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Curso de Especializao em Administrao para Graduados

Trabalho de Concluso de Curso TCC


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Valria Ceclia Dorado Lisondo

A Continuidade das Empresas Familiares: Governana, Sucesso e


Desafios

TCC Apresentado na Escola de Administrao de


Empresas de So Paulo da Fundao Getulio
Vargas, para obteno do certificado de concluso
do curso em especializao em Administrao de
Empresas

17/06/2012

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Trabalho de Concluso de Curso TCC
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Valria Ceclia Dorado Lisondo

A Continuidade das Empresas Familiares: Governana, Sucesso e


Desafios

Professor (a) da Disciplina e convidados

Prof. Dr. Jos Kugler

Satisfatrio

Avaliao

No Satisfatrio

1 Professor Convidado (a):

__________

Satisfatrio

No Satisfatrio

Satisfatrio

No Satisfatrio

2 Professor Convidado (a):

__________

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Valria Ceclia Dorado Lisondo

A Continuidade das Empresas Familiares: Governana, Sucesso e


Desafios

O trabalho se prope a investigar as Empresas Familiares no que se refere : modelos de


Governana Corporativa e Familiar e processo Sucessrio. A pesquisa foi embasada em
conceitos tericos relativos a essas questes e entrevistas semi-dirigidas nas quais foram
entrevistados cinco membros de distintas empresas familiares. Os resultados da
investigao sero apresentados nas suas dimenses qualitativa e quantitativa.
Finalmente, sero resumidos os principais fatores elucidativos do problema de pesquisa,
bem como explicitados questionamentos e consideraes correlatas compreenso do
objeto de estudo em questo.

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SUMRIO

Introduo: ........................................................................................................................ 1
Captulo 1- Conceitos Fundamentais ............................................................................ 4
1.1- PMEs e Empresa Familiar .................................................................................... 4
1.2- A Evoluo dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo
histrico ........................................................................................................................ 9
1.3- O Modelo dos Trs Crculos e O Modelo Tridimensional do Desenvolvimento 10
1.3.1- A dimenso de desenvolvimento da propriedade ............................................. 13
1.3.2- A dimenso de desenvolvimento da famlia ..................................................... 14
1.3.3- A dimenso de desenvolvimento da gesto ...................................................... 15
1.4- Governana na Empresa Familiar ....................................................................... 16
1.4.1- Governana Corporativa: .................................................................................. 17
1.4.2 Governana Familiar: ..................................................................................... 18
1.4.3- Governana Jurdico- Sucessria: .................................................................... 21
1.5- Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar ................................................ 23
Captulo 2 - Escopo e Mtodo da Pesquisa................................................................. 28
Captulo 3 - Resultados Qualitativos e Quantitativos da Pesquisa ............................. 33
3.1- Limites da Pesquisa ............................................................................................. 33
3.2 O Perfil das Empresas: PME`S ou Holdings Familiares ................................... 33
3.3 Consideraes Gerais ......................................................................................... 34
3.4 Resultados Qualitativos ..................................................................................... 35
3.5- Resultados Quantitativos: .................................................................................... 50
3.6-Anlise dos Dados Quantitativos.......................................................................... 54
Captulo 4 Discusso e Concluso ........................................................................... 59
Referncias Bibliogrficas: ......................................................................................... 66
ANEXO 1 ................................................................................................................... 69

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Introduo:

Esse estudo tem como objetivo fundamental mapear o cenrio das pequenas e
mdias empresas (PME`S) familiares paulistanas no que se refere ao modelo de
governana existente bem como maneira como concebido e conduzido o processo
sucessrio das mesmas. Pretende-se retratar como esto equacionadas as dimenses
GESTO FAMLIA PROPRIEDADE

e quais so as vulnerabilidades e pontos

nevrlgicos das organizaes no sentido de assegurar a continuidade das mesmas.


Considera-se o tema relevante e oportuno em funo de diversos aspectos. Sabese da importncia capital dessas organizaes para o pas em muitos sentidos (desde o
ponto de vista histrico, social, poltico, econmico, etc.). Vidigal (1996) muito feliz
na seguinte contribuio nesse sentido:
A no ser as criadas pelo governo, todas as empresas, na origem
tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que
eram seus donos. As aes ou cotas da empresa seriam
provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente todas as
empresas foram familiares na origem... Podemos ter certeza que
as empresas familiares representam mais de 99% das empresas
no estatais brasileiras (VIDIGAL, 1996, p. 15).

Segundo Prado (2011), os dados do Departamento Nacional de Registro do


Comrcio (DNRC) mostram que entre os anos de 1985 e 2005 foram constitudas
8.915.890 empresas no Brasil. Desse montante, estima-se que a expressiva parcela de
90% corresponda a empresas familiares, que, por sua vez, seriam (segundo as mesmas
estimativas) responsveis pela criao de 2 milhes de empregos diretos no Pas. A

Essas dimenses referem-se ao Modelo Tridimensional ou dos 3 crculos concebido em Harvard no


incio dos anos 80 por John Davis e Renato Tagiuri com o intuito de retratar o quadro das Empresas
Familiares como 3 subsistemas independentes, mas superpostos : Gesto; Famlia e Propriedade. No
Captulo 1 o Modelo ser novamente explorado.

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ttulo de ilustrao, somente no ano de 2002 as micro e pequenas empresas brasileiras
foram responsveis por:
No caso brasileiro, as micro e pequenas empresas detinham, em
2002, 20%de participao no PIB e geravam 60% dos empregos
formais no setor privado. Em conjunto, elas responderam,
naquele mesmo ano por 99,2% do nmero total de empresas
formais, 57,2% dos empregos totais e 26% da massa salarial.
(GUERRA & TEIXEIRA, 2010, p.125).

importante sublinhar tambm que via de regra, se conhece relativamente


pouco o universo das PME`S, o que tambm motiva o presente estudo investigar
sobre esse territrio:
Apesar da importncia de pesquisa sobre pequenas e mdias
empresas, boa parte das teorias administrativas e dos modelos
de mudanas organizacionais so derivados de pesquisas
realizadas em empresas de grande porte (MACEDO, 1999, p.
16).

Outro vetor fundamental que norteou o problema da presente pesquisa diz


respeito ao elevado ndice de mortalidade caracterstico das empresas familiares
brasileiras (PRADO, 2011): de acordo com dados do SEBRAE, no Brasil, de cada 100
empresas familiares, somente 30% chegam segunda gerao e 5% terceira
(GESTARE, 2012) 2 .
A cada dia consolida-se uma maior conscincia da relevncia
econmica, social e inclusive poltica que essas empresas
desempenham no mundo capitalista, bem como da dificuldade,
em termos percentuais, que esses tipos empresariais tm em se

- Outros dados ilustrativos desse fenmeno podem ser encontrados no site <http://
www.gestare.com.br/> tais como: de cada 100 fortunas brasileiras atuais, apenas 18 so fruto de herana;
66% das empresas privadas brasileiras que estavam na lista das 50 maiores h 30 anos desapareceram
do ranking; s 15% dos herdeiros dos maiores empresrios do Brasil do sculo passado continuam no
mundo dos negcios; 65% das empresas familiares desaparecerem devido a conflitos entre membros da
famlia e 44% das organizaes familiares no Brasil saem do mercado devido a conflitos familiares e no
por problemas de administrao.

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manter vivos, saudveis e atuantes por vrias geraes (PRADO,
2011, p. 23).

Dessa forma, identificar como esto estruturadas as PMEs familiares no que se


refere adoo de modelos de governana bem como organizao do processo
sucessrio nos parece um problema de pesquisa precioso no sentido de iluminar quais
os determinantes, desafios e limitantes que permeiam e afetam a sobrevida e sucesso das
organizaes envolvidas nesse campo.

O presente estudo tambm pode resultar til na medida em que expe um campo
multifacetado e interdisciplinar, e, dessa forma, pode ampliar os conhecimentos
relativos ao campo da gesto propriamente dita ao alinhav-los e articul-los com outros
saberes e paradigmas que compem a tessitura desse complexo emaranhado (em termos
jurdicos, psicolgicos e sociais) em jogo na empresa familiar.

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Captulo 1- Conceitos Fundamentais

1.1- PMEs e Empresa Familiar

Primeiramente, faz-se importante assinalar os conceitos e definies que


caracterizam: as PME`s e as empresas familiares. Embora parea algo elementar, no se
trata de trata de tarefa simples. So inmeras as controvrsias, divergncias e nuances
que atravessam as noes desses conceitos.
O estabelecimento de distintas categorias de empresas (pequena, mdia e
grande) est relacionado com o desenho e regulao de regimes contbeis- tributrios
diferenciados. Segundo o Wikipedia3 as pequenas e mdias empresas:
So empresas com caractersticas distintivas, tendo uma
dimenso com determinados limites de empregados e financeiros
fixados pelos Estados ou Regies administrativas. So agentes
com lgicas, culturas, interesses e esprito empreendedor
prprios (...). Estes critrios no possuem fundamentao legal.

A pesquisa por critrios claros e especficos que definam o escopo das PMEs
(tendo em vista as particularidades de cada contexto: industrial, servios, comercial etc.)
revelou a falta de consistncia e clareza acerca desse conceito. Em estudo de 1987
publicado na REA (Revista de Administrao de So Paulo) Campino e Rolim j
alertavam:
A discusso relativa ao tema Pequena e Mdia Empresa, apesar
de bastante intensa, tem sido dificultada pela grande impreciso
com que o termo utilizado. Nem sempre fica claro que setores
econmicos esto sendo abrangidos e nem formas de
classificao utilizadas, que so as mais variadas possveis.
3

- Seguinte Link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Pequena_e_m%C3%A9dia_empresa

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Muitas dessas classificaes apresentam pouca sustentao
terica ou emprica, de forma que bastam pequenas alteraes
no conceito utilizado para que qualquer tese sobre o papel das
PM seja aceita ou rejeitada. (CAMPINO & ROLIM, 1987, p.57).

Guerra e Teixeira (2010), por sua vez, evidenciam outra vertente de


inconsistncia conceitual derivada dos parmetros (nmeros de funcionrios e valor de
faturamento) classificatrios:
As pequenas empresas so tradicionalmente definidas pela sua
dimenso, medida em termos do nmero de empregados e/ou do
faturamento. No entanto, esse tipo de procedimento pode
redundar em problemas tanto de ordem estatstica, como de
ordem terica... Ao definir a pequena empresa como aquela que
emprega um nmero reduzido de trabalhadores, estarseia
conferindo a uma realidade emprica o status de teoria. Assim,
uma empresa altamente capitalizada e lucrativa, mas que
emprega poucas pessoas, devido ao seu alto grau de automao
e terceirizao, seria classificada como pequena. (GUERRA &
TEIXEIRA, 2010, p.134 e 135).

Consideram-se pertinentes as observaes anteriormente assinaladas por serem


reveladoras das limitaes e arbitrariedades implicadas na escolha de um recorte que
visa iluminar um campo to vago e confuso (como, nesse caso, apresenta-se o das
PMEs). Tendo em vista esse cenrio, sero usados como referncia os parmetros
definidos segundo a Recomendao da Comisso Europeia da Unio Europeia de seis
de maio de 2003 4: importante assinalar que se entende a inadequao de transpor um
Modelo criado para o contexto empresarial Europeu realidade Brasileira. Ainda assim,
optou-se por faz-lo dados os limites claros e didticos elencados para categorizar o
porte das organizaes:
4

- baseado na Carta da Pequena Empresa emitida no Conselho Europeu de Santa Maria da Feira em
junho de 2000.

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Figura 1: Categorias de Micro, Pequena e Mdia Empresa segundo a


Recomendao da Comisso Europeia da Unio Europeia de 6 de maio de 2003

Tipo de empresa

Empregados

Faturao

Total do Ativo

(Milhes de )

(Milhes de )

Microempresa

<10

ou

Pequena empresa

<50

10

ou

10

Mdia empresa

<250

50

ou

43

O passo seguinte corresponde definio do campo da empresa familiar. Que


territrio esse? Novamente encontra-se um universo de definies plurais e mltiplas
cuja diversidade vale a pena ser explorada na medida em que elenca e elucida questes
chaves envolvidas na temtica em questo.

Segundo Donnelley (apud Bernhoeft, 1989) e Fritz (1993) uma companhia pode
ser considerada familiar no caso de estar perfeitamente identificada com uma famlia h
pelo menos duas geraes. Esse ponto de vista sustenta que a segunda gerao que
marca definitivamente a empresa com a conotao de familiar ao assumir a propriedade
e a gesto da mesma conferindo-lhe certos valores institucionais prprios e
caractersticas oriundas dessa cultura familiar (que implicam em derivaes diversaspor exemplo: na correlao reputao da empresa/ reputao da famlia).

J o estudioso Lodi (1993) conceitua a empresa familiar como quela na qual a


sucesso da gesto est ligada ao fator hereditrio:

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A empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso
da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da
famlia ou com a figura de um fundador. O conceito de empresa
familiar nasce geralmente com a segunda gerao de dirigentes,
ou porque o fundador pretende abrir caminhos para eles entre os
seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores
precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascenso ao
poder (LODI, 1993, p. 6).

Tais definies suscitam certos questionamentos: a empresa de fundador, sem


herdeiros, no seria familiar? Em outras palavras: uma firma individual no pode ser
considerada uma empresa familiar?

Alguns autores problematizam a existncia do processo sucessrio como critrio


sine qua non para definir a empresa enquanto familiar. De acordo com essa perspectiva,
o enfoque do processo sucessrio como caracterizador da organizao familiar seria
transferido para a conjugao entre capital e controle por parte de dada famlia, ou seja:
a empresa seria familiar na medida em que interferisse no seu controle administrativo
graas legitimidade assegurada pela concentrao de um grau mnimo da propriedade
de capital da mesma:
Conforme as estatsticas disponveis, 70% das empresas no
chegam segunda gerao. Um critrio mais adequado se
encontra na relao entre propriedade e controle. Com base
nesse enfoque, pode-se definir empresa familiar tradicional como
aquela em que um ou mais membros de uma famlia exerce
considervel controle administrativo sobre a empresa, por possuir
parcela expressiva da propriedade do capital. Assim existe
estreita ou considervel relao entre propriedade e controle,
sendo que o controle exercido justamente com base na
propriedade (LANZANA, 1999, p. 33).

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Essa definio nos parece valiosa na medida em que amplia as possibilidades de
escopo do fenmeno Empresa Familiar. Por outro lado, ilumina novos dilemas e
recortes. Por exemplo: a famlia exclusivamente investidora (sem qualquer participao
na gesto) no seria uma famlia empresria? H controvrsias entre os autores nesse
sentido. Gonalves (2000), por exemplo, diria que no. Segundo o autor, a empresa
familiar caracterizada pela existncia simultnea de trs situaes (que independem da
gesto se encontrar na 1 gerao dos fundadores ou nas subsequentes):

a) A totalidade ou maioria das aes ou quotas da empresa de propriedade de


uma famlia, a qual detm, portanto, o seu controle econmico;
b) Detentora da gesto, a famlia quem define os objetivos, as diretrizes e
polticas da empresa;
c) A famlia administra o empreendimento, atravs de um ou mais de seus
membros, no nvel executivo mais alto.

Essa srie de definies visa estimular a reflexo acerca das variveis e desafios
intrnsecos definio desse campo. Tambm objetivam estimular o exerccio de
mapear os elementos comuns existentes nessas distintas acepes. Em grandes linhas,
so eles: o fato da empresa familiar se referir a uma organizao na qual as relaes
familiares dos dirigentes permeiam e afetam a sua dinmica de funcionamento.

Bernhoeft (1989) sustenta que uma empresa familiar quando tem sua origem e
histria vinculadas a uma famlia, ou, ainda, quando mantm membros da famlia na
administrao do negcio. O autor destaca tambm um aspecto essencial ao nosso
modo de ver: o fato da empresa familiar materializar uma contradio, ser resultante de
uma confluncia de dois sistemas opostos cuja interseco dificilmente no implica em
alguma forma de conflito:
Empresa

famlia

continuam

sendo

instituies

antagnicas, aparentemente envolvidas num jogo de soma zero:


o que uma ganha a outra perde. No entanto, o hbil jogo de
cintura da empresa permite-lhe adotar estratgias que visam a
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conservar sua prioridade sobre a famlia, sem, todavia dar essa
impresso (BERNHOEFT, 1989, p.12).

Macedo (1999) tambm nos d subsdios para compreender a delicada lgica


dicotmica em jogo um uma organizao na qual esto plasmados paradigmas
referentes realidade e interesses empresariais ao mesmo tempo em que esto atuantes
paradigmas e concepes referentes manuteno da instituio familiar:
Como se pode perceber, esse antagonismo ocorre em
nvel da sociedade tambm, uma vez que a fora propulsora da
indstria e do comrcio, numa economia capitalista, a
competio e, em contraste, a fora propulsora de uma famlia
a sua unidade, mesmo quando esto presentes conflitos. Numa
empresa familiar, a cultura interna de aglutinao da famlia e a
realidade

externa

de

competio

so

frequentemente

incompatveis (MACEDO, 1999, p. 32).

importante sublinhar que tal tenso considerada como uma das marcas mais
expressivas da identidade das empresas familiares.

1.2- A Evoluo dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo
histrico
Esse item baseado fundamentalmente na obra de Gimeno (2010): Family
Business Models Practical Solutions for the Family Business na qual se apresenta a
trajetria de investigao e teorizao sobre o campo das Empresas Familiares ao longo
do tempo.

Inicialmente convm contextualizar que a histria do Business Management est


relacionada com as profundas transformaes econmicas, scias e polticas decorrentes
da Revoluo Industrial no Mundo Ocidental que resultaram na emergncia da empresa
moderna.

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A 1 escola de negcios no mundo surgiu nos Estados Unidos em 1881 (graas
doao do industrial e filantropo Joseph Wharton). Entretanto, foi apenas no ano de
1976 que as Empresas Familiares foram, em certa medida, legitimadas enquanto Objeto
de estudo e ateno, graas a dois professores de Harvard: Louis Barnes e Simon
Hershon. Eles publicaram um artigo na Harvard Business Review na qual defendiam
que as Empresas Familiares eram organizaes estveis e competitivas, e que, portanto,
no deveriam ser consideradas formas rudimentares e menos evoludas de gesto.

Desde ento, uma srie de abordagens e enfoques tem caracterizado o vis de


estudo e problematizaro acerca da Empresa Familiar. Na sequncia, sero destacados
alguns desses Modelos considerados pertinentes para o presente estudo.

1.3- O Modelo dos Trs Crculos e O Modelo Tridimensional do Desenvolvimento


Figura 2: O Modelo de Trs Crculos da Empresa Familiar

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O Modelo dos trs Crculos5 descreve o sistema da Empresa Familiar enquanto


trs subsistemas independentes, mas entrelaados: gesto, propriedade e famlia. Essa
representao um cone importante de referncia nesse sentido:
A razo pela qual o modelo dos trs crculos teve uma aceitao
to ampla que ele teoricamente elegante e tambm
imediatamente aplicvel. (GERSICK, 2006, p.7).

Dessa forma, todos os membros envolvidos em uma empresa familiar podem ser
identificados e posicionados de acordo com o papel desempenhado em relao aos trs
subsistemas. O modelo elucida a pluralidade e sobreposies de funes exercidas e a
delicadeza inerente a um sistema to complexo e multifacetado no qual se aglutinam
esferas de interesses diversos. Na sequncia a descrio da posio dos gestores,
familiares e proprietrios da Empresa Familiar em relao aos 3 subsistemas:

1) Familiares sem participao nos outros subsistemas;


2) Scios proprietrios no gestores e no familiares;
3) Gestores no proprietrios e no familiares;
4) Familiares proprietrios sem participao na gesto;
5) Proprietrios gestores no- familiares;
6) Gestores familiares no proprietrios;
7) Familiares gestores e proprietrios.

interessante articular o Modelo dos trs Crculos ao Modelo Tridimensional de


Desenvolvimento das Empresas Familiares:

- Derivado dos Estudos de Renato Tagiuri e John Davis em Harvard no incio dos anos 80.

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Figura 3: O Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa


Familiar

O Modelo Tridimensional reala fundamentalmente a dimenso temporal pelas


quais passam esses trs domnios (Propriedade, Famlia e Gesto- Empresa) no decorrer
dos anos, apresentando de forma clara e abrangente alguns dos principais desafios
implicados nesse percurso, conforme comenta Gersick (2006):

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Muitos

dos

mais

importantes

dilemas

enfrentados

pelas

empresas familiares so causados pela passagem do tempo, e


envolvem mudanas na organizao, na famlia e na distribuio
da propriedade (GERSICK, 2006, p. 16).

Como todo Modelo, descreve uma tentativa de se aproximar da realidade que


enquanto tal sempre mope e insuficiente. Na prtica a dinmica das Empresas
Familiares no pode ser to facilmente desmembrada em termos dessas fases. Ainda
assim, o Modelo Tridimensional configura-se enquanto dispositivo prtico e didtico
para alargar nossa compreenso, e por esse motivo, ser aprofundado a seguir:

1.3.1: A dimenso de desenvolvimento da propriedade


Segundo Gersick (2006), as questes fundamentais do desenvolvimento da
propriedade esto elencadas em trs etapas: empresas com Proprietrio controlador;
Sociedade entre irmos e Consrcio de primos 6.

A maioria das Empresas Familiares fundada como empreendimentos de um


Proprietrio Controlador, nas quais a propriedade controlada por um dono ou casal.
Assim sendo, nesse estgio o controle fica circunscrito na mo do fundador (ou do casal
fundador): outros proprietrios, quando existem tm participaes simblicas e no
exercem autoridade. Os principais desafios nesse momento so o da capitalizao e da
escolha de uma propriedade para a gerao seguinte.

A seguinte etapa -Sociedade entre Irmos- caracteriza-se pelo controle


partilhado por dois ou mais irmos e irms que podem ou no exercer papeis de gesto
na empresa. Os desafios-chave nessa situao correspondem a desenvolver um processo
para controle dividido entre os scios, definir o papel dos scios no funcionrios; reter
o capital na empresa; controlar a orientao das faces dos ramos da famlia.
6

- Evidentemente nem todas as empresas familiares passam linearmente por esses trs estgios. H
casos nas quais a empresa fundada por uma Sociedade entre Irmos como aconteceu em uma das
Empresas da Amostra pesquisadas do setor de Construo Civil.

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Finalmente, no estgio do Consrcio entre Primos, o controle da empresa


exercido por muitos primos de diferentes ramos da famlia. Nenhum ramo detentor
isolado de aes suficientes com direito a voto para controlar as decises. Nessa
circunstncia, a empresa familiar clssica inclui pelo menos dez ou mais proprietrios, o
que delimita um cenrio bastante complexo. Dois so os principais desafios que
caracterizam essa etapa: administrar a complexidade da famlia e do grupo de acionistas
e criar um mercado de capital para a empresa familiar.

1.3.2: A dimenso de desenvolvimento da famlia


O eixo de Desenvolvimento da Famlia caracterizado nesse Modelo pelas
fases: Jovem Famlia Empresria; Entrada na Empresa; Trabalho Conjunto; Passagem
de Basto. Esto em jogo nesse domnio fatores tais quais: unies estveis, unies
homoafetivas, casamentos, paternidade; relacionamento entre irmos, cunhados, sogros,
enteados (entre outros), padres de comunicao, papis familiares.

A primeira fase, da Jovem Famlia Empresria um perodo de intensa


atividade. Trata-se do momento de afirmar uma parceria conjugal que possa suportar o
papel de proprietrio-gerente: da deciso sobre ter ou no filhos; de como cri-los; de
estabelecer um novo relacionamento com os pais que envelhecem.

No seguinte momento, de Entrada na Empresa, cada gerao (em geral) de dez


a quinze anos mais velha do que aquela no estgio da Jovem Famlia Empresria. Nesse
estgio, as famlias esto preocupadas com a criao de critrios de entrada dos
familiares e com o planejamento de carreiras para a gerao de jovens adultos
(incluindo a deciso de entrar ou no na empresa).

Posteriormente, quando a gerao dos pais avana na direo dos 50 anos e a


mais jovem est na faixa dos 20, 30 anos, a famlia se encontra no estgio do Trabalho
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em Conjunto, marcado pela complexidade das relaes entre pais, irmos, cunhados,
primos e crianas de idades amplamente variadas.

Na etapa subsequente da Passagem do Basto, todos esto focados na Sucesso.


Essa passagem costuma causar intrigas, discusses e disputas entre os membros das
famlias e deve ser pensada como um dos elementos capitais para a continuidade do
empreendimento.

1.3.3: A dimenso de desenvolvimento da gesto


No que se refere dimenso do desenvolvimento da gesto na Empresa
Familiar, o Modelo Identifica trs etapas fundamentais denominadas: Incio; Expanso
Formalizao e Maturidade.

O Incio da Empresa familiar abrange o momento de sua fundao e os prximos


anos, no quais est em jogo o desafio da sobrevivncia da organizao.

O segundo estgio da Expanso/Formalizao diz respeito a um amplo espectro


de empresas. Descreve o momento a partir do qual as empresas familiares se afirmaram
no mercado, e estabilizaram suas operaes dentro de uma rotina previsvel, adquirindo
nveis de complexidade organizacional crescentes at o ponto no qual as mudanas
organizacionais caem drasticamente de velocidade.

A Maturidade, estgio final desse eixo, expressa no contexto da gesto a noo


associada avaliao de mercado. Descreve o ponto em que o produto deixa de evoluir
e as dinmicas competitivas em cena mudam para batalhas pela participao no
mercado cada vez menos competitivas. Nesse cenrio, existem duas sadas para a
Empresa Familiar: renovao e reciclagem ou a morte da empresa.

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1.4- Governanas na Empresa Familiar


A Governana tambm um dos pilares que constituem o arcabouo de
conhecimentos acerca da Empresa Familiar. Um dos marcos que definem esse vis
pode ser associado ao livro (de 1988) do John Ward, um dos grandes especialistas no
tema, denominado: Keeping The Family Business Healthy. Nessa obra, o autor enfatiza
a importncia de um dos elementos que compe o Modelo da Governana Corporativa:
o Conselho de Administrao enquanto organismo vivo e operante na Empresa
Familiar.

A noo de Governana Corporativa atrelada ao contexto da Empresa Familiar


muito bem descrita por Werner (2011):

O termo governana refere-se ao trabalho de conduzir um


empreendimento, por meio do controle de sua administrao, direo,
comando e outros fatores. Assim, a governana relativa a uma empresa
familiar consiste na relao que uma famlia tem com a estrutura
empresarial, mais precisamente a forma com que direciona o seu poder
de mando aos acionistas, funcionrios, herdeiros, entre outros membros
da estrutura empresarial (WERNER, 2011, p.186).

Conforme fundamentado anteriormente, a conduo da Empresa Familiar no se


trata de tema trivial. permeado constantemente pela interpenetrao dos trs
subsistemas da Gesto; Famlia e Propriedade (anteriormente descritos no Modelo dos 3
Crculos) somado aos desafios postos em cena pelo decorrer dos anos e novas
configuraes que tais mbitos apresentam ( graficamente ilustrado atravs do Modelo
Tridimensional de Desenvolvimento da Empresa Familiar) . Em outras palavras, a
conduo de uma empresa familiar , em geral, um percurso marcado por dilemas,
conflitos de interesses e tenses de vrias ordens. Nesse sentido, o Modelo de
Governana visa proteger a Empresa Familiar dos potenciais efeitos malficos inerentes
sua estrutura, identidade e composio. De acordo com o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC, 2009), a concepo e implementao de estruturas e
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instrumentos da boa governana corporativa tm como objetivo: alinhar interesses
com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso
a recursos e contribuindo para sua longevidade.

Prado (2011) assinala a existncia de trs tipos de governana na Empresa


Familiar: a governana corporativa, a governana familiar e a governana jurdicasucessria.

1.4.1- Governana Corporativa:


A Governana Corporativa diz respeito esfera da gesto da empresa. O Cdigo
de melhores prticas de Governana Corporativa (IBGC, 2009) destaca as seguintes
estruturas e instrumentos componentes desse sistema: a estrutura da propriedade; o
conselho de administrao; o conselho executivo/gesto; a auditoria independente; o
conselho fiscal e a conduta e o conflito de interesses7.

Dentre esse conjunto de elementos, sero definidas as noes de Conselho de


Administrao e Conselho Executivo de acordo com a perspectiva de Gimeno (2010).

De acordo com a tese sustentada por esses autores, a principal funo do


Conselho de Administrao a de governar a Companhia em consonncia com as
diretrizes estabelecidas pela Famlia. As atribuies desse rgo correspondem a:
construir ou contribuir com a formulao estratgica da empresa; monitorar os nveis
gerencias seniores assegurando a cultura da prestao de contas e de anlise crtica de
indicadores diversos; desenvolver, manter e controlar recursos e capacidades distintivas
da organizao; assegurar o processo sucessrio; impor restries famlia (na medida
em que suas interferncias na gesto afetem negativamente a excelncia da mesma).

- O Cdigo de melhores prticas de governana corporativa (IBGC, 2009) tambm salienta a


necessidade de que tais instrumentos e ferramentas sejam norteados pelos quatro princpios bsicos de
governana corporativa: Transparncia; Equidade; Prestao de Contas e Responsabilidade Corporativa.

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J o Conselho Executivo caracterizado por tais autores como um rgo
formado por um colegiado gerencial. Esse corpo definido como espao no qual as
informaes gerenciais so analisadas e compartilhadas norteando as decises dos
gestores de mais alto escalo.

As vantagens de uma Governana Corporativa eficaz e consistente impactam


positivamente a esfera particular da gesto e o sistema mais amplo da Empresa Familiar
como um todo:
Ademais, do ponto de vista da empresa, vrios so os benefcios
que a governana corporativa tende a trazer para a sociedade,
familiar

ou

no,

dentre

os

quais

citamos,

tambm

exemplificativamente: (i) a melhora na organizao entre


acionistas formadores do bloco de controle e minoritrios; (ii) o
incremento no processo decisrio da alta gesto e nos processos
internos de forma geral; (iii) maior capacidade de atrair e reter
talentos; (iv) melhora nos critrios de avaliao de desempenho e
poltica de remunerao, alm de, no caso especifico de
empresas

familiares,

proporcionar

tranquilidade

para

os

fundadores se afastarem e buscarem novos projetos de vida (


PRADO, 2011, p. 35)

1.4.2 Governana Familiar:


A Governana Familiar refere-se aos interesses e questes correlatas Empresa
Familiar que respondem lgica diferente do negcio: so os interesses pessoais, os
problemas familiares, entre outros dessa natureza. Segundo Prado (2001):
a governana familiar, primordialmente relativa ao crculo da
famlia, pode ser definida como o conjunto de regras e estruturas
privadas que tem por objetivo administrar questes relativas s
relaes pessoais e sociais entre os familiares ligados a uma
empresa ( PRADO, 2011, p. 40)
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As estruturas que compem esse sistema de acordo com Prado (2011) so:
Conselho de Famlia; Family Office; Comits de Famlia, Cdigo de tica e Protocolo
Familiar.

De acordo com a lgica da Governana Familiar, O Conselho de famlia um


foro minimamente regulamentado formalmente (no qual atas so redigidas e arquivadas,
periodicidade de reunies so definidas; e regras so estabelecidas). Nesse mbito
podem vir tona questes tais quais: problemas de relacionamentos familiares, carreiras
dos filhos, dificuldades e necessidades financeiras pessoais, casamentos e separaes,
problemas de sade de familiares, entre outras.

O Family Office muitas vezes definido de maneira muito prxima ao


Conselho de Famlia, como se observa na definio de Werner (2011):

uma estrutura criada por uma ou mais famlias com vista a


administrar os ativos tangveis e intangveis que no fazem parte
da operao da empresa familiar. , portanto, o espao que a
famlia tem para discutir seus problemas financeiros pessoais e
outros que no dizem respeito operao do empreendimento
empresarial (WERNER, 2011, p. 190).

Constata-se que os limites entre essas estruturas da Governana Familiar, muitas


vezes so tnues e delicados. Prado (2011) nos d pistas para avanarmos nessa
definio de Family Office ao dizer que tal estrutura mais frequentemente associada a
um escritrio no qual a famlia administra a sua vida pessoal de um ponto de vista mais
pragmtico, concreto (por exemplo: pagamentos de contas pessoais, manuteno de
residncias familiares, organizao de viagens a lazer, entre outros). Tal qual o
Conselho de Famlia, o Family Office tambm deve ter um regramento formal que
especifique em quais circunstncias os membros podem fazer uso de seus servios, qual
a forma de rateio desses custos, qual a forma de contratao de profissionais.

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transparncia, explicitao e formalizao dessas regras um processo salutar para a
famlia empresria. Nessa direo, Prado (2011) aponta:
Em suma, o importante que o Conselho de Famlia, ou o Family
Office, seja um foro apto a, em maior ou menor escala, facilitar, e
de alguma forma profissionalizar, as relaes da famlia com a
empresa,

separando

claramente

que

patrimnio,

responsabilidade, cultura, misso, problema etc. relativo ao


mbito da famlia, e o que relativo ao mbito da empresa,
sempre tendo em vista proporcionar aos herdeiros e aos seus
familiares um melhor conhecimento do negcio e das suas
particularidades, enquanto famlia empresria (...) Em resumo,
essas estruturas devem ser uma fonte de esclarecimento de que
os objetivos , os interesses e os problemas da famlia no podem
ser confundidos com os objetivos, os interesses e os problemas
da empresa, devendo os primeiros circunscreverem-se s
estruturas da governana familiar enquanto os ltimos s
estruturas de governana corporativa, como o conselho de
administrao, ou outros rgos e comits da sociedade (
PRADO, 2011, p. 43 e 44)

A Governana Familiar tambm caracterizada pelas estruturas de Comits em


alguns casos. Comits so formados por membros especficos da famlia com um
objetivo bem delimitado. Alguns exemplos nesse sentido so o Comit de Lderes ou o
Conselho Junior (formado pela gerao mais jovem de acionistas ou futuros acionistas
familiares).

Outras ferramentas da Governana Familiar so o Cdigo de tica (tambm


denominado em algumas situaes Protocolo ou Acordo Familiar). Segundo Prado
(2011) esse documento tem como finalidade estabelecer os princpios, valores,
costumes, condutas pessoais, condutas sociais, condutas patrimoniais, condutas
empresariais, da famlia na empresa e na sociedade. Dentre as inmeras matrias que
podem ser tratadas nesse foro, podem ser citadas, por exemplo, as recomendaes, no
vinculadas lei, quanto aos familiares/ acionistas no serem fiadores de terceiros, que
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se casem em regime de separao de bens, que no tenham negcios prprios utilizando
o sobrenome da famlia, dentre outros. O ideal que toda a famlia, por si ou
legitimamente representada, participe da sua feitura, concorde com o documento e o
assine.

1.4.3- Governana Jurdico- Sucessria:


J a Governana Jurdica- Sucessria corresponde adequao da estrutura de
planejamento sucessrio nas esferas dos Direitos Societrio e da Famlia e das
Sucesses.
Segundo Prado (2011), no que diz respeito ao Direito Societrio, os principais
instrumentos que podem ser utilizados:
Consubstanciam-se em clausulas constantes de contratos e
estatutos scias de holding e de acordos de quotistas ou de
acionistas, regrando o exerccio do direito de voto e do controle e
gesto familiar, o direito de preferncia na alienao de quotas e
aes para familiares e terceiros, e as formas de sada voluntria
da empresa e respectiva apurao de haveres (PRADO, 2011, p.
46).

Dentre esses instrumentos, convm destacar a noo de Holding. Essa


estrutura representa uma forma de sociedade criada com o objetivo de administrar um
grupo de empresas (conglomerado). De acordo com a definio de Nusdeo (2001) uma
Holding consiste em:
sociedade cuja a totalidade ou parte de seu capital aplicada
em aes de outra sociedade gerando controle sobre a
administrao das mesmas. Por essa forma assegura-se uma
concentrao do poder decisrio nas mos da empresa me holding. Note-se, porm que nem sempre a holding usada para
esse fim. (NUSDEO 2001, p. 276).

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No caso do Brasil, a Holding tambm recebe a denominao de Participao


Societria e/ou Administrao de bens. importante salientar que as Holdings
Familiares

constituem-se

enquanto

importante

ferramenta

de

organizao

planejamento fiscal, societrio e de proteo patrimonial. Nesse sentido, Kignel e


Werner (2007) elucidam:
A holding uma sociedade que tem por objeto deter bens, que
podem ser no apenas participaes em outras sociedades mas
tambm imveis e tambm outros bens e direitos. Ela poder ser
constituda tanto sob a forma de sociedade limitada quanto sob a
forma de sociedade por aes, tornando-se uma excelente
ferramenta no planejamento sucessrio e societrio, pois, por um
lado, permite a concentrao da capacidade de investimento de
uma ou mais pessoas fsicas ou jurdicas, prestando-se
basicamente a instrumento de controle societrio, e, por outro, a
segregao de ativos ou atividades, podendo assim segmentar o
patrimnio com regras especficas (KIGNEL & WERNER, 2007,
p. 154).

J em relao ao Direito de Famlia e das Sucesses, Prado (2011) situa os


seguintes principais instrumentos de governana nesse sentido: os pactos antenupciais,
os contratos de convivncia, os testamentos, as doaes modais, com clusulas de
reverso ou gravadas com clusula de incomunicabilidade, impenhorabilidade,
inalienabilidade e /ou usufruto, em conformidade com as disposies de Direito Civil e
Societrio.
De acordo com Prado (2011) esse eixo de Governana tambm engloba a
racionalizao da incidncia tributria, denominada eliso tributria, isto , a reduo
lcita e racional da carga tributria na qual atravs de meios legais se escolhe o caminho
que elimina tributos ou no qual h incidncia em menor escala

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1.5- Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar

Outra linha de abordagem quanto ao fenmeno das Empresas Familiares


consiste em mapear quais so os pontos positivos e negativos decorrentes do arranjo
organizacional tpico de uma Empresa Familiar.

Sobre esse assunto, destaca-se a contribuio de Joo Bosco Lodi, renomado


especialista brasileiro nesse campo. Lodi (1994) atravs de um estudo comparativo entre
empresas familiares e subsidirias multinacionais ou estatais alcanou tal distino
acerca das vantagens e desvantagens que caracterizam as empresas familiares.

De acordo com o autor, as vantagens das empresas familiares (em relao s


subsidirias multinacionais ou estatais) correspondem a sete fatores:

1- A lealdade dos empregados, que mais acentuada na empresa familiar, pois


os colaboradores se identificam com pessoas concretas que esto o tempo
todo presentes, e no com dirigentes eleitos por mandatos de assembleias;

2- O nome da famlia, que por ter reputao na regio ou no pas inteiro implica
em cobertura econmica e poltica;

3- A continuidade da administrao: a sucesso de familiares competentes na


direo do negcio proporciona um grande respeito pela empresa;

4- A unio entre acionistas e os dirigentes, de modo que estes sustentem a


empresa mesmo quando h perdas, gerando indiretamente certa estabilidade
de emprego para os funcionrios;

5- O processo decisrio mais gil ou menos burocrtico, pois ocorre no


escritrio central, trs, no mximo, quatro nveis acima do nvel de
execuo;
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6- A sensibilidade social e poltica do grupo familiar dirigente;

7- As geraes familiares em sucesso, que permitem um trao de unio entre o


passado e o presente.

As desvantagens das empresas familiares (em relao s outras organizaes)


identificadas foram expressas em termos de cinco vetores:

1- Conflitos de interesse entre famlia e empresa, que se materializam da


seguinte forma: descapitalizao, falta de disciplina, utilizao ineficiente
dos administradores no familiares e excesso de personalizao dos
problemas administrativos.

2- Uso indevido de recursos da empresa por membros da famlia,


transformando a companhia em um errio dos familiares;

3- Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apurao de custo e de


outros procedimentos de contabilidade e de oramento;

4- Resistncia modernizao do marketing;

5- Critrios de familiaridade para empregar, promover e premiar usando


parentes por favoritismo e no por competncia anteriormente provada.

Werner (2004) outro pensador nesse campo que contribuiu substancialmente


com esse esforo de discriminar os pontos positivos e negativos que permeiam o
universo das empresas familiares. A esse respeito, o autor comenta:
No momento de definir a empresa familiar, no se pode
ser excessivamente otimista nem invariavelmente pessimista. As
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caractersticas

positivas

de

um

negcio

familiar

esto

relacionadas, em geral, s qualidades do empreendedor. Pontos


negativos costumam ser consequncia das dificuldades dos
processos sucessrios e da transferncia de patrimnio e da
gesto para futuras geraes. Os crticos da empresa familiar
tendem a enfatizar seus aspectos negativos, as dificuldades e a
taxa de mortalidade. No entanto, eles se esquecem de que
aquelas que vo alm da fase do empreendedor e consolidam o
processo sucessrio representam verdadeiras histrias de
sucesso e dessa forma devem ser tratadas (WERNER, 2004, p.
9).

Segundo Werner (2004) os pontos positivos da Empresa Familiar esto


relacionados aos seguintes fatores:

1) Valores: as empresas familiares reconhecem que sua sobrevivncia est


atrelada aos seus valores, e, tradicionalmente os cultivam com harmonia,
unio, senso de equipe e tica;

2) Sentido de Misso: a empresa familiar, em geral est muito claramente


apropriada acerca de seus objetivos e competncias: a organizao sabe
exatamente qual o seu papel na sociedade. A capacidade de foco no negcio
desde a fundao, suprimindo uma lacuna no mercado ou exprimindo a
competncia de seus fundadores, tem sido um fator essencial para a
manuteno e sobrevivncia das empresas familiares;

3) Estruturas bem dimensionadas: as empresas familiares so caracterizadas por


gente que produz e foi a contribuio desses empreendedores moderna
administrao que permitiu a consolidao de conceitos como remunerao
participativa e distribuio de lucros. Muito antes de os grandes
conglomerados adotarem princpios de gesto que valorizam uma viso
global dos processos, os empreendedores j transmitiam a seus familiares a
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necessidade de serem polivalentes para atuar em todas as reas da
organizao.

4) Poder de Deciso- Capacidade de Reao: exercitar decises de forma


abrangente e global, sem ter de responder a terceiros, implica, em muitos
momentos de crise, a sobrevivncia da empresa e do patrimnio e um dos
grandes fatores de sucesso. Em uma situao de crise repentina, grupos
familiares tm mais chances de agir em tempo hbil do que grandes
empresas multinacionais. Nas empresas familiares, sempre existe algum
que toma as decises mais difceis durante a crise.

5) Informalidade: o conhecimento profundo de todos os aspectos da empresa e


de sua estrutura por parte do empreendedor elimina, na prtica, a necessidade
de burocratizar aes administrativas e/ou criar excessivos processos de
controle e normas que comprometessem a criatividade individual na gesto
de negcios.

6) Conhecimento de mercado: o empreendedor conhece de maneira muito


ntima e completa o seu mercado, quais so seus maiores clientes, seus mais
importantes fornecedores (e assim por diante). Conhecer o negcio e saber
analis-lo sem necessariamente depender de computadores para faz-lo
uma importante vantagem da empresa familiar e seus empreendedores;

Por outro lado, os pontos negativos da empresa familiar dizem respeito a:

1) Gesto Centralizada: as caractersticas centralizadoras do empreendedor


muitas vezes so nocivas para a continuidade da empresa. Em muitos casos,
equipes de trabalho deixam de aprender e decidir e passam a confiar
exclusivamente
responsabilidades.

na

posio
Nesse

do

cenrio,

empreendedor,
a

transio

sem

compartilhar

significativamente

dificultada.
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2) Estruturas difusas e limites subjetivos de autoridade: dado o alto grau de


conhecimento de todos os envolvidos, a estrutura da empresa familiar tende
a ser difusa e expressar muito mais as relaes interpessoais entre os
detentores do poder e do capital do que as funes e cargos propriamente
ditos. Estruturas difusas significam que impossvel saber exatamente quem
na empresa familiar responde pelo qu. Os limites subjetivos de autoridade
implicam em alocar em funcionrios que desempenham funes homogneas
aladas de responsabilidades bastante heterogneas (a partir de um critrio
pessoal de confiana, afinidade, etc.).

Prticas dessa natureza podem

acarretar uma srie de problemas para a empresa: minar a motivao dos


funcionrios um deles.

3) Excesso de Informalidade: a informalidade tambm um fator negativo


quando significa ausncia de planejamento formal. Em determinadas
circunstncias a empresa familiar at pode prescindir de tal recurso, mas em
outras, o planejamento formal se faz vital para a organizao.

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Captulo 2 - Escopo e Mtodo da Pesquisa

A pesquisa visou investigar como esto estruturadas as PMEs familiares em So


Paulo no que se refere ao Modelo de Governana Corporativa e Familiar adotado, bem
como maneira como se concebe e /ou conduz o Processo Sucessrio nas mesmas.
importante observar que para os presentes propsitos da pesquisa, utilizou-se
uma definio abrangente de Empresa Familiar: uma organizao na qual as relaes
familiares dos dirigentes permeiam e afetam a sua dinmica de funcionamento.
Para tanto, foi desenvolvido um questionrio (ANEXO 1) Semi- Estruturado
abrangendo os seguintes tpicos:
1- Informaes Gerais (sobre a empresa e sobre a famlia proprietria);
2- Opinies acerca da relao Empresa-Famlia
3- Descrio da Empresa Familiar
Foram entrevistados cinco sujeitos representativos de cinco distintas empresas
familiares.

O critrio fundamental de seleo desses sujeitos foi o de que eles

pertencessem uma organizao familiar na qual as dimenses Gesto e


Propriedade estivessem conjugadas , ou seja, nas quais a famlia no se configurasse
apenas como acionista proprietria, mas tivesse alguns de seus membros executando
funes executivas nas mesmas.

Alguns (3) dos entrevistados no pertenciam

propriamente Pequenas e Mdias Empresas Familiares (segundo os critrios expostos


no Captulo I) mas a grandes Corporaes. (Esse fato ser discutido no Captulo III).
Optou-se por entrevist-los mesmo assim, dada a dificuldade de encontrar outros
sujeitos e a convenincia no que se refere abertura e disponibilidade de agenda
expressa pelos mesmos.
Uma observao importante a de que no decorrer do Processo de busca por
sujeitos membros de Empresas Familiares, a pesquisadora recebeu 3 pedidos negados (
por parte de 3 distintas PME`s) com a justificativa de que a Empresa estava em um
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processo crtico e delicado quanto ao fenmeno da Sucesso e preferiria no participar
do processo investigativo em funo disso.
As entrevistas resultaram em dados qualitativos e quantitativos (extrados das
respostas aos questionrios e demais informaes emergentes no decorrer das
entrevistas). Assim sendo, os resultados sero apresentados em termos desses dois
eixos: qualitativos (sob a forma de pequenos estudos de caso que contemplaro
respostas ao questionrio e outras informaes e contribuies emergentes no processo)
e quantitativos (no qual sero expostos em forma de grficos comparativos qual o
posicionamento dos entrevistados frente a determinados aspectos chave assinalados
acerca do universo da Governana Corporativa e do Processo Sucessrio).
Faz-se importante pontuar que a pesquisadora observou disponibilidade, abertura
e transparncia por parte dos entrevistados. As entrevistas foram permeadas por certo
clima de intimidade e confiana o que favoreceu a riqueza da pesquisa no sentido de
proporcionar diversos elementos para os dados qualitativos que ultrapassaram o mbito
circunscrito e definido pelo questionrio. Em mdia as entrevistas levaram por volta de
90 minutos com cada um dos entrevistados. Cada um dos sujeitos participantes da
pesquisa foi entrevistado apenas uma vez.
A seguir, apresenta-se quadro resumido sinalizando, em grandes linhas, o perfil
das organizaes familiares e a posio do sujeito entrevistado no contexto das mesmas.
As duas primeiras colunas correspondem a casos de PMEs enquanto que as trs ltimas
refletem cenrios de grandes corporaes 8.

- Tendo em vista que nem todos os entrevistados forneceram dados quanto ao faturamento anual, o
principal critrio distintivo nesse sentido foi a tabela apresentada no Captulo I segundo a qual um dos
parmetros que caracteriza PME`s o nmero de funcionrios igual ou inferior a 250.

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Figura 4: Quadro Resumido retratando Perfil das Organizaes Familiares


Entrevistadas:
Setor do

Indstria e

Negcio

Comrcio

Servios

Comrcio

Indstria

Varejo

Eventos

(Varejo

(Constru

(Vesturio

Especializado

o Civil)

Papel

)
Ano no qual 1998

2005

1928

1961

2000

(14 anos)

(7 anos)

(84 anos)

(51 anos)

(12 anos)

Faturament

R$

R$

No Informou

No

No

o Anual

3.500.000,0

1.100.000,0

Informou

Informou

0
1250

500

700

foi fundado

Nmero

de 50

No
Informou

Funcionrio
s
Atual
nmero

11

de

Acionistas
Atual
nmero

de

Acionistas
que
trabalham
na empresa
Nmero
estimado de
Acionistas
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na Prxima
Gerao
Gerao do 2 Gerao

1 Gerao

3 Gerao

2 Gerao

2 Gerao

1 Gerao

1 Gerao

3 Gerao

1 Gerao

1 Gerao

Pai- Filho

Esposo-

Irmos- Irms

Pais- Filhos Pais-

sujeito
entrevistado
9

Gerao
Dominante
(a que detm
mais poder)
Relao
dominante

Esposa

Filhos

entre
principais
acionistas

- Considerando-se os Fundadores como 1 Gerao

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Captulo 3 - Resultados Qualitativos e Quantitativos da Pesquisa


3.1- Limites da Pesquisa

A presente pesquisa foi baseada em uma amostra estatisticamente insuficiente


para quaisquer concluses definitivas sobre o fenmeno estudado em questo. Os
resultados devem ser analisados levando em considerao essa limitao intrnseca ao
Modelo de Pesquisa adotado. Por outro lado, os dados quantitativos e qualitativos
coletados fornecem subsdios para tecer consideraes relevantes sobre aspectos chaves
relativos como se d o Processo Sucessrio e quais os Modelos de Governana em
cena nas Empresas Familiares. Tambm sinalizam novos questionamentos e
provocaes pertinentes temtica das Empresas Familiares.

3.2 O Perfil das Empresas: PME`S ou Holdings Familiares

A amostra adotada partiu fundamentalmente de um critrio de convenincia. Ou


seja, uma vez, identificados sujeitos membros de empresas familiares disponveis a
serem entrevistados, realizou-se a pesquisa com os mesmos o que resultou em uma
amostra de 2 PME`s familiares e 3 Holdings10 Familiares.
Todos os entrevistados (exceto o da Empresa de Comrcio Varejo
Especializado) apontaram que poderiam ser classificados enquanto PMEs. Os casos da
Indstria/Comrcio de Papel e da Empresa de Servios efetivamente correspondem a
essa classificao de acordo com o critrio estabelecido11 (anteriormente no Captulo I).
J os casos da Indstria no setor de Construo Civil, de Varejo no setor de Vesturio e
de Comrcio (Varejo Especializado) se tratam de Organizaes estruturadas em termos
de Holdings.
10

- A noo de Holding explicitada no Captulo 1, item 1.4.3.

11

- Consultar Figura 1 Captulo 1.

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Assim sendo, os entrevistados representativos das empresas do setor de
Construo Civil e do Varejo/ Vesturios responderam que poderiam ser classificadas
enquanto PME`s desde o ponto de vista de um brao especifico (integrante da Estrutura
Holding). Ao responderam s perguntas do questionrio, no entanto, assinalaram dados
correspondentes realidade global da Holding.
Faz-se interessante sublinhar que a pesquisadora observou que determinada
pergunta do questionrio

12

foi respondida da mesma maneira pelos 2 entrevistados

pertencentes PMEs familiares e de outra forma pelos 3 entrevistados pertencentes


Holdings Familiares. Quando indagados se os fundos da empresa poderiam ser
utilizados para finalidades particulares da famlia, os sujeitos das PMEs responderam:
Sim, em caso de Necessidade, enquanto os demais sujeitos pertencentes Holdings
Familiares responderam: No, de forma alguma. Esse aspecto foi destacado na
medida em que pode ser revelador da diferena no seguinte sentido entre esses dois
grupos de empresas: enquanto PMEs familiares se caracterizariam por fronteiras menos
rgidas entre os interesses da empresa e os interesses particulares da famlia ; Holdings
Familiares teriam esses limites mais bem definidos e regrados.

3.3 Consideraes Gerais

Convm traar algumas consideraes gerais sobre o contexto geral das


Empresas pesquisadas ilustrado na Figura 4 do Captulo anterior.
O primeiro deles j foi explorado no item anterior apontando que das 5 empresas
familiares analisadas duas correspondem ao universo de PME`s e trs estruturam-se em
termos de Holdings Familiares . A facilidade maior de encontrar sujeitos pertencentes
a Grandes Empresas familiares (do que ao universo de PME`s familiares) disponveis
para participarem de entrevistas acerca de questes da ordem da Sucesso e da
Governana Corporativa (a pesquisadora mencionou dessa forma o escopo da
entrevista, uma vez que todos os sujeitos abordados questionaram previamente qual

12

- Pergunta numero 11 do questionrio em anexo (Do bloco: Descrio da Empresa Familiar).

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seria o mesmo) poderia nos dar elementos para a seguinte hiptese: empresas familiares
de pequeno ou mdio porte esto menos abertas e receptivas ao tema da Sucesso e
Governana Corporativa do que Holdings Familiares.
Os

demais

pontos

serem

assinalados

dizem

respeito

ao

carter

preponderantemente jovem das Empresas Familiares analisadas, bem como a


sinalizao da 1 Gerao enquanto detentora de Maior Poder por parte de 4 dos 5
sujeitos entrevistados 13.
Esse perfil, em certa medida, endossa o argumento previamente sustentado por
inmeros autores quanto dificuldade de uma Organizao Empresarial Familiar
efetivamente superar o processo sucessrio e perdurar no decorrer de vrias geraes 14.

3.4 Resultados Qualitativos

Os resultados qualitativos sero expostos seguindo a lgica de pequenos Estudos


de Caso. Abordaro aspectos de destaque emergentes no decorrer da entrevista que
podem contribuir no sentido de elucidar o presente problema de pesquisa, bem como
sinalizar desafios, impasses e novas questes relativas ao tema. Sero apresentados de
acordo com a ordem apresentada na Figura 3 do Captulo 2. Os sujeitos entrevistados
recebero nomes fictcios em cada caso.

A) Indstria de Comrcio e Papel:


O sujeito entrevistado, Felipe, filho do fundador da Empresa (dedicada Indstria
e Comrcio de Papel) criada em 1998. Atualmente a Empresa familiar tem apenas pai
(60 anos) e filho (26 anos) ocupando simultaneamente o papel de proprietrios e
gestores do negcio. Felipe tem apenas uma irm arquiteta (de 23 anos que no exerce
13

- Observa-se que a Indstria de Construo Civil fundada em 1961 (e, portanto, no to jovem assim)
tambm foi caracterizada com a 1 gerao (Fundador) enquanto detentora de maior poder.
14

- O Modelo de Desenvolvimento Tridimensional exposto na Figura 3 do Captulo I representa


graficamente a dificuldade da Empresa Familiar perdurar ao longo das geraes.

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nenhuma funo executiva na empresa e est em intercmbio na Itlia). A me scia
proprietria do negcio, mas tampouco atua no mesmo.
A pesquisadora observou Felipe como o sujeito com maior perodo de latncia nas
respostas (em relao aos demais entrevistados). Frequentemente, Felipe escolhia
determinada alternativa de resposta, e em seguida, mudava de ideia assinalando outra
resposta. Parecia um pouco surpreso com o teor de certas perguntas e em alguns
momentos explicitou claramente isso: Puxa! uma boa pergunta! Nunca parei para
pensar isso! foi um de seus comentrios 15 nesse sentido.

A pesquisadora tambm observou que vrias das respostas de Felipe eram


formuladas a partir de uma argumentao fundamentada na experincia passada. Por
exemplo: ao responder a pergunta sobre normas estabelecidas para o emprego de
familiares16, Felipe mencionou:
No h, porque nunca houve problema quanto a isso. Certa vez
um primo meu trabalhou na empresa e quis sair. Foi um processo
muito tranquilo.

Considera-se interessante destacar esse ponto, pois emblemtico de certo


paradigma comum ao campo da Empresa Familiar: a dificuldade de efetivamente
antecipar potenciais cenrios adversos que possam vir a comprometer futuramente o
equilbrio das relaes entre os 3 crculos discutidos no Captulo 1, e estruturar-se no
sentido de definir diretrizes claras e consistentes para enfrent-los e super-los. Em
outras palavras, pode-se fazer o exerccio de interpretar caricaturalmente a fala de
Felipe no seguinte sentido: se no tivermos problemas, no faz sentido criarmos essas
regras.
A entrevista com Felipe trouxe tona outros elementos ricos. No que se refere
ao Processo Sucessrio, a pesquisadora observou incongruncias, contradies,
15

- Comentrio expresso em resposta pergunta numero 12 do questionrio em anexo (No Bloco:


Descrio da Empresa Familiar) que indaga a respeito da eventual incorporao de scios.
16

- Pergunta numero 8 do questionrio em anexo ( No Bloco: Descrio da Empresa Familiar)

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desalinhamentos entre o contedo das respostas expostos (opinies expressas X
realidade concreta da organizao). Ao ser questionado sobre como se pensou em
conduzir a passagem de uma gerao outra na empresa17, Felipe escolheu as
alternativas: No, no necessrio ainda e No, ainda no foi pensado. Por outro
lado, Felipe respondeu em outra pergunta18 discordar completamente da afirmao: O
processo Sucessrio algo que acontece espontaneamente. No h necessidade de ser
planejado antecipadamente.
Na sequncia, em momento posterior da entrevista, mencionou algo diferente:
manifestou sua crena de que a sucesso se daria naturalmente:
no h nenhum plano formal, mas acho que a sucesso vai
ocorrer de maneira natural. Funcionrios e gerentes sentem que
eu vou assumir o negcio

19

No final da entrevista, Felipe mencionou outras perspectivas dissonantes dessa


concepo naturalista acerca do tema. Agradeceu ser sensibilizado no decorrer da
entrevista e comentou que, de fato, a empresa estava cega para a questo da Sucesso:
Meu pai um homem que trabalhou muitos anos nesse
segmento em outras empresas antes de abrir a prprio negcio.
Ele muito conhecido no mercado e acredito que perante os
clientes, algum extremamente fundamental enquanto sinal de
credibilidade e seriedade. No sei se eu seria capaz de inspirar o
mesmo nos clientes, e acredito que teramos que trabalhar nesse
sentido. Ainda completou: mas eu no sei muito bem como fazer
isso. Como abordar com ele isso? Vou falar para ele pensar em
pescar e organizarmos a sucesso? Eu sei tambm que pode
acontecer uma tragdia e ele pode morrer amanh, por exemplo.
Mas muito delicado falar essas coisas com ele. Tambm, de
repente, eu tenho que me sentir muito preparado e me sentir
17

- Pergunta numero 2 do questionrio em anexo ( No Bloco: Descrio da Empresa Familiar)

18

- Pergunta numero 2 do questionrio em anexo (No Bloco: Opinies acerca da relao empresa e
famlia)
19

- Acrescenta-se a informao de que a Empresa tampouco nunca colocou em pauta a


profissionalizao do negcio de acordo com a resposta pergunta numero 15 (No Bloco: Descrio da
Empresa Familiar).

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capaz de tocar o barco sozinho para tocar isso da Sucesso. E
ainda no esse o caso. delicado.

A fala de Felipe ilustra muito bem a complexidade e delicadeza em jogo nas


Empresas Familiares. Tambm a vulnerabilidade que lhes caracterstica: Felipe
assinala no apenas que no teria condies de ocupar o papel exercido pelo Pai
atualmente, como o fato de que so escassos os esforos no sentido de prepar-lo para
tanto (perante os clientes, por exemplo). As respostas vacilantes e contraditrias sobre
esse fenmeno nos do indcios para pensar como o tema nebuloso, confuso e,
tambm, porque no dizer, angustiante para Felipe.

Tambm convm explorar que a

fala de Felipe transmite a noo de Sucesso enquanto algo necessariamente atrelado


sada de cena do pai da empresa (...vou falar para ele pescar e organizarmos a
sucesso?...) , enquanto um feito pontual abrupto e no um processo contnuo cocriado, lento e delicado.
No que se refere questo da Governana Corporativa, a entrevista com Felipe
tambm foi elucidativa. Ele comentou concordar com a afirmao de que instituies
como Conselho de Administrao, Conselho de Famlia, Conselho Executivo s fazem
sentido para empresas maiores e mais complexas 20. (Vale resgatar que a empresa em
questo corresponde a uma PME). No caso de sua empresa, no existem nenhuma
dessas instituies. Felipe apontou o Custo como a varivel fundamental inviabilizadora
da criao e manuteno de estruturas dessa natureza no caso das Pequenas e Mdias
Empresas Familiares:
seria timo se tivssemos chances de pagar um Conselho
gabaritado de fora da nossa famlia para compor um Conselho de
Administrao, mas no temos recursos financeiros para tanto.

A entrevista com Felipe permitiu certas consideraes, hipteses e perguntas: Ser


que as PMEs familiares esto conscientes acerca dos preceitos e fundamentos das boas
prticas em termos de Governana Corporativa? At que ponto as consideram como
fonte de vantagem competitiva e investimento e at que ponto so consideradas
enquanto custo, mera burocratizao incua e desnecessria?
20

- Pergunta numero 3 do questionrio em anexo (no Bloco: Opinies acerca da relao entre empresa
e famlia).

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B) Empresa de Eventos
Henrique foi o sujeito entrevistado. Junto esposa o responsvel pela criao da
empresa no ano de 2005. O casal tem 2 filhas de 11 e 10 anos de idade.
No vieram tona elementos relevantes em termos qualitativos no que se refere ao
fenmeno da Sucesso. Henrique mostrou-se preocupado atualmente com a sustentao
do negcio independentemente de eventuais crises, atritos e conflitos conjugais com a
esposa. A sua estratgia nesse sentido a de remodelar a estrutura da empresa em
termos de clulas independentes e autnomas que seriam geridas de modo individual
por cada um deles.
Outro aspecto pertinente apontado pelo entrevistado, diz respeito dificuldade de
gerir a empresa tendo em vista a informalidade e desregulamentao institucionalizada
que caracteriza o segmento de Servios no Brasil. Henrique est tomando iniciativas no
sentido de reivindicar uma lgica mais profissional, justa e correta quanto
regulamentao desse setor econmico (atravs de instituies como Associao
Brasileira de Empresas Organizadoras de Eventos e Congressos). Em determinado
momento:
O meu foco nesse momento o de buscar maior regulamentao
e menor informalidade nesse campo. Talvez isso at me faa
negligenciar certos desafios e problemas tpicos de empresas
familiares que possam vir a comprometer os resultados da minha
empresa tambm.

A fala de Henrique nos permitiu um elemento precioso para pensar que talvez
muitos membros de Empresas Familiares brasileiras tivessem mais disponibilidade,
energia e condies de se ocuparem com os percalos e desafios que permeiam uma
organizao familiar, caso no estivessem to sobrecarregados e ocupados com
questes de outros mbitos reflexos de ineficincias, falhas, e problemas
institucionais, polticos, governamentais diversos.

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C) Empresa de Comrcio, Varejo Especializado
Antonio membro da 3 gerao dessa Holding Familiar fundada em 1928 - a mais
antiga empresa familiar pesquisada na amostra, cuja fundao est relacionada figura
do av imigrante envolvido com o negcio do caf e algodo no interior de So
Paulo. A pesquisadora observou que foi o sujeito entrevistado mais discreto, conciso e
econmico nas suas respostas. Pouco falou sobre a composio de sua famlia nuclear e
expandida. Os elementos de destaque trazidos tona por ele foram.
No que se refere sucesso para a 4 gerao da famlia, Antonio assinalou:
Acredito que na 4 gerao teremos uma composio distinta.
Menos membros familiares estaro envolvidos na Gesto do que
no caso atual, da 3a gerao. H um esforo no sentido de
Profissionalizar a Empresa e a gerao mais jovem parece
interessada em outras coisas. provvel que a famlia seja
caracterizada mais por esse papel de proprietria do que de
gestora no futuro da organizao. Tambm porque existem
regras claras e exigentes que impossibilitam algum membro
familiar ocupar cargos chave caso no apresente competncias
para tanto. Esse um critrio que foi estabelecido por ns da 3
gerao que antes no existia na empresa.

A gerao mais jovem da Empresa Familiar caracteriza-se por uma faixa


cronolgica de 26 a 6 anos de idade. Antonio afirmou que esse grupo sabe em linhas
gerais o que foi pensado pela gerao anterior acerca da passagem da gesto da
empresa 21.
No que se refere ao quesito Governana Corporativa, a empresa tambm parece
bastante estruturada e organizada nesse sentido. Dispe de Conselho de Administrao,
Conselho de Famlia, Conselho Executivo. Antonio mencionou a existncia de um
Family Office22 estruturado recentemente. A esse respeito, comentou satisfeito:

21

- Pergunta numero 3 do questionrio em anexo ( Bloco: Descrio da Empresa Familiar).

22

- A estrutura de Family Office descrita por Antonio corresponde noo de escritrio da famlia no
sentido de resoluo de questes pragmticas e concretas. (Esse conceito foi discutido no Captulo I, no
item 1.4.2).

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Agora os mbitos famlia empresa esto muito claramente
discriminados. A minha secretria na empresa no cuida das
viagens de lazer em famlia, por exemplo. Isso algo resolvido
pela pessoa alocada para o Family Office.

Chamou a ateno da pesquisadora o fato de que embora a empresa parea


extremamente preparada e estruturada quanto ordenao, regulamentao e conduo
do Processo Sucessrio e da Governana Corporativa, falta-lhe um Cdigo de
tica/Conduta escrito 23. A esse respeito, Antonio comentou:
Existem normas nesse sentido, mas so conhecidas e
compartilhadas

tacitamente.

No

sei

dizer

se

haveria

necessidade de serem formalizadas. Acredito que enquanto


famlia somos um grupo com uma identidade bastante alinhada,
coesa e com uma cultura muito forte enquanto descendentes de
libaneses. Os primos so muito amigos e fazemos questo de
mantermos essa unio e partilharmos certos valores.

24

A entrevista com Antonio apontou a questo acerca da formalizao e explicitao


de certas regras relativas cdigos de conduta e tica. Sua resposta pareceria indicar
que tal formalizao talvez fosse incongruente com o esprito de confiana e
cumplicidade que caracteriza a famlia. Nesse sentido reafirma a delicadeza em jogo.
Afinal: para que registrar e formalizar o que deveria estar no cerne de nossas
identidades, valores, premissas e cultura enquanto membros dessa empresa familiar?
Outro aspecto de valor trazido tona por Antonio foi o aspecto do
Empreendedorismo na Empresa Familiar. O entrevistado apontou esse ponto como
fator decisivo da harmonia e equilbrio das interfaces Famlia/ Empresa. E assinalou
que em grande medida o mrito se devia figura do pai que sempre se comportou de
modo nada centralizador e convocou os filhos a se experimentarem e assumirem riscos
no contexto da empresa.

23

- Pergunta numero 7 do questionrio em anexo ( Bloco: Descrio da Empresa Familiar)

24

- Chama a ateno que ao ser questionado se a famlia era um fator de estabilidade para a Empresa
Familiar (pergunta 19 do questionrio em anexo no Bloco Descrio da Empresa Familiar) Antonio
respondeu: Muito

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Antonio e seus irmos foram responsveis por remodelar a empresa e empreender
em novos setores, o que por sua vez foi fundamental para que cada um exercesse um
comando muito claro em cada uma dessas distintas unidades de negcio:
A deciso de cada um em cada contexto absolutamente
soberana. Podemos trocar pontos de vista, mas a deciso final
corresponde ao irmo encarregado daquela dada unidade.

D) Indstria, Construo Civil


Beatriz foi a entrevistada no caso da Indstria de Construo Civil. A arquitetura de
sua famlia extremamente complexa, bem como relativamente complexa a
composio da Holding Familiar. Em linhas gerais, o grupo caracteriza-se por 9
empresas ( todas no ramo da Construo Civil) que so geridas por 7 dos irmos (
dentre os quais, seu pai) que compe a 1 gerao ( fundadores).

Vale apontar que a

1 gerao era composta originalmente por 10 filhos- 2 mulheres (que no faziam parte
da Sociedade e foram excludas dos negcios em funo da cultura machista da famlia)
e 8 homens ( scios do negcio). Um desses irmos optou por vender a sua parte da
empresa em funo de atritos familiares decorrentes da morte de um dos irmos.
(Segundo Beatriz, os atritos se deram entre o filho desse irmo que optou por sair da
Sociedade e o seu primo rfo de pai que passou a ocupar uma posio de maior
destaque e poder na organizao em funo da morte do pai).
Essa entrevista ilustrou com mais fora a dimenso dramtica e sofrida que
atravessa a experincia da famlia empresria. Beatriz comentou que atualmente a sua
famlia nuclear encontra-se em situao extremamente delicada e dolorosa em funo
de atritos relativos organizao de herana e inventrio.

A me de Beatriz faleceu

quando essa tinha 5 anos deixando 2 filhas rfs. O pai casou-se novamente e teve
outra filha com a madrasta de Beatriz. Faz alguns meses, o pai estava empenhado em
organizar o seu patrimnio em trs fraes iguais a serem destinadas s 3 filhas duas
do primeiro casamento e uma do segundo. Ocorre que a madrasta se ops alegando que
a filha dela teria direito a uma parcela superior da herana, j que 50% dos bens e
ativos do pai corresponderiam s filhas do 1 casamento e os demais 50%
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corresponderiam ela- e seriam posteriormente herdados pela filha de ambos. Em
funo desses desentendimentos, o pai de Beatriz separou-se da madrasta e essa entrou
em um processo que emperrou a organizao do Processo Sucessrio, bem como
minou consideravelmente as relaes familiares. A turbulncia emocional do caso
impressiona.
No que se refere dinmica da Sucesso e da Governana Corporativa da Empresa,
foram trazidos tona elementos importantes. Beatriz destacou o papel fundamental
exercido por um Conselheiro (sem poder de voto) externo Famlia contratado faz 3
anos pela Empresa para compor o quadro do Conselho de Administrao e assessorar a
Empresa em uma srie de questes ( dentre as quais destacam-se a criao de um
Estatuto regrando a entrada de membros familiares na empresa, a prestao de servios
por parte de outras empresas nas quais tambm havia um vnculo familiar, etc.).
Segundo Beatriz, a figura desse Conselheiro inspira amor e dio na famlia e em muitos
momentos a famlia esteve prestes a se desfazer da Sociedade em funo das mudanas
propostas pelo mesmo. (Por exemplo: a esposa de um dos tios de Beatriz prestava
determinado servio para a empresa, e o Conselheiro sugeriu que prestadores de
servios no poderiam ser escolhidos a partir de critrios dessa natureza. Muitos
concordaram com essa posio, mas muitos se sentiram profundamente desrespeitados
e ofendidos).
Beatriz comentou que esse Conselheiro tambm foi determinante na transformao
da cultura machista familiar- o que por sua vez, foi condio fundamental para que
pudesse trabalhar na empresa. Antes que Beatriz ingressasse na empresa familiar da
qual parte (Beatriz engenheira de materiais e trabalhou durante 10 anos em outras
empresas) algumas de suas primas mais velhas (sem nenhum tipo de formao
profissional) trabalhavam na empresa de sua famlia de maneira absolutamente
informal, recebendo um salrio irrisrio. Atravs da interveno do Conselheiro e de
um consultor da rea fez-se possvel definir certas regras bsicas a respeito da entrada
de membros da famlia na Empresa (o que tampouco foi um processo tranquilo. Muitos
de seus tios e primos so ainda bastante machistas, e ela identifica resistncias e
dificuldades por parte deles em aceit-la e respeit-la enquanto profissional capaz,
competente e experiente inclusive graas ao repertrio de trabalho em outras
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organizaes). Segundo Beatriz, caso no houvesse a assessoria e interveno desse
profissional externo famlia, e, portanto, mais imparcial, dificilmente a empresa teria
tido condies de reinventar-se e manter-se viva em muitos sentidos. O respeito ao
sistema de regras em detrimento as opinies pessoais de dado indivduo e/ou grupo
familiar tem sido uma das principais conquistas nessa direo. Outra conquista
assinalada por Beatriz foi a organizao da empresa em termos de uma Holding
Familiar:
os bens individuais se misturavam com os bens da empresa e
tudo era muito confuso e atrapalhado. O processo de nos
tornarmos uma Holding nos ajudou nessa organizao e
adequao, e, certamente, evitou potenciais situaes problemas
que viriam tona caso as coisas fossem deixadas como
estavam.

Beatriz expressou suas dvidas quanto capacidade da empresa familiar


efetivamente sobreviver tal como est constituda em um horizonte de longo prazo:
eu acredito que a empresa estvel e slida porque os scios
da 1 gerao permanecem vivos e unidos. Os irmos so muito
prximos, parceiros e cmplices e por essa razo ainda
permanecem

unidos

apesar

dos

desentendimentos

divergncias. Inclusive vale lembrar que o irmo que optou por


sair da Sociedade anos atrs, o fez em nome da paz familiar e da
manuteno de um bom vnculo com os irmos. Acontece que a
minha relao com os meus primos no tem a mesma fora e
coeso do que a de meu pai e seus irmos. Eu considero difcil
imaginar

um

cenrio

no

qual

seja

possvel

trabalhar

harmoniosamente com eles no futuro.

O caso tambm revelador da dificuldade em jogo da Empresa Familiar situada


na fase Consrcio de Primos j discutida previamente no captulo I

25

25

- Vide Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar (Figura 3 do Captulo 1).

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E) Varejo, Vesturio
Ivan foi o sujeito entrevistado nessa empresa. Ele o filho do fundador e trabalha
na empresa familiar faz 3,5 anos (anteriormente trabalhou em outras organizaes). O
fundador criou a empresa faz 12 anos ao ser despedido de outra organizao no ramo
de Varejo na qual exercia a funo de Vice-Presidente. Segundo Ivan: Meu pai
ganhou muito dinheiro e julgou que a deciso mais acertada seria a de empreender.
Alm de Ivan, trabalham na empresa 3 filhos do 1 casamento e 2 filhos do 2
casamento ( dentre os quais, Ivan). Segundo Ivan, o grupo caracterizado por 3
distintos grupos de interesses: a) O dos filhos do 1 casamento do pai; b) de um scio
que faz parte de uma das empresas do grupo em conjunto com os irmos do 1
casamento do pai; c) o dos filhos do 2 casamento do pai. O fundador ( pai de Ivan)
tem 70 anos. Os irmos do 1 casamento tm por volta de 45 anos. Ivan tem 27 anos e a
sua irm tem 25.
Ivan trouxe elementos interessantes para problematizar nossas concepes e
Modelos sobre o territrio das Empresas Familiares. Ao ser indagado sobre qual
gerao pertencia, considerando o fundador como 1 gerao, respondeu:
Eu realmente no sei definir. Como filho do meu pai que fundou a
empresa me encaixo enquanto 2 gerao. Mas, por outro lado,
considero-me 3 gerao. Porque alm da gerao do meu pai
que est com 70 anos tenho que conviver com uma gerao
diferente da minha que corresponde de meus irmos do 1
casamento do meu pai que tm ao redor de 45 anos de idade.
No consigo me classificar enquanto sendo da mesma gerao
da de meus irmos.

Ivan ilumina nesse sentido as novas configuraes familiares em jogo no cenrio


atual que implicam no desafio de criar modelos de intercmbio, alinhamento e
convergncia entre mltiplas geraes. Mesmo porque geraes substancialmente
diferentes podem estar em jogo j mesmo entre um grupo de irmos como o caso na
empresa de Ivan. WERNER (2011) ressalta:
Os desafios de cada gerao se apresentam de forma distinta e
sua complexidade se multiplica na medida em que a longevidade
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impe a convivncia de mltiplas geraes em uma nica
estrutura (...) geraes acabam convivendo num mesmo tempo,
mas com idades e objetivos diferentes (WERNER, 2011, p. 178).

Ter em vista que certas concepes de famlias caracterizadas de acordo com um


modelo tradicional mais rgido e previsvel (que aponta o confronto entre geraes
exclusivamente na esfera pais X filhos, por exemplo) so obsoletas enquanto Modelos
que possam nos fazer compreender a natureza dos desafios e impasses atuais que
definem o campo das empresas familires no contexto Ps-Moderno Ocidental no qual
estamos inseridos26.
A observao de Ivan tambm pode ser analisada enquanto provocao que
reafirma a natureza interdisciplinar envolvida nesse campo. E a sensibilidade por parte
dos estudiosos e profissionais da rea que a Empresa Familiar requer no sentido de
favorecer o uso dessas lentes plurais e diversas. PRADO (2001) comenta:
De qualquer forma, como profissionais, importante que
tenhamos presente, ao pensar e desenvolver regras e estruturas
de governana em uma empresa familiar, ou ainda, conceber
uma estrutura jurdica societria ou sucessria visando facilitar a
sucesso hereditria do controle e da gesto societria, a
conscincia de que a continuidade da empresa pressupe a
interdisciplinaridade (...) a boa governana em uma empresa
familiar deve considerar vrias cincias, trabalhadas de maneira
interdisciplinar. Por exemplo, no crculo da famlia, relativo
governana familiar, temos fundamentalmente que considerar as
reas de Psicologia social, Psicanlise e Psiquiatria. No crculo
da gesto, temos, entre outras, a cincia da Administrao de
Empresas. E, finalmente, no crculo da propriedade, temos os
aspectos jurdicos fundamentalmente relacionados ao Direito
Societrio, Direito de Famlia e das Sucesses e o Planejamento
Tributrio. (PRADO, 2011, p.48).

26

- A obra da Psicanalista Elizabeth Roudinesco denominada: A Famlia em Desordem (2003) pode ser
uma referncia importante para ampliar nosso horizonte de perspectivas nesse sentido. A autora aborda
temas relativos parentalidade de casais homoafetivos, mulher que prescinde do parceiro masculino
para ter um filho, entre outros.

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Outra dimenso de destaque compartilhada por Ivan foi a sua viso sobre um dos
fatores crticos de sucesso e crescimento da empresa. Segundo ele, o alinhamento
enquanto modo de conceber a empresa por parte de todos os membros da famlia e
gestores do negcio. Durante todos esses anos, nenhum dos irmos nem o pai retiraram
dividendos (a nica fonte de recursos por parte de todos os familiares so salrios bem
definidos de acordo com a contribuio e responsabilidade implicadas no cargo
ocupado) da empresa e todos sempre estiveram de acordo nesse ponto: os lucros da
empresa deveriam ser reinvestidos na mesma em prol do crescimento da Empresa. Ivan
identificou que futuramente podem existir problemas nesse sentido:
eu e minha irm mais nova temos outra pegada. Gostaria de
construir uma estrutura de investimentos diversificada e robusta
de modo a assegurar uma vida mais confortvel e tranquila no
futuro. Com 70 anos no gostaria de estar me matando de
trabalhar como meu pai. Alis, sou da idia de que quanto antes
puder me aposentar de um modo responsvel e seguro, melhor.
No concordo com essa nsia expansionista a qualquer custo.
Acho que foi importante no retirar dividendos da empresa
nesses anos todos, mas no necessariamente isso vai continuar
sendo interessante nos prximos anos. Penso que seria mais
interessante pensarmos em sermos mais estruturados, em
contermos

desperdcios.

Eu

acredito

que

seria

possvel

ganharmos mais sendo mais enxutos, por exemplo. Mas nem


todos compreendem ou defendem isso. E eu como filho mais
novo e funcionrio jovem na empresa tenho que ser muito
discreto, humilde e cuidadoso para expor meus pontos de vista

Graas a esse comentrio, Ivan mapeou outra questo em jogo no escopo da


Governana Corporativa e da Sucesso familiar: o do Modelo Mental subjacente
maneira como a famlia encara a empresa. Em alguns casos, privilegia-se a dimenso de
lucratividade e a empresa como fonte de recursos financeiros imediatos, em outros a se
prioriza a funo da empresa agregadora e protetora da famlia. Em outros se enfatiza o
crescimento contnuo da empresa e a correlata dimenso de sacrifcio e desprendimento
da famlia (como parece ser o caso da Empresa Familiar de Ivan).

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Gimeno (2010) versou sobre essa questo alertando que possveis diferenas em
termos dos Modelos Mentais27 vigentes na Empresa Familiar representam um assunto
grave, na medida em que facilmente podem derivar para maiores desentendimentos e
discordncias. Tambm observaram que muitas vezes a chance de continuidade da
empresa familiar est justamente relacionada capacidade de desconstruir e reinventar
esses Modelos mentais.
A entrevista com Ivan tambm foi reveladora de certa fragilidade no que se
refere a estruturao de Modelos de Governana e do Processo Sucessrio. Essa uma
observao importante, pois reala que o fato de se constituir enquanto Holding
Familiar no necessariamente representa avanos em termos de slidos Modelos de
Governana, nem Processos Sucessrios bem encaminhados:
ainda existe muita coisa para ser organizada, estabelecida e
aprendida quanto passagem da gesto de uma gerao
outra. Sem dvida, se meu pai sasse de cena hoje, a empresa
ficaria em uma situao bastante crtica. Mas um assunto muito
tabu falar com o meu pai a respeito de um cenrio futuro no qual
ele no esteja presente. Eu tambm sei de seu papel agregador,
e, s vezes, fico apreensivo quanto como seria meu
relacionamento na empresa com meus outros irmos sem a
figura de meu pai presente. Ele ocupa um papel centralizador, e
no sei como (e se) funcionaramos com uma estrutura de poder
mais pulverizada.

Outro aspecto interessante na entrevista com Ivan foram algumas de suas


respostas ao questionrio. Ao ser indagado se na sua empresa havia Conselho de
Administrao e Conselho Executivo28, o sujeito optou pela alternativa: No sei
definir. Essa resposta interessante porque favorece uma srie de hipteses e questes.
Talvez a empresa de certo modo possua estruturas que operam com lgica similar s dos
Conselhos de Administrao e Executivo, mas que no se configuram de modo
formalizado, sistemtico e to definido. Nesse caso, novamente estaria em pauta o tema
27

- O conceito de Modelo Mental foi definido pelos autores como uma representao que cada pessoa faz
acerca de dada realidade.
28

- Perguntas numero 4 e 6 do questionrio em anexo ( no Bloco: Descrio da Empresa Familiar).

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dos elementos tcitos e informais que caracterizam o universo das empresas familiares.
Outra hiptese seria a de que Ivan desconhece no que exatamente consistem essas
estruturas propostas pelos Modelos de Governana e, sendo assim, no saberia definir
se as mesmas fazem parte do contexto de sua empresa.
Vale salientar que a Holding Familiar na qual Ivan est inserido, segundo ele,
tambm carece de certos mecanismos acordados que permitam a um scio vender aes
caso precise de dinheiro ou que impeam a venda de aes a terceiros no familiares29
(coisa que no acontece nas duas Holdings anteriormente analisadas, nas quais os
sujeitos responderam que existiam tais mecanismos). Talvez uma explicao para a
falta de tais mecanismos nesse contexto seja o fato de se tratar de uma empresa mais
jovem (que as demais Holdings) na qual falar do futuro tema tabu. Nesse sentido, a
empresa descrita por Ivan tambm interessante: por um lado se trata de uma empresa
bastante jovem (de apenas 12 anos), mas por outro tem na figura do seu fundador uma
pessoa idosa (70 anos). Ou seja: O fundador abraou a causa do empreendimento
quando tinha 58 anos. O que tambm nos d pistas da dificuldade expressa por Ivan no
sentido de abordar a sua velhice: dificilmente algum que abriu uma empresa
considervel aos 58 anos se sentir desse modo aos 70.

29

- Perguntas numero 13 e 14 do questionrio em anexo (no Bloco: Descrio da Empresa Familiar).

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3.5- Resultados Quantitativos:

A) Grficos sobre Opinies da relao entre empresa e famlia:


Figura 5:

B) Grficos sobre a Descrio da Empresa Familiar:


Figura 6:

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Figura 7:

Figura 8:

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Figura 9:

Figura 10:

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Figura 11:

Figura 12:

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3.6-Anlise dos Dados Quantitativos

Em primeiro lugar, faz-se importante frisar que se considera uma tarefa delicada
a de comparar as resposta cedidas nas entrevistas por cada um dos entrevistados (como
realizado nos grficos acima expostos). Trata-se de tarefa delicada, porque as empresas
e os sujeitos dizem respeito a contextos e posies muito heterogneas em todos os
sentidos (Setor empresarial; Gerao qual sujeito entrevistado pertence; Tamanho do
Negcio; Idade do Negcio etc.). Por outro lado, acredita-se que tal pluralidade da
amostra rica por apresentar vises que partem de pontos de vista muito distintos. E
ainda assim, foram identificados alguns pontos convergentes. O esforo nessa etapa ser
o de pincelar os aspectos de destaque vindos tona (nessa anlise quantitativa das
respostas apresentadas ao questionrio) mapeando semelhanas, incongruncias,
tendncias e diferenas no que se refere posio das Empresas Familiares quanto ao
Processo Sucessrio e aos Modelos de Governana adotados.
O primeiro aspecto a ser salientado pela pesquisadora diz respeito s respostas a
pergunta expressa na Figura 6

30

. Nenhum sujeito entrevistado respondeu que no

gostaria que a empresa continuasse sendo familiar no futuro.

Mais de 75% das

respostas dos sujeitos entrevistados corresponderam s alternativas: Depende da


vontade da nova gerao de dirigir a empresa e Sim. A anlise desse dado nos induz
a formular a hiptese de que as vantagens da Empresa Familiar superam as
desvantagens. Apesar de todos os percalos, dificuldades, ameaas e dramas em jogo
nesse cenrio faz sentido para os sujeitos entrevistados apostarem na potencialidade de
que o negcio possa perdurar ao longo do tempo com as caractersticas de uma Empresa
Familiar que carrega tambm uma conotao simblica: o sacrifcio das geraes

30

- Pergunta numero 1 do questionrio em anexo ( no Bloco: Descrio da Empresa Familiar)

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antepassadas31, o legado de uma famlia, de um saber. A Empresa enquanto Identidade a
ser preservada e cultivada32.
Em seguida, vale analisar os dados revelados pela Figura 7 33 no que se refere ao
Processo Sucessrio (mais especificamente: se a empresa pensou em como conduzir a
passagem de uma gerao outra). O grfico apresenta uma diversidade grande de
respostas, dentre as quais Sim, temos algumas ideias (33%) e No, no necessrio
ainda (33%) se destacaram igualmente como as mais citadas pelos sujeitos
(aproximadamente 66% das respostas corresponderam a essas duas alternativas). Os
demais 34% se dividiram entre as alternativas: Sim, temos praticamente tudo previsto
(17%) e No, ainda no foi pensado (17%). Para a pesquisadora chamou a ateno
que dentre o total das respostas emitidas pelos sujeitos entrevistados, a resposta No,
no necessrio ainda tenha representado parcela to expressiva (33%).

Esse dado

possivelmente aponta uma tendncia das Empresas Familiares no encararem o Projeto


Sucessrio como um Processo a ser desenvolvido no decorrer dos anos indissocivel da
realidade cotidiana da Empresa Familiar uma vez que possivelmente atravessar
mesma (caso a empresa se mantenha operante ao longo do tempo). Em outras palavras,
revela que o fenmeno da Sucesso encarado como algo a ser postergado, algo que
s vir tona em um horizonte longnquo de tempo 34, ou seja, na contramo do que os
especialistas nesse campo preconizam no sentido de que a famlia empresria possa
sistematicamente investir no processo de transio-sucesso

35

. Um dos pontos

nevrlgicos desse desafio consiste no macio investimento quanto formao dos


sucessores, conforme alerta de WERNER (2004):
Um dos fatores de maior visibilidade na derrocada das empresas
familiares o despreparo dos sucessores (...) No processo de
31

- A entrevista com Antonio (Comrcio- Varejo Especializado) indicou esse aspecto quando o
entrevistado sublinhou a saga de seu av imigrante libans empreendendo no Brasil.
32

- Vale lembrar os inmeros casos nos quais esse fenmeno fica ainda mais evidenciado na medida em
que o Nome Da Empresa se confunde com o Sobrenome da Famlia.
33

- Pergunta numero 2 do questionrio em anexo ( no Bloco: Descrio da Empresa Familiar)

34

- Os dados qualitativos endossam esse ponto de vista. Principalmente a partir das falas de Felipe e Ivan
que explicitaram claramente a dimenso de tabu que permeia.
35

- Vale resgatar a perspectiva de WERNER 2011 a esse respeito (pgina 17).

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aprendizagem dos sucessores, fica evidente a dificuldade do
empreendedor em transferir o conhecimento acumulado com a
experincia emprica. Outra inimiga do processo a escassez de
tempo do empreendedor para tal tarefa, uma vez que suas
atividades esto relacionadas ao andamento do negcio e no
aos desafios pedaggicos. A histria mostra, contudo, que
empreendedores de sucesso no processo de transio so
aqueles que consideram essencial o treinamento de seus
herdeiros e de sua equipe. (WERNER, 2004, p. 44).

Os demais grficos representam elementos correspondentes ao universo da


Governana Corporativa das Empresas Familiares. O grfico da Figura 536 indica a
percepo dos entrevistados quanto pertinncia- convenincia de Instituies como
Conselho de Administrao, Conselho de Famlia e Conselho Executivo para empresas
familiares menores e menos complexas. A macia maioria dos entrevistados (ao redor
de 80%) se mostraram favorveis nesse sentido. (Isto , afirmaram no concordar,
discordar ou discordar completamente da afirmao de que tais Instituies s fazem
sentido para empresas maiores e mais complexas). Tais respostas indicam que em
linhas gerais os entrevistados consideram que tais Instituies agregam valor s
empresas familiares (independentemente do tamanho das mesmas).

Convm

confrontar essa opinio com os dados fornecidos acerca da existncia (ou no) dessas
Instituies nas Empresas Familiares s quais os prprios sujeitos pertenciam37. No que
se refere ao Conselho de Administrao e Conselho Executivo: duas empresas
apresentam essas instituies, duas no as apresentam e um sujeito respondeu que no
sabia definir. Com relao instituio Conselho de Famlia: um entrevistado citou a
existncia dessa instituio na sua empresa, enquanto os quatro demais responderam
que nas suas empresas no havia esse dispositivo.
A anlise desses dados nos faz constatar o hiato entre as respostas expressas no
Bloco Opinies acerca da relao empresa e famlia e as descritas na Descrio da
36

- Relativo pergunta numero 3 do questionrio ( no Bloco: Opinies acerca da relao empresa e


famlia
37

- Perguntas: 4, 5 e 6 do questionrio (no Bloco: Descrio da Empresa Familiar)

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Empresa. (O fato dos sujeitos responderem que tais instituies fazem sentido para as
empresas familiares, no significa que as mesmas se materializem na realidade concreta
das empresas). Segundo os dados das amostras, a Instituio mais rara o Conselho de
Famlia o que pode revelar uma tendncia de negligenciar, em certo sentido, as
demandas e particularidades que esse crculo especfico impe ao sistema.
Vale observar que o hiato acima mencionado se expressa tambm
contundentemente no que se refere existncia de recursos como o Cdigo de tica. As
respostas quanto opinio dos sujeitos mostraram que os 5 entrevistados concordam
que essa uma ferramenta til para as Empresas Familiares

38

, mas somente 1

entrevistado disse que a sua empresa possua esse recurso 39.


Outro eixo para analisarmos a discrepncia entre o que assinalado no Bloco
das Opinies e o que apontado no Bloco das Descries diz respeito dimenso
de Informalidade que caracteriza a Empresa Familiar. Muitos dos paradigmas que
regem o contexto da Empresa Familiar tm a ver com a ideia de que existem valores,
modelos mentais, crenas, premissas compartilhadas por todos. E que, portanto, no
precisariam ser reguladas. Muitas vezes esse alinhamento tcito efetivamente se d.
Entretanto, conforme o tempo passa, a complexidade do negcio e da famlia aumenta, e
torna-se mais difcil prescindir de tais mecanismos regulatrios formalmente
legitimados de algum modo. Recursos como Cdigo de tica, Protocolo Familiar (entre
outros) acabam sendo dispositivos preventivos e marcas culturais benficas
representativas de transparncia, clareza e maturidade por parte da Empresa Familiar.
Os grficos das Figuras 8, 10, 11

40

tambm refletem a dimenso de

informalidade e de certa fragilidade no que se refere ao estabelecimento de prticas


benficas em termos de Governana Corporativa. A existncia de regras claras e
escritas no que diz respeito ao emprego de familiares na empresa foi mencionada apenas
38

- Pergunta numero 4 do questionrio em anexo ( do Bloco: Opinies acerca da relao empresa e


famlia).
39

- Pergunta numero 7 do questionrio em anexo ( do Bloco: Descrio da Empresa Familiar).

40

- Relativos s perguntas nmeros 8, 13, 14 do questionrio em anexo (do Bloco: Descrio da


Empresa Familiar).
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por 1 dos sujeitos entrevistados. A maioria dos demais se posicionou na resposta No,
decidido de acordo com a circunstncia do momento e uma pequena parcela na
resposta: Sim, no esto escritas, mas todos as conhecem (reafirmando o impacto do
tcito no contexto das Empresas Familiares). Quanto existncia de mecanismos
acordados que permitam a um scio vender as aes caso precise de dinheiro e que
impeam a venda de aes a terceiros no familiares, encontramos respostas similares
nos entrevistados: duas das empresas dispem desses mecanismos e a maioria (trs
delas) no os possuem.
J a Figura 9

41

indica a posio das Empresas Familiares no que se refere

incorporao de novos scios. Trs dos entrevistados afirmaram que estariam dispostos
faz-lo enquanto 2 dos entrevistados responderam No sei. importante que a
Empresa Familiar possa se manter porosa e aberta a traar esse tipo de questionamento.
Na anlise qualitativa dos dados j se comentou que um dos sujeitos entrevistados
mostrou-se bastante perplexo ao constatar que jamais havia pensado sobre essa hiptese
anteriormente. As Instituies (como Conselhos diversos) implicadas nos Modelos de
Governana tambm cumprem funo de exigir sistematicamente da Empresa
Familiar o exerccio de formulao de questes de cunho societrio, estratgico (entre
outras) dessa natureza.
Finalmente, a Figura 12

42

visa mapear se os sujeitos esto satisfeitos acerca de

como esto estruturadas as relaes entre famlia e empresa. O grfico mostra que a
maioria dos sujeitos no se encontra bastante satisfeita nesse sentido. A maioria das
respostas concentrou-se na resposta: Moderadamente o que, reafirma a importncia
de estudar, assessorar e sensibilizar a Sociedade (empresrios, profissionais de mbitos
diversos, instituies de ensino, etc.) como um todo acerca desse profcuo campo de
trabalho, investigao e transformao.

41

- Pergunta numero 12 do questionrio em anexo (do Bloco: Descrio da Empresa Familiar).

42

- Pergunta numero 18 do questionrio em anexo (do Bloco: Descrio da Empresa Familiar).

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Captulo 4 Discusso e Concluso

A presente pesquisa foi motivada pelo questionamento acerca de como so


estruturados os Modelos de Governana (fundamentalmente Corporativa e Familiar) na
Empresa Familiar e de que maneira concebido e tratado o Processo Sucessrio nesse
contexto corporativo. Em um primeiro momento, objetivou-se pesquisar essas questes
exclusivamente em organizaes de pequeno e mdio porte (PMEs Familiares).
Entretanto, a amostra de convenincia utilizada redelimitou o universo de empresas
familiares pesquisadas em termos de: pequenas empresas familiares e Holdings
Familiares.
O Captulo I versou sobre algumas das perspectivas tericas consideradas mais
relevantes e pertinentes ao presente problema de pesquisa. Inicialmente, objetivou-se
construir e alinhavar noes conceituais que descrevessem no apenas no que consistem
as PME`s, mas, principalmente o que so Empresas Familiares. Considerou-se que o
esforo de sistematizar e articular as distintas noes sobre esse fenmeno foi vlido e
elucidativo. Em seguida, avanou-se nesse sentido atravs da apresentao de Modelos
grficos Conceituais emblemticos desse campo: O Modelo dos trs Crculos e o
Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar. Logo, foi abordado
o tema da Governana das Empresas Familiares, e, finalmente foi realizado um
apanhado geral com o intuito de descrever em grandes linhas quais as principais
vantagens e desvantagens que as Empresas Familiares apresentam (em relao
organizaes que no so familiares).
O Captulo II teve como objetivo descrever o escopo da pesquisa, a metodologia
adotada e o contexto geral da amostra de pesquisa.
J no Captulo III foram apresentados os resultados da Pesquisa. Primeiramente,
foram abordados os resultados qualitativos de destaque captados nas cinco entrevistas
realizadas. Na sequncia, foram apresentados os resultados quantitativos: foram
elencados sete grficos (correspondentes sete distintas perguntas do questionrio em
anexo) cujas respostas deram maiores subsdios para a discusso e anlise subsequente.
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Finalmente, no Captulo IV de Discusso e Concluso, pretende-se realar os
principais pontos de aprendizagem, reflexo e questionamentos proporcionados pelo
estudo.
As Empresas Familiares so consideradas h alguns anos elementos chave em
termos econmicos, sociais, empresariais (dentre outros): sua vitalidade e importncia
so reafirmadas

43

pela intensidade da produo (acadmica ou no) e do interesse que

desperta. Segundo Vidigal (1999):

Estudos realizados nas bolsas de valores de Nova York e


Londres mostraram que o desempenho, a longo prazo, de
empresas sob o controle familiar negociadas em bolsa
substancial e consistentemente melhor do que o de empresas de
controle pulverizado administradas por gestores profissionais.
Nos Estados Unidos e na Europa criaram-se institutos de apoio
empresa familiar. As principais faculdades de administrao de
empresas (Harvard, Wharton, Insead, IMD, entre outras) criaram
cadeiras de estudo de empresas familiares. Em nosso pas tudo
isso ainda est para acontecer (VIDIGAL, 1999, p.27).

A provocao do autor permanece atual: no cenrio da realidade brasileira,


poderamos dizer que a temtica da Empresa Familiar esteja de fato integrada e
consolidada no contexto de formao dos futuros profissionais gestores (ou de reas
correlatas pertinentes e necessrias para esse campo: advogados, psiclogos, entre
outros)?
Werner (2004) sustenta que um dos fatores malficos gesto da Empresa
Familiar o de profissionais despreparados para lidar adequadamente com esse
contexto, o que reala a importncia de que as particularidades e caractersticas de uma

43

- Segundo Lethbridge (2005), o tema das empresas familiares alvo de intensos estudos faz muitos
anos. De acordo com o autor h nas livrarias mais de trs mil ttulos tratando do assunto s em ingls. Ao
ritmo de dois livros por semana, seria possvel ler sobre o assunto at 2035 .

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empresa familiar possam ser efetivamente apreendidas pelos graduandos em diversas
reas (dentre as quais, a de Administrao de Empresas):
Se de um lado, as empresas familiares sofrem com sucessores
despreparados tcnica e pessoalmente, elas tambm sofrem
com a presena constante de profissionais que se valem de sua
competncia tcnica para incentivar conflitos familiares na busca
de mais espao dentro da organizao. Por isso, fundamental
que,

alm

da

profissionalizao

da

famlia,

ocorra

familiarizao dos profissionais e sua adequao aos princpios


de gesto da famlia. (WERNER, 2004, p. 45).

Gersick (2006) partidrio do mesmo ponto de vista e aponta a limitao das


instituies formadoras de gestores nesse sentido:
Nem sempre os profissionais esto preparados para lidar com a
natureza especial deste tipo de empresas familiares. A influncia
das famlias sobre os negcios que elas possuem e dirigem
muitas vezes invisvel para os tericos e escolas de
administrao. Os tpicos principais do ensino de administraocomportamento organizacional, estratgia, finanas, marketing,
produo e contabilidade- so ensinados sem que se diferenciem
as empresas familiares e no familiares.
econmicos
administrao

subjacentes

dependem

maior
da

parte

Os modelos
de

cincia

intercambiabilidade

da
dos

responsveis pelas decises, portanto no faz diferena quem


eles so. Normalmente as publicaes de negcios tratam o
envolvimento da famlia com a empresa como informao
anedtica pitoresco e interessante, mas raramente importante.
(GERSICK et AL, 2006, p. 4).

Para alm da formao dos potencias gestores de Empresas Familiares no futuro


(e a correlata responsabilidade das instituies de ensino formadoras desses
profissionais), o presente estudo trouxe tona outras questes, dentre as quais se

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destacam limitaes e dificuldades do prprio segmento empresarial familiar, sendo o
manejo da questo sucessria, a mais patente de todas44.
A incompetncia tcnica- administrativa- emocional- jurdica (dentre outras
possveis dimenses: social- cultural etc.) para encarar o Processo Sucessrio enquanto
frente de trabalho e investimento contnuo, que antecede a passagem de basto
propriamente dita grave: implica em Empresas Familiares mais despreparadas e
vulnerveis (como os prprios entrevistados assinalaram). Nesse sentido, vale retomar a
tese de Werner (2011), segundo a qual: buscar a transio a questo fundamental da
empresa familiar:
que o tempo passe a ser apenas uma medida que determina um
processo, mas no um momento que tem princpio e fim, pois a
transferncia de nus e bnus, decorrente da propriedade e da
gesto, acontece naturalmente, sem que haja a necessidade de
causa e efeito, caracterstica tpica do processo de sucesso em
que a causa a sada de cena de um e a entrada de outro.
Transio implica simultaneidade. Para que um processo de
transio seja efetivo, importante que haja um processo
educativo de todos, considerando que a coeducao compartilha
o aprendizado. Alm de unificar o conhecimento, proporciona a
vivncia da evoluo de ambas as geraes. A transio
exercida por todos a sucesso feita ao longo de uma vida;
transformar um feito em processo e deixar que o processo
determine o fato. Buscar a transio questo fundamental da
empresa familiar. (WERNER, 2011, p. 183)

Outro aspecto a ser sublinhado a respeito do Processo Sucessrio o desafio de


atrel-lo a uma cultura familiar e corporativa verdadeiramente empreendedora ao longo
dos anos. Por um lado, o Modelo do Desenvolvimento Tridimensional da Empresa

44

- O grfico da figura 7 do Captulo 3 ilustra claramente o fato de que ao processo concreto da


Sucesso no faz parte da agenda da maioria das empresas familiares investigadas (de acordo com a
resposta dos entrevistados). J a figura 4 do Captulo 2 indica que a 1 gerao (dos fundadores) a
dominante (a que detm maior poder) em 4 das 5 empresas familiares investigadas.

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Familiar

45

mostrou que o eixo da Empresa evolui invariavelmente para uma etapa de

Maturidade cuja superao necessariamente requer expertises empreendedoras no


sentido de reinventar o Modelo de negcio. Por outro lado, os resultados qualitativos
tambm reafirmaram esse ponto: em um dos casos, o entrevistado atribui capacidade
empreendedora da famlia a um dos fatores crticos de sucesso da Empresa Familiar ao
longo das geraes. Gimeno (2010) sintetiza essa questo:
O projeto de uma gerao dificilmente se mantm
economicamente vivel e vantajoso na gerao seguinte. Esse
um erro que tem frequentemente atravessado s organizaes
familiares: a premissa de que a gerao entrante pode sustentar
o projeto da gerao anterior exclusivamente atravs de
incrementos na eficincia operacional da empresa. Ou em outras
palavras, fazendo melhor o mesmo. Esse o porqu o
empreendedorismo deve ser um dos pilares do processo
sucessrio (...) a companhia familiar deve ser capaz de cultivar,
fomentar e materializar esse esprito empreendedor (GIMENO
et.al. 2010, p.55).

Quanto ao fenmeno da Governana na Empresa Familiar, os resultados da


pesquisa conduziram a algumas consideraes de destaque, bem como formulao de
propostas. Constatou-se que s Pequenas Empresas Familiares esto menos estruturadas
em termos de Governana Corporativa e Familiar do que as Holdings Familiares.
Identifica-se uma frente de trabalho interessante nesse sentido: o de sensibilizar as
PME`s Familiares acerca da necessidade de incorporarem a lgica subjacente s boas
prticas de Governana (estabelecidas nas esferas Corporativa, Familiar e JurdicoSucessria) criando os meios economicamente e operativamente factveis de serem
implementadas.
Ainda sobre a esfera da Governana Corporativa, faz-se pertinente grifar o
seguinte aspecto: a importncia do papel exercido pela figura do Conselheiro

45

- Detalhado no Captulo 1.

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Independente46. Apesar de esse elemento ter sido sublinhado apenas em uma das
entrevistas, considera-se importante mencion-lo. Nesse sentido, vale ilustrar:
De acordo com as melhores prticas de governana, os
conselheiros independentes estariam em posio privilegiada
para decidir de forma imparcial no melhor interesse de longo
prazo da companhia como um todo, j que no teriam nenhuma
relao em especial com as demais reas da empresa. Assim,
praticamente todos os cdigos de governana recomendam a
participao

de

membros

independentes

nos

conselhos,

idealmente compondo a maioria do rgo (DONAGGIO &


SILVEIRA, 2011, p.135).

Os resultados da pesquisa quanto dimenso da Governana Corporativa e


Familiar tambm evidenciaram a dificuldade das Empresas Familiares explicitarem,
registrarem, formalizarem e legitimarem as regras relativas a esses mbitos. Constatase, nesse sentido o impacto expressivo que a cultura da informalidade e dos
conhecimentos tcitos exerce na Empresa Familiar.

Talvez uma das razes mais

profundas de tal impasse corresponda s lgicas dicotmicas que permeiam o seu


funcionamento: a lgica dos negcios e a lgica afetivo-emocional em torno da famlia.
Por exemplo: se a famlia se caracteriza por laos indissolveis, como conceber e
organizar a eventual venda de aes de um scio estabelecendo que prioritariamente ele
deva oferecer sua parte da empresa aos membros da prpria famlia? Ou ainda: qual o
sentido de regrar o regime de casamento uma unio que expressa uma escolha afetiva
pessoal? Considera-se essencial ter em vista constantemente essas foras atuantes e
paradoxais no campo da Empresa Familiar. Nesse sentido, interessante retomar as
Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar47 e analis-las como face de uma

46

- Elemento trazido tona nos resultados qualitativos da entrevista pela representante da Indstria de
Construo cvel. (Captulo 3- Pg. 43 e 44). Segundo a entrevistada, graas ao trabalho do Conselheiro
Independente a empresa profissionalizou a sua gesto e transformou a sua cultura prvia
(excessivamente machista).
47

- As vantagens e desvantagens da Empresa Familiar foram elencadas no Captulo 1.

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mesma moeda. Por exemplo, no que se refere dimenso da informalidade: algo
simultaneamente positivo e nocivo empresa familiar.
Os resultados da pesquisa tambm mostraram que a Governana Corporativa
mais frequente e consistentemente presente nas Empresas Familiares do que a
Governana Familiar. Segundo Gimeno (2010) o tema da Governana Familiar ainda
representa um enigma: embora os especialistas confirmem a sua importncia, sabe-se
pouco acerca de qual o seu papel e difusa a sua prtica. A Governana Familiar
tambm um territrio desafiador na medida em que a instituio da famlia psmoderna representa novos paradigmas e configuraes totalmente diversas do modelo
tradicional nuclear prvio. Nesse sentido, corre-se o risco de analisar a dimenso
Famlia da Empresa Familiar com uma lente obsoleta e disfuncional, caso no sejam
contemplados

esses

novos

arranjos

modalidades

familiares

presentes

na

contemporaneidade.
Por ltimo, cabe salientar a riqueza dos resultados da pesquisa. Cada
entrevistado foi porta-vez de uma realidade nica de Empresa Familiar circunscrita por
histrias, desafios e impasses de ordens muito diversas. Nesse processo de investigao
apreendeu-se efetivamente que a Empresa Familiar corresponde a um organismo
singular, histrico, multifacetado e complexo. Tal qual a esfinge, a Empresa Familiar
tambm nos interpela: decifra-me ou te devoro. Espera-se que a presente pesquisa tenha
contribudo na soluo do enigma. Se no com respostas conclusivas e definitivas, com
novas perguntas e estmulos para nos aventurarmos nesse campo.

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Referncias Bibliogrficas:
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia
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ANEXO 1

QUESTIONRIO SEMI- ESTRUTURADO:


Informaes gerais sobre a empresa:
1- Setor do Negcio (Exemplo: Servios, Comrcio, Indstria qumica, etc.):
2- Ano em que foi fundado?
3- Faturamento Anual (em Milhes de Reais) - se for possvel responder
4- Numero de Funcionrios:
5- Atual nmero de acionistas?
6- Atual nmero de acionistas que trabalham na empresa?
7- Numero estimado de acionistas na prxima gerao?

Informaes sobre a famlia Proprietria:

1- Considerando os fundadores como a primeira gerao da famlia, a qual gerao


voc pertence?
( ) Primeira gerao - fundadores
( ) Segunda gerao ( Filhos dos fundadores)
( ) Terceira gerao ( Netos dos fundadores)
( ) Quarta em diante ( Bisnetos dos fundadores em diante)

2- Qual a gerao atualmente mais dominante (a que detm mais poder)?


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( ) Primeira gerao - fundadores
( ) Segunda gerao ( Filhos dos fundadores)
( ) Terceira gerao ( Netos dos fundadores)
( ) Quarta em diante ( Bisnetos dos fundadores em diante)

3- Poderia nos dizer quantas pessoas ocupam os seguintes nveis diretivos


especificando se so familiares ou no?
Familiares
Nmero Pessoas
Diretor

Geral

(Mximo

nvel

No Familiares
Geraes

Nmero Pessoas

executivo)
Segundo nvel

4- Qual a relao dominante entre os principais acionistas?


( ) Pais-filhos
( ) Irmos- irms
( ) Primos
( ) Primos segundos
( ) Outros

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5- Existem acionistas que no trabalham na companhia?
( ) Sim
( ) No

Opinies acerca da relao empresa e famlia:

1- A escolha profissional dos filhos (netos ou bisnetos) de fundadores de empresas


familiares necessariamente tem a ver com o contexto da empresa:
Discordo

Discordo

Completamente

No

Concordo

concordo

Concordo
Completamente

2- O processo Sucessrio algo que acontece espontaneamente. No h


necessidade de ser planejado antecipadamente:

Discordo
Completamente

Discordo

No
concordo

Concordo

Concordo
Completamente

3- Instituies como o Conselho de Administrao, Conselho de Famlia, Conselho


Executivo s fazem sentido para empresas maiores e mais complexas:

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Discordo

Discordo

Completamente

No

Concordo

concordo

Concordo
Completamente

4- Recursos como: Cdigo de tica, Protocolo Familiar so ferramentas teis para


as Empresas Familiares:
Discordo

Discordo

Completamente

No

Concordo

concordo

Concordo
Completamente

5- A discriminao entre os mbitos da famlia e da empresa implica em um


processo. Este processo no algo que surge espontaneamente, mas que deve ser
desenvolvido:
Discordo
Completamente

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Discordo

No
concordo

Concordo

Concordo
Completamente

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Descrio da Empresa Familiar


Nesse bloco os sujeitos podem escolher vrias respostas se assim o desejam.

1- Deseja-se que no futuro a empresa continue sendo familiar?


( ) Sim
( ) No
( ) Depende do que me ofeream pela empresa
( ) Depende da vontade da nova gerao de dirigir a empresa

2 - Pensou-se em como conduzir futuramente a passagem de uma gerao outra


na empresa?
( ) No, no necessrio ainda.
( ) No, ainda no foi pensado.
( ) Sim, temos algumas ideias.
( ) Sim, temos praticamente tudo previsto.

3 - A gerao mais jovem est plenamente informada sobre o que foi pensado (pela
gerao anterior) acerca da passagem da gesto da empresa?

No, no
sabiam nada

No,

Sim, mas muito

somente uma superficialmente

Sim, sabiam
em linhas

Sim, sempre
souberam
perfeitamente

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idia

gerais

tudo

4- H Conselho de Administrao?
( ) Sim
( ) Sim mas ineficaz
( ) No
( ) No sei definir
5- H Conselho de Famlia?
( ) Sim
( ) Sim mas ineficaz
( ) No
( ) No sei definir
6- H Conselho Executivo?
( ) Sim
( ) Sim mas ineficaz
( ) No
( ) No sei definir

7- A famlia tem um Cdigo de tica/ conduta escrito?


( ) Sim
( ) No
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( ) No sei
8- Acerca do emprego de familiares na empresa: h normas estabelecidas?
( ) Sim, so claras e escritas.
( ) Sim . No esto escritas, mas todos as conhecem.
( ) No. decidido de acordo com a circunstncia do momento. (Caso a caso).

9- O critrio para determinao de remunerao o mesmo para familiares e no


familiares?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei

10- Existe algum tipo de norma estabelecida (seja escrita ou no) que defina os
critrios de remunerao dos membros da famlia que trabalham na empresa?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei

11- Os fundos da empresa podem ser utilizados para finalidades particulares da


famlia?
No. De

Somente em

Sim, em caso

Sim, embora

Sim. uma

forma

casos

de necessidade

no seja

prtica

alguma

extremos

habitual

habitual

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12- Estariam dispostos a incorporar novos scios caso fosse necessrio para a
empresa crescer mais?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei
13- H mecanismos acordados que permitam a um scio vender as aes caso
precise de dinheiro?
( ) Sim
( ) No
( ) No Sei
14- H mecanismos acordados que impeam a venda de aes a terceiros no
familiares?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei
15- Se os profissionais no familiares pudessem decidir que vo dirigir a empresa
no futuro, acredita que escolheriam a algum membro familiar?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei
16- A empresa j colocou em pauta a profissionalizao do negcio no futuro?
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( ) Sim
( ) No
( ) No sei

17- Em todas as empresas familiares existem pontos de vista diferentes entre os


familiares, Como so tratados na sua empresa? (Pode escolher vrias respostas)
( ) Com reunies especificas para discuti-los
( ) Aproveita-se para discuti-los em reunies estabelecidas periodicamente
( ) So discutidos em reunies informais entre as partes interessadas
( ) No se discutem
18- Esto satisfeitos sobre a maneira como esto estruturadas as relaes entre
famlia e empresa?
Definitivamente

No Muito

Moderadamente Bastante

No

Muito
Satisfeito

19- Voc acredita que a sua famlia um fator de estabilidade para a sua empresa
familiar?
Definitivamente

No muito

Moderadamente

Bastante

Muito

No

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