Ing. Mantenimiento

INGENIERIA DE
MANTENIMIENTO
Material Docente
Profesor Asociado
Carlos Borr
as Pinilla. Ph.D., M.Sc.
Escuela de Ingeniera Mec

anica
Universidad Industrial de Santander

Bucaramanga
Mayo 01 de 2013
Indice general
1. Introducci
on
2. Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento
2.1. Generalidades del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Descripcion de la asignatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Pasanta Estudiantil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Metodologa de la Pasanta Estudiantil . . . . . . . . . . . . . . .
2.6. Objetivos de la Pasanta Estudiantil . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7. Aspectos a tratar en la Pasanta Estudiantil . . . . . . . . . . . .
2.7.1. Contenido del informe preliminar fase inicial . . . . . . . .
2.7.2. Contenido del informe final . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8. Mantenimiento Tecnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.9. Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.10. Tematicas de exposiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.11. Metodologa de las Exposiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.12. Trabajo de Investigacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.13. Metodologa del Trabajo de Investigacion . . . . . . . . . . . . . .
2.14. Temas de Investigacion propuestos . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.15. Programa teorico de la Asignatura . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.15.1. Introduccion y generalidades del Mantenimiento . . . . . .
2.15.2. Organizacion y administracion general del Mantenimiento
Carlos Borras P., 2013
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17

INDICE
GENERAL
4
2.15.3.
2.15.4.
2.15.5.
2.15.6.
2.15.7.
2.15.8.
Formas de Gestion del Mantenimiento . . . . . . . . .

Indicadores de Gestion del Mantenimiento . . . . . . .
Sistema de Informacion del Mantenimiento . . . . . . .
Planeacion y Control del Mantenimiento . . . . . . . .
Proyectos de Grado en la Ingeniera del Mantenimiento
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3. Generalidades y fundamentos en la Ingeniera de mantenimiento

3.1. Definiciones del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Importancia del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Elementos de un sistema de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Rese
na historica evolutiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.1. Mantenimiento Accidental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.2. Mantenimiento Progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.3. Mantenimiento Preventivo Sistematico . . . . . . . . . . . . .
3.4.4. Mantenimiento Preventivo (M.P.): . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.5. Mantenimiento Predictivo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.6. Mantenimiento Productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Polticas Gerenciales del Mantenimiento [?] . . . . . . . . . . . . . . .
3.7. Clasificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8. Reglas de ORO en el Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9. Ingenieras de Fabricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.1. Ingenieros de Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.2. Ingenieros de Dise
no . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.3. Ingenieros Constructores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.4. Ingenieros Produccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.5. Ingenieros de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.10. El Mantenimiento en las Industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.11. Significado economico del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . .
3.12. Mantenimiento en pases en desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.13. Consecuencias por no hacer Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . .
3.14. Justificacion del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.15. Importancia del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.16. Terminologa del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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49

INDICE
GENERAL
4. Organizaci
on y administraci
on general del mantenimiento
4.1. Funciones basicas empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Funciones de Produccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Ubicacion del Mantenimiento en la Estructura Organizativa de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1. Organigramas de Peque
na Empresa . . . . . . . . . . . . . .
4.3.2. Organigrama de Mediana Empresa . . . . . . . . . . . . . .
4.4. A quien se Informa en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. Estructura Organizativa del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . .
4.6. El Mantenimiento y sus Relaciones con otras Dependencias de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.7. Conceptos basicos en la organizacion del Mantenimiento . . . . . .
4.8. Consideraciones Locales en la Organizacion del Mantenimiento . . .
4.9. Autoridad y Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.10. Responsabilidades del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.11. Actividades del la Ingeniera del Mantenimiento . . . . . . . . . . .
4.12. Que desea la administracion del Mantenimiento . . . . . . . . . . .
4.13. Personal del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.14. Funciones de la division Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . .
4.14.1. Seccion de planeacion de mantenimiento . . . . . . . . . . .
4.14.2. Seccion de mantenimiento e instrumentacion . . . . . . . . .
4.14.3. Funciones de la seccion de metalistera . . . . . . . . . . . .
4.14.4. Funciones de la seccion de mantenimiento mecanico . . . . .
4.14.5. Seccion de mantenimiento electrico . . . . . . . . . . . . . .
4.15. Niveles del mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Tendencias del Mantenimiento Actuales
5.1. Administracion del mantenimiento . . .
5.2. Planeacion . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. El Departamento de Mantenimiento [7]
5.4. Niveles de Mantenimiento . . . . . . . .
5.4.1. Mantenimiento correctivo . . . .
5.4.2. Mantenimiento progresivo . . . .
5.4.3. Mantenimiento Programado . . .
5.4.4. Mantenimiento con Proyecto . . .
5.4.5. Relaciones del Mantenimiento con
5.4.6. Mantenimiento Preventivo . . . .
5.4.7. Mantenimiento Predictivo . . . .
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INDICE
GENERAL
5.5. Mantenimiento Productivo Total [3] . . . . . . . . . . . . . .
5.5.1. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.2. Elementos claves del mantenimiento productivo total
5.5.3. Enfoques del Mantenimiento Productivo Total . . . .
5.6. Confiabilidad operacional de Activos. RCA. [17] . . . . . . .
5.6.1. Confiabilida de los Activo . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.2. Herramientas para la optimizacion de los Activos . .
5.6.3. Estrategias de analisis y Medicion de Fallas . . . . .
5.7. SIX SIGMA [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.7.1. Cual es el significado de Sigma [3] . . . . . . . . . . .
5.7.2. Calidad Six sigma [5] . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.8. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [3] . . .
5.9. Instrumentacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.10. Gestion de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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6. Conceptos para el mantenimiento preventivo

6.1. Introduccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Mantenimiento Preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Caracterizacion de Fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.1. Definicion de una falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.2. Fallas funcionales y estandares de funcionamiento . . . . .
6.3.3. Analisis de modos de falla y sus funcionamientos . . . . . .
6.3.4. Da
nos secundarios y efectos en la produccion . . . . . . . .
6.3.5. Criticidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.6. Metodos de analisis de los modos de falla (causas - efectos)
herramientas relacionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4. Analisis tecnologico del mantenimiento preventivo . . . . . . . . .
6.4.1. Analisis de vibraciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.2. Analisis de lubricantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.3. Termografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.4. Ultrasonido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.5. Emisiones Ac
usticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.6. Monitoreo de efectos electricos . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.7. Ensayos no destructivos (NDT) . . . . . . . . . . . . . . .
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7. Mantenimiento Productivo Total. TPM [3]

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7.1. Introduccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento en Colombia . . . . . 202

INDICE
GENERAL
7.3. Caractersticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestion

del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestion Mantenimiento . . . .
7.5. Condiciones Favorables del Pais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6. Concepcion Epistemologica del Mantenimiento Productivo Total . .
7.7. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.8. Elementos Claves del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . .
7.9. Genesis del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . . . .
7.10. Evolucion del Mantenimiento en Japon . . . . . . . . . . . . . . . .
7.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo
TPM Japones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.11.1. Concepto del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.11.2. Las Meta del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.12. Caractersticas del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . .
7.13. Programa de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.14. Propuesta de un Modelo TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas . . . .
7.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural TPM .
7.15. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- RCM
8.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. Mantenimiento y RCM . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3. Las 7 preguntas basicas de la metodologa RCM . . .
8.4. Metodologa de Desarrollo RCM [15] . . . . . . . . .
8.5. Definicion de Funciones . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6. Descripcion de sus Funciones . . . . . . . . . . . . . .
8.7. Criterios de desempe
no . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.8. Contexto operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.9. Tipos de funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.10. Fallas Funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.11. Analisis de las Fallas Funcionales . . . . . . . . . . .
8.12. Analisis de efectos y tipos de falla . . . . . . . . . . .
8.13. Modos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.14. Efectos de las fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.15. Fuentes de informacion sobre modos y efectos de falla
8.16. Consecuencias de las Fallas . . . . . . . . . . . . . . .
8.17. Analisis de Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. 242
. 243
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. 244
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. 247

INDICE
GENERAL
8.18. Proceso de Seleccion de Tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

8.18.1. Tareas Proactivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.18.2. Acciones de omision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
9. Indicadores de gesti
on
9.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.2. Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.3. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.4. Otros indicadores [7] . . . . . . . . . . . . . .
9.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE) .
9.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF):
9.4.3. Mean Time To Fail (MTTF) . . . . . .
9.4.4. Mean Time To Repair (MTTR) . . . .
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Indice de figuras
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
Curva de la Ba
nera . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Posibilidad de Ocurrencia . . . . . . . . . . . . . .
Cu
na Hidrodinamica . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evolucion Tecnologica del Mantenimiento . . . . . .
Evolucion del estado de un elemento. . . . . . . . .
Clases de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . .
evolucion organizacional entorno al mantenimiento .
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41
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
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86
87
87
88
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
Organigrama peque
na empresa . . . . . . . . . . .
Organigrama peque
na o mediana empresa . . . . .
Organigrama peque
na y mediana empresa mejorado
Organigrama mediana empresa . . . . . . . . . . .
Proceso del Mantenimiento Predictivo . . . . . . .
Diagrama de Pareto [11] . . . . . . . . . . . . . . .
Diagrama de Proceso de un FMECA . . . . . . . .
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93
93
94
134
142
147
1
2
3
4
5
del
del
del
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
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6.1. Distribucion ideal de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . 164

10
INDICE
DE FIGURAS
6.2. Mantenimiento preventivo basado en condiciones y confiabilidad . .
6.3. Frecuencia de fallas vs. Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4. Rendimiento funcional vs. Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.5. La capacidad mas alla del lmite superior . . . . . . . . . . . . . . .
6.6. La capacidad mas alla de los lmites superiores e inferiores . . . . .
6.7. Analisis de las zonas/equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8. Hoja de informacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9. Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado . .
6.10. Cuando el funcionamiento deseado se eleva por encima de la capacidad inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11. Cuando desde el inicio el equipo, instalacion o activo no es capaz de
realizar lo que el usuario desea que realice. . . . . . . . . . . . . . .
6.12. Tiempo de paro de la maquina vs. Tiempo de reparaciones . . . . .
6.13. Efecto del modo de falla en la capacidad operacional . . . . . . . .
6.14. Capacidad del operario para observar fallas en condiciones normales
6.15. En circunstancias normales, el operario lograra ver la perdida de
funcion causada por el modo de falla particular?. . . . . . . . . . .
6.16. Inspeccion mecanica con equipo de ultrasonido en bombas . . . . .
6.17. Inspeccion y fallas detectadas usando AE . . . . . . . . . . . . . . .
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170
170
172
173
173
. 175
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177
178
181
182
. 183
. 193
. 197
8.1. Metodologa RCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

8.2. Consecuencias de Falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
9.1. Distribucion del tiempo de evaluacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
9.2. Curva de la ba
nera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Captulo 1
Introducci
on
Atraves del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y

adquirido mayor importancia en las organizaciones, pues ha pasado de ser en a
nos
atras la actividad de reparar y corregir averas en los equipos, para convertirse hoy
en parte estrategica y competitiva de la organizacion.
Que tanto el mantenimiento puede contribuir al rendimiento financiero de las
compa
nas?. Empresas competitivas de clase mundial, muestran claramente que para ser productivas, ellas deben ser capaz de suministrar con altsima calidad el producto o servicio a tiempo y con el menor costo posible. Si una empresa competidora
logra reducir dinero en los costos de mantenimiento debido a una mas eficiente planeacion, gestion y gerencia del mantenimiento, y mantiene la produccion con los
mismo niveles de calidad, esta organizacion podra ofrecer el producto o servicio a
menor precio y aun mantener su margen de utilidad en el sector. Esto hace que una
empresa sea de Clase Mundial y otra con pobres practicas de mantenimiento sea de
segunda o tercera y muy difcilmente pueda sobrevivir.
La importancia que hoy tiene el mantenimiento se basa fundamentalmente en
Introducci
on
el comprobado beneficio economico que representa la implementacion adecuada de

sus metodologas en organizaciones sean estas de produccion industriales o de servicios. Estas metodologas que van evolucionando con el tiempo han permitido que
el mantenimiento pase de ser una actividad artesanal, a ser una actividad cientfica
muy dinamica que congrega profesionales, de todas las areas, quienes da a da van
aportando y haciendo que tecnicas entren en desuso, y dando paso a otras que quizas
se adapten mejor a determinada situacion, sin demeritar la pertinencia, y aporte que
las anteriores han tenido en su desempe
no.
Es as como se puede considerar el mantenimiento como una ciencia en crecimiento, dinamico cuya aplicacion y la creatividad con que esta se realice dan paso
a lo que llamamos Ingeniera del Mantenimiento, logrando con ello de una manera sistematica, practica y con resultados tangibles, tener equipos e instalaciones en
condiciones favorables de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
El mantenimiento impacta en los costos de las siguientes areas:
a) Calidad: Cual es el porcentaje de todos los problemas de calidad atribuibles
a una deficiente practica y pobres polticas de mantenimiento?. Cuantos de los problemas relacionados con la calidad del producto o servicio seran corregidos con una
buena gestion del mantenimiento?.
b) Costos de Garanta: Cual es el porcentaje de reparaciones de equipos o
servicios se ejecutan sobre equipos que aun se encuentran el fase de garanta, Como
y que parte de estos costo se podra recuperar para el beneficio de la compa
na.
c) Costo de Energa: Equipos con pobre gestion de mantenimiento requiere
mayor consumo de energa para operar a los niveles normales de dise
no propio del
equipo, con el consecuente incremento de costos de Energa.
d) Acelerada Depreciaci
on del Capital Invertido: Cual es la cantidad de
equipo a la cual se le debe hacer mantenimiento en una fase prematura, debido a
las consecuencia de operar con pobres polticas y deficientes practicas de mantenimiento?.
Es evidente que la gestion de mantenimiento tiene un enorme impacto sobre
3
la rentabilidad y ganancias para la Empresa, incluso mucho mas que las personas
involucradas en el proceso estan dispuestas a considerar.
Estamos en un ambiente internacional e incluso local altamente competitivo el
cual mantiene su ritmo de competencia con los retos propios que la economa mundial demanda. Las Organizaciones exitosas comprenden la importancia del factor de
la Gerencia del Mantenimiento dentro de sus organizacion como factor de competitividad y fortaleza e invierten en ella para asegurar su gestion. En tanto que Empresas
que no contemplan el factor de gestion de mantenimiento dentro de su organizacion
cuanto tiempo mas podran sobrevivir? y a que costo o calidad laboral?.
Como vemos la actividad del mantenimiento es muy variada y tiene varios niveles
de complejidad, podemos hablar desde nuestro propio mantenimiento, que implicara nuestro aseo diario, la alimentacion, las visitas periodicas al medico, hasta el
mantenimiento de grandes complejos industriales; Esto nos hace pensar en diversos
niveles del mantenimiento, dependiendo del tama
no, complejidad, o capacidad economica de la organizacion, entendiendo que cualquiera que sea puede hacer gestion
del mantenimiento de acuerdo a sus necesidades.
El mantenimiento es una actividad Cientfica en la medida que se utilice: la
conciencia de acciones organizadas, coherentes y sistematicas; la abstraccion y matematizacion de las variables susceptibles de medicion; la racionalidad tecnica en la
organizacion de los recursos materiales, las potencialidades humanas, la proteccion
del medio ambiente y la logica de los medios informaticos. En un todo encaminada
hacia el logro de la mas alta Disponibilidad con calidad, de todos los bienes. De no
ser as, es solamente artesana.
El reparador en mantenimiento es una especie en va de extincion hoy se impone
la capacidad sistematica para predecir los comportamientos y prevenir tecnica y
cientficamente los sucesos indeseables.
El ingeniero de hoy, debe tener una mentalidad empresarial, esto es, tener la
capacidad para desarrollar la empresa, promover la creacion de nuevos puestos de
trabajo para ingenieros mas jovenes y por supuesto nuevos frentes de trabajo, para
personal de variada preparacion academica. La Ingeniera de Mantenimiento debe
Introducci
on
ser vista como una Empresa, una empresa de servicios. Cuando esta se ejerce dentro
de la empresa, entonces debe verse como una empresa dentro de la misma, reunir
todas las caractersticas propias de una empresa: producir, vender, ganar, perdurar y
crecer, o sea que el mantenimiento debe ser rentable. La empresa del mantenimiento
debe ser una inversion productiva. Los futuros ingenieros del mantenimiento deben
formarse con habitos y actitudes empresariales
Ante la creciente demanda de ingeniera de mantenimiento, en la b
usqueda de
altos ndices de productividad, el debe aprender a dominar las u
ltimas estrategias
Administrativas y de Gestion empresarial; por lo regular y afortunadamente, todas
aplicables al mantenimiento.1
Carlos Ramon Gonzalez
Captulo 2
Fundamentos de la Ingeniera del
Mantenimiento
2.1.
Generalidades del programa
El modelo curricular de la asignatura de Ingenieria del mantenimiento puede

observarse que la catedra tiene dos direcciones a saber: un contenido teorico y una
aplicacion practica. El contenido teorico se halla dividido en dos aspectos: los marcos conceptuales fundamentales sobre la gestion del mantenimiento, las estrategias
administrativas y sus indicadores; y el actuar puramente tecnico del mantenimiento,
que corresponden respectivamente a la Teora y al Mantenimiento Tecnico.
2.2.
Descripcion de la asignatura
El programa de Ingeniera de Mantenimiento, es una asignatura de Octavo Nivel.

de Ingeniera Mecanica- UIS, y su descripcion de la asignatura en el curriculo es la
siguiente:
Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento
NOMBRE: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
CODIGO:
2821
MODALIDAD: PRESENCIAL, TEORICO

- PRACTICA
INTENSIDAD: CUATRO (4) HORAS SEMANALES. ACTIVIDAD EN
EL AULA
2.3.
Objetivos
Preparar a los participantes en la conceptualizacion filosofica del mantenimiento. Objetivos del Mantenimiento, su Organizacion, Administracion y formas
de Gestion y Control del Mantenimiento de Calidad.
Crear en los estudiantes, actitudes positivas sobre la importancia del mantenimiento para lograr los fines institucionales de toda empresa: producir, ganar,
perdurar y crecer.
Crear conciencia sobre la importancia de la interdisciplinariedad y el trabajo
multidisciplinario de todas las personas de la empresa en las actividades del
mantenimiento; para lograr los fines institucionales, en armona interior, con
la sociedad y el medio ambiente.
Iniciar formalmente el programa de la Materia Ingeniera de Mantenimiento.
Socializar el concepto de Mantenimiento y su importancia como actividad cientfica
Identificar los alcances y pertinencia del Mantenimiento en nuestro medio.
Establecer los fundamento o principios basicos del mantenimiento.
Conocer las herramientas metodologicas disponibles para ejecutar el Mantenimiento.
2.4 Pasanta Estudiantil
Crear en el estudiante la expectativa por la investigacion en las areas diversas

del Mantenimiento.
2.4.
Pasanta Estudiantil
Se refiere a pasantas estudiantiles en la funcion mantenimiento. Cada estudiante

debe realizar una pasanta en alguna empresa del area metropolitana, bajo las consideraciones y requisitos, aqu estipulados. Se entiende por Pasanta, la realizacion
de una determinada actividad o el cumplimiento de una tarea o proyecto especfico,
en una empresa determinada, durante un lapso de tiempo fijo, bajo unas condiciones
previamente establecidas, bajo las cuales, no necesariamente existe una relacion laboral legal entre la empresa y el pasante. Este (el pasante) se compromete, durante
el tiempo estipulado, llevar a cabo correctamente la labor, dejando los resultados
de la misma a satisfaccion del jefe inmediato o persona de la empresa con quien
haya trabajado, este por su parte, debera dar fe de lo realizado e informar a la Universidad, as mismo, la empresa se compromete, tacitamente a facilitar la labor del
pasante. En algunos casos es necesario firmar un peque
no contrato de compromiso
y responsabilidad entre las partes.
El programa de pasanta esta soportado por la Direccion de la Escuela de Ingeniera Mecanica y forma parte del programa de las relaciones Universidad - Industria.
El Docente de la asignatura no interviene durante la fase de consecucion de empresa
por parte del estudiante, ya que se considera esto hace parte del desarrollo de la
personalidad individual.
2.5.
Metodologa de la Pasanta Estudiantil
Al iniciarse el semestre el estudiante debe solicitar su admision en una empresa

que cumpla los siguientes requisitos:

Estar inscrita en el Registro Mercantil de la Camara de Comercio de Bucaramanga.
Funcionar en un local ubicado en el territorio del Area

Metropolitana de Bucaramanga.
Tener entre sus activos maquinaria y equipo utilizado en actividades de produccion de bienes de capital, de consumo o para la prestacion de servicios
y por supuesto, que disponga de los Recursos Humanos, para la operacion y
Administracion de tales bienes.
Que sus activos totales en el Registro Mercantil, sean superiores a medio millon
de dolares.
Seleccionada la empresa y aceptado en primera instancia, debe seguir los pasos
determinados por la empresa, que por lo regular se refieren a la formalizacion,
mediante carta, suscrita por el Director de la Escuela de Ingeniera Mecanica,
o del docente de la asignatura, certificando la matrcula del estudiante en la
Universidad.
Simultaneamente el pasante comienza a desarrollar la fase uno, con ayuda de un

estudiante, seleccionado previamente y nominado como: auxiliar de pasantas. Junto
con el Director de Mantenimiento o su tutor, en la empresa, el pasante elabora el
programa de trabajo de su pasanta, para ser realizado en el termino de unas 80
horas, durante 16 semanas. Al finalizar, el estudiante debe entregar un informe
ejecutivo, con los entregables y sustentar p
ublicamente su trabajo.
2.6.
Objetivos de la Pasanta Estudiantil
Promover e incentivar las relaciones Universidad - Industria, dentro de un

ambiente de mutua cooperacion.
2.7 Aspectos a tratar en la Pasanta Estudiantil
Propiciar el espacio adecuado para el desarrollo de la personalidad integral del

estudiante, mediante la liberacion de la creatividad e iniciativa propias.
Motivar al sector productivo sobre la necesidad compartida del acercamiento
mutuo.
Demostrar en el terreno practico que la Universidad puede coadyuvar al desarrollo de la Ingeniera del Mantenimiento, por medio de la estructuracion de
su currculo.
Presentar a las empresas, propuestas concretas sobre el mejoramiento de su
ingeniera de mantenimiento, con miras a la conservacion y prolongacion de la
vida u
til de sus equipos, dentro de los planes y polticas propias de la empresa.
2.7.
Aspectos a tratar en la Pasanta Estudiantil
En una primera fase de estudio, durante el inicio de la pasanta, el estudiante

debera presentar un informe preliminar al cabo de las tres semanas de trabajo de
inicio de actividades en la empresa designada para realizar la pasanta. Una segunda
fase de desarrollo de los objetivos propuestos en la fase incial, elaboracion del trabajo
de pasanta, el cual debera ser documentado formalmente en un informe que debe
ser entregado la ultima semana de clases del semestre, para su respectiva evaluacion
y anexar los entregables pertinentes que valide el trabajo equivalente a 80 horas de
trabajo.
2.7.1.
Contenido del informe preliminar fase inicial
El informe preliminar de la primera fase (iniciacion de la pasanta) debera contener los siguientes aspectos sugeridos a continuacion:
Conocimiento de la actividad y objetivos de la empresa.
Conocimiento de la historia, antecedentes, evolucion y proyectos de la empresa
10

Estudio de la organizacion y su estructura funcional. Analisis de las dependencias (aquellas permitidas por la organizacion).
Analisis de la estructura organizacional del mantenimiento y su ubicacion en
la estructura de la empresa.
Identificar: las polticas, criterios y filosofa del mantenimiento que rigen en la
empresa.
Estudiar las diferentes dependencias de la empresa: Recursos Humanos, funciones y actividades principales.
Estudiar las diferentes dependencias del mantenimiento: Recursos Humanos,
recursos materiales, funciones y actividades principales.
Determinar, sobre el terreno, el movimiento de las relaciones entre las diferentes
dependencias de la empresa con el mantenimiento.
Descripcion tecnica de la maquinaria y equipo de produccion. Incorporar tambien, aquellos de servicios que se hallen a cargo de mantenimiento.
Descripcion mas detallada de los recursos materiales utilizados en el mantenimiento: talleres, equipos, instrumentos, herramientas.....
Otros topicos a iniciativa del pasante, con aprobacion por parte de la empresa
2.7.2.
Contenido del informe final
El informe final que debe entregar en la ultima semana de clases del respectivo
semestres, de be contener toda la documentacion, realizada por el estudiante, la
metodologa realizada y descripcion detallada del trabajo realizado y los entregables
obtenidos durante las 80 horas de trabajo.
Realizar y elaborar el estudio a fondo de los elementos del sistema de informacion para el mantenimiento, colaborando en su mejoramiento, de conformidad
con las polticas de la empresa al respecto.
2.8 Mantenimiento Tecnico
11
Elaborar junto con los directores del mantenimiento, un programa de pasantes

a corto y mediano plazo. La documentacion debida del proceso llevado a cabo
en la empresa.
Planeacion, programacion y presentacion en forma coherente, de la gestion de
proyectos de mantenimiento realizados para la empresa.
2.8.
Mantenimiento T
ecnico
Hace parte de la fundamentaran teorica, en cuanto se estudian los aspectos tecnicos del mantenimiento de equipos y sistemas, llamados hoy en da tecnofactos,
por ser productos de la tecnologa cientfica que no de la artesana emprica. Epistemologicamente, tecnica es la ejecucion conceptual y metodica de procedimientos
y sistemas, encaminados a la satisfaccion de necesidades individuales o colectivas.
Esto es, Tecnica es procedimiento con conocimiento y aplicacion. Puesto que en esta
actividad, en la catedra, no se realiza ninguna experiencia ( por lo menos programada ), el concepto de tecnica, no se completa en la academia y por ello se ubica bajo
una connotacion teorica.
Definimos el Mantenimiento Tecnico como la descripcion, cientficamente detallada, de las actividades propias del mantenimiento en un determinado equipo,
proceso o sistema y las acciones colaterales correspondientemente necesarias. En esta descripcion se incorpora: la instrumentacion requerida para el monitoreo de las
variables de operacion; los procedimientos de alineacion y balanceo; la realizacion de
pruebas no-destructivas; los factores para el analisis de integridad; los procedimientos cazafallas, de montaje y desmontaje, para sacar de servicio y poner en operacion
; las normas de seguridad; etc.
2.9.
Metodologa
Grupos de hasta tres estudiantes se encargan de preparar un tema determinado,

escogido por ellos libremente, de un paquete de temas suministrado por el docente. Se
12
programan en orden secuencial y de una vez, para todo el semestre. Opcionalmente

uno o dos estudiantes de otros grupos colaboran parcialmente en otros grupos. A
cada grupo de estudiantes se le entregan, como material de apoyo para su trabajo,
el aporte de estudiantes y docente, elaborados durante semestres anteriores, esto,
bajo la responsabilidad de un estudiante, denominado:auxiliar de conferencias.
Previamente estudiado el tema, cada grupo presenta, al docente, su cronograma
de trabajo.
Una vez a la semana, el grupo de turno presenta, ante la clase, la exposicion del
tema preparado. Al finalizar, se realiza una evaluacion en dos vas.
2.10.
Tem
aticas de exposiciones
Semestralmente se escogen, 16 temas, de entre los siguientes temas propuestos:

Transmisiones Mecanicas de potencia: Flexibles, Rgidas y Automaticas....
Bombas.
Compresores.
Intercambiadores de Calor.
Sistemas Electricos.
Sistemas Hidraulicos.
Tecnofactos para el Mantenimiento. Instrumentacion tecnologica en las actividades del mantenimiento.
Turbinas de vapor y a gas.
Calderas.
Dispositivos de control ambiental .
2.11 Metodologa de las Exposiciones
13
Lubricantes.
Sistemas de Lubricacion.
Programas de Lubricacion.
Tanques.
Reactores.
Cojinetes.
Sellos Mecanicos.
Dispositivos de seguridad.
Dispositivos de control ambiental
Otros: Maquinas Herramientas, equipo de elevacion y transporte ( TAMBIEN
carga y pasajeros ), etc.
2.11.
Metodologa de las Exposiciones
A manera de gua, para el estudio, se presenta el siguiente plan general:

Definiciones.
Taxonoma. Clasificacion metodica y fundamentada.
Descripcion de los sistemas. Detalles de las partes sujetas a da
no y variantes.
Seleccion de un tipo determinado ( caso de estudio), sobre el cual se hara la
descripcion del mantenimiento tecnico.
Descripcion del sistema. Recomendaciones de Dise
no y Montaje.
Partes sujetas a da
no y causales.
14

Inspeccion; Mantenimiento en operacion, fuera de servicio y grandes mantenimientos.
Otros.
Bibliografa, anexos. etc
Las exposiciones seran evaluadas por la audiencia y el tutor de la materia.
2.12.
Trabajo de Investigaci
on
Es el trabajo intelectual realizado por el espritu cientfico en provecho de la

formacion personal y sus repercusiones en beneficio de la comunidad.
Aqu se trata el concepto de investigacion para el aprendizaje, que enriquece al
individuo, por medio de la b
usqueda de informacion, revision del estado del arte y la
elaboracion de un informe bajo las normas de elaboracion de journals de la ASME,
ayuda en su formacion profesional para que genere una cultura critica, investigativa
y transcienda, en la generacion y critica de conocimiento y que jalonen el constante
mejoramiento de sus conocimientos colectivos, y se mantenga el hilo conductor para
su transmision entre las diferentes generaciones de investigadores.
2.13.
Metodologa del Trabajo de Investigaci

on
Cada estudiante, de acuerdo con sus capacidades, metas y preferencias personales

escoge un tema especfico sobre el cual va a realizar su trabajo de investigacion,
de una serie de temas que se exponen en el aula; pudiendo formarse grupos, en
lo posible de dos (2) estudiantes. Ademas de la estetica en la presentacion y el
seguimiento de una metodologa de investigacion, se exige un trabajo pertinente,
coherente, sistematico y de alto alcance para el nivel de pregrado. El informe se
debe realizar siguiendo el standar de los Journal de ASME. Se puede Descargar el
formato de presentacion de informe cientficos de publicaciones en la pagina web de
2.14 Temas de Investigacion propuestos
15
ASME.org http://www.asme.org/kb/proceedings/proceedings/author-templates se
escoge ASME template.DOC (WORD) o LaTex template seg
un su preferencia
2.14.
Temas de Investigaci
on propuestos
Los temas de investigacion propuestos para los estudiantes son lo siguientes:

Caractersticas de los estudios de factibilidad y prefactibilidad para la implantacion de programas de mantenimiento predictivo
Estudios para el mantenimiento, asistido por programas de monitoreo del comportamiento de aceites industriales.
Poka Yoke
Outsorcing
Benchmarking
Estudios sobre la normatividad de los aceites industriales.
Estudios sobre la ac
ustica y el ruido en el mantenimiento.
Investigacion sobre la Termografa, interface del proceso y sus campos de aplicacion en el mantenimiento.
Predise
no de software, para manejo del sistema de informacion del mantenimiento.
Calderas: Existencias en el Area Metropolitana de Bucaramanga; sus caractersticas tecnicas y programas de mantenimiento.
Otros: Procedimientos caza-fallas; Sistemas de codificacion para el mantenimiento, equipos, repuestos, actividades....; Sensorica aplicada al mantenimiento; Monitoreo de variables para el mantenimiento de motores y generadores
electricos; etc.
16
Otros temas pueden ser propuestos por los estudiantes o por el profesor de acuerdo a las necesidades y tematicas nuevas que surgen.
2.15.
Programa te
orico de la Asignatura
INTENSIDAD: Tres (3) horas semanales.

METODOLOGIA: Lectura previa de documentos, exposicion del docente, discusion
colectiva, conclusiones y autoevaluacion. Cuando lo amerite el tema, el analisis se
podra realizar en forma de taller, esto es, discusion previa en peque
nos grupos y
posterior discusion plenaria.
2.15.1.
Introducci
on y generalidades del Mantenimiento
Definiciones, Generalidades y criterios sobre mantener bien

Breve analisis sobre la Evolucion Historica del mantenimiento
Los conceptos de Ingeniera de Fabricas e Ingeniera de Mantenimiento
Significado economico del mantenimiento y su importancia en los pases de
bajo desarrollo
Consecuencias de la Falta de Mantenimiento
Da
nos en las Maquinas. Analisis. Apariencia; Causas y Registro de los da
nos
Aseguramiento de las Maquinas
Los Repuestos. Taxonoma; Codificacion; Inventarios; Aprovisionamiento
El Analisis ABC en el mantenimiento. Diagrama de Pareto
Terminos com
unmente utilizados en el mantenimiento
2.15 Programa teorico de la Asignatura
2.15.2.
17
Organizaci
on y administraci
on general del
Mantenimiento
Diferenciacion entre los conceptos de Organizacion y Administracion

El concepto de Empresa, Principios e Ideologa
La Estructura Organizacional de la Empresa
La posicion del Mantenimiento en la Estructura Organizacional de la Empresa.
Criterios Tecnico-Economicos
La estructura Organizacional del Mantenimiento
El Mantenimiento y sus relaciones con el entorno interno y externo. Particularidades de sus relaciones con las demas dependencias de la Empresa
Los conceptos de Autoridad y Responsabilidad. Autoridad Epistemologica;
Autoridad Deontologica
Funciones y Actividades del mantenimiento
Recursos Humanos para el Mantenimiento
2.15.3.
Formas de Gesti
on del Mantenimiento
El concepto de Gestion
El enfoque Sistemico y el enfoque Analtico
La Inspeccion, fundamento de la Gestion del Mantenimiento. La Inspeccion
Humana; la Inspeccion InstrumentaL
Mantenimiento Correctivo
El Mantenimiento con Ingeniera de Proyectos
18

Mantenimiento Programado y los Grandes Mantenimientos
Mantenimiento Preventivo
Filosofa del Mantenimiento Preventivo
Justificaciones, Razones y Beneficios del Mantenimiento Preventivo
Como iniciar un Programa de Mantenimiento Preventivo
Pasos a seguir en el Desarrollo del Programa de Mantenimiento Preventivo
Evaluacion del Programa de Mantenimiento Preventivo
La Investigacion en el mantenimiento
Mantenimiento Predictivo
Principios
Relacion con el Mantenimiento Preventivo
Tecnologas mas importantes
Mantenimiento Total Productivo
2.15.4.
Indicadores de Gesti
Concepto y Funcion de los Indicadores de Gestion

Analisis de prioridades en las actividades del Mantenimiento
La Confiabilidad en el Mantenimiento. Calculo y aplicacion
La Disponibilidad de Maquinaria y Equipos. Calculo y aplicacion
La Mantenibilidad. Su prevision desde el Dise
no. Calculo y aplicacion
19
Concepto de Volumen de Mantenimiento. Volumen Optimo. Calculos y aplicacion

Ciclo de Vida Economico y otros Indicadores
2.15.5.
Sistema de Informaci
Sistema manual
Sistema automatizado
Elementos del sistema de informacion
Ficha Tecnica
Codigos de Mantenimiento
El Mantenimiento Basico
Repuestos crticos
La Hoja de Vida
De la Solicitud de Servicio a la Orden de Trabajo
La Tarjeta de Costos por Maquina y el registro de los costos de Mantenimiento.
Los listados de fallas
De los ndices de equipos al programa de Mantenimiento.
De los tableros de programacion y Control
Los Manuales de mantenimiento
Los Indicadores de Gestion y otros elementos en el Sistema de Informacion
20
2.15.6.
Planeaci
on y Control del Mantenimiento
Importancia de la Planeacion en el Mantenimiento

La Planeacion Estrategica en el Mantenimiento
Principios en la Planificacion de los trabajos de Mantenimiento
La Orden de Trabajo y demas Instrumentos Administrativos en la Planeacion
del Mantenimiento
Objetivos e Instrumentos del Control
El Control como Retroalimentacion de la Planeacion del Mantenimiento
2.15.7.
Se refiere a los Proyectos de Grado, elaborados por estudiantes de Pre-grado en

el campo de la ingeniera de mantenimiento. cuyas tematica pueden ser:
Programas de Mantenimiento Preventivo aplicados a empresas de la region.
Desarrollo del Sistemas de Informacion para el Mantenimiento de las compan
as.
Software para el Sistema de Informacion del Mantenimiento.
Programas de Mantenimiento modernos.
etc.
2.15.8.
ANGEL MAYA, Augusto. Las Perspectivas Ambientales, Material de Curso,

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BACCA, Vctor. La Funcion Mantenimiento. Ed. PROGAB. 1991.
21
BACHELARD, G. La formacion del espritu cientfico. Buenos Aires : XXI,

1985.
BORRAS, Carlos. Mantenimiento Productivo Total, una perspectiva Colombiana, UIS, Bucaramanga, Junio 1998
BOTERO, Camilo. Manual de Mantenimiento.Ed. Fedemetal-Sena. 1991.
BOTERO, Ernesto, El Mantenimiento Productivo Total, INCOLDA, Bucaramanga, 1992.
CASTLES, John G., Mantenimiento Preventivo Industrial, INCOLDA, Bucaramanga, 1976.
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EUCKEN, R. CH. Los grandes pensadores. Bogota : Orbis, 1983.
FINLEY, Howar. Principios Operacionales del Mantenimiento
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MOBLEY, R. K. Introduction to Predictive Maintenance. Ed. Van Nostrand
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NEWBROUGH, E. T. .Administracion de Mantenimiento Industrial. Ed. Acosta Impresores.
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SQUIRE, L et al. Analisis Economico de Proyectos, Ed. Tecnos, Madrid, 1989
TOULMIN, S. La comprension humana, el uso colectivo y la evolucion de los
conceptos, Madrid : Alianza, 1977.
VALERA, Rodrigo. Evaluacion Economica de Inversiones.
Captulo 3
Generalidades y fundamentos en
la Ingeniera de mantenimiento
3.1.
Definiciones del Mantenimiento
Mantenimiento: Actividad cientfica cuyo desarrollo permite la mas alta disponibilidad con calidad y mantenibilidad de todos los activos.
Mantener es obtener utilidades, porque es la u
nica forma de conservar los equipos
y las plantas en el mas alto grado de productividad y competencia.
Retarda la compra de bienes nuevos, prolongando la vida u
til de los actuales, sin
descartar la utilizacion de tecnologas mas eficaces y rentables.
Conjunto de acciones, operaciones y actitudes encaminadas a mantener,o reestablecer un activo a un estado especfico de desempe
no productivo, que le permitan
asegurar un servicio con calidad.
Mantener con calidad es: utilizar inteligentemente la planeacion, la programacion
y el control, de manera que mejoren la efectividad y la productividad, disminuyan
las paradas y lograr que los costos de mantenimiento sean mnimos logrando una
24
Generalidades y fundamentos en la Ingeniera de mantenimiento
rentabilidad optima de la funcion del mantenimiento.

Mantener bien es: ejercer un estricto control sobre los siguientes factores:
Las Reparaciones de emergencia se deben minimizarlas.
Los Tiempo muerto en produccion imputable a mantenimiento: se deben minimizar.
Las Reparaciones y modificaciones de equipo: se deben optimizar.
Los Desperdicio de materiales de produccion imputable a mantenimiento: se
deben minimizar.
Los Materiales empleados en las reparaciones y modificaciones: se deben optimizar.
La mano de obra de mantenimiento, conforme al volumen de mantenimiento:
se deben optimizar.
La depreciacion del equipo y edificios: se deben retardar, incrementando su
vida.
Mantener es obtener utilidades, porque es la u
nica forma de conservar los equipos
y las plantas en el mas alto grado de productividad y competencia. Retarda la compra
de bienes nuevos, prolongando la vida u
til de los actuales, sin descartar la utilizacion
de tecnologas mas eficaces y rentables
3.2.
Importancia del Mantenimiento
El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemente ligado a la existencia de las maquinas. La vida de una maquina implica la necesidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento
de alto nivel; el grupo de ingeniera de mantenimiento se justifica en la medida en
que:
3.2 Importancia del Mantenimiento
25
Mantenga los equipos en una alta disponibilidad.

Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento.
Optimice los costos de mantenimiento.
Incremente o sostenga la productividad.
Sea activo en los programas de calidad.
El grupo de mantenimiento, debe ser una parte integral de la organizacion y mas a
un
cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incrementa la
automatizacion de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel. Cuando
la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento. se van convirtiendo
en los costos mas importantes de los costos de produccion.on numerosos los datos
estadsticos que resaltan la importancia del mantenimiento. en la industria. Valga
la pena mencionar los siguientes:
El personal utilizado en labores de mantenimiento sin incluir los contratistas,
va del 6 % al 50 % del total de empleados, siendo el mayor en las industrias
mas automatizadas.
El costo del mantenimiento representa entre el 10 % al 35 % del valor agregado
al producto.
En algunos pases industrializados como Francia el mantenimiento representa:
1. El 5.7 % del valor total de los negocios.
2. El costo del mantenimiento es el 5 % de los costos de fabricacion.
3. El costo del mantenimiento es del orden del 15 % del producto nacional bruto.
4. Mas de medio millon de personas trabajan en labores de mantenimiento.
26
La funcion mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para garantizar el exito de las operaciones de la planta
Todas las maquinas, equipos e instalaciones, estan sujetas en mayor o menor
grado, a
la accion deteriorante de agentes climaticos (externos) o a la accion da
nina de
los agentes propios (internos). A
un cuando son muy numerosos, pueden mencionarse
los siguientes:
Agentes Externos:
El aire, seg
un su humedad y contaminacion.
La sal, produce corrosion qumica o electroqumica.
El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque termico y rotura.
Polvo produce corrosion, abrasion, atascamientos, suciedad.
Gases corrosivos, que producen corrosion.
Otras sustancias, toxicas, combustibles o explosivos.
Agentes internos:
Movimiento de fluidos que producen cavitacion, erosion.
Temperaturas que produce fatiga termica, choque termico y cambio de dimensiones.
Vibraciones mecanicas, producen inestabilidad y da
nos.
Friccion, produce desgastes.
Presion, incremento de tension y roturas.
3.3 Elementos de un sistema de Mantenimiento
3.3.
27
Elementos de un sistema de Mantenimiento
Para tener exito en la aplicacion de las metodologicas de la Ingeniera de Mantenimiento es importante que la ejecucion de sus actividades involucre y beneficie a los
tres elementos que conforman el denominado sistema de mantenimiento (personas,
maquinas y entorno) pues es conocido que la evolucion de las ciencias tiene el noble
fin de mejorar el bienestar de las personas, y ademas son las personas que interact
uan con las maquinas, mas conocidos como operarios los primeros en conocer los
principios del mantenimiento, y quienes deben aplicarlo, ejemplo de ello es el mantenimiento autonomo que cada operario debe hacer a su maquina con la que labora
diariamente, as tambien es importante saber cual va ser el impacto que nuestra
actividad va producir al entorno, ojala dicho impacto sea positivo, pero en ning
un
caso permitamos que sea negativo; Por ejemplo, tambien es funcion del operario
velar porque su maquina no vierta lubricantes fuera de los depositos destinados para
ello, pues podran llegar a fuentes hdricas, pero tambien es funcion de directivos
garantizar que las maquinas tengan una gestion del mantenimiento adecuada que
permitan que el operario pueda hacer su labor .
3.4.
Rese
na hist
orica evolutiva
Historicamente el mantenimiento ha pasado por diversas concepciones y tecnicas

entre las cuales cabe destacar las siguientes:
3.4.1.
Mantenimiento Accidental
Los encargados del mantenimiento y propietarios consideraban que lo correcto

era operar un equipo hasta que su funcionamiento fuera completamente defectuoso
y perdiera toda posibilidad de prestar alg
un servicio. Esta forma de mantenimiento
ocasionaba grandes perdidas al no tomar en cuenta los costos de produccion generados por el paro imprevisto del equipo. Utilizado todava en algunas fabricas
peque
nas, microempresas de baja productividad y en equipos desechables o de poco
28
valor.
3.4.2.
Mantenimiento Progresivo
En este tipo de mantenimiento el equipo se subdivide racionalmente para mantenerlo en forma progresiva.
Por ejemplo: Un motor de 4 cilindros, cada 2000 horas de servicio se le cambiaban los elementos de un cilindro por un juego de repuestos, las partes desmontadas
se limpiaban e inspeccionaban cuidadosamente para determinar si existan signos
de falla, en cuyo caso se reparaban y se dejaban listos para servir de repuestos al
siguiente cilindro que le correspondiera el mantenimiento A las 1000 horas de servicio se desarmaba nuevamente el primer cilindro y se instalaban las piezas que se le
quitaban al u
ltimo que se haba revisado.
Con este tipo de mantenimiento se lograba la maxima disponibilidad del motor,
pero no se obtena la maxima vida de sus elementos, ni se lograba la maxima eficiencia, ni exista proteccion contra fallas prematuras, pues cada elemento se revisaba
solo en el momento en que cumpla su perodo establecido.
3.4.3.
Mantenimiento Preventivo Sistem

atico
El mantenimiento sistematico es el mantenimiento preventivo realizado de acuerdo a una variable independiente, usualmente el tiempo, el kilometraje recorrido,unidades
de piezas producidas, etc. Es indudable que siempre se puede mejorar, y el mantenimiento preventivo sistematico, en la medida que se adquiera un mayor conocimiento
de los procesos productivos y evolucion del estado de los activos, el mantenimiento
debe evolucionar hacia un mantenimiento basado mas por su condicion y estado
actual. Es importante notar que el Departamento de Mantenimiento puede obtener
resultados interesantes en cuanto a eficacia y rentabilidad si se plantea la posibilidad de reemplazar el mantenimiento sistematico por un mantenimiento basado en
3.4 Rese
na historica evolutiva
29
Figura 3.1: Curva de la Ba

nera
el conocimiento del estado actual del elemento a mantener.
1. Mantenimiento Periodico. Al hablar de mantenimiento periodico es necesario hacer referencia a la curva de la ba
nera, en la figura 3.1, la cual representa en un
equipo, la probabilidad de falla a un determinado tiempo de funcionamiento
del mismo. Esta curva establece tres etapas principales tpicas en cualquier
equipo, la primera de ellas denominada mortalidad infantil, debida a que esta
caracterizada por un n
umero de fallas superior a la presentada durante la marcha, luego encontramos la etapa de vida u
til, en ella las fallas ocurren de modo
aleatorio, de manera que el departamento de mantenimiento poco puede hacer
para predecirlas. Finalmente, y despues de cierto periodo de operacion, en los
elementos surgen desgastes, deterioros por fatiga, envejecimientos mecanicos,
etc., lo que hace que se presente un aumento progresivo en el n
umero de fallas
a la misma edad, momento en el cual, si se tuviese conocimiento previo del
comportamiento del material o del equipo se debera llevar a cabo una revision
preventiva sistematica posicionandose nuevamente en la segunda etapa, lo que
supondra el comienzo de un ciclo, similar a cuando el equipo era nuevo.
30

En este tipo de Mto. todo el equipo en su conjunto se desarmaba, inspeccionaba y reparaba en forma periodica, cada vez que haba cumplido
un tiempo calendario, o un tiempo de servicio o producido una cierta
cantidad.
En el caso del motor, cada 1000 horas de servicio desarmado, limpiado,
e inspeccionado y reparado si era el caso. La principal desventaja de ese
metodo es que no protege contra fallas prematuras.
Los dos sistemas anteriores tienen el inconveniente de que el excesivo
desarme origina funcionamiento defectuoso, propiciando fallas prematuras.
Esta clase de programas tiene muy poca elasticidad, dificulta la determinacion de la vida u
til del equipo y generalmente presenta reemplazos
prematuros de piezas del equipo, incrementando los costos de mantenimiento.
Lamentablemente se ha demostrado que en la actualidad la etapa final no es
tan confiable, en ella el tipo de intervencion a realizar ya no es preventiva
sino mas bien modificativa, debido a que no se tienen componentes netamente mecanicos, hidraulicos o neumaticos, como era el caso de hace dos o tres
decadas. Para definir un plan de mantenimiento eficiente que optimice los niveles preventivo correctivo, y la relacion resultado-costo el Departamento de
mantenimiento debe tener presente algunos aspectos relacionados con el funcionamiento del equipo, como las recomendaciones del fabricante en la etapa
inicial, la experiencia propia en el contacto durante la operacion o en la reparacion propiamente dicha, teniendo en cuenta el estudio historico del mismo,
finalmente debe ser cuidadoso de los cambios que se presentan a medida que
pasa el tiempo y el equipo envejece, ya que las fallas sistematicas pueden no ser
las mismas. La no aplicabilidad de los parametros anteriormente mencionados
puede llevarnos en nuestra actividad a situaciones como las que vemos en la
figura 3.2.
3.4 Rese
31
Figura 3.2: Posibilidad de Ocurrencia
2. Lubricacion. Por medio de la lubricacion podemos hacer que dos superficies solidas puedan deslizarse relativamente entre s, partiendo del hecho de que la
friccion es mucho menor en solido-liquido que en solido-solido. Podemos hablar
de lubricacion lmite como aquella que se presenta debido al deterioro del lquido lubricante, o por sobrecargas, en procesos de arranque. Para explicarnos
de manera mas clara lo que sucede en la lubricacion, nos basamos en el efecto
cu
na hidrodinamico que se muestra en la siguiente figura 3.3 Si mantenemos el
flujo q la Pe debe compensar las variaciones de h garantizando la altura adecuada, y consiguiendo una lubricacion efectiva dentro de las fluctuaciones de
temperatura en las que tendra que trabajar el sistema. Es necesario reemplazar
el lubricante cuando este haya perdido sus propiedades, principalmente la viscosidad, si existen perdidas o consumos este debe reponerse a fin de garantizar
el correcto funcionamiento del equipo
3. Mantenimiento reglamentario o legal. Actualmente en la parte reglamentaria o
legal existe mas conocimiento, de las normas que rigen las instalaciones, inspecciones y operaciones de mantenimiento, so pena de sanciones o suspension
de las actividades si se llegase a comprobar el inminente peligro de las persoCarlos Borras P., 2013
32
Figura 3.3: Cu
na Hidrodinamica
nas o cosas que hacen parte de la actividad. La ISO International Organization

for Standardization (Organizacion Internacional para la estandarizacion) hace parte de las instituciones de normas nacionales de 157 pases que produce
las normas para certificar y mejorar los estandares de calidad. Haciendo un
recorrido por las normas encontramos sus aplicaciones.
ISO 9000 Fija los requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas de
calidad.
ISO 9001 Calidad en el dise
no, la produccion instalacion y servicio postventa.
ISO 9002 Calidad en la produccion e instalacion.
ISO 9003 Inspeccion y ensayos finales.
ISO 9004 Establece requisitos para la seguridad en la produccion de bienes
y servicios.
ISO 19011 Directrices para la auditora ambiental y de calidad.
ISO14000 Gestion medio ambiental en entornos de produccion.
ISO 14400 Estandares tecnologicos.
La aplicabilidad de cada una de ellas depende de los propositos de la compa
na.
3.4 Rese
33
4. Mantenimiento de seguridad. Es aquel especificado por leyes, reglamentos, o recomendaciones de obligatorio cumplimiento proporcionadas por el fabricante
o determinadas por el equipo tecnico de acuerdo al lugar donde se encuentra
operando el sistema, y que pueden demostrar salvedad ante cualquier contratiempo. Si el Departamento de mantenimiento en aras de optimizar recursos
humanos y materiales efect
ua cambios en el plan de mantenimiento, debe ser
cuidadoso de tener el respaldo suficiente tanto en la Gerencia de la compa
na,
como en documentos que soporten la viabilidad de los mismos, pues ante la
posibilidad de accidentes, se le puede responsabilizar total o parcialmente del
mal funcionamiento de un equipo debido a los cambios realizados. Los documentos de viabilidad pueden ser certificados expedidos por entidades externas
que tras haber revisado, corroboran que los cambios efectuados y denominados
como de seguridadson el fruto de un estudio minucioso basado en la propia
operacion del equipo y el mantenimiento adecuado. En general en cualquiera de las dos opciones mencionadas (legales o replanteadas por la compa
na)
deben tomarse como obligatorias y de importante cumplimiento.
3.4.4.
Mantenimiento Preventivo (M.P.):
Es el Mto. que se realiza a los equipos de una planta en forma planificada

y programada anticipadamente, con base en inspecciones periodicas y debidamente establecidas seg
un la naturaleza de cada maquina y encaminada a
descubrir posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los
equipos o da
nos mayores que afecten la vida u
til de los equipos.
El M.P. mas que una tecnica especfica de mto. es una filosofa o estado de
animo que comienza desde el mismo momento en que se dise
na el equipo,
ya que all se piensa en la facilidad de mto. y montaje, en la confiabilidad,
duracion y cuidados de cada una
de sus partes. M.P. no es limpiar un equipo, es mantenerlo totalmente cubierto
en lugares contaminados.
34

El M.P. es el mto. moderno, utilizado hoy en da en la mayora de las empresas
industriales. El capitulo sobre Gestion se dedica a este tipo de mantenimiento.
3.4.5.
Mantenimiento Predictivo:
Producto del desarrollo del M.P. a traves de La investigacion Preventiva. Se

ha logrado determinar que el 99 % de todas las fallas de los equipos estan precedidas de ciertos signos o condiciones indicadoras de que ellas se van producir;
por tanto, medir esos signos especficamente para un equipo, determinara el
momento preciso en el cual la falla se presentara y aplicando el M.P. se evitara
su ocurrencia.
El Mto. Predictivo es aquel que se realiza mediante la utilizacion de indicadores
y/o registradores, con alarma o sin ella, para medir los parametros fundamentales de funcionamiento optimo de las maquinas. Estos aparatos de control
pueden ser:
Vibrometros, manometros, termometros, termografos, niveles de ruido, analizadores de gases, aceites, medidores de espesores, aislamientos electricos, etc.
El Mto. Predictivo es el futuro del mto. ya que muchos equipos se estan construyendo hoy en da con sensores de diversas clases, que puedan enviar se
nales
a indicadores y registradores cada vez mas sofisticados, conectados a microprocesadores.
3.4.6.
Mantenimiento Productivo
Cuando en la decada de los 80 comienza a hablarse de la excelencia en el

proceso productivo, el cambio de mentalidad sobre el control de la calidad, el
acaparamiento a traves de inventarios y las discrepancias entre el operador y
el mantenedor, se hace imperiosa la necesidad de modificar la estructura, el
ambiente y la poltica de la empresa. En la decada de los 80, los japoneses
a traves de su filosofa del control total de la calidad y la excelencia en la
3.5 Actividades
35
manufactura irradian este influjo sobre el mantenimiento; creando las bases

del mto. Productivo Total, el cual puede definirse por los 5 elementos que lo
componen:
1. Lograr la maxima efectividad del equipo por medio del mto. preventivo economico.
2. Un programa de M.P. para toda la vida del equipo.
3. El mto. es realizado por todas las dependencias de la empresa. Los operarios se
encargan de prestar los primeros auxilios. Se acaba el Yo opero, tu reparas.
4. Todos los miembros de la organizacion tienen participacion y responsabilidad. Se
realiza un programa autonomo por parte de operarios.
5. Se crean peque
nos responsables de las actividades del mto. ; la existencia de estos
grupos hace la diferencia entre Mto. Productivo y Mto. Productivo Total.
Tambien se puede hablar de una evolucion del mantenimiento por generaciones
Primera Generacion: ( 1940 - 1950 )- Nacimiento de la Industria
Segunda Generacion: ( decadas 60-70-80 ) - Post II Guerra Mundial
Tercera Generacion: ( 1990 - Hoy) - Concepto de Confiabilidad
En la figura 3.4,se puede apreciar graficamente esta evolucion del mantenimiento
por generaciones
3.5.
Actividades
La Ingeniera de Mantenimiento es ubicada dentro de la Ingeniera de Fabricas

cuyo objetivo es la obtencion, transformacion y explotacion de los recursos naturales
para servicio de las personas.
La ingeniera de Mantenimiento esta presente en todas las etapas de la organizacion de produccion que se pueden enunciar as:
36
Figura 3.4: Evolucion Tecnologica del Mantenimiento
Fabricacion
Montaje
Registro
Intervencion
Cambio
3.6.
Polticas Gerenciales del Mantenimiento [?]
Algunas de las estrategias gerenciales que favorecen el Mantenimiento optimo se

enuncian a continuacion:
Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las
areas Tecnicas, Administrativa y Humana, mediante capacitacion, formacion
de habilidades, entrenamiento y desarrollo.
3.6 Polticas Gerenciales del Mantenimiento [?]
37
Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas

por la dinamica del Mantenimiento Productivo Total.
Dise
nar e implementar un programa de Reconversion Industrial de los equipos productivos, de acuerdo con las tecnologas de punta. (Estandarizacion,
Sustitucion, Modernizacion, Actualizacion y Automatizacion).
Liderar el proceso de construccion de una nueva cultura de mantenimiento,
aplicando los conceptos modernos de la Confiabilidad, Productividad, Efectividad, Disponibilidad y Mantenibilidad.
Proyectar la funcion del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en
Productividad, eficiencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa,
mediante la implementacion de nuevas tecnologas.
Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilizacion de la Tecnologa
Informatica, para poder implementar una herramienta de procesamiento que
permita una administracion optima de la informacion en Mantenimiento.
Lograr la participacion de produccion en las actividades de mantenimiento
primario, mediante la implementacion de un programa de Mantenimiento Autonomo.
Definir las areas especficas de interrelacion con otras dependencias para fomentar el trabajo en equipo.
Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo
y de proteccion al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de
seguridad.
Dise
nar y desarrollar procesos de Reingeniera de Mantenimiento, participando en el desarrollo de nuevos proyectos desde la etapa de dise
no hasta su
implementacion.
38
3.7.
Clasificaci
on
En la practica real del mantenimiento industrial solo existen dos tipos o formas
fundamentales de hacer mantenimiento:
Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento Proactivo.
El Mantenimiento Reactivo es el conjunto de actividades desarrolladas en los equipos, maquinas, instalaciones o edificios, cuando se presenta una falla, para recuperar
su funcion principal. Como su nombre lo indica las acciones de mantenimiento reaccionan a las fallas y se ejecutan para corregirlas.
El Mantenimiento Proactivo es el opuesto del sistema reactivo, en donde las
operaciones de mantenimiento reaccionan a las fallas del equipo realizando las reparaciones. En la operacion proactiva la prevencion de las fallas se realiza a traves
de inspecciones y de acciones preventivas y predictivas. El objetivo es por tanto
anticiparse a la probabilidad de ocurrencia de las fallas.
Existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Reactivo entre ellas:
Mantenimiento Reparativo
Mantenimiento de Emergencia
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Reconstructivo.
De igual manera existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Proactivo
entre ellas:
Mantenimiento Detectivo
3.8 Reglas de ORO en el Mantenimiento
39
En las figuras 3.5y 3.6 se puede observar el comportamiento de un elemento atravez

del tiempo, de la forma como le sea realizado el mantenimiento al mismo y la forma
como se enfrenten las causas que lo podran llevar a la falla se puede hablar de:
Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento Proactivo
Figura 3.5: Evolucion del estado de un elemento.
Otra manera de ver las clases de mantenimiento se presenta en la figura
3.8.
Reglas de ORO en el Mantenimiento
SIMPLIFICAR AL MAXIMO:
Utilizar el A.B.C. para jerarquizar la accion:
Evitar lo superfluo.
Estandarizar lo igualable.
40
Figura 3.6: Clases de Mantenimiento
Sistematizar lo repetitivo.
Normalizar lo generico.
REDUCIR LOS COSTOS:
Buscar la maxima eficiencia: R*U
Optimizar los recursos disponibles:
Dando a cada hombre una tarea especfica.
Para desarrollarla de una manera especfica.
En un tiempo determinado.
MINIMIZAR EL PAPELEO:
Dise
nar la documentacion operativa .apropiada.
Definir la documentacion que necesitamos
Tener la seguridad de lo que vamos a u
sar.
Evitar la burocratizacion del mantenimiento
3.8 Reglas de ORO en el Mantenimiento
Figura 3.7: evolucion organizacional entorno al mantenimiento
41
42
3.9.
Ingenieras de Fabricas
Revisando las actividades generales de la ingeniera encontramos al ingeniero

ubicado siempre en posiciones de mando y direccion empresarial.
Podemos clasificar en 5 posiciones generales que pueden desempe
nar a saber:
a. Ingenieros de Desarrollo.
b. Ingenieros de Dise
no.
c. Ingenieros Constructores.
d. Ingenieros de Produccion.
e. Ingenieros de Mantenimiento.
3.9.1.
Ingenieros de Desarrollo
Llamamos ingenieros de desarrollo aquellos profesionales encargados de la direccion ejecutiva de la empresa; cubren la fase exploratoria del procesamiento de los
materiales, son ingenieros de planeacion y programacion, establecen las polticas y
fijan las metas de expansion y desarrollo de la empresa.
3.9.2.
Ingenieros de Dise
no
Cubren la fase de transferencia de nuevos procesos (producto de la investigacion),

nuevos desarrollos relativos a formas, dimensiones y estructuras de los elementos de
produccion y beneficio industrial, realizan planos completos con sus especificaciones,
para la fabricacion y construccion de edificios para su instalacion
3.9.3.
Ingenieros Constructores
Son aquellos que se encargan de interpretar y fabricar adecuada y metodicamente

los elementos suministrados por los ingenieros de dise
no. De acuerdo a planos y
3.10 El Mantenimiento en las Industrias
43
especificaciones construyen los edificios, fabrican la maquinaria e instalan el equipo

con sus servicios necesarios, utilizando eficientemente los recursos disponibles
3.9.4.
Ingenieros Producci
on
Utiliza los procesos de fabricacion y manufactura instalados para obtener de ellos

los mejores rendimientos de operacion (productividad), planeando y programando
la produccion. Establece los controles de calidad, vela por el cumplimiento de los
plazos fijados y lleva registros de costos de produccion.
3.9.5.
Ingenieros de Mantenimiento
Son los encargados de velar por el funcionamiento optimo del equipo de produccion, de oficina, de movilizacion y de instalaciones locativas al beneficio industrial.
Son los encargados de resolver los problemas cotidianos para mantener la planta en
optimas condiciones de operacion y disponibilidad.
3.10.
El Mantenimiento en las Industrias
El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemente ligado a la existencia de las maquinas. La vida de una maquina implica la necesidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento
de alto nivel; el grupo de ingeniera de mantenimiento se justifica en la medida en
que:
Mantenga los equipos en una alta disponibilidad.
Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento.
Optimice los costos de mantenimiento.
Incremente o sostenga la productividad.
Sea activo en los programas de calidad.
44
El grupo de mantenimiento debe ser una parte integral de la organizacion y mas

a
un cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incrementa la automatizacion de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel.
Cuando la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento se van convirtiendo en los costos mas importantes de los costos de produccion numerosos los
datos estadsticos que resaltan la importancia del mantenimiento en la industria.
La funcion mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para garantizar el exito de las operaciones de la planta.
3.11.
Significado econ
omico del Mantenimiento
En terminos economicos, cuando se habla de una organizacion de mantenimiento

eficiente, significa:
a. Que se garantiza una eficaz proteccion y conservacion de las inversiones, impidiendo su deterioro, eliminando su depreciacion, valorizando los activos e
incrementando su vida u
til.
b. Que el capital de la empresa se halla defendido y la devaluacion no socave seriamente sus bases.
c. Que es una seria garanta para la produccion y calidad de los productos de la
compa
na.
d. Que existe plena seguridad en la prestacion del servicio correspondiente.
A pesar de todas las implicaciones y el costo que significa mantener, es preciso
convencerse que es mas costoso no mantener. Si no se mantiene, no se puede producir, sin produccion y sin capital no se pueden renovar equipos. Es mejor mantener
los equipos y a traves del mantenimiento introducirles mejoras para hacerlos mas
eficientes.
3.12 Mantenimiento en pases en desarrollo
3.12.
45
Mantenimiento en pases en desarrollo
Estos pases carecen de capital, por ello sus bienes de capital y servicios p
ublicos
deben mantenerse permanentemente en buenas condiciones.
La mayora de estos pases estan situados en zonas tropicales, con humedades
muy altas y temperaturas oscilantes, por lo cual la maquinaria plantea problemas
de mantenimiento muy variados.
Sin embargo, no existe en estos pases una actitud consecuente con sus condiciones y la falta de mantenimiento es una constante que se manifiesta basicamente
en:
La erosion permanente y continua de los suelos.
El atascamiento de las carreteras, vas y caminos.
La presencia de goteras en casas, edificios, oficinas y fabricas.
Maquinaria y equipo desgastados y fuera de servicio permanentemente.
Las acequias y canales de riego obstruidas.
La perdida de la capacidad de produccion.
Incremento de endeudamiento externo para corregir los males mayores derivados de
la imprevision.
3.13.
Consecuencias por no hacer Mantenimiento
La falta de mantenimiento adecuado o la ineficiencia del mantenimiento, trae

consecuencias graves en el desarrollo economico; algunas de las cuales se analizan a
continuacion:
a. Destruccion del Equipo: Es la perdida mas evidente que provoca el mantenimiento
ineficaz, a la reparacion inadecuada que lleva al deterioro prematuro.
46

La negligencia en el mantenimiento de edificios conduce ademas de las perdidas
directas a los da
nos ocasionados sobre la maquinaria que alojan.
b. Perdidas de Produccion: Es la perdida mas inmediata que ocasiona el mantenimiento ineficaz.

Se presenta basicamente como:
Desmejoramiento de la calidad del producto.
Disminucion de la cantidad de produccion por las continuas interrupciones.
Estas perdidas son causadas por:
Desgastes, desajustes o da
nos inadvertidos y no corregidos oportunamente.
Negligencia o desidia en la calibracion u observacion de los instrumentos
de control.
Reparaciones realizadas de manera incompetente causando da
nos mayores y paradas mas prolongadas.
Las sanciones economicas como consecuencia de estas faltas son:
Gastos en salarios por mano de obra inactiva.
Costos de capital por equipo improductivo.
c. Perdidas Inducidas: La mala calidad de un producto intermedio ocasiona perdidas a las empresas que los utilizan en procesos posteriores. La mala calidad de
los productos intermedios deteriora la calidad de los productos finales y trae
ademas un costo adicional para el fabricante final por los procesos de adaptacion requeridos. Peor a
un, cuando un producto a pesar de su mala calidad se
le despacha al usuario, y este lo rechaza, la perdida es mayor debido al pago
de fletes y otros tramites; mas los costos relacionados con la interrupcion de
la produccion.
3.14 Justificacion del Mantenimiento
47
Otra perdida inducida por el mal mantenimiento es el excesivo consumo de

repuestos y la exagerada reserva de ello, ocasionando elevados costos de inventario.
d. Perdidas Encubiertas: Es un hecho conocido que la mayora de las instalaciones
en el pas estan sub-utilizadas, es decir, hay exceso de capacidad instalada; esto
encubre el mal mantenimiento, porque el da
no de una maquina no implica paro
en la produccion ya que esta, puede continuar con la maquinaria hasta ahora
inactiva.
El exceso de capacidad puede conducir a la canivalizacion, que es la extraccion de
repuestos de maquinas inactivas pero disponibles, para ser utilizadas de inmediato
en otras maquinas de iguales caractersticas.
3.14.
Justificaci
Todas las maquinas, equipos e instalaciones, estan sujetas en mayor o menor grado, a la accion deteriorante de agentes climaticos (externos) o a la accion da
nina de
los agentes propios (internos). A
un cuando son muy numerosos, pueden mencionarse
algunos:
Agentes Externos:
El aire, seg
un su humedad y contaminacion.
La sal, produce corrosion qumica o electroqumica.
El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque termico y rotura.
Polvo produce corrosion, abrasion, atascamientos, suciedad.
Gases corrosivos, que producen corrosion.
Otras sustancias, toxicas, combustibles o explosivos.
Agentes internos:
48

Movimiento de fluidos que producen cavitacion, erosion.
Temperaturas que produce fatiga termica, choque termico y cambio de dimensiones.
Vibraciones mecanicas, producen inestabilidad y da
nos.
Friccion, produce desgastes.
Presion, incremento de tension y roturas.
3.15.
Importancia del Mantenimiento
La importancia del mantenimiento se puede analizar mas facilmente, echando

una ojeada a los factores que enfatizan su importancia.
a. Cuanto mayor sea la inversion. El mantenimiento es una garanta para la conservacion del capital, disminuye la depreciacion real de los equipos y prolonga su
vida u
til.
b. La alta mecanizacion de una planta, disminuye los costos de mano de obra directa para produccion, pero incrementa los costos para conservacion de los
equipos, por lo cual se intensifica una mayor planeacion y sistematizacion de
la inspeccion.
c. La creciente complejidad de los equipos.
Los equipos mas complejos requieren cada vez, servicios mas altamente especializados.
d. Las grandes series productivas.
Las grandes cadenas ininterrumpidas de produccion, son muy costosas y su
manejo exige un permanente cuidado para minimizar las costosas paradas.
3.16 Terminologa del Mantenimiento
49
e. Programaciones de produccion rigurosas.

El estricto cumplimiento de los pedidos, acorta los plazos de entrega, obliga al
fabricante a ajustar un programa y al grupo de mantenimiento a permanecer
en vigilia constante.
f. Exigencias de calidad mas estrictas.
Cada da todo el mundo tiene mas conciencia de la importancia de hacer
productos de calidad. Los defectos en las maquinas se traducen en desmejora
de la calidad del producto, de ah la necesidad de corregir inmediatamente
cualquier condicion defectuosa de los equipos.
g. El constante aumento de los costos.
Da a da crecen los costos de mano de obra, materiales y repuestos; de ah la
necesidad de una organizacion mas eficiente en todas las ramas de la empresa.
h. El creciente aumento de los costos de inventario.
El creciente aumento de los costos de repuestos y otros materiales, exigen un mayor
control y precision en la determinacion de sus existencias.
3.16.
Terminologa del Mantenimiento
Conscientes de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los

diversos terminos y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una
esfera tan importante como el Mantenimiento, consideramos urgente establecer una
terminologa com
un. La falta de un vocabulario com
un obstaculiza un intercambio
de experiencias.
Teniendo en cuenta que el trabajo de establecer un diccionario completo que
cubra todas las actividades del mantenimiento es una labor de varios a
nos de una
comision especial de normalizacion, nos parece conveniente y a ttulo meramente
experimental, transcribir la definicion de los principales terminos, tomados de normas francesas, inglesas y de los Estados Unidos, que nos serviran de base para ir
50
creando ese acervo de definiciones que alg

un da debera emprender una comision
especializada.
Mantenimiento: Conjunto de acciones necesarias para poner o reestablecer un
bien a un estado especfico que le permita prestar un servicio determinado.
Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento efectuado a un bien siguiendo un
criterio predeterminado con la intencion de reducir sus posibilidades de falla o
degradacion de la prestacion de un servicio.
Mantenimiento Sistematico: Mantenimiento preventivo efectuado seg
un un
programa establecido de acuerdo con el tiempo de trabajo o la unidad de
desgaste escogida.
Mantenimiento Predictivo: Mantenimiento efectuado seg
un un programa establecido de acuerdo con la informacion suministrada por un aparato de control
permanente.
Mantenimiento Correctivo: Mantenimiento efectuado despues de una falla.
Mantenibilidad: Es una caracterstica de dise
no que se expresa como: La aptitud para que un bien pueda ser mantenido o puesto en condiciones de cumplir
sus funciones en un periodo de tiempo dado cuando el mantenimiento es efectuado de acuerdo con los procedimientos y recursos preestablecidos.
Falla: Alteracion de la aptitud de un bien para cumplir una funcion requerida.
Parada: Cesacion de la aptitud de un bien para cumplir una funcion requerida.
Desvarada: Accion que se ejecuta sobre un bien parado con el objeto de regresarlo provisionalmente al estado de funcionamiento antes de su reparacion.
Reparacion: Intervencion definitiva de mantenimiento correctivo despues de
una parada o falla de una bien.
51
Uso: Utilizacion de un bien con el objeto de obtener un servicio determinado.

Unidad de Uso: Dimension escogida para medir cuantitativamente el uso de
un bien.
Bien: Producto concebido para asegurar una funcion dada.
Duracion de vida: Duracion durante la cual un bien cumple la funcion que le
ha sido asignada.
Duracion de vida promedio: Valor promedio de la duracion de vida de toda
una serie de bienes identicos.
Duracion de vida mediana: Duracion que separa la primera puesta en servicio
de una serie de bienes hasta la fecha en la cual la mitad de ellos no esta ya en
uso.
Durabilidad: Duracion de vida o de funcionamiento potencial de un bien para
cumplir la funcion que le ha sido asignada dentro de unas condiciones de
utilizacion y de mantenimiento dadas.
La durabilidad es considerada como la esperanza de vida de un bien.
Confiabilidad: Aptitud de un bien para cumplir una funcion requerida en unas
condiciones dadas durante un tiempo dado.
Instalacion: Colocar en su sitio un bien y sus accesorios, uniendolo a las diversas entradas y salidas de los equipos del cual es tributario.
Puesta a punto: Conjunto de ensayos preliminares, ajustes y modificaciones
necesarias para la obtencion de un estado especifico de un bien.
Puesta en Servicio: Conjunto de operaciones necesarias, despues de la instalacion de un bien, para la verificacion de las conformidades con las especificaciones contractuales.
52

Inspeccion: Actividad de supervision que se ejerce dentro del objeto de una
mision definida. Ella no esta obligatoriamente limitada a la comparacion con
unas condiciones preestablecidas. Para el mantenimiento, esta actividad se
ejerce especialmente por medio de recorridos a una instalacion.
Control: Verificacion de la conformidad de unas condiciones preestablecidas,
seguidas de un concepto.
El control puede:
a. Comprender una actividad de informacion.

b. Incluir decision: Aceptacion - Rechazo - Aplazamiento.
c. Desembocar en una accion correctiva.
Visita (de Mantenimiento): Operacion de Mantenimiento preventivo consistente en un examen detallado y predeterminado de todo (visita general) o
parte (visita parcial) de los diferentes elementos de un bien pudiendo implicar
ciertos desmontajes.
Test: Operacion que permite comparar las respuestas de un dispositivo a una
demanda apropiada y definida, con las de un dispositivo de referencia o con
un fenomeno fsico significativo de una marcha correcta.
Este termino no se debe confundir en ning
un caso con el termino Ensayo que
veremos mas adelante.
Deteccion: Accion de descubrir por medio de una vigilancia cuidadosa, continua o no, la aparicion de una falla o la existencia de un elemento que esta
fallando.
Localizacion: Accion que conduce a determinar con precision el (o los) elemento (s) por el (los) cual (es) la falla se manifiesta.
53
Diagnostico: Identificacion de la causa probable de la falla con la ayuda de un

razonamiento logico fundado sobre un conjunto de informaciones provenientes
de una inspeccion, de un control o de un test.
El diagnostico permite confirmar, completar o modificar las hipotesis hechas
sobre el origen y la causa de las fallas y precisar las operaciones de mantenimiento
correctivo necesarias.
Revision: Conjunto de acciones o de examenes, de controles y de intervenciones efectuadas con el objeto de asegurar un bien contra toda falla mayor o
critica durante un tiempo o por un n
umero de unidades de uso dadas.
Se debe distinguir entre las revisiones parciales y las revisiones generales en las
cuales esta operacion implica la paralizacion de diferentes subconjuntos.
Ensayo:Conjunto de pruebas y controles a las cuales se somete un bien a fin
de asegurase que el pueda cumplir una funcion requerida.
Es aconsejable utilizar este termino con otro calificativo. Ejemplo: Ensayo de
dureza, de rendimiento, etc.
Modificacion: Operacion de caracter definitivo efectuada sobre un bien con
el objeto de mejorar su funcionamiento, o de cambiar sus caractersticas de
empleo.
Garanta Legal: Garanta que obliga al vendedor profesional a responder ante
el comprador sobre las consecuencias de los defectos o vicios ocultos de la cosa
vendida o del servicio prestado.
Garanta Contractual: Garanta consentida por el vendedor o el prestatario
de un servicio y que forma parte del objeto del contrato.
A diferencia de la garanta contractual, la garanta legal es de aplicacion implcita
y sistematica. La garanta contractual viene a ser un complemento de la garanta
legal, pero sin jamas sustituirla.
54

Terminos y definiciones de los elementos constitutivos de un bien.
Elemento: Parte constitutiva de un conjunto o de un subconjunto, cualquiera
que sea su naturaleza o su dimension.
Subconjunto: Agrupacion de elementos asociados en funcionamiento que entran en la composicion de un conjunto.
Conjunto: Agrupacion de subconjuntos que aseguran una o varias funciones
tecnicas que lo hacen apto para cumplir una funcion operacional.
Elementos de la nomenclatura.
Artculo: Bien identificado como tal constituyendose por este hecho en un
elemento de nomenclatura o de catalogo.
Artculo Reparable: Articulo susceptible tecnicamente y economicamente de
ser regresado a su estado normal.
Articulo No Reparable: Articulo que no es susceptible tecnicamente y economicamente de ser regresado a su estado normal.
Descripciones tecnicas.
Componente: Elemento o conjunto destinado a cumplir una funcion particular
en un subsistema o sistema.
Subsistema: Asociacion de componentes destinados a cumplir una o varias
funciones operacionales en el seno del sistema.
Sistema: Asociacion de subconjuntos constituyendo un todo organico complejo destinado a cumplir una funcion general (regulacion, seguridad, transporte).
Descripciones Materiales.
Pieza: Elemento o subconjunto de un bien considerado que no es ni desensamblado ni dividido en el momento de una operacion de mantenimiento.
55
Pieza Indispensable: Pieza que no puede ser desensamblada ni dividida cualquiera que sea el nivel de mantenimiento efectuado.
Pieza Original: Pieza que responde desde todo punto de vista a las especificaciones de dise
no del constructor (caractersticas tecnicas, tolerancias, controles) montada sobre un bien nuevo y suministrada por el constructor para las
necesidades de mantenimiento.
Pieza Equivalente: Pieza de repuesto que responde a las mismas especificaciones de dise
no de la pieza original, pero que no es suministrada por el
constructor.
Pieza Intercambiable: Pieza cuyas caractersticas de interface permiten la sustitucion de una pieza original, conservando sus funciones especiales.
Pieza Adaptable: Pieza que puede sustituir una pieza original, conservando
sus funciones esenciales a un precio de adaptacion.
Pieza de Repuesto: Pieza destinada a reemplazar una pieza defectuosa o degradada en un material o una instalacion.
Pieza defectuosa: Pieza que presenta uno o varios defectos que alteran sus
caractersticas funcionales.
Pieza Degradada: Estado de una pieza cuya durabilidad esta reducida con
relacion a la pieza nueva.
Organo
de Comando: Parte de un aparato por cuya intervencion una persona
o un elemento de maquina acciona este aparato.
Mecanismo: Conjunto de piezas u organos ligados mecanicamente o electronicamente, algunos de los cuales son moviles.
Dispositivos: Mecanismo cuya funcion se ejerce generalmente en la union con
el funcionamiento de una maquina.
56

Material: Termino que engloba todo un conjunto entregado por un productor
a un cliente con la perspectiva de una duracion de vida que puede depender
de sucesivas puestas en estado normal.
Maquina: Conjunto de mecanismos combinados para recibir una forma definida de energa, transformandola y restituyendola bajo una forma apropiada
o para producir un efecto dado.
Fuentes de aprovechamiento de un Bien.
Fabricante: Persona fsica o jurdica que fabrica un subconjunto determinado
que entra en la composicion de un conjunto o que toma del todo o en parte la
responsabilidad correspondiente.
Constructor: Persona fsica o jurdica que fabrica y/o ensambla los elementos
o subconjuntos para hacer de ellos un conjunto.
Suministrador: Persona fsica o jurdica que frente a su cliente tiene la posicion
de vendedor.
Puede ser un constructor o fabricante.
Puede ser simplemente un vendedor de un bien sin ser fabricante o constructor.
Captulo 4
Organizaci
on y administraci
on
general del mantenimiento
4.1.
Funciones b
asicas empresariales
Las funciones empresariales basicas del Mantenimiento son:

a. Producir. Mediante el procesamiento de materiales, obtener productos de consumo o bienes de capital. Mediante utilizacion de recursos, prestar servicios.
b. Vender. Transferir a los clientes sus productos o servicios a cambio de dinero o
contraprestacion alguna.
c. Financiar. Buscar los recursos economicos necesarios para la produccion y venta
de sus productos.
d. Servicios t
ecnicos. Mantener el equipo en condiciones de operacion, velar por
el control de la calidad.
58
Organizaci
on y administraci
e. Administrar. Gobernar, regir los destinos de la empresa, aplicar los principios

de la organizacion, dirigir la empresa al logro de sus objetivos: PRODUCIR,
VENDER, OBTENER UTILIDADES y PERDURAR.
4.2.
Funciones de Producci
on
a. Operaci
on. Hacer producir el equipo para que cumpla la funcion para la cual
fue dise
nada.
b. Mantenimiento. Tener el equipo en disponibilidad de operacion el maximo
tiempo posible.
c. Servicios t
ecnicos. Velar por el control de materias primas y calidad de los
productos.
d. Logstica. Registrar toda la informacion, digitalizar la informacion.
e. Administraci
on. Aplicar las polticas de la empresa a la produccion, dirigiendola al logro de sus objetivos
4.3.
Ubicaci
on del Mantenimiento en la Estructura
Organizativa de la Empresa
Cuando se establece una determinada funcion empresarial, debe pensar su localizacion dentro de la organizacion. Los criterios modernos son:
a. Cuando las funciones son de gran importancia economica para la empresa, estas
deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la presidencia.
a. Si la funcion es de poca influencia economica, debe estar abajo de la organizacion.
4.3 Ubicacion del Mantenimiento en la Estructura Organizativa de la Empresa 59

Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cual es la importancia economica del mantenimiento; en algunos casos sera muy facil demostrar la gran influencia
economica como ocurre en una industria con procesos de operacion continua, en
la cual el equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el
mantenimiento es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el mantenimiento se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organizacion de la empresa.
Tambien es facil demostrarlo en las empresas con equipo de operacion en serie y
completamente automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en:
Gastos generales.
Gastos de mantenimiento.
Gastos financieros.
En algunos casos, como cuando la produccion es discontinua, intermitente o por
lotes, se hace difcil demostrar la gran influencia que tiene el mantenimiento sobre
la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los
productos; mas difcil a
un es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar
la organizacion, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel.
A continuacion se muestran algunos organigramas tpicos en peque
nas y medianas empresas de produccion de bienes de consumo y bienes de produccion.
4.3.1.
Organigramas de Peque
na Empresa
En el organigrama tpico de peque

na empresa el mantenimiento es tpicamente correctivo, solo la lubricacion es sistematizada, generalmente ejecutada por el
personal de produccion.
No se considera que el mantenimiento tenga influencia economica favorable, sino
mas bien un costo que debe eliminarse
60
4.3.2.
Organizaci
on y administraci
Organigrama de Mediana Empresa
En este organigrama de mediana o peque

na empresa, con mantenimiento a nivel
inferior presenta: Altos costos de parada, excesivas fallas imprevistas, mala calidad
del mantenimiento.
Este organigrama presenta una mediana o peque
na empresa que corrigio la ubicacion del mantenimiento, con lo cual disminuyo los costos de parada, disminuyo las
fallas imprevistas y mejoro la calidad del mantenimiento.
Este es el organigrama de una mediana empresa: Mantenimiento y produccion
se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de produccion
4.4.
A quien se Informa en Mantenimiento
El nivel adecuado de informacion para el departamento de mantenimiento ha

sido materia de discusion, y pueden hacerse las siguientes consideraciones:
a. Se obtiene la maxima efectividad solo si el departamento informa a los niveles
mas altos de la gerencia, teniendo as una forma independiente de actuar, sobre
otras secciones.
b. Departamentos como: Seguridad industrial, personal, inspeccion y mantenimiento, deben informar a un nivel que les permita actuar, independientemente de
produccion, pero en plena armona en pro de los objetivos empresariales.
c. Cuando exista una adecuada relacion entre mantenimiento y otros departamentos, como produccion, materiales, contabilidad, etc., poco o nada tiene que ver
la efectividad del mantenimiento que informe a un nivel superior.
d. Si la supervision del mantenimiento se coloca dentro de la perspectiva del equipo
de produccion, y su labor se aval
ua bajo esta consideracion, entonces mantenimiento debe reportar a la autoridad responsable del resto de operaciones de
la planta. Dicho de otra manera, mantenimiento y produccion deben ser una
misma organizacion.
4.5 Estructura Organizativa del Mantenimiento
61
e. La efectividad de la accion de mantenimiento debe basarse mas en la ejecucion

del esfuerzo cooperativo, que en el ejercicio de la autoridad.
f. De ninguna manera es practico tener un grupo de mantenimiento que informe a
una persona sin autoridad sobre la mayora de las operaciones que se realicen.
El departamento de mantenimiento debe informar a un nivel que sea responsable de la mayor parte de los grupos o de otras plantas a las cuales sirva el
departamento, tales como: Gerente de la planta, superintendente de produccion, etc.
4.5.
Estructura Organizativa del Mantenimiento
La estructura organizativa del mantenimiento, se define como el conjunto de

organos (secciones, oficinas, dependencias, etc.) requeridos para cumplir satisfactoriamente las funciones o tareas de mantenimiento. Cada empresa en particular
tendra su propia estructura, pero sea cual fuere su organizacion, esta debe estar
proyectada en base a unos criterios fundamentales:
El tipo de las operaciones de mantenimiento:
1. Mantenimiento de bienes y equipos: Edificios, instalaciones y equipos de produccion y de servicio.
Mantenimiento de transporte: Flotas de transporte terrestre, ferroviario, aereo,
fluvial o martimo.
2. El tama
no de la empresa.
Microempresa, peque
na empresa, mediana empresa y gran empresa, con lo
cual se define:
La cantidad de trabajadores de la empresa.
La cantidad de personal de mantenimiento.
62
Organizaci
on y administraci
3. La naturaleza de los procedimientos de fabricacion.

Produccion de bienes de capital.
Produccion de bienes de consumo suntuario.
Produccion de alimentos o similares.
Produccion de servicios, usualmente mantenimiento.
Produccion en serie.
Produccion automatizada.
Produccion discontinua, intermitente o por lotes.
4. Extension geografica de la empresa.
Mantenimiento centralizado.
Mantenimiento por areas.
Mantenimiento mixto.
5. La posicion geografica de la empresa.
Ya sea que se halle en un complejo industrial o se halle aislado.
6. Fabricas similares.
La existencia de fabricas o empresas similares en la region.
7. Otros criterios.
Utilizando los anteriores criterios sera posible:
Dise
nar un sistema centralizado de mantenimiento.
Dise
nar un sistema por areas de mantenimiento.
Dise
nar un sistema centralizado dando cierta autonoma a algunas areas.
4.6 El Mantenimiento y sus Relaciones con otras Dependencias de la Empresa
63
Reagrupar una parte de los recursos de mantenimiento, a una escala regional

para varias fabricas.
Tener mano de obra propia a recurrir a contraer o subcontratar las tareas de
mantenimiento.
4.6.
El Mantenimiento y sus Relaciones con otras

Dependencias de la Empresa
Cuando existe adecuada armona funcional con otros departamentos tales como:
Produccion, planeacion e ingeniera de proyectos, compras y almacenes, division financiera, secciones de normalizacion, oficinas de personal, seguridad, contabilidad,
computacion y sistematizacion y otras dependencias, las funciones del mantenimiento son mas llevaderas, son mas oportunas y eficaces, lo cual redunda en beneficio de
la empresa.
Entre dichas de las interrelaciones que pueden presentarse, cabe destacar:
1. Con planeacion e ingeniera de proyectos.
Informacion sobre los programas de inversion.
Estudio actualizado de las instalaciones y proyectos para incrementar la
produccion y eficiencia.
Estudios de confiabilidad y mantenibilidad.
Documentacion tecnica de constructores y registro de proveedores.
Escogencia de empresas para nuevas instalaciones, pliegos de licitaciones
y contratos.
Recepcion tecnica de materiales, ensayos y calidades.
2. Produccion y operacion
Metas de produccion y ciclos de procesamiento.
64
Organizaci
on y administraci
Criterios para utilizacion, transporte y vigilancia de productos y materiales en proceso.
Lmites maximo y mnimo de carga de materiales a los equipos de produccion.
Niveles de seguridad de operacion, presion, temperatura, corriente, voltaje, etc.
3. Con compras y suministros

Obtencion de mejores precios, respetando las especificaciones tecnicas
dadas por mantenimiento.
Sustitucion de compras con justificadas razones.
Establecimiento de garantas, cumplimiento de las entregas y control de
calidad.
4. Con la division financiera
Encontrar la adecuada relacion economica entre la amortizacion y el mantenimiento de equipos.
Determinacion de los ciclos de revision economica de precios y costos.
Estar atentos a estas revisiones.
Estudio de los ciclos de vida economica.
Declaracion de obsolescencia y reemplazo de equipos.
5. Con los almacenes y bodegas
Niveles de existencia, ubicacion, control de pedidos.
Catalogacion de materiales.
Clasificacion de almacenes y bodegas.
Disminucion de costos de inventarios.
4.6 El Mantenimiento y sus Relaciones con otras Dependencias de la Empresa
65
6. Con las secciones de normalizacion

Estandarizacion de materiales.
El catalogo de materiales.
La nomenclatura de los equipos.
Estandarizacion de los metodos de mantenimiento.
7. Gerencia de recursos humanos
Los contratos de trabajo.
Los enganches de personal.
Evolucion de ascensos, escalafon y categoras.
Las promociones y sus requisitos.
La formacion, entrenamiento y actualizacion.
Las relaciones con el sindicato y otras asociaciones de trabajadores.
Recreacion, actividades culturales y deportivas.
Estmulos.
8. Con la division de seguridad
Normas de seguridad para personal. item Normas de seguridad para equipos. item Adiestramiento del personal de mantenimiento periodico. item
Implementos y accesorios de seguridad - dotacion. item Controles de seguridad antes y durante la accion del mantenimiento.
9. Con las secciones de contabilidad, computacion y sistematizacion
Actualizacion de los registros de costos de mantenimiento.
Registro de los datos de inspecciones para la programacion del mantenimiento preventivo.
Registro de la informacion de mantenimiento predictivo.
66
4.7.
Organizaci
on y administraci
Conceptos b
asicos en la organizaci
on del
Mantenimiento
1. Efectuar una division razonable y clara de las lneas de autoridad, evitando entrecruzamientos. Esta division puede ser funcional, geografica, basada en la
experiencia o una combinacion de ellas. Pero siempre ha de haber una definicion clara de la lnea limtrofe de la autoridad, para evitar conflictos de
interes.
2. Las lneas verticales de autoridad y de responsabilidad deben ser tan cortas como
sea posible, es decir, evitar niveles cuya u
nica funcion sea recibir una informacion de arriba y tramitarla abajo.
3. Mantener la cantidad optima de personal que informen a un solo individuo. La

organizacion mas efectiva es aquella que limita de 3 a 6 la cantidad de personas
que informan a un supervisor. Sin embargo, esto es un termino medio, o sea, la
cantidad promedio de cerebros que un cerebro puede manejar con efectividad.
Muy pocas personas que informen a un solo individuo, puede producir un
desperdicio supervisorial y demasiados, una supervision inadecuada.
4. Adecuar la organizacion a las personalidades. Anulando desde el punto de vista

teorico, se considera que una organizacion es correcta y los individuos deben
adaptarse a ella. La aceptacion de la tesis de que la organizacion es un medio
para lograr el funcionamiento correcto del departamento de mantenimiento,
requiere considerar a las personas que estan utilizando la organizacion. Esto
implica una organizacion de estructura flexible que sea revisada periodicamente
para ponerla a tono con los cambios de personal y de las condiciones.
4.8 Consideraciones Locales en la Organizacion del Mantenimiento
4.8.
67
Consideraciones Locales en la Organizaci

on del
Mantenimiento
1. Tipo de operacion. Se debe analizar que area predomina en el mantenimiento:

Edificios, maquinaria, tuberas, equipo electrico, etc. Entonces el caracter del
trabajo sera afectado en la medida en que domine una cierta area.
2. Continuidad de las operaciones. No puede hacerse la misma organizacion en una
planta que labora un turno de 5 das a la semana, que una planta con 3 turnos
en 7 das. El primero puede ser manejado por un grupo de mantenimiento que
informe a una sola persona; en el segundo caso, la funcion de mantenimiento
debe dividirse a un nivel tal que pueda ejecutar la accion cuando surja la
ocasion.
3. Situacion geografica. En una planta compacta o de poca area, la fuerza de mantenimiento puede operar desde una unidad centralizada, mientras que en una
planta dispersa o en varias areas aisladas, requiere de una descentralizacion
para que pueda operar organizaciones paralelas que desarrollen el mismo tipo
de actividades, en localizaciones diferentes.
4. Tama
no de la planta. Es indudablemente uno de los aspectos que afectan mas
profundamente el tipo de organizacion del mantenimiento, tanto en su estructura funcional como en el pie de fuerza. En una planta con gran cantidad de
empleados de mantenimiento, la densidad debe aumentarse en los niveles inferiores y buscar altos ndices de especializacion del personal, mientras que en
una planta con pocos empleados de mantenimiento, es necesario duplicar las
responsabilidades a cada uno y formar cuadros versatiles que puedan atender
varias especialidades.
5. Alcance del departamento de mantenimiento de la planta. Depende esencialmente
de la poltica de la empresa en cuanto determina las actividades del grupo de
mantenimiento y as desarrollar la organizacion de este departamento.
68
Organizaci
on y administraci
Cuando la actividad del departamento de mantenimiento se limita estrictamente al mantenimiento de maquinaria, el alcance de este departamento sera
mucho menor que cuando se necesita proporcionar una organizacion para manejar actividades mas variadas.
6. Adiestramiento y confiabilidad de la fuerza de trabajo, seg

un el adiestramiento
y formacion del personal de mantenimiento. Se obtendra la correspondiente
confiabilidad en sus tareas cuando el adiestramiento y formacion son bajos o
nulos, la densidad de supervision debera incrementarse y tratarse un programa
de adiestramiento; debera tambien evitarse la descentralizacion de grupos no
especializados, por cuanto pueden requerir supervision tecnica mas costosa.
7. Sistematizacion. Uno de los requisitos basicos para implementar la sistematizacion en la empresa, es que se utilice el computador en la parte administrativa
y por supuesto, en mantenimiento.
Esta, es requerida al momento de tener un volumen de informacion inmanejable
tanto manual como intuitivamente.
8. Contratacion del mantenimiento. Es una tendencia actual utilizada por las empresas con el fin de disminuir su carga laboral. El mantenimiento de servicios
es el tipo de contratacion mas utilizado, para que as el departamento de mantenimiento se dedique a mantenimiento.
4.9.
Autoridad y Responsabilidad
Es un principio universal de administracion, que la responsabilidad sobre la ejecucion de un trabajo, debe ir acompa
nada de la correspondiente autoridad para
controlar y dirigir los medios para hacerlo.
La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situacion determinada, o para fijar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre los cuales
se ejerce la autoridad.
4.9 Autoridad y Responsabilidad
69
1. La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las decisiones

que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones.
2. La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la respuesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda,
cuando se relaciona con la etica profesional y la conducta social.
3. Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento son
muchsimas, lo cual se debe al hecho de que el, debe conocer de todas las
disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades
bajo sus ordenes y de aquellas a las que presta servicio.
4. La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene fin; su labor no le
permite al espritu ning
un momento de reposo. Apenas se termina de reparar
un da
no, cuando otro se halla en gestacion. El ingeniero de dise
no, reposa una
vez terminado su trabajo; el ingeniero de construccion, lo mismo que el arquitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de
Mantenimiento jamas. El ingeniero de produccion se beneficia de los honores
de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanentemente las situaciones creadas por la misma produccion. Ning
un problema debe
quedar sin solucion durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario,
adquirira ma
nana primordial importancia.
5. El ejercicio del mantenimiento solo es comparable al de la Medicina, que conoce
igualmente ese encadenamiento sin tregua de los da
nos corporales, esa prioridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos que
son sntomas de lesiones graves, en fin ese perpetuo compromiso de la responsabilidad en terrenos donde la sancion depende de circunstancias futuras.
La reparacion de una falla, como de la salud de la humanidad, jamas tiene
caracter definitivo y no puede representar una labor terminada.
70
4.10.
Organizaci
on y administraci
Responsabilidades del Mantenimiento
Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar
generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros
grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las
dependencias de mantenimiento sean claramente definidas y que los lmites de su alcance concuerden para todos los interesados, se
nalandolas por escrito y debidamente
firmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento
de Ingeniera de Mantenimiento.
A continuacion se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de
los objetivos y funciones de un Departamento de Ingeniera de Mantenimiento:
1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros durante las operaciones de produccion.
2. Mantener el equipo en una condicion satisfactoria para lograr la maxima seguridad de las operaciones.
3. Mantener el equipo a su maximo de eficiencia de operacion.
4. Reducir al mnimo el tiempo ocioso que resulta de los paros.
5. Reducir al mnimo el costo del mantenimiento, que este de acuerdo con las especificaciones establecidas.
6. Mantener un alto nivel de ingeniera practica en la ejecucion del trabajo elaborado.
7. Mantener un grupo de ingeniera (interno y externo) adecuadamente asesorado
y supervisado.
8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia.
9. Mantener informado acerca de las practicas de la industria, avances tecnologicos,
nuevos metodos, equipos y materiales.
4.10 Responsabilidades del Mantenimiento
71
10. Cooperar estrechamente con el personal de operacion, para satisfacer los requisitos de equipo, programacion y eficiencia necesarios para cumplir la produccion
programada.
11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el
equipo y herramientas requeridas, y que este correctamente supervisada.
12. Planear y coordinar la distribucion del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.
13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al servicio
del mantenimiento, a todos los niveles.
15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que se
desarrolle con seguridad y eficiencia y de acuerdo con los requerimientos de
calidad.
16. Conocer todos los proyectos bajo consideracion o ejecucion que eventualmente
se puedan convertir en parte de la planta.
17. Preparar anualmente un presupuesto, con justificacion adecuada que cubra el
costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del
costo establecido en las practicas disponibles.
18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspeccion del equipo de contra incendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado,
adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del da
y los 7 das de la semana y que este en estrecho contacto con el departamento
de contra incendios.
19. Establecer los contactos con las compa
nas aseguradoras de los siniestros, en lo
relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observacion
de las recomendaciones, la aprobacion de los cambios o adiciones.
72
Organizaci
on y administraci
20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematizacion y oficinas jurdicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes
de incendios, perdidas o averas de los edificios y equipos.
21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para proporcionar al departamento de contabilidad toda la informacion requerida, de acuerdo
con las practicas de la compa
na.
22. Otras.
4.11.
Actividades del la Ingeniera del

Mantenimiento
En terminos generales, las actividades basicas del mantenimiento caen en los

siguientes campos:
1. Mantenimiento del equipo de la planta.
2. Mantenimiento de edificios y construcciones.
3. Inspeccion y lubricacion de equipos.
4. Modificaciones a equipos y edificios existentes.
5. Produccion, distribucion e instalacion de equipos.
6. Nuevas construcciones de edificios e instalaciones.
Cuando uno de los anteriores campos asume gran importancia, se separa para
formar su organizacion que informa a la administracion superior directamente.
La Ingeniera de Mantenimiento tambien puede prestar otros servicios secundarios en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes:
1. Almacenamiento y proteccion de materiales y equipos.
4.12 Que desea la administracion del Mantenimiento
73
2. Proteccion y seguridad industrial de la planta fsica, incluyendo incendios.

3. Disposicion y recuperacion de desperdicios (Mantenimiento de patios).
4. Ambientacion y control de la contaminacion ambiental.
5. Contabilidad de los bienes y administracion de seguros.
6. Administracion del personal de servicios.
7. Otros.
La responsabilidad incluida en la primera actividad (Mantenimiento del equipo
de planta), esta en proceder en forma rapida y economica a las reparaciones necesarias de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipacion de la
necesidad de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas.
En cuanto a lubricacion e inspeccion, esta actividad puede manejarse por el
departamento de produccion, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes
y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento,
por obtenerse un flujo mas estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del
tiempo de los operadores de produccion se dedica a la atencion de las maquinas,
puede asignarse a estos las tareas de inspeccion y lubricacion, pero siempre bajo las
especificaciones y procedimientos se
nalados por el grupo de mantenimiento. En la
planta media y peque
na, en la que el personal de produccion se dedica totalmente a
la operacion del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo
de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta funcion se
asigna al grupo de operacion.
4.12.
Qu
e desea la administraci
on del
Mantenimiento
Teniendo en cuenta que la empresa ha proporcionado los medios para realizar el

trabajo, as mismo tiene el derecho a una restitucion por su inversion. La adminisCarlos Borras P., 2013
74
Organizaci
on y administraci
tracion no solo desea conocer el programa de mantenimiento, sino que desea saber
como se va a obtener lo que se quiere. Los hombres que componen el conjunto de
mantenimiento, deben poseer caractersticas personales, actitudes mentales y el espritu que se requiere para tener exito. Un conjunto de mantenimiento que no posea la
capacidad para localizar las fallas, estara en una posicion sumamente desventajosa.
A continuacion exponemos un plan para desarrollar un buen conjunto: Determine su
programa de mantenimiento y especifique las caractersticas que se requieren para
su realizacion.
1. Un Grupo de Direccion que responda a las necesidades.
Un Ingeniero de Mantenimiento debe poseer las siguientes facultades:
a. La capacidad para usar el sentido com
un.
b. La capacidad para organizar un departamento.
c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y planificar con anticipacion.
El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento,
ante todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan atencion inmediata, a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la
libertad para ocuparse de funciones mas valiosas como :
a. Analisis y consideraciones de problemas importantes, ABC.
b. Planificacion anticipada de su trabajo.
2. Un Funcionamiento Ininterrumpido del Equipo.
Esto requiere prevision, planificacion y capacidad para tomar medidas.
La sola planificacion no es suficiente. Alguien debe determinar que piezas tienen mas posibilidades de gastarse y cuando, comprobar su uso regularmente
para impedir la falla o estar listo con los repuestos para el caso de que ocurra
da
no antes de evitarse.
4.12 Que desea la administracion del Mantenimiento
75
3. Conservar en Buen Estado el Equipo.

Para cumplir este cometido es necesario habilidad, ingenio y conocimiento
sobre la materia.
4. Una Produccion de Bajo Costo.
Que comprende los gastos directos y los costos por paradas de produccion.
El deseo de superacion es la caracterstica mas importante que aqu se requiere,
una persona que contin
ue buscando ideas nuevas o viejas que puedan ayudarlo
en su cometido.
5. Un Presupuesto Exacto de Costos de Mantenimiento.
La autodisciplina y el estmulo son las caractersticas mas importantes. Cualquiera sabe como ajustarse a un presupuesto, pero lo importante es hacerlo en
la realidad.
6. La Exactitud en la Planificacion y Programacion del Mantenimiento.
La organizacion es la capacidad mas importante, pero se requiere tambien determinacion, para probar una y otra vez, para introducir mejoras hasta obtener
los mejores resultados.
7. Un Inventario Mnimo de Repuestos, Equipo y Suministros.
Se exige prevision y buen juicio para confrontar el riesgo que acarrea el ser
sorprendido sin los repuestos y el costo de las piezas y su almacenamiento.
8. Un Mnimo de Papeleo.
Se requiere saber expresarse claramente y tener un punto de vista amplio.
9. Informes de Operaciones de Mantenimiento Precisos y Completos.
Para hacer informes precisos se requiere rectitud.
Una vez logremos conformar un equipo de mantenimiento con todas estas caractersticas, solo nos resta aunar todo el personal en un grupo de trabajo de eficiencia
76
Organizaci
on y administraci
comprobada, para obtener lo que la administracion desea de un programa de mantenimiento.
4.13.
Personal del Mantenimiento
1. Division General de Mantenimiento

a. Superintendente de mantenimiento.
b. Planeador de la division.
c. Supervisores generales.
d. Personal de oficina.
2. Seccion de Planeacion
a. Jefe de seccion o Director de planeacion.
a. Planeador de la seccion.
a. Programadores de mantenimiento.
a. Personal auxiliar.
3. Seccion de Instrumentacion
a. Jefe de seccion.
b. Planeador de la seccion.
c. Instrumentista.
d. Inspectores de mantenimiento.
e. Supervisores de mantenimiento.
f. Cuadrilla de trabajo.
g. Personal auxiliar.
h. Personal de oficina.
4.13 Personal del Mantenimiento

4. Seccion de Metalistera
a. Jefe de seccion.
c. Inspectores de mantenimiento.
d. Supervisores de mantenimiento.
e. Personal de taller.
5. Seccion de Mantenimiento Mecanico
a. Jefe de seccion.
e. Mecanicos de planta.
f. Personal de taller.
g. Cuadrilla de trabajo.
h. Personal auxiliar.
i. Personal de oficina.
6. Seccion de Mantenimiento Electrico
a. Jefe de seccion.
77
78
Organizaci
on y administraci
e. Personal de taller.
Se observa que este esquema de personal es de caracter general y puede acomodarse a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales
desarrolladas por cualquier seccion de mantenimiento, tales como :
Una autoridad general, en cabeza del jefe de seccion.
Una persona encargada de la programacion de las actividades generales de la
seccion, en cabeza del llamado planeador.
Personal encargado de realizar las actividades de inspeccion de los sitios programados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento.
Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la realizacion de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento.
Personal encargado de la accion, en cabeza de la cuadrilla de trabajo.
Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local
fijo, en cabeza del personal de taller.
Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares.
Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el archivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el tramite correspondiente al conducto regular, en cabeza del personal de oficina.
Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE
INGENIERIA, cuya funcion es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal
4.13 Personal del Mantenimiento
79
de produccion en las actividades inherentes a su oficio. Este personal se entrena

en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la
empresa.
A
un cuando el personal de mantenimiento, n
umero, especialidad, asignacion,
entrenamiento y funciones dependen de la empresa especfica, puede decirse que
en terminos generales una division de mantenimiento puede disponer del siguiente
personal:
1. Un jefe general de mantenimiento, denominado tambien superintendente de mantenimiento, o jefe de la division de mantenimiento. Esta persona desarrolla en
forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento. Tiene
las siguientes funciones principales:
a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las
diferentes secciones de mantenimiento.
c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos
elaborados por las diferentes secciones.
d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el
porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado.
e. Fijar los perodos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento.
En forma directa el jefe de la division realiza las siguientes actividades :
a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.
b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento,
as como del personal de produccion.
c. Velar por la correcta utilizacion del equipo necesitado en las operaciones
de mantenimiento.
80
Organizaci
on y administraci
d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y
establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos.
e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la division.
Requisitos indispensables para ocupar este cargo:
Conocimientos suficientes sobre programacion y control de mantenimiento
preventivo.
Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la empresa.
Experiencia suficiente en Administracion y manejo de personal.
Maximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento.
2. Un planeador de la division de mantenimiento, o subjefe de la division o asistente.

Esta persona depende directamente del jefe de la division, de quien recibe las
ordenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento del
programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene las
siguientes funciones principales:
a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos:
Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de
mantenimiento preventivo y por avera.
Interpretacion de los cuadros de programacion y metodos de ejecucion
de los trabajos.
Forma de presentacion de los cuadros de : Requisiciones de materiales, cuadros de fallas y causales, y demas informaciones que deben
presentar a la division.
b. Dar tramite a las requisiciones que obtengan el visto bueno.
c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumidos en todas las secciones.
4.14 Funciones de la division Mantenimiento
81
d. Programar el mantenimiento del equipo de movilizacion y transporte,

tanto de mantenimiento como de toda la empresa.
e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en
coordinacion con los jefes de seccion.
f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales.
Requisitos: Los mismos del jefe de la division.
3. Supervisores generales de la division de mantenimiento. Tienen como funcion
principal, velar por el fiel cumplimiento de la programacion del mantenimiento
preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes:
a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada
en cada lugar.
b. Informar a su jefe inmediato (el planeador de la division), sobre las anomalas observadas durante sus inspecciones.
c. Asesorar a los inspectores de la seccion en la ejecucion de los trabajos.
El requisito indispensable para desempe
nar este cargo es el conocimiento total de
los equipos a su cargo, as como una amplia experiencia en el manejo de personal.
4.14.
Funciones de la divisi
on Mantenimiento
1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada

una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller.
2. Mantenimiento en particular del equipo de movilizacion y transporte, tanto de
la division de mantenimiento como de toda la empresa.
3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento.
4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
82
Organizaci
on y administraci
5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecucion de trabajos, etc.

6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y establecer
las escalas y categoras de especializacion.
7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los perodos de
vacaciones del personal de mantenimiento.
8. Velar por la adecuada utilizacion de todos los recursos disponibles para desarrollar
la actividad de mantenimiento.
9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las necesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa.
10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las
buenas relaciones entre el personal.
11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de mantenimiento
como de produccion.
4.14.1.
Secci
on de planeaci
on de mantenimiento
1. Organizar la seccion.
a. Ordenar, clasificar y actualizar el archivo de catalogos.
b. Ordenar y actualizar la documentacion tecnica de equipos e instrumentacion (hoja de vida, planos, parametros de medida, etc.).
c. Estudiar y clasificar la correspondencia recibida y enviada.
d. Estudiar el mejoramiento del personal.
2. Efectuar la ordenacion de los pedidos de materiales y repuestos.
a. Analisis de las partes para repuestos y precios.
b. Determinar los vol
umenes y necesidades de los pedidos.
4.14 Funciones de la division Mantenimiento
83
c. Elaborar las requisiciones incluyendo: fecha de pedido, tipo de pedido,

uso, valor aproximado, firmas.
d. Actualizacion del cuadro de pedidos al exterior.
e. Codificar materiales y repuestos.
f. Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias.
g. Establecer maximo y mnimo de las existencias de repuestos.
3. Estudiar las recomendaciones y las ordenes de trabajo elaboradas por otras secciones.
a. Conveniencia y consecuencias (resultados).
b. Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
c. Precisar el momento de ejecucion con parada parcial, total o en ejecucion.
d. Costo de la orden y su justificacion.
e. Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la seccion de donde
proviene.
f. Consignar las modificaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del
equipo correspondiente.
4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento.
a. Consultar los catalogos y manuales sobre normas.
b. Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y
supervisores.
c. Comprobacion de cumplimiento de las normas en materiales y equipo
adquirido.
d. Reformar, emitir o adicionar normas provisionales.
e. Establecer normas definidas de mantenimiento.
84
4.14.2.
Organizaci
on y administraci
Secci
on de mantenimiento e instrumentaci
on
1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibracion, medida e

instrumentacion en general.
2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio
industrial.
3. Mantener el equipo de reproduccion de documentos.
4. Mantener el equipo de oficina y registros de tiempos.
4.14.3.
Funciones de la secci
on de metalistera
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con : calderas, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, filtros, hornos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, canaletas
de conduccion, condensadores, tanques y en general todo equipo conformado
por tuberas, perfiles estructurales, laminas, remaches y soldaduras.
2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de movilizacion, transporte y montaje, tales como: gr
uas, camiones, remolques, winches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y demas implementos y
equipos necesarios para transporte y montaje.
3. Fabricacion de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la
empresa y que se relacione con el trabajo de la seccion.
4.14.4.
on de mantenimiento mec
anico
Esta seccion de mantenimiento, cuenta con maquinas herramientas tales como:

tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas
motorizadas, neumaticas, hidraulicas y manuales.
4.15 Niveles del mantenimiento
85
Bajo la responsabilidad de esta seccion se halla el mantenimiento de todo el equipo de caracter mecanico, tales como: Mecanismos de maquinas de proceso, bombas,
poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones, empacadoras, dosificadores, turbinas, ventiladores, etc.
En algunos casos esta seccion puede contar tambien con un taller especial aleda
no y dependiente, encargado del moldeo y fundicion de piezas requeridas cuya
fabricacion sea factible.
4.14.5.
Secci
on de mantenimiento el
ectrico
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de caracter electrico y

electronico.
2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo electrico.
3. Controlar y registrar los consumos de energa electrica.
4. Fomentar el desarrollo de la seccion y promover los cambios que permitan reducir
las lneas y los consumos de energa.
4.15.
Niveles del mantenimiento
Cuando no se requiere montar sistemas de mantenimiento de alto nivel. Entonces se jerarquizan los trabajos de acuerdo con: su importancia, grado de dificultad,
conocimientos requeridos para su ejecucion y el tipo de talleres y herramientas especializadas que se deben utilizar. En las figuras 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 y 4.5 muestran el
resumen de las actividades perteneciente al nivel I, II, III, IV y V del mantenimiento.
86
Organizaci
on y administraci
Figura 4.1: Nivel 1 del Mantenimiento
4.15 Niveles del mantenimiento
87
88
Organizaci
on y administraci
Captulo 5
Tendencias del Mantenimiento Actuales
5.1.
Administraci
on del mantenimiento
La administracion del mantenimiento es necesaria para para convertir los recursos

de la organizacion en herramientas de produccion.
La complejidad cada da mayor de los procesos productivos y la necesidad de
aumentar en ellos su eficiencia, conlleva a la aplicacion de la teora administrativa
en las actividades de mantenimiento, con lo cual se logra un mejor aprovechamiento
de los recursos disponibles.
El objetivo principal de la administracion es coordinar los medios sistematicamente, para lograr un fin o fines comunes dentro de la empresa. As el mantenimiento representa un organismo social que opera como cualquier empresa independiente
pues cuenta con:
Operaciones presupuestales o de manejo de fondos.
Operaciones de productividad en la prestacion de servicios.
Operaciones de aplicacion en la distribucion de los servicios.
90
Operaciones de conservacion para la proteccion de los recursos humanos y materiales.

Operaciones de registro y control estadstico de las actividades.
La administracion de mantenimiento se define como un conjunto sistematico de
tecnicas que mediante la coordinacion de cursos y estructuras organizacionales busca
la obtencion de un objetivo definido.
En el mantenimiento el objetivo es la conservacion de los equipos y su proteccion, para que se sostengan operando eficientemente, y retardar el deterioro para
alargar su vida u
til. As un sistema de mantenimiento verifica todo el ciclo de la
administracion, y sus fases permanecen continuamente cambiando, transformandose
y desarrollandose, constituyendose en un proceso cclico administrativo [7].
Las fases del mantenimiento se enumeran a continuacion y se describen mas
adelante en este documento:
Planeacion
Direccion
Gestion
El mantenimiento en la organizaci
on
En las organizaciones cada una de sus dependencias busca aportar desde sus actividades a la consecusion de los objetivos de la organizacion, de esta forma tambien
el mantenimiento hace su aporte mediante el cumplimiento de sus funciones que
pueden ser:
Mantenimiento del equipo de la planta. Produccion y auxiliares.
Mantenimiento y lubricacion de equipos.
Mantenimiento de edificios e instalaciones
5.1 Administracion del mantenimiento
91
Mantenimiento de equipos de oficina y servicios

Servicio del parque movil
Construcci
on y montaje de equipos de produccion
Asesora en la compra de nuevos equipos e instalaciones
Operaci
on y manejo del equipo de generacion
Almacenamiento y proteccion de materiales y equipos especiales.
Protecci
on y seguridad de la planta
Administraci
on y gestion ambiental
Contabilidad de los bienes y administracion de seguros de equipos
Administraci
on del personal de servicios
Cuando se establece una determinada funcion empresarial, debe pensar su localizacion dentro de la organizacion. Los criterios modernos son :
Cuando las funciones son de gran importancia economica para la empresa,
estas deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la
presidencia.
Si la funcion es de poca influencia economica, debe estar abajo de la organizacion.
Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cual es la importancia economica del
mantenimiento; en algunos casos sera muy facil demostrar la gran influencia economica como ocurre en una industria con procesos de operacion continua, en la cual el
equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el mantenimiento es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el mantenimiento
se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organizacion de la empresa. Tambien es
facil demostrarlo en las empresas con equipo de operacion en serie y completamente
automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en :
92
Figura 5.1: Organigrama peque

na empresa
Gastos generales.
Gastos de mantenimiento.
Gastos financieros.
En algunos casos, como cuando la produccion es discontinua, intermitente o por
lotes, se hace difcil demostrar la gran influencia que tiene el mantenimiento sobre
la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los
productos; mas difcil a
un es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar
la organizacion, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel.
A continuacion se muestran algunos organigramas tpicos en peque
nas y medianas empresas de produccion de bienes de consumo y bienes de produccion.
La figura 5.1 representa el organigrama tpico de peque
na empresa donde el
mantenimiento es tpicamente correctivo, solo la lubricacion es sistematizada, generalmente ejecutada por el personal de produccion.
No se considera que el mantenimiento tenga influencia economica favorable, sino
mas bien un costo que debe eliminarse.
5.2 Planeacion
93

na o mediana empresa

na y mediana empresa mejorado
El organigrama de la figura 5.2 representa la mediana o peque

na empresa con
mantenimiento a nivel inferior, presenta : Altos costos de parada, excesivas fallas
imprevistas, mala calidad del mantenimiento.
Este organigrama(figura5.3) presenta una mediana o peque
na empresa que corrigio la ubicacion del mantenimiento, con lo cual disminuyo los costos de parada,
disminuyo las fallas imprevistas y mejoro la calidad del mantenimiento.
Este es el organigrama de una mediana empresa(figura5.4) : Mantenimiento y
produccion se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de produccion.
5.2.
Planeaci
on
El Ingeniero de Mantenimiento debe planear y coordinar las actividades de su

departamento para alcanzar los objetivos propuestos, dentro de las activiadades se
tiene.
1. Mantenimiento del equipo de la planta.
2. Mantenimiento de edificios y construcciones.
3. Inspeccion y lubricacion de equipos.
94
Figura 5.4: Organigrama mediana empresa
4. Modificaciones a equipos y edificios existentes.

5. Produccion, distribucion e instalacion de equipos.
6. Nuevas construcciones de edificios e instalaciones.
La Ingeniera de Mantenimiento tambien puede prestar otros servicios secundarios
en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes :
1. Almacenamiento y proteccion de materiales y equipos.
2. Proteccion y seguridad industrial de la planta fsica, incluyendo incendios.
3. Disposicion y recuperacion de desperdicios ( Mantenimiento de patios ).
4. Ambientacion y control de la contaminacion ambiental.
5. Contabilidad de los bienes y administracion de seguros.
6. Administracion del personal de servicios.
7. Otros ( perros y gatos ).
5.2 Planeacion
95
La responsabilidad incluida en la primera actividad ( Mantenimiento del equipo de

planta ), esta en proceder en forma rapida y economica a las reparaciones necesarias
de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipacion de la necesidad
de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas.
En cuanto a lubricacion e inspeccion, esta actividad puede manejarse por el
departamento de produccion, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes
y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento,
por obtenerse un flujo mas estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del
tiempo de los operadores de produccion se dedica a la atencion de las maquinas,
puede asignarse a estos las tareas de inspeccion y lubricacion, pero siempre bajo las
especificaciones y procedimientos se
nalados por el grupo de mantenimiento. En la
planta media y peque
na, en la que el personal de produccion se dedica totalmente a
la operacion del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo
de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta funcion se
asigna al grupo de operacion.
El Programa de Mantenimiento [7]

Definici
on y Etapas
La programacion es la determinacion anticipada del lugar y del momento en que
deben iniciarse y terminarse las operaciones necesarias para la fabricacion de un
producto o la prestacion de un servicio.
El alcance y la eficiencia de una programacion de mantenimiento quedan limitados por el acierto en la distribucion de las ordenes de trabajo y los procedimientos de
control; y de manera muy especial por el grado y exactitud de la planeacion hecha.
En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual que los de produccion, es de
maxima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser el resultado de
considerar los fines especficos y no de la simple necesidad de contar con ellos.
Los principios basicos de la programacion de produccion que sirven tambien para
el mantenimiento, son los siguientes [14]:
96

Los programas deben basarse en lo que es mas probable que ocurra, mas que
en lo que quisieramos que ocurriese.
Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios
periodicos en los programas.
El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en s mismo. Su
verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable.
Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para
conseguir materiales, efectuar tramites y hacer las preparaciones necesarias.
Los registros de carga de trabajo o acumulacion de ordenes pendientes correspondientes a maquinas, o grupos de personal, tiene que contener el mnimo de
detalles necesarios para suministrar un plan de accion.
Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control.
Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo mas bajo y de la
fecha lmite de entrega.
A fin de observar en forma apropiada estas reglas, se necesita seguir determinados

procedimientos y normas, precisar los lmites de fuerza de trabajo, definir autoridad
y responsabilidad, y establecer eficientemente las actividades de control. Con base
en lo anterior podemos resumir en tres las etapas de la programacion:
Determinar o estimar el tiempo calendario, que lleva cada actividad o subactividad del plan.
Fijar la secuencia de las actividades seg
un las prioridades predeterminadas.
Elaborar la programacion asignando personas, materiales, maquinas, equipos
y demas recursos necesarios.
5.2 Planeacion
97
Clasificaci
on de los Programas
Los programas se pueden clasificar en dos grupos fundamentales de acuerdo a la
forma como son elaborados:
Programas de asignacion de trabajos. Son aquellos que determinan primero los
trabajos y actividades a realizar y basandose en ellos el personal requerido.
Programas de asignacion de personal. Aquellos que distribuyen el personal en
las diferentes labores a realizar, de acuerdo con una asignacion fija de trabajadores a cada area o seccion de la industria.
Una segunda clasificacion debe ser de acuerdo con la periodicidad con que se van a
realizar y los mas comunes son:
Diario
Semanal
Mensual
Semestral y
Anual.
Cada uno de los tipos de programas enumerados puede seg
un su forma de ejecucion
ser:
Centralizado. Existe una sola unidad de programacion general.
Por departamentos. Cada uno de los departamentos de la empresa intervienen
en la elaboracion de su programa de mantenimiento particular.
Por areas de proceso. Cuando existe diversidad de secciones productivas se
requiere la elaboracion de programas individuales, acordes con sus actividades
particulares.
98
Informaci
on Necesaria para Elaborar un Programa
En la elaboracion de cualquier programa de mantenimiento, basicamente se necesita la informacion siguiente:
Cantidades a intervenir dentro del plan.
Fechas calendario en que se requiere entregar las maquinas o terminar los
servicios, prestados a otros departamentos, talleres o al mismo mantenimiento.
Tiempos de duracion de las operaciones, proceso de adquisicion de partes,
actividades tecnicas o teoricas, etc.
Capacidad de las operaciones, medida como la fuerza de trabajo disponible del
departamento.
Cantidad de tiempo o das ociosos, no laborables para mantenimiento, para
produccion o para los proveedores.
Elementos para Hacer una Programaci
on de Trabajo
Todo programa de trabajo requiere fundamentalmente de las etapas de planeacion y programacion propiamente dichas.
La planeacion incluye recopilacion de una serie de ideas para incluir en el programa, y la seleccion de las alternativas. En la programacion se definen las actividades
y su secuencia con lmites de tiempo y la asignacion de personal.
Los elementos basicos necesarios para llegar a una buena programacion de los
trabajos, con base en las etapas mencionadas son los siguientes:
Planificar el trabajo para trazar el camino del mantenimiento.
Utilizar un sistema de ordenes de trabajo para organizar, autorizar el trabajo,
preparar y controlar lo realizado.
Usar un procedimiento de estimacion de tareas con base a estandares.
5.2 Planeacion
99
Elaborar un programa general que relacione mano de obra disponible y carga

de trabajo.
Preparar un procedimiento general de programacion en detalle.
Determinar un procedimiento de control de horas, para poder estimar costos.
Tener una base para medicion del trabajo.
Disponer de un buen sistema de retroinformacion.
Poseer suficientes normas de trabajo.
Direcci
on
Mediante la direccion se logra la adecuada ejecucion y realizacion de las tareas;
es decir esta fase es la que se encarga de conducir y hacer que el plan se lleve a cabo,
con la organizacion estructurada mediante los elementos integrados. Se sintetiza en
la pregunta, como se van a conducir las operaciones?
El Ingeniero de Mantenimiento que dirige las actividades de un equipos de trabajo
para su departamento debe poseer las siguientes facultades :
a. La capacidad para usar el sentido com
un.
b. La capacidad para organizar un departamento.
c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y planificar con
anticipacion.
El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento, ante
todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan atencion inmediata,
a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la libertad para ocuparse
de funciones mas valiosas como :
a. Analisis y consideraciones de problemas importantes
b. Planificacion anticipada de su trabajo.
100
Gesti
on
En esta fase se busca evaluar el trabajo realizado , es decir comparar los objetivos con los resultados obtenidos, dentro de las acciones pertinentes en esta fase se
encuentran:
Establecimiento de normas o estandares, o sea fijar las bases contra las que se
mediran los resultados.
Establecimiento del sistema de control, o sea la manera en que la informacion de
lo realizado sera obtenida.
Interpretacion y analisis de los resultados obtenidos.
Toma de acciones correctivas, oportunas de acuerdo con la desviacion presentada,
con el fin de llevar los resultados al plan de trabajo trazado por programacion.
Autoridad y responsabilidad
Es un principio universal de administracion, que la responsabilidad sobre la
ejecucion de un trabajo, debe ir acompa
nada de la correspondiente autoridad
para controlar y dirigir los medios para hacerlo.
La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situacion determinada, o para fijar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre
los cuales se ejerce la autoridad.
La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las decisiones que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones.
La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la respuesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda,
cuando se relaciona con la etica profesional y la conducta social.
5.2 Planeacion
101
Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento

son muchas, lo cual se debe al hecho de que el, debe conocer de todas las
disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades
bajo sus ordenes y de aquellas a las que presta servicio.
La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene fin; su labor no le
permite al espritu ning
un momento de reposo. Apenas se termina de reparar
un da
no, cuando otro se halla en gestacion. El ingeniero de dise
no, reposa una
vez terminado su trabajo; el ingeniero de construccion, lo mismo que el arquitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de
Mantenimiento jamas. El ingeniero de produccion se beneficia de los honores
de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanentemente las situaciones creadas por la misma produccion. Ning
un problema debe
quedar sin solucion durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario,
adquirira ma
nana primordial importancia.
El ejercicio del mantenimiento solo es comparable al de la Medicina, que conoce igualmente ese encadenamiento sin tregua de los da
nos corporales, esa
prioridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos
que son sntomas de lesiones graves, en fin ese perpetuo compromiso de la responsabilidad en terrenos donde la sancion depende de circunstancias futuras.
La reparacion de una falla, como de la salud de la humanidad, jamas tiene
caracter definitivo y no puede representar una labor terminada.
Responsabilidades del Mantenimiento
Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar
generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros
grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las
dependencias de mantenimiento sean claramente definidas y que los lmites de su alcance concuerden para todos los interesados, se
nalandolas por escrito y debidamente
firmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento
102
de Ingeniera de Mantenimiento.
A continuacion se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de
los objetivos y funciones de un Departamento de Ingeniera de Mantenimiento :
1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros
durante las operaciones de produccion.
2. Mantener el equipo en una condicion satisfactoria para lograr la maxima seguridad de las operaciones.
3. Mantener el equipo a su maximo de eficiencia de operacion.
4. Reducir al mnimo el tiempo ocioso que resulta de los paros.
5. Reducir al mnimo el costo del mantenimiento, que este de acuerdo con las
especificaciones establecidas.
6. Mantener un alto nivel de ingeniera practica en la ejecucion del trabajo elaborado.
7. Mantener un grupo de ingeniera ( interno y externo ) adecuadamente asesorado y supervisado.
8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia.
9. Mantener informado acerca de las practicas de la industria, avances tecnologicos, nuevos metodos, equipos y materiales.
10. Cooperar estrechamente con el personal de operacion, para satisfacer los requisitos de equipo, programacion y eficiencia necesarios para cumplir la produccion programada.
11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el
equipo y herramientas requeridas, y que este correctamente supervisada.
5.2 Planeacion
103
12. Planear y coordinar la distribucion del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.
13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al servicio del mantenimiento, a todos los niveles.
15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que
se desarrolle con seguridad y eficiencia y de acuerdo con los requerimientos de
calidad.
16. Conocer todos los proyectos bajo consideracion o ejecucion que eventualmente
se puedan convertir en parte de la planta.
17. Preparar anualmente un presupuesto, con justificacion adecuada que cubra el
costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del
costo establecido en las practicas disponibles.
18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspeccion del equipo de contraincendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado,
adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del da
y los 7 das de la semana y que este en estrecho contacto con el departamento
de contraincendios.
19. Establecer los contactos con las compa
nas aseguradoras de los siniestros, en lo
relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observacion
de las recomendaciones, la aprobacion de los cambios o adiciones.
20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematizacion y oficinas jurdicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes
de incendios, perdidas o averas de los edificios y equipos.
104
21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para proporcionar al departamento de contabilidad toda la informacion requerida, de
acuerdo con las practicas de la compa
na.
22. Otras.
5.3.
El Departamento de Mantenimiento [7]
Importancia
La organizacion es la estructura tecnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de una empresa, con el fin de lograr su maxima
eficiencia dentro de los objetivos fijados. Estructurar es ordenar, disponer, agrupar
y distribuir las partes de un sistema, con funciones, jerarquas, comunicaciones y
mando.
Tan grande es la importancia de la organizacion, que a menudo se le confunde
con la misma administracion; en s, la organizacion sirve de enlace entre la teora y
la practica, es decir, entre lo que debe ser y lo que realmente es.
La estructura de una organizacion reconoce niveles de autoridad y grados de
responsabilidad. La lnea de autoridad o de mando desciende desde un nivel de alta
autoridad a otros de baja autoridad. La lnea de responsabilidad, asciende desde el
nivel mas bajo hasta los mas altos. Estas lneas se denominan conductos regulares
o lneas de comunicacion.
Con base en la importancia de la organizacion y sus etapas, los pasos de un
procedimiento logico para organizacion de personal son:
Definir las funciones de cada cargo.
Asignar obligaciones y responsabilidades.
Localizar jerarquicamente puestos y cargos.
Programar la capacitacion y desarrollo.
5.3 El Departamento de Mantenimiento [7]
105
Teniendo en cuenta que la administracion busca obtener resultados guiando el esfuerzo de otros, se observa la importancia que tiene el elemento humano dentro de
la organizacion.
Organigramas y Descripci
on de Funciones
Los organigramas de la empresa y del departamento de mantenimiento, tiene gran
importancia no solo para apreciar con claridad la organizacion establecida, sino tambien para mejorar las comunicaciones y vinculacion del personal. Los organigramas
son graficas que muestran en una forma sencilla los aspectos mas importantes de
la estructura incluyendo canales de supervision, lneas de autoridad, rutas de comunicacion y relaciones con otros departamentos. Ademas capacitan al personal de
mantenimiento para formarse una relacion clara de su vinculacion individual y de
su funcion misma con el resto de la organizacion.
La confianza en el mantenimiento es el bien mas importante del departamento;
cada una de las actividades sera indispensable en su organizacion. La tarea principal
del jefe de mantenimiento sera organizar un departamento que suscite seguridad y
permita alcanzar los objetivos de la compa
na. Todo individuo debera conocer bien su
tarea y el sitio que ocupa y as poder integrarse como miembro de un equipo solidario.
Puede por consiguiente, afirmarse que los fines del departamento de mantenimiento
son los mismos de los individuos que lo componen.
En forma global los organigramas se pueden dividir en generales, que son los relativos a toda la empresa y complementarios, los relativos a una seccion, departamento
o funcion especfica.
La Figura muestra en un organigrama de tipo horizontal, los grupos basicos
constitutivos de una organizacion general de mantenimiento de una empresa mediana
o grande.
Los organigramas pueden ser tambien, triangulares, verticales y circulares. Para
preparar un organigrama deben seguirse los pasos siguientes:
Enlistar las funciones principales.
106

Departamentizar las funciones, es decir agruparlas en la forma de organizacion
escogida.
Dentro de cada cargo, determinar funciones mayores y menores.
Elaborar el diagrama de organizacion para cada agrupacion de funciones, y
Hacer el diagrama general y asignar ttulos a los diferentes cargos.
Cada cargo debe reflejar el grado de autoridad y responsabilidad de la persona que

lo posea, as como la capacidad, experiencia y calificacion adecuada.
Uno de los puntos de mayor dificultad al organizar es la descripcion de funciones, ya que generalmente se trata de organizar, tomando en cuenta mas que nada
los recursos humanos disponibles y describiendo funciones y puestos acorde a sus
habilidades o destrezas; debiendo ser al contrario como se debe proceder, es decir
describiendo estas teniendo en cuenta los objetivos y planes trazados.
Los principales factores a considerar al describir funciones son [16]:
Escolaridad. Grado o nivel de estudios que se requiere para cumplir satisfactoriamente con las dificultades inherentes al cargo. Estos estudios pueden
adquirirse por la escuela o por auto-educacion.
Experiencia. Requisito de conocimientos y destrezas adquiridos en la practica,
desempe
nando actividades similares durante un tiempo determinado.
Juicio. Determina el grado de dificultad requerido para organizar el trabajo
propio, as como la necesidad de tomar decisiones y determinar cursos de accion. Refleja la complejidad del trabajo incluyendo la creatividad requerida,
como el origen de la supervision necesaria para el cargo.
Responsabilidad. Mide primero el grado de cuidado y atencion para prevenir
errores; la precision requerida para una buena comunicacion, y la obligacion
de responder por el desarrollo del personal a su cargo, el uso efectivo de su
tiempo, y la habilidad para favorecer el logro de los objetivos generales de la
empresa.
107
Funciones del departamento de Mantenimiento

1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada
una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller.
2. Mantenimiento en particular del equipo de movilizacion y transporte, tanto de
la division de mantenimiento como de toda la empresa.
3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento.
4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecucion de trabajos, etc.
6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y establecer las escalas y categoras de especializacion.
7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los perodos
de vacaciones del personal de mantenimiento.
8. Velar por la adecuada utilizacion de todos los recursos disponibles para desarrollar la actividad de mantenimiento.
9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las
necesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa.
10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las
buenas relaciones entre el personal.
11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de mantenimiento como de produccion.
108
Secci
on de planeaci
1. Organizar la seccion.
a) Ordenar, clasificar y actualizar el archivo de catalogos.
b) Ordenar y actualizar la documentacion tecnica de equipos e instrumentacion ( hoja de vida, planos, parametros de medida, etc. ).
c) Estudiar y clasificar la correspondencia recibida y enviada.
d ) Estudiar el mejoramiento del personal.
2. Efectuar la ordenacion de los pedidos de materiales y repuestos.
a) Analisis de las partes para repuestos y precios.
b) Determinar los vol
umenes y necesidades de los pedidos.
c) Elaborar las requisiciones incluyendo : fecha de pedido, tipo de pedido,
uso, valor aproximado, firmas.
d ) Actualizacion del cuadro de pedidos al exterior.
e) Codificar materiales y repuestos.
f ) Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias.
g) Establecer maximo y mnimo de las existencias de repuestos.
3. Estudiar las recomendaciones y las ordenes de trabajo elaboradas por otras
secciones.
a) Conveniencia y consecuencias ( resultados ).
b) Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
c) Precisar el momento de ejecucion con parada parcial, total o en ejecucion.
d ) Costo de la orden y su justificacion.
e) Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la seccion de donde
proviene.
109
f ) Consignar las modificaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del

equipo correspondiente.
4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento.
a) Consultar los catalogos y manuales sobre normas.
b) Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y
supervisores.
c) Comprobacion de cumplimiento de las normas en materiales y equipo
adquirido.
d ) Reformar, emitir o adicionar normas provisionales.
e) Establecer normas definidas de mantenimiento.
Secci
on de Mantenimiento a instrumentaci
on
1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibracion, medida
e instrumentacion en general.
2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio
industrial.
3. Mantener el equipo de reproduccion de documentos.
4. Mantener el equipo de oficina y registros de tiempos.
on de Metalistera
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con :
calderas, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, filtros,
hornos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, canaletas de conduccion, condensadores, tanques y en general todo equipo conformado por tuberas, perfiles estructurales, laminas, remaches y soldaduras.
110
2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de

movilizacion, transporte y montaje, tales como : gr
uas, camiones, remolques,
winches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y demas implementos y equipos necesarios para transporte y montaje.
3. Fabricacion de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la
empresa y que se relacione con el trabajo de la seccion.
on de Mantenimiento Mec
anico
Esta seccion de mantenimiento, cuenta con maquinas herramientas tales como :
tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas
motorizadas, neumaticas, hidraulicas y manuales.
Bajo la responsabilidad de esta seccion se halla el mantenimiento de todo el
equipo de caracter mecanico, tales como : Mecanismos de maquinas de proceso,
bombas, poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones,
empacadoras, dosificadores, turbinas, ventiladores, etc.
Esta accion puede contar tambien con un taller especial aleda
no y dependiente,
encargado del moldeo y fundicion de piezas requeridas cuya fabricacion sea factible.
Secci
on de Mantenimiento El
ectrico
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de caracter electrico
y electronico.
2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo electrico.
3. Controlar y registrar los consumos de energa electrica.
4. Fomentar el desarrollo de la seccion y promover los cambios que permitan
reducir las lneas y los consumos de energa.
Personal de Mantenimiento
Divisi
on General de Mantenimiento
Superintendente de mantenimiento.
Planeador de la division.
Supervisores generales.
Personal de oficina.
Secci
on de Planeaci
on
Jefe de seccion o Director de planeacion.
Planeador de la seccion.
Programadores de mantenimiento.
Personal auxiliar.
Secci
on de Instrumentaci
on
Jefe de seccion.
Instrumentista.
Inspectores de mantenimiento.
Supervisores de mantenimiento.
Cuadrilla de trabajo.
Personal auxiliar.
111
112
Secci
on de Metalistera
Jefe de seccion.
Personal de taller.
Personal auxiliar.
Secci
on de Mantenimiento Mec
anico
Jefe de seccion.
Mecanicos de planta.
Personal de taller.
Personal auxiliar.
113
Secci
on de Mantenimiento El
ectrico
Jefe de seccion.
Personal de taller.
Personal auxiliar.
Se observa que este esquema de personal es de caracter general y puede acomodarse a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales
desarrolladas por cualquier seccion de mantenimiento, tales como :
Una autoridad general, en cabeza del jefe de seccion.
Una persona encargada de la programacion de las actividades generales de la
seccion, en cabeza del llamado planeador.
Personal encargado de realizar las actividades de inspeccion de los sitios programados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento.
Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la realizacion de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento.
Personal encargado de la accion, en cabeza de la cuadrilla de trabajo.
Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local
fijo, en cabeza del personal de taller.
114

Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares.
Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el archivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el tramite correspondiente al conducto regular, en cabeza del personal de oficina.
Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE

INGENIERIA, cuya funcion es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal
de produccion en las actividades inherentes a su oficio. Este personal se entrena
en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la
empresa.
A
un cuando el personal de mantenimiento, n
umero, especialidad, asignacion,
entrenamiento y funciones dependen de la empresa especfica, puede decirse que
en terminos generales una division de mantenimiento puede disponer del siguiente
personal :
1. Un jefe general de mantenimiento, denominado tambien superintendente de
mantenimiento, o jefe de la division de mantenimiento. Esta persona desarrolla
en forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento.
Tiene las siguientes funciones principales :
a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las
diferentes secciones de mantenimiento.
c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos
elaborados por las diferentes secciones.
d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el
porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado.
e. Fijar los perodos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento.
En forma directa el jefe de la division realiza las siguientes actividades:
115
a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.

b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento,
as como del personal de produccion.
c. Velar por la correcta utilizacion del equipo necesitado en las operaciones de
mantenimiento.
d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y
establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos.
e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la division.
Requisitos indispensables para ocupar este cargo :
Conocimientos suficientes sobre programacion y control de mantenimiento
preventivo.
Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la empresa.
Experiencia suficiente en Administracion y manejo de personal.
Maximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento.
2. Un planeador de la division de mantenimiento, o subjefe de la division o asistente. Esta persona depende directamente del jefe de la division, de quien recibe
las ordenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento
del programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene
las siguientes funciones principales :
a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos :
Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de mantenimiento preventivo y por avera.
Interpretacion de los cuadros de programacion y metodos de ejecucion de
los trabajos.
116

Forma de presentacion de los cuadros de : Requisiciones de materiales,
cuadros de fallas y causales, y demas informaciones que deben presentar
a la division.
b. Dar tramite a las requisiciones que obtengan el visto bueno.
c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumidos
en todas las secciones.
d. Programar el mantenimiento del equipo de movilizacion y transporte, tanto
de mantenimiento como de toda la empresa.
e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en coordinacion con los jefes de seccion.
f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales.
Requisitos :
Los mismos del jefe de la division.
3. Supervisores generales de la division de mantenimiento. Tienen como funcion

principal, velar por el fiel cumplimiento de la programacion del mantenimiento
preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes :
a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada en
cada lugar.
b. Informar a su jefe inmediato ( el planeador de la division ), sobre las anomalas observadas durante sus inspecciones.
c. Asesorar a los inspectores de la seccion en la ejecucion de los trabajos.
El requisito indispensable para desempe
nar este cargo es el conocimiento total
de los equipos a su cargo, as como una amplia experiencia en el manejo de
personal.
5.4 Niveles de Mantenimiento
5.4.
117
Niveles de Mantenimiento
El Libro de Mantenimiento Estrategico para Empresas Industriales o de servicios [12] nos habla de un nivel instrumental, donde basicamente lo que se busca es
recopilar e interpretar informacion que gue los pasos a seguir en la tarea del mantenimiento, ademas esta informacion puede ser sencilla como registros, codificacion o
informacion de las maquinas, mas avanzada como implementacion de polticas organizacionales como las 5S o precisas como el analisis RCFA que permite atender una
situacion especfica dentro de la organizacion, cabe aclarar que tambien las actividades de este nivel son importantes y en ocasiones necesarias para el desarrollo de
los demas niveles del Mantenimiento; Luego encontramos el nivel operacional donde
como su nombre lo indica re
une una serie de acciones encaminadas a garantizar o
restablecer el funcionamiento de los equipos, estas acciones pueden ser de tipo correctivo, modificativo, preventivo, y de manera mas profunda encontramos las acciones
preventivas que demandan, revisiones y analisis periodicos, y el uso de herramientas
matematicas, estadsticas, entre otras que hacen el trabajo mas riguroso.
Posteriormente el nivel tactico, nos involucra en lo que se denomina la filosofa
del mantenimiento, donde ya las tareas no son fruto de un trabajo aislado del equipo
de mantenimiento, sino que hacen parte de una poltica organizacional donde cada
miembro tiene una responsabilidad en mayor o menor medida, pero que igual hace
parte de las acciones encaminadas a alcanzar los logros de la organizacion, logros
que la ingeniera de mantenimiento debio ayudar a establecer y debe colaborar en
su consecucion. Dicha poltica puede ser generada por la organizacion de acuerdo a
su experiencia y sus necesidades, y puede darse por la evolucion de los niveles del
mantenimiento anteriormente mencionados, sin embargo existe metodologas ampliamente conocidas como el TPM y el RCM , que han sido aplicadas con exito en
organizaciones japonesas y americanas principalmente, y que muchas compa
nas han
adaptado a sus propias necesidades.
Finalmente se encuentra el nivel estrategico, que se refiere a la aplicacion de
metodologas para evaluar los resultados obtenidos, y poder redefinir el rumbo de la
organizacion, en este nivel tambien se dispone de herramientas conocidas como son
118
Nivel Instrumental
Nivel Operacional
Nivel Tactico
Nivel estrategico
Cuadro 5.1: Niveles del Mantenimiento

Registros, documentos, historia, informacion,codificacion,
las 5s, mejoramiento continuo, etc
Acciones correctivas, modificativas, preventivas,y predictivas
TPM, RCM, Proactivo, Reactivo, Clase mundial, etc.
CDM, LCC, Terotecnologa
ndice CDM y el LCC .
5.4.1.
Mantenimiento correctivo
Consiste en permitir que un equipo funcione hasta el punto en que no puede

desempe
nar normalmente su funcion. Se somete a reparacion hasta corregir el defecto
y se desatiende hasta que vuelva a tener una falla y as sucesivamente.
Este tipo de mantenimiento es el mas com
un y conocido por los encargados, jefes
e ingenieros de mantenimiento. Por lo general obliga a un riguroso conocimiento del
equipo y las partes susceptibles a falla y a un diagnostico acertado y rapido de las
causas.
El simple mantenimiento correctivo tiene algunas justificaciones, por ejemplo :
Si el equipo no se halla en una lnea o punto crtico del proceso y no ocasiona
serios trastornos a la produccion o al mantenimiento.
El equipo se halla en estado de obsolescencia o desuso.
Equipo tiene gemelo.
Es facilmente costeable un nuevo equipo.
Sin embargo, estas justificaciones deben revisarse periodicamente hasta comprobarse
que efectivamente el paro imprevisto de este equipo no ocasiona trastornos graves a
la produccion.
119
Porqu
e se permite que equipos cuya inversi
on es importante, funcionen con s
olo
mantenimiento correctivo ?. La actitud de permitir que instalaciones y equipos
contin
uen funcionando sin prestarles demasiada atencion, puede tener su origen en
algunos de los siguientes aspectos:
Indiferencia o rechazo ante los beneficios que pueden obtenerse utilizando adecuadas tecnicas de planeacion y programacion.
Falta de una buena justificacion economica, que muestre las ventajas de las
tecnicas de programacion que pueden ser utilizadas en la planta respectiva.
Demanda excesiva, temporal o permanente, de produccion, lo cual impide dedicar tiempo y recursos al mantenimiento.
Demasiada carga laboral en mantenimiento.
Sin embargo, el mantenimiento correctivo no es puramente esperar que un equipo tenga una falla para proceder a repararlo, el tiene una connotacion mucho mas
importante en el proceso operativo del sistema de mantenimiento, es mas, el mantenimiento, cualquiera sea el tipo de gestion siempre termina en el mantenimiento
correctivo. En sntesis puede decirse que el mantenimiento correctivo puede ser :
Planificado -Visualizado por inspeccion. Tambien se denomina Proactivo
No planificado- Es la solucion por emergencias.
El mantenimiento correctivo no planificado, es seguramente el tipo de gestion
mas costoso y que mas problemas ocasiona, ya que :
Requiere mas personal para las actividades de mantenimiento.
Paros continuos y consuetudinarios amenazan la produccion.
Lucro cesante es siempre mayor.
Ocasiona malestar en el personal y es fuente de conflictos humanos.
Los equipos pueden sufrir da
nos irreparables.
Es difcil hablar de calidad en la gestion del mantenimiento.
120
5.4.2.
Mantenimiento progresivo
Se realiza con cierta planeacion y organizacion seg

un recomendaciones del fabricante y experiencia propia.
La frecuencia se establece por horas trabajadas, unidades producidas o recomendaciones del fabricante.
Actividades mas comunes
Limpieza.
Apriete de tuercas.
Lubricacion.
Cambio de correas y otros.
Empaques y sellos.
Revestimientos, otros.
Desventajas
La falta de inspeccion genera da
nos prematuros.
La precision de montaje va disminuyendo.
Se realizan desmontajes con frecuencia innecesaria.
La eficiencia de la planta es menor.
Se corrige
Llevar paralelamente un programa acertado de mantenimiento preventivo.
5.4.3.
121
Mantenimiento Programado
Consiste en desmantelar totalmente un equipo o toda una planta para hacerle

limpieza, revision y mantenimiento general. Puede realizarse en un momento determinado o esperar que el equipo falle por alguna razon o se acumule cierta cantidad
de trabajo.
El mayor inconveniente que tiene este sistema es el desmontaje de partes vitales
de un equipo que pueden o no quedar con el mismo asiento.
Un ejemplo: un ventilador centrfugo de alta presion fue desmontado totalmente
luego de un a
no de operacion. Al volver a montarse, los cojinetes se averiaron despues
de una jornada de trabajo.
El mantenimiento programado (eliminando el desmantelamiento total) es adecuado para plantas de procesos unitarios, equipos dobles y maquinaria de proceso
no crtico. Pero de todas formas estos equipos deben incluirse en los programas de
M.P.
5.4.4.
Mantenimiento con Proyecto
Es el mantenimiento con eliminacion de los defectos de una maquina o instalacion

actuando directamente sobre el mismo proyecto o dise
no del equipo. Es un sistema
de estudio de metodos y alternativas aplicables a los defectos del equipo que exigen
mantenimiento, con el objeto que no vuelvan a repetirse. Tambien suele llamarsele
Mantenimiento Mejorativo o mantenimiento con dise
no, por obvias razones. Este
tipo de mantenimiento merece una atencion especial en razon a que sus resultados
afectan sensiblemente: los registros tecnicos de equipos, las frecuencias de inspeccion,
el sistema de repuestos e inventarios y en general el programa de mantenimiento.
Dirige totalmente su atencion a los puntos que originan trastornos, con el objeto
de redise
narlos de tal manera que pueda reducirse el volumen de mantenimiento. En
todo caso significa no solamente corregir el defecto sino tratar de buscar que este no
vuelva a producirse.
122
5.4.5.
Relaciones del Mantenimiento con el dise

no
El mantenimiento, esta ntimamente relacionado con el dise

no de maquinas y
son numerosas las consideraciones mediante las cuales podemos articularlos. Baste
mencionar las siguientes:
Que las partes sometidas a desgaste o que deban cambiarse con frecuencia
puedan ser facilmente intervenidas.
Disponer los sistemas mas adecuados para realizar la lubricacion de las partes
sometidas a desgaste, en lo posible facilitar su disposicion en forma automatica.
Dise
nar con el menor n
umero de piezas diferentes a fin de facilitar el intercambio de partes y disminuir los inventarios de almacenamiento de piezas de
repuesto.
Aun cuando la ingeniera de mantenimiento y la ingeniera de montajes pueden tener
concepciones diferentes, las tecnicas de montaje son muy utilizadas en el mantenimiento de equipos. Por tal razon, el dise
no tambien debe tener en cuenta algunos
aspectos relacionados con el montaje de equipos, por ejemplo :
Todos los sitios deben ser facilmente accesibles a las herramientas.
Debe Proveerse el espacio suficiente para el movimiento de las partes y la
facilidad de extraccion y montaje.
En el dise
no de planta debe proveerse espacio para la movilizacion del personal,
partes a montar y equipo de transporte, etc.
5.4.6.
Es la forma de gestion mas incomprendida entre las personas que trabajan en el

mantenimiento. Prevenir es evitar. Mantener es conservar, proteger o entretener. As
es posible seguir buscando acepciones con la seguridad que se viajara por caminos
contradictorios. La conceptualizacion consiste en adquirir las ideas
123
Consiste en la inspeccion, periodica y armonicamente coordinada, de los elementos propensos a fallas y la correccion antes de que esto ocurra.
Los elementos basicos del mantenimiento preventivo son:
Parte a inspeccionar.
Instante en que debe inspeccionarse.
Control sobre el cumplimiento de la inspeccion.
Como otra definicion de mantenimiento preventivo podemos decir que es el mantenimiento que se ejecuta a los equipos de una planta en forma planificada y programada
anticipadamente, con base en inspecciones periodicas debidamente establecidas seg
un la naturaleza de cada maquina y encaminadas a descubrir posibles defectos que
puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o da
nos mayores que afecten
la vida u
til de las maquinas.
El M.P. mas que tecnica especfica de mantenimiento es una Filosofa o Estado
de animo que principia desde el momento del dise
no del equipo y que determina su
contabilidad y mantenibilidad hasta su reemplazo que se establece cuando sus altos
costos de mantenimiento lo justifiquen economicamente.
El M.P. al considerar la fabrica en forma integral no es un tarea exclusiva del
personal de mantenimiento sino que abarca a todo el personal de la empresa. En
consecuencia un mnimo programa de M.P. debera incluir:
Una inspeccion periodica de las instalaciones para determinar posibles defectos
de los equipos que puedan ocasionar da
nos mayores.
La realizacion del mantenimiento oportuno y adecuado para corregir los defectos anotados evitando que lleguen a ocasionar da
nos mayores.
Las ventajas del M.P. son muchas y se justifica no solo en las peque
nas fabricas sino
en los grandes complejos industriales ya que sus beneficios seran mayores a mas alto
valor de las instalaciones por metro cuadrado de superficie.
Para lograr los plenos beneficios del M.P. su programa mnimo se debe complementar con:
124

Un buen analisis, planificacion y programacion de los trabajos.
Establecer una documentacion operativa mnima y funcional.
Filosofa del Mantenimiento Preventivo

Nunca espere que un equipo falle inesperadamente, revise periodica y detenidamente, corrija antes de la falla.
La constancia, la flexibilidad y el factor humano son una condicion basica para
obtener los mejores resultados del M.P. Revise constantemente los planes de inspeccion trazados. Recuerde que una falla puede aparecen en el momento menos
pensado.
El M.P. requiere mucha flexibilidad y los planes deben trazarse de tal forma que
se permita la primaca de inspeccion a los equipos basicos del proceso de produccion,
a las reparaciones en emergencia, o cuando se refiere a la seguridad industrial por
falla en equipos cuyas consecuencia puedan resultar fatales para la vida humana a
de la planta.
El ser humano es un elemento imprescindible en el M.P., debe tener una cuidadosa
preparacion en todas las operaciones a su cargo, conocer los riesgos y beneficios de
su labor. Se preferira hacer equipos de trabajo por especialidades.
Basicamente el M.P. debe programarse. Tal programa debe resolver los siguientes
interrogantes.
Que elementos han de inspeccionarse.
Cuando, Quien y como ha de hacerse.
Como establecer los controles de cumplimiento
La experiencia ha demostrado que da de da mas empresarios, propietarios e ingenieros de produccion se dan cuenta de los grandes beneficios tecnico - economicos
logrados con un buen plan de M.P. Muchas personas han tenido dudas antes de
adoptarlo, ninguna despues.
125
El M.P. mas que una tecnica es una filosofa. No solamente es mantener un equipo
limpio, sino mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados.
Justificaciones y razones del M.P.
Evitar que una peque
na avera se convierta en un da
no mayor.
Es una garanta para el trabajador y la empresa.
No se puede lograr buena eficiencia de un equipo mantenido indebidamente.
Por una falla se pueden causar graves accidentes o da
nos irreparables.
Factores del Mantenimiento Preventivo
El ingeniero de mantenimiento que quiera elaborar un programa eficiente de M.P.
debera tratar de seguir los siguientes pasos:
1. Conocer y estudiar los objetivos de su empresa para definir los del mantenimiento.
2. Conocer a fondo los equipos bajo su cuidado y las necesidades y planes de
produccion.
3. Conocer y tener en cuenta las capacidades y agilidades del personal a su servicio y del que opera el equipo.
4. Programar los cursos de adiestramiento del personal que considere necesarios.
5. Estudiar y fijar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a cada equipo.
6. Establecer los controles requeridos e indispensables para que el plan prefijado
se cumpla.
7. Estudiar y evaluar cada tres meses los beneficios, dificultades y fracasos del
programa cumplido.
126
8. De acuerdo con la evaluacion obtenida del programa, afinar corregir o modificar

el plan fijado inicialmente.
Factores que afectan la magnitud de un programa
Los principales factores que afectan la magnitud de un programa de mantenimiento preventivo son los siguientes:
El costo del programa en comparacion con la reduccion de los costos de mantenimiento y las mejoras en el rendimiento del equipo.
Porcentaje de utilizacion del equipo al cual se le presta el M.P.
Todo el programa de M.P. se justificara solamente si con su implementacion se van
a reducir los costos totales de mantenimiento.
Beneficios logrados por el M.P.
Disminucion del tiempo ocioso por menos paros imprevistos.
Menor n
umero de reparaciones en gran escala.
Menor acumulacion de la fuerza de trabajo de Mantenimiento.
Menor cantidad de reparaciones repetitivas.
Disminucion de los costos de reparaciones antes de la falla (mantenimiento
proactivo) debido a la menor fuerza de trabajo y la menor cantidad de repuestos utilizados.
Menor n
umero de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de
calidad, debido a la correcta adaptacion de los equipos.
Aplazamiento o eliminacion de los reemplazos prematuros de equipo debido a
su mejor conservacion y aumento de la vida probable.
Menor necesidad de equipo en operacion por los mayores rendimientos.
127
Reduccion de los costos de mantenimiento por mano de obra y materiales

debido al trabajo de optimizacion de las operaciones de mantenimiento y la
disminucion de las reparaciones por fallo imprevisto.
Mejor control del trabajo por la utilizacion de programas y procedimientos
adecuados.
Reduccion y control de los niveles de inventario de repuestos.
Mejores relaciones industriales porque los trabajadores de produccion no sufren
perdidas de bonificaciones por los pasos imprevistos.
Menores costos de seguros y mayor seguridad para los trabajadores y la planta.
Menores costos de produccion.
Problemas b
asicos del M.P.
Indiferencia de los directivos frente a los beneficios de la planificacion.
Resistencia al cambio (siempre se puede hacer mejor).
Demanda excesiva, temporal o permanente, de produccion.
Falta comprension y cooperacion de la alta gerencia.
La exigencia de resultados inmediatos.
Creer que el Mantenimiento Preventivo obra milagros.
Falta una correcta justificacion economica.
Encontrar el punto de equilibrio entre costos de inspeccion y costos de da
nos.
128
F
abrica sin M.P.
Produccion
1. Se atrasan programas.
2. Posibilidad de detenerse
3. proceso productivo
4. Materia prima puede da
narse
5. No cumplen lo programado.
Ventas
1. No se cumplen entregas
2. Los clientes se enojan
3. Desprestigio para la empresa
Personal
1. Desmoralizacion y malestar general del personal.
2. Presta oportunidad de saboteo.
3. Imposibilita lograr incentivos
4. Problemas con sindicato
5. pueden manifestarse
6. abiertamente.
Mantenimiento
1. Personal trabaja bajoexcesiva presion.

2. El trabajo es deficiente.
3. Aumenta la cantidad de personas involucradas.
4. Mas horas extras.
Almacenes y Bodegas
1. Muchas veces no hay elrepuesto.
2. Pedidos de emergencia elevan los costos y aumentan losdisgustos.
Contabilidad y Finanzas
1. Los datos de costos alternan mucho. Dificultad para cuantificarlos.
2. Con frecuencia se descuadran los presupuestos.
F
abrica con M.P.
Produccion
1. Se uniformiza la produccion
2. Materiales mejor aprovechados
3. Se cumplen los programas.
4. Se sostiene alta produccion
Ventas
1. Se cumplen las entregas.
2. Los clientes satisfechos.
3. Aumenta prestigio de la empresa.
Personal
129
130
1. Personal contento.
2. Se puede cumplir con losincentivos.
3. Menos sanciones.
4. Mejores relaciones entre personas
Mantenimiento
1. Personal trabaja tranquilo.
2. Trabajo mejora la calidad.
3. Recurso Humanos se puedenestablecer razonablemente
4. Disminuyen horas extras.
Almacenes y Bodegas
1. Se puede pronosticar el consumode repuestos.
2. Facilita hacer pedidos.
3. Menores costos de pedidose inventarios.
Contabilidad y Finanzas
1. Permite precisar costos.
2. Permite preparar presupuestos y cumplirlos.
La inspecci
on en Mantenimiento
En terminos generales todo sistema. Mecanismo, maquina, motor o instalacion
mecanico, neumatico, hidraulico, electrico, obras civiles y construcciones locativas
debe ser sometido al analisis de prevenciones. De conformidad a estadsticas de la
Factory Management and Maintenance la Industria automotriz marcha a la cabeza
131
con el 78 % de su equipo en Mantenimiento Preventivo. Seguida de la Mecanica

Industrial a productora de Maquinas con 66 % de Mantenimiento Preventivo y en
u
ltimo lugar de la industria electrica con 48 % (no se incluye la aviacion que debe
ser cerca al 100 % de equipo de operacion).
La respuesta entonces a que inspecciona? En una planta especfica, depende
totalmente de las condiciones locales. Un buen programa debe incluir la mayor parte
de los bienes fsicos de la planta.
Una planta procesadora puede resumir el alcance de su Mantenimiento Preventivo en forma mas detallada para incluir:
Equipo de proceso: Hornos, intercambiadores de calor, tuberas, bombas, compresores, instrumentos.
Equipo de seguridad: Valvulas de alivio de presion y vaco. Controles de forma,
equipo de respiracion y primeros auxilios.
Equipo de servicio: Calderas generadoras, almacenes y sistemas de distribucion
de agua, vapor, y aire comprimido.
Tanques y equipo accesorios: Tanques de almacenamiento.
Edificios: Areas
de embarque, patios y almacenamiento.
Equipo de proteccion contra incendio: Bombas de agua, rociadores de polvo,
extinguidores, camiones de bombeo y sistemas de alarma.
Equipo de Mantenimiento: Maquinas herramientas, equipo de transporte, gr
uas
y montacargas, herramientas manuales, instrumentos de inspeccion.
La inspeccion es el elemento fundamental del Mantenimiento Preventivo consiste en
observar cuidadosa y detenidamente el estado del elemento en cuestion, buscando
desgastes, desajustes, piquetes, erosiones, grietas o fisuras, etc., y registran detalladamente las observaciones en cuadros destinados para tal fin.
La cantidad de inspecciones a lo que determina el costo de un programa a mayor
n
umero de inspecciones en un programa mayor sera su costo. Entonces el problema
132
crtico es encontrar el equilibrio favorable entre este costo de inspeccion y el costo

de no utilizar el Mantenimiento Preventivo. El costo de inspeccion puede medirse
directamente el costo de no usar el Mantenimiento Preventivo incluye no solo el
costo directo de las reparaciones, sino tambien las cargas indirectas como tiempo
ocioso de la produccion, entregas y otras consecuencias.
Armese
con todo estos datos historicos que cubran varios a
nos de las mas proximas y ellos le guiaran en la poltica de inspecciones.
Formas de realizar la inspecci
on y secuencia
Sensorial: Consiste en observar ciertas condiciones de operacion que primitivamente pueden detectarse a traves de los sentidos o utilizar instrumentos
no requieren el paro de equipos tales como: Ruidos, condiciones de servicios,
vibraciones y apariencia general.
Desmantelamiento Parcial: Mediante la utilizacion de un procedimiento especial con el equipo fuera de servicio para inspecciones de: Partes exteriores,
acoples, alineamientos, desajustes, etc.
Reparacion Total: Es la accion del mantenimiento preventivo, producto de las
indicaciones dadas en las inspecciones anteriores.
5.4.7.
Es el mantenimiento planificado y programado con base en el Estado o condicion.

El Estado o condicion se determina mediante el monitoreo de variables como las
mostradas en la tabla5.2
Principales procedimientos actuales del Mantenimiento Predictivo
Cromatografa de aceites y otros fluidos.
Medida y analisis de vibraciones en maquinas rotativas.
133
Cuadro 5.2: Variables a monitorear
Comportamiento termico y termografa de rayos infrarrojos.

Medidas dialecticas en aparatos electricos.
Medicion de espesores de paredes y revestimiento de reactores.
Analisis de gases de combustion.
Otros: Presion, velocidad.
Ventajas sobresalientes
A pesar de requerir altas inversiones iniciales, a largo plazo es mas economico.
Disminuye substancialmente las fallas imprevistas.
Disminuye el costo de inspecciones.
Disminuye la mano de obra, repuestos y probablemente tiempo de reparacion.
Disminuyen costos de aseguramiento de equipos.
Disminuyen costos de inventario y facilita su manejo.
Optimizacion del mantenimiento.
Mejoran todas las relaciones humanas.
Mejora sustancial de la calidad del mantenimiento.
134
Figura 5.5: Proceso del Mantenimiento Predictivo
Proceso del Mantenimiento Predictivo

En la figura se puede observar graficamente el proceso
5.5.
Mantenimiento Productivo Total [3]
La alta competitividad exigida en los negocios de final de siglo ha impulsado la

idea de mayor productividad de los equipos. El Mantenimiento Productivo Total es
un sistema dise
nado para mantener los equipos en el punto de maxima efectividad
operativa.
Mientras que el mantenimiento Preventivo se preocupa por la vida u
til del equipo y su idea es incrementarla, retardando las averas tanto como sea posible; el
5.5 Mantenimiento Productivo Total [3]
135
mantenimiento Productivo busca la maxima eficiencia de los equipos.

El mantenimiento productivo es un paso hacia adelante, del mantenimiento preventivo. es realizar un mantenimiento preventivo eficaz
En el mantenimiento Productivo, la idea no es simplemente que el equipo siga en produccion, sino que lo haga de la mejor manera posible. En Ingeniera de
mantenimiento cuando se establece un criterio tal, este debe poderse medir. En este
caso, la mejor manera posible, contemplada dentro del esquema del mantenimiento
Productivo, involucra un parametro denominado EFICIENCIA GLOBAL DE LOS
EQUIPOS, que se estudiara mas adelante.
Lograr la maxima efectividad en los mantenimientos implica:
Mejorar la planeacion y programacion.
Determinar con rigor academico, indicadores de gestion como la disponibilidad,
la mantenibilidad y la confiabilidad.
Un excelente sistema de comunicacion e informacion a todos los niveles.
Un buen manejo de los recursos fsicos y los potenciales humanos.
Excelente compromiso entre los departamentos de dise
no, proyectos o ingeniera con el mantenimiento.
El mantenimiento Productivo se basa en el principio fundamental de que toda persona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo, debe estar involucrada en su
mantenimiento y administracion.
5.5.1.
Objetivos del TPM
Busca acabar con los factores negativos que atentan contra la produccion, fundamentalmente se encuentran en:
Acabar con los problemas problemas de los equipos
Reducir el area de suciedades
136

La limpieza y el orden se alcanza acumulando peque
nas mejoras
Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incrementar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposicion de ayudar, mayores actividades de grupo, integracion.
Solucionar los problemas que anteriormente no podan ser resueltos: averas,
fallos, productos de mala calidad, incremento de la vida u
til, aumento de la
productividad, cambio de productos para una produccion sin defectos.
Optimizacion del enfoque y desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo
hacia el cero fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidadTransformacion a una empresa rentable: optimizacion del costo, aumento de
la productividad con un valor agregado,.
Impacto al cliente: vinculacion a la promocion en las ventas, objetos de las
relaciones p
ublicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.
Vinculacion apropiada al desarrollo de nuevas tecnologas:mejoras drasticas e
innovadoras, desarrollo de nuevos metodos de analisis, desarrollo de nuevas
tecnologas.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre los

recursos, aspectos a combatir:
Perdidas por paradas
Perdidas por velocidad
Defectos
Reduccion de rendimiento desde arranque y produccion
5.5 Mantenimiento Productivo Total [3]
5.5.2.
137
Elementos claves del mantenimiento productivo total
Los pilares donde se soporta la filosofa del TPM se encuentran sobre:

B
usqueda de la maximizacion de la eficiencia global de productividad de los
equipos
Hacer partcipe del mantenimiento diario a los operarios ( Mantenimiento Autonomo)
Mejorar la eficiencia y efectividad del Mantenimiento
Capacitar al personal
Administracion temprana de equipos y prevencion de mantenimiento
Aseguramiento de Calidad
5.5.3.
Enfoques del Mantenimiento Productivo Total
Los seis elementos claves del mantenimiento Productivo se pueden enfocar de

diversas formas para lograr los objetivos de acuerdo a las necesidades propias de
cada organizacion, sin embargo, es posible hacer algunas generalizaciones.
1. Por las habilidades y conocimientos de las personas mas directamente relacionadas con el equipo. Es decir, los grupos naturales de trabajo.
2. Compartir las responsabilidades entre operacion y mantenimiento. Mantenimiento debe entrenar al personal de produccion sobre las intimidades del equipo y el personal de produccion debe participar en las actividades del mantenimiento.
3. Enfoque basado en el mejoramiento de la Eficiencia Global de Produccion.
Aqu el exito depende del compromiso de la organizacion en la continuidad de
las actividades programadas.
138
5.6.
Confiabilidad operacional de Activos. RCA. [17]
La confiabilidad operacional de los activos incluye procesos metodologicos de

mejoramiento continuo mediante incorporacion sistematica de nuevas tecnologas,
tecnicas de analisis y herramientas de diagnostico que logran optimizar la gestion,
planeacion, ejecucion y control de la produccion industrial, haciendo enfasis y reforzando positivamente las actividades humanas. Este proceso se fundamenta en
la vision, la mision y los objetivos de la empresa u organizacion. Para lograr control de la produccion se debe garantizar confiabilidad operacional de sus acivos en
sus cuatro areas fundamentales; confiabilidad en proceso mediante una integridad
operativa, confiabilidad humana traves de las competencias y el entrenamiento, confiabilidad de dise
no la cual incluye la mantenibilidad y por u
ltimo la confiabilidad de
equipos que se vale de estrategias de mantenimiento para aumentar disponibilidad
de plantas y equipos. La confiabilidad de equipos es una de las principales areas de
la confiabilidad operacional para mejorar y lograr los resultados de mejora continua
en procesos, usando tecnicas de mantenimiento que mejoran la disponibilidad de
los equipos mediante el analisis de probabilidad de falla, capacidad de las partes,
componentes, equipos y subsistemas permitiendo de esta manera que los equipos
cumplan con la funcion y desempe
no para lo cual fueron dise
nados evitando fallas
y periodos largos de baja productividad, prediciendo fallas por medios estadsticos
y analizando las condiciones de uso, as como su mantenibilidad, seguridad y nivel
de calidad.
5.6.1.
Confiabilida de los Activo
Una de las maneras para maximizar la confiabilidad operacional de los activos en

su contexto operacional es a partir de la determinacion de los requerimientos reales
de mantenimiento logrando la optimizacion de costos mediante diferentes tecnicas,
herramientas y filosofas de mantenimiento que ayudan a identificar sistematicamente que debe hacerse para garantizar que los activos fsicos contin
uen haciendo
lo que requiere el usuario en el contexto operacional actual. En terminos generales
5.6 Confiabilidad operacional de Activos. RCA. [17]
139
permite distribuir en forma efectiva los recursos asignados a la gestion de mantenimiento tomando en cuenta la importancia de los activos en el contexto operacional
y los posibles efectos y consecuencias de los modos de falla de estos activos sobre la
seguridad el ambiente y las operaciones.
5.6.2.
Herramientas para la optimizacion de los Activos
Las principales herramientas que se utilizan para la gestion de activos las cuales
contribuyen a la confiabilidad de los equipos son las siguientes: [17]
El Analisis de Criticidad (CA); es una tecnica que permite jerarquizar instalaciones, sistemas y equipos, en funcion de su impacto global, con el fin de
facilitar la toma de decisiones.
El Analisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA); es una metodologa que
permite determinar los modos de falla de los componentes de un sistema, el
impacto y la frecuencia con que se presentan.
La Inspeccion Basada en Riesgos (RBI); es la tecnica que permite definir la
probabilidad de falla de un sistema, y las consecuencias que las fallas pueden
generar sobre la gente, el proceso y el entorno.
El Analisis Costo - Riesgo - Beneficio (BRCA); es una metodologa que permite
establecer una combinacion optima entre los costos de realizar una actividad
y los beneficios generados, con base en el valor del riesgo que involucra la
realizacion, o no, de tal accion.
El Analisis del Costo del Ciclo de Vida (LCC); es una tecnica que permite
elegir entre opciones de inversion o acciones de mejora de la confiabilidad con
base en su efecto en el costo total del ciclo de vida de un activo nuevo o en
servicio.
El Analisis Causa Raz (RCFA); es un procedimiento sistematico que se aplica
con el objetivo de precisar las causas que originan las fallas, sus impactos y
140

sus frecuencias de aparicion, para poder mitigarlas o eliminarlas
El RCA es el mejor exponente de estas tecnicas que combinado con los metodos
de medicion de fallas cuantitativo basado en los analisis estadsticos, se convierten
en una herramienta poderosa para la eliminacion de malos actores buscando una
manera rapida y eficaz a la solucion de problemas cotidianos y evitar repeticion
de eventos mayores,con la eliminacion de los defectos de una falla repetitiva (mal
actor) se lograra obtener una mayor confiabilidad integral del proceso de produccion por reduccion en el n
umero de averas, tambien se optimizara el volumen de
trabajo al reducir las actividades reactivas, aumentando de esta forma la eficiencia
en los procesos de ejecucion, razones por las cuales usar esta metodologa de confiabilidad permitira mejorar la confiabilidad operacional, con participacion activa
del personal de empresa optimizando de los recursos destinados al departamento de
mantenimiento.
5.6.3.
Estrategias de analisis y Medici

on de Fallas
Los analisis cuantitativos y cualitativos son un conjunto de procedimientos para extraer los datos de una investigacion con los cuales se obtiene la informacion
necesaria para realizar una completa interpretacion de su significado, los datos que
se recogen en los analisis de falla cualitativos y cuantitativos son aquellos que se
refieren a los fenomenos estudiados o que se piensan estudiar. Ante un determinado
problema, se plantean hipotesis, se observa, se toman datos, se registra y se someten
a un analisis. En el analisis de falla un dato es la representacion simbolica (numerica, alfabetica, alfanumerica) de una falla bajo una forma conveniente para ser
usado como base para hacer inferencias y tomar decisiones. Estos metodos son las
herramientas de los investigadores, el medio para acercarse, o entender lo que esta
ocurriendo. Los metodos inductivos estan generalmente asociados con la investigacion cualitativa, mientras que el metodo deductivo esta asociado con la investigacion
cuantitativa. Los analisis cuantitativos y cualitativos en mantenimiento pretenden
extraer de los datos la maxima informacion y significado para conocer lo que hay
141
y sucede para poder explicar y comprender la razon de un problema. En la metodologa cualitativa se trata de identificar los caractersticos de los fenomenos, su
sistema de relacion y su estructura dinamica, mientras que con la estructura cuantitativa estudia la relacion entre variables cuantificadas, su fuerza de asociacion, la
generalizacion y objetivacion de los resultados a traves de una muestra para hacer
inferencia a una poblacion de la cual toda muestra procede explicando porque las
cosas suceden de una forma determinada.
Estrategias Cuantitativas-Estadisticas
Los metodos cuantitativos para el analisis de falla se basan en el estudio de
la estadstica e indicadores asociados al proceso evaluado, siendo usual el empleo
de modelos matematicos rigurosos y de graficas para la presentacion y analisis de
los datos. Su objetivo esta en encontrar la probabilidad de que ocurra una falla y
pronosticar que puede suceder en el futuro para tomar decisiones, es decir expresar
en terminos probabilsticos las fallas de los equipos, esto se realiza por medio de los
registros historicos de los procesos, sistemas y activos.
Analisis de Pareto [11]

El analisis pareto o analisis ABC es una herramienta avanzada generica de mantenimiento para identificar y jerarquizar datos, con el fin de mostrar que elementos
componen el tema que se esta analizando. Este permite mediante una representacion grafica o tabular, conocida como diagrama de pareto, identificar en una forma
decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o que tienen una
ponderacion o incidencia mayor. Aplicando el analisis de pareto se pueden detectar
los problemas que tienen mas relevancia, mediante la aplicacion del principio de pareto (pocos vitales, muchos triviales) conocido tambien como la regla 80-20 que dice
que hay muchos problemas sin importancia (80
El diagrama permite identificar visualmente en una revision las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar mayor atencion y de esta manera
142
Figura 5.6: Diagrama de Pareto [11]
priorizar recursos para llevar a cabo una accion correctiva sin malgastar esfuerzos y
tiempo.
Objetivos del Analisis de Pareto
El analisis de pareto es una herramienta estadstica de mantenimiento muy utilizada para la identificacion de problemas cronicos y su aplicacion solo esta limitada
por el ingenio del analista, realizarlo tiene como objetivo:
Identificar oportunidades para llevar a cabo mejoras.
Identificar los sistemas, equipos o elementos que estan causando la mayora de
problemas a mantenimiento y produccion.
Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despues).
143
Expresar los costos que significan cada tipo de falla y los ahorros logrados
mediante el efecto correctivo llevado a cabo a traves de determinadas acciones.
Estrategias Cuanlitativas para el Analisis de Fallas
Los metodos cualitativos para el analisis de falla, se aplican en la ingeniera de
mantenimiento para encontrar las causas que originan las fallas en procesos, sistemas
o equipos mediante tecnicas de observacion y verificacion, entrevistas no estructuradas, lluvias de ideas, entre otras. Estos metodos cualitativos son sistematicos,
logicos y cada uno tiene un procedimiento claro a seguir para encontrar las causas
que originaron la falla.
Analisis Causa - Raiz: RCA. [17]
El analisis de causa raz (RCA) es un metodo cualitativo de analisis de falla que
utiliza la logica sistematica para lograr identificar las causas responsables de una
falla. Tambien permite identificar la mejor solucion para corregir la causa identificada
y como realizar su seguimiento, esta metodologa se basa en el arbol logico de falla, la
deduccion y verificacion de los hechos para encontrar el origen de una falla, permite
aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de corregir los sntomas.
Por su estructura, el RCA es un proceso que consume recursos y una gran cantidad de tiempo por lo tanto se debe establecer desde un principio si el problema
requiere realizar o no un estudio de RCA. Con el fin de saber si una falla requiere
de un RCA, se debe evaluar basado en sus consecuencias, por ejemplo: fallas que
involucren la integridad de las personas, las inversiones o infraestructura, los equipos o la combinacion de varias o todas las anteriores. El objetivo es determinar el
origen de las causas fsicas, humanas y latentes de una falla, la frecuencia con que
aparecio y el impacto que genera, por medio de un estudio minucioso de los factores,
circunstancias y diferentes elementos que podran mitigar o eliminar por completo
la falla una vez tomadas las acciones correctivas que sugiera el analisis mejorando
la seguridad, confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos de la organizacion. Para hacer un buen analisis de causa raz, se debe ir mas alla de los
144
componentes fsicos de la falla o races fsicas y analizar las acciones humanas que
desataron la cadena de causa-efecto que llevo a la causa fsica, lo cual implica analizar por que hicieron esto, si se debio a procedimientos incorrectos, especificaciones
equivocadas o a falta de capacitacion, lo cual puede sacar a la luz races latentes,
es decir deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que la
falla se repita nuevamente.
La causa raz es el origen del cual procede el efecto de falla visible. Un sistema o
equipo puede tener diversos modos de falla pero cada modo de falla tiene una u
nica
causa raz.
RCA es una metodologa cientfica, compleja, logica y sistematica para hallar la
causa raz de una falla mediante la verificacion de las causas probables de falla y su
correccion y/o mitigacion.
El analisis causa raz es una metodologa que le otorga gran importancia a la
implementacion de la solucion mas optima, proporcionando las herramientas para
su evaluacion y seleccion.
Analisis de Modos y Efectos de Falla
Modos de Falla y Analisis de Efectos (FMEA) es un metodo sistematico y proactivo para evaluar un proceso para identificar donde y como se puede fallar y para
evaluar el impacto relativo de fallos diferentes, con el fin de identificar las partes de
la proceso que son las mas necesitadas de cambio. FMEA incluye la revision de:
Pasos en el proceso
Modos de fallo (Que podra salir mal?)
Causas de fallo (Por que sucede la Falla?)
Efectos de fallo (Cuales seran las consecuencias de cada falla?)
Para identificar el potencial de dise
no y errores de proceso antes de que ocurran y
minimizar el riesgo de incumplimiento por cualquiera de los cambios de dise
no que
145
proponen o bien, si estos no se puede formular, proponer procedimientos operativos.

En esencia, el FMEA es:
Identificar el equipo o subsistema, modo de operacion y el equipo;
Identificar los modos de falla potenciales y sus causas;
Evaluar los efectos en el sistema de cada modo de fallo;
Identificar medidas para eliminar o reducir los riesgos asociados a cada modo
de fallo;
Identificar los ensayos y pruebas necesarios para demostrar las conclusiones y
Proporcionar informacion a los operadores y mantenedores para que entiendan
las capacidades y limitaciones del sistema para lograr el mejor rendimiento.
El informe se estructurara en las conclusiones que se han desarrollado a partir de
hojas de calculo. Los resultados se centrara en los modos de falla encontrados que
puedan tener efectos significativos sobre el sistema y el grado en que categoras, por
ejemplo, catastrofico, etc crtica, hasta el valor mnimo o molestia.
Un FMEA que cubre el sistema completo (que puede incluir FMEAs de diversos
fabricantes subsistema) debe abarcar los FMEAs de una revision y un analisis de las
interfaces entre los subsistemas. Un FMEA debe contener un programa de pruebas
practicas y los resultados de dichas pruebas.
Durante el curso del analisis, habra modos de fallo que son difciles de evaluar,
por lo que durante el analisis se deberan dise
nar una serie de pruebas dise
nan para
evaluar los fracasos en la practica.
El FMEA debe comenzar en la etapa mas temprana que el dise
no y el programa
de desarrollo permitan, incluso para asistir a un nivel superior en la identificacion
de debilidades potenciales durante el dise
no conceptual.
Por otra parte existen metodologas que pretenden anticiparse a los fallos de los
equipos ya desde la fase de dise
no, analizando los procesos de manera sistematica
146
para identificar los puntos potencialmente peligrosos, permitiendo as aplicar las

modificaciones necesarias con un coste mucho menor que si se aplicaran una vez
construida la maquina.
Estas metodologas y los diversos tipos de mantenimientos no son alternativos
sino complementarios, dado que la documentacion generada en la fase de dise
no
puede ayudar en la fase de explotacion del equipo para, por ejemplo, dise
nar un
plan de mantenimiento preventivo.
En esta memoria se hace referencia al PFMEA, Process Failure Mode and Effect
Analysis, una metodologa desarrollada en la industria aeroespacial a mediados de
los a
nos 1960, para posteriormente expandirse se uso en la industria nuclear y mas
tarde en la del automovil.
El PFMEA consiste en un metodo analtico para asegurar la calidad mediante la
prevencion aplicado durante la fase de dise
no del proceso. Sirve para encontrar los
fallos potenciales de un proceso, para evaluar su importancia y para identificar acciones apropiadas para prevenir estos fallos potenciales o para permitir descubrirlas
a tiempo.
El analisis sistematico y la eliminacion de puntos debiles conduce a la minimizacion de riesgos, la reduccion de los costes por fallo ya una mejora en la fiabilidad.
Este metodo analiza, para cada proceso existente, la funcion, los modos de fallo,
los efectos de este fallo y sus causas. Tambien incluye los procedimientos y elementos
instalados que permiten evitar este fallo, o detectarla en caso de que se produzca. Se
analiza para cada fallo la relevancia de las consecuencias (S), la probabilidad de ocurrencia (O) y la probabilidad de deteccion (D), asignando un valor numerico, donde
1 denota poca importancia o probabilidad, y 10 implica efectos extremadamente
probables, serios o difcil deteccion.
Finalmente se calcula el parametro RPN (Risk Priority Number) como el producto de los valores (S) x (O) x (D), y se compara el valor con un lmite previamente
especificado.
Ademas, en algunos casos se puede especificar lmites tambien para los parametros (S), (O) y (D) (por ej, 9) En caso de sobrepasar alguno de los lmites, habra
147
que aplicar modificaciones para reducir el valoracion.

El analisis de los modos de falla, efecto y su criticidad (FMECA) se aplica siempre
y cuando se conozcan las fallas funcionales; todos los modos de falla que pueda tener
un equipo y las causas que las produce. FMECA es un proceso para el analisis de
los modos de Falla y Efectos, mas que un metodo para investigar fallas. FMECA
determina la criticidad de un componente basandose en la criticidad de los modos
de falla que pueda presentar este.
Diagrama de proceso de un FMECA

En la figura 5.7 se puede observar graficamente el Diagrama de proceso de un
FMECA.
Figura 5.7: Diagrama de Proceso de un FMECA
148
Normas de Analisis de Modos y Efectos de Falla

MIL-STD 1629 Procedimientos Para La Ejecucion De Un Analisis De Modo De Falla Y De Sus Efectos publicado por el departamento de defensa de
Los Estados Unidos de America. La norma establece los requerimientos y procedimientos para la ejecucion de un modo de falla, sus efectos y analisis de
criticidad. Se presenta FMECA para evaluar sistematicamente y documentar
el impacto de cada falla funcional en el exito de las misiones, la operacion
segura para el personal y los equipos, desempe
no del sistema, mantenibilidad
y requerimientos de mantenimiento.
IEC 60812 Procedimientos para el analisis de modos de fallos y los efectos
(FMEA). Publicada por la Comision Internacional Electrotecnica. Describe
un analisis de modos de falla y sus efectos incluyendo o no analisis de criticidad.
Este estandar da una gua de como se pueden alcanzar los objetivos del analisis
cundo se utiliza FMEA o FMECA como una herramienta de analisis de riesgo.
Incluye informacion como:
El procedimiento paso a paso para llevar a cabo un analisis.
Definicion e identificacion de los terminos apropiados.
Determinacion de los principios basicos.
La matriz de criticidad para evaluar los efectos de cada modo de falla.
SAE J1739 .Analisis de modo potencial de falla y sus efectos en el dise
no
(FMEA de Dise
no), Analisis de modo potencial de falla y sus efectos en el procesos de fabricacion y montaje (FMEA de Proceso) Analisis de modo potencial
de falla y sus efectos en sistemas (FMEA de Sistema). Esta norma da una
gua en la aplicacion de la tecnica de analisis de modos de falla y sus efectos, se
enfoca en el desempe
no del producto, proceso y planta de maquinas FMEA. El
estandar perfila los conceptos de producto y proceso para desarrollar FMEA
en la planta de maquinaria y equipos y provee un formato para documentar el
estudio. El documento contiene informacion sobre; Implementacion de FMEA;
5.7 SIX SIGMA [3]
149
Que es FMEA?; El formato para documentar el FMEA de proceso o de producto en el sistema; El desarrollo de un FMEA de proceso o de producto; El
criterio de evaluacion para la severidad, frecuencia y deteccion de la falla.
BS 5760-5 Gua de analisis de criticidad, modos de falla y sus efectos (FMEA

y FMECA).
SAE ARP 5580 Recomendaciones para analisis de modos de fallo y efectos

(FMEA) para aplicaciones no automotrices.
5.7.
SIX SIGMA [3]
El proceso six sigmas, generalmente conocido como DMAMC o Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar, es un proceso de mejoramiento continuo. Tal mejoramiento continuo comprende una gama de reduccion de costos y un proceso de
mejora de la calidad, con KAISEN en la parte mas baja del espectro (izquierda) y
six sigmas en la parte mas alta (derecha). Las actividades del proceso de reingeniera aparecen en alg
un lugar entre los procesos kaizen y six sigmas. Aunque algunos
textos disponibles hablan de six sigmas, este libro vincula el proceso de reingeniera
con el proceso six sigmas. El proceso de reingeniera es la actividad clave inicial
en el proceso six sigma. El liderazgo en los negocios no solo facilita la decision de
implementar el programa six sigmas. Si no que tambien debe significar un fuerte
compromiso en su apoyo. Compromiso que debera ser a lo largo plazo. A raz de la
competencia global entre los negocios a largo plazo, los lideres empresariales deberan hacer su tarea.en la nacion estrategica del negocio, en las estrategias del negocio
manufacturero, en los sistemas de produccion y en los servicios de apoyo, as como
en las areas de cadenas de suministros anteriores a la implementacion del programa
six sigmas
150
5.7.1.
Cu
al es el significado de Sigma [3]
Sigma representa la desviacion estandar en estadstica. Se representa por la letra

griega o. La distribucion normal (conocida tambien como gaussiana) tiene dos parametros: la media, U, y la desviacion estandar sigma, o. Estas letras griegas tambien se
utilizan para representar la media y la desviacion estandar. Sus valores teoricos son
cero y uno, respectivamente. Estos valores de distribucion pueden estimarse a partir
de una muestra de datos. La desviacion estandar es una estadstica que representa la
cantidad de variabilidad o la existencia no uniforme en un proceso (manufacturero o
de servicios). Generalmente, se recopilan los datos y se calcula el valor sigma. Si ese
valor es grande con relacion a la media, indica que hay una considerable variacion
en el producto.
5.7.2.
Calidad Six sigma [5]
Historia Six SIGMA

El mercado norteamericano desde hace tiempo se ha destacado como una fuente
de productos y servicios al consumidor, donde el sentido del capitalismo se ha desarrollado continuamente, lo cual en su origen tiene como objetivo general el beneficio
economico, por ello la reduccion de defectos en la manufactura era la prioridad, ya
que de lo contrario aumentara el costo de la produccion. Pero despues de la Segunda
Guerra Mundial, Japon en su expectativa de supervivencia, noto que la manera de
competir ante la expectativa del occidente, era mejorar la calidad de los productos y
servicios, que significa un mejoramiento optimo de los procesos que se llevan a cabo
para la satisfaccion del cliente.
Por ello en la decada de del cincuenta y sesenta los japoneses se dieron a la tarea
de llevar a cabo cualquier proceso con calidad para obtener productos y servicios que
llenaran las expectativas de la demanda y se adentrara en el mercado mundial; meta
que fue alcanzada cuando los norteamericanos se dieron cuenta de la importancia
del concepto de calidad propuesto por Japon.
A mediados de los a
nos ochenta Motorola propuso el concepto de six sigmas,
5.7 SIX SIGMA [3]
151
ya que la inventiva tecnologica del momento necesitaba llevar un control mas confiable en la construccion de equipos complejos. Esta compa
na causo impacto cuando
pronostico que solo obtendra una tasa de defecto de tan solo 3.4 partes por millon
en un periodo de 5 a
nos1 .
La calidad
Mientas se presentaban los grandes avances en el mercado y la tecnologa, fue
necesario replantear las definiciones relacionadas con las caractersticas de un buen
producto o servicio.
Calidad: Definido por muchos expertos en el area como la cualidad de satisfacer
o exceder las necesidades del cliente.
Defecto: Producto o servicio que no satisface las necesidades del cliente en cualquier aspecto, ya sean caractersticas fsicas o detalles en todos los procesos que
se llevan a cabo para cumplir con la finalidad del mismo causado por un error o
equivocacion.
Debido a lo anterior las empresas se han dado cuenta el desperdicio que se ha
generado por mucho tiempo, por ello el objetivo claro es buscar gran productividad
en cualquier aspecto de negocio, y de esta manera llevar a cabo el tan anhelado
control de la calidad de sus productos.
La letra griega (sigma), representa la desviacion estandar en el area de la
estadstica, la cual es una representacion numerica de la dispersion de una muestra
de datos; con respecto a un valor medio, representado por la letra griega . Se utiliza
s, para denotar la desviacion estandar de una muestra; y , para una poblacion de
datos.
Concepto: Six Sigma
Desde el primer momento que fue pronunciado esta expresion ha venido conceptualizandose para un enfoque ntegro en lo que se refiere a cumplir con las especi1
KUMAR, Dhirendra. SIX SIGMAS Las mejores practicas. 1 ed. Colombia.: 3R editores, 2009.
p. 18.
152
ficaciones y necesidades del cliente teniendo en cuenta la prioridad de las mismas,

con el fin de obtener un producto o servicio perfecto.
Para la estadstica, six sigma representa un valor de seis veces la desviacion
estandar de la muestra de datos como intervalo, o sea, +-6 con respecto a un valor
medio ubicado en la zona central en una distribucion probabilstica, que en general
ndica establecer los procesos para llevar a cabo un producto muy cerca de cero
defectos en el concepto de calidad.
La expresion cero defectos es una aproximacion al verdadero valor del numero de defectos que se puede establecer para un n
umero dado de produccion, esta
magnitud corresponde a 0.002 partes defectuosas por millon.
En instituciones academicas, six sigma comenzo como un intervalo de valores
que podra tomar los datos correspondientes a una media muestral, en este caso
+-3. Para estas condiciones el area bajo la curva que corresponde a este intervalo
es de 99.73 % de probabilidad que la produccion sea un elemento de calidad, lo
que hace referencia a un resultado deseable. Para los academicos tambien tiene
sentido calcular el ndice de potencial y el ndice de capacidad del proceso. Motorola
con el ingeniero Bill Smith, en 1987 propuso el concepto de six sigma, como el
intervalo de especificaciones de dise
no de un producto en +-3 que deba estar
dentro del intervalo de +-6, correspondiente a las expectativas de cliente,de esta
manera las especificaciones de dise
no corresponde a las necesidades del cliente que
se deben cumplir a tiempo y asegurar un bajo n
umero de posibles defectos relativo
al tama
no de la muestra. La satisfaccion del cliente aumenta si la medida de la
variacion disminuye
El objetivo anhelado de alcanzar productos casi perfectos de six sigma, solo se
puede llevar a cabo con una aplicacion del metodo altamente exigente, partiendo
de la base que los defectos son cuantificables y con gran posibilidad de reduccion
mediante descubrimientos de errores sistematicos a tiempo.
5.7 SIX SIGMA [3]
153
Implementaci
on
La ruta que se debe llevar a cabo en la implementacion de una estrategia es
dividida en dos fases, la primera fomenta la calidad en el dise
no de un producto y
la segunda en la produccion, ventas y servicio del producto.
1. Calidad en el Dise
no del producto Proceso DMADV (Dise
no six sigmas o
metodologa DFSS):
Definido por sus siglas como una serie de pasos a seguir: Definir, Medir, Analizar, Dise
nar, Verificar, enfocado a mejorar la rentabilidad. Se utiliza en el
caso que un nuevo producto es lanzado al mercado o la optimizacion de uno
ya existente en busca de una mejor acogida.
2. Calidad en la produccion, ventas y servicio del producto:
En busca del metodo mas reactivo para implementar una estrategia y como
evaluador de procesos ya existentes se lleva a cabo los siguientes pasos, proceso
conocido como DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.
Aunque los encargados de llevar a cabo el metodo six sigmas son los directivos,
los empleados deben ser parte del reto de imponer la estrategia, ya que teniendo
en cuenta la ubicacion de la empresa en cuanto a calidad por comparacion pueden
definir sus actividades como apoyo para alcanzar los ideales impuestos por el cliente.
En el gran equipo formado dentro de cada empresa se debe presentar una estructura
organizacional para que cada persona, dependiendo del rol de trabajo tenga claro
sus actividades y como influye en la obtencion de la excelencia.
La estrategia six sigma como una aplicacion de la estadstica en busca de reducir
la variabilidad, y al mismo tiempo satisfacer las necesidades del cliente, requiere de
una explicacion matematica para su comprension.
En el caso de la evaluacion de una caracterstica, siguiendo el concepto antiguo,
si los lmites de especificacion son referidos a una variacion limite de +-3, el porcentaje de los productos que cumplen con la condicion de calidad es de 99.73 %, y
solo un 0.27 % presentaran defectos. Pero en el caso de evaluar la presencia de varias
154
caractersticas independientes en un mismo producto el porcentaje de unidades que

estaran en la zona de calidad se reducira al valor de 0.9973m, donde m, representa
el n
umero de variables o caractersticas a evaluar, por ello para un caso complejo si
el numero de factores a tener en cuenta es muy alto, la fraccion de las unidades que
estaran en la zona de calidad sera muy baja, lo que conducira a un gran desperdicio
en unidades que resultaran con al menos un defecto.
Debido al analisis anteriormente descrito la zona de calidad debe estar en un intervalo
de +-6, lo que implica que una fraccion de 99.9999998 % de unidades no presentaran
defectos y el valor dado por 0.999999998m, no se vera tan reducido en el caso de que
m sea muy grande. Por ello, la condicion six sigma para todas las caractersticas es
viable para mejorar o implementar un proyecto.
Se debe escoger razonablemente un proyecto para la ejecucion de la estrategia six
sigma, donde se debe tener como prioridad aquellos que impactaran con mejores
resultados a la empresa, los cuales muy probablemente pueden ser las dificultades
presentes para la epoca y que de alguna manera ha sido motivo de paralisis del
progreso. Para ello se debe clasificar el ahorro como resultado en la ejecucion de
un proyecto como en duros y blandos; donde el primero se refiere a la obtencion de
reduccion de costos, aumento de ingresos, o la combinacion de ambos; y blandos,
como la reduccion en cuanto a requisitos o presupuesto para crear. Un orden para
establecer el proyecto a desarrollar puede ser descrito as:
1. Identificar los problemas potenciales: El equipo six sigma debe ser consciente
de las variables que intervienen en el proceso para llevar un debido control, y
de esa manera encontrar las posibles causas que hacen variar las condiciones
de calidad del sistema.
2. Obtener datos e informacion: Algunas de las fuentes de informacion estan
presente en los clientes, organismos de evaluacion de proceso, empleados, entre
otros; una manera para realizar una debida recoleccion, puede ser por medio
de actividades como es el caso de sesiones para la obtencion de lluvia de ideas,
la cual genera un compendio de deficiencias, de las cuales puede partirse por
5.7 SIX SIGMA [3]
155
medio de un diagrama de causa y efecto, para encontrar la raz, a la cual se

debe implementar la debida estrategia para mejorar la calidad.
3. Establecer prioridades: Puede ser hecha estableciendo valores seg
un criterios
establecidos por el objetivo com
un, a las posibles causas que afectan la debida
calidad.
4. Buscar caractersticas de los problemas: Proyectar el comportamiento de las
soluciones que pueden establecer a las causas ya encontradas.
5. Evaluar y seleccionar el proyecto: Seleccionar lo que sera la mejor solucion,
como proyecto six sigma.
6. Preparar la declaracion de la mision: Establecer objetivos claros para la implementacion de la estrategia.
Para la verificacion de la correcta ejecucion de la estrategia six sigma se debe
acudir al paso de Medir en el proceso DMAMC, donde es importante tener en cuenta
la debida clasificacion de los datos a tomar, ya que se identifica las variables y su
dependencia con respecto a la salida que se espera, como la independencia entre s.
Algunas herramientas que se utilizan para la comprension de los proceso e identificacion de variables o factores es el diagrama de flujo; para encontrar causas de
las fallas presentes en los proceso, el diagrama de causa y efecto; as como tambien
las metodologas llamadas FMEA y FMECA, que por sus siglas significan Analisis
de la Moda de Falla y sus Efectos y Analisis Critico de la Moda de Falla y sus
Efectos correspondientemente, que ayudan a identificar las posibles causas globales
mas significativas en la reduccion de la calidad.
Al identificar el factor a medir se plantea un metodo para la recoleccion de los
datos, ya que de una correcta medicion depende la confiabilidad y veracidad de estos
u
ltimos. Algunos pasos a tener en cuenta es definir los objetivos, cuestionar la relacion con la variable a controlar, coherencia entre las muestras recopiladas en cuanto
su tendencia, precision, exactitud, repetitividad y estabilidad de los mismos; finalizando con la evaluacion del comportamiento presentado seg
un criterios de sentido
156
com
un. A estos valores se aplica una debida estadstica descriptiva, representandolos
por medio de tablas, histogramas y cuadros; caracterizandolos seg
un los parametros
estadsticos correspondientes; y aplicando la debida distribucion probabilstica del
comportamiento de la frecuencia de los valores arrojados por los datos.
Partiendo de la informacion organizada es posible calcular el valor sigma para
indicar el nivel de calidad difiriendo en las variables discretas y aleatorias.
Variables discretas:
Se parte con el calculo de la tasa de defecto, el cual esta dado por el numero de
defectos por cada cien, mil, diez miel, cien mil o un millon de unidades, y seg
un
este valor ubicar el sigma correspondiente debido a valores estandarizados ya
tabulados.
Dentro del calculo de la tasa de defecto se puede identificar dos tipos: Defectos
por millon de oportunidades (DPMO), y errores por millon de oportunidades
(EPMO).
Variables continuas
Se identifica la distribucion de probabilidad que mejor representa el comportamiento de los datos, se plantea los lmites de defectos presentados por los
datos, calculando el rendimiento que esto representa en la grafica y se ubica
en terminos de sigma.
Cambio en 1.5 sigma
Seg
un Motorola un cambio de maximo 1.5 veces sigma en el comportamiento de
la distribucion de probabilidad de los datos, representa la variacion permitida
que establece la condicion six sigma en la evaluacion de la calidad.
Esta variacion hara notar una diferencia de cero a 3.4 partes por millon de
defectos presentes en el total de unidades; lo cual establece que para el calculo del
maximo valor de la variable estara dado por: la media + 4.5 (desviacion estandar),
donde los parametros estadsticos son los calculados con los datos adquiridos, y con
este ultimo valor se puede establecer el valor para el sigma de la meta.
5.8 La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [3]
157
Despues de establecer el valor meta para la variable se debe realizar la debida

prueba de hipotesis, analisis de la varianza, regresion y correlacion de las variables de
entrada con respecto a las de salida y en el caso para mejorar el proceso se lleva un
debido control con las herramientas estadsticas como la implementacion de cuadros
de control.
5.8.
La Calidad y el Medio Ambiente en

Mantenimiento [3]
Al introducir en el mundo del mantenimiento, estamos hablando de decadas de

investigacion por parte de empresas preocupadas por obtener mejores resultados a la
hora de realizar las tareas de mantenimiento correctivo, preventivo, etc. Sin embargo,
se encuentran resultados en dichos procedimientos que producen insatisfaccion en
las compa
nas; esto se debe a que no hay un estudio profundo del costo-beneficio que
esto implica, es decir, por ejemplo, que no se revisa cada cuanto se produce una falla
y cuanto cuesta. Vale citar un parrafo del libro Teora y Practica del Mantenimiento
Industrial Avanzado pag. 245: se a
nade otro gran problema y es que pocas empresas
tienen realmente analizados los costes de no-calidad.. Y que se puede concluir de
este parrafo? Pues sencillo, la gran mayora de empresas no involucran en sus analisis
presupuestales el costo de fallos producidos en cada procedimiento de mantenimiento o montaje. Y es por todas estas razones que se crea la necesidad de trabajar,
gestionando procesos de mantenimiento que involucren la calidad, que se haga un
seguimiento mas detallado usando check lists, y por supuesto elaborar una estrategia
correctiva para que las fallas no se repitan en a
nos proximos, etc. Igualmente es muy
importante observar toda la evolucion que conllevara a resultados muy positivos en
todas las areas que se involucran con el mantenimiento. Obviamente todos estas
inconformidades son percibidos por factores de mercadeo y marketing que es lo que
hoy da denominamos competitividad. La necesidad de competir nos obliga a entrar
en un estudio detallado (fundamentarnos), a buscar herramientas, hacer controles y
auditorias en donde son supervisados todos los lineamientos que involucran toda la
158
organizacion de mantenimiento, sin descuidar el medio ambiente.

Y podemos empezar por hacer un: ANALISIS DE FALLO Y DE SUS EFECTOS (AMFE). Este se fundamenta de: los estudios de arboles de fallos y modos
y repercusiones de los mismos. AMFE que es una herramienta de planificacion de
calidad en donde se eval
ua el producto, es decir su dise
no; y se eval
ua el proceso, las
deficiencias que pueden ocasionar un mal funcionamiento del servicio, que cuenta
con caractersticas de prevencion, sistematizacion y participacion de todo el equipo
que requiere la puesta en com
un de los conocimientos de todas las areas afectadas.
Despues de tener claros todos estos criterio de la herramienta podemos asegurar
que ya se esta apto para identificar los problemas e inmediatamente esta la solucion
con un proyecto que tiene dise
no del producto, controles, etc. Ahora pasemos a un
tema que va ligado de todo lo mencionado anteriormente, los Sistemas de Gestion
de Calidad. Si retrocedemos a los orgenes de los sistemas de calidad encontramos
que en la decada de los ochenta ya se estaba incursionando en el area, con un solo
objetivo solucionar problemas o deficiencias que se tuviera. En 1924, la Compa
na
estadounidense Bell Telephone Laboratories observo que sus clientes estaban inconformes y presentaban muchas quejas; esto llevo a la compa
na a adoptar medidas,
creando el Departamento de Aseguramiento de la Calidad. Y desde ese momento en
muchas empresas, fabricas, etc., se profundizo en el concepto de Calidad total. Esto
conllevo a crear normativas y una de las mas conocidas son las NORMAS ISO 9000,
que con el paso del tiempo se han actualizado y se han sacado muchas versiones.
Pero el ideal u objetivo de estas normas son: establecer reglas para la implementacion de sistemas de gestion de calidad, para asegurar al cliente la calidad en los
procesos realizando inspecciones, auditorias y ensayos finales. Obviamente es muy
importante la optimizacion de los procesos, pero sin descuidar y dejar a un lado
el medio ambiente, se crea en 1993 por el Comite Tecnico ISO/TC207 una norma
muy importante: la norma ISO 14000 que trata de Sistemas de Calidad Medioambiental en Mantenimiento. Esta, al igual que la ISO 9000 tiene unos objetivos pero
ya basados en especificaciones, principios, programas, sistemas, etc., que permiten
una buena relacion con el tratamiento del medioambiente. Es importante aclarar
5.9 Instrumentacion
159
que estas normas tienen tratamiento diferente para cada empresa, con la misma poltica de cumplimiento. En definitiva y para resumir lo que se desea proyectar con
estos sistemas es: identificar, tener iniciativas, evaluar la importancia de los aspectos
ambientales y lograr que en las empresas u organizaciones se tenga la necesidad de
estructurar procedimientos de sistemas de gestion de calidad, en general, para as
poder cumplir con todo los lineamientos y parametros que esta conlleva, adaptandola
e integrandola con el departamento de mantenimiento.
5.9.
Instrumentaci
on
Para el desarrollo de las metodologas del mantenimiento es necesario contar

con herramientas adecuadas que permitan tomar datos para confrontarlos con la
literatura adecuada y poder realizar calculos si son pertinentes.
Gracias al avance tecnologico estos equipos cada vez son mas faciles de usar,
mas precisos y lo mejor mas economicos, razon por la que no hay excusa para que el
Ingeniero de Mantenimiento no utilice valores reales para argumentar sus resultados.
En la tabla 5.3 se pueden apreciar algunos de estos instrumentos que facilitan la
labor del ingeniero de Mantenimiento.
5.10.
Gesti
on de repuestos
No todos los repuestos requieren un sistema de gestion de inventarios. Por esta

razon, hay que tener en cuenta un serie de consideraciones que permiten discriminar
que repuestos poseen la importancia necesaria para montar un sistema de informacion y de control destinado a gestionar las cantidades y los costos de inventario.
Las consideraciones a tener en cuenta son los siguientes:
El componente de interes debe tener un caracter crtico en el sistema productivo de la empresa. Esto quiere decir que si el componente falla, los costos
ocasionados por el paro son mayores que el costo de implementar y mantener
un sistema de control y adquirir el repuesto.
160
Cuadro 5.3: Instrumentacion para mantenimiento
5.10 Gestion de repuestos
161
El tiempo de vida u
til del componente es lo suficientemente corto, o la probabilidad de falla es suficientemente alta para garantizar una alta rotacion y por
ende una gran cantidad de entradas y salidas en el inventario de repuestos.
El tama
no y la forma del repuesto deben ser de tal manera que los repuestos
puedan almacenarse sin complicaciones.
La gestion de repuestos debe orientarse a componentes que sufran grandes
esfuerzos debido a una gran carga fsica (estatica o dinamica), electrica o electronica. Es el caso de los rodamientos, las valvulas, los ejes, los motores, los
embolos, los transformadores electricos, las paletas de las turbinas generadoras
de potencia, los filtros, entre otros.
Los modelos de inventarios para gestion de repuestos solo aplican si los componentes que van a ser reemplazados implican un mayor costo de reparacion
que de adquisicion, o simplemente no son reparables.
162
Captulo 6
Conceptos para el mantenimiento
preventivo
6.1.
Introducci
on
Con el fin de contrarrestar las causas conocidas de fallas potenciales en instalaciones, equipos, sistemas de equipos, flotillas y otros activos, es necesario planear
algunas tareas para evitar que las funciones mencionadas anteriormente dejen de ejecutarse debido a fallas potenciales, a esta prevision se le denomina MANTENIMIENTO PREVENTIVO, el cual difiere del mantenimiento de reparacion o correctivo ya
que este u
ltimo normalmente se considera como el remplazo, renovacion, reparacion
parcial o general de los componentes de un sistema o equipo con el proposito de
que este realice correctamente la funcion para la que fue creado. El mantenimiento
correctivo se puede dividir en reparacion planeada, la cual implica que los recursos
fsicos y humanos necesarios para realizar una labor han sido planeados previamente, lo que asegura una disponibilidad de los mismos y de acuerdo a un programa
establecido y la reparacion no planeada, donde puede existir un conjunto de mano
164
Conceptos para el mantenimiento preventivo
de obra y piezas disponibles o tambien un mantenimiento bajo modalidad AD-HOC,

pero que aun as no cumple con los criterios de planeacion ni programacion previa.
El enfoque preferido que se da al mantenimiento preventivo en la administracion
de los activos se basa en la prevencion y reduccion en el ndice de frecuencias en
fallas comunes y prematuras, mitigando sus consecuencias, ademas con una buena
planeacion puede llegar a proporcionar una aviso de falla inminente o incipiente
para as realizar una reparacion planeada y finalmente reducir el costo global en la
administracion de activos.
En este captulo encontraremos la definicion basica del mantenimiento preventivo, la caracterizacion de las fallas incluyendo su definicion, fallas funcionales (totales
o parciales), modos de falla, consecuencias de las fallas en la produccion y el analisis
tecnologico en el mantenimiento preventivo.
6.2.
El mantenimiento preventivo es considerado una actividad planeada, es as que

para lograr que una instalacion funcione correctamente la distribucion de los recursos humanos debera ser de la manera expuesta en la figura 6.1.
Figura 6.1: Distribucion ideal de los recursos humanos
6.2 Mantenimiento Preventivo
165
Para asegurar la disponibilidad y confiabilidad de un equipo se trabaja sobre el

mantenimiento preventivo, donde se define disponibilidad como la probabilidad de
que una equipo sea capaz de funcionar siempre que sea requerido, mientras tanto la
confiabilidad esta definida por la probabilidad del equipo funcione en el momento t.
Si aumentamos al maximo estos dos factores teniendo en cuenta un mantenimiento
planeado, estaremos cumpliendo el objetivo del mantenimiento preventivo.
En el mantenimiento preventivo se puede retroalimentar el dise
no de los equipos
para mejorar la facilidad del mantenimiento, de all que se conoce como mantenibilidad la probabilidad del equipo en ser reparado/ mantenido durante un tiempo
determinado.
El mantenimiento preventivo se puede basar en las condiciones o en estadstica
y confiabilidad de cada uno de los equipos como se muestra en la figura 6.2.
Figura 6.2: Mantenimiento preventivo basado en condiciones y confiabilidad
Con el fin de evitar las causas conocidas como fallas potenciales en los equipos o
instalaciones fue creado el mantenimiento preventivo ejecutando tareas planeadas,
las cuales pueden ser clasificadas si estan relacionadas respecto al tiempo, el uso o la
condicion del equipo. Las razones por las que se prefiere el mantenimiento preventivo
frente a otros tipos de mantenimiento se describe a continuacion.
166
1. Reduccion de las fallas prematuras por medio de limpiezas periodicas, ajustes

y lubricacion adecuada.
2. En caso de que la falla no pueda mitigarse, las revisiones periodicas y las
mediciones que se realicen pueden ayudar a reducir el impacto de la falla en
el equipo o en la instalacion en general.
3. Se puede controlar la degradacion gradual de una funcion o un parametro.
4. Tal vez el indicador mas importante de una organizacion se ve mejorado cuando se implementa el mantenimiento preventivo, ya que los costos pueden ser
no solo controlados si no disminuidos, por ejemplo los costos directos en materiales y repuestos (ya que el mantenimiento de emergencia es mas costoso);
as como los indirectos en las paradas de produccion y lucro cesante, sin dejar
de un lado que la calidad de la reparacion se ve afectada negativamente en el
mantenimiento correctivo.
Cuando se quiere determinar el tipo de tareas necesarias para mitigar una falla
de un equipo es necesario entender el mecanismo de la falla real, es as que si el
mecanismo de falla dominante es basado en el tiempo, la edad o el uso, el mantenimiento preventivo debe basarse en el tiempo, estas tareas son justificables siempre
y cuando el remplazo de un componente permita que el equipo pueda realizar las
funciones para las que fue creado. Si por otra parte la falla no depende del tiempo, la
edad o el uso, las tareas estaran basadas respecto a condiciones, las cuales se centran
en la medicion de parametros los cuales nos ayudan a determinar si existe deterioro
o bajo rendimiento funcional del equipo, estas mediciones pueden estar relacionadas
directamente con la operacion, como lo sera la temperatura manejada durante un
ciclo o las vibraciones que presente un equipo, existen otros tipos de mediciones
que pueden llevar a determinar la condicion de un equipo como lo son: corriente
requerida, contaminantes en el aceite de lubricacion, nivel de ruido, incluso puede
ser determinado por agentes externos como la calidad de la produccion, tolerancias
admitidas o patrones de desgaste.
6.2 Mantenimiento Preventivo
167
La probabilidad de falla en equipos mecanicos aumenta considerablemente cuando se habla de la falla que ocurre al inicio de la puesta en marcha del equipo o
tambien llamada mortandad infantil se refiere a la falla ocurrida en el primer periodo de funcionamiento o la que sucede luego de una reparacion; este tipo de falla
son atribuidas principalmente a errores de dise
no, manufactura, instalacion o procedimientos iniciales de operacion inadecuados.
2
La forma de identificar si el mantenimiento preventivo debe realizarse respecto

al tiempo o las condiciones, sera analizada en las figuras 6.3 y 6.4.
Figura 6.3: Frecuencia de fallas vs. Tiempo
Debido a que los equipo algunos de ellos complejos y sus respectivas componentes tienen varias posibles causas de falla es necesario planear una serie de acciones o
tareas ya sea basadas en el tiempo o en las condiciones y plasmarlas en un programa
de mantenimiento preventivo ya sea de periodicidad o por oficio.
168
Figura 6.4: Rendimiento funcional vs. Tiempo
6.3.
Caracterizaci
on de Fallas
Antes de poder determinar cual es el proceso idoneo que debe ser aplicado para
que cualquier equipo o instalacion contin
ue haciendo lo que los usuarios quieren que
haga es necesario determinar los siguientes parametros:
1. Definir que es lo que el usuario quiere que realice el equipo o la instalacion.

2. Asegurar que el equipo o la instalacion sea capaz de realizar lo que el usuario
definio previamente.
6.3.1.
Definici
on de una falla
Aunque existen numerosas definiciones de falla en el contexto operacional y de

mantenimiento podemos definir la fallacomo la incapacidad de cualquier equipo o
instalacion (activo) a realizar la funcion que el usuario definio que hiciera.
6.3 Caracterizacion de Fallas
6.3.2.
169
Fallas funcionales y est

andares de funcionamiento
Anteriormente se ha determinado que cuando un activo no realiza las funciones

que el usuario quiere que realice este ha fallado y que cada activo tiene mas de una
funcion (cualquier cosa que deba realizar), lo que conlleva a que cada activo puede
ser afectado por diversas fallas de donde se debe determinar si la falla afecta una o
mas funciones.
El estandar de funcionamiento esta dado por el lmite entre el funcionamiento
satisfactorio y la falla, dado que el estandar de funcionamiento es aplicado a funciones individuales se determina la falla funcional como la misma definicion de falla.
Falla total y parcial.

La definicion de falla habla de la perdida total de la funcion del equipo, instalacion o activo y abarca situaciones en las que el equipo puede funcionar pero
saliendose de los lmites admisibles de funcionamiento. Cuando un equipo sufre una perdida parcial de alguna de sus funciones el tipo de falla que genera
esta perdida por lo general proviene de fallas diferentes a las que causara una
perdida total de las funciones del equipo, es esta la razon por la cual debe
dejarse registro de todas las fallas ocurridas en un equipo, una instalacion o
un activo y no debe confundirse como falla parcial el hecho de que el activo
habiendose deteriorado no satisfaga la capacidad para la cual fue puesto en
marcha.
Lmite superior e inferior.

Cabe mencionar que para determinar una falla parcial es necesario remitirse a
los limites superior e inferior adscritos a la funcion que debe realizar el equipo,
de donde el analisis conlleva a determinar si el tipo de falla esta dado para los
dos limites (superior e inferior) o solamente esta dado para alguno de los dos,
este analisis se denomina estado de dalla y evidencia la capacidad del equiCarlos Borras P., 2013
170

po, instalacion o activo de funcionar en un intervalo especifico. Para entender
mejor el concepto las figuras 6.5 y 6.6 demuestran lo que sera un estado de
falla fuera de uno de los lmites establecidos y un estado de falla que afecte el
intervalo en general.1
Figura 6.5: La capacidad mas alla del lmite superior
Figura 6.6: La capacidad mas alla de los lmites superiores e inferiores
Ayudando en la interpretacion de las figuras 6.5 y 6.6 se debe tener en cuenta

que cuando la capacidad va mas alla del lmite superior (figura 6.5) en cuanto mas
alejado este el grupo de muestras del centro (centro blanco) y del lmite exterior el
equipo evidenciara un mejor rendimiento, mientras tanto en la figura 6.6 debemos
tener en cuenta tanto el lmite superior como el inferior para el analisis.
1
Tomado de: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, John Moubray
171
Las fallas funcionales estan estrechamente relacionadas con el contexto operacional que se este manejando, as como no debemos generalizar las funciones de los
activos por mas identicos que parezcan tampoco debemos hacerlo con las fallas funcionales.
Existen cuatro puntos esenciales a los cuales debemos prestar atencion si queremos realizar un buen mantenimiento preventivo:
1. El estandar utilizado para definir una falla funcional a su vez define el nivel
de mantenimiento proactivo necesario para evitar la falla.
2. En pro de ahorrar tiempo, energa y reducir costos, se define los estandares de
funcionamiento antes de que ocurra la falla.
3. Los estandares de funcionamientos para definir la falla deben estar establecidos por el personal de mantenimiento, personal operativo y/o cualquier otra
persona que deba decir sobre el comportamiento del equipo, la instalacion o
los activos.
4. Las fallas es necesario que sean registradas en base a los estandares de funcionamiento ya mencionados y estas deben ser codificadas alfabeticamente, para
esto se presenta la siguiente tabla que explica el codigo usado para un nivel de
falla en particular.
A continuacion se expone para el estudio2 la figura 6.6
6.3.3.
An
alisis de modos de falla y sus funcionamientos
Luego de definir lo que significa una falla y los parametros de funcionamiento,

ahora es necesario aclarar los modos de falla causantes de las llamadas fallas funcionales y determinar los efectos de falla asociados a cada falla funcional, esto se realiza
2
Tomado de: Organizaci

on y Gestion Integral de Mantenimiento, Santiago Garca Garrido
172
Figura 6.7: Analisis de las zonas/equipo
a traves de un analisis de modos de falla y efectos (AMFE) para cada falla funcional.
Para iniciar es necesario definir modo de falla donde se refiere a cualquier evento
que pueda causar la falla de un equipo, instalacion o activo, para tener claridad sobre
la relacion del evento que cause la falla funcional se sugiere establecer un formato
en donde se describa la funcion, la falla funcional (perdida de funcion) y el modo de
falla (causa de la falla), esta descripcion debe ser la suficientemente clara y detallada
para determinar la estrategia de manejo de falla apropiada, pero a su vez clara y
concisa en pro de ahorro de tiempo en el analisis. Para entender mejor la manera
en la que se debe estructurar la relacion de la falla funcional y el modo de falla se
emplea el siguiente formato expuesto en la figura 6.8.
Si aceptamos que el mantenimiento significa asegurar que todos los equipos, las
instalaciones y los activos se encuentren funcionando como los usuarios desean que
lo haga, es necesario hablar de un mantenimiento global donde se debe tener en
cuenta todos los eventos que ocurran y puedan alterar la funcionalidad. Los modos
de falla se pueden clasificar en tres grupos:
173
Figura 6.8: Hoja de informacion
1. Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado, figura3 6.9
Figura 6.9: Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado
Esta dada cuando la capacidad del activo cae en el momento de la puesta en

marcha, quedando por debajo del funcionamiento esperado, las cinco causas
principales de la perdida de capacidad son:
Deterioro.
Fallas de lubricacion.
Polvo o suciedad.
Desarme.
3
174

Errores humanos que reducen la capacidad.
El deterioro cumple todas las formas de desgaste normal como lo son la fatiga,
la corrosion, la abrasion, la erosion, la evaporacion, la degradacion de aislantes,
etc.
Las fallas por lubricacion estan relacionadas de dos tipos, las primeras por la
falta de lubricante y las segundas con el lubricante en s. En la primera categora se ha tenido un avance considerable ya que hoy en da los componentes
sellados de por vida y los sistemas de lubricacion centralizados llevaron a una
reduccion considerable de las fallas por falta de lubricacion. Para el segundo
tipo de falla relacionada con el deterioro del lubricante, puede producirse por
fenomenos como el fraccionamiento de las moleculas de aceite, oxidacion de la
base oleosa, agotamiento de los aditivos y algunas veces por la aparicion de
barros, agua u otros contaminantes; en ciertas ocasiones ocurre porque no se
esta utilizando el lubricante adecuado.
El polvo y la tierra puede causar un impacto considerable en los equipos o

instalaciones ya que este hace interferencia haciendo que se atasquen, se obstruyan o se traben y estan directamente relacionadas con la apariencia del
equipo, tambien puede causar problemas en la calidad de los productos debido
a los des alineamientos de los mecanismos de sujecion o por sanidad en productos farmaceuticos o alimenticios.
Si los componentes se caen o se salen de las maquinas (desarme) las consecuencias generalmente son serias por lo que debe ser registrado como una falla
relevante, esto incluye la falla de soldaduras, uniones soldadas o remaches, causadas por fatiga o corrosion y la falla de los componentes roscados con causas
similares a las anteriormente mencionados o por simple des enroscamiento.
175
Cuando suceden las fallas por errores humanos es necesario enfocarse y enlistar
que es lo que causo el error, en lugar de quien fue el que causo el error, ya que
este tipo de fallas se refiere a los elementos que son operados manualmente
como por ejemplo una valvula que han dejado cerrada antes de comenzar un
proceso.
2. Cuando el funcionamiento deseado se eleva por encima de la capacidad inicial,

figura4 6.10
Figura 6.10: Cuando el funcionamiento deseado se eleva por encima de la capacidad
inicial
Esta
categora se refiere cuando el equipo es puesto en servicio y se aumenta
la capacidad hasta quedar por fuera del rango de funcionamiento, esto hace
que el activo fsico falle de dos maneras:
El funcionamiento deseado aumenta hasta que el activo fsico no puede

responder a el.
El aumento del esfuerzo causa una aceleracion en el deterioro hasta el
punto en el que el activo fsico se vuelve poco confiable y deja de ser u
til,
este fenomeno es normalmente ocurrido por un error humano donde se
puede presentar las siguientes acciones:
4
176

Sobrecarga deliberada constante. En muchas industrias los usuarios
caen en la tentacion de exigirle mas a los equipos por alg
un incremento en la produccion o en algunos casos los equipos son utilizados
para procesar un producto con caractersticas diferentes para el que
fue creado, no obstante esta solucion aunque traera rendimiento en
los costos a corto plazo tambien acarreara una reduccion de la confiablidad y/o disponibilidad especialmente cuando el esfuerzo comienza
a sobrepasar los lmites del activo fsico. Para estos casos es necesario
buscar soluciones mas alla del mantenimiento y entre ellas estan, modificar el activo o bien reducir la produccion hasta que se encuentre
dentro de los parametros de funcionamiento.
Sobre carga no intencional constante. Muchas industrias responden
a los aumentos de demanda por medio de programas de eliminacion
de los llamados cuello de botella, lo cual apunta a mejorar los medios
de produccion, sin embargo algunos de los componentes o peque
nos
subsistemas quedan fuera del programa de mejora, lo cual conlleva
problemas catastroficos, algunas organizaciones industriales comprobaron que la eliminacion del cuello de botella por lo general causa una
inestabilidad que se convierte practicamente inaplicable esta metodologa excepto cuando existen circunstancias de control y restriccion.
Sobre carga no intencional repentina. Muchas de las fallas son causadas por incrementos repentinos y en algunos casos no intencionados
al esfuerzo que se le este aplicando al equipo, los cuales se pueden
dar por:
Operacion incorrecta (por ejemplo, una maquina operada manualmente que se pone a girar en sentido contrario al que se esta
usando en el momento).
177
Ensamblaje incorrecto (por ejemplo, se aprieta demasiado un bulon).

Da
nos externos (por ejemplo, cae un rayo sobre una instalacion
electrica no protegida correctamente).
A pesar de ser errores humano y sin intencion por parte del operador, se colocan dentro de esta categora ya que son sobresaltos en la
capacidad del equipo que este no puede soportar.
Procesamiento o material de empaque incorrecto. En los procesos de
manufactura frecuentemente se presentan fallas por el manejo inadecuado de las materias primas que se encuentran fuera de las especificaciones (consistencia, dureza, pH) para las cuales se construyo el
equipo, este hecho hace que exista un posible incremento en las tensiones aplicadas. Generalmente la falla no surge en el activo que se
esta analizando si no en otra parte de la instalacion, lo cual cuando
se realiza el registro debe anotarse la verdadera fuente del problema.
3. Cuando desde el inicio el equipo, instalacion o activo no es capaz de realizar

lo que el usuario desea que realice. Figura6.11 4 .
Figura 6.11: Cuando desde el inicio el equipo, instalacion o activo no es capaz de
realizar lo que el usuario desea que realice.
Es claro que para que un activo sea mantenible, el funcionamiento deseado

debe estar dentro del rango de la capacidad inicial, no obstante surgen situaCarlos Borras P., 2013
178

ciones en las que este rango se encuentra fuera de la capacidad inicial desde
el comienzo, rara vez este problema afecta al activo fsico en su totalidad solo
afecta algunas funciones o componentes, pero estos puntos pueden perjudicar
una operacion en cadena.
6.3.4.
Da
nos secundarios y efectos en la producci
on
La descripcion de los efectos de falla debe aportar la maxima claridad para determinar cuales son las consecuencias operacionales y no operacionales de las fallas,
para esto es necesario indicar cuanto tiempo queda afectada la produccion, si es
afectada y generalmente tiene q ver con el tiempo de parada de la maquina.
Figura 6.12: Tiempo de paro de la maquina vs. Tiempo de reparaciones
Con la figura 6.12 queda evidenciado que el tiempo de parada de la maquina

es el tiempo total durante el cual la maquina probablemente permanece fuera de
servicio (desde el momento en que se produce la falla) hasta que la maquina entre
179
nuevamente en servicio, este tiempo es evidentemente mas largo que el tiempo de

reparacion.
Las consecuencias mas serias generalmente son causadas por las paradas mas largas, el tiempo muerto que se registra en el formato de informacion debe basarse en
el peor caso tpico. Es posible reducir las consecuencias si se ataca este tiempo
muerto, lo mas com
un para hacer esta reduccion es disminuir el tiempo que tarda
conseguir los repuestos (este tema sea abordara mas adelante), notese que si la falla
afecta la produccion es mas importante establecer el tiempo muerto que el tiempo
medio para reparar la falla. En el caso en que la falla no cause interrupcion en el
proceso, debe ser registrado el tiempo que tarda en repararse la falla. Ademas del
tiempo muerto se debe listar cualquier otra forma mediante la cual la falla podra tener un efecto significativo sobre la capacidad operacional del activo, entre ellas estan:
Como y cuanto afecta la calidad del producto y el servicio al cliente y si es as,

los costos financieros que implica este hecho.
Si origina detencion de cualquier otro equipo o actividad (si disminuye la
capacidad de produccion de otro activo).
Si la falla lleva un incremento del costo operativo adicional del costo de reparacion.
Cuales da
nos secundarios fueron causados por la falla (en caso de que existan).
La funcion primaria de la mayora de los equipos industriales se vincula directamente en la produccion para la que se dise
naron, a su vez generan ingresos a la
organizacion o apoyan la actividad economica, las fallas que afecten las funciones
principales de los activos fsicos generan un descenso en la produccion y por consiguiente la generacion de ingresos de la compa
na, en general las fallas pueden afectar
las operaciones de cuatros maneras:
180

Afectando el volumen de produccion total, Se evidencia cuando el equipo deja
de trabajar o simplemente reduce su capacidad a un lmite muy bajo, esto
incrementa el estado de costos ya que la planta debe trabajar horas extras
para cumplir con la produccion necesaria o la perdida de ingresos por ventas
en caso de que la planta funcione a su maxima capacidad.
Afectando la calidad del producto, Sucede en caso de que una maquina no
mantenga las tolerancias especificadas para alg
un producto o si la falla hace
que el material de produccion se deteriore, entre otras cosas la calidad tambien
afecta la precision por ejemplo en sistemas de balstica o de navegacion).
Afectan el servicio al cliente, las fallas pueden afectar el consumidor del producto de muchas formas, empezando por la demora en la entrega de los pedidos o el prestamo del servicio en caso de una aerolnea. Cuando los casos son
frecuentes o extensos pueden acarrear penalidades de incumplimiento lo que
impactara en las ganancias prevista por la organizacion y aunque en algunos
casos no se presente la penalidad si impactara en caso de que el cliente decida
buscar otro proveedor.
Incremento del costo operacional sumado al costo de reparacion, una falla no
solamente implica el costo de la reparacion que en algunos casos puede ser
considerablemente alto ademas se debe tener en cuenta los costos extras en
la produccion o el incremento en los recursos para terminar la produccion
planeada.
El efecto economico global de cualquier modo de falla que acarrea consecuencias

operacionales depende de dos factores: cuanto cuesta la falla cada vez que ocurre en
terminos de la capacidad operacional y de los costos de reparacion y la frecuencia
de ocurrencia.
Para modos de fallas con consecuencias operacionales (figura4 6.13), merece la
pena realizar una tarea proactiva si a lo largo de un periodo de tiempo, cuesta menos
181
Figura 6.13: Efecto del modo de falla en la capacidad operacional
que el costo de las consecuencias operacionales mas el costo de la reparacion de falla

que se pretende evitar.
En caso de que la falla sea oculta la figura4 6.14 resume lo que sera el desarrollo
de la estrategia de mantenimiento para funciones ocultas.
Para resumir los efectos negativos que tienen las fallas en una operacion resumimos las consecuencias de las fallas en la figura 4 6.15, su analisis servira para
comprender el grado de severidad que implica el no atender una probabilidad de
182
Figura 6.14: Capacidad del operario para observar fallas en condiciones normales
falla correctamente.
6.3.5.
Criticidad
De denomida criticidad a la medida ponderada o al indicador que muestra cual

es la magnitud del problema que provoca una falla. Esta medida incluye aspectos
como: el efecto que provocara la falla en el equipo dentro del proceso al cual este
pertenece, la velocidad de reparacion de la falla, y la frecuencia de ocurrencia de
dicho fallo. Para analizar los modos de falla (causas - efectos) se cuenta con un sin
n
umero de metodos tanto cualitativos como cuantitativos, entre los cuales se podra
mencionar los expuestos en el siguiente numeral.
183
Figura 6.15: En circunstancias normales, el operario lograra ver la perdida de funcion causada por el modo de falla particular?.
184
6.3.6.
M
etodos de an
alisis de los modos de falla (causas efectos) y herramientas relacionadas
Se debe realizar un profundo analisis de los siguientes conceptos tratados5 , para

llegar exitosamente a la implementacion de la metodologa adecuada seg
un el caso
de aplicacion o de estudio de fallo.
M
etodo de MONCHY
No relaciona directamente el concepto de tasa de falla para la asignacion del nivel
de criticidad.
M
etodo de An
alisis de los Modos de Falla, Efecto y su Criticidad (FMECA)
Se aplica siempre y cuando se conozcan las fallas funcionales, todos los modos
de falla que pueda tener un equipo y las causas que las produce. En este proceso se
analiza los modos de Falla y sus Efectos, pero no se investiga la falla en s; ademas
determina la criticidad de un componente basandose en la criticidad de los modos
de falla que pueda presentar este.
M
etodo de An
alisis Causa Raz (RCA)
La causa raz es el origen del cual procede el efecto de falla visible. Un sistema o
equipo puede tener diversos modos de falla pero cada modo de falla tiene una u
nica
causa raz. RCA es una metodologa cientfica, compleja, logica y sistematica para
hallar la causa raz de una falla mediante la verificacion de las causas probables de
falla y su correccion y/o mitigacion. Esta metodologa le otorga gran importancia a
la implementacion de la solucion mas optima, proporcionando las herramientas para
su evaluacion y seleccion.
5
Tomado de: Seminario de Investigacion en Metodologas de Analisis de Fallas
185
M
etodo del an
alisis P-M
Se utiliza para eliminar o mitigar fallas en un proceso, sistema o equipo complejo,
investigando la fenomenologa de las fallas del elemento en base a sus principios
fsicos.
M
etodo del an
alisis P-M
Metodo del analisis Causa-Efecto: es un proceso u
til para el estudio de diversas
fallas y sus causales logicas, para desarrollar el diagrama causa efecto; se requiere
de un buen equipo de trabajo, pero una vez realizado sera utilizado para mejorar la
gestion y evitar fallas. El diagrama resultante del analisis Causa-Efecto es continuo,
modificable y actualizable en el tiempo. En este metodo se priorizan las causas mediante la determinacion del grado de importancia de estas, por lo tanto, las personas
involucradas en el analisis deben tener alto grado de conocimiento de los equipos y
los procesos.
Los analisis de fallas pueden estar basados en teoras de probabilidad, mediante
una estadstica inferencial e inductiva. Las variable de mayor relevancia para dicha
estadstica pueden ser:
Tasa de falla
Frecuencia de ocurrencia
Modo de falla
Tiempo promedio para reparar
Costo de falla
Algunos elementos relacionados al analisis de fallas se exponen en los numerales
expuestos a continuacion:
186
Plantilla de Inspecci
on
Es utilizada en mantenimiento para observar la tendencia de una variable asociada a la falla de un proceso o equipo con respecto al tiempo, as como para controlar
los estandares de un proceso o producto que dan origen a una falla. La planilla
permite visualizar rapidamente el efecto mas sobresaliente, de mayor valor o mas
frecuente para una muestra dada y sirve para encontrar indicios de causas cuando
el proceso se aparta de su funcionamiento habitual observando su variacion.
An
alisis de PARETO
Es com
unmente llamado b
usqueda de significancia o analisis ABC, es una herramienta avanzada generica de mantenimiento para identificar y jerarquizar datos,
con el fin de mostrar que elementos componen el tema que se esta analizando. Este
permite, mediante una representacion grafica o tabular, conocida como diagrama de
Pareto, identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor
frecuencia o que tienen una ponderacion o incidencia mayor. Aplicando el analisis
de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen mas relevancia, mediante la
aplicacion del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), conocido tambien como la regla 80/20 que dice que hay muchos problemas sin importancia frente
a solo unos graves, es decir, que el resultado de un proceso dependera esencialmente
de un n
umero peque
no de los factores que intervienen en el mismo. Si se logra determinar cuales son estos factores vitales se puede concentrar recursos en el estudio
de los mismos con lo que se resuelve la mayora del problema, de donde se deriva la
famosa frase de Pareto .aplicando la atencion a los pocos asuntos vitales, se consigue
la maxima eficacia y rendimiento de los recursos dedicados. Por lo tanto, el Analisis
de Pareto es una tecnica que separa los pocos vitalesde los muchos triviales.
En el Diagrama se organizan las diversas clasificaciones de datos, que representan
los elementos o factores constituyentes de un problema o tema analizado, por orden
descendente de izquierda a derecha por medio de barras sencillas o por una lnea
continua que une los puntos despues de haber reunido los datos para calificar las
categoras. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. EL diagrama
187
permite identificar visualmente en una sola revision las minoras de caractersticas

vitales a las que es importante prestar mayor atencion y de esta manera priorizar
recursos para llevar a cabo una accion correctiva sin malgastar esfuerzos y tiempo.
Con frecuencia, un aspecto puede representar el 80
Es importante profundizar en lo que significa el Analisis ABC, este consiste en
identificar las tres zonas que se pueden presentar en un analisis de b
usqueda de
significancia. La zona A, representa la zona de mayor impacto, el 20
OBJETIVOS DEL ANALISIS

DE PARETO En general el analisis de Pareto es
una de las herramientas estadsticas de mantenimiento mas u
tiles y sus aplicaciones
en el area de mantenimiento solo estan limitadas por el ingenio del analista. Realizar
el analisis de Pareto tiene como objetivos:
1. Identificar oportunidades para llevar a cabo mejoras.
2. Identificar un producto o servicio que requiera un analisis mas exhaustivo.
3. Identificar los sistemas, equipos o elementos que estan causando la mayora de
problemas a mantenimiento y/o produccion.
4. Documentar de manera cientfica y sistematica los llamados de atencion a un
area o sector problematico.
5. Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
6. Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
7. Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despues).
8. expresar los costos que significan cada tipo de falla y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a traves de determinadas acciones.
Es importante tener en cuenta que el analisis de Pareto se puede llevar a cabo
siempre y cuando los factores o categoras de un problema se puedan cuantificar.
188
Histograma
Es importante para agrupar fallas comunes, ocurrencia de fallas, costos, y mostrar
los resultados de un mantenimiento preventivo, todos estos u
tiles para la gestion de
mantenimiento. Es una herramienta sencilla la cual sintetiza, analiza, comunica y
muestra la variabilidad del evento en estudio, este permite visualizar rapidamente el
efecto mas sobresaliente, de mayor valor o mas frecuente en un instante dado para
los datos de la variable a analizar.
Diagrama de Dispersi
on
Es una representacion grafica del grado de asociacion y relacion entre dos o
mas variables cuantitativas, en el cual se puede mostrar la tendencia con respecto
al tiempo de una variable operacional de un equipo o un proceso, la relacion causa
efecto entre dos o mas variables del equipo, del proceso o el entorno. El diagrama sirve
para determinar los valores lmites de las variables y poder desarrollar programas
de inspeccion basados en estos valores, los cuales son condiciones de la maquina
o del proceso. Las tecnicas de regresion propician medios legtimos a traves de los
cuales pueden establecerse asociaciones entre las variables de interes en las cuales
la relacion usual no es causal, por lo que se deben complementar con un estudio de
correlacion de dichas variables para probar dicha causalidad.
Gr
aficos de Control
Son u
tiles para detectar la consistencia, variabilidad, control y mejora de las acciones de mantenimiento mediante el analisis del desempe
no de las variables cuantificables propias de un analisis de falla. Una buena aplicacion de los graficos de
control al analisis de falla se obtiene, si se logra relacionar la magnitud de un parametro de funcionamiento o un estandar de calidad a la existencia de un modo de
falla especfico.
6.4 Analisis tecnologico del mantenimiento preventivo
6.4.
189
An
alisis tecnol
ogico del mantenimiento
preventivo
Antes de los avances tecnologicos, los operarios usaban frecuentemente sus sentidos para determinar la condicion de un equipo o una instalacion como el tacto
(temperatura, vibracion, desgaste), olfato (temperatura, contaminacion), vista (vibracion, temperatura, alineacion), odo (ruido, vibracion, cavitacion, desgaste), gusto
(contaminacion), el objetivo de la inspeccion es determinar una falla inminente de
modo que pueda planearse, programarse o completarse minimizando el impacto de
la operacion y el costo de reparacion, la dificultad de usar los sentidos humanos es
la subjetividad en la recopilacion de los datos y el analisis.
Las tecnologas de diagnostico se han extendido a lo largo de todos los sectores
evitando las fallas inminentes y evitando analisis extensos, las tecnologas mas usadas son el analisis de vibraciones, el analisis de aceites lubricantes, la termografa,
el ultrasonido, el monitoreo de efectos electricos y los penetrantes, a continuacion
explicaremos con mas detalle cada una de las tecnicas.
6.4.1.
An
alisis de vibraciones.
El analisis de Vibraciones mecanicas es una metodologa probada y aceptada en

las rutinas de mantenimiento predictivo de los equipos Industriales, ademas cuenta
con un altsimo nivel de confiabilidad s se usan equipos de medicion funcionales en
excelente estado de calibracion, con los que se puede detectar fallas comunes como:
desalineamiento, desbalanceo, paso de alabes o dientes, rotura mecanica, problemas
electricos, fallos en rodamientos, entre otras fallas de facil diagnostico.
La vibraciones mecanicas es la respuesta de un sistema mecanico que puede
ser inducida por fuerzas que cambian de direccion o intensidad ya sea del medio o
inherentes al sistema, debido al movimiento de oscilacion con respecto a su posicion
de equilibrio.
190
El movimiento vibratorio puede ser favorable o desfavorable en los equipos industriales, el criterio depende de la finalidad de cada uno de ellos, en generar el
movimiento vibratorio de los equipos industriales relacionados a equipos mecanicos
es desfavorable, producto de la generacion de fallas en los elementos dinamicos que
lo componen, estas fallas aumentan a medida que aumenta la magnitud del fenomeno vibratorio producto del aumento de intercambio de energa entre los cuerpos
relacionados.
La vibracion puede definirse como el ciclo que representa el movimiento de una
masa desde su estado de reposo desplazandose por una trayectoria definida y vuelve
al punto inicial, el tiempo para cada ciclo se denomina periodo y el n
umero de repeticiones en un tiempo determinado lo llamaremos frecuencia. La criticidad de la
vibracion se determina por su amplitud o la velocidad pico o la aceleracion pico, el
angulo de fase se mide en referencia a una pieza que esta vibrando respecto a una
referencia fija.
El analisis de vibraciones se realiza comparando los datos tomados en una accion
especfica respecto a unas condiciones de referencia tomadas cuando la maquina funciona normalmente, los parametros a medir dependen de la frecuencia de vibracion.
Las tecnicas utilizadas para el analisis de vibraciones se enfoca en el analisis del
rendimiento de los equipos mecanicos que giran, los de movimiento reciprocante o
de otras acciones dinamicas, entre los ejemplos que encontramos esta: las cajas de
engranajes, los rodamientos, motores, bombas, ventiladores, turbinas, compresores,
generadores, maquinas reciprocantes, transmisiones de banda o cadena. Para el analisis de vibraciones podemos realizar la siguiente clasificacion:
1. El analisis de vibraciones de banda amplia monitorea el tren total de la maquina

y es u
til para revisar la informacion basica y tendencias, pero tiene un uso
limitado en se
nalar areas con problemas.
2. El analisis de vibraciones de banda octava es mas u
til con el espectro dividido en
191
una serie de rangos que pueden compararse con valores predeterminados para
descubrir desviaciones en la frecuencia de vibraciones.
3. El analisis de vibraciones de banda estrecha es el mas u
til como herramienta para
diagnostico, con la capacidad para determinar el area especfica del problema
y su causa.
6.4.2.
An
alisis de lubricantes
Existen varias tecnicas diferentes para determinar la composicion qumica de los

aceites y/o buscar elementos extra
nos en el. La ferrografa que se basa en el analisis
de desgaste en una muestra de aceite y la deteccion de virutas magneticas puede
ayudar a se
nalar el componente especfico que se esta desgastando. El analisis espectometrico del aceite mide la presencia y cantidad de elementos contaminantes, esto
es u
til no solo para determinar la presencia de hierro si no de elementos metalicos y
no metalicos que esten relacionados con el material de composicion de la maquina,
este metodo se presenta u
til en las primeras etapas de la falla ya que las partculas
de degaste son de tama
no peque
no. Por otro lado la cromatografa mide los cambios
en las propiedades de los lubricantes como la viscosidad, punto de inflamacion, pH,
contenido de agua y fraccion insoluble.
6.4.3.
Termografa
La Termografa se basa en el sistema de medida de la temperatura superficial

de cuerpos u objetos basado en la radiacion infrarroja, se usa frecuentemente para determinar conexiones electricas deficientes y puntos peligrosos, desgaste en el
refractario del horno y sobrecalentamiento en las calderas y turbinas. El funcionamiento esta dado por una camara de rayos infrarrojos que muestra las variaciones
de temperatura superficial, calibrada para proporcionar la temperatura absoluta o
gradientes de temperatura.
192
6.4.4.
Ultrasonido
Las tecnicas utilizadas en las pruebas de ultrasonido se enfocan en muestrear

las fallas o anomalas en soldaduras, recubrimientos, tuberas, tubos, estructuras,
flechas, etc. La tecnica de transmitir pulsos u ondas de ultrasonidos se usa en la
deteccion de grietas, huecos, acumulaciones, erosion, corrosion; luego se eval
ua la
marca para determinar la ubicacion y severidad de la discontinuidad, esta tecnica
tambien es usada para medir la cantidad de flujo. Existen numerosos fenomenos
que van acompa
nados de emision ac
ustica por encima de las frecuencias del rango
audible. Las caractersticas de estos fenomenos ultrasonicos hacen posible la utilizacion de detectores de ultrasonidos en infinidad de aplicaciones industriales dentro
del mantenimiento.
1. Deteccion de grietas y medicion de espesores (por impulso eco)
2. Deteccion de fugas en conducciones, valvulas, etc.
3. Verificacion de purgadores de vapor.
4. Inspeccion de rodamientos.
5. Control de descargas electricas.
Estas son algunas de las aplicaciones no habituales de los ultrasonidos, ademas de las
normalmente usadas como ensayo no destructivo para la determinacion de defectos
internos en piezas 6 . Ver figura 6.16.
A traves de los siglos, el hombre ha intentado utilizar el sonido para evaluar la
robustez o calidad de materiales, golpeando las piezas mediante alg
un instrumento
romo o desafilado, y escuchando las diferencias de tono, que puedan evidenciar la
presencia de discontinuidades. Esta forma de ensayo se considera la precursora de lo
que conocemos hoy en da, como ultrasonido. Las investigaciones sobre la utilizacion
del sonido en la deteccion de defectos, tomaron muchos a
nos; sin embargo, fue solo
6
Tomado de: http://confiabilidad.net/articulos/el-ultrasonido-completa-el-paquete
193
Figura 6.16: Inspeccion mecanica con equipo de ultrasonido en bombas
en los a
nos 30, cuando se presento la posibilidad de usar la energa ultrasonica como metodo de ensayo no destructivo. Investigaciones en Alemania, O. Muhihauser,
A. Trost y R. Pohiman; y en Rusia, S. Sokoloff desarrollaron metodos de ensayo
ultrasonico mediante los cuales podran ser determinadas discontinuidades de gran
tama
no. Estos metodos presentaron algunas limitaciones, la principal fue el hecho de
que las superficies superior e inferior del material bajo ensayo deban ser accesibles.
Fueron realizados muchos intentos para obtener un metodo de ensayo que requiera
acceso a una sola superficie, esto fue logrado a mediados del a
no 1.940. Al mismo
tiempo, Fred A. Fierestone, en la Universidad de Michigan Estado Unidos, invento
un instrumento que utilizaba pulsos de energa ultrasonica para obtener reflexiones de discontinuidades diminutas. Durante el mismo periodo, D. O. Sproule, en
Inglaterra, desarrollo otros aparatos de ensayo. Estos primeros instrumentos fueron
considerados, en su mayor parte, como equipos de ensayo en laboratorio y utilizados
para investigaciones metal
urgicas.
En a
nos recientes, los avances de la instrumentacion y la tecnologa electronica,
han suplido las herramientas necesarias para hacer postule el desarrollo de la tecnica
ultrasonica, tal y como la conocemos hoy en da. El ultrasonido es un confiable y
rapido instrumento de aseguramiento y control de calidad. Gracias a las cualidades
basicas, los ensayos de ultrasonido se utilizan en elementos metalicos y no metalicos, tales como: soldaduras, fundiciones, planchas, tubos, plasticos, ceramicas, etc.
Este ensayo es aplicable en detectar discontinuidades subsuperficiales, siendo una
194
de las herramientas mas efectivas existentes, que me permiten y garantizan un buen

aseguramiento y control de calidad. El ultrasonido es el nombre dado a sonidos presentes en un rango de frecuencias superiores a las percibidas por el odo humano.
Las ondas sonoras pueden ser divididas en tres grandes grupos como le ilustro en
la fig. 17; Infrasonicas, donde su rango de frecuencias es menor a los 16 Hz, Sonica,
donde las frecuencias se localizan entre los 16 Hz y 20.000 Hz y Ultrasonica, donde
las frecuencias son mayores a 20.000 Hz, sin embargo cabe resaltar que la frecuencia
lograda hasta el presente es del orden de 1.000.000.000 Hz. El rango de frecuencias
logrado en ultrasonido abarca los 200.000 hasta los 25.000.000 Hz.
Estas pruebas se basan en el censado de sonidos a altas frecuencias. Una gama de
equipos de monitoreo pueden captar frecuencias superiores a los 20 KHz, frecuencias
que se encuentran por encima del rango promedio del odo humano que es de 16
KHz. Las caractersticas que presentan las diferentes longitudes de onda, me permite
ver porque el ultrasonido es ideal para el monitoreo de condicion. Las emisiones
de sonidos a altas frecuencias son mas localizables, recorren distancias cortas y su
intensidad de volumen es baja.
Las principales ventajas de este metodo son:
1. Elevada sensibilidad de deteccion, dependiendo de la frecuencia que se utilice, la
velocidad del sonido en el material y el tipo de onda.
2. Depende poco de la geometra de la pieza.
3. No solo se puede inspeccionar el material en la superficie, tambien volumetricamente, en este proceso podemos lograr distancia de penetracion de 100 mm.
4. Rapidez de la inspeccion y resultado inmediato.
5. Utilizacion de aparatos manuales y de poco peso.
6. Pocos gastos en materiales de consumo y energa electrica.
7. Bajo riesgo para el operador y personal circundante.
195
8. Por trabajar en un rango de frecuencias alto las ondas ultrasonicas no se propagan

facilmente en el aire.
Limitaciones del metodo son:
1. Pueden existir limitaciones en su uso ya sea por las caractersticas del material,
las condiciones de la superficie, la geometra, etc.
2. Discontinuidades sub-superficiales no pueden ser detectadas.
La inspeccion ultrasonica se basa en un fenomeno mecanico, y se puede adaptar
para determinar la integridad estructural de los materiales de ingeniera.
Sus principales aplicaciones consisten en:
1. Deteccion y caracterizacion de discontinuidades.
2. Medicion de espesores, extensiones y grado de corrosion.
3. Definir caractersticas de enlace (uniones).
4. Determinacion de las caractersticas fsicas, tales como: estructura metal
urgica,
tama
no de grano y constantes elasticas.
6.4.5.
Emisiones Ac
usticas
Son un metodo de inspeccion no destructivo, poco invasivo que se usa actualmente en diversas industrias como la energetica y la petroqumica, con el objetivo
de detectar y localizar fallas estructurales, discontinuidades, micro fisuras, erosion y
corrosion en componentes mecanicos y materiales de las mas variadas piezas.
Se basa en el estudio de un fenomeno que genera ondas elasticas transitorias
por la liberacion rapida de energa a partir de fuentes localizadas en un material,
estas fuentes podran ser fallas, micro grietas o imperfecciones relacionadas con la
corrosion entre otros problemas de la industria. La emision ac
ustica se basa en la
deteccion y conversion de ondas elasticas de alta frecuencia en se
nales electricas,
196
esto se logra con el acoplamiento de transductores piezoelectricos en la superficie de

la estructura bajo prueba y sometida a carga, estas se
nales son procesadas por un
equipo electronico adecuado y evaluadas por personal especializado.
Aplicaciones de las Emisiones Ac
usticas
Las emisiones ac
usticas son un procedimiento para detectar fallas en materiales,
sus aplicaciones son variadas y aun son caso de estudio, entre ellas podemos encontrar; evaluacion de estructuras, pruebas de carga, estudios de corrosion, pruebas de
materiales avanzados, control de calidad de produccion, deteccion de fallas incipientes por fatiga en componentes estructurales de aeronaves , control de agrietamiento
de soldaduras durante el proceso de enfriamiento, estudio del comportamiento de los
materiales a alta temperatura, monitoreo de tuberas, prueba de vagones cisterna,
aplicaciones medicas y componentes electronicos entre otros usos. Originalmente fue
concebida como NDT para examinar recipientes sometidos a presion, pero con el
tiempo se ha convertido en una tecnologa mucho mas amplia. Ahora se aplica a
todos los tipos de control de procesos, as como para sus propositos originales de
deteccion de fallas e integridad estructural. La tecnologa se utiliza para proteger
contra fallas catastroficas. En el lado de control de procesos, AE se utiliza para una
amplia gama de aplicaciones, incluyendo la deteccion de fugas, diagnostico predictivo, impactos de partculas, descargas electricas y una variedad de procesos tipo
friccion, mas aplicaciones se describen a continuacion:
En el comportamiento de los materiales (metales, ceramicas, compuestos, rocas,
hormigon):
1. La propagacion de grietas.
2. Fatiga.
3. Corrosion, corrosion bajo tension.
4. Deformacion por fluencia lenta.
5. Fractura de fibra, de laminacion.
197
Figura 6.17: Inspeccion y fallas detectadas usando AE
En ensayos no destructivos durante los procesos de fabricacion :

1. Material de procesamiento.
2. Fase de transformacion de metales y aleaciones (transformacion martenstica).
3. Deteccion de defectos tales como poros, grietas de temple, inclusiones, etc.
4. Fabricacion.
5. Deformacion procesos; laminacion, forja, extrusion.
6. Soldadura y soldadura fuerte, deteccion (inclusiones, grietas, falta de penetracion).
7. TIG, MIG, punto, haz de electrones, etc.
8. Monitoreo de soldadura para el control de procesos
La figura 6.17 muestra una serie de aplicaciones de esta tecnica 7 .
Aplicaciones en estructuras de vigilancia :
1. El monitoreo continuo (estructuras metalicas, minas, etc.)
7
pndmx.comze.com/artculos/AE soldadura 2001
198
2. Fase de transformacion de metales y aleaciones (transformacion Las pruebas periodicas (recipientes a presion, tuberas, puentes, cables).
3. Deteccion parte suelta.
4. Deteccion de Fugas.
5. En las inspecciones de campo.
6. Evaluacion de la integridad estructural.
7. Prueba de tanques [ambiente, caliente o criogenico, metalicos y fibra de vidrio,
esferas].
8. Pruebas de suelo de tanque.
9. Componentes inspeccion Nuclear (valvulas, vigas de elevacion, lneas de vapor)
10. Deteccion de la corrosion
11. Pruebas de lneas de tubera
12. Tanque cisterna
13. Remolques de tubos y cilindros de gas de alta presion
14. Reactores y prueba de tuberas de alta energa
15. Evaluacion de envejecimiento en aviones
16. Ensayo de materiales Avanzados (composites, ceramicas)
17. Control de calidad de produccion
18. Pruebas a bloques de motor
6.4.6.
199
Monitoreo de efectos el
ectricos
El uso de circuitos electricos sencillos son usados para determinar corrosiones, se

realiza mediante instrumentacion y vara el grado de complejidad. Los dispositivos
mas comunes que se usan en el monitoreo de motores o generadores son los generadores de voltaje, estos miden la resistencia del aislamiento y aplican un voltaje de
prueba que va desde los 250 hasta los 10000 Voltios.
6.4.7.
Ensayos no destructivos (NDT)
Esta tecnica es utilizada para determinar grietas y discontinuidades en superficies

especificas del area de manufactura que provoquen desgaste, fatiga, procedimiento
de mantenimiento y reparacion general, corrosion o desgaste general por agentes atmosfericos, para su uso se debe tener en cuenta que la superficie debe estar limpia, el
penetrante se revela de modo que se hace visual la falla, fluorescente o electrostatica.
200
Captulo 7
Mantenimiento Productivo Total. TPM [3]
7.1.
Introducci
on
En el entorno productivo actual, las empresas deben contar con las mejores estrategias para hacer mas rentable su labor y as mantenerse bien posicionados frente a la
competencia. En ese afan surgen muchas teoras de como realizar mejor sus labores
no solo administrativas, productivas sino tambien de gerencia de mantenimiento.
Es frecuente ver en las empresas el departamento de mantenimiento apagando
incendios, y a los usuarios de este quejandose por no encontrar el apoyo inmediato,
ademas los de mantenimiento se quejan porque sus clientes no resuelven asuntos que
parecer ser insignificantes y que les ahorraran esfuerzos a todos si se tratan a tiempo
y en la forma adecuada. Ademas en muchas ocasiones se ve el mantenimiento como
una perdida de tiempo y dinero y solo hasta cuando los equipos estan parados se
intenta hacer mantenimiento correctivo. Pero no se ha adelantado en la investigacion
de cuanto cuesta a la produccion tener estos equipos fuera de servicio.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surge como una alternativa de solucion a muchos de los problemas planteados. Pues se dice que mejora los resultados
202
finales (utilidades), reduce desperdicios, fomenta el compromiso del empleado basado en resultados tangibles y reales, apoya iniciativas de calidad total y mejora los
objetivos de calidad. Todo esto es lo anhelado para cualquier empresa. Pero realmente que implica el TPM?, que sacrificios se deben hacer para obtener sus beneficios?,
cuanto cuesta implantarlo en mi empresa? o esta mi empresa preparada para lograr
con exito su implantacion?. Interrogantes como estos hay que plantearlos antes de
abordar un programa de las caractersticas del TPM.
No hay un manual que se pueda seguir al pie de la letra para implantar el TPM.
Podra fracasar si no se comprende muy bien su filosofa, o no se tienen datos exactos
sobre la calidad y el funcionamiento de los equipos, o se toma como un proceso
aislado, o se intenta aplicar con un enfoque que no es el de la empresa.
Su exito solo se logra en la medida en que cada uno se comprometa a mejorar la
eficiencia del equipo y la calidad de vida dentro de la empresa, pero no con esfuerzos
aislados sino coordinados de grupo con mentalidad corporativa y con una mira de
calidad creciente.
7.2.
Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento

en Colombia
En Colombia como en los demas pases en vas de desarrollo escasea el capital. Por
lo tanto es de esperarse que estos pases tengan dificultades con la mantenibilidad
de los bienes de capital e inversiones en servicios p
ublicos, a diferencia de lo que
ocurre con los pases industrializados donde el capital es adecuado y en algunos
casos suficientes para generar desarrollos nuevos de innovacion.
Las Polticas de nuestro gobierno han carecido de vision futurista y de continuidad. Vemos como el gobierno de turno somete a cambios, los proyectos de sus
antecesores, alterando las reglas de juego sociales, economicas y polticas de acuerdo
a sus intereses inmediatos, sometiendo al sector productivo a estos devenires que
impiden mantener pautas claras y estables que guen su desarrollo.
Nuestras empresas grandes, medianas y peque
nas carecen de una adecuada ges-
7.3 Caractersticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestion del

Mantenimiento
203
tion o administracion de sus recursos, por ello se ven inmersas en la inmediatez de

los problemas diarios, y con tal de cumplir con lo prioritario, se pierde la vision futurista, la planeacion, se abandona el interes por realizar investigaciones que podran
favorecer su permanencia en un mercado globalizado internacional como el que ya
existe.
Algunas grandes y poderosas empresas buscando una mayor posibilidad de permanecer y ser exitosos en el desarrollo de su gestion, copian modelos extranjeros en
boga y tratan de implementarlos tal cual se conocen, sin una recontextualizacion y
sin un compromiso total por parte de las directivas. Es as como se ha visto que reingeniera, justo a tiempo, mejoramiento continuo y otros modelos que han funcionado
bien en otros pases, en el nuestro su exito ha sido muy puntual.
Como una de las fallas administrativas de estas empresas, esta la carencia de
una real gerencia de mantenimiento, que afecta directamente la productividad de las
empresas. Nuestra actual administracion del mantenimiento esta limitada a resolver
todos los problemas de tipo tecnico, en el momento que se presenten (mantenimiento
correctivo). Esto ocasiona, conflictos internos en el personal, acumulacion de trabajo,
incumplimiento en los pedidos o servicios, estres por el afan.
7.3.
Caractersticas de las Industrias Colombianas

respecto a la Gesti
Como consecuencia de la ineficiente gestion de mantenimiento y en la reparacion,

las empresas colombianas se ven sometidas a:
Agotamiento prematuro de los equipos industriales. Los equipos demandan
para su buen y perdurable funcionamiento, de condiciones ambientales buenas,
ademas de un mantenimiento periodico y cuidadoso. Pero si a las condiciones
climatologicas propias del tropico, se suma una instalacion no muy rigurosa,
un manejo un tanto burdo y un mantenimiento deficiente, la consecuencia mas
evidente es la degradacion progresiva del equipo en un tiempo mas corto de
204

lo normal, originando que tenga que ser reemplazado antes de lo previsto,
desviando as el presupuesto y los planes de inversion de capital.
Las perdidas de la produccion.
Los desgastes en los equipos que no se corrigen o pasan inadvertidos, la negligencia en el mantenimiento adecuado de los instrumentos de verificacion y
control, las reparaciones realizadas por inexpertos que causan varadas largas
y da
nos al equipo, ocasionan frecuentes interrupciones del proceso productivo y deterioro de la calidad del producto, esto genera perdidas por pagos de
mano de obra inactiva al igual que los costos por el capital improductivo. Que
disminuyen las utilidades de las empresas.
Perdidas inducidas. La baja calidad de los productos intermedios deteriora as
mismo la calidad de los productos finales o requeriran un proceso adicional
por parte del productor con el fin de mejorarlo, esto conlleva a sobrecostos. Si
el producto con una calidad pobre se hace llegar al final de su cadena transformativa y es presentando al cliente, la perdida es a
un mayor. Unas entregas
irregulares, sumadas a una deficiencia en la calidad que se hara visible, provocaran efectos negativos en el cliente, que al actuar con reserva con respecto al
producto ofrecido, le quitara posicionamiento en el mercado. El empresario se
vera entonces abocado a ofrecerlo como un producto de segunda, o a reubicarlo
en aquellos lugares donde hay escasez de suministro o sectores donde normas
legislativas prohben o restringen la importacion de mercancas foraneas. Todo
esto alterara negativamente los resultados economicos.
Perdidas encubiertas.
Cuando una compa
na tiene un exceso de capacidad instalada, facilmente se
puede encubrir un mantenimiento ineficiente. Si ocurre un fallo en la lnea
de produccion, facilmente se contin
ua con las maquinas que se encontraban
inactivas hasta ese momento, el proceso no se interrumpe pese a que existe
un equipo mas en mantenimiento. Este exceso de capacidad instalada permite
7.4 Panorama Actual de la Actual de la Gestion Mantenimiento
205
sacar de apuros al empresario para poder cumplir con su compromiso, y se cree

que es un soporte de seguridad, pero seguramente no ha realizado un analisis
de los costos que implica para la empresa una inversion improductiva.
Perdidas de divisas extranjeras y detrimento del prestigio.
Tambien la baja calidad de los productos y el incumplimiento en las entregas
pueden ocasionar perdidas en las exportaciones y el consiguiente deterioro de
las relaciones industriales por la perdida de confianza y prestigio que son en
verdad difciles de recuperar.
7.4.
Panorama Actual de la Actual de la Gesti

on
Mantenimiento
El objetivo de la funcion Mantenimiento dentro de una organizacion productivas

es:
Incrementar la eficiencia de los sistemas productivos.
Agregar valor al producto.
Mejorar la economa de la empresa y contribuir al desarrollo del pas.
Garantizar la produccion.
Seguridad del servicio y confiabilidad de la operacion productiva.
Proteger y conservar las inversiones.
A estos objetivos principales de la gestion mantenimiento se le presentan una
serie de obstaculos dentro de nuestras compa
nas Colombianas y ellos son:
Mantenimiento por Funcion. Lo que significa que Yo opero y tu haces el
mantenimiento.
206

Carencia de capacitacion. En muchas compa
nas existe un conocimiento de
tipo artesanal.
Talleres industriales sobredimensionados en capacidad instalada.
Excelente atencion en emergencias. Existencia de los personajes intocables que
lo saben todo pero no divulgan y estructuran el conocimiento para facilitar el
mejoramiento de los estandares procedimentales.
Especializacion excesiva por areas.
Falla de sentido de pertenencia.
No importa el ambiente de trabajo, lo que interesa es la produccion.
Cambios de la poltica economica del pas.
Grandes cuadrillas especializadas por areas. etc.
Debido a estos obstaculos nuestras compa

nas se ven sometidas a los siguientes
resultados que en nada favorecen la competitividad.
Perdida de dinero. Baja rentabilidad.
Sobrecostos.
Perdida de ventaja competitiva en mercados nacionales e internacionales.
Incertidumbre
Inestabilidad economica.
Es por ello la urgencia en plantear un estructura organizativa en nuestras empresa productivas para que tengan una posibilidad con optimas probabilidades de
competencia frente a sus competidores internacionales. En la medida que se tenga
un modelo de gestion de Mantenimiento organizado, eficiente y productivo habra
mayores posibilidades de prosperar y garantizar permanencia en el sector industrial
al cual se pertenece.
7.5 Condiciones Favorables del Pais
7.5.
207
Condiciones Favorables del Pais
Pero no todo es negativo al evaluar la situacion de las empresas colombianas con

respecto al mantenimiento en las empresas, se presentan factores que si bien no estan
desarrollados, son un potencial a favor, y pueden convertirse en oportunidades:
Colombia es un pas tremendamente rico en recursos naturales, muchos son
los pases que miran a Colombia como una tierra llena de posibilidades de
inversion, pues aqu existe un c
umulo de riquezas sin explotar y en abundancia.
El principal potencial del pas y por ende de la empresa colombiana lo constituye el recurso humano. La idiosincrasia colombiana, tan variada como compleja
y sobre todo su astucia e inteligencia lo hacen un material a
un en bruto pero con un potencial enorme si adquiere la disciplina que requiere el trabajo
en equipo. Este recurso humano se ha formado en que solo hace aquello para
lo que fue contratado y le cuesta trabajo compartir su conocimiento para el
beneficio de todos y de la compa
na porque sencillamente se siente inseguro
frente a la situacion de cambios, inestabilidad social e incertidumbre. Pero el
reto es formar los lderes para el cambio.
7.6.
Concepci
on Epistemol
ogica del Mantenimiento
Productivo Total
Que ha hecho famoso a los Japoneses en la produccion de sus productos de excelente calidad y bajo costo?. Es indudable que la respuesta es el Justo a Tiempo y
el Control Total de la Calidad. Pero que ha garantizado que estas tecnicas administrativas funcionen sin contratiempo?. El Mantenimiento Productivo Total, ha sido
la filosofa que ha permitido a estas empresas exitosas estar a la vanguardia en el
mercado internacional, garantizando tener sus productos al menor costo y exento de
inventario. El TPM se ha convertido hoy por hoy en un factor de exito, logrando
mantener la calidad y la productividad en niveles altamente competitivos. El TPM
208
mas que una metodo administrativo es una cultura de vida para las empresas, una
filosofa que tiene como meta un ideal, el laborar al 100 % de su capacidad instalada
al 100 % del tiempo, sin tener averas, sin tener defectos, ni problemas de seguridad
en un ambiente de trabajo agradable para todos los participantes. En la medida
que la compa
na busca lograr acercarse a esta meta esta garantizando su exito y su
permanencia en un ambito de un mercado global competitivo y creciente. El TPM es
una concepcion cooperativa, de enfoque global hacia la calidad a traves del trabajo
en equipo. Cada integrante del equipo es participante activo y fundamental de los
programas de la compa
na. La transferencia de conocimiento es vital en una forma
libre y natural dentro de la compa
na fortaleciendo la integracion. El mantenimiento
es realizado por todas las personas de la empresa en grupos; estos incluyen a la alta
gerencia que debe estar firmemente comprometida con los logros o metas del TPM
y sus consecuencias. El TPM como un modelo administrativo de los recursos, busca
maximizar la efectividad del equipo global, que el comportamiento del equipo sea el
optimo y necesario dentro del desempe
no de su proceso de produccion, en especial
los equipos cuellos de botellas de mayor restriccion en el proceso, optimizando la
eficiencia global, persiguiendo en u
ltimas la rentabilidad o eficiencia economica. Se
comporta como un sistema de mantenimiento sistemico para el ciclo global de vida
del equipo, incluye programas de mantenimiento preventivo y programas de mantenimiento predictivo o basados en condicion del equipo con mejoramiento continuo.
Incluye a todo el personal como: operacion, mantenimiento, ingeniera. Es apoyado en la promocion del mantenimiento sistemico a traves de grupos peque
nos. La
participacion total de los empleados es vital, es su razon de ser. Forma operarios
autonomos y responsables de realizar mantenimiento a su equipo de produccion.
El TPM es una actividad de mantenimiento de la produccion con la participacion
activa, responsable y comprometida de todos los integrantes de la compa
na, nadie
se escapa a este compromiso, creando una cultura de desarrollo y aprendizaje motivante que asegura el exito del desempe
no. Conserva la integridad de los recursos
e incluso a
nade valor a los mismos, debido a que las instalaciones y las facilidades
de la compa
na permanecen en optimo estado para la produccion. Con una cultura
7.7 Objetivos del TPM
209
TPM las consecuencias a que esta abocada la empresa son disminucion de fallos o
averas imprevistas, se evitan los productos de mala calidad y los productos de reproceso, se disminuyen y evitan los ajustes, se prolonga la vita u
til de las maquinas,
el personal trabaja en un ambiente mas agradable con mayor seguridad y confort. La
alta gerencia debe ser quien lidere y establezca las directrices y objetivos del TPM,
debera dise
nar un Plan-maestro para el desarrollo de las actividades acorde con la
empresa en particular, pues toda empresa es u
nica con sus propias caractersticas.
La alta gerencia debera seguir y motivar a todos para conseguir la integracion y la
armona en el desempe
no TPM.
7.7.
Objetivos del TPM
Busca acabar con los factores negativos, eliminando desperdicios, improductivos,

que atentan contra la produccion, fundamentalmente se encuentran en:
Acabar con los problemas de los equipos.
Reducir el area de suciedades.
Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incrementar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposicion a ayudar, mayores actividades de grupo, integracion.
Solucionar problemas que anteriormente no podan ser resueltos: Averas, Fallos, Productos de mala calidad, Incremento de la vida u
til, Aumento de la
productividad, Cambio de productos para una produccion sin defectos.
Optimizacion del Enfoque y Desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo
hacia el cerofallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidad.
Transformacion a una empresa rentable: Optimizacion del costo, Aumento de
la productividad con un valor agregado.
210

Impacto al cliente: Vinculacion a la promocion en las ventas, Objetos de relaciones p
ublicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.
Vinculacion apropiada al desarrollo de nuevas tecnologas: mejoras drasticas
e innovadoras, desarrollo de nuevos metodos de analisis, desarrollo de nuevas
tecnologas.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre

los recursos: Aspectos a combatir:
Perdidas por paradas
Perdidas por velocidad
Defectos
Reduccion de rendimiento desde arranque y produccion.
7.8.
Elementos Claves del Mantenimiento

Productivo Total
Los pilares donde se soporta la filosofa del Mantenimiento Porductivo Total

(TPM) se encuentran apoyados sobre:
La b
usqueda de la maximizacion de la eficiencia global de productividad de
los equipos
Hacer partcipe del mantenimiento diario a los operarios (Mantenimiento Autonomo)
Mejorar la eficiencia y efectividad del mantenimiento
Capacitar al personal
Administracion temprana de equipos y prevencion de mantenimiento
Aseguramiento de calidad
7.9 Genesis del Mantenimiento Productivo Total
7.9.
211
G
enesis del Mantenimiento Productivo Total
Durante los inicios de la decada de los cincuentas en Japon, se importan los

conceptos de mantenimiento preventivo de los Estados Unidos, esto con el fin de
competir con exito en mercados internacionales. As tambien otros conceptos de
gestion y administracion foraneas son implementados buscando mejorar la calidad
de sus productos a la vez que posicionarlos en un mercado global creciente. Del
concepto americano de mantenimiento preventivo, donde en esencia la operacion esta
separada y ajena a la de mantenimiento, o opero tu arreglas, sufre transformaciones
en Japon, se evoluciona al concepto de mantenimiento productivo, prevencion del
mantenimiento, ingeniera de fiabilidad, etc.1 As que el concepto del Mantenimiento
Productivo Total tiene sus orgenes en la reestructuracion que el mantenimiento
productivo de origen americano tuvo en Japon. Las empresas o corporaciones niponas
modificaron el PM de una forma tal que todos los operarios pudieran participar en
forma activa de la gestion mantenimiento
2
7.10.
Evoluci
on del Mantenimiento en Jap
on
El mantenimiento productivo alcanzo su alto grado de implantacion en los a

nos
setenta, y es cuando el TPM empieza a desarrollarse. Este proceso no es aislado, son
todas estas fases evolutivas de mejorar la gestion administrativa las que originan
el TPM como tal, es una cultura que se adapta y crece con cada compa
na y se
desarrolla por fases. De estas fases se identifican cuatro fases historicas de desarrollo:
Fase 1 Mantenimiento Correctivo de averas
Fase 2 Mantenimiento Preventivo MP
Fase 3 Mantenimiento Productivo
Fase 4 Mantenimiento Productivo Total.
El mantenimiento preventivo hasta los a
nos setenta constitua el principal metodo
de gestion administrativa de mantenimiento, durante los ochenta es reemplazado
212
por el mantenimiento basado por condicion o predictivo, en el cual se hace uso de

tecnologas modernas como herramientas poderosas para ayudar a la efectividad del
mantenimiento asegurando a
un mas la confiabilidad de la gestion misma del TPM,
es por ello que el mantenimiento predictivo es una parte esencial del TPM.
Este es un proceso de desarrollo que en muchas empresa niponas han implementado y a
un hoy en da se llevan a cabo, pero en todo este proceso que es en s un
mejoramiento y refinamiento continuo de los conceptos de mantenimiento se busca
mantener y crear ventajas competitivas para liderar y ganar mercados internacionales. Estos logros no dependen de unas pocas empresas poderosas, son el producto de
una conciencia corporativa de trabajo en equipo de toda la nacion con vision y objetivos colectivos. Donde el desarrollo cientfico, la investigacion, las reglamentaciones
del gobierno y la actitud de toda la gente es una parte esencial en el apoyo a estas
innovaciones competitivas. El cuadro 7.1 muestra un resumen del proceso historico
en Japon. [3]
7.11.
La Vision del Mantenimiento Productivo Total

en Jap
on. Modelo TPM Japon
es
7.11.1.
Concepto del TPM
El termino TPM fue acu

nado en 1971 por el Instituto Japones de Ingenieros de
Plantas, y tiene el significado de que el mantenimiento de equipos es llevado a cabo
en conjunto por los empleados de la compa
na, a traves de actividades en peque
nos
grupo de trabajo, estos tambien incluyen la participacion activa de la alta gerencia.
Es una actividad de mantenimiento de la produccion donde todo el personal se
involucra activamente conservando y manteniendo la integridad de los recursos en
perfecto estado para la produccion.
7.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo TPM

Japones
Cuadro 7.1: Historia del PM en Japon
213
214
7.11.2.
Las Meta del TPM
1. Maximizar la eficacia del equipo. (Mejorando la efectividad global).

2. Desarrollar un sistema completo de mantenimiento productivo y sistematico para
todo el ciclo global de vida del equipo. (Toda la vida u
til del equipo).
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, dise
nan, utilizan y mantienen
los equipos en la implementacion del TPM (Ingeniera, produccion y mantenimiento).
4. Involucrar activamente a todos los empleados, partiendo desde la alta gerencia
hasta los colaboradores de taller.
5. Realizar la promocion del TPM a traves de la gestion de la motivacion llevada a
cabo en peque
nos grupos de trabajo con actividades autonomas.
El concepto de la palabra Total en Mantenimiento Productivo Total tiene los
siguientes significados: [?]
Efectividad Global de producci
on, es la b
usqueda de la rentabilidad o
eficacia economica, donde la disponibilidad del equipo se optimiza al igual que
la tasa de desempe
no del equipo y la calidad en la produccion de los productos.
Estos tres factores multiplicados entre s establecen el ndice de eficiencia global
de produccion EGP. La grafica. Presenta los factores que afectan la eficiencia
global de produccion.
Implementacion de un sistema de mantenimiento total con el fin de mejorar la
facilidad del mantenimiento, la prevencion y mejoramiento del mantenimiento
en s mismo.
B
usqueda de la participacion total de todos los empleados, la creacion de
mantenimiento autonomo por la actividad de operadores o peque
nos grupos
de trabajo en cada departamento y a cada nivel. Involucrar activamente a
7.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo TPM

Japones
215
todos en la participacion del mantenimiento de la produccion, desde la gerencia

misma hasta los trabajadores del taller.
El concepto de Efectividad Global (Que los japoneses llaman el PM Rentable,
preventive maintenance PM ) se fundamenta con el uso del mantenimiento basado en
condicion o mantenimiento predictivo, para lo cual el uso de herramientas tecnologicas de monitoreo y estadsticas es fundamental. El cuadro 7.2 muestra el concepto
de eficiencia global de produccion.
El concepto de implementacion de un sistema de mantenimiento para toda la
vida u
til del equipo es establecer un plan de mantenimiento que incluya la prevencion
del mantenimiento. Durante la fase de implementacion se requiere mantenimiento
preventivo y mejora de la rentabilidad. En todas las fases se estan modificando o
reparando los equipos, cambiando dise
nos, todo esto para evitar fallas y para facilitar
el mantenimiento.
El u
ltimo concepto, participacion total de los empleados, es el componente u
nico
y caracterstico del TPM. Es el mantenimiento de actividades autonomas realizado
por operadores y peque
nos grupos de trabajo.
Cuadro 7.2: Eficiencia Global de Produccion
216
7.12 Caractersticas del Mantenimiento Productivo Total
7.12.
217
Caractersticas del Mantenimiento Productivo

Total
Dentro de la actividad TPM existen unos objetivos a los cuales se enfoca dentro
de su gestion:
Averas cero y defectos cero; Si en un sistema productivo se logra disminuir o
eliminar las averas y defectos, el ndice operativo del equipo mejora, los costos
se reducen, los inventarios se minimizan, y por ende la productividad de la
mano de obra se incrementa. Este proceso toma su tiempo desde el momento
de la implementacion del TPM habra necesidad de esperar unos a
nos parta
ver sus resultados.
Maximizar la eficacia del equipo y maximizar su produccion; El objetivo anhelado por las fabricas es aumentar la productividad y minimizar los costos.
Para aumentar la productividad se debe maximizar la salida del proceso esto
se logra aumentando la productividad en si misma, aumentando la calidad del
producto, entrega del producto a tiempo, reduccion de costos, mayor seguridad
e higiene industrial, una moral mas alta y un entorno favorable, adecuado, de
trabajo.
Todos estos factores estan relacionados con la calidad y condiciones del equipo,
es un factor crucial el estado de los equipos para lograr aumentar la salida del proceso. La ingeniera y el mantenimiento de la planta estan ligados con ese objetivo.
El objetivo del TPM es garantizar y aumentar la eficacia del equipo y maximizar
la salida, para ello se enfoca en mantener unas condiciones optimas del equipo para
evitar averas imprevistas, perdidas de velocidad, defectos de calidad del proceso,
reprocesamientos y todo aquello que de alguna forma interrumpa el proceso productivo.
El TPM ataca las grandes fuentes de problemas e ineficacias en sistema productivo, en el cuadro 7.3. Se aprecia la relacion de las fallas importantes del equipo.
Fallas con respecto a los tiempos muertos se tienen:
218

Averas debido a fallos del equipo.
Tiempos invertidos en ajustes y puesta en marcha a si como el cambio de
matrices para cambio de lnea de produccion.
Cuadro 7.3: Relacion entre 7 Fallas importante de Equipos y la Eficiencia Global de Produccion
7.12 Caractersticas del Mantenimiento Productivo Total

219
220

Fallas con respecto a la tasa de desempe
no:
Paradas cortas para ajustes de algunos elementos, por ejemplo sensores, bloqueos, etc. Tambien en marchas en vaco sin realizar ninguna operacion productiva.
Velocidad por debajo de la de dise
no del equipo prevista para el trabajo normal.
Fallas con respecto al factor de Calidad:

Los defectos durante el proceso as como el tiempo invertido en reproceso del
producto.
Produccion inestable.
7.13.
Programa de Desarrollo del TPM
El TPM comprende tres factores para mejorar las areas de trabajo y el ambiente
laboral y estas son; motivacion, competencia, entorno de trabajo, adicionalmente
existe una fuerte orientacion hacia la eliminacion de la polucion del entorno de
trabajo. Este cambio de ambiente conlleva a mejoras corporativas muy acorde con la
cultura nipona. Si se desea atacar la fuentes de perdidas en todo proceso productivo
descritas anteriormente, se debe cambiar la actitud y motivacion del recurso humano
(factor de exito hoy en da) y ademas se le debe capacitar para que aumente su
habilidad. Es por ello que la alta gerencia debe estar comprometida y activamente
resuelta a participar del plan de desarrollo de TPM en la empresa si esta realmente
quiere salir adelante. Los cambios de actitudes deben venir de la direccion de la
compa
na.
7.14 Propuesta de un Modelo TPM
221
7.14.
Propuesta de un Modelo TPM
7.14.1.
Como implementar una cultura de TPM en Empresas
Se tomara como apoyo una de las tantas definiciones de TPM: Cambiar la cultura corporativa para formar una sociedad con la ingeniera, el mantenimiento y la
produccion, centrada en mejorar la eficiencia del equipo, en mejorar la calidad del
producto y reducir las perdidas, mientras se perfecciona continuamente el trabajo
de equipo entre los empleados, la direccion y los grupos de trabajo individuales.
Se aprecia en esta teora el objetivo fundamental del TPM: mejorar la eficiencia
del equipo. Sin embargo para lograr este objetivo el ingrediente fundamental es la
gente. Pero este ingrediente debe estar especialmente preparado y motivado para
liberar todo su potencial y trabajar en equipo, operando bajo una cultura de calidad total, previamente establecida y exitosa en la empresa. Por lo tanto para llegar
al TPM, se ve que no se puede improvisar, es una meta dentro de un recorrido,
que una vez alcanzada ira tras otra y as sin terminar nunca en el camino del mejoramiento. Bajo esta filosofa empresarial se agrupan un conjunto sistematico de
actividades interdependientes para mejorar el mantenimiento productivo (involucra
el mantenimiento preventivo eficaz, el mantenimiento planificado y por cronograma,
capacitacion para el mantenimiento y sistemas de control del mantenimiento). Para
lograr el exito con el TPM tanto la direccion como el personal de base deben tener la
misma vision de lo que podran lograr en la planta y asumir el compromiso total en
lo que a cada quien corresponde. La iniciativa debe cobrar fuerza en los directivos,
quienes tienen que preparar el terreno realizando tareas informativas, educativas y de
organizacion para que todo el personal se vea involucrado, motivado, concientizado
y responsabilizado de su papel en este proyecto.
222
7.14.2.
El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural

TPM
El cambio, es lo invariable en nuestro contexto de seres vivos. Nuestra reaccion al

cambio es lo que resulta interesante. En el ambiente laboral se han realizado estudios,
de como afectan a los empleados y como ellos se resisten (hasta ahora) cuando
dichos cambios llegan a su puesto de trabajo. Las personas necesitan aferrarse a
algo ante la inminencia de cambio y si este mueve el piso en el que se apoyan, se
quedan sin parametros, en la incertidumbre y prefieren hasta donde puedan, tratar de
detenerlo, que dejarse llevar por un torbellino en el que ignoran donde quedaran, mas
si carecen de la informacion respecto a donde se quiere llegar, como suele ocurrir en la
mayora de las empresas, donde las directrices se imparten como decisiones tomadas,
y fragmentadas a lo que a cada quien ata
ne, sin que cada trabajador conozca los
alcances globales y la interaccion de su funcion dentro del plan general, pudiendo
generar en este una actitud inmediatista, de sumision en muchos casos, y con muy
poco convencimiento del porque es conveniente la nueva poltica y no la que vena
desempe
nando. Puede no entender finalmente lo que se espera de el, no hacerlo con
todo el entusiasmo y si esto se vuelve generalizado, cualquier poltica por interesante
que pueda ser carecera de exito. Lo contrario a esto puede suceder cuando, ante una
poltica de cambio, existe una buena informacion, acerca de porque se requiere, los
logros que se esperan y la participacion que de cada quien se espera, los riesgos
que implica tanto para la empresa como para cada trabajador. Esto unido a un
convencimiento y la voluntad de cumplirlo de sus lderes hasta la base, respetando
la posicion del trabajador, puede lograr que este se integre en la nueva corriente,
que con el apoyo general puede facilitar la interrelacion y superar las expectativas
positivamente. Como un ejemplo, puede citarse el artculo de Administracion sin
Administradores de Ricardo Semler, donde se muestra como con la participacion
activa de todo el personal y con un sistema que los compromete a todos, y donde
todos son importantes, se puede superar el rechazo al cambio y mas que eso, se
convierten todos en generadores y evaluadores de el, porque el sistema les ofrece
garantas y un justo reconocimiento a su labor. Es muy importante descubrir el
223
potencial de cada persona en la empresa y motivar a su aprovechamiento, pero

no solo a nivel individual. Es mas importante fomentar el trabajo en equipo, los
resultados pueden superar en mucho la suma de los esfuerzos individuales.
Para lograr un buen desempe
no en equipo, primero que todo se debe tener claridad en los objetivos de la empresa, su estado real, y el de los competidores, conocer
las tendencias y que espera el mercado o que le podra dar valor agregado a los
productos o servicios y si la empresa lo esta ofreciendo. Sobre esta base real, mirar
hacia adentro de la empresa, a la gente, considerando el recurso humano que se tiene
y el que se podra tener, no porque tenga que ser cambiado, sino renovado en sus
actitudes, estimulado en sus potencialidades, con vision clara, con espritu de sana
competencia. Un equipo que promueva el liderazgo y las individualidades, pero con
un compromiso en resultados conjuntos. Es importante tener claro cuando conviene
asignar funciones a grupos y cuando en forma individual. Entre equipos se acrecienta
la moral, se toman algunas decisiones y se da el apoyo que se requiera, pero el desarrollo tiende a ser individual. Los resultados individuales son medidos por el equipo
y forman parte del exito o fracaso conjunto. Los equipos pueden fracasar cuando no
estan dise
nados dentro de una clara estrategia, o no se estimulan y eval
uan adecuadamente, cuando la gerencia resulta debil o incapaz de cumplir las demandas que
grupalmente surgen y la confianza no gua la cultura corporativa. Un buen ejemplo
del sistema de trabajo en conjunto lo han dado los japoneses, quienes muestran al
mundo no solo el exito de su industria, sino una conciencia de los trabajadores a favor
de sus empresas, y as estas mismas corresponden a sus expectativas manteniendolos como el mas valioso de los recursos. Es indispensable conocer los fundamentos
del TPM y si es posible como se ha logrado en otras empresas, pero nunca tratar
de implementarlo como quien sigue una receta de cocina. Para ello hay que hacer
una introspeccion de las condiciones que imperan en nuestra empresa, los recursos
(humanos y fsicos) con que se cuenta. Para esa introspeccion, hay que recoger los
aportes de todos. Normalmente se recomiendan los grupos naturales, donde es mas
factible que todos opinen. En cada grupo un lder, recogera estas expectativas que
pasaran a un nivel superior. No es muy recomendable, tener demasiado jerarquizado
224
el sistema, entre mas plano, mas directo se plantea el tramite de la informacion.

Una vez recogidas las inquietudes y opiniones, establecer nuestros propios objetivos, detallandolos y cuantificandolos para organizar el plan maestro que permita
ponerlos en marcha y llevar sobre ellos un seguimiento estrecho. No se requiere que
todas las actividades a realizar por el TPM sean novedosas. En realidad es muy
probable reutilizar la gran mayora. Solo que se realizaran de forma coordinada e
interdependientes. Se evaluaran los programas existentes en la parte de:
Mantenimiento: preventivo, predictivo, planificado, etc.
Seguridad: mantenimiento del lugar y limpieza, seguridad y comunicacion de
riesgos, prevencion del riesgo ambiental.
Recursos humanos: actividades de peque
nos grupos, de educacion y entretenimiento, de desarrollo de habilidades del liderazgo, de estmulos de habilidades
y desempe
no.
Trabajo de alto desempe
no: satisfaccion del cliente, mejoramiento continuo,
grupos naturales, otros.
Manejo de la informacion: sistematizada o manual, medios de divulgacion, etc.
Con la evaluacion concienzuda de con que se cuenta, que se puede utilizar, que
se requiere introducir, que se debe eliminar, se elaboran los cronogramas de actividades: de capacitacion, de adquisicion de equipos, de mantenimientos, de utilizacion
del personal, en fin de todo lo que se deba involucrar, ademas con sus respectivas
asignaciones presupuestales.
En esta parte es donde realmente se vera que tan interesadas estan las directivas
en llevar a cabo este plan. En nuestro medio es frecuente promover teoras, anhelar
sus resultados, pero no siempre se esta dispuesto a ceder el tiempo que requiere
su ejecucion, o costear la capacitacion que implica o asignar el presupuesto que
demanda. En ocasiones una vez se totaliza el costo de implantar un programa, se
hacen recortes que matan el proyecto antes de arrancarlo. Pero si se supera este
225
gran escollo, queda otro a

un mas importante: el compromiso de la gente. Grandes
proyectos o esfuerzos se ven diluidos o malgastados ya que el entusiasmo del principio
no perdura y puede mas la rutina o la inmediatez de los problemas que parecen no
dejar espacio para el cambio y la disciplina que requiere la nueva iniciativa. Si no
hay un compromiso general, se hace imposible cumplir cualquier objetivo. De nada
valen los esfuerzos en el departamento de mantenimiento de una empresa, si los
demas departamentos no se sienten tan responsables como ellos en el esfuerzo del
TPM y no respetan que el trabajo debe ser coordinado.
Para hacer un poco mas digerible este proceso se recomienda iniciar el TPM con
algunas areas piloto, con voluntarios que conformen un grupo de trabajo multidisciplinario para su desarrollo y con cronogramas preliminares. Se adiestran en el TPM,
se analizan inquietudes, plantean oportunidades, beneficios, etc. Se identifican las
actividades a seguir. Se aplica ahora lo aprendido sobre el TPM y a este nivel se
va evaluando el desempe
no, reconociendo lo positivo, corrigiendo lo negativo. As se
contin
ua en este proceso hasta que el grupo determine los resultados, en un tiempo
prudencial. En el cual concluyan expandir el TPM toda la empresa o suspender la
iniciativa si no produjo los resultados esperados. Si lo primero ocurre entonces, hay
que lanzarse con todo al proyecto.
Si finalmente el terreno esta preparado (recursos disponibles, conciencia del trabajo y animo de cooperacion) para emprender este proyecto una vez se le da arranque, se empieza por evaluar el programa de mantenimiento preventivo MP que opera
para cada equipo. Si no lo hay, se debe desarrollar con el fin de eliminar la fallas no
planificadas de los equipos. Debe incluir inspecciones, ajustes, lubricacion y reemplazo de componentes desgastados. Se considera eficaz, cuando el mantenimiento no
planificado es inferior al 20Para que el TPM fluya se debe contar con los repuestos
necesarios. El sistema de adquisicion de estos debe ser agil y responder a la demanda
eficazmente.
Las actividades realizadas deben ser registradas (ordenes de trabajo). Esta informacion debe ser completa, exacta a tiempo, utilizable y al alcance de quien lo
requiera. Estas actividades ademas deben tender a ajustarse a los cronogramas elaCarlos Borras P., 2013
226
borados en el plan maestro, pues se supone fueron elaborados bajo el concepto de

maxima productividad del personal y de utilizacion del equipo. La forma como se
guarda la informacion puede ser manual o computarizada, lo importante es que no
se vuelva un ladrillo su analisis y que efectivamente sea consultada. No solo hay
que aprovechar la informacion para medir los niveles de rendimiento del equipo, si
no tambien obtener indicadores del rendimiento humano: de seguridad, tardanza,
ausentismo, cambios de personal, etc.
El TPM, es una tarea que involucra a los operarios de los equipos, as que estos
deben estar en capacidad de realizar actividades de limpieza, inspeccion, y solicitar posibles mantenimientos. Una capacitacion adecuada redundara en un mejor
desempe
no.
Elaborar estudios de confiabilidad como costear el ciclo de vida u
til del equipo, el
analisis de efectos y fallas, ademas de medir el impacto economico del mantenimiento
del equipo sobre las ganancias de la empresa, son medidas importantes para la
valoracion del mantenimiento y de las metas propuestas.
Incentivar por las metas cumplidas es muy importante, pero as mismo lo es crear
conciencia de superacion y convertir cada logro en un pelda
no en el ascenso de la
calidad.
Como se aprecia, el TPM no es un proyecto a corto plazo. Implica un proceso
de preparacion, implantacion y estabilizacion. Requiere de un periodo de al menos
dos o tres a
nos para su implementacion. Como tal nunca termina pues siempre hay
algo que mejorar.
Un cuadro 7.4 resumen se presenta a continuacion. Es importante recordar que
las pautas del proceso de TPM no son las mismas en empresas distintas. Cada cual
debe hallar su propio proceso, basado en el analisis de sus propias realidades.
7.15.
Conclusiones
La idea conceptual que se extrae del modelo cultural del TPM es obtener un
sistema productivo donde el trabajador tome responsabilidad, compromiso para el
7.15 Conclusiones
Cuadro 7.4: Modelo de Implementacion de TPM
227
228
cuidado y rutinas de mantenimiento de su equipo asignado al igual de su entorno

laboral como medio de mejorar su calidad de vida en el trabajo.
El modelo propuesto de implementacion de una cultura de TPM en las empresas.
Se inicia en una lnea piloto la cual se establecera de acuerdo a las pautas dadas.
Este modelo es una propuesta gua el cual debe ser implementado y ajustado de
acuerdo a las caractersticas muy propias de cada empresa. El cuadro 7.5 muestra
un modelo de desarrollo de TPM en una seccion piloto de una empresa.
Cuadro 7.5: Modelo de Desarrollo del TPM
7.15 Conclusiones
229
230

Como conceptos que se derivan del TPM estos son:
1. Un enfoque orientado a la mejora de la eficiencia del equipo.

2. Se logran responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo.
3. Los grupos naturales de trabajos estan basados en el concepto de equipo.
La estructura organizativa del TPM se enfoca hacia el mejoramiento continuo de
la eficiencia del equipo, se reconoce el valor de la disponibilidad del equipo, ndice
de desempe
no, e ndice de la calidad (ECG). Hacia la obtencion de responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo. La creacion de grupos autonomos
naturales de trabajo que estan basados en el concepto de equipo.
Se requiere un compromiso de una continua b
usqueda en el mejoramiento del
desempe
no y las condiciones del equipo.
Las responsabilidades deben ser compartidas en el mantenimiento del equipo,
para as fomentar un ambiente de pertenencia del equipo entre todos los que directamente participan en su desempe
no. Al igual que fomentar una cooperacion entre
los departamentos de operaciones de mantenimiento, ingeniera. En otras palabras
el trabajo en equipo es vital si se desea eliminar las perdidas.
Los grupos naturales de trabajo basados en el equipo incluye a todos los que
operan, mantienen, dise
nan, mejoran y cuidan del equipo. Se enfoca hacia resultados
que puedan ser medidos para tener una escala de evaluacion objetiva. Se orientan
hacia la mejora del EGP.
Los elementos claves mas importantes del TPM son:
1. Mejora del ECG eliminado las causas principales de perdidas.
2. Involucrar a los operarios en el mantenimiento diario del equipo y convertir esto
en una cultura normal de trabajo, natural al que hacer.
3. Mejorar la eficiencia y la eficacia del mantenimiento.
4. Capacitacion de todo el personal comprometido con el equipo.
7.15 Conclusiones
231
5. Establecer y garantizar una infraestructura administrativa que apoye al dise

no y
mantenimiento preventivo de equipos.
Colombia es un pas tremendamente rico en recursos naturales y sobre todo en su
recurso humano, muchos son los pases que miran a Colombia como una tierra llena
de posibilidades de inversion, pues aqu existe un c
umulo de riquezas sin explotar,
pero el reto es que nosotros seamos los lderes de ese desarrollo y el compromiso
es grande con nosotros mismos. Tenemos un compromiso que no podemos fallar.
Debemos crear una nueva cultura social con nuevos valores humanos para hacer
frente con orgullo y pujanza a los momentos de crisis a los que estamos y estaremos
abocados, si realmente queremos una Colombia desarrollada en armona con el medio
y con nosotros
232
Captulo 8
Mantenimiento Centrado en ConfiabilidadRCM
El mantenimiento,
8.1.
Disponibilidad
El mantenimiento centrado en confiabilidad nace como una mejora a los programas de mantenimiento de las aeronaves americanas, como una respuesta a la
necesidad de combatir los problemas que se presentaban al realizar revisiones y
mantenimientos en este tipo de industria, donde los altos costos derivados de la
sustitucion sistematica de piezas en las aeronaves y el alto ndice de accidentes y
perdidas de vidas humanas amenazaban permanentemente con la rentabilidad de las
compa
nas aereas que prestaban ese servicio de transporte. Debido a esto, la empresa United Airlines en la decada de los 60?s tomo medidas y asigno a los ingenieros
F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap, un estudio de confiabilidad sobre los activos
de la empresa que dara como resultado el Mantenimiento Centrado en ConfiabiCarlos Borras P., 2013
234
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- RCM
lidad (Reliability Centered Mantenance- RCM), el cual fue publicado en 1978 por
el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de America. Los resultados de
este estudio traeran consigo nuevos conceptos y premisas importantes como que el
mantenimiento no debera aplicarse al equipo sin enfocarse primero en la funcion
que desempe
naba, proponiendo con esto, una metodologa de marco estructural para
desarrollar estrategias de mantenimiento, que debido al exito que obtuvieron en el
campo de la aviacion, lograron extenderse con una gran acogida sobre los activos
fsicos de un gran n
umero de diferentes industrias. El RCM se convirtio en base
fundamental para varios documentos de aplicacion en los cuales el proceso ha sido
desarrollado y refinado con el paso de los a
nos. Muchos de estos documentos para los
que F. Stanley y Howard F. Heap fueron una inspiracion conservaron los elementos
claves de proceso original, pero otros usaron el nombre de RCM para dar surgimiento
a un gran n
umero de metodologas de analisis de fallos que difieren significativamente
del original, malinterpretando u omitiendo elementos claves del proceso original de
RCM hasta tal punto que algunos procesos no solo haban limitado los alcances del
RCM sino que tambien se haban convertido en da
ninos. Como resultado, crecio un
gran interes de la demanda internacional por una norma que imponga los criterios
basicos que cualquier proceso debe cumplir para poder llamarse RCM, interes que
dio el surgimiento en 1999 a la norma SAE JA 1011 y en el a
no 2002 a la norma
SAE JA 1012, normas que no intentan ser un manual ni una gua de procedimientos,
sino que establecen unos criterios que debe satisfacer todo metodologa que se llame
RCM.
8.2.
Mantenimiento y RCM
Desde el punto de vista de la ingeniera, dos elementos existen para el manejo

de cualquier bien fsico: mantener y modificar. Donde mantener involucra esfuerzos
para preservar algo, conservandolo en el estado actual; muy diferente a modificar
algo, donde se concluye que es necesario cambiar alg
un aspecto. Al enfocarse en
mantener algo, que es lo que pretendemos que contin
ue, o cual es el estado actual
8.3 Las 7 preguntas basicas de la metodologa RCM
235
existente que queremos preservar, tal vez son las primeras preguntas que podran
surgir, las cuales pueden responderse en el hecho de que todo bien fsico se pone en
servicio porque alguien desea que cumpla con el desarrollo de una tarea, es decir,
se espera que cumpla con una o mas funciones. Entonces sucede que cuando queremos mantener un bien, estamos buscando preservar un estado de dicho activo en
el cual siga cumpliendo con las funciones deseadas por el usuario; por lo tanto un
Mantenimiento adecuado puede asegurar que los bienes fsicos contin
uen cumpliendo
las funciones que los usuarios esperan, las cuales dependeran de como y donde el
bien este siendo usado (contexto operativo). Teniendo esto claro, se puede definir al
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad como un proceso usado para determinar
que tareas deben hacerse para asegurar que todo bien fsico contin
ue funcionando
como sus usuarios lo desean en el presente contexto operativo
8.3.
Las 7 preguntas b
asicas de la metodologa RCM
El proceso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se centra en la relacion

entre la organizacion (empresa) y los elementos fsicos que la componen, incitando a
responder siete preguntas sobre el bien o sistema bajo supervision que contribuyan
al analisis de b
usqueda de soluciones a las fallas o problemas que se puedan presentar
en esta relacion. Las siete preguntas son:
a. Cuales son las funciones y respectivos estandares de desempe
no de este bien en
su contexto operativo presente?
b. En que aspecto no responde al cumplimiento de sus funciones?
c. Que ocasiona cada falla funcional?
d. Que sucede cuando se produce cada falla en particular?
e. De que modo afecta cada falla?
f. Que puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
236
g. Que debe hacerse si no se encuentra el plan de accion apropiado?
8.4.
Metodologa de Desarrollo RCM [15]
Se pueden encontrar varios procedimientos de orden universal que plantean normas y reglas que funcionan como guas para la implementacion del RCM, como la
Norma Britanica BS 3811 (TPM-RCM), manuales de John Moubray y las normas
SAE JA 1011 y1012 entre otras, que conducen a establecer ciertos pasos para la
aplicacion del RCM, que pueden ser resumidos en la siguiente figura1 8.1.
Figura 8.1: Metodologa RCM

En los dos primeras etapas de la metodologa o pasos se identifican los equipos
y la informacion pertinente de lo que se va a analizar y a cuantificar, as como de
las unidades de proceso (areas) que seran analizadas en un orden especfico para
asegurar que la prioridad correcta es dada para las unidades de proceso que tienen
un mayor impacto en el negocio en general.
1
ORTIZ P. Daniel. Organizaciones del Mantenimiento: Mantenimiento centrado en confiabilidad

RCM
8.5 Definicion de Funciones
8.5.
237
Definici
on de Funciones
A medida que se obtiene un mayor entendimiento de los roles de los equipos en las
compa
nas donde prestan sus servicios, empezamos a apreciar el hecho de que todo
activo puesto en funcionamiento se encuentra all porque alguien requiere de que el
cumpla con su funcion. Por esto un activo de una empresa debe conservar un estado
tal que siga cumpliendo con las funciones requeridas por el usuario, enfocandose en
lo que hace el equipo y no en lo que el es. en otras palabras se analiza el contexto
operacional en el cual el activo desarrolla sus funciones.
8.6.
Descripci
on de sus Funciones
Tal y como lo podemos encontrar en los principios de la ingeniera, la descripcion

de una funcion debe consistir en un verbo y un objeto, que deben ser complementados
para el RCM con la adicion de un nivel desempe
no de la funcion para que la definicion
de la misma sea completa, ya que el usuario tambien espera que la funcion se cumpla
con un nivel de desempe
no aceptable o deseado. Como ejemplo, se tiene la funcion
primaria de una bomba: ?impulsar agua desde el tanque X al tanque Y a no menos
de 800 litros por minuto?.
8.7.
Criterios de desempe
no
Teniendo en cuenta que el objetivo del mantenimiento es garantizar que los bienes
contin
uen cumpliendo con sus funciones en el modo en que requieren sus usuarios,
el grado en que el usuario pretende que el equipo funcione puede definirse como
criterio mnimo de desempe
no. Para garantizar este criterio mnimo de desempe
no,
el bien debe ser capaz de producir a
un mas de lo esperado por el usuario debido al
deterioro natural de cualquier bien que se ponga en funcionamiento.
Esto significa que el desempe
no de un equipo puede ser definido de dos maneras
distintas:
238
a. Desempe
no deseado (el funcionamiento que el usuario requiere)
b. Capacidad inherente (lo que puede hacer).
Por lo tanto los criterios de desempe
no nos conllevan a dos conclusiones importantes a tener en cuenta antes de definir cualquier funcion y por lo tanto de realizar
cualquier tipo de mantenimiento:
a. Para que cualquier bien sea susceptible de mantenimiento, el funcionamiento
deseado, debe estar cubierto por su capacidad inicial.
b. Para determinar esto, no solo debemos conocer la capacidad inicial del bien, sino
que necesitamos conocer cual es el nivel de desempe
no mnimo que el usuario
puede aceptar en el contexto en el cual esta funcionando el activo.
8.8.
Contexto operativo
El contexto operativo en el cual se halla en funcionamiento el equipo es muy

importante para la definicion de su funcion, ya que este permite clarificar lo que se
desea conseguir con el activo, teniendo en cuenta las influencias y condiciones del
contexto, las cuales afectaran en gran medida en la funcion que muy posiblemente
variara seg
un el contexto operativo en el cual se encuentre. Todo esto significa que
cualquier compa
na que tenga intenciones de aplicar una metodologa de RCM a
cualquier bien o proceso, debe esmerarse en tener un claro entendimiento del contexto operativo antes de comenzar. Algunos de los factores mas importantes para
clarificar el contexto operativo son:
a. Procesos por lotes y de flujo. En las plantas de manufactura la caracterstica principal del contexto operativo es el tipo de proceso, el cual vara desde procesos
de flujo donde las maquinas estan interconectadas, a operaciones por lotes de
donde la mayora de las maquinas trabajan de modo independiente. En los
procesos de flujo la falla de un equipo puede ocasionar la parada de toda la
8.8 Contexto operativo
239
planta o por lo menos reducir el rendimiento, mientras que en las que trabajan
por lotes, la falla de un bien reduce el rendimiento de una sola lnea o equipo.
Estas diferencias implican que las estrategias de mantenimiento pueden ser
radicalmente diferentes para ambos tipos de proceso.
b. Redundancia. Al describir las funciones de un bien, la presencia de redundancia
o medios de produccion alternos deben ser descritos, ya que los requisitos de
mantenimiento seran diferentes para un equipo principal que para un alterno
c. Niveles de calidad. Dos elementos mas que pueden producir descripciones diferentes de funciones de equipos son las normas de calidad y los niveles de servicio al
cliente, ya que los requerimientos de mantenimiento no pueden ser los mismos
si las exigencias o especificadores de las tareas de dos equipos iguales no son
las mismas.
d. Normas Medioambientales. Actualmente, el impacto que puede tener un bien
sobre el medio ambiente es cada vez mas importante para el contexto operativo,
lo que implica que la funcion del activo ahora tendra que satisfacer a dos
grupos de usuarios. El primer grupo se compone por la o las personas que
operan el equipo y el segundo por la sociedad, quien se vera afectada por
da
nos ocasionados sobre el medio ambiente.
e. Riesgos de seguridad. Este factor es significativo para el contexto operativo de
aquellas organizaciones que se encuentran reguladas por niveles aceptables de
riesgo, ya sea en niveles corporativos, a determinados sectores o al menos a
ciertos procesos o bienes en particular.
f. Turnos de trabajo. Los turnos de las organizaciones afectan el contexto operativo
en la medida en que los esfuerzos de mantenimiento seran diferentes para una
planta que por ejemplo trabaja 8 horas diarias, donde el tiempo perdido por
una falla se puede recuperar, que en otra planta, que trabaja las 24 horas del
das, donde no se dispone de tiempo para reponer las perdidas producidas por
la falla y por lo tanto se tendran que aumentar los esfuerzos de mantenimiento.
240
g. Trabajo en proceso. Este trabajo hace referencia a un material que no ha seguido

aun todos los pasos de proceso de manufactura y por lo tanto se encuentra
almacenado. En este caso las consecuencias de las fallas de cualquier maquina
que contenga este tipo de materiales se influenciara por la cantidad de material
que contenga y por las maquinas siguientes del proceso, lo cual hace parte del
contexto operativo.
h. Tiempo de reparacion. Estos tiempos se ven influenciados por la velocidad de
respuesta hacia la falla, lo cual es una funcion de los sistemas de reporte de
fallas, a nivel del personal, a la velocidad de reparacion en s misma y a otros
factores que varan ampliamente de una compa
na a otra.
i. Repuestos. La relacion existente entre los repuestos y las consecuencias de falla
radica en el tiempo necesario para conseguir los repuestos de los proveedores,
ya que este tiempo influira en el necesario para reparar la falla y por lo tanto
afectara la severidad de la consecuencia.
j. Demanda del mercado. El contexto operativo presenta variaciones cclicas en la
demanda por los productos o servicios proporcionados por la organizacion,
donde las consecuencias operativas de las fallas seran mucho mas importantes
en epocas de gran demanda que en las de una demanda menor.
k. Documentar el contexto operativo. Por las razones analizadas anteriormente es
muy importante garantizar que toda persona que haga parte del desarrollo
de una metodologa de mantenimiento entienda completamente el contexto
operativo del equipo estudiado.
8.9.
Tipos de funciones
Antes de poder aplicar un proceso que nos ayude a determinar que debe hacerse
para asegurar que todo bien fsico contin
ue cumpliendo con su desempe
no del modo
en que los usuarios esperan, es necesario determinar cual es la funcion o funciones
8.10 Fallas Funcionales
241
que los usuarios quieren que cumpla, definiendo las funciones de cada bien en su
contexto operativo, esta funcion o funciones pueden ser divididas en:
a. Funciones primarias: son las mas importantes o las que me definen el motivo
por el cual se adquirio el bien en primer lugar. Estas funciones incluyen temas
como velocidad, rendimiento, capacidad de transportacion o almacenamiento,
calidad del producto y servicio al cliente. Existen equipos que pueden tener
mas de una funcion primaria las cuales pueden ser clasificadas como funciones
primarias independientes m
ultiples y como funciones primarias seriales o dependientes. La diferencia entre estas dos tipos de funciones primarias es que
en las independientes cada funcion puede ser desarrollada independientemente
de la otra, mientras que el segundo tipo una funcion debe hacerse antes que la
otra.
b. Funciones secundarias: que son las funciones complementarias que se esperan
que se produzcan ademas de su funcion primaria. Estas cubren expectativas
en areas como seguridad, control, contencion, confort, integridad estructural,
economa, proteccion, eficiencia de operacion, cumplimiento con normas ambientales, y hasta estetica.
Debido a que los usuarios de los bienes en estudio son los mas optimos para saber
el aporte de cada bien al bienestar financiero y fsico de la organizacion, deben estar
involucrados con el proceso de RCM desde un principio.
8.10.
Fallas Funcionales
Teniendo en cuenta que los objetivos de un mantenimiento son determinados por

las funciones y expectativas de desempe
no del bien considerado, un departamento
de mantenimiento alcanzara sus objetivos al adoptar un acercamiento acertado al
manejo de las fallas las cuales son el u
nico suceso que puede ocasionar que un bien
deje de funcionar en un nivel requerido. Por lo tanto, antes de aplicar un proceso es
242
necesario identificar el tipo de fallas que pueden presentarse, actividad que desarrolla
el proceso de RCM en dos niveles:
a. Identificando que circunstancias llevaron al estado en falla
b. Investigando que situaciones son las causantes de que un bien caiga en un estado
de falla
En el contexto de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales
ya que ocurren cuando un bien es incapaz de cumplir una funcion a un nivel de
desempe
no que sea aceptable por el usuario. Las fallas funcionales solo pueden ser
identificadas una vez que las funciones y desempe
no estandar haya sido definido con
claridad.
8.11.
Analisis de las Fallas Funcionales
En el establecimiento de una falla funcional es muy importante que participe

directamente el usuario del equipo analizado, ya que generalmente la mayora de
los programas de mantenimiento son recopilados por personal de mantenimiento
trabajando por s mismos, los cuales pueden tener una percepcion muy diferente a
la del usuario de lo que ellos consideran falla, lo cual puede llevar a consecuencias
desastrosas en muchos casos para la efectividad del programa de mantenimiento.
Los niveles de desempe
no utilizados para definir falla funcional definen el nivel
necesario de mantenimiento proactivo para evitar esa falla, pueden ahorrar mucho
tiempo y energa si estan claramente constituidos y deben ser establecidos por los
operadores y el personal de mantenimiento trabajando en conjunto con toda persona
que pueda aportar razones legitimas sobre como el bien debe funcional
8.12.
An
alisis de efectos y tipos de falla
FMEA: Failure Modes and Effects analisis. Este analisis busca identificar los
modos de falla que son mas propensos a causar la aparicion de una falla funcional
8.13 Modos de falla
243
cerciorandose de los efectos que estas traen consigo.
8.13.
Modos de falla
Los modos de falla pueden ser definidos como cualquier evento causante de que
en un bien aparezca una falla funcional. Estos modos de falla deben ser descritos
con un verbo, el cual debe ser seleccionado cuidadosamente por la gran influencia
de estos, en el proceso de seleccion de una adecuada tecnica para el manejo de las
fallas. Como ejemplo, verbos como ?fallar? ? quebrar? o? funcionar mal? no deberan
en lo posible utilizarse, porque no pueden dar practicamente alguna indicacion de
cual podra ser el metodo apropiado para dar solucion a la falla, por esto se deberan
usar verbos mas especficos que den indicios de la posible tarea proactiva de mantenimiento a emplear. Las listas de modos de falla mas comunes pueden incluir fallas
causadas por el deterioro o el uso y desgaste normal, aunque tambien se pueden incluir fallas causadas por errores humanos o por desperfectos de dise
no. La causa de
falla debe identificarse en detalle para no desperdiciar tiempo ni esfuerzos en tratar
sntomas en lugar de causas.
Los modos de falla son muy importantes para un plan de mantenimiento de
cualquier compa
na por la sencilla razon de que una sola maquina o un grupo de
estas, pueden fallar por docenas o miles de razones que generalmente hacen que
la mayora de los gerentes desistan de aplicar un plan de mantenimiento por la
gran cantidad de trabajo y recursos que posiblemente se deberan poner en marcha,
olvidando que el mantenimiento se maneja verdaderamente a novel de los modos de
falla para facilitar el mismo con acciones direccionadas como:
a. Las ordenes o pedidos de trabajo son elevados para cubrir modos de falla especficos
b. Los planes de mantenimiento diarios abarcan exclusivamente modos de falla especficos
2
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, John Moubray, Segunda edicion. Industrial Press
Inc
244
c. Se registran cada modo de falla en los sistemas tecnicos de historial de fallas,

facilitando esto registros.
Por otro lado al encargarse el mantenimiento proactivo de las fallas antes de
que estas ocurran, es necesario saber de antemano que eventos pueden presentarse
para que aparezcan las fallas, eventos que son descritos como se haba mencionado
anteriormente por los modos de falla.
8.14.
Efectos de las fallas
Los efectos de las fallas describen lo que sucede cuando se presenta cada modo de
falla, descripcion que debe ser listada incluyendo toda informacion necesaria para
respaldar la evaluacion posterior de las consecuencias de las fallas. Es necesario
recopilar informacion como:
a. Evidencias, (si las hubiera), de que la falla ocurrio. Para el RCM lo efectos de
las fallas deben ser descritos de modo que se permita decidir si la falla sera
evidente para los operadores del equipo en circunstancias normales.
b. En que manera, (si las hubiera), representa una amenaza para la seguridad del
medio ambiente. Esta informacion permite enunciar los efectos de las fallas
con enunciados cualitativos que mencionen lo sucedido.
c. De que modo, (si los hubiera) afecta la produccion y operaciones.
d. Que debe hacerse para reparar la falla.
8.15.
Fuentes de informaci
on sobre modos y efectos
de falla
Las fuentes mas comunes de informacion para el desarrollo de un FMEA son:
8.16 Consecuencias de las Fallas
245
a. El fabricante o vendedor del equipo. Es la primera fuente de informacion que

nos viene en mente, hasta tal punto que hoy en da las empresas incluyen en
los contratos con sus proveedores o fabricantes que proporcionen informacion
necesaria rutinariamente para el FMEA.
b. Lista generica de modos de falla. Son enumeraciones de modos de falla o FMEA
completos de terceros, los cuales deben ser cuidadosamente revisados por que
muchas veces el analisis de esos terceros puede ser inapropiado, puede estar
aplicado a un contexto operativo diferente o pueden diferir de los nivele desempe
no deseados; lo cual no es apropiado para un correcto FMEA.
c. Otros usuarios del mismo equipo. Informacion importante sobre lo que puede
funcionar mal en bienes utilizados en com
un es muy u
til y valedera, siempre
y cuando se creen los espacios para el intercambio de esta informacion.
d. Registros tecnicos historicos. Estos registros tienen un gran valor y por lo tanto
deberan aplicarse esfuerzos para que sean completos y puedan ser utilizados
como una herramienta principal para el desarrollo de un FMEA.
8.16.
Consecuencias de las Fallas
Todo analisis de una empresa industrial detallado, tiende a arrojar entre tres
y diez mil posibles modos de falla que afectan a la organizacion en forma diferente, algunos podran afectar la operatividad, otros la calidad del producto, otros el
servicio al cliente, otros la seguridad del medio ambiente, etc. Todas estas zonas
que son afectadas traen consigo consecuencias que ejercen la mayor influencia para
tratar de prevenir cada falla, es decir, si una falla conlleva a consecuencias serias,
se tendra que hacer todo lo que este a nuestro alcance para tratar de evitarla. En
cambio si esta no afecta o lo hace pero en un grado mnimo, entonces los esfuerzos
de realizar mantenimiento se reduciran hasta el punto que se decida no hacer un
mantenimiento de rutina que vaya mas alla de la limpieza y lubricacion. Uno de los
puntos fuertes del RCM tiene que ver con el reconocimiento de las consecuencias de
246
las fallas como mas importantes que las caractersticas tecnicas, reconociendo que
la u
nica razon de hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es para evitar
fallas en si, sino para evitar o al menos reducir las consecuencias que estas traeran
consigo. Estas consecuencias son clasificadas por el RCM en los siguientes grupos:
a. Consecuencias de fallas ocultas: Aunque las fallas ocultas no son causantes de un
impacto directo dentro de la organizacion, si la exponen a m
ultiples fallas, con
consecuencias serias y frecuentemente catastroficas.
b. Consecuencias medioambientales y de seguridad: Una falla puede traer consecuencias de seguridad si potencialmente puede da
nar o causar la muerte. Puede
traer consecuencias medioambientales si provoca alguna violacion de cualquier
norma medioambiental corporativa, regional, nacional o internacional.
c. Consecuencias operativas: Una falla puede traer consecuencias operativas cuando
afecta la produccion en cuanto al rendimiento, calidad del producto, servicio
al cliente o costos operativos, ademas del costo directo de reparacion.
d. Consecuencias no operativas: Las fallas que conforman esta categora no tienen
consecuencias ni de seguridad, ni de proteccion, de modo que solo implican un
costo de reparacion.
La siguiente figura3 8.2 puede suministrar una ayuda en la evaluacion de consecuencias de falla.
Los procesos de RCM emplean las anteriores categoras como base de un marco
estrategico para tomar decisiones de mantenimiento, quitando enfasis a la creencia
de que todas las fallas son malas y deben ser prevenidas para enfocar su atencion
en las actividades de mantenimiento que tendran un efecto mayor en el desempe
no
de la compa
na, sin desgastar energa en aquellas tareas que tienen un efecto menor
o casi nulo.
3
Inc.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, John Moubray, Segunda edicion. Industrial Press
8.17 Analisis de Riesgo
247
Figura 8.2: Consecuencias de Falla
8.17.
An
alisis de Riesgo
El analisis de riesgo se puede resumir como una clasificacion categorica de las

fallas presentes en un bien de acuerdo a las consecuencias descritas anteriormente
que pueda traer consigo. Este analisis es usado en los procesos de RCM como la
base de un marco estrategico para la toma de decisiones en cuanto al mantenimiento, priorizando las fallas seg
un sus consecuencias, permitiendo la optimizacion de
esfuerzos.
8.18.
Proceso de Selecci
on de Tareas
La evaluacion de consecuencias analizada anteriormente, nos impulsa hacia el

analisis de los diferentes modos o tecnicas de manejar las fallas sin concentrarse
solamente en la prevencion. Estas tecnicas se dividen en dos categoras:
248
8.18.1.
Tareas Proactivas
Que hacen referencia a los trabajos realizados antes de que ocurra la falla, previniendo que el equipo llegue a un estado de falla. Esta tecnica comprende al tradicional
mantenimiento ?predictivo? o ?preventivo?.
Aunque muchas personas sostienen que el mejor modo de optimizar la capacidad
de una planta es teniendo una determinada rutina de mantenimiento que consista
en la reparacion o reemplazo de componentes en intervalos fijos tal como se ilustra
en el siguiente grafico. Este modelo en la actualidad solo es u
til para ciertos tipos
de equipos simples y para algunos complejos con fallas dominantes, debido a que ha
incrementado la complejidad de los mismos y por lo tanto han cambiado los patrones
iniciales de falla de estos.
Estos cambios en los patrones de falla de los equipos actuales contradicen la
creencia de que siempre hay una conexion entre la confiabilidad y la edad operativa,
conllevando ademas a la idea de que si un tem se examina con mayor frecuencia,
tendra menos probabilidades de fallar. Por esto, el RCM divide las tareas proactivas
en tres clases que puedan abarcar los distintos patrones de falla. Las clases son:
a. Tareas de restauracion programadas.
b. Tareas de descarte programadas.
c. Tareas en condicion programadas.
Las primeras dos clases abarcan la refabricacion de un componente o la restauracion de un montaje antes de que termine su vida u
til programada y el descarte
programado sin importar la condicion del equipo en esos momentos; mientras que las
tareas de condicion programadas incluyen el mantenimiento preventivo, el basado
en la condicion y el monitoreo de condicion.
8.18 Proceso de Seleccion de Tareas
8.18.2.
249
Acciones de omisi
on
La segunda categora para el manejo de fallas se encargan del estado de falla,

empleandolas cuando es imposible identificar una consigna proactiva que sea efectiva.
Estas acciones incluyen la b
usqueda de falla, redise
no y acudir a la falla.
El RCM [13] reconoce tres clases principales de acciones de omision:
a. Descubrimiento de fallas: que implica el control de las funciones encubiertas periodicamente para identificar si es que hubo fallas (mientras que las tareas en
condicion implican un chequeo de que si algo esta fallando).
b. Redise
no: que conlleva a cambios en la capacidad interna del sistema.
c. Mantenimiento no programado: que implica no realizar mantenimiento o prevencion de los modos de falla permitiendo que las fallas sucedan para luego ser
reparadas.
El proceso de RCM tiene como una gran fortaleza ofrecer un criterio simple,
preciso y facilmente entendible para decidir cual de las tareas proactivas (si las
hubiere) es la realizable en cualquier contexto, con que frecuencia debera realizarse
dicha tarea y quien debera ser el encargado de realizarla. Que las tareas proactivas
sean tecnicamente viables o no, dependera de las caractersticas tecnicas de la tarea
y de la falla que se supone prevenga. Como una gua se detalla la esencia del proceso
para la seleccion de tareas:
a. Para fallas ocultas, vale la pena realizar determinada tarea proactiva solo si esta
puede reducir el riesgo de fallas m
ultiples asociadas con esa funcion a un nivel
tolerablemente bajo. Al no encontrar una adecuada tarea deber tenerse en
cuenta el redise
no dependiendo de las consecuencias de fallas m
ultiples.
b. Para fallas con consecuencias medioambientales y de seguridad, una tarea proactiva tiene validez si reduce el riesgo de un problema de este tipo a un nivel
muy bajo, si definitivamente no puede ser eliminado directamente. Si no se
encuentra una solucion que reduzca considerablemente una consecuencia de
este tipo debera considerarse el redise
no.
250
c. Para fallas que traen consecuencias operativas, solo sera recomendable realizar
una tarea proactiva si el costo total de realizarla durante un periodo de tiempo
determinado, es menor que los costos de las consecuencias operativas que se
quieren eliminar o reducir durante el mismo periodo. Es decir la tarea debe
ser costo-efectiva o debe justificarse. Si no se puede justificar el paso a seguir
seria realizar mantenimiento no programado hasta tal punto que tenga que
determinar un redise
no.
d. Si una falla tiene consecuencias no operativas, solo vale la pena realizar una tarea
proactiva si el costo de esta sobre un determinado periodo es menor al consto
que implicara una reparacion en el mismo periodo de tiempo. Las tareas deben
tener una justificacion economica, ya que de no ser as se debera proceder con
un mantenimiento no programado o finalmente si este no funciona, un redise
no.
Podemos observar que un proceso de RCM especifica las tareas para fallas que
inevitablemente lo requieren seg
un sus consecuencias, reduciendo sustancialmente
la carga laboral de rutina y optimizando en gran medida los esfuerzos de mantenimiento si lo comparamos con un mantenimiento tradicional, que eval
ua y agrupa a
los bienes de acuerdo a sus caractersticas tecnicas, sumando esfuerzos injustificados
e innecesarios a bienes que no tienen consecuencias significativas para el negocio, lo
que ocasiona grandes perdidas de dinero y tiempo en la industria.
8.19.
Ventajas del RCM [13]
8.19.1.
Mayor integridad Medioambiental y de Seguridad
La mejora en la proteccion medioambiental y de seguridad conseguida por el

RCM, se hace de los siguientes modos:
a. La integridad medioambiental y la seguridad se convierten en prioridades maximas del mantenimiento, debido a que se revisan primero los problemas medioambientales o de seguridad que los operativos.
8.19 Ventajas del RCM [13]
251
b. Al involucrar en el proceso de RCM a grupos de operadores y mantenedores en

el analisis, hacen que este sea mas sensitivo, dando menos probabilidades de
cometer errores de peligro y una mayor tendencia a tomar decisiones correctas.
c. Se reduce el riesgo de fallas crticas que se presentan cuando el mantenimiento
esta en camino, con una reduccion en el n
umero y frecuencia de las tareas de
mantenimiento del RCM.
d. El proceso de decision de RCM da como resultado la seleccion de de tareas disen
adas especficamente para reducir riesgos medioambientales y de seguridad a
un nivel aceptable, en caso de que no se puedan eliminar completamente.
8.19.2.
Mayor confiabilidad y disponibilidad de la planta
Debido a que el desempe

no de una planta mejora al reducir el n
umero y severidad
de las fallas inanticipadas que tienen consecuencias operativas, el proceso de RCM
contribuye en este mejoramiento del desempe
no de las siguientes formas:
a. Asegurando que solamente las tareas de mantenimiento mas efectivas son seleccionadas para tratar cada uno de los modos de falla encontrados despues de
una revision sistematica de las consecuencias operativas en la planta.
a. Reduciendo las consecuencias operativas haciendo enfasis en tareas en-condicion,
asegurando que las fallas potenciales sean detectadas antes de que se conviertan
en fallas funcionales.
a. Las planillas informativas del RCM proveen una herramienta para un diagnostico
rapido de las fallas que conllevan a tiempos de reparacion mas cortos.
a. Las listas de trabajo mas cortas, traen consigo una mortalidad infantil menor
cuando la planta se pone en marcha despues de una interrupcion, lo que lleva
a un aumento en la confiabilidad.
252
a. El RCM provee de una oportunidad de aprender rapida y sistematicamente a

manejar una planta a quienes participan del analisis. Con esto se logran evitar
muchos errores que normalmente se cometen en la operacion de una planta.
8.19.3.
Calidad el producto mejorada
Los resultados del RCM se pueden encontrar facilmente en plantas donde se

manejan procesos automatizados, donde con esto se mejora la calidad del producto
ofertado.
8.19.4.
Mayor eficiencia del mantenimiento
Los costos dispuestos para el mantenimiento se controlan y reducen con el RCM

de la siguiente forma:
a. Con menos mantenimiento de rutina. El RCM con una correcta aplicacion en
cualquier empres puede proporcionar una reduccion del 40
b. Mejoramiento en la compra de servicios de mantenimiento. La aplicacion de un
RCM trae consigo ahorros en los contratos de mantenimiento al proporcionar
a los compradores un mayor entendimiento de las consecuencias de falla y con
una mayor comprension de las tareas preventivas. Estas dos contribuciones
permiten a los compradores especificar mas precisamente los tiempos de respuesta y reducir tanto los contenidos como la frecuencia de la proporcion de
rutina de los contratos de mantenimiento, consiguiendo ahorros significativos.
c. Reduciendo la necesidad de emplear a expertos caros. Con la participacion de
los tecnicos de campo en los proceso de RCM, se consigue un intercambio
de conocimientos con el que se pueden resolver muchos problemas en algunas
situaciones.
8.19 Ventajas del RCM [13]
8.19.5.
253
Vida u
til m
as extensa para los Items costosos
Proporcionando una vida u

til extensa para los equipos costosos. Al garantizar
que cada equipo recibe el mnimo mantenimiento sugerido por el RCM, se puede
proporcionar que cada bien extiende su vida u
til mientras no cambie su estructura
fsica y se cuente con disponibilidad en repuestos. El RCM ayuda a los usuarios a
disfrutar al maximo de la vida u
til de los equipos al seleccionar mantenimiento en
condicion por encima de otras tecnicas de mantenimiento.
8.19.6.
Mayor motivaci
on para el personal
El RCM puede motivar mejor a las personas involucradas en el proceso de revision

de las siguientes maneras:
a. Fortaleciendo su competitividad y por lo tanto su confianza, lo que se puede
conseguir brindandoles un entendimiento claro de la funcion del bien y de lo
que es necesario hacer para mantenerlo.
b. Un entendimiento mejor de los problemas que estan mas alla del control o lmites de lo que los individuos pueden alcanzar les permite trabajar con mayor
comodidad dentro de esos lmites.
c. Lograr un mayor sentido de pertenencia, al dar la oportunidad a cada miembro
del grupo de RCM de participar en la formulacion y decision de los objetivos
y responsables de los mismos para cumplir las metas de la organizacion.
8.19.7.
Mejor trabajo en equipo
Un mejor trabajo en equipo es posible porque el RCM fomenta en la forma de

analisis y toma de decisiones a la formacion de grupos interdisciplinarios de trabajo,
mejorando la comunicacion y cooperacion de cada miembro del grupo con los demas.
254
8.19.8.
Una base de datos de mantenimiento
Las planillas informativas y resultados de decision del RCM proveen los siguientes
beneficios:
a. Adaptarse a situaciones cambiantes. Esto es posible debido que el RCM hace
posible un seguimiento del motivo de cada tarea de mantenimiento desde las
funciones y contexto operativo de cada bien, con lo que sera facil identificar
las tareas afectadas por un cambio en el contexto operativo para revisarlas
respectivamente.
b. Auditoria. El RCM provee de una evidencia documentada de los programas de
mantenimiento de una forma coherente, logica y facil de entender.
c. Manuales y planos mas precisos. Al introducirse con el RCM la filosofa de preguntarse que hace el bien?, en lugar de que es? Conlleva a identificar un n
umero
significativo de errores que no eran notados en la confeccion de plano de otra
manera.
d. Reducir los efectos de las rotaciones de personal. Al registrarse toda la informacion es poco probable sufrir por la partida o jubilacion de un empleado de gran
experiencia, dando a la organizacion una menor vulnerabilidad a estos tipos
de cambios.
Captulo 9
Indicadores de gestion
El mantenimiento, antes que todo debe ser eficaz y su trabajo desarrollado con la
maxima calidad. En teora esto suena muy bien, pero la practica esta llena de escollos, que determinan una diferencia entre lo esperado y lo obtenido. La evaluacion de
un sistema, consiste precisamente, en determinar la ecuacion de esa diferencia. Sin
embargo, no siempre puede ser conveniente y facil determinar la eficiencia del mantenimiento y se prefiera caracterizarlo, mediante algunos indicadores que podemos
llamar de gestion, por cuanto su valor, en un instante tal, determinan la calidad,
eficiencia y operatividad de la organizacion.
9.1.
Disponibilidad
La disponibilidad de un equipo es el tiempo total durante el cual el equipo esta

operando satisfactoriamente, mas el tiempo que estando en receso, puede trabajar sin
contratiempos durante un perodo. El objetivo mas importante del mantenimiento
cientfico es lograr la maxima disponibilidad de todos los equipos. La disponibilidad
se define en terminos matematicos, mediante el ndice de disponibilidad, como la
256
Indicadores de gesti
on
Cuadro 9.1: Parametros de la disponibilidad
probabilidad de que un equipo o sistema sea operable satisfactoriamente a lo largo

de un perodo de tiempo dado. La disponibilidad depende de la confiabilidad y de
la mantenibilidad. Tener como objetivo una alta disponibilidad, significa reducir al
maximo el n
umero de paradas para obtener una operacion exitosa, economica y
rentable. En la mayora de los casos, un mejoramiento de la confiabilidad y de la
mantenibilidad, lleva asociado una mayor inversion inicial, pero resultara una mayor
disponibilidad del equipo a lo largo de su vida u
til y como consecuencia, un menor
costo neto total del ciclo de vida.
Par
ametros de la disponibilidad
Para determinar la disponibilidad de un equipo, se emplean los siguientes parametros mostrados en la tabla
TBD = Es el tiempo del perodo de trabajo, un turno, dos o tres turnos. Puede
ser tambien el tiempo del perodo de evaluacion, un da, una semana un mes, etc.
9.1 Disponibilidad
257
TPP = Es el tiempo de paradas programadas para mantenimiento preventivo,

descansos y alimentacion del personal, necesidades de produccion, ajustes, etc.
TFS = Es el tiempo de las averas o da
nos imprevistos. Es un tiempo que debe
minimizarse. TEO = El objetivo aqu es que este tiempo sea lo maximo posible, pero
en general. Ademas de ello que sea bien aprovechado. TEA = En realidad solo se
emplea cuando el tiempo del perodo de evaluacion es mayor al de trabajo, entonces,
la diferencia debe incluirse como formando parte del TPP *.
T EA = T BD T EO T F S
TDE = TBD - TFS Es el que disminuye debido a las paradas intempestivas.
NO = Es el n
umero de veces que se arranca el equipo por acciones programadas.
NP = Es el n
umero de veces que se arranca el equipo por eventos no programados.
Es igual al n
umero de fallos durante el tiempo de evaluacion.
TPEF = Indica, estadsticamente el tiempo o frecuencia promedia de las fallas de
un equipo. Por si solo es un indicador de gestion del mantenimiento sobre el equipo.
T P EF =
PN O
1
T EO
NO
TPPR = Indica, estadsticamente el tiempo promedio que se emplea en la reparacion de una falla. Por si solo es un indicador de la mantenibilidad o facilidad con
que puede hacersele mantenimiento al equipo.
TPPR =
PN O
1
TFS
NP
ID = Es el Indice de Disponibilidad.
El ndice de Disponibilidad puede calcularse de diversas maneras, aqu tenemos
las dos mas usuales, para el calculo de la Disponibilidad Operacional:
ID =
T P EF
T P EF +T P P R
ID =
T OP T F S
T OP
ID = 1
TFS
T OP
En la figura 9.1 se puede observar la distribucion del tiempo de evaluacion y en

la tabla un formato para el calculo de la disponibilidad de equipos.
258
on
Cuadro 9.2: Formato de datos para el calculo de la disponibilidad de equipos
9.1 Disponibilidad
259
Figura 9.1: Distribucion del tiempo de evaluacion
Cuadro 9.3: Ponderaciones para el calculo del ndice de confiabilidad
Un m
etodo para el c
alculo del ndice de confiabilidad
El ndice de confiabilidad es el factor que representa la confiabilidad de una pieza,
una maquina, un equipo o todo un sistema.
La base para el ndice de confiabilidad es 100 y entonces el factor se expresara en
porcentaje. Sin embargo puede ser conveniente utilizar otras bases diferentes como
10, 150, 160, 1000, etc.
La confiabilidad se obtiene asignando valores a determinados factores influyentes,
pero pueden tomarse como gua satisfactoria los siguientes ( ver tabla 9.3), con una
escala en base 100 :
1. 1. Inspeccion Visual : 40 %
a) Puesto que es el factor de mayor influencia, se deben tomar varias precauciones, entre las cuales se recomienda N en primera instancia las siguientes
:
1) La inspeccion debe hacerla un tecnico calificado.
2) El tecnico debe saber evaluar lo que observa.
260
on
3) Elaborar un listado para anotar sus observaciones.
4) La frecuencia de la inspeccion, debe basarse en :
La experiencia.
Las recomendaciones del fabricante.
La edad del equipo.
La situacion del equipo dentro del proceso de produccion.
El reporte de la u
ltima inspeccion.
b) Las inspecciones deben hacerse en dos situaciones mnimas :
1) Una en operacion bajo carga.
2) Otra con el equipo parcial o totalmente desarmado.
c) Se deben establecer algunos valores parciales para que el inspector pueda
evaluar varias condiciones del equipo y contrastarlas con el valor maximo,
40 puntos en este caso. Por ejemplo :
Entrada de potencia al equipo ...............10
Transformacion de fuerza ...............10
Transformacion de potencia ...............10
Estructura del equipo .................5
Indicadores y controles .................5
TOTAL ...............40
d ) Otra forma mas general, que puede dar una base diferente a 100, pero
puede convertirse a la base 100, es la siguiente :
Aceptable .................2
Mantener en observacion .................1
Condicion que no existe .................2
Requiere inmediata correccion .................0
e) Aplique las siguientes condiciones ( ver tabla9.4 ) para la inspeccion visual
de un motor o generador de corriente alterna.
9.1 Disponibilidad
261
Cuadro 9.4: Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna
NOTAS
a) Hacer una descripcion detallada de todas las condiciones valoradas en
cero ( o ).
b) El valor total siguiendo la base 100, sera :
c) Valor total ( Maximo 40 ) =
Puntos de partes.
d ) Para cada equipo particular se deben establecer las condiciones acordes

con el mismo.
2. Pruebas y Mediciones : 30 %
a) Siguen en importancia en la determinacion de la confiabilidad. Aqu tambien se deben establecer guas para obtener evaluaciones comparables en
equipos similares. La evaluacion de cada concepto, debe ser tan sencilla
como sea posible. Por ejemplo :
Excelente 5
Bueno 4
262
on
Cuadro 9.5: Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( resistencia del

aislamiento )
Cuadro 9.6: Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( Indice de polarizacion )
Regular 3
Pobre 2
Atender inmediatamente 0 o 1
b) Se debe hacer una descripcion detallada de todas las condiciones valoradas en cero ( 0 ). Ejemplo de evaluacion para Motores Electricos o
Generadores de gran tama
no:
1) Resistencia del Aislamiento = Megger ( ver tabla 9.5 )
c) Valoracion de a ) ( 10 Max. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor)
1) Indice de Polarizacion = Megohms ( ver tabla 9.6)
d ) Valoracion de b ) ( 10 Max. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor)
1) Alto Voltaje = Hacer escala similar a anteriores o califique 10 si no
hay descargas o elevaciones rapidas; otros de 0 - 5.
2) Valoracion de c ) ( 10 Max. ) = (Puntos )
9.1 Disponibilidad
263
Cuadro 9.7: ponderaciones seg

un edad del equipo para un motor
3) Total a + b + c = ( Maximo 30 puntos )

4) Para cualquier otro tipo de equipo que se eval
ue, se debe hacer las
mediciones y pruebas requeridas :
Presion del aceite
Vibraciones
Carga sobre rodamiento
Alineamiento
Potencia de frenado
Tolerancias y juegos
Espesores
Perdida de peso
Sedimentos
Conductividad termica, etc.
En algunas situaciones es posible realizar la inspeccion visual al mismo tiempo que se realizan las pruebas.
3. Edad del Equipo: 10 %
La probabilidad de falla de un equipo depende de su edad o tiempo de servicio,
la cual puede expresarse mediante una curva llamada Curva de la ba
nera .(
ver figura 9.2 )
Si se trata de evaluar un factor, por ejemplo, al estado del aislamiento de un
motor, se tendra ( ver tabla 9.7 )
264
on
Figura 9.2: Curva de la ba

nera
Si la edad del Rotor es diferente del Estator, se toma el de mayor edad.

P
Valor total por edad = puntos ( Maximo 10 )
4. Medio Ambiente: 10 %
A
un cuando este aspecto es muy importante para la confiabilidad, solo se le
asignan 10 puntos debido a que nunca se desean efectos difciles del medio
ambiente para el equipo, y se implementan recursos especiales para evitar su
influencia.
Continuando con el ejemplo de Motores Electricos, se tendra ( ver tabla 9.8 )
Pueden agregarse puntos ( 3 por ejemplo ) excepto a caliente, cuando el sistema
es sellado.
Valor total por ambiente = 10 puntos maximo.
5. Se determina el ciclo de operacion del equipo, que debe corresponder a uno de
los siguientes :
a) Condicion de la carga
9.1 Disponibilidad
265
Cuadro 9.8: Ponderacion seg

un aspectos medioambientales
Suave 1 - 2
Inusual 0 - 1
b) Aplicacion de la carga 1 - 2
Menor o igual al 100 % 0 - 1
Mayor al 100 %
c) Duracion del servicio
Corto tiempo 1 - 2
Continuo 1
d ) Tipo de servicio
No reversible 2
Reversible 0 - 1
e) N
umero de arranques
Pocos, menos de 1/h 1 - 2
Frecuentes, mas de 1/h 0 - 1
Valoracion del ciclo de trabajo =
( a + b + c + d + e ) Maximo 10.
Cuando se han valorado y totalizado los cinco factores, resulta el ndice de confiabilidad; estos resultados se pueden resumir como se muestra en la figura 5-8. El
ndice de confiabilidad no es un n
umero magico, por encima del cual el equipo no
fallara, y por debajo de este fallara, pero si nos indicara que tanta atencion se debe
266
on
prestar al equipo, o inclusive puede conducir a un estudio para su total reparacion,

recuperacion o mas a
un, ser reemplazado.
Tengase muy en cuenta aquellos factores evaluados con cero ( 0 ), que requieren
accion inmediata. Cuando una pieza o mas han sido valoradas con cero ( 0 ), se debe
proceder a su correccion, antes de establecer el ndice total de confiabilidad. As, se
obtendra un valor mas preciso y u
til para planeacion y presupuesto de movimiento.
9.2.
Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en

condiciones operacionales en un perodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento
es efectuado de acuerdo con unos procedimientos preestablecidos. Significa tambien
la probabilidad de que un equipo que ha fallado, pueda ser reparado en un perodo
de tiempo dado, este tiempo no es otro que el TPPR.
La mantenibilidad, entonces, se caracteriza por el Tiempo promedio para reparar, el TPPR
El tiempo requerido para poner el equipo nuevamente en condiciones de operacion despues de la falla, depende de numerosos factores pero baste mencionar los
siguientes:
De las caractersticas de dise
no del equipo, su modularidad, estandarizacion y
facilidad de acceso a las partes propensas a falla, entre otros.
De la organizacion y eficiencia de las dependencias de Mantenimiento.
De la destreza de los Tecnicos de Mantenimiento, encargados de realizar directamente la intervencion en el equipo.
Del equipo humano de mantenimiento disponible.
De la disponibilidad de repuestos y materiales para adelantar la intervencion
en el equipo con dificultades.
9.3 Confiabilidad
267
De las Polticas de Mantenimiento, en la Empresa.

De la disponibilidad de Transporte para el manejo de materiales y partes
requeridas.
De los procedimientos de diagnostico o caza-fallas, existentes.
De la Calidad y disponibilidad de la informacion tecnica y por supuesto de la
eficacia del sistema de informacion del mantenimiento.
De la disponibilidad de equipos para la realizacion de las pruebas requeridas
en el diagnostico de la falla.
Del medio ambiente, que permita al personal trabajar comodamente
Del espacio de trabajo. Seg
un la distribucion en planta de los equipos se debe
proveer espacios suficientes para el montaje y desmontaje de las partes.
9.3.
Confiabilidad
La confiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un equipo no falle

en servicio durante un perodo de tiempo dado. El tiempo promedio entre fallas (
TPEF ) es un indicativo de la confiabilidad; entre mas alto sea el TPEF, mayor es
la confiabilidad.
Solamente puede hablarse de confiabilidad cuando:
El equipo opere satisfactoriamente, dentro de unos lmites dados de funcionamiento y durante un perodo de tiempo predeterminado.
La confiabilidad es introducida desde el dise
no del equipo o sistema. La tendencia
actual en el desarrollo de maquinas (mayor capacidad, mayor velocidad, mayor autonoma ) hacen necesario que las piezas crticas sean mas confiables, por consiguiente
el Ingeniero de mantenimiento debe enfrentarse a la evaluacion de la confiabilidad
de sus equipos al hacer la seleccion y producir las recomendaciones de reemplazo
268
on
en los programas de mejoramiento de equipos tendientes a reducir las paradas y los

costos de mantenimiento.
Por ser la confiabilidad un concepto colectivo, generalmente, las personas la perciben como: alta, media o normal, y baja o muy baja; sin embargo, cientficamente
existen algunos metodos matematicos para calcularla, mediante el Indice o Factor
de Confiabilidad.
9.4.
Otros indicadores [7]
9.4.1.
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Los indicadores asociados a la efectividad permiten ver el comportamiento global

de los equipos, mediante su Disponibilidad, Eficiencia de desempe
no y la calidad de
los trabajos. La OEE, que es el u
nico ndice de clase mundial usado por el TPM, se
mide mediante la determinacion del producto de los tres factores mencionados, y el
Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas recomienda como factores mnimos:
Mnima disponibilidad del equipo 90 %
Eficiencia del desempe
no 95 %
Porcentaje de productos de calidad 99 %
OEE = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85.
Que es el valor mnimo exigido a las empresas que deseen participar por el premio
TPM.
Utilizacion: La utilizacion tambien llamada factor de servicio del equipo, mide el
tiempo efectivo de operacion de un activo durante un perodo determinado.
9.4.2.
Mean Time Between Failures (MTBF):
El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo mas probable

entre un arranque y la aparicion de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido
9.4 Otros indicadores [7]
269
hasta la llegada de la falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad

del componente o equipo. Uno de los parametros mas importantes utilizados en
el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razon que debe ser
tomado como un indicador mas que represente de alguna manera el comportamiento
de un equipo especfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se
debera utilizar la data primaria historica almacenada en los sistemas de informacion.
9.4.3.
Mean Time To Fail (MTTF)
Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a

capacidad sin interrupciones dentro de un perodo considerado; este constituye un
indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio
para Fallar tambien es llamado Tiempo Promedio Operativo o Tiempo Promedio
hasta la Falla.
9.4.4.
Mean Time To Repair (MTTR)
Es la medida de la distribucion del tiempo de reparacion de un equipo o sistema.

Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones optimas de
operacion una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro
de un perodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un
parametro de medicion asociado a la Mantenibilidad, es decir, a la ejecucion del
mantenimiento.
270
on
Bibliografa
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Investsigacion en Metodos Probabilisticos aplicados al Dise
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New York, 1970.
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Captulo 10
Autor
CARLOS BORRAS PINILLA

Cra 27 No 7 Ciudad Universitaria UIS: (57) 6344000 ext 2819
Escuela de Ingeniera Mecanica- Universidad Industrial de Santander. e-mail:
cborras@uis.edu.co
Experiencia Profesional
August 1999 -2006. Asistente de Investigacion y docencia en la Universidad de
Oklahoma: Investigacion en: Potencia Fluida, Dise
no y simulaciones Multifsica para Microsistemas y Nanosistemas, Micro Potencia fluida, MEMS usando
tecnologa SUMMIT (Sandia Nationa Lab.), Redes neuronales para identificacion en patrones no lineales, mantenimiento predictivo y control en circuitos de
potencia fluida. Dise
nos de circuitos de potencia fluida, Control y Dinamica de
Sistemas, Dise
no y pruebas con mesas ssmicas hidraulicas. Bajo la direccion
de Dr. Harold Stalford.
274
Autor
September 2000 - 2002. Lider de Instrumentacion, control y dise
no del grupo
de investigacion en Composite Fuel Laboratory, The University Of Oklahoma.
Bajo la direccion de Dr. William Sutton.
August 1999 -2000. Asistente de Investigacion en el Centro de Dinamica y
Control Estructural, The University of Oklahoma. Bajo la direccion de Dr.
Harold Stalford.
March 1993 presente. Profesor Asociado. Escuela de Ingeniera Mecanica Universidad Industrial de Santander- UIS. Docente e Investigador en: Ingeniera de Mantenimiento, Dinamica y control de Potencia Fluida, Dinamica de
sistemas y Control.
1991- Ingeniera de Mantenimiento Dpto. Occidental de Colombia. Campo
Payoa, Sabana de Torres.
Education
Ph.D. Mechanical Engineering. Dissertation: Micro Pump Devices in single
chip Under Dr. Harold L. Stalford. The University Of Oklahoma.
M.Sc. Mechanical Engineering. Thesis research: Pattern Recognition of Hydraulic Backlash using Neural Network.(Predictive Maintenance) Under Dr.
Harold L. Stalford. The University Of Oklahoma.
Especialista en Gerencia de Mantenimiento. March 1998. Monografa: Mantenimiento Productivo Total una perspectiva Colombiana. Universidad Industrial de Santander. Colombia.
Specialist in Fluid Power System- JICA group course, 1995- 1996: Kitakyushu
International Techno-cooperative Association. Kitakyushu, Japan.
Ingeniero Mecanico - UIS, December 1991 Thesis Project: Dise
no y fabricacion
de Valvula Electro-Hidraulicas; 2W-2P, NC & NO. Universidad Industrial de
Santander, Colombia.
275
Research & Work experience

Director grupo de investigacion dinamica, control y robotica (DICBoT) ,Colciencias. Adscrito a la escuela de Ingeniera Mecanica UIS. Clasificacion de
grupos Colciencias C - 2009.
N/MEMS: Dise
no, Modelado y analisis de Sistemas Nano y Micro-Electromecanicos.
Modelamiento de Sistemas Multifsicos.
Control de Potencia Fluida y Control Automatico, Mantenimiento y Montajes
de Sistemas Hidraulicos de alta potencia.
Mantenimiento predictivo de sistemas hidraulico basados en monitoreo por
condicion ( Analisis espectrales).
Desarrollo de Redes neuronales y aplicaciones para identificacion y diagnosticos
de fallas en sistema hidraulicos.
Direccion de Proyecto de Dise
no e instrumentacion y circuitos electronicos
para el sistema de calibracion del F15 Aircraft flow-meter. 200GPM @ 100 HP
System. Tinker Air force Project.
Desarrollo de curso de Control para estudiantes de pregrado ( ABET curso):
Plantas dinamicas; Pendulos Invertidos, lineales, y rotativo, control no lineal de
esfera y viga, control digital con el 68HC12 y 68HC11, programacion embebida
C y control de CNC con PLC.
Conocimiento y Desarrollos propios en control, e instrumentacion con: PLCs,
PC104, Microcontroladores (68HC12-68HC11, 8051, ATMEGA AVR , DSP
TI, National Instrument- Lab View y sistemas roboticos autonomos).
Honors
ASME Faculty Advisor member: Region XIII Universidad Industrial de Santander
276
Autor
Professional Membership: ASME.
AIAA American Institute of Aerospace and Aeronautics
FPS American Fluid Power society.
Phi Tau Sigma. Honor Mechanical Engineer. 2000-2005
Relevant Courses and knowledge

MEMS: Sandia MEMS Introductory short course. August 2002. Albuquerque,
NM.
MEMS: Sandia MEMS advanced design short course. July 2002, Albuquerque,
NM.
CFDRC +ACE Computational Fluid Dynamics and Femlab, Comsol Multiphysics software.
CAD/CAE. Software: AutoCAD, ProEngineering, Pro/Mechanica FEM and
Solid Works.
Software de Simulacion Dinamica: Matlab & Simulink. Linear and non Linear
Dynamic Systems
Programacion Embebida para control: C/C++, Assembler (Motorola & Intel).
Robotica autonoma e industrial.
Publications: Thesis
Borras, C., Micropump in a single chip, (Ph.D. Dissertation Thesis, Oklahoma
University, OK, USA)
Borras, C., Pattern recognition of hydraulic backlash using neural network,
(M.Sc. Thesis, Oklahoma University, OK, USA)
277
Borras. C., Total Productive Maintenance a Colombian Approach, ( Monograph Thesis, UIS, JUNE 1998
Borras. C., Design and Manufacturing of Electro-Hydraulic Valves; 2W-2P
NC&NO (BS. Thesis, UIS, DEC 1991)
Conference Papers
Tracy, L. A.; Nordberg, E. P.; Young, R. W.; Borras Pinilla, C.; Stalford, H. L.;
Ten Eyck, G. A.; Eng, K.; Childs, K. D.; Wendt, J. R.; Grubbs, R. K.; Stevens,
J.; Lilly, M. P.; Eriksson, M. A.; Carroll, M. S., Double Quantum Dot with
Tunable Coupling in a Enhanced-Mode Silicon Metal-Oxide Semiconductor
Device with Lateral geometry., Applied Physics Letters, 11/8/2010, Vol. 97
Issue 19, p192110, 3p. ISSN: 00036951
H. L. Stalford, R. Young, E. P. Nordberg, James. E. Levy, Carlos Borras
P., M. S. Carroll., Capacitance Modeling of Complex Topographical Silicon Quantum Dot Structures., Journal IEEE Transaction on Nanotechnolgy.,
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Caballero Perez, Edison Fabian., Martnez gallo, Oscar Julian., Borras Pinilla,
Carlos.,. Sistema de Regeneracion de Energa en vehiculos (Modelado y Simulacion) Dinamica., UIS Ingenieras, 2010, Vol. 9 Issue 1, p145-156, 12p. ISSN:
16574583
C. Borras P., H. L. Stalford., Mathematical model and 3D simulation for
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Motor Current Signature and Vibration Analysis for Rotor Broken bars Detection in an Induction Motor., III- IEEE International Conference on Power Engineering Energy and Electrical Drives (PowerEng2011)., Torremolinos
278
Autor
(Malaga)., Espa
na. Articulo aprobado para publicacion MD-001333., Mayo
11-13, 2011.
DE DANOS
Rafael Hani., Carlos Borras., Gustavo Chio., DETECCION

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ESTRUCTURAS -AFECTANDO EL MODULO

DE ELASTICIDAD- A PAR
TIR DE SUS RESPUESTAS DINAMICAS Y EL USO DE REDES NEURONALES ARTIFICIALES., V Congreso Internacional de Ingeniera ssmica.,
Universidad de EAFIT-Medelln., 25-27 Mayo, 2011
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Borras P, C., Stalford L, H.., Curved MEMS Resonators Yield Infrasonic
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Components and their Applications, Proceedings of SPIE Vol. 5344. January
27-27. 2004. San Jose. USA
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Sanchez, M., Borras, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., Super Gas- Vehicle
Conversion, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2473,August 20, 2001.
Sanchez, M.., Borras, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., Chandra H., Super
Fueling Stations, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2472, August 20,
GasO
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Garcia, C., Borras,C., Analyses and monitoring in Torsion vibration, Second
congress of Automation in Colombia, March 19, 1997
Garcia, C., Borras, C., Analyses and treatments of signals for orbits in the
vibration, Second congress of Automation in Colombia, March 19, 1997.
Proyectos de Investigacion Finaciados. Internacionales y

Nacionales.
MEMS Experiments With Web-Based Material for Solid Mechanics Courseware and Labs Nationally.
Award Abstract #0442943. Investigadores: Harold Stalford stalford@ou.edu
(Principal Investigator)
Kurt Gramoll (Co-Principal Investigator) Presupuesto $75,000 USD. Asistente
de Investigacion del proyecto: Carlos Borras P. (2005-2006).
Development a new alternative Compositive Fuel. Dr. William Sutton ( PI),
Mallison R (Co-PI); Presupuesto $150,000 USD, Asistentes de Investigacion:
Mauricio Sanchez y Carlos Borras. (2001-2005).
Proyecto de Investigacion: Diagnosticos de Fallas en equipo rotativo. Deteccion y Diagnostico de fallas en un motor de induccion usando MCSA. Empresa
280
Autor
Cofinanciadora-TEXICOL LTDA Bucaramanga. Y Grupo DICBoT- Ing Mecanica. Vicerrectoria de Investigaciones UIS.
Proyecto de Extension: Analisis de fallas en Trenes Delantero y Principal Aeronave A37 y Analisis de Falla en Preservo Valvula Aeronave M5. REF: 0408-2010-IM-UIS.
Proyecto de investigacion bajo el convenio Investigacion No.002 del 2003 ICPUIS: RECUPERACION Y AUTOMATIZACION DEL EQUIPO PARA PRUEBAS UNIAXIALES Y TRIAXIALES SOBRE SUELOS Y ROCAS NO CONSOLIDADAS SOILTEST T 500 A. Aprobada ICP-CIVIL-UIS y ejecutada.
Fecha Marzo 2008- 2009.
Proyecto de investigacion bajo el convenio Investigacion No. 002 del 2003 ICPUIS: Dise
no de un ROV subacuatico de investigacion experimental. Aprobada.
ICP-UIS. Fecha de inicio mayo 2011.
Patents
Method of Dissolving a Gaseous Hydrocarbon into a Liquid Hydrocarbon,
Pub. No. US 2005/0124836 A1 with W.H. Sutton, C. Borras P., R. Mallison.,
M. Sanchez. (2005)
Otros
Project related work reports for national overseas comprehension and
users guide. Design the Fluid Power System and control of the new Fueling station.
Sutton, W.H., Borras, C., Sanchez, M., Pankop C., Control System Specifications for Super-GasTM Fueling Stations, contract report, University of Oklahoma, 2000.
281
Cursos Ense
nados
Dynamics and Control Lab. University of Oklahoma, GraduateTeaching Assistant.
Solid Mechanics. University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant.
Modern Control System: University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant.
Fluid Power System: University industrial de Santander. Associate Professor
UIS. Colombia.
Engineering Mechanics Dynamics: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor UIS. Colombia
Ingeniera de Mantenimiento. Associate Professor
Mantenimiento y Montajes. Associate Professor
Sistemas Dinamicos: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor
Ingeniera del Control: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor UIS. Colombia

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INGENIERIA DE

Escuela de Ingeniera Mec

Universidad Industrial de Santander

Formas de Gestion del Mantenimiento . . . . . . . . .

3. Generalidades y fundamentos en la Ingeniera de mantenimiento

6. Conceptos para el mantenimiento preventivo

7. Mantenimiento Productivo Total. TPM [3]

7.3. Caractersticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestion

8.18. Proceso de Seleccion de Tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

6.1. Distribucion ideal de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . 164

8.1. Metodologa RCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

Atraves del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y

el comprobado beneficio economico que representa la implementacion adecuada de

Carlos Ramon Gonzalez

Generalidades del programa

El modelo curricular de la asignatura de Ingenieria del mantenimiento puede

El programa de Ingeniera de Mantenimiento, es una asignatura de Octavo Nivel.

Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento

NOMBRE: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

MODALIDAD: PRESENCIAL, TEORICO

2.4 Pasanta Estudiantil

Crear en el estudiante la expectativa por la investigacion en las areas diversas

Se refiere a pasantas estudiantiles en la funcion mantenimiento. Cada estudiante

Metodologa de la Pasanta Estudiantil

Al iniciarse el semestre el estudiante debe solicitar su admision en una empresa

Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento

Funcionar en un local ubicado en el territorio del Area

Simultaneamente el pasante comienza a desarrollar la fase uno, con ayuda de un

Objetivos de la Pasanta Estudiantil

Promover e incentivar las relaciones Universidad - Industria, dentro de un

2.7 Aspectos a tratar en la Pasanta Estudiantil

Propiciar el espacio adecuado para el desarrollo de la personalidad integral del

Aspectos a tratar en la Pasanta Estudiantil

En una primera fase de estudio, durante el inicio de la pasanta, el estudiante

Contenido del informe preliminar fase inicial

Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento

Contenido del informe final

2.8 Mantenimiento Tecnico

Elaborar junto con los directores del mantenimiento, un programa de pasantes

Grupos de hasta tres estudiantes se encargan de preparar un tema determinado,

Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento

programan en orden secuencial y de una vez, para todo el semestre. Opcionalmente

Semestralmente se escogen, 16 temas, de entre los siguientes temas propuestos:

2.11 Metodologa de las Exposiciones

Metodologa de las Exposiciones

A manera de gua, para el estudio, se presenta el siguiente plan general:

Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento

Es el trabajo intelectual realizado por el espritu cientfico en provecho de la

Metodologa del Trabajo de Investigaci

Cada estudiante, de acuerdo con sus capacidades, metas y preferencias personales

2.14 Temas de Investigacion propuestos

Los temas de investigacion propuestos para los estudiantes son lo siguientes:

Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento

INTENSIDAD: Tres (3) horas semanales.

Definiciones, Generalidades y criterios sobre mantener bien

2.15 Programa teorico de la Asignatura

Diferenciacion entre los conceptos de Organizacion y Administracion

Fundamentos de la Ingeniera del Mantenimiento

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