse de por vida. El templo se har
cargo de su vida laboral, le dir qu hacer, dnde ir y cunto puede ganar. Las empresas de
seguros de vida son un ejemplo de culturas de rol casi puras. Tambin las organizaciones con un
largo historial de xito continuo.
Las culturas de Apolo detestan el cambio. Usualmente responden al cambio primero ignorndolo y
luego haciendo ms de lo mismo que ya hacen. Estas culturas responden a los cambios drsticos
en el ambiente, creando una gran cantidad de grupos de relacin multifuncionales para mantener la
estructura unida (equipos de tareas -Atenas). Si estas medidas no funcionan, el management caer
o todo el templo se derrumbar en una fusin, bancarrota o reestructuracin.
A la gente de Apolo le gusta creer en un mundo formalmente cientfico que se mueve de acuerdo a
frmulas predeterminadas. La inteligencia es un indicador til de la habilidad, pero mejor la
convergente que la divergente -pensamiento vertical ms que pensamiento lateral. Se puede
clasificar a los individuos de acuerdo con su conocimiento, experiencia y habilidades y a falta de
stas, a veces se los puede entrenar. En estas culturas se habla de recursos humanos, que
pueden manejarse como cualquier otro recurso.
En estas organizaciones la autoridad es un concepto reconocible. El poder surge del rol, la posicin
o el ttulo. El organigrama es un esquema de quin da rdenes a quien. Las decisiones que se
toman son pocas y de naturaleza operativa. Para cambiar estos sistemas, uno debe cambiar la lista
de roles y responsabilidades o las reglas y procedimientos.
El contrato psicolgico que requieren estas personas est compuesto por carreras a largo plazo,
esquemas de pensin, planeamiento de roles, reglas, procedimientos y planes operativos. Los
hombres de Apolo valoran el poder provisto por la autoridad formal de su rol y los signos externos de
su status (auto de la empresa, cochera, secretaria, etc)
La Cultura de la Tarea (Atenas)
La cultura de Atenas ve al management como la contnua y exitosa resolucin de problemas.
Primero define el problema; luego enfoca los recursos adecuados; pone en marcha al grupo de
hombres, mquinas y dinero y espera la resolucin. Juzga la performance en trminos de resultados
o problemas resueltos.
El smbolo de la cultura de la tarea es la red porque toma recursos de varias reas de la
organizacin para enfocarlos al problema particular. El poder yace dentro de la red, no en la cima
como en la cultura de Apolo o en el centro como en las organizaciones de Zeus. La organizacin de
Atenas es ms bien una red flexiblemente relacionada de unidades comando, cada una
autocontenida y con una responsabilidad especfica dentro de la estrategia general.
La cultura reconoce la capacidad como base del poder y la influencia (talento, creatividad e
intuicin). En esta cultura existe un sentido de entusiasmo y esfuerzo conjunto; existe respeto mutuo
y el deseo de ayudar ms que aprovechar cuando otros estn en problemas. Habla de equipos
mientras que la cultura de rol habla de comits.
Esta cultura funciona excelentemente cuando el producto de la organizacin es la solucin de un
problema: empresas consultoras, departamentos de investigacin y desarrollo, agencias de
publicidad. El problema es si se coloca una cultura de tareas en una situacin repetitiva. La
variedad, no la predictibilidad, es la premisa del management.
Estas culturas son caras. Estan formadas por expertos que pueden demandar su precio. Los
problemas no se resuelven generalemente de una vez, por lo cual es necesario experimentar con
los consiguientes errores.
El aprendizaje se realiza por exploracin continua, por la sucesiva resolucin de problemas. Los
hombres de Atenas piensan a la gente como humanos llenos de recursos ms que como recursos
humanos. Los lderes forman equipos, y los individuos se postulan para formar los grupos. Se
fomenta el autodesarrollo y no se mira mal la movilidad entre las organizaciones.
La influencia se basa en la persuasin; la obediencia se reemplaza por el acuerdo. En esta cultura
se puede lograr la credibilidad de un experto sin el carisma personal necesario en una cultura de

Dioses de Management - 4

Zeus.
Estn preocupados por el autodesarrollo (profesional ms que en trminos de jerarqua), aunque las
promociones pueden ser el signo exterior del xito profesional. Comprar objetivos, no
descripciones de roles. Estar contento con la evaluacin de los resultados.
La Cultura Existencial (Dionisio)
Dionisio representa la ideologa existencial entre los dioses. En las otras tres culturas, el individuo
est subordinado a la organizacin. El estilo de la relacin vara, pero el individuo est all para
ayudar a la organizacin a cumplir su objetivo, y se le paga de una u otra manera por hacerlo. En
esta cuarta cultura existencial, la organizacin existe para ayudar al individuo a cumplir su propsito.
Por ejemplo, un grupo de doctores (abogados, arquitectos) que, cada uno con su especialidad,
deciden compartir una oficina, una secretaria, un telfono y formar una sociedad.
El grfico es un grupo de estrellas individuales unidas por un crculo. Las estrellas no son
interdependientes.
La organizacin existencial es excelente cuando la habilidad o el talento del individuo es crucial para
la organizacin. Esta es la cultura preferida por los profesionales. Pueden preservar su propia
libertad e identidad. Y al mismo tiempo pueden ser parte de una organizacin con el apoyo,
flexibilidad y poder de negociacin que ello implica.
Los Dionisios no reconocen jefes, aunque pueden aceptar coodinacin por su propia conveniencia.
El management en estas organizaciones en un trmite, como el mantenimiento. El administrador
entre las prima donnas est en final de la lista de status. El administrador gobierna por el
consentimiento de los gobernados.
Las culturas existenciales son lugares esplndidos para trabajar. Usualmente existe seguridad
laboral, escalas de sueldos acordadas, territorios divididos y garantas de independencia. No existen
castigos que puedan usarse contra ellos. Las decisiones de seleccin y promocin se hacen
exclusivamente por grupos de pares.
Se ingresa por invitacin nicamente y se es aceptado por la competencia profesional, por poseer
habilidades nicas difciles de imitar.
Estas personas piensan que no tienen mucho que aprender de nadie, salvo de la vida. Los Dionisios
resienten los intentos de otros, particularmente una organizacin, de planificar su futuro o desarrollar
sus habilidades. Quieren oportunidades pero demandan el derecho a elegir entre ellas.
Son difciles de influenciar, pues no reconocen el poder de la organizacin. Por ello, el lder debe
interactuar con cada individuo.
Valoran la libertad por sobre todas las cosas, particularmente de su tiempo, con lo cual eso suele ser
su factor ms importante de motivacin. Les gusta ser consultados, pero no participar.

Existe una razn histrica para el orden en que se presentan los dioses. La mayora de las
organizaciones se origin como una cultura de club, construda alrededor de la personalidad del
fundador o dueo. Esta forma de management dur muchsimo tiempo.
La introduccin de la fbrica cambi mucho las cosas, por la idea de que el trabajo poda dividirse
en partes. La cultura del rol produjo enormes reducciones de costos cuando se uni a la tecnologa
del vapor y la electricidad. Si bien el comit de expertos siempre estuvo dando vueltas, hasta que no
se aceler la tasa de cambio, no comenz a usarse ampliamente. Ahora, la creciente especializacin
de la tecnologa est comenzando a hacer Dionisios de todos nosotros.
Hoy, la mayora de las organizaciones de cualquier tamao son una mezcla de las cuatro culturas. El
manager, por ende, debe abarcar las cuatro culturas. Las diferencias son necesarias y buenas para
la salud organizacional. El monotesmo es malo para la mayora de las organizaciones, pero la
seleccin y mezcla de dioses no puede ser aleatoria, ya que el dios equivocado en el lugar
equivocado significa ineficiencia.
Las culturas deben primero ser consistentes internamente y luego, recin debe pensarse en la

Dioses de Management - 5

cultura correcta para cada labor. Dada la mezcla correcta de dioses en la organizacin, existe la
necesidad de conectarlos para lo cual, hay tres elementos esenciales: la tolerancia, los puentes y el
lenguaje comn. Cuando estos elementos fallan, la ineficiencia llena los espacios vacos.
El primer paso para el equilibrio es que cada cultura tolere las diferencias con las otras . En segundo
lugar, cuanto ms diferenciacin exista entre las personas, ms mtodos de integracin deben
aplicarse. Sin estos puentes las distintas culturas van por diferentes caminos.
Hay tres formas esenciales de lograr la coordinacin formal en las organizaciones: los
grupos, la informacin central y el enlace.
1. Los grupos consisten en poner a la gente relacionada con un mismo problema a
trabajar junta (la organizacin matricial aplica este mtodo al extremo).
2. Las nuevas tecnologas informticas permiten que toda la informacin necesaria para
la coordinacin sea derivada a un punto central para que sea compartida por las
partes interesadas.
3. El enlace es la forma ms dbil de integracin, pues recae en la voluntad de los
individuos de hablar y discutir acerca de lo que hacen, quieren o no pueden hacer, a
travs de un intermediario imparcial.
El lenguaje comn es un aspecto importante, dado que quien posee el cdigo, posee el poder en la
comunicacin.
Variables que afectan la seleccin de los dioses
Existen distintas variables que pueden afectar la tendencia de una organizacin a volcarse hacia
uno u otro dios:
1. El tamao: Cuanto ms grande sea, ms tender a ser Apolo. A medida que aumenta el tamao
de la organizacin, tambin crece la necesidad de coordinacin y supervisin, por lo que
aumenta la burocracia. Menor es la comunicacin entre pares y menos complejo y ms
especializado se vuelve el trabajo.
2. Ciclo de vida: Cuando la vida til de una idea es ms corta que el tiempo que llev desarrollarla,
la influencia de Atenas es enorme. Cuando los ciclos de vida son mnimos -slo se hace uno de
cada cosa- existe una cultura casi puramente Ateniense, reservando para Apolo las tareas de
servicios y administracin.
3. El patrn de trabajo: Hay tres formas de organizar el trabajo: (1) como flujo (lnea de ensamble),
(2) como copias donde el trabajo de cada unidad es idntico (como las sucursales de los bancos
o estaciones de servicio) y (3) como unidades en las que el trabajo de cada seccin es
independiente (artesanas, pequeas empresas, actividades de compra-venta). La tendencia es
que los patrones de flujo y copia requieren a la cultura de Apolo, mientras que el patrn de
unidades puede ser tipo Zeus o de Atenas -si se nececesita la colaboracin de un equipo- o de
Dionisio (como la mayora de los profesionales).
4. La gente: las caractersticas personales afectan la eleccin de los dioses, probablemente influda
por las experiencias anteriores y el ambiente en que se encuentra la persona. Existe buena
evidencia de que algunas culturas son ms populares en algunas sociedades, indicando una
especie de condicionamiento.
La eleccin de los dioses est influenciada adems por el ambiente, tanto por la sociedad que rodea
a la organizacin como por la cultura nacional. No es lo mismo para una organizacin que se
encuentra en Japn que para una en los Estados Unidos, as como es diferente una organizacin
compuesta por maestros de una conformada por mdicos. A nivel nacional, los diferentes pases

Dioses de Management - 6

manejan de distinta manera elementos como el poder (algunos favorecen las jerarquas mientras
otros se inclinan por la igualdad), la incertidumbre (que preocupa a unos ms que a otros), el
individualismo (en algunas sociedades el individuo debe cuidar de s mismo) y la masculinidad
(algunos pases se mantienen actitudes masculinas valorando el dinero y sin preocuparse por la
calidad de vida o por las otras personas).
El Dilema de Apolo y el Nuevo Orden de los dioses
Las organizaciones de tipo Apolo han jugado, y juegan, un papel muy importante en la historia de las
empresas. Existen dos fuerzas principales que empujan a las organizaciones hacia este tipo de
cultura: la voluntad de crecimiento y el objetivo de lograr consistencia (en el tiempo y entre las
distintas unidades de la empresa). Para ello se requiere control, presupuestos, formularios, y toda la
carga que trae la burocracia.
La resistencia a este tipo de organizaciones proviene de las personas que sostienen tres crticas
principales:
1. Estamos creando sistemas demasiado complejos para ser manejados por hombres. La paradoja
de Apolo consiste en su tendencia a la autodestruccin, pues a medida que estas organizaciones
crecen, se relacionan con cada vez ms grupos de personas y estn expuestas a ms fuerzas, lo
que atenta contra su capacidad de control. En estos casos, lo que sucede tambin es que la
responsabilidad de manejar los cambios recae sobre un gerente, que normalmente estaba
acostumbrado a realizar su rutinaria tarea administrativa y es incapaz de manejar la
incertidumbre.
2. La excesiva especializacin resulta alienante para los trabajadores y los priva del control sobre su
destino, separando el trabajo de su vida familiar, comunitaria y recreativa.
3. Las nuevas generaciones tienen formas distintas de entender la obediencia y la subordinacin.
Estamos criando Dionisios con personalidad y expresin individuales con matices de Atenas
-valores compartidos, grupos y proyectos. No es sorprendente que rechacen la cultura de Apolo
cuando la encuentran en sus escuelas o en sus primeros trabajos.
Estas organizaciones estn diseadas como relojes. Cada uno es un engranaje, pero cuando uno
falta, todo el reloj se detiene. Lo que los integrantes tienen es poder negativo pues quienes resisten
la cultura de Apolo pueden fcilmente hacer huelgas o faltar a su trabajo, volviendo a la
organizacin ineficiente. Cuando el ausentismo es grande, las empresas contratan personal de ms
para suplir la falta, aumentando la sensacin de los empleados de que no son imprescindibles, y con
ello, aumentando el ausentismo. Cuando se realizan huelgas, la empresa se ve obligada a negociar
sueldos ms altos para mantener a la gente en su puesto de trabajo, incrementando nuevamente la
ineficiencia. Todas las organizaciones de Apolo estn equipadas con esta bomba de tiempo que es
preciso desactivar.
Existe una contracara a las crticas realizadas: las computadoras no dejan de avanzar, aportando
mejores formas de procesar ms informacin; en toda sociedad necesariamente deben existir
algunos trabajos repetitivos y aburridos y hay personas que se sienten cmodas en esa situacin ; y,
existen lugares donde se cra a los jvenes con valores ms tradicionales, no tan liberales. Esto
plantea que no estamos hablando de la desaparicin total de las organizaciones de Apolo, sino que
en un ambiente competitivo, la ineficiencia no puede ocultarse en precios ms altos y de all
proviene el colapso.
Las organizaciones de Apolo, enfocadas en la eficiencia, tenan razn de ser en pocas de escasez.
Hoy que la situacin no es tal, los costos de la efiencia parecen demasiado altos.
Los imperativos organizacionales de crecimiento y consistencia deben dejar lugar a los imperativos
individuales -mayor oportunidad de expresin y de eleccin. Esto implica un gran cambio en la
estructura y cultura de las organizaciones.
La nueva forma es la de una organizacin profesionalizada, combinando el ncleo de profesionales
con un elemento contractual (outsourcing) para tareas que otros pueden hacer a menor costo.
Desde que el trabajo no es un medio para sobrevivir sino un elemento central en la personalidad de
un individuo, se tiende ms hacia el comportamiento profesionalista. Ello implica que la movilidad
entre empresas es grande porque el compromiso con la organizacin queda relegado al comprimiso

Dioses de Management - 7

con la profesin. Profesionalismo significa libertad. Esto transforma a las empresas en

organizaciones de consenso, donde el contrato psicolgico es menos explcito, y la persona es
mucho ms valiosa, con personalidad y deseos individuales que la organizacin debe respetar. Las
mujeres y hombres juegan al mismo nivel, claramente actitudes de Atenas y Dionisio. Las
organizaciones profesionales son chatas, con pocos niveles de la base hasta la cima.
Como los profesionales son costosos, pocas empresas los utilizan para tareas que otros pueden
hacer igual de bien. Esto lleva al outsourcing o a una serie de contrataciones temporarias, cuyo
costo se relaciona con el trabajo realizado y no con el tiempo consumido. Ya no conviene aplicar el
principio de Apolo de que para controlar algo, es necesario emplear directamente a todas las
personas. El control de los resultados deja espacio para que la persona se sienta libre de elegir los
medios, mientras que en la cultura de Apolo es preferible controlar los medios en la inteligencia de
que con ellos se controlan los resultados.
Dado que a los profesionales no les gusta ser administrados, el management tender a perder
status dentro de la organizacin, a pesar de que sus funciones deben continuar. El planeamiento, la
organizacin y los sistemas de control estarn en manos de quienes son afectados por ellos; a
Atenas y a Dionisio les resultara degradante que fuera de otra manera.
Pero Dionisio y Atenas no son culturalmente autosuficientes. En la prctica, necesitan de un Zeus
que los gue (no administre) y de Apolo que los atienda. Zeus debe ser uno de ellos, distinto slo en
su personalidad, actitudes y formas de trabajo, operando con el poder dado por el grupo como lder
pero siempre dependiendo de su consentimiento.
Las organizaciones de consenso y contractuales an necesitan de trabajos prescriptos y repetitivos,
es decir, la seccin de Apolo. Pero el nuevo Apolo debe tener un rostro humano. Esto se logra
reduciendo el tamao de los templos, haciendo que las personas tengan nombres y un rol con
significado en la obtencin de resultados. Los barrios, donde las personas tienen nombres y
personalidades deben reemplazar a los templos. Y este concepto se extiende hacia una nueva
forma de federalismo, donde partes autnomas y autocontenidas ceden parte de sus derechos a
una autoridad central para atender mejor a sus intereses conjuntos. Las leyes federales se
negocian, y el centro sirve a los estados.
En estas nuevas organizaciones, la tecnologa debe servir a las personas y no vice versa como en
las organizaciones de Apolo. Los individuos pueden realizar parte de su trabajo en sus hogares, y
trabajar para ms de una organizacin simultneamente.
La nueva funcin del management en este panorama depender de la negociacin, la adaptacin,
la persuasin, y el compromiso. Se requiere visin y creatividad, sensibilidad y capacidad para
entender otros puntos de vista. Debe existir una separacin de poderes y las funciones de auditora
deben informar, no controlar. Apolo deber ser lo ms pequeo posible.
Sntesis de ESTELA C. CIVANO.

Dioses de Management - 8

Dioses de Management - 9

Dios
Cultura
Grafico
Quin sirve a
quin
Comunicacin

ZEUS
Club

APOLO
Rol

ATENAS
Tarea

El individuo sirve a la organizacin, de un modo u otro.

Empata, que depende de
la afinidad y la confianza.
No necesita memos,
comites o autoridades
formales. Zeus no escribe;
habla, y si es posible, cara
a cara
Organizacin
entrepreneurial

Formal. Reportes, memos

e informes.

Flexible. Esfuerzo
conjunto y respeto mutuo.

Burocracia y empresas
con historial de xito.

Seleccin de
Personal

Presentacin, usualmente
confirmada con una
comida.

La inteligencia vertical y
convergente se utiliza
para clasificar a los
individuos.

Consultoras, agencias de
publicidad. Donde el
trabajo es a medida del
cliente.
Los individuos se
postulan, y se integran a
los grupos de acuerdo a
su capacidad.

Pensamiento y
aprendizaje

Intuitivo y en grupos.
Utilizando informacin
soft. El aprendiz como
forma de capacitacin.

Exploracin continua en
la resolucin de
problemas.

Influencia y
cambio

A travs del control de los

recursos y el carisma. Si
una persona falla, la
cambia.

Pensamiento lgico,
convergente y vertical. El
mundo se mueve de
acuerdo a frmulas
predeterminadas.
El poder surge del rol, la
posicin o el ttulo. El
cambio se produce
modificando el rol o los
procedimientos.

Motivacin y
recompensa

El poder, el desafo la
responsabilidad y la
confianza.

La autoridad derivada del

rol y los smbolos de
status (auto, cochera,
etc.).

Evaluacin de resultados
y posibilidad de
autodesarrollo.

Se encuentra
en

Persuasin, acuerdo. Es
ms importante la
experiencia que el
carisma.

DIONISIO
Existencial

La organizacin sirve al
individuo.
Decisiones
consensuadas. No existe
la comunicacin formal o
est reducida al mnimo.

Consultorios mdicos,
estudios de abogaca,
arquitectura, etc.
Invitacin en virtud de
habilidades personales
nicas e inimitables.
Aceptacin total por parte
del grupo.
No creen que tengan que
aprender nada de nadie,
salvo de la vida.
Son difciles de influenciar
porque no reconocen
jefe. El lder debe
interactuar personalmente
con cada uno; gobierna
con acuerdo de los
gobernados.
Valoran la libertad por
sobre todas las cosas.