TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigacin, se abordar la toma de decisiones para lo cual debemos

de tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca.
Es importante saber que, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran
ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias
derivadas de cada una de ellas, que conllevan a un determinado fin u objetivo propuesto. Siendo,
entonces de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones
efectivas. Es por ello que en este trabajo se ha realizado una investigacin basada en autores y textos
que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el
estudio de las organizaciones y la administracin.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que
primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias
alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere ms
apropiada para conseguir el objetivo propuesto.
En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que
las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio
que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas
que aquellas que siguen el proceso adecuado.
Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto que como
consultores, nuestro trabajo central conjuntamente con el administrador, es decidir qu hacer, delegar
su realizacin a quienes consideremos ms capacitados para ello, justificar para que debe hacerse,
cuando debe hacerse y as lograr la optimizacin.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se
tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la ms ptima; aunque para conformar
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estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada
uno de los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
RESUMEN
La toma de decisin consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin
problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos
Dentro de las organizaciones, los administradores deben tomar diversos tipos de decisiones,
programadas y no programadas, y estas decisiones se distinguen segn el riesgo, incertidumbre y
ambigedad del entorno.
Se describen tres planteamientos para la toma de decisiones: el modelo clsico, el modelo
administrativo y el modelo poltico. El modelo clsico explica como los administradores deben tomar
decisiones para maximizar la eficiencia econmica. El modelo administrativo describe cmo los
administrativos deben tomar de las decisiones para maximizar la eficiencia econmica.
El modelo administrativo describe cmo los administradores de hecho toman decisiones no
programadas e inciertas von habilidades que incluyen la intuicin. El modelo poltico se relaciona con
decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, la informacin es limitada y ambigua
y los administradores estn en conflicto con las metas que deben seguir o el curso de accin que deben
tomar.
Existen seis pasos relacionados con los procesos eficaces de decisin, los cuales son: reconocer el
requerimiento de la decisin, diagnstico y anlisis de causa, desarrollo de alternativas, seleccin de la
alternativa deseada, implementacin de la alternativa elegida y evaluacin - retroalimentacin. En esta
ltima etapa - la evaluacin - los encargados determinarn si la decisin tomada es eficaz en el logro de
sus metas y, a su vez, la retroalimentacin es la parte del monitoreo que evala si es necesario tomar
una nueva decisin. Otro factor que afecta la toma de decisiones es el personal de decisin del gerente.
Los cuatro estilos importantes de decisiones son directivo, analtico, conceptual y de comportamiento.
En muchas ocasiones, las decisiones se deben tomar de inmediato y sin suficiente informacin.

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Ahora bien, las tecnologas de informacin cambian la forma en que trabajan las personas y
organizaciones. Implicaciones especficas de la tecnologas de informacin incluyen una mayor
colaboracin, empleados ms efectivos, mayor eficiencia, empleados facultaos y sobrecarga potencial
de informacin.
TOMA DE DECISIONES
I.
DEFINICIONES:
La toma de decisiones es el proceso de identificar los problemas y oportunidades y luego
solucionarlos. Abarca un esfuerzo tanto antes como despus de la eleccin real. (Daft y Marcic, 2011).
Para Barnard las personas no actan aisladamente, sino por medio de interacciones con otras
personas es que pueden alcanzar sus objetivos. (Chiavenato, 2007).
Segn Manis, una decisin es toda accin verbal manifiesta, socialmente definida como un
compromiso a llevar a cabo una tarea especfica o a adoptar una lnea de conducta determinada en el
futuro. (Araque y Rivera, 2005).
Para Fremont, la toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organizacin. La toma de decisiones suministra los medios para el control y permite la coherencia en
los sistemas. ( Fremont, 1979).
La decisin es una lnea de accin conscientemente escogida entre determinado nmero de
posibilidades, con el fin de conseguir el resultado deseado. El proceso de toma de decisiones es la
estrategia que lleva a esta lnea de accin. (Simon y Albert, 1979).
Esta definicin contiene TRES ideas importantes:
a) La decisin supone una opcin; si no existe ms que una posibilidad, no es posible
ninguna decisin. ( Simon y Albert, 1979).
b) La decisin implica un proceso mental a nivel de conciencia; los aspectos lgicos son
importantes, pero hay factores emocionales, no racionales e inconscientes que influyen en
este proceso. (Simon y Albert, 1979).
c) La decisin tiene una finalidad; trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea. (Simon y
Albert, 1979).
Una definicin de lo que es tomar decisiones segn Ramn Betancur es: Tomar una decisin
siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir. Al decidir estamos asumiendo el compromiso
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con los resultados que se quieren alcanzar, mientras que al no decidir demostramos estar interesados en
que las cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los resultados deseados. Lo que nos lleva a una u
otra cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello que debemos analizar los procesos de toma de
decisiones a partir de estos. Normalmente se decide para alcanzar el xito y se eluden las decisiones
cuando se desea evitar el fracaso. Jos Ramn Betancourt, plantea tambin, que definitivamente,
cuando asumimos el tomar una decisin, nos enfrentamos a la posibilidad de fracasar en lo que
hacemos. Si vemos el fracaso como un proceso terminal, nos estaremos identificando con el rol de
perdedores o derrotados. Debemos asumir un modelo mental diferente, es decir, un modelo en el que el
fracaso sea simplemente un evento temporal, lo que lo convierte en un resultado no satisfactorio, que
debe ser corregido si deseamos obtener el xito. (FUNDESYRAM, 2011).
Como que la toma de decisiones implica una seleccin de alternativas, una estrategia a seguir y una
evaluacin de las consecuencias, la caracterstica esencial de una decisin es la existencia de
incertidumbre y de probabilidad. La toma de decisin siempre implica un riesgo. (Simon y Albert,
1979).
II.

TEORIAS QUE SUSTENTAN LA TOMA DE DECISIONES:

La teora de las decisiones naci con Herbert Simon, que utiliz como base para explicar la

conducta humana en las organizaciones. La teora del comportamiento concibe la organizacin como
un sistema de decisiones .en este sistema cada persona participa de forma y consciente, escogiendo y
tomando decisiones individuales al respecto de alternativas racionales de comportamiento. As, la
organizacin esta permeada de decisiones y de acciones. (Chiavenato, 2007)
Para la teora del comportamiento, no es nicamente el administrador

quien toma las

decisiones. Todas las personas en la organizacin, en todas las reas de actividades y niveles
jerrquicos y en todas las situaciones se encuentran continuamente tomando decisiones relacionadas o
no con su trabajo. La organizacin es un complejo sistema de decisiones. (Chiavenato, 2007)
El comportamiento humano en las organizaciones se visualiza de forma diferente por las varias
teoras de administracin:

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2.1.- Teora clsica de la administracin: considera a los individuos participantes de la organizacin

como como instrumentos pasivos cuya productividad vara y puede ser elevad mediante incentivos
financieros (remuneracin de acuerdo con la produccin) y condiciones fsicas ambientales de trabajo
favorables es una posicin simplista y mecanicista. (Chiavenato, 2007)
2.2.-Teora de las relaciones humanas: Considera los individuos participantes de la organizacin
como poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser
identificados , estimulados y comprendidos para obtener su participacin en la organizacin,
condiciones bsica para su eficiencia. (Chiavenato, 2007)
2.3.- Teora del comportamiento. Los individuos participantes de la organizacin se dan cuenta,
razonan, actan y participan de la razn y deciden su participacin o no participacin de en la
organizacin como tomadores de opinin y decisin y como los que solucionan problemas.
(Chiavenato, 2007)
III.

ELEMENTOS DE LAS DECISIONES

Decisin es el proceso de anlisis y eleccin entre las alternativas disponibles de cursos de accin que
la persona deber seguir. Toda decisin involucra seis elementos (Chiavenato, 2007):
1. Tomador de decisiones: es la persona que elige una opcin entre varias alternativas futuras de
accin.
2. Objetivos: son los objetivos que el tomador de decisin pretende alcanzar con sus acciones.
3. Preferencias: son los criterios que el tomador de decisin utiliza para para hacer su decisin.
4. Estrategia: es el curso de accin que el tomador de decisin escoge para alcanzar sus objetivos.
El curso de accin es el camino seleccionado y depende de los recursos de que se puede
disponer.
5. Situacin: son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisin, algunos de ellos
fuera de su control, conocimiento o comprensin.
6. Resultado: es la consecuencia o resultante de una cierta estrategia.
IV.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

El enfoque que los administradores utilizan para tomar decisiones casi siempre pertenece a uno de
tres tipos: modelo clsico, modelo administrativo o modelo poltico. La eleccin del modelo depende
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de las preferencias personales del gerente, si la decisin es programada o no programada y el grado en

el que la decisin est caracterizada por el riesgo, la incertidumbre o la ambigedad. (Daft y Marcic,
2011).
IV.1.

Modelo Clsico:

El modelo clsico de la toma de decisiones se sustenta en los supuestos econmicos. Este modelo
surgi de la literatura administrativa que espera que los administradores tomen decisiones
econmicamente sensible y con base en los intereses econmicos de la organizacin. Los cuatro
supuestos subyacentes al modelo son los siguientes (Daft y Marcic, 2011):
1. El encargado de tomar las decisiones trabaja para alcanzar las metas conocidas y acordadas.
Los problemas se formulan y definen con precisin.
2. El encargado de tomar las decisiones se esfuerza por ofrecer condiciones de certidumbre,
recabando informacin completa. Se calculan todas las alternativas y los resultados potenciales.
3. Se conocen los criterios para evaluar las alternativas. El encargado de tomar las decisiones
selecciona la alternativa que maximice el rendimiento econmico para la organizacin.
4. El encargado de tomar las decisiones es racional y emplea la lgica para asignar los valores,
ordenar las preferencias, evaluar las alternativas y tomar la decisin que maximice el logro de
las metas organizacionales.
El modelo clsico de la toma de decisiones se considera normativo, en tanto que define la forma en
que el administrador debe tomar las decisiones. No describe la forma real en que los administradores
toman las decisiones sino que ofrece lineamientos para llegar al resultado ideal para la organizacin. El
valor del modelo clsico ha sido su habilidad para ayudar a os responsables de las decisiones a ser ms
racionales. Muchos administradores dependen solo de la intuicin y las preferencias personales para
tomar decisiones. Por ejemplo, durante esta era de costos mdicos de alza, las decisiones en los
hospitales y centros mdicos acerca de quienes reciben los recursos escasos, como procedimientos y
medicamentos costosos, casi siempre a realizar en forma ad hoc. Sin embargo los administradores de la
rama de la medicina de la universidad de Texas utilizan el modelo clsico para ofrecer algunos
lineamientos y reglas claras que se apliquen de forma consistente. Un comit de administradores,
mdicos y empleados de nivel medio codificaron un sistema de arriba hacia abajo para distribuir los
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servicios mdicos. Las reglas estrictas evitan que los medicamentos costosos se den a los pacientes que
no pueden pagarlas. Los supervisores ven a los pacientes tan pronto como llegan y siguen
procedimientos claros y racionales para determinar quin es candidato para que servicios. Un fondo
especial puede pagar los medicamentos que estn fuera del alcance de los pacientes pobres, pero es
necesario que un director mdico de su aprobacin y este a menudo utiliza un anlisis de costo beneficio para tomar la decisin. El sistema de racionamiento de racionamiento del hospital es
controvertido. Sin embargo, los altos directivos argumentan que ayuda la institucin a ofrecer un
cuidado imparcial, al tiempo que se apega a las restricciones de presupuesto necesaria para que la
institucin siga siendo financieramente slida. (Daft y Marcic, 2011).
IV.2.

Modelo Administrativo:

El modelo administrativo de la toma de decisiones describe la forma en que los administradores

toman las decisiones en las situaciones realmente difciles, como las que se caracterizan por decisiones
no programadas, incertidumbre y ambigedad. Muchas decisiones gerenciales no tiene la suficiente
programacin para prestarse a algn grado de cuantificacin. Los administradores no pueden tomar
decisiones econmicamente racionales aun cuando quieran. (Daft y Marcic, 2011).
El modelo administrativo depende de supuestos diferentes de aquellas del modelo clsico se enfoca
en los factores organizacionales, que influyen en las decisiones individuales. Es ms realista que el
modelo clsico para las decisiones complejas no programadas. Segn el modelo administrativo (Daft y
Marcic, 2011):
1. A menudo, las metas de decisiones son vagas, conflictivas y carecen de un consenso entre los
administradores. Estos, a menudo, no son conscientes de los problemas ni de las oportunidades
que existen en la organizacin.
2. No siempre se utilizan procedimientos racionales y, cuando se utilizan, estn limitados a una
perspectiva simplista del problema que no capta la complejidad de los eventos organizacionales
reales.
3. La bsqueda de las alternativas por parte de los administradores es limitada debido a las
restricciones humanas, de informacin y recursos.

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4. La mayora de los administradores se conforma con satisfacer el lugar de maximizar la

solucin, debido en parte a que tiene informacin limitada y en parte a que solo tienen criterios
vagos sobre los que constituye una solucin maximizada.
El modelo administrativo se considera descriptivo, lo que significa que describe la forma en que los
administradores tomas realmente las decisiones en situaciones complejas, en lugar de establecer cmo
deben tomarlas segn un ideal terico. El modelo administrativo reconoce las limitaciones humanas y
ambientales que afectan el grado en el que los administradores pueden seguir un proceso normal de
toma de decisiones. (Daft y Marcic, 2011).
IV.3.

Modelo Poltico

El tercer modelo de toma de decisiones es til para tomar decisiones no programadas, cuando las
condiciones son inciertas, la informacin es limitada y los administradores no estn de acuerdo en las
metas que deben de alcanzar o el curso de accin a seguir. La mayora de las decisiones
organizacionales involucran a muchos administradores que tratan de alcanzar distintas metas y tienen
que hablar entre ellos para compartir la informacin y llegar a un acuerdo. A menudo los
administradores participan en la formacin de coaliciones para tomas decisiones organizacionales
complejas. Una coalicin es una alianza formal entre los administradores que apoyan una meta
especfica. El modelo poltico empieza con cuatro supuestos bsicos (Daft y Marcic, 2011):
1. Las organizaciones estn formadas por grupos con intereses, metas y valores diversos. Los
administradores no estn de acuerdo en la prioridad de los problemas y quiz no entienden o
comparten las metas e intereses de otros administradores.
2. La informacin es ambigua e incompleta. El intento por ser racional est limitado por la
complejidad de muchos problemas, as como por las restricciones personales y
organizacionales.
3. Los administradores no tienen el tiempo, los recursos, ni la capacidad mental para identificar
todas las dimensiones del problema, ni para procesar toda la informacin relevante. Habla entre
si e intercambian punto de vista para recabar informacin y reducir la ambigedad.

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4. Los administradores participan en el debate para decidir las metas y analizar las alternativas.
Las decisiones son el resultado de la negociacin y la discusin entre los miembros de la
colisin.

V.

TIPOS DE DECISIONES
Con el fin de entender mejor lo problemas de la toma de decisiones, el gerente debe saber que

existen diferentes tipos de decisiones, cada una de ellas necesitando un mtodo de solucin
especial. (Fulmer, 1979).
Decisiones organizacionales vs. Personales. Est basada en el papel que est representando el
tomador de decisiones. Todo individuo desempea numerosos papeles y cada papel implica distintos
tipos de decisiones. Para el gerente, el papel organizacional-personal, es de particular importancia.
(Fulmer, 1979).
Las decisiones organizacionales son tomadas por la persona con el papel de gerente. Estas
decisiones se toman teniendo en mente el bien de la organizacin, y con frecuencia son delegadas a
empleados inferiores en la jerarqua organizacional. Incluyen el establecimiento de polticas, la
creacin de procedimientos y reglas, el establecimiento de objetivos y estrategias y el manejo de los
problemas diarios. La toma de decisiones organizacionales debe comprender idealmente a varias
personas en la organizacin, en especial a las que tienen ms injerencia y acceso a la informacin
necesaria. (Fulmer, 1979).
Las decisiones personales pueden afectar indirectamente a la organizacin, pero teniendo en cuenta
al individuo. El gerente toma una decisin personal cuando decide tomar una semana extra de
vacaciones, regresar a la escuela o buscar otro trabajo. Estas decisiones no pueden delegarse a otros,
puesto que nadie puede asumir la responsabilidad de ellas. . (Fulmer, 1979).

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Por definicin, las decisiones organizacionales y personales son decisiones separadas, sin embargo,
en la prctica, con frecuencia se traslapan y crean sustancial confusin y ambivalencia. . (Fulmer,
1979).
Decisiones fundamentales vs. Rutinarias. La segunda categora est basada en la relativa importancia
de las decisiones a largo plazo. Las decisiones fundamentales son las que implican compromisos a
largo plazo, grandes inversiones de recursos y mano de obra, y la necesidad de prevenir costosos
errores. Son esenciales las que establecen la poltica a largo plazo de la organizacin. Las decisiones
rutinarias son aquellas que representan menos inversin, tratan de compromisos a plazos ms cortos y
los errores son menos costosos. El gerente puede con facilidad delegar estas decisiones a otros,
especialmente si se han establecido procedimientos para hacerlo as. . (Fulmer, 1979).
Decisiones programadas vs. No programadas. Esta categora se traslapan un poco, pero no del todo,
con la categora de las fundamentales y rutinarias. Su concepto esta tomado de la moderna tecnologa
de la computadora. En la mayora de los casos, una decisin programada es aquella que se hace
fcilmente debido a que se han establecido procedimientos para llegar a una solucin. Estas decisiones
implican problemas que se pueden anticipar y solucionarse por anticipado. Si bien la mayora de las
decisiones programadas son tambin rutinarias pueden ser fundamentales, como el caso de una
compaa que depende de cierto aumento de porcentaje cada ao en las utilidades planeadas. . (Fulmer,
1979).
Una decisin no programada es aquella que debe hacerse cuando se presente una situacin
inesperada que no est cubierta por una poltica y un procedimiento. Nuevamente, tal decisin puede
ser rutinaria o fundamental, podra implicar un tratamiento mdico de emergencia para un trabajador
lesionado en un accidente raro. Una vez tomada las decisiones muy probables que se incorpore a los
procedimientos rutinarios de la organizacin. Una decisin fundamental no programada podra implicar
la necesidad de cambiar toda una lnea de productos debido a una escasez no anticipada de una materia
prima crucial. (Fulmer, 1979).
VI.

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES.

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Si bien las condiciones que rodean cada decisin administrativa sern nicas a la situacin, todas
las soluciones potenciales se pueden clasificar de acuerdo con el grado de riesgo implicado (Fulmer,
1979).:
Certidumbre. En algunas soluciones el grado de riesgo implicado es tan pequeo o tan improbable que
el gerente puede eliminar con seguridad la posibilidad del riesgo. Una decisin para invertir en fuertes
bonos municipales, en la mayora de los casos se toma bajo condiciones de certidumbre.
Riesgo. La mayora de las decisiones administrativas caen bajo la categora de riesgo. Esto es, existen
condiciones que requieren que se tomen decisin si toda la informacin necesaria para pronosticar el
resultado. Najo tales condiciones de riesgo, los recursos alternativos de accin se deben calcular
cuidadosamente, calculando las probabilidades de xito. Un mtodo til para estimar las probabilidades
es emplear un rbol de decisiones.
Incertidumbre. En algunas cosas, el gerente no puede estimar las probabilidades y no tiene acceso a
toda la informacin necesaria. Por lo tanto, no tiene forma de juzgar adecuadamente los resultados
posibles de decisiones alternativas. Para muchos gerentes, una economa nacional fluctuante
proporciona condiciones de grave incertidumbre

VII.

LOS FACTORES CONEXOS EN LA TOMA DE DECISINES:

Hay numerosos factores que influyen en la toma de decisiones, entre los cuales estn (Simon y Albert,
1979):
El grado de previsin de resultados y de las consecuencias de los acontecimientos, para cada

una de las alternativas consideradas.

El respectivo grado de probabilidad de estos acontecimientos.
La clase de sistema de valores utilizado para evaluar las alternativas y sus consecuencias.
El tipo de objetivos que condicionan la toma de decisiones.
Los diversos parmetros que afectan la implantacin de las diferentes alternativas.
Las emociones, los deseos ocultos, los complejos y los hbitos, etc.

Estos ltimos factores son los ms difciles de descubrir (Simon y Albert, 1979).:
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LA IDENTIDAD: Quin soy yo con respecto a ellos, cmo debera presentarme ante ellos, qu

rol debera desempear en el grupo?

EL PODER: Quin controla la situacin, qu influencia tengo sobre los dems, soy conductor

o conocido?
LOS OBJETIVOS: Cules son las necesidades concordantes con las mas y que puedo

satisfacer gracias al grupo?

LA INTIMIDAD: Soy aceptado y querido por los dems, me siento cmodo entre ellos, qu
grado de intimidad deseo tener con ellos?

Cada uno de estos factores y otros muchos - crean un estado de tensin y de ansiedad sobre todo
en el momento de la formacin de nuevos grupos. La conducta de cada individuo es la suma de intentos
de solucin de cada problema, y est construida por los factores antes citados as como por el dominio
de las propias tensiones y ansiedades. Cada persona reacciona, pues, de forma diferente a las dems.
(Simon y Albert, 1979).

VIII. LOS DIFERENTES TIPOS DE CONDUCTA QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE

DECISIONES
Podemos clasificar la gran variedad de comportamientos emocionales en TRES grandes categoras
(Simon y Albert, 1979):
A)
Los duros: ira, hostilidad, combate, castigo, poder, control, contra-dependencia.
B)
Los tiernos: amor, amistad, simpata, ayuda mutua, dependencia.
C)
Los fros: distanciamiento, rechazo, lgica, razn.
El duro est siempre dispuesto a defenderse en forma agresiva, considerando que el ataque es la
mejor defensa, pero slo es capaz de alcanzar su objetivo si se encuentra en un clima de confianza que
le permita vencer. En compaa de otros duros la batalla acaba rpidamente, por falta de
combatientes. (Simon y Albert, 1979).
El tierno est siempre dispuesto a ayudar, a apoyar a los dems, no soporta el conflicto y evita el
combate. Solo es capaz de alcanzar su objetivo si se encuentra en un clima en el que los conflictos y las
diferencias puedan emerger libremente. (Simon y Albert, 1979).

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El fro es el pensador lgico que utiliza esencialmente la razn y se niega a tener en cuenta sus
emociones. Encuentra ridculos a los tiernos y evita a los duros. Sin embargo, no puede alcanzar
sus objetivos si no es en un clima en el que las emociones sean consideradas en tanto que hechos.
(Simon y Albert, 1979).
Toda actividad de un grupo que quiera alcanzar un objetivo comn puede analizarse a dos niveles
ntimamente vinculados entre s. El primer nivel es el de la solucin de un problema y la toma de
decisiones en grupo con todas las interacciones que esto presupone; el segundo nivel consiste en el
grado de eficacia relativa (entre grupos) de los resultados que han sido obtenidos por cada uno de los
grupos. (Simon y Albert, 1979).
TIPOS DE COMPORTAMIENTOS
EL DURO
EL MUNDO

Conflicto, poder

EL TIERNO

EL FRIO

Amor, ternura Comprensin, lgica saber

Armoniza, alienta
Organiza, dirige, coordina,
Aclara, sistematiza proceso,
LAS ACTIVIDADES
compromiso,
controla
evala
ayuda

LOS JUICIOS

Quin es inteligente
Quin gana
Quin es cordial
Quin es estpido
Quin pierde
Quin es hostil
Quin es exacto
Quin es fuerte Quin se siente herido Quin es inexacto
Quin es dbil
Quin sufre
Quin es claro
Quin es confuso
Las leyes, los

LA INFLUENCIA

La fuerza, el
desafo, el temor

La compasin, la

reglamentos, la

amistad, la

lgica, los hechos,

suavidad

el saber, la
competencia

LAS

Perder, volverse

Ser rechazado,

FRUSTRACIONES

sentimental

encolerizarse

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El desorden, perder
sus facultades
intelectuales

TOMA DE DECISIONES

IX.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Sin importar si la decisin es programada o no programada ni si los administradores eligen el

modelo clsico, administrativo o poltico, lo regular hay seis pasos relacionados con los procesos
eficaces de decisin. (Daft y Marcic, 2011)
IX.1.

Reconocer el Requerimiento de la Decisin

La secuencia comienza cuando la persona se da cuenta de la necesidad de tomar una decisin.

(Araque y Rivera, 2005).
Los administradores enfrentan una necesidad de decidir bajo la forma de un problema o una
oportunidad. Un problema ocurre cuando el logro organizacional es menor que las metas establecidas.
Algn aspecto del desempeo es insatisfactorio. Una oportunidad existe cuando los administradores
observan un logro potencial que supera las metas actuales. Los administradores ven la posibilidad de
mejorar el desempeo ms all de los niveles actuales. (Daft y Marcic, 2011).
IX.2.

Diagnstico y Anlisis de Causas

Despus de que un problema u oportunidad llama la atencin de un administrador, es necesario

depurar su comprensin de la situacin. El diagnstico es el paso en el proceso de toma de decisiones
en el que los administradores analizan los factores causales subyacentes relacionados con la situacin
de decisin. En este, los administradores cometen u error si empiezan a generar alternativas sin primero
explorar ms a fondo la causa del problema. (Daft y Marcic, 2011).
Cuando una persona se enfrenta por primera vez con la necesidad de tomar una decisin,
posiblemente considere las ventajas y desventajas de cada alternativa disponible. Pero si las alternativas
tienen un valor igual o si sus valores se equilibran, es difcil tomar la decisin usualmente se
manifiestan signos de conflicto, de duda y una tendencia a dilatar la toma de decisin. (Araque y
Rivera, 2005).
IX.3.

Desarrollo de Alternativas

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una vez conocido y analizado el problema la oportunidad, los encargados de tomar las decisiones
empiezan a considerar el hecho de actuar. El siguiente paso consiste en generar posibles soluciones
alternas que responden a las necesidades de la situacin y corrijan las causas subyacentes. Los estudios
han descubierto que limitar la bsqueda de alternativas es una causa primaria del fracaso de las
decisiones en las organizaciones. Para una decisin programada, es fcil identificar las alternativas
factibles y, de hecho, por lo general ya existen entre las reglas y procedimientos de la organizacin. Sin
embargo, las decisiones no programadas requieren del desarrollo de nuevos cursos de accin que
cubren las necesidades de la empresa. Para las decisiones que se toman en condiciones de mucha
incertidumbre, los administradores pueden desarrollar una o ms soluciones adaptadas que permitan
manejar el problema. (Daft y Marcic, 2011).
Al enfrentarse un dilema que parece insoluble, el individuo en conflicto comienza a pensar a
menudo en trminos subjetivos y a falsear las alternativas objetivas, simplemente porque hay que tomar
una decisin sobre la base de una informacin limitada. (Araque y Rivera, 2005).
Festinger ha postulado que antes de tomar la decisin se lleva a cabo una consideracin objetiva de
los pros y los contras de cada alternativa, y que en ese periodo no hay tendencia a alterar las
alternativas mediante la exageracin de los valores de una o la devaluacin de la otra para hacer ms
fcil la eleccin. (Araque y Rivera, 2005).
IX.4.

Seleccin de la Alternativa Deseada

Despus de desarrollar alternativas factibles, es preciso seleccionar una. La opcin de decisin es la

seleccin de los recursos de accin alternos ms prometedores. La mejor alternativa es aquella en que
la solucin se acepta mejor a las metas y valores generales de la organizacin y logra los resultados
deseados utilizando la menor cantidad de recursos. El administrador trata de elegir la opcin con el
menor riesgo e incertidumbre. Como es riesgo es inherente para la mayora de las decisiones no
programadas, los administradores tratan de medir las perspectivas de xito. En condiciones de
incertidumbre, es probable que dependan de su intuicin y experiencia para calcular si un curso de
accin determinado es probable que tenga xito. El hecho de sustentar las relaciones en las metas y
valores generales tambin gua con efectividad la seleccin de alternativas. (Daft y Marcic, 2011).
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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Hay decisin, de hecho, cuando una persona informa a los dems de su eleccin y se percibe a si
mismo comprometido con esa eleccin. En ciertas condiciones puede emplearse lo que Simon llam
una frmula convencional o suficientemente buena; el empleo de esta frmula es especialmente
probable cuando se presentan muchas alternativas virtuales que aparecen, en principio, igualmente
atractivas (Araque y Rivera, 2005).
Elegir entre las alternativas tambin depende de los factores de personalidad de los administradores
y su disposicin a aceptar el riesgo y la incertidumbre. Por ejemplo, la propensin al riesgo es la
disposicin a enfrentar el riesgo con la oportunidad de obtener un mayor beneficio (Daft y Marcic,
2011).

IX.5.

Implementacin de la Alternativa Elegida

La etapa de implementacin comprende el uso de las habilidades gerenciales, administrativas y

persuasivas para garantizar que se realice la alternativa elegida. Este paso es similar a la idea de la
implementacin estratgica. El xito final de la alternativa depende de si se puede traducir en acciones.
En ocasiones, una alternativa se hace realidad porque los administradores carecen de los recursos o la
energa necesarios para hacer las cosas sucedan. Es probable que la ejecucin requiera del anlisis con
las personas afectadas por la decisin. La comunicacin, la motivacin y las habilidades de liderazgo se
deben aplicar para ver que la decisin se lleva a cabo. Cuando los empleados ven que los
administradores realizan un seguimiento de sus decisiones registrando el xito de la ejecucin, se
sienten ms comprometidos con una accin positiva. (Daft y Marcic, 2011).
IX.6.

Evaluacin y Retroalimentacin

En la etapa de la evaluacin del proceso de decisiones, los encargados de tomarlas recolectan la

informacin que les indica lo bien que se ejecut la decisin y si es eficaz en el logro de las metas.
(Daft y Marcic, 2011).

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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La retroalimentacin es importante porque la toma de decisiones es un proceso continuo e infinito.

La toma de decisiones no termina cuando un directivo o consejo de administracin somete a votacin
una decisin. La retroalimentacin ofrece a los encargados de tomar las decisiones informacin que
puede precipitar un nuevo ciclo de toma de decisiones. Es probable que la decisin falle generando as
un nuevo anlisis del problema, la evaluacin de las alternativas y la seleccin de una nueva
alternativa. Muchos problemas importantes se solucionan probando varias alternativas en secuencia,
cada una de las cuales ofrece una mejora modesta. La retroalimentacin es la parte del monitoreo que
evala si es necesario tomar una decisin (Daft y Marcic, 2011).
X.

GUIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Reunir los hechos. La toma de decisiones propia requiere que el gerente disponga de toda la
informacin pertinente. Una decisin tomada con apresuramiento puede tener serias consecuencias para
la organizacin. (Fulmer, 1979).
Considerar los sentimientos intuitivos. Las experiencias y la informacin almacenadas en el
subconsciente pueden ser de tanto valor en la toma de decisiones como las de la mente consiente o
intuitivos. Si un gerente experimentado siente que algo anda mal incluso con el plan ideado en la forma
ms perfecta, entonces el pan debe ser reconsiderado antes que se tome la decisin final. (Fulmer,
1979).
Toma de decisiones oportuna. La oportunidad implica no solo lo que es bueno para la
organizacin, sino tambin lo que es bueno para el gerente. Una decisin tomada cuando el gerente est
deprimido o emocionalmente alterado puede ser equivocada. Las emociones pueden dar color a los
hechos. Los gerentes deben saber que sus acciones no sean emprendidas durante un vaco psicolgico.
(Fulmer, 1979).
Reconocer y aclarar las suposiciones. Las suposiciones implcitas siempre fundamentan la toma
de decisiones. Los gerentes deben descubrir, tanto como sea posible, tales suposiciones y reconocer su
influencia sobre las alternativas consideradas. Las suposiciones confidenciales pueden hacer que el
gerente llegue a conclusiones precipitadas, innecesarias y costosas. (Fulmer, 1979).

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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Comunicacin con otros. La mayora de las decisiones organizacionales comprende a ms de una

persona. Algunas veces toda la organizacin puede verse afectada por una decisin. En tales casos, es
prudente consultar con los otros involucrados. Pueden aparecer nuevas ideas, se pueden sugerir
problemas no anticipados y se pueden presentar otras alternativas. La comunicacin efectiva ayuda a
asegurar que toda la informacin pertinente se obtenga y que se pueda implementar la solucin final.
(Fulmer, 1979).
Adaptabilidad integrada. Una decisin que integre flexibilidad permite al gerente enfrentarse a
las complicaciones que se presenten. Puesto que es casi imposible anticiparse a todos los resultados
posibles de cualquier solucin, la decisin final siempre debe contener medidas para su propia
alteracin, si esa necesidad se presentara. (Fulmer, 1979).
Ejecutar la decisin. Cumplir la decisin podra parecer una regla obvia. Sin embargo, preparar el
terreno para la toma de decisiones adecuada puede consumir tanto tiempo que el gerente olvide ejecutar
el plan y lanzarse al objetivo. La planeacin y la toma de decisiones solo pueden ser tan efectivas como
su cumplimiento. (Fulmer, 1979).
Tomar con valor los riesgos calculados. Si se siguen los pasos en el proceso de toma de
decisiones, desde la reunin de la informacin hasta la ejecucin del plan, el gerente ha hecho todo lo
que pudo para garantizar el xito de la decisin. Sin embargo, otras alternativas pueden asaltar al
gerente con dudas. Hablar con otros respecto a una decisin puede ayudar a aliviar la pena de estar
imaginando, pero el gerente que puede tomar decisiones con valor, que puede calcular los riesgos con
cierto grado de precisin y luego decidir sobre lo que es mejor, es probable que sea un tomador de
decisiones efectivo. (Fulmer, 1979).

XI.

OTRAS TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Mtodos adicionales para la toma de decisiones se pueden agrupar bajo las siguientes categoras
(Fulmer, 1979).

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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Analticos. Los mtodos analticos son semejantes al mtodo del rbol de decisiones en que las
alternativas se consideran lgicamente y se calculas los costos. Estas tcnicas incluyen la lista de
atributos, una lista detallada de las caractersticas de un producto, idea o proceso, con una evaluacin a
fondo de cada una, anlisis de insumo-producto, utilizando tecnologa de computadora para seleccionar
objetivos y las posibles soluciones, y anlisis de cuadricula y matriz, lista de las alternativas a lo largo
de un lado de una cuadricula y las posibles soluciones, resultados o costos del otro lado.
Asociacin libre. Buscan descubrir todas las ideas posible relacionadas con una decisin, sin importar
lo irrealistas que pudieran parecer. Las ideas sbitas o tormentas cerebrales son una forma de
asociacin libre y exigen una extensiva generacin de ideas reservando el comentario crtico hasta que
se han presentado todas estas.
Relacin forzada. Se presenta a los miembros del grupo una palabra o aspecto del problema, y luego
se emplea la libre asociacin para generar ideas. La tcnica del catlogo comprende la seleccin al azar
de dos palabras o ideas y una discusin de sus posibles relaciones.
Eclctricas. Tomas las mejores partes o las ms apropiadas de varios mtodos y las combina para crear
una tcnica efectiva para la toma de decisiones de un grupo u organizacin en particular. La mayora de
gerentes prefiere utilizar las tcnicas desarrolladas por otros para estimular su propio pensamiento ms
que como mtodos tipo receta de cocina para la toma de decisiones.

XII.

PSICOLOGA DE LA TOMA DE DECISIONES.

Ernest Dale ha considerado 5 tipos de tomadores de decisiones basados en caractersticas de

psicolgicas, sugiere un sexto tipo para consideracin emocional (Fulmer, 1979).
1.- El tomador de decisiones ideal es completamente productivo, siempre lgico y dueo de toda
cualidad psicolgica positiva. Pocos gerentes satisfacen este modelo.

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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.- El tomador de decisiones receptivo esta tan abierto a las sugestiones y al mtodo democrtico
que se conforma con que sus subordinados tomen todas las decisiones.
3.- El tomador de decisiones explotador tiene una vista aguda para nuevas y buenas ideas sin
escrpulos para apropiarse de ellas. Este gerente no titubea n acreditarse toda idea ya sea desarrollada
por el o que en realidad no sea suya.
4.- El tomador de decisiones acaparador mantiene el estatus quo, archivando las nuevas ideas y
mantenindolo que en la actualidad existe.
5.- El tomador de decisiones mercantilista est interesado principalmente en las utilidades, por lo
general con exclusin de otros valores. Este gerente exhibe signos de extremo oportunismo.
6.- El tomador de decisiones realista puede sumarse a la lista de tipos de Dale. Esta persona rene
los hechos, est abierto a las nuevas ideas pero no las roba, considera racionalmente las alternativas, y
mantienen mente los objetivos de la organizacin sin olvidar los elementos humanos de la toma de
decisiones.
XIII. LA TECNOLOGA DE INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN
La internet, que hace una dcada era solo un curiosidad para muchos administradores, influye en su
vida y trabajo de muchas formas, beneficindose con el uso de sitios web para vender ms productos,
pero tambin han descubierto que internet tiene algunas desventajas (Daft y Marcic, 2011).
Casi todas las empresas usan internet hasta cierto punto como parte de su sistema de tecnologas de
informacin. El uso estratgico de las tecnologas de informacin es uno de los aspectos definitivos del
xito de las organizaciones en el mundo actual. Los administradores

utilizan los sistemas de

informacin que dependen de un almacn de datos masivos para tomar decisiones acerca de lo que
deben almacenar, cul debe ser su precio y cmo deben promoverlos y cuando deben volver a pedir o
discontinuar los artculos. Muchas otras empresas, en industrias desde la manufactura hasta el
entretenimiento, as como organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, utilizan las tecnologas
de informacin para acercarse a sus clientes, entrar en nuevos mercados y mejorar los procesos de
negocio (Daft y Marcic, 2011).
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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las tecnologas de informacin y los negocios electrnicos han cambiado la forma en que las
personas y organizaciones trabajan y por tanto, representan nuevos desafos para los administradores.
El internet sigue trasformando las formas tradicionales de negocios, as como industrias enteras al
ofrecer muchas ventajas a los nuevos participantes. Sin embargo, las empresas existentes utilizan los
negocios en lnea para reducir costos, aumentar la eficiencia, mejorar el servicio al cliente, acelerar la
innovacin e incrementar la productividad. (Daft y Marcic, 2011).
XIII.1.

Derribar las fronteras: mbitos de colaboracin

El tiempo, la distancia y otras limitaciones entre individuos, departamentos y organizaciones son

irrelevantes en el mundo actual de los negocios. La colaboracin es importante (Daft y Marcic, 2011).
Una de las ventajas ms importantes del uso de las tecnologas de informacin avanzadas es que
mejora la colaboracin tanto dentro de la organizacin como con clientes, proveedores y socios. Las
tecnologas de informacin pueden conectar a los empleados de todo el mundo para compartir e
intercambiar informacin e ideas. El nfasis en el uso de las tecnologas de informacin en lugar de los
viajes personales para la colaboracin es una repuesta a los presupuestos limitados y las tarifas areas
cada vez ms altas la preocupacin de los incidentes como el terrorismo internacional y la necesidad de
velocidad en el mercado global actual (Daft y Marcic, 2011).
XIII.2.

Las personas hacen un trabajo mejor

Las tecnologas de informacin pueden dar a los empleados toda clase de informacin acerca de sus
clientes, competidores +, mercados y servicios, al tiempo que les permite compartirla al instante con
sus colegas (Daft y Marcic, 2011).
En general, las tecnologas de informacin permiten a los administradores disear puestos para
ofrecer a las personas un trabajo ms intelectual y desafiante. La disponibilidad de las tecnologas de
informacin no garantiza un mejor desempeo laboral, pero si se implementa y utiliza de forma
apropiada, puede tener una influencia enorme en la efectividad de los empleados (Daft y Marcic, 2011).
XIII.3.

Las cosas son ms eficientes

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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eliminacin del papeleo administrativo, la automatizacin de las tareas mundanas y la

estandarizacin de los servicios son otras ventajas de las tecnologas de informacin, dando como
resultado menos errores, mayor consistencia en la aplicacin de los avances mdicos ms recientes y
costos ms bajos (Daft y Marcic, 2011).
XIII.4.

los empleados se comprometen

Las tecnologas de informacin afectan en gran medida la forma en que las organizaciones estn
estructuradas. Permiten a los administradores cambiar el centro de conocimiento proporcionando
informacin a las personas que de lo contrario no podra recibirla. Los empleados de nivel inferior
enfrentan cada vez ms retos con ms informacin y trabajos ms interesantes. Las tecnologas de
informacin permiten que las decisiones se tomen entre los empleados que se encuentran en la mejor
posicin de implementarlas y monitorear sus efectos (Daft y Marcic, 2011).
XIII.5.

las personas pueden experimentar sobrecarga de informacin

Un problema importante relacionado con los avances en la tecnologa es que la empresa se puede
convertir en una mina de informacin, y los empleados sentirse por tal cantidad de datos que no pueden
distinguir los valiosos de lo intiles. (Daft y Marcic, 2011).
En muchos casos, la capacidad para producir datos e informacin supera a la habilidad de los
empleados para procesarlos. Sin embargo, los administradores tienen la habilidad para aliviar el
problema y mejorar la calidad de la informacin. El primer paso consiste en asegurarse de que los
proveedores de tecnologas de la informacin y los directores de operaciones trabajen de forma
estrecha con los empleados para identificar la clase de pregunta que deben responder y el tipo de datos
e informacin que realmente necesitan. A menudo, los especialistas se concentran en el volumen de
datos que un sistema puede producir y descuidan la necesidad de ofrecer pequeas cantidades de
informacin de calidad en forma oportuna y til para la toma de decisiones. (Daft y Marcic, 2011).
XIV. EL MUNDO EN EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
Las tecnologas de informacin cambian con rapidez, y las organizaciones que quieren seguir
siendo competitivas adoptan nuevas tecnologas y enfoques para mejorar sus operaciones. Sin embargo,
22

TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

la mayora de las organizaciones combinan las nuevas aplicaciones de tecnologas de informacin con
los sistemas operativos y de administracin de la informacin existentes. (Daft y Marcic, 2011).
XIV.1.

una nueva generacin de tecnologas de informacin

La fuerza que impulsa el crecimiento en internet actualmente no es un grupo de empresas punto

com, ni siquiera las empresas establecidas desde hace tiempo que incursionan en el mundo en lnea.
Ms bien, el poder ha cambiado al individuo, pues los blogs y las redes sociales se han convertido en
las innovaciones ms importantes en el mundo de las tecnologas de informacin desde el surgimiento
de internet. Un blog es un registro continuo en la web que permite a un individuo publicar sus
opiniones e ideas acerca de cualquier tema, desde el clima y sus relaciones con otras personas, hasta los
productos, la administracin y las prcticas de negocios de una empresa. (Daft y Marcic, 2011).
Las redes sociales, conocidas tambin como medios sociales o contenido generado por usuarios,
son una extensin delos blogs. Sitios como MySpace, Facebook y Friendster ofrecen un canal de
comunicacin peer-to-peer (punto a punto) sin precedentes, donde las personas interactan en una
comunidad en lnea, compartiendo informacin personal y fotos, produciendo todo tipo de informacin
y opiniones o unificando activistas y recolectando fondos (Daft y Marcic, 2011).
Lo blogs y las redes sociales tienen el potencial de influir, para bien o para mal, cualquier negocio,
gobierno u organizacin sin fines de lucro del mundo. Los administradores y organizaciones
inteligentes buscan formas de usar el poder de estas innovaciones en su beneficio y minimizar el dao o
las interrupciones que puedan causar. (Daft y Marcic, 2011).

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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TALLER PARA LA TOMA DE DECISIONES

SESIN N1:
T DECIDES CUANDO VOLTEAR EL TABLERO
Actividad N 1: Presentacin del video TOMA DE DECISICIONES
Objetivos:
Involucrar cognitivamente al grupo a travs de la problemtica del video.
Reconocer la importancia de utilizar estrategias adecuadas en situaciones de conflicto.
Duracin aproximada:
6- 8 minutos.
Materiales necesarios:
Material audiovisual.
Integrantes:
26 personas.
Procedimientos:
Proyeccin del video: toma de decisiones
de 5 minutos de
duracin.
Finalizada la proyeccin del video, se
participantes su apreciacin

solicitar

crtica

acerca

los
del

contenido del video, mediante una lluvia de ideas.

Se rescataran las ideas principales con lo cual se elaborar una conclusin general sobre el tema
tratado.

SESIN N 2:
CONOCIENDO LA TOMA DE DECISIONES
Actividad N2: Exposicin- Toma de decisiones.
Objetivos:
Reconocer e identificar los conceptos bsicos, el proceso y la importancia de la toma de
decisiones.
Duracin aproximada:
10- 15 minutos.
Materiales:
24

TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Trpticos, diapositivas.
Integrantes:
26 personas.
Procedimiento:
Presentacin del tema.
Entrega de informacin escrita, a travs

de

trpticos.
Exposicin
Retroalimentacin a travs de una

Ronda de

preguntas.

SESIN N 3:
BUSCANDO DEL TRIUNFO
Actividad N3: Yang Ken Po Bblico
Objetivos
Aplicar en la dinmica los conocimientos adquiridos.
Analizar los procesos de toma de decisiones que se utilizaron para obtener el resultado.
Reflexionar sobre las razones por las que elegimos determinada opcin y sobre lo difcil de
tomar decisiones cuando se desconoce cmo reaccionara la competencia (los dems grupos)
Duracin aproximada:
10- 15 minutos.
Materiales:
Ninguno.
Integrantes:
26 personas.
Procedimiento:
Se dividir a los participantes en 4
grupos
6
integrantes cada uno, en el cual existen

tres

personajes (Sansn, Dalila y el len),

conociendo

su fortaleza y debilidad. Sansn que

vence al len

matndolo; el len que vencen a Dalila, devorndosela; y Dalila que vence a

25

Sansn

TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

debilitndolo (porque le corta el cabello). Esto representa un ciclo, el cual le da su esencia al

juego.
Segn lo que el personaje que el grupo decida representar, debern realizar alguna accin

caracterstica de cada uno de ellos, para poder enfrentarse al grupo rival.

El juego termina cuando haya quedado un solo grupo, que ser el grupo ganador.
Compartimos las respuestas a las siguientes preguntas:
Es difcil tomar decisiones si no se tiene toda la informacin?
Tomamos algunas veces decisiones sin pararnos a pensar si tenemos toda la informacin
que necesitamos?
En qu cuestiones elegimos sin pensar en las consecuencias de las distintas opciones?
Cuntas decisiones tomamos por intuicin?
Influyen nuestros valores en la toma de decisiones?
SESION N 4:
CON MIRAS AL MAANA
Actividad N4: Pronstico de resultados
Objetivos
Desarrollar la capacidad de predecir los resultados de sus acciones y de tener en cuenta las
consecuencias a la hora de actuar.
Duracin aproximada
De 20 a 30 minutos.
Materiales necesarios
Una hoja Pronstico de resultados para el
coordinador de la actividad.
Integrantes:
26 personas.
Descripcin
Lectura en voz alta del primer prrafo de la

hoja

Pronstico de resultados.
Lluvia de ideas sobre qu pasara en la vida de cada uno si se llevan a cabo diversas decisiones

o acciones.
Calculan la probabilidad de que sucedan las distintas consecuencias positivas y negativas
sealadas en la lluvia de ideas.
26

TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Valoran si estn dispuestos a enfrentarse a cada consecuencia.

Opinan sobre la frase: Si una consecuencia, por poco probable que sea, no estamos dispuestos
a asumirla, tal vez, ser mejor evitarla eligiendo la opcin que garantice que dicha
consecuencia no se va a producir

Lectura: Pronstico de resultados

Una parte importante de la toma de decisiones implica predecir lo que puede pasar despus de
tomar la decisin de hacer o no algo. De hecho, cuanto mejor se pronostiquen los resultados, mejor
se toman las decisiones y ms posibilidades han de obtener los resultados que se quieren. Est
comprobado que con un poco de prctica la mayora de las personas son capaces de realizar
pronstico de resultados con precisin.
A. Realizamos una lluvia de ideas sobre qu pasara en la vida de cada uno si se llevan a cabo
las siguientes decisiones o acciones (recordamos que en una lluvia de ideas, todas valen,
por muy absurdas que parezcan, lo mejor es la cantidad y lo importante es combinar y
mejorar):
Consumir tabaco
Dejar de estudiar
Tener relaciones sexuales.
contraer matrimonio.
Decidir adelgazar
Robar
Fumar marihuana
Irse de casa
B. Reflexionamos sobre la probabilidad de que sucedan las distintas consecuencias positivas y
negativas sealadas en la lluvia de ideas.
C. Nos preguntamos si estamos dispuestos a enfrentarnos a cada consecuencia.
D. Compartimos qu nos parece la siguiente frase: Si una consecuencia, por poco probable
que sea, no estamos dispuestos a asumirla, tal vez, ser mejor evitarla eligiendo la opcin
que garantice que dicha consecuencia no se va a producir.
27

TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SESION N 5:
MISION CUMPLIDA!
Actividad N 5: El PNI (Positivo, negativo e interesante).
Objetivo:

Reconocer los aspectos positivos, negativos e interesantes que se han encontrado, en el

grupo de sesiones realizadas.

Materiales:

Una hoja de papel pequea para

cada

uno de los miembros.

Duracin aproximada
De 15 a 20 minutos.
Integrantes:
26 personas.
Procedimiento:
Se le entrega una hoja de papel a

cada

miembro del grupo.

Se les orienta a que cada uno, de

forma

individual, sin consultar con nadie, escriba lo que ha encontrado de positivo, negativo

e interesante en las sesiones.

Una vez que han llenado las hojas, esta se recogen.
Se les pide que piensen en los aspectos positivos de la sesin. A travs de una ronda,
cada uno expresa su criterio;

el coordinador lo refleja todo en la pizarra. A

continuacin se pide su criterio sobre los aspectos negativos y se procede igual. Se

finaliza con lo interesante.

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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCLUSIONES

La toma de decisiones es una habilidad que implica un proceso mental, necesitando ser
practicada y mejorada, pues es un complemento en el desarrollo personal y profesional
fortaleciendo la formacin de actitudes y valores., permitiendo esclarecer la postura personal y
asumir un compromiso con la propia decisin. Tiene como finalidad alcanzar un objetivo, sea el

que sea. La toma de decisin siempre implicara un riesgo.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de
tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este

caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, debe contar con
ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la

evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Toda organizacin prospera o fracasa dependiendo del resultado de las decisiones que toman a
diario

sus administradores y los altos directivos. Una efectiva toma de decisiones es el

resultado de la buena administracin, pues los administradores deben explorar los problemas,
tomar las decisiones para resolverlos y verificar las consecuencias para analizar si es necesario

tomar decisiones adicionales.

En la actualidad casi todas las empresas usan internet a travs del cual manejan tecnologas de
la informacin para la toma de decisiones. Frecuentemente se usa para los negocios en lnea,
permitiendo una mayor conectividad entre sus empleados y/o clientes; ahorrando tiempo y
dinero que se invertiran en los viajes personales, permitindoles as, compartir e intercambiar
informacin e ideas, mejorando la efectividad de los empleados, porque les permite que las
decisiones se tomen entre empleados que se encuentran en la mejor posicin de monitorear sus
efectos. Tambin nos sirve como base de datos, es decir, para mantenerse informados de
oportunidades, detectar futuros problemas y/o trasmitir informacin. Sin embargo, debemos
tener cuidado de no saturarnos de informacin para la solucin de un problema, pues nos
dificultara la tarea de distinguir los datos valiosos de los que no lo son.
REFERENCIAS
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TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.- BIBLIOGRAFICAS:

Daft, Richard & Marcic, Dorothy. (2011). Introduccin a la administracin. Mxico: Cengage

Learning Editores S.A.

Chiavenato, Idalberto. (2007). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico:
Araque, Julin & Rivera, Nicomedes. (2005). Psicologa Organizacional e Industrial.

Colombia: Ecoe Ediciones.

Fremont Kast (1979). Administracin de las organizaciones. Mc Graw Hill Interamericana

Editores S.A.
Fulmer, Robert (1979). Administracin y Organizacin. Compaa Editorial Continental.
Pierre Simon & Lucien Albert. (1979). Relaciones Interpersonales.

2.- LINKOGRAFICAS:

Umanzor, Carlos (enero, 2011) Cmo ensear a tomar decisiones acertadas? Proceso para
tomar

decisiones.

Fundesyram.

Recuperado

http://www.fundesyram.info/document/PDFPUB/TOMA_DECISIONES.pdf
Barra, Enrique (1998) Psicologa Social. Recuperado de
http://www.sibudec.cl/ebook/UDEC_Psicologia_Social.pdf

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