Introduo

Nas prximas pginas encontraremos definies sobre gesto do conhecimento, hoje

muito discutida nas organizaes, devido necessidade de utilizar o conhecimento
intrnseco das pessoas para que com isso a organizao acompanhe as mudanas
profundas e constantes na nossa atualidade.
Atravs da gesto do conhecimento, a organizao toma decises, obtm resultados,
aprende sobre o ambiente que a organizao est inserida e com isso entende as
necessidades pelas quais ela e seus colaboradores passam.
Veremos tambm que o conhecimento surge a partir das experincias, habilidades e
informaes, porm tambm pode ser comprado, ou seja, adquire-se outra empresa,
equipes, processos.
Observaremos que um ponto chave para a gesto do conhecimento, a tecnologia que
cria grandes expectativas em relao a sistemas integrados que so ferramentas
utilizadas para mapear o conhecimento corporativo.

Sumrio
1. Organizao do Conhecimento
1.1 Sociedade do conhecimento
1.2 Estrutura Organizacional
1.3 Cultura e Clima organizacional

5
5
7

2. Gerao do conhecimento nas organizaes

11

3. Aprendizagem Organizacional
3.1 Como as organizaes aprendem
3.2 Modelos de Peter Senge

15
15
17

4. Tecnologias para Gesto do Conhecimento

20

5. Projetos de Gesto de Conhecimento

5.1 Repositrios do Conhecimento
5.2 Acesso ao conhecimento
5.3 Inteligncia competitiva
5.4 Fatores que levam ao sucesso dos Projetos do Conhecimento

22
22
23
24
28

Concluso

30

Bibliografia

31

1. ORGANIZAO

DO CONHECIMENTO

Para Angeloni, o conhecimento vem sendo visto como um recurso empresarial

significativo, contrapondo-se viso econmica tradicional que enfatiza terra, capital e
trabalho como fatores de produo, cuja gesto eficiente era a base das organizaes
de sucesso.
A vantagem competitiva no reside apenas nos aspectos fsicos ou financeiros, mas,
sobretudo em sua capacidade de responder eficazmente as contingncias do ambiente,
ou seja, na capacidade da empresa de aprender e no conhecimento acumulado obtido
a partir de informaes e experincias.
Captar, gerenciar, armazenar

permitir

uma

retroalimentao

constante

do

conhecimento o desafio das modernas teorias empresariais, as quais vem na

tecnologia uma aliada na administrao dos diversos volumes e formas desse recurso
organizacional. A variedade de recursos tecnolgicos no garante resultados eficazes
na utilizao de uma tecnologia na gesto do conhecimento.

1.1 Sociedade do conhecimento

A economia do conhecimento definida como uma economia onde a criao e o uso do
conhecimento o aspecto central das decises e do conhecimento econmico.
Existem trs leis da economia capitalista na sociedade industrial, para caracterizar a
vida econmica na sociedade do conhecimento.
O autor relata alguns casos que podemos analisar essas leis:

Primeiro caso quanto mais homens consomem uma matria prima, menos ela
estar disponvel. O petrleo um exemplo um recurso escasso, originado
pela natureza. Por ser um produto escasso, maior o seu valor no mercado. Na
sociedade do conhecimento, quando extramos de dentro de ns o
conhecimento, nosso estoque de conhecimento aumenta ao invs de reduzir.

Segundo caso, quando algum vende um bem, esse bem passa a ser
propriedade nica de quem comprou. Na sociedade do conhecimento quando
vendemos nosso conhecimento, software, por exemplo, podemos perder a
propriedade, mas continuamos a deter o conhecimento.

Terceiro caso, o custo da produo de um automvel depende de fatores, como

matria-prima e mo de obra. O custo do conhecimento se reduz quando torna
acessvel a um nmero maior de pessoas.

O mundo vive hoje uma mudana profunda e surpreendente nos nveis social
econmico e cultural. A riqueza mundial advm do conhecimento e dos denominados
bens ou produtos intangveis, como softwares, patentes e royalties. Consideram
intangveis alguns produtos como avies, computadores, robs, ignorando o fato de
que, na realidade o conhecimento o principal componente de valor.
A crescente reduo de custos e a facilidade de obteno de informao indicam o
aumento na participao do conhecimento na gerao de riqueza em organizaes.
Como conseqncia direta desse papel de destaque do conhecimento, assistimos a
crescente procura por profissionais mais qualificados.
O lugar que gera maior riqueza nas organizaes ser provavelmente ocupado por
empresas que produzem e distribuem informao e conhecimento. Nessa nova
sociedade, a riqueza ser gerada pela inovao, e esta, pela capacidade de agregar
conhecimento aos produtos e servios oferecidos. As empresas vitoriosas devero ser
aquelas que tiverem condies de criar novos produtos e servios intensivos em
conhecimento.

A economia do conhecimento pode ser definida como uma economia na qual a criao
e o uso do conhecimento o aspecto central das decises e do crescimento
econmico. O custo do conhecimento se reduz medida que ele se torna acessvel a
um nmero maior de pessoas. As caractersticas de uma empresa precisam ter na
sociedade do conhecimento flexibilidade, polivalncia, empreendedorismo, tempo
real, ilimitao e indefinio, e que tambm seja intangvel.
A gesto

do

conhecimento

nas

organizaes

passa

necessariamente

pela

compreenso das caractersticas e demandas do ambiente competitivo e tambm pelo

entendimento das necessidades individual e coletiva associadas aos processos de
criao e aprendizado onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente
reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento
perdem inexoravelmente participao econmica. Os trabalhadores, por sua vez, vm
aumentando de forma considervel seus patamares de educao e aspiraes ao
mesmo tempo em que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. Verificase que os indivduos, em seus processos criativos de aprendizado, dependem de
grande motivao intrnseca, assim como da interao com outros, da combinao de
mltiplas perspectivas e experincias e finalmente, de tentativas e erros pessoais.
A gesto do conhecimento centra-se em trs aspectos principais: foco nos ativos
intangveis (principalmente o fator humano), tornar a gesto do conhecimento algo
explcito,

incentivar

criar

mecanismos

que

facilitem

aos

empregados

compartilhamento de seus conhecimentos.

1.2 Estrutura Organizacional

As estruturas foram um estudo de alguns pesquisadores da teoria da Administrao.
7

Essas estruturas tradicionais, no respondem os desafios organizacionais da

atualidade, elas favorecem a passividade e a acomodao.
Cria-se novas estruturas para lidar com a turbulncia do mercado, avanos
tecnolgicos e condies social inconstantes, pois atualmente as organizaes vivem
em um na era da informao e do conhecimento, num ambiente competitivo.
As novas estruturas organizacionais devem proporcionar um ambiente de criatividade,
gerando idias inovadoras.
Alguns autores como Nonaka e Takeuchi, (1997) Galbraith e Kilmann, quiseram
elaborar novas formas de estruturar as organizaes, com novos elementos estruturais
em busca da criatividade e da inovao em torno das unidades funcionais.
Outros autores como Davenport e Hammer, foram a favor da reestruturao das
organizaes, focalizando seus processos, deixando em segundo plano as unidades
funcionais.
A estrutura organizacional traz impacto no trabalho dos indivduos, essa estrutura pode
influenciar seu comportamento e sua interao no contexto organizacional, pois ela faz
a distribuio em posies caracterizadas por diferentes tarefas, normas e
regulamentos, e nveis de autoridade e responsabilidade.
O controle sobre o indivduo afeta os membros da organizao como agir com os
processos organizacionais de comunicao e inovao.
A formalizao extrema desvia os indivduos de seus objetivos centrais, mas o
importante a eficincia em cumprir regras, pois esse o critrio que os indivduos
sero avaliados.
A relao entre indivduos e organizaes pode gerar uma fora criativa, libertadora,
alienante ou destrutiva. As estruturas cristalizadas esto voltadas para as atividades
8

especficas da organizao. O dinamismo foi necessrio para a gerao de idias e

inovao.
Independente da configurao da estrutura organizacional, deve ser um mecanismo
que propicie s organizaes a realizao econmica e efetiva das suas metas e
objetivos. Alm da execuo de vrias estratgias, a estrutura organizacional tambm
deve estar em harmonia com os indivduos da sua organizao.
No sculo XX, a estrutura organizacional existia dois tipos bsicos: a burocracia e a
fora-tarefa.
Segundo autor, tarefas operacionais rotineiras e especializadas, divises funcionais,
mltiplos nveis hierrquicos, alta normatividade e comunicao formalizada so
expressivos na burocracia.
Na estrutura burocrtica encontramos condies estveis e realizao eficiente dos
trabalhos de rotina com o controle e a previsibilidade de funes especficas. Nessa
estrutura dificulta os empregados usarem a inteligncia e a sociabilidade para gerir a
sua prpria rea dentro da organizao.
A fora-tarefa busca ser mais flexvel, adaptvel, dinmica e participativa, com objetivo
de reunir representantes de diversas unidades com habilidades essenciais a uma
determinada tarefa, projeto ou misso.
Segundo autor do texto existe, algumas propostas de estruturas organizacionais mistas,
procura facilitar a criao e a disseminao do conhecimento nas organizaes.
Organizao Inovadora uma proposta de estrutura organizacional, apresentada por
Galbraith. Essa estrutura ajuda na criao do conhecimento e na inovao, com duas
estruturas nas organizaes, uma operacional e outra inovadora. A estrutura
operacional implanta idias, a estrutura inovadora conceb-as, a integrao das duas
9

necessita de um processo de transferncia das idias da estrutura inovadora para a

estrutura operacional.
Kilmann apresenta a organizao colateral, uma proposta para as organizaes
atuais na implantao de uma estrutura mista. Organizao colateral voltada para a
resoluo de problemas no rotineiros complexos e que exigem criatividade.
As estruturas operacional e colateral esto em constante interao. A estrutura colateral
de organizaes tem como base, um ciclo contnuo de sentir problema, defini-lo,
conceber solues e implement-las.
Nonaka mostra a organizao em hipertexto, essa estrutura fala sobre a criao, a
acumulao e a transferncia do conhecimento eficaz, contnua e repetitiva.
Criar condies para gerar inovao por meio de um processo dinmico de criao do
conhecimento organizacional o principal foco desse modelo. O pressuposto bsico
a criao do conhecimento humano, por meio da interao social entre o conhecimento
tcito e o explcito.
Segundo autor do texto, a interao social entre o conhecimento tcito e explcito,
chama-se converso do conhecimento apresentada em quatro modos: socializao,
externalizao, combinao e internalizao.
A socializao a converso do conhecimento tcito em novos conhecimentos tcitos,
ocorre por meio de experincias.
A externalizao quando o conhecimento tcito se torna explcito, expresso de
metfora, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Criando conceitos novos e
explcitos a partir do conhecimento tcito.
A combinao o resultado da classificao, do acrscimo, da categoriazao e da
combinao de conjuntos de conhecimentos explcitos entre si.
10

A internalizao corresponde a incorporao do conhecimento explcito pelo indivduo,

tornando tcito, relacionada com o aprender fazendo.
As trs propostas de estruturas organizacionais apresentadas, se preocupam com a
flexibilidade tornando as organizaes mais dinmicas e eficazes para os desafios
organizacionais a da atualidade.

1.3 Cultura e Clima organizacional

Gerenciamento do conhecimento foi discutido por gerentes e executivos responsveis pela
implantao da gesto do conhecimento em empresas europias, para elevar o sucesso com o
intuito de atingir os objetivos da organizao.
A cultura organizacional incorporada ao coletivo humano da organizao, possibilita posturas
necessrias gerao, ao uso e ao compartilhamento do conhecimento.
Schein destaca caractersticas na cultura que possibilitariam a gesto do conhecimento.

Acreditar que a organizao tem condies de gerenciar o ambiente em que se situa, serve
como diretriz e atitudes que visem criar e implementar solues do ambiente externo.

Pessoas capazes de entender e modificar seu ambiente.

As questes que se apresentam na organizao no podem ser abordadas unicamente com

padres estabelecidos.

As pessoas podem ser inseridas em um processo de crescimento tanto pessoal como

grupal.

As atividades grupais podem gerar e implementar solues para os que forem

apresentados organizao.

As trocas de informaes devem ser completas e confiveis

Essas caractersticas mostram aspectos coletivos de uma cultura para a gesto do conhecimento.
A cultura organizacional interpretada da realidade organizacional que se transforma numa
forma ou molde para lidar com as questes organizacionais.
11

A cultura organizacional dividida em duas vertentes: a mecanicista e a hologrfica.

Mecanicista a cultura organizacional composta de elementos como, crenas, histrias, mitos,
heris, tabus normas e rituais.
Hologrfica a cultura organizacional interpretada pelos seus integrantes.
O conhecimento tcito est relacionado com a cultura organizacional. Essa modalidade de
conhecimento composta pelos elementos presentes na psique do indivduo.
Agir necessita do conhecimento explcito. A construo do conhecimento pleno, tcito mais
explcito, envolve os aspectos essenciais da cultura organizacional.
Segundo Morgan a organizao uma espcie de priso psquica, na qual a cultura formada por
diversos mecanismos.
Existem duas formas de trabalhar a cultura nas organizaes. Uma externa aos indivduos, pelo
estilo gerencial; outra interna trabalhando os modelos mentais das pessoas;
No estilo gerencial a cultura pode parecer um elemento abstrato na organizao. Trata-se de um
elemento com conseqncias visveis e passvel de identificao, da anlise do cotidiano
organizacional e do fundamento psquico de seus membros.
Os modelos mentais envolve a perspectiva interior dos membros da organizao. Para Senge, os
modelos mentais so as formas que vemos e interpretamos o mundo e que influenciam nosso agir.
1.4 Liderana e Estilo
Existem vrios conceitos de liderana, mas todos tem dois elementos em comum.
O primeiro construir a liderana uma relao entre pessoas que influncia e poder esto
distribudos de forma desigual. O conferido ao lder mediante os membros do grupo, atravs de
um contrato de trabalho ou por fora de lei. O segundo elemento que no pode haver lderes
isolados. O conceito de liderana pressupe que os liderados consintam, de forma explcita ou
no.
O lder tem que olhos para a mudana e mos firmes para assegurar a viso e reafirmar que a
mudana pode ser conduzida.
Os lderes com seus estilos prprios de atuao, com seus valores e suas concepes, so agentes
de mudana, os condutores do processo e os motivadores do grupo.

12

O estilo gerencial a maneira que o lder orienta sua conduta aos subordinados, o lder precisar
usar a flexibilidade e variar seu estilo de acordo com as caractersticas da organizao.
Segundo autor do texto, existem trs tipos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. So
tipos de liderana que podem ser caracterizados com estilo gerencial do lder em suas atitudes.
O lder autocrtico responsvel pelas diretrizes sem participao do grupo, determinando
providncias e tcnicas para a execuo das tarefas. dominador e utiliza-se de elogios e crticas
pessoais a cada envolvido no processo.
O lder democrtico ele faz a interao com o grupo de trabalho, com discusses das diretrizes;
determina as providncias e as tcnicas de trabalho, como por exemplo, a diviso de tarefas.
Lder liberal ausente nos debates do grupo, deixa as decises por conta do grupo. Todas as
etapas so desempenhadas pelo grupo. A iseno do lder no lhe d permisso para crticas ou
elogios aos acontecimentos, e sim comentrios questionado pelo grupo.
Likert tambm realizou um estudo de liderana, onde definiu os estilos gerenciais e um conjunto
de caractersticas organizacionais para a atuao de diferentes estilos gerenciais como:

Autoritrio rgido um estilo gerencial impositivo e forte, com punies e recompensas

ocasionais, com pouca comunicao; um ambiente de desconfiana e insatisfao dos
subordinados.

Autoritrio benevolente dominador paternalista, com pouca interao humana, as

decises so descentralizadas, baseada m prescries e rotinas estabelecidas.

Participativo deliberativo tem bastante confiana, com algumas recompensa; permite que
algumas decises sejam tomadas na organizao, com a orientao de um superior. Esse
estilo apropriado para a teoria das relaes humanas e pra o modelo reativo de homem, por
uma concepo racional e lgica do processo.

Participativo grupal um estilo gerencial onde prevalece a participao do grupo. Existe a

confiana nos subordinados e todos participam na realizao dos objetivos da organizao.

Segundo autor do texto, no estudo da liderana h quatro desafios, que os lderes tm de

enfrentar:

13

Criar a energia para mudana dentro da organizao, enfrentando dificuldades, mantendo a

animao aos subordinados.

Construir determina a cultura da organizao, seus valores, crenas e premissas.

Manter a capacidade de crescer com a organizao; perceber a necessidade de desenvolver

novas formas de liderana.

Mudar a necessidade de um lder agente de mudana, adquirindo novos conceitos e

habilidades, enxergar o que no mais interessante para a organizao e transformar em um
processo de desaprendizagem.

As organizaes da era do conhecimento passam por dificuldades, no perodo de turbulncia,

com um ambiente dinmico. Com as mudanas, a maneira de liderar o ambiente organizacional
muda e, requer um comprometimento das pessoas e a capacidade de transferir seus
conhecimentos.
Os estilos autoritrio rgido ou benevolente no so mais vlidos para a organizao. As pessoas
precisam participar no processo; devem sentir-se parte dele e responsveis por ele. O estilo
adequado para isso, o participativo grupal.
Para Senge a nova gesto organizacional, busca um estilo gerencial mais participativo e menos
autoritrio. Para que isso ocorra o lder deve mudar sua maneira de atuao, deve aprender a
ouvir, orquestrar suas iniciativas e o engajamento coletivo; comprometer-se com o processo sem
imposies. Enfim, aceitar o desafio de mudar para que possa criar um ambiente, onde as
pessoas queiram mudar.
O novo estilo gerencial atua como projetista, professor e regente do grupo.

O projetista desenha as idias bsicas e os valores essenciais da organizao.

O professor auxilia os indivduos da organizao adquirir vises precisas, perceber

oportunidades de ao utilizando tcnicas que permitam as pessoas explicitarem seus
modelos mentais.

Regente o aspecto principal a atitude, seu entusiasmo conhecimento impacta as

pessoas na conquista da misso maior da organizao.

A viso compartilhada so os objetivos comuns entre as pessoas; modelos mentais a maneira

que as pessoas entendem e explicam a realidade; pensamento sistmico so as habilidades
fundamentais.
14

O lder e os colaboradores da era do conhecimento tero que reformular alguns conceitos. Para
gerar essas transformaes, o lder precisa se libertar do estilo gerencial baseado no comando e
no controle; deve buscar novas formas de relacionamento e conduo, dos colaboradores e da
ao administrativa.
A organizao do conhecimento requer muito esforo e determinao. As mudanas que devem
ocorrer nas organizaes so intensas e necessitam de um tempo para amadurecer.

2. GERAO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES

Para Davenport e Prusak (1998), organizaes saudveis geram e usam o
conhecimento, absorvendo informaes e transformando-as em conhecimento,
experimentando-as numa combinao de valores e regras internas. As organizaes
sentem e respondem. Sem conhecimento elas no poderiam funcionar.
Segundo os autores, o conhecimento adquirido pode ser apenas uma novidade para a
organizao. Compr-lo a maneira mais fcil e usual para adquiri-lo. atravs da
compra de indivduos que o conhecimento adquirido nas organizaes. Apesar de
nem sempre ser somente essa a razo que organizaes compram organizaes,
muitas vezes o conhecimento adquirido como derivado de uma compra motivada por
razes diversas. Por vezes, as empresas se dispem a pagar mais que o valor de
mercado em virtude do que esperam obter com acrscimo do novo conhecimento ao
prprio estoque.
Essa compra existe, pois atravs da compra das empresas que se compra o
conhecimento das pessoas. Adquirem tambm com essa compra algum tipo de

15

conhecimento documentado, rotinas e processos que incorporam o conhecimento da

empresa comprada.
Mesmo que forte em conhecimento, uma empresa s resiste se sobreviver s
transformaes. Para os autores, a incerteza de uma compra corporativa e a ruptura
dos processos e redes internas, podem levar algumas pessoas talentosas, deixar a
empresa e levarem consigo seu conhecimento.
A aquisio do conhecimento deve ser administrada com cuidado devido problemas
potenciais que podem surgir aps a compra do conhecimento.
Segundo eles, alm de comprado o conhecimento pode ser alugado ou financiado.
Segundo Davenport e Prusak (1998), alugar conhecimento significa realmente alugar
uma fonte de conhecimento. Utilizar um consultor pagando honorrios a ele, serve
como compartilhamento do seu conhecimento para com a empresa contratante de seu
servio. Embora a fonte de conhecimento seja temporria, parte do mesmo tende a
permanecer na empresa.
Segundo eles, o grupo precisa desenvolver novas idias ou transportar suas idias
velhas para novas formas. Reunir talentos e histricos diversificados aumenta a chance
de um resultado positivo.
A fuso criativa exige algum conhecimento compartilhado antes de iniciar
colaborao. De acordo com os autores, a fuso no um atalho para gerar
conhecimento. Deve-se investir tempo e esforo para propiciar aos membros do grupo
grau suficiente do conhecimento e da linguagem compartilhados para que possam
trabalhar juntos.

16

Eles citam cinco princpios de gesto do conhecimento que ajudam o funcionamento da

fuso do conhecimento:
1. Promover a conscientizao do valor do conhecimento procurado;
2. Identificar funcionrios potenciais;
3. Encarar diferenas como algo positivo e evitar respostas simples a respostas
complexas;
4. Tornar clara a necessidade da gerao do conhecimento, estimulando,
recompensando e direcionando rumo a um objetivo comum;
5. Mensurar o sucesso obtido atravs de parmetros que reflitam o verdadeiro
valor do conhecimento.
O conhecimento nas organizaes tambm se transfere atravs de redes informais e
auto-organizadas, podendo tornar-se mais formais com o passar do tempo. Pessoas
possuidoras do conhecimento se aglutinam e conversam por telefone, pessoalmente, email ou groupware para compartilhar seu conhecimento e resolver problemas.
De acordo com os autores, novas tecnologias so adotadas e passadas para frente
atravs das redes. Uma parte do capital do conhecimento pode ser uma prtica
particular que se transformou com o tempo.
Eles ainda apresentam a codificao do conhecimento como uma forma de torn-lo
acessvel s pessoas que precisam dele. Ela transforma o conhecimento em cdigo
para torn-lo claro e o mais organizado possvel. As organizaes codificam o
conhecimento com o intuito de torn-lo acessvel e aplicvel. Para codificar o
conhecimento, as organizaes necessitam:
17

1. Os gerentes decidem a qual objetivo o conhecimento codificado dever servir;

2. Devem identificar o conhecimento para atingir objetivos;
3. Devem avaliar o conhecimento de acordo com sua utilidade e adequao
codificao;
4. Devem identificar um meio apropriado para a codificao e a distribuio.
A codificao tem por objetivo entender as falhas do conhecimento ou do raciocnio que
levaram a decises que finalizaram resultados fracos. necessria uma cultura de
grande confiana mtua, pois a poltica em funo dessa anlise poderia ser
devastadora. Para tanto, necessrio identificar fontes de conhecimento que
desejamos codificar.
Para os autores, o conhecimento tcito quase impossvel de ser reproduzido num
banco de dados. Esse tipo de conhecimento acumula aprendizado acumulado e
enraizado difcil de distinguir do modo de agir do indivduo.
Essa codificao desse tipo de conhecimento limitada a localizar o indivduo que o
possua, encaminh-lo ao interessado e incentiv-los a interagir.
Davenport e Prusak (1998) definem o mapeamento do conhecimento como um guia e
no um repositrio. Seu desenvolvimento envolve a localizao de conhecimentos
importantes dentro da empresa e public-lo atravs de quadros ou lista, possibilitando
assim o seu encontro. Eles focam pessoas, documentos e bancos de dados.
Sua finalidade principal indicar para as pessoas para onde devem se dirigir quando
necessitarem do conhecimento. Serve tambm como um levantamento, revelando
pontos fortes a serem explorados e as lacunas que devem ser preenchidas.
18

Para mapear o conhecimento so necessrias informaes j existentes na

organizao, porm elas existem de forma fragmentada. Cada pessoa um pedao do
mapa q e organiz-lo nada mais que unificar esses fragmentos.
Ele representa uma realidade, porm pode ser que seja classificado como parcial se
essa realidade for ambgua. Tambm uma realidade poltica, retrata o sucesso e
status como localizador do conhecimento.
Conforme a colocao de Davenport e Prusak (1998), o conhecimento transferido
nas organizaes, quer gerenciemos ou no esse processo. A transferncia vital
para que uma organizao seja bem-sucedida. Os mtodos de transferncia do
conhecimento devem equivaler com a cultura da organizao e do local onde est
ambientada.
Existem fatores, chamados de atritos ou inibidores que dificultam a transferncia do
conhecimento: falta de confiana mtua; culturas, vocabulrios diferentes; falta de
tempo e de locais de encontros; status e recompensas; falta de absoro; crena de
que conhecimento prerrogativa de determinados grupos; intolerncia com erros.

3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

3.1 Como as organizaes aprendem

Segundo Peter Senge, os programas de aprendizado podem ser a nica fonte

sustentvel de vantagem competitiva.

19

 preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa

pode at receber mais informaes graas tecnologia, mas, se no possuir as
capacidades necessrias para aproveit-las, no adianta. A pessoa consegue
realmente aprender algo mais com uma informao nova quando j sabe muito a
respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos at hoje so, na
realidade, capacidades que poucas pessoas e organizaes possuem. O fato de haver
mais

informaes

sobre

elas

no

faz

muita

diferena.

Segundo Peter Senge (1998), para inovar preciso ter capacidades novas e
fundamentais. Por isso, no somos muito favorveis ao benchmarking e outras tcnicas
semelhantes
Segundo Peter Senge, o aprendizado sempre acontece quando as pessoas esto s
voltas com questes essenciais ou se vem diante de desafios, nesse sentido, o
aprendizado no tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem
ser

teis,

por

exemplo,

para

apresentao

de

um

novo

assunto.

Peter Senge aponta, no entanto, uma relao de competncias que as organizaes

devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de
aprendizado. H vrias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das
empresas comea por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado
importante para elas. No existe nada que substitua o engajamento autntico e a viso
pessoal, que surgem quando as pessoas comeam a se comprometer com
determinadas mudanas no ambiente de trabalho.
Os funcionrios no precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais
Peter Senge fala. No se trata de uma religio. As pessoas tm de acreditar, isto sim,
em algo que tenha significado pessoal para elas. Se no estiverem pessoalmente
20

engajadas, o processo de aprendizado no ser mantido. Portanto, de um modo ou de

outro sempre comeamos pelo engajamento.
Segundo Peter Senge, as mudanas que devem ser feitas so to abrangentes e
profundas que preciso haver liderana em todos os nveis. Descobrimos ao longo dos
anos que a liderana mais importante vem dos "lderes de linha locais".

3.2 Modelos de Peter Senge

As cinco tecnologias componentes para inovar as organizaes que aprendem so:

Domnio Pessoal, esta disciplina, segundo Senge se refere capacidade das

pessoas em alcanar alto nvel de domnio pessoal, comprometendo-se com seu

prprio aprendizado ao longo da vida. Senge atribui s tradies espirituais, orientais e
seculares, as razes desta disciplina. Teoricamente, muito interessante. Na prtica
laboral, sabemos e muito bem que as organizaes so conglomerados heterogneos
de pessoas e, mais, ainda, que em cada regio, lugar ou pas, as caractersticas
educacionais e culturais intrnsecas a estas so, s vezes, substancialmente diferentes,
o que impede, de sada, que se intente uma padronizao da disciplina ora abordada.
O aprendizado do domnio pessoal, segundo nossa tica, deve comear j em tenra
idade do indivduo, para que ele o possa cultuar e aperfeioar durante sua existncia
fato, a princpio, aproximado ao utpico se considerarmos nossa estrutura social como
um todo.

Modelos Mentais representam, sem dvida, uma insofismvel realidade.

Todos ns temos modelos mentais que vamos formando durante nossa vida, e, com

21

certeza, eles vo se enraizando em nossa mente, cada vez mais firmemente.

justamente em decorrncia deste fenmeno e que Peter Senge, inclusive o destaca que
nos parece bastante difcil, quando j adultos, promovermos drsticas alteraes em
nossos modelos mentais. Essa re-educao mental, para que se tornasse efetiva,
teria que se iniciar igualmente em idade pr-adolescente, e, a partir da, seguir em
sistema de aprendizado constante, no sentido de ajustar esses modelos realidade
altamente mutante no decurso de uma vida. Numa organizao, gerentes podem
discutir seus modelos mentais arraigados e, em conjunto, tentar muda-los para o bem
do grupo, da empresa.

Viso compartilhada, esta, sim pode ser uma disciplina factvel de se

implementar. Mais ainda deve ser levada prtica por ser saudvel iniciativa
organizacional. Diz respeito traduzir a viso individual em uma viso compartilhada
um conjunto de princpios e prticas orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo
futuro, benfico para o grupo. O princpio que voga nesta disciplina e que
consideramos relevante que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso
genuno e um verdadeiro envolvimento, no apenas a aceitao tcita de uma
orientao que vem de cima.

Aprendizagem em Equipe, a nosso ver, uma complementao da

disciplina anterior. Este princpio defende, em suma, o dilogo entre os componentes

das equipes que compem a organizao, privilegiando o pensamento conjunto, em
sobreposio de valorizao ao das idias individualizadas, preconcebidas. Como
afirma SENGE aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos,
so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um

22

ponto crucial, se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no a

ter.
Pensamento Sistmico sabido que as empresas so, em suma, um sistema composto
por inmeras partes e que estas, de certa forma, esto conectadas umas s outras, por
fios invisveis, como afirma Peter Senge, essa conexo entre as partes impe,
segundo a teoria de A Quinta Disciplina, que toda organizao alcance um patamar de
educao interna tal, que cada um e todos os empregados tenham a capacidade de
ver o todo empresarial como uma s entidade, e no diferenciado por setores,
departamentos, divises etc.
Para se alcanar esse nvel de conscientizao, pensamos que deva se percorrer um
longo e tumultuado caminho, que certamente dever iniciar pela reconsiderao sobre
nveis hierrquicos e suas respectivas remuneraes, trazendo-os a patamares
condizentes com as necessidades e expectativas dos menos favorecidos na
organizao.
Entende-se a disciplina de Senge, assim, como uma qualidade pessoal de aprender
permanentemente, ou no uma tcnica grupal.
A aprendizagem organizacional , como visto, uma nova tendncia mundial,
aparentemente em amplo desenvolvimento.
Embora o modelo proposto mencione o ser humano a fora trabalhadora como seu
grande centro impulsionador, mediante um processo contnuo de aprendizado, centrado
no escopo da quinta disciplina, ou seja, do pensamento sistmico, choca-se com uma
estrutura social inconteste que ainda comete srios erros de julgamento, ao manter
uma expressiva camada da mesma em parcial ou total situao de marginalizao
econmica, privilegiando a concentrao do poder e da riqueza nas mos de poucos.
23

SENGE, por si mesmo, afirma que para uma organizao que aprende, a
aprendizagem

adaptativa

deve

ser

somada

aprendizagem

generativa,

aprendizagem que amplia nossa capacidade de criar. Algumas corajosas empresas

pioneiras esto indicando o caminho, mas o territrio do desenvolvimento das
organizaes que aprendem continua, em parte, inexplorado. , sem dvida, a grande
verdade da sua teoria e, em si, mostra que passaro geraes at que alcancemos
esse patamar de eqidade social, permitindo que as organizaes do aprendizado se
concretizem, na prtica e como um novo paradigma.
At l, muitas mudanas devero ser implementadas, a comear pela verdadeira
valorizao do ser humano como elemento fundamental em todo e qualquer processo
de mudana organizacional, e, obviamente, sem qualquer discriminao do lugar que
ocupe na empresa. E, para que isso acontea, a prpria sociedade dever ter tambm
mudado, igualando as classes ou, pelo menos, diminuindo substancialmente as
diferenas sociais, aproximando-se ao mximo do que se convencionou em denominar
de justia social.

4. TECNOLOGIAS PARA GESTO DO CONHECIMENTO

A rea da tecnologia do conhecimento cria expectativas altas e grande alarde ao seu
redor, em particular com relao a sistemas especializados. Para Davenport e Prusak
(1998), o sucesso limitado dos sistemas de inteligncia artificial promoveu uma maior
valorizao do elevado grau de riqueza e complexidade do conhecimento humano.

24

Segundo eles, como as organizaes so dinmicas, os mapas do conhecimento

comeam a ficar desatualizados a partir de sua criao. Um exemplo de tecnologia
utilizado as Pginas Amarelas que, atualizadas freqentemente so mais teis que
papis. Os computadores so ferramentas com alto potencial para personalizar o
mapeamento do conhecimento.
Ferramentas como o Ltus Notes e os sistemas de browser/intranet da Web so
utilizados para a publicao desses mapas de conhecimento corporativo.
Pacotes de Recursos Humanos tm capacidade limitada para inventariar as habilidades
e o conhecimento de funcionrios e sua qualificao profissional. Pacotes utilizados
para currculos, esto mais voltados reduo do custo do que realmente para a
avaliao do conhecimento de funcionrios. Segundo eles, alguns fornecedores
trabalham a questo do conhecimento, produzindo sistemas orientados para campos
especficos do conhecimento.
De acordo com eles, sistemas especializados e de inteligncia artificial desempenham
um papel limitado na codificao de conhecimento.
A tecnologia envolve a extrao do conhecimento de uma sire de casos sobre a rea
problema. Essa tecnologia, chamada CBR, vem alcanando sucesso comercial na
resoluo de problemas de atendimento a clientes.
Para os autores, algumas tecnologias podem ser teis na facilitao da gesto do
conhecimento. O valor agregado pelas pessoas transforma dados e informaes em
conhecimento, tornando as tecnologias da informao apropriadas para lidar com o
conhecimento.

25

5. PROJETOS DE GESTO DE CONHECIMENTO

Segundo Davenport e Prusak os projetos so tentativas de se fazer um uso prtico do

conhecimento, atingindo algum objetivo organizacional mediante a estruturao de
pessoas, tecnologia e contedo do conhecimento. Os projetos so semelhantes, alm
de objetivos definidos, todos tem algum responsvel pelo esforo, algum
comprometimento especfico de recursos financeiros e humanos e naturalmente, um
foco no conhecimento como algo distinto de informao de dados. Os projetos tm em
comum trs objetivos da gesto do conhecimento: tentativas de criao de repositrio
de conhecimento, tentativas de melhoria de acesso ao conhecimento e tentativas de
melhoria da cultura e ambiente do conhecimento.

5.1 Repositrios do Conhecimento

Para os autores a grande parte de energia devotada gesto do conhecimento foi

dirigida para a tentativa de tratar o conhecimento como uma entidade independente das
pessoas que o criam e usam. Essa forma de abstrao do conhecimento no algo
novo, na verdade, to antigo quanto o prprio advento do livro.

26

O projeto repositrio tem como objetivo pegar o conhecimento incorporado em

documentos, memorandos, relatrios e assim por diante e coloc-lo em um repositrio
onde possa ser facilmente armazenado e recuperado. Repositrios do conhecimento
podem ajudar a reforar os rituais e rotinas culturais da organizao. H trs tipos
bsicos repositrios de conhecimento:

1- Conhecimento externo (Inteligncia Competitiva)

2- Conhecimento interno (Relatrio de pesquisa)
3- Conhecimento interno informal (Banco de dados de discusso)

Existe o conhecimento tcito, que est na mente das pessoas da organizao, mas que
no se encontra em forma estruturada e documentada. Esse tipo de repositrio do
conhecimento tenta acelerar e ampliar o tradicional compartilhamento do conhecimento
que ocorre com a socializao de novos integrantes, a gerao de mitos e histrias
organizacionais e a transmisso geral de rituais e rotinas culturais.

5.2 Acesso ao conhecimento

Davenport e Prusak acreditam que os projetos de acesso ao conhecimento

concentram-se nos seus possuidores e nos seus usurios potenciais. Esses tipos de
projetos reconhecem que encontrar a pessoa que tem o conhecimento de que algum
necessita e depois transferir esse conhecimento de uma pessoa para outra pode ser
um processo de dimenses assustadoras. Se a metfora da biblioteca til, para se
conceituarem projetos de repositrios do conhecimento, ento a metfora das Pginas
27

Amarelas do conhecimento a melhor para simbolizar o propsito de projetos de

acesso ao conhecimento e assim por diante, que conotam uma necessidade de
conectividade, acesso e transferncia.
A semelhana dos projetos de repositrio do conhecimento, os projetos de acesso ao
conhecimento variam em sua orientao tecnolgica.

5.3 Inteligncia Competitiva

Segundo Kira Tarapanoff, a inteligncia competitiva um processo sistemtico que

transforma pedaos esparsos de dados em conhecimento estratgico. informao
sobre produtos especficos e tecnologia. Ela fora as organizaes a manter um foco
externo continuo; mais do que estudar os competidores o processo de estudar
qualquer coisa que possa tornar a organizao mais competitiva e posicion-la melhor
no mercado.
J para as autoras Fabiane Braga e Elisabeth Gomes a inteligncia competitiva um
processo tico de identificao, coleta, tratamento, anlise e disseminao da
informao estratgica para a organizao, viabilizando seu uso no processo decisrio
e distingue-a da inteligncia competidora, da business intelligence e da gesto de
conhecimento.
Conforme as autoras a inteligncia competitiva lida com informaes pblicas sobre a
competio e sobre os competidores para auxiliar a empresa a ganhar vantagem
competitiva atravs de decises estratgicas alinhadas com o negcio. J a inteligncia
competidora lida apenas com informaes sobre empresas competidoras como
28

produtividade, finanas, etc., sem se preocupar em auxiliar a tomada de deciso.

Business Intelligence mais amplo do que os outros dois, pois engloba informaes
que no so necessariamente usadas para analises competitivas da empresa.
uma rea de crescente importncia para as organizaes que querem competir no
atual contexto econmico. No entanto, as questes ticas criam muita especulao
negativa em torno desta prtica. Para, alm disso, muitas organizaes no vem ainda
razo para investir.
As autoras descrevem as cinco etapas de um sistema de inteligncia competitiva
(identificao das necessidades de informao, coleta de informao, anlise de
informao, disseminao, e avaliao), oferecendo exemplos e principais dificuldades.
Mais frente, as elas sugerem tambm ferramentas de tecnologias de informao que
podem ajudar em cada uma dessas etapas.
Um sistema de inteligncia competitiva tem o propsito de transformar os dados em
informao e esta em inteligncia ativa e pode ser usado para:
- aprender e antecipar mudanas no ambiente de negcio
- descobrir concorrentes novos ou potenciais
- antecipar aes dos concorrentes
- auxiliar a abertura e definio de um novo negcio
- suportar exerccios de fuso, aquisio e alianas estratgicas.

Os produtos gerados por um sistema de inteligncia competitiva tm como objetivo

apoiar as decises dos nveis estratgicos e tticos de uma organizao.

29

 necessrio preparar a organizao para que as atividades do Sistema de Inteligncia

Competitiva no sejam mal interpretadas nem interrompidas. Alguns passos devem ser
seguidos antes do processo se iniciar :
- Definio clara da misso
- Realizao de uma auditoria informacional
- Realizao de um marketing interno
- Providncia de incentivos para seus funcionrios

Hoje nas empresas as reas de inteligncia trabalham alinhadas com a rea de

planejamento estratgico, pois tanto monitora de forma tica e legal o meio-ambiente
competitivo nas quais esto inseridas fornecendo continuamente as informaes, como
tambm buscam responder s necessidades de informao que surjam, por parte dos
tomadores de deciso, para a elaborao mais eficiente das estratgias.
Para uma organizao reter sua competitividade ela necessita ser vista pelo mercado
com tendo uma vantagem competitiva. Esse atributo decorre da capacidade de gerar
valor para o cliente atravs de seus produtos.
Com a globalizao, as organizaes podem se comunicar de qualquer lugar ou pas e
ter acesso a vrias culturas e ambientes, aumentando sua capacidade de se colocar no
30

mercado. O desafio lidar com a incerteza, a turbulncia e a instabilidade desse mundo

em transformao.
No entanto, monitorar esse fluxo de informaes de negcios implica analisar o
ambiente externo e interno as organizaes.
Na maioria das organizaes os tomadores de decises freqentemente trabalham com
grande quantidade de dados em estado bruta pequena quantidade de informaes com
valor agregado derivado de analises e muito pouca inteligncia para tomada de
deciso.
Conclui-se que a inteligncia competitiva o resultado da analise de dados e
informaes coletados do ambiente competitivo da empresa que iro embasar a
tomada de deciso, pois gera recomendaes que consideram eventos futuros e no
somente relatrios para justificar decises passadas.
Resume-se que um sistema de inteligncia competitiva deve buscar a simplicidade
valorizando mais os resultados do que a infra-estrutura. Assim sendo a nfase na
busca de informaes que agreguem valor ao processo de tomada de decises,
sempre considerando a forma escolhida para apresentar a informao. Cuidados com a
adequao da linguagem para o cliente e o uso de tcnicas de visualizao de
informao (relatrios em papel, e-mail ou uso na internet corporativa), com o intuito de
facilitar sua absoro, so essenciais para a comunicao efetiva e rpida da
inteligncia competitiva obtida. A habilidade de disseminar e compreender rapidamente
o contedo de inteligncia uma caracterstica essencial no ambiente dinmico e
competitivo no qual as empresas esto inseridas. A tecnologia da informao e utilizada

31

para

apoiar

todo

processo,

garantindo

acessibilidade,

armazenamento

disponibilizao das informaes.

5.4 Fatores que Levam ao Sucesso dos Projetos do Conhecimento

Daverport e Prusak (1998) observaram alguns projetos e verificaram que os indicadores

de sucesso de projetos das empresas de gesto de conhecimento no so to
diferentes dos critrios que as empresas usam para medir o sucesso de outros
tipos de projetos de mudana corporativa. Eles usaram para definir o sucesso na
gesto do conhecimento os seguintes itens:

Crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e oramentos;

Crescimento no volume do contedo e de uso do conhecimento;

Probabilidade de que o projeto se sustente na ausncia de um ou dois indivduos

especficos, ou seja o projeto uma iniciativa organizacional, no um projeto individual;

Familiaridade com os conceitos de conhecimento e gesto do conhecimento em

toda a organizao;

Alguma evidncia de retorno financeiro, seja com relao atividade da gesto do

conhecimento em si ou a organizao como um todo. Essa correlao no precisa ser

rigorosamente especificada; pode ser apenas perceptiva.
32

Aps classificarem os projetos encontraram nove fatores que eram mais comuns a
todos os projetos bem sucedidos, so eles:

Uma cultura orientada para o conhecimento;

Infra-estrutura tcnica e organizacional;

Apoio da alta gerncia;

Vinculao ao valor econmico ou setorial;

Alguma orientao para processos;

Clareza de viso e linguagem;

Elementos motivadores no- triviais;

Algum nvel da estrutura do conhecimento;

Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento.

33

Concluso
Atualmente, um nmero cada vez maior de empresas percebe o quanto
importante conhecer o que elas sabem para poder tirar o mximo de proveito de todas
as fontes e promover um amplo compartilhamento desses conhecimentos. Por essa
razo, entendemos que o grande desafio das empresas no que se refere gesto do
conhecimento, ter pessoas preparadas para gerenciar de forma inteligente, ordenada,
sistematizada e eficaz, tudo que possa agregar valor ao seu ramo de negcio.
O conhecimento das pessoas, na economia do conhecimento, adquire
caractersticas de um bem valioso, s vezes escasso, mas que idealmente deve ser
compartilhado. So muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso
econmico mais importante para a competitividade entre as empresas e os pases.
Apesar das expresses Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual serem
muitas vezes usadas indistintamente, conveniente notar que a primeira comunica uma
idia de processo, portanto dinmica e abrangente, enquanto a segunda refere-se
noo de estoque, o qual pode e deve ser gerenciado.

34

No apenas nas pessoas que reside o conhecimento, embora delas se

originem e dependam para progredir. Procedimentos, polticas, estruturas, marcas,
patentes e relacionamentos so igualmente manifestaes de conhecimento codificado
ou intrnseco das organizaes.
necessrio ento, as organizaes filtrarem o conhecimento que possuem para
conseguirem definir quais so os fatores de sucesso que implicam no processo de
gesto do conhecimento.
Referncias Bibliogrficas

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CAVALCANTI, M., GOMES, E. PEREIRA, A Gesto de empresas na sociedade do

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35

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GALBRAITH, John Kenneth. A Sociedade Justa. Uma perspectiva Humana. Rio de Janeiro:
Campus, 1996. 176p.

KILMANN, Ralph H. Beyond the Quick Fix: Managing Five Tracks to Organizational
Sucess. San Francisco, Jossey-Bass, 1987.

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