Dinmicas de grupo

Las Dinmicas de Grupos son una respuesta a la demanda social del uso ms
adecuado de los conocimientos sobre la conducta humana para fines
didcticos. Las Dinmicas de Grupos son un buen medio para encadenar los
conocimientos a la prctica.
El cambio de conducta en el trabajo de una persona no se logra casi nunca por
el slo aumento de conocimientos. No se puede ensear ninguna habilidad
hablando de ella solamente. Se pueden definir las Dinmicas de Grupos como
el intento de lograr una experiencia de aprendizaje total en el que el saber y la
teora estn conjuntados con la experiencia y la prctica. La actividad medular
de las Dinmicas para Grupos es la grupal, aunque tambin se utilizan otros
mtodos, como la discusin, el anlisis de casos, el intercambio de
experiencias, el autoanlisis, la retroalimentacin, y otros. No se utilizan como
fines en s mismos, sino como herramientas en un proceso ms complejo.
Importancia de las Dinmicas de Grupos:
Es importante porque ayuda a los capacitadores e instructores para que
mejoren la calidad de sus procesos dirigidos a lograr un aprendizaje
significativo. Su meta bsica va ms all de los conocimientos tcnicos que se
requieren ensear, adems de facilitar su proceso de aprendizaje, provoca
estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a desarrollar en el
capacitando un estado fsico y mental ms adecuado para el aprendizaje. Por
otro lado, estimula la sociabilizacin y creatividad.
Estas metas demandan el crecimiento, la mejora y el cambio del modo como el
individuo se ve a s mismo, comprende y respeta a los otros, e interacta con
otros en el trabajo.
Si tomamos como ejemplo un curso de Liderazgo o Atencin a clientes, el
conocimiento terico puede llegar a cambiar la actitud, pero no la conducta.
Para mejorar su efectividad primero tenemos que mejorar la conducta interna
de la persona. Esto significa mejorar su capacidad de escuchar y de ver para
que mejore su aptitud de decidir, de actuar y de ayudar a los otros a decidir y
actuar ms efectivamente.
Lo anterior no niega que los conocimientos tericos sean necesarios. Son la
base para que el cambio de actitud o creencias logren mejorar la manera de
ser y de actuar del capacitando. El conocimiento terico tambin es la base de
cierto tipo de aprendizaje que permite que las personas puedan entender
mejor la realidad y cmo manejarla.
Sin embargo, para que el conocimiento terico sea til debe pasar de
informacin a saber. Para lograrlo es necesario que la persona tenga el deseo
de aprender y este es el reto ms fuertes que enfrenta la capacitacin, es que
las personas hablan de su deseo de aprender y, sin embargo, son renuentes. El
cambio de esta conducta es desafiante. Es desafiante porque pone en tela de

juicio la calidad del proceso de enseanza-aprendizaje. El entrenamiento es

algo que no se puede administrar por la fuerza.
El reto del cambio de conducta de los capacitados hacia una apertura al
aprendizaje presenta un aspecto mucho ms complicado para la enseanza
que el reto de como impartir la informacin.
Manejo de conflictos

OBJETIVO

Concientizar acerca de las estrategias usadas en las situaciones de conflicto.

Examinar los mtodos usados para resolver los conflictos.
Introducir estrategias para negociar y mostrar capacidad de negociacin.

Una sala suficientemente amplia con sillas, para acomodar a todos los miembros participantes.
DESARROLLO
VER FORMATO

I. Los participantes son invitados, por el animador, a hacer un ejercicio de fantasa, con el objetivo de examinar su estrategia en la s

II. El Facilitador invita a los participantes a que tomen una postura confortable, cierren los ojos, procurando ensimismarse, deslignd

III. A continuacin el Facilitador comienza diciendo: Todos estn ahora caminando por la calle, y de pronto observan, a cierta d

IV. Es una persona con la cual estn en conflicto. Todos sienten que deben decidir rpidamente cmo enfrentar a esa persona. A me
V. Continuando, el Facilitador pide a los participantes del grupo que vuelvan a la posicin normal y abran los ojos.
VI. Apenas el grupo retorna de la fantasa, durante cinco minutos, todos los miembros debern responder por escrito las siguientes

VII. Cada participante deber comentar con los compaeros las respuestas y las preguntas anteriores; se designar un encargado p

VIII. Continuando, el Facilitador conducir los debates en el plenario, donde sern expuestas las sntesis de los subgrupos. Se obse

IX. Por ltimo, a travs de la verbalizacin, cada participante expone sus reacciones al ejercicio realizado, y el problema de los conf
X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO

ESTRATEGIA PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS

El conflicto es una realidad de todos los das para una persona. En casa o en el trabajo, las necesidades y los valores de la persona

La habilidad de solucionar satisfactoriamente los conflictos es probablemente una de las ms importantes que una persona pueda p

Los nios solucionan sus conflictos a travs de sus propias estrategias. Aunque esas estrategias no siempre solucionen satisfactoria
La solucin de los conflictos se puede dar a travs de tres estrategias: evitndolos, postergndolos y enfrentndolos.
Evitar y enfrentar son estrategias diametralmente opuestas.

Hay personas que procuran evitar situaciones conflictivas y otras que procuran huir de ciertos tipos de conflictos. Tales personas int
Aunque estas estrategias de evitar tengan cierto valor en las ocasiones en que la fuga es posible, generalmente no proporcionan al

La otra tctica consiste esencialmente en una accin de demora, en que la situacin se enfra, al menos temporalmente, o el asunto

La tercera estrategia implica un enfrentamiento con las situaciones y personas en conflicto. Este enfrentamiento puede, a su vez, su

Usando la estrategia de negociacin, ambas partes del conflicto pueden ganar. Un objetivo de la negociacin consiste en resolver e

Sin embargo, las buenas negociaciones exigen otras habilidades que deben ser aprendidas y practicadas. Tales habilidades incluye

Formacin de grupos:
Qu es un equipo? Es un grupo con una tarea que realizar, ya sea con
participantes remunerados o voluntarios. Es un grupo que ha pasado cierto
tiempo reunido, ya sea en lapsos breves durante un largo periodo o pasando
un fin de semana o ms trabajando juntos en algo. Es un grupo que logra
cohesin; la fortaleza de un equipo radica en las relaciones entre sus
miembros. Es un grupo con un objetivo comn cuyos miembros tienen claro
que trabajan para alcanzar un propsito. Es un grupo cuyos miembros son
interdependientes. Mientras que otros grupos pueden reconocer las fortalezas
de cada miembro, los miembros de un equipo se apoyan en las fortalezas de
cada miembro para lograr su objetivo.
Un equipo ideal tiene varias caractersticas distintivas que se agrupan en tres
reas: sus comportamientos de comunicacin y retroalimentacin; sus
comportamientos y conductas de cortesa y sus formas de abordar tareas y
problemas.
Los comportamientos de comunicacin y retroalimentacin describen la forma
en la que los miembros hablan entre s, aclaran sus expectativas, reaccionan a
sus ideas y presentan sus percepciones y opiniones. En un equipo ideal, los
miembros:
Solicitan ayuda de otros miembros cuando la necesitan y no gastan valioso
tiempo esforzndose ellos solos.
Se hacen comentarios positivos entre s con mucha frecuencia porque saben
que esto motiva a sus colegas.
Hacen observaciones negativas cuando es necesario, pero de manera
constructiva, por ejemplo: Frank, la propuesta que escribiste es muy
buena, pero la seccin de evaluacin est algo deficiente; Jos ha hecho
muchas evaluaciones, tal vez l pudiera ayudar.

 Reciben observaciones negativas de otros miembros sin ponerse a la

defensiva, porque saben que los comentarios no son para insultarlos, sino
para ayudar a que el equipo alcance sus metas.
Apoyan a otros miembros del equipo en tiempos de crisis, por ejemplo:
Laura, siento saber lo de la enfermedad en tu familia; por qu no regresas
a casa y yo terminar tu tarea.
Ofrecen ayuda a otros cuando han terminado su propio trabajo.
Los comportamientos y conductas de cortesa describen los protocolos que los
miembros han acordado como la responsabilidad que conlleva ser un miembro
del equipo. En un equipo ideal, los miembros:
Son embajadores del equipo y representan al equipo, no slo a s mismos.
Guardan una actitud abierta y receptiva ante todas las ideas, por diferentes
que sean de las suyas.
Dan tiempo a otros miembros para que expresen sus ideas y las parafrasean
a fin de asegurarse que comprenden el mensaje.
Toman turnos para hablar.
Animan la participacin de todos los miembros.
No conversan en grupos pequeos durante la discusin general porque
puede escaprseles algo importante (y porque es irrespetuoso para los
otros miembros).
Se concentran en la tarea por realizar y no participan en comportamientos
disruptivos.
Solicitan una pausa cuando sienten que el comportamiento de otro miembro
es disruptivo.
Hacen de la reunin del equipo una prioridad a fin de que la asistencia sea
consistente.
Empiezan y terminan sus reuniones a tiempo para que los miembros puedan
aprovechar su tiempo eficazmente.
Cierran los temas y toman decisiones.
Al final de la reunin, resumen y aclaran los temas tratados.
Respecto a las formas de abordar tareas y problemas, en un equipo ideal los
miembros:
Aceptan todo problema como un problema de equipo y no de un slo
miembro.
Nunca dicen no podemos hacer esto; preguntan cmo podemos hacer
esto?.
Determinan las acciones que requiere cualquier decisin o reflexionan sobre
cmo ejecutar las decisiones.
Comparten los fracasos como un equipo, sin culpar nunca a uno o dos
miembros.
Ven los fracasos como formas de mejorar el funcionamiento del equipo
porque siempre puede aprenderse algo del fracaso.
Comparten toda la informacin para que todos trabajen con base en los
mismos datos.
Toman las decisiones principales por consenso, con lo que llegan a la decisin
ms aceptable para todos, al contrario del voto, que genera ganadores y
perdedores.

 Se concentran en el propsito del equipo, que es lograr algo juntos.

Un equipo exitoso monitorear sus avances y eficacia. Cualquier miembro que
observe que el equipo no est desempendose de manera adecuada tiene la
responsabilidad de llamar la atencin de todo el grupo a fin de que puedan
tomarse las medidas necesarias para corregir el problema.
De vez en cuando puede haber un miembro que no est en el equipo para
alcanzar el objetivo del grupo, sino tal vez para lograr su meta personal. Si una
persona se resiste a dar prioridad al objetivo del grupo, tal vez tenga que ser
descartada como miembro o asignada a un grupo diferente que corresponda
mejor a sus metas personales. Los equipos de alto rendimiento toman las
medidas que sean necesarias para permanecer concentrados en su propsito.
Desarrollo de grupos:
Los grupos son organismos vivos con ciertas etapas de desarrollo predecibles.
Una idea de la progresin del desarrollo de un equipo ha sido representada
mediante una serie de etapas en una grfica. Un eje representa el xito con
tareas cada vez ms complicadas y el otro representa la cantidad de tiempo y
esfuerzo que el grupo ha invertido para convertirse en un grupo.
La formacin es la etapa inicial del desarrollo, cuando con frecuencia los
miembros del equipo pueden tener ideas diferentes respecto al propsito. Hay
relativamente poca confianza. Las personas tienden a ser cuidadosas de lo que
dicen y cmo lo dicen. Todos presentan su mejor comportamiento.
La irrupcin representa la argumentacin que seguramente ocurrir
conforme el equipo se define a s mismo. Puede haber conflicto en cuanto a
propsito, liderazgo y procedimientos de trabajo. Durante esta fase las
personas a menudo sienten que el equipo nunca lograr estar unido. Esta
etapa es similar a la etapa de desarrollo humano de la adolescencia.
La normalizacin tiene lugar cuando los miembros del equipo empiezan a
desarrollar una visin compartida y a establecer metas y objetivos. Los
miembros empiezan a conocer las fortalezas de cada uno y la mejor manera de
trabajar juntos. El equipo goza de mayor estabilidad y productividad.
El desempeo indica que los miembros ya cuentan con un sentido claro y
compartido de su propsito, alto nivel de confianza y comunicacin abierta. El
equipo es eficaz dentro del paradigma existente. La camaradera, las relaciones
y el espritu de equipo florecen.
La transformacin ocurre cuando el equipo se encuentra en un nivel de
funcionamiento tan eficaz que puede redefinir su propsito compartido y
responder rpidamente al cambio. El liderazgo del equipo es compartido, hay
mucha confianza y comunicacin abierta.
Lograr consenso de grupo:
Llegar a una decisin puede ser un proceso difcil para un grupo. Muchos
grupos recurren al voto para decidir temas. Siempre que sea posible, es til
trabajar para lograr consenso.

El consenso se diferencia del voto en que es un proceso para lograr el mximo

acuerdo. Se discute un tema hasta que todos los miembros estn de acuerdo.
El acuerdo puede producir ms entusiasmo en unos miembros que en otros,
pero todos los miembros estn del lado positivo del acuerdo.
Como la solucin de problemas, el consenso requiere que todos compartan
cualquier informacin, opinin, hechos o sentimientos que puedan tener. Es
mediante esta recopilacin de aportaciones que el grupo es capaz de llegar a
una decisin que satisface a todos.
Hay diversas actividades que pueden ayudar a los grupos a practicar la
creacin de consenso. Por lo general, requieren que cada miembro responda de
manera individual algn tipo de pregunta o que ordene por prioridad una lista
de elementos. Cuando cada uno ha completado la tarea individualmente, el
grupo se aboca a hacer una sola lista. Invariablemente el orden de prioridad
del grupo es ms acertado que el orden de prioridades individuales. Esto se
debe a que un grupo posee ms conocimiento que una sola persona.
Lograr consenso requiere cierta negociacin. Los miembros individuales por lo
general estn convencidos de que sus respuestas son correctas. Solamente
cuando se escucha a alguien que piensa de otro modo es posible empezar a
ver algo de diferente manera. Explicar el razonamiento subyacente al
pensamiento de uno puede ayudar a que otros perciban su mrito.
Finalmente, cuando todos estn comprometidos con un propsito comn, la
tarea se logra ms fcilmente. El compromiso con un propsito ayuda a rebasar
el propio pensamiento inicial y permite escuchar una diversidad de ideas.
Mediante este proceso el grupo logra el mejor resultado, beneficindose de lo
mejor de todos sus miembros.
Conclusin
Los grupos pueden lograr ms de lo que puede lograr una sola persona pero,
para ser productivo, un grupo tiene que permanecer concentrado y saludable.
Puede hacerse una analoga entre un grupo y un vehculo de motor. Un grupo,
como un vehculo, puede llegar a un lugar ms rpidamente. La mayora de
nosotros estamos ms interesados en nuestro destino que en el vehculo que
nos llevar al mismo. No obstante, si no le
ponemos atencin al vehculo, terminara
por descomponerse. Un grupo tambin
requiere combustible y mantenimiento.

Tipos de Liderazgo:
1. Liderazgo autocrtico:
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas
personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico:
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen
serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas,
o peso peligroso) o cuando estn en juego largas sumas de dinero.

3. Liderazgo carismtico:
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el
da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito
est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico:
A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los
lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la
satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la
calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo liberal (Laissez-faire):

Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para

describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los
mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las

relaciones:
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende
a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural:
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de
liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo
participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde
los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de
mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes
que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea:

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo
se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el

bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a

sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional:
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las
tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere
que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo
de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional:

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta
emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto
con el liderazgo transformacional como con
el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se
aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que la
transformacional busca nuevas iniciativas
y agregar valor.