MANDO INTEGRAL

En un documento en Word elabore un cuadro de mando integral,

e indique de qu modo se aplica en la actividad empresarial.

Enva tu archivo a travs de este medio.

JUSTIFICACIN DE LA APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN GIVSA
La gestin de la transformacin en la que est inmersa la empresa fue la
principal razn para aplicar el Cuadro de Mando Integral en GIVSA, ya que
desde los planteamientos iniciales de promocin y desarrollo del Parque
Industrial y Tecnolgico se ha pasado a querer gestionar todas las
infraestructuras.
Ahora bien, para mover la organizacin se necesitan tomar algunas
medidas. Conviene comprobar a lo largo del tiempo si los resultados
parciales auguran la consecucin de los objetivos generales planteados.
Esto es, medir la evolucin, porque si algo no se puede medir, no se puede
gestionar.
Como la gerencia de GIVSA quiere que cada miembro de la organizacin
contribuya a la consecucin de la estrategia aportando desde su rol o
entorno aquellos resultados que se precisen, es necesario disponer de
herramientas o metodologas que persigan focalizar la estrategia desde o
para cada rol, o dicho en otras palabras, explicar y medir la contribucin a la
estrategia desde cada posicin y para cada individuo.
Este efecto o resultado es, precisamente, el que se consigue con el Cuadro
de Mando Integral, pues permite identificar, medir y trasladar a la
organizacin un conjunto de objetivos e indicadores financieros, de clientemercado, de procesos y de personas, individual y colectivamente
consideradas.
Este enfoque, as planteado, permitir tambin conciliar el corto
(presupuesto) con el medio plazo (estrategia), convirtiendo la visin en
accin. En definitiva, ya que posibilita:
- Traducir la estrategia a trminos operativos.
- Alinear la organizacin con la estrategia.
- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
- Hacer de la estrategia un proceso continuo.
- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de la direccin.

La gerencia quera que el diseo del Cuadro de Mando Integral tuviese en

cuenta esas caractersticas diferenciales del sector pblico, que segn la
Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) son (Muoz, 1999):
- Responder a estrategias y polticas que escapan a su control directo.
- Satisfacer a mltiples clientes
voluntariamente sus servicios.

que

no

necesariamente

aceptan

- Verse limitado en la eleccin de mercados o grupos de clientes.

- Abordar las necesidades del individuo estableciendo un equilibrio entre
stas y las de la comunidad, las del usuario del servicio y las del que no lo
utiliza, las de quien se beneficia y quin no.
- Dar servicio dentro de un entorno poltico, equilibrando las necesidades
polticas y los requisitos del cliente.
EL DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN GIVSA
El gerente de GIVSA detect la necesidad de aplicar mtodos de gestin de
calidad que propiciasen nuevos valores e implicacin del personal con los
objetivos de la corporacin local y los de la empresa.
Durante una reflexin previa al inicio del proceso, el Gerente de GIVSA
percibi que:
- Si quera que el proceso tuviera xito y el personal se implicase en el
proyecto, el esfuerzo de liderazgo por parte del Gerente deba ser intenso y
tomado a modo de ejemplo. La clave estara en hacer que todas las
personas entiendan y sean partcipes de la visin y misin; se necesitara
implantar la estrategia a partir de las personas. Asimismo alinear los
objetivos particulares con los generales, y equilibrar el corto y el largo plazo.
- Por tanto, el Cuadro de Mando Integral debiera ser una herramienta del
Sistema de Gestin de la Calidad implantado en la empresa.
Estos factores se tuvieron en cuenta al disear el modelo terico de Cuadro
de Mando Integral, que se refleja en la figura siguiente:

Tambin tena claro que la forma de disear el Cuadro de Mando Integral en

GIVSA tena que ser bajo el presupuesto de la mxima participacin 2.
Definicin de la misin, la visin y los valores Definir la misin y la visin de
la organizacin puede aportar ventajas importantes, como unanimidad en el
propsito, coherencia en la utilizacin de recursos, mejora del clima
organizacional, visin a largo plazo, orientacin a las necesidades de los
usuarios-clientes y motivacin del personal.
Para llevar a cabo esta fase se realizaron grupos de enfoque con diversos
agentes de la organizacin (Consejo de Administracin y personal) y una
entrevista personal con el Gerente.
En lo que se refiere al Consejo de Administracin, se aprovech la
informacin facilitada en una anterior presentacin al mismo del proyecto
de Gestin de Calidad para esclarecer cules seran los rasgos que debieran
tener la misin y la visin de la empresa. De esta reunin se destac lo
siguiente:
- GIVSA es una sociedad que pretende gestionar todas las infraestructuras.
- GIVSA se cre como un instrumento ms operativo para satisfacer estas
necesidades.
Por otro lado, tras la reunin mantenida con el personal de la empresa, y en
referencia a este mismo aspecto, se pudo anotar:
- La importancia de satisfacer las necesidades de los vecinos.
- La importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los
industriales.
Por ltimo, las conversaciones mantenidas con la gerencia permitieron
sealar a GIVSA como:

- Instrumento pblico de intervencin en el desarrollo econmico.

- Empresa pblica que se encarga de todas las infraestructuras de la
localidad.
- Organizacin capaz de detectar necesidades y de poner en funcionamiento
actuaciones para solucionar los problemas y satisfacer las necesidades
locales; y ello:

de una manera eficiente,

con actuaciones sostenibles,
teniendo en cuenta el respeto al medio ambiente,
con un equipo de personas ilusionadas con el proyecto,
comprometidas,
creativas,
con autonoma y responsabilidad en la toma de decisiones.

Los criterios a incluir en la misin fueron: productos y servicios ofrecidos,

definicin de usuarios-clientes, filosofa de la organizacin, responsabilidad
social e imagen pblica. Finalmente, se lleg a la siguiente declaracin de
misin, consensuada por todos los agentes:
La misin de GIVSA es tratar de forma global el desarrollo econmico y
calidad de vida de Valverde del Camino a travs de la excelencia en la
gestin de las infraestructuras del municipio, satisfacer las necesidades y
expectativas de los diversos grupos de inters, consiguiendo acometer,
como instrumento pblico, unas infraestructuras adecuadas y sostenibles,
viviendas que tengan una buena relacin calidad -precio y dinamizar el
sector industrial atrayendo a buenas empresas y consiguiendo que las
actuales crezcan.
Todo ello, con la participacin de los vecinos y un uso eficiente de los
recursos, mediante una estructura organizativa eficaz y eficiente, capaz de
detectar y atender las necesidades y demandas locales, con el apoyo de
unos empleados y colaboradores ilusionados y comprometidos con nuestra
misin y una filosofa de trabajo en equipo, autonoma responsable y de
mejora continua.
En cuanto a la visin, se consider que deba definirse a partir de la
construccin de una matriz de decisin atractividad-viabilidad 4, como
criterios importantes para que el proyecto pueda ser ilusionante y, a su vez,
alcanzable.

La visin que cumpla los requisitos de viabilidad y atractividad que fuera

escogida tena que ser expresada en forma de discurso fuertemente
inspirador. En concreto, se propuso la siguiente:
Queremos ser:
- El instrumento pblico de Valverde del Camino mejor valorado por sus
vecinos.
- Una organizacin que acomete infraestructuras excelentes de una manera
eficiente y respetuosa con el medio ambiente.
- Capaces de conseguir que nuestros clientes se sientan satisfechos por el
producto que reciben.
- El instrumento pblico de referencia en la provincia de Huelva por la
gestin innovadora de las infraestructuras locales, as como por nuestro
modelo organizativo y nuestro compromiso con el entorno y los vecinos.
- Una organizacin con un entorno de trabajo que propicia el desarrollo de
las personas, la creatividad y el desarrollo de responsabilidades.
- Capaces de conseguir que nuestros trabajadores y colaboradores se
sientan orgullosos de trabajar en y para esta empresa.
- Una organizacin unida por valores compartidos.
La persona es el centro de la gestin de GIVSA, ya sea en su condicin de
vecino de la localidad o como parte integrante de la organizacin. Este
principio se sustenta en una serie de valores, expresados del siguiente
modo:
Nuestros Valores son: compromiso, profesionalidad, trabajo en equipo,
confianza, eficiencia, respeto medioambiental, autonoma responsable y
todo ello con un comportamiento tico.
Anlisis DAFO
Se realiz un anlisis estratgico haciendo uso de la tcnica DAFO
(Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como herramienta
operativa para ayudar a definir las lneas estratgicas bsicas, o principios
estratgicos, de GIVSA, dirigidas a mantener y reforzar los puntos fuertes,
as como a corregir y eliminar los puntos dbiles, todo ello para afrontar
mejor las amenazas y aprovechar en la mayor medida posible las
oportunidades. Sus conclusiones pueden resumirse de la siguiente manera:
FORTALEZAS:
- Visin de la gerencia.
- Equipo joven e ilusionado con el trabajo.

- Colaboradores con experiencia contrastada en sus disciplinas.

- Apoyo del mximo responsable de la corporacin local.
DEBILIDADES:
- Retos importantes para un equipo de estructura reciente.
- Retos importantes para una estructura estable escasa.
- Excesiva dependencia de la gerencia.
- No existe gestin documental.
- La empresa no est orientada a procesos.
OPORTUNIDADES:
- Satisfacer necesidades locales a bajo coste para los usuarios.
- Ofrecer transparencia en la gestin de las infraestructuras.
AMENAZAS:
- Competencia por parte de empresas promotoras que trabajan en la zona.
- No ser transparentes en la gestin de las infraestructuras.

Polticas y Lneas Estratgicas Bsicas de GIVSA

Toda estrategia est dirigida por la visin de un estado futuro (cmo
queremos ser percibidos) y favorable (supone un reto motivador, un foco
que aglutina esfuerzos), siendo su objetivo principal cumplir con la misin
de la organizacin. La estrategia implica, pues, el traslado de la empresa
desde su posicin actual a una posicin futura, deseable pero incierta.
Cuando hablamos de gestin estratgica, nos referimos a un proceso de
anlisis y decisin que permite a la direccin optimizar la utilizacin de los
recursos para alcanzar y mantener un determinado equilibrio entre la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, guiando a la organizacin a lo largo del tiempo, en un entorno
cambiante. Supone una conducta proactiva de resolucin de problemas para
encontrar una posicin competitiva favorable.
Por tanto, la gestin estratgica es un proceso de participacin que permite
abordar mltiples problemas interrelacionados entre s. El proceso de
planificacin siempre es ms importante que los documentos resultantes, y
tiene que introducir en la organizacin esquemas de transformacin,
convirtindola en una organizacin que gestiona, que fija metas, que est
en disposicin de aprender permanentemente (de rectificar el rumbo en la
medida en que aparezcan nuevos datos).

Se consideraron polticas de GIVSA aquellos criterios de gestin que, en

consonancia con la misin visin, condicionan el funcionamiento de la
misma y las posibilidades de eleccin de las estrategias. A saber:
POLTICA 1: Compromiso con los vecinos.
El propsito de esta poltica es poner al ciudadano en el centro de la mejora
continua. Su desarrollo requiere:
- Conocer los problemas, necesidades y expectativas de los vecinos a travs
de distintos mecanismos de informacin, consulta y participacin
ciudadanas.
- Redisear o mejorar los procesos basndose en esta informacin, con la
finalidad de establecer compromisos de servicio con los ciudadanos acordes
con sus necesidades y expectativas.
- Rendir cuentas a los ciudadanos respecto al nivel de cumplimiento de los
compromisos de servicio.
- Revisarlos y mejorarlos peridicamente.
POLTICA 2: Transparencia en la gestin.
Con este criterio o poltica se pretende, por ser instrumento pblico y por
acometer acciones que podran entrar en el mbito de la empresa privada:
- Hacer pblico tanto los niveles de calidad que los ciudadanos pueden
esperar de los servicios de GIVSA como el grado de cumplimiento de los
compromisos adquiridos.
- Que todas las partes interesadas sean capaces de comprender que GIVSA
trata de gestionar unas demandas en infraestructuras de carcter social, de
inters general y que permiten aumentar la calidad de vida de los
ciudadanos.
- Que todas las partes interesadas sean capaces de comprender que la
gestin de GIVSA se basa en dichas demandas, entendiendo que no han
sido cubiertas por empresas privadas.
- Que GIVSA establece sistemas de trabajo, mecanismos de informacin y
compromisos accesibles a todas las partes interesadas para demostrar
transparencia en la gestin.
POLTICA 3: Eficiencia en la gestin.
- Por un lado, el propsito de este principio es gestionar la organizacin de
forma ms integral y coherente. Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.

- En segundo lugar, la eficiencia la conseguiremos si se desarrolla todo el

potencial de las personas de la organizacin. Para desarrollar todo su
potencial, las personas deben saber hacer, poder hacer y querer hacer. Con
la gestin por competencias pretendemos traducir las expectativas de los
diferentes grupos de inters en competencias del personal.
- Por ltimo, el trabajo se debe basar en hechos y datos. As, es necesario
desarrollar un sistema de indicadores de percepcin, de rendimiento y de
entorno que nos permita hacer operativo el ciclo de mejora continua,
transformando la informacin en conocimiento, comparando los datos con
los objetivos acordados, con los resultados conseguidos en el pasado y con
el rendimiento de las mejores organizaciones.
POLTICA 4: Calidad en los servicios ofertados.
Ofrecer calidad parte de la base de que aquello que ofrecemos satisface una
necesidad y/o una expectativa, y adems cumple con los requisitos
especificados y es adecuado al uso. En este sentido es necesario:
- trabajar con especificaciones para poder medir las caractersticas del
servicio y ver si es considerado de alta calidad;
- operar en trminos de satisfaccin/valor del cliente;
- asumiendo que la calidad ha de ser lograda de forma sostenida;
- aceptando que es multidimensional;
- y que hay que ofrecer resultados para todos los grupos de inters;
- conociendo que las especificaciones y necesidades cambian;
- que hay que gestionar lo contradictorio y lo diverso;
- todo ello de manera eficiente;
- considerando la relacin entre el valor recibido y el precio pagado por el
cliente.
POLTICA 5: Sostenibilidad en sus actuaciones.
Por ltimo, como instrumento pblico y como prestador de actuaciones de
inters general, es un criterio bsico que en todo lo que se acometa se
tenga en cuenta el componente medioambiental.
As, en el marco de los criterios de gestin o polticas establecidas y en base
a las declaraciones de misin-visin, como punto de destino, y del anlisis
DAFO anterior, como punto de partida, se consideran las siguientes lneas
estratgicas bsicas:

La planificacin estratgica requiere participacin, necesita de un liderazgo y ha de integrar la

gestin a todos los niveles. Por tanto, una vez establecidas las lneas estratgicas, el paso siguiente
fue aproximarlas a los miembros de la organizacin para propiciar su alineamiento, de la forma que
se expresa a continuacin.

Establecimiento de objetivos anuales y procesos crticos

En un proceso de encadenamiento en cascada de arriba abajo, de ms
general a ms concreto, se fueron formulando los objetivos de la
organizacin y los planes de accin para alcanzarlos.

A lo largo del itinerario metodolgico anterior se equilibra el medio plazo

con el corto plazo definiendo objetivos anuales (alineados con las lneas
estratgicas bsicas y con la misin), para pasar a continuacin a identificar
los procesos crticos de la organizacin que han de ser gestionados y
optimizados para alcanzar los objetivos anteriores.
Actualmente se tienen definidos quince procesos, todos los que se llevan a
cabo en la organizacin.

Por tanto, cualquier tarea que realiza GIVSA est en alguno de ellos. Los
hemos clasificado en estratgicos (dos), de servicio (seis) y de apoyo
(siete). De estos quince procesos, ocho han sido sealados como claves.
Elaboracin del Plan de Gestin
Como se muestra a continuacin, para cada uno de los objetivos se
definieron los indicadores que pueden informar de la evolucin de los
mismos. Estos indicadores integrarn el Cuadro de Mando Integra.
Para ello, los indicadores que se seleccionaron seguan las caractersticas:
-

Que sean adecuados al objeto de medicin.

Objetividad: que no den lugar a interpretaciones heterogneas.
Que tengan un coste de obtencin aceptable.
Que sean estratgicos.
Sensibles: que identifiquen variaciones pequeas.

revisar

Una vez identificados los indicadores cuyo nmero (25) cumple con la
recomendacin de Kaplan y Norton (2000) - se agruparon en cada una de
las perspectivas citadas, de la forma que sigue.

Validacin del Cuadro de Mando

Por ltimo, para comprobar que el sistema de gestin estaba equilibrado,
integrado y que permita verificar su nivel de consecucin, debamos poder
conectar las cuatro perspectivas. As, se integraron en un mapa estratgico
(Kaplan y Norton, 2000) los factores -clave de xito correspondientes a cada
una de las cuatro perspectivas. En la figura siguiente se ponen de
manifiesto las relaciones causa-efecto entre ellos.

Por lo tanto, si nuestro Sistema de Gestin de la Calidad se certifica en base

a la norma ISO 9001 y se apoya en un Cuadro de Mando Integral, alineando
los intereses particulares con los generales de GIVSA, los empleados estarn
ms motivados y formados. Si los empleados estn motivados y formados,
los procesos internos tambin funcionarn mejor. Si los procesos internos
funcionan mejor, la calidad del servicio ser excelente y, junto a una gestin
transparente, los clientes y ciudadanos estarn ms satisfechos. Si los

clientes y ciudadanos estn ms satisfechos, se conseguirn mejores

resultados financieros y mayor financiacin para nuevos proyectos.
Anlisis de los factores que pueden limitar el xito del proyecto y premisas
que facilitarn el xito del mismo Tras un anlisis de los obstculos que
pueden aparecer durante el proceso de construccin e implantacin del
Cuadro de Mando Integral, y tras incidir en las causas de dichas barreras 5,
se establecieron aquellas premisas que facilitarn el xito del proyecto, y
que para GIVSA son las siguientes:
- Implicacin institucional y personal en el proyecto de las personas que
ocupan los puestos mximos a nivel poltico (alcalde) y tcnico (arquitecto
municipal).
- Liderazgo por parte del responsable de la puesta en marcha y seguimiento
del proyecto
(Gerente).
- Comparacin con datos de entidades pblicas similares, para identificar
mejoras potenciales.
- Amplia difusin de los logros que se alcancen como consecuencia de la
implantacin del cuadro de Mando Integral.
Diseo de un sistema de comunicacin y retroalimentacin
Toda secuencia lgica tiene sus causas y efectos, y por eso en la
implantacin de una estrategia tiene tanta importancia el modo de
comunicarla, haciendo que quines tienen que tomar decisiones tengan
presente las variadas consecuencias de sus actuaciones (como muestra el
mapa estratgico). De hecho, todo intento de integrar la estrategia en un
sistema de gestin es, en definitiva, una forma de comunicar.
Este proceso no tiene un final claramente definido, ya que a medida que se
obtiene informacin sobre las desviaciones entre las metas y la realidad de
cada indicador se pueden poner en marcha acciones correctoras que
pueden afectar a cualquiera de las etapas del proceso de gestin.
Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin
estratgica, una herramienta de evaluacin permanente que a travs de
objetivos, indicadores, metas y planes de accin, permite asegurar el xito
de la ejecucin del plan estratgico, corrigiendo las desviaciones que
puedan producirse.
El Cuadro de Mando Integral no busca controlar, ni aspira slo a coordinar
planes de accin. Al obligar a realizar un esclarecimiento de la estrategia,
pretende ser tambin un sistema de comunicacin; al descender en cascada
sus objetivos tambin ser un sistema de asignacin de responsabilidades;
y al representar en qu medida inciden entre s sus distintas perspectivas
ser un instrumento de aprendizaje organizativo. Quienes toman
habitualmente decisiones, cuando tienen presente un cuadro de mando,
saben cules de esas decisiones tienen un mayor alcance, y por qu.
El Cuadro de Mando Integral evidencia tambin que no slo importa el qu
se consigue, sino cmo se consigue. Su exigencia de equilibrio obliga a
medir y gestionar todo, y no slo lo que habitualmente se ha estado
midiendo (el presupuesto): medir y gestionar la satisfaccin del ciudadano

con nuestra gestin, o la de las personas que trabajan en GIVSA, pasa a ser
tan importante como anteriormente lo era controlar las desviaciones
presupuestarias.
Establecimiento de una poltica de incentivos vinculada con los
indicadores
Por ltimo, para que el Cuadro de Mando Integral constituya un instrumento
de motivacin, fue acompaado de una poltica de incentivos en relacin
con las metas marcadas para los indicadores seleccionados, contando este
proceso con la participacin de los responsables de los mismos.