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En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que describa, en forma clara, la
Estrategia de la organizacin. Esto se presenta a travs de objetivos vinculados entre s y
distribuidos en las 4 perspectivas. Cada objetivo tendr, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados
con metas y planes de accin.
5. Por qu adoptar el balanced Scorecard?
El principal desafo de las compaas es la creacin de valor agregado. Para planificar cmo
crearn dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirn su
posicionamiento y tendrn como objetivo alcanzar cierta situacin futura.
Una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamrica, con una muestra de 100 empresas en
el ao 1999, demostr que slo el 10% de las estrategias son implementadas con xito. La
principal razn por las que el 90% de las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo
suficiente. Esta falla se denomina Barrera, y puede tener diversa naturaleza:
1.Barrera de la Visin: slo el 5% del nivel operacional en las empresas
comprende la estrategia;
2.Barrera de las Personas: slo el 25% del nivel gerencial posee incentivos
vinculados con el alcance de la estrategia;
3.Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos
financieros con sus estrategias;
4.Barrera de la Gestin: 85% de los directivos invierten menos que 1h/mes
discutiendo temas relacionados con la estrategia.
El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de suprimir estas barreras. El proceso de
construccin del modelo estimula un intenso dilogo en la alta direccin de las empresas,
generando alineamiento alrededor de la estrategia, mayor transparencia y consenso respecto
del cmo ser seguido el tema estratgico en la organizacin. Este proceso hizo que firmas
como Mobil, ABB, AT&T, Cigna, Electrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom,
Camargo Correa, Ca Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, Laboratorio Chile, Mercedes Benz, Mi
Banco, Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, Presidencia de Mxico, entre otras, optaran por el
Balanced Scorecard como modelo organizacional.
6. Una organizacin orientada a la estrategia
6.1. Estrategia
Tener una estrategia como principal valor de la agenda organizacional.
El Balanced Scorecard permite que las empresas desarrollen y comuniquen su estrategia a
toda la organizacin de manera clara y como base de las acciones a desarrollar;
6.2. Foco
Concentracin de esfuerzos en la consecucin de la estrategia: cmo alinear los objetivos,
indicadores, metas y planes de accin promovidos por el BSC , o foco en la estrategia.
6.3. Organizacin
Capacidad de anlisis.
Falta de experiencia.
organizacin.
Derivado de lo anterior, podemos concluir que los factores crticos para una
implantacin exitosa son:
Patrocinio e involucramiento de la alta direccin.
Adecuada alineacin de los indicadores clave de rendimiento a la
estrategia y objetivos del negocio.
Finalmente, no hay que olvidar que debe existir una metodologa de mejora continua para
este sistema de gestin del desempeo, ya que en todo momento debemos descifrar si dicho
sistema nos provee de informacin valiosa para conducir nuestro negocio en la direccin y de
la forma deseada.
10. Implementacin del Balanced Scorecard
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
10.1.Modelo de control y seguimiento
En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados,
el BSC puede implementarse como u tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo
planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de mas tiempo para
su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
10.2.Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin
En empresas donde no existe un acuerdo unanime, que estan en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control dela empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten lso esfuerzos para
obtener mximos beneficios.