Educativao Administracion Educativa

ADMINISTRACIN EDUCATIVA
O GESTIN EDUCATIVA?
Hacia un nuevo modelo de gobierno del

sistema de educacin superior.
LEONARDO IZURIETA CHIRIBOGA
JULIO DE 2010
Administracin o Gestin Educativas?

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CRDITOS
CONSEJO DEL CONEA
GESTIN EDUCATIVA O
ADMINISTRACIN EDUCATIVA?
Ing. Sergio Flores, Presidente (e)
Hacia un nuevo modelo de gobierno Dr. Salomn Doumet: Vocal

del sistema de educacin superior
Dr. Jos Paladines, Vocal
Por
Leonardo Izurieta Chiriboga
Dr. Gabriel Pazmio, Vocal

Ing. Francisco Salgado, Vocal
Ing. Carlos Vera, Vocal
Eco. Alfredo Bastidas, Coordinador de

Institutos Superiores
Dr. Eduardo Fabara, Secretario General
CONEA
Quito Ecuador
Este material puede ser utilizado citando la fuente
___________________________________________
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CONTENIDO
0. LAS PREGUNTAS GENERADORAS ...................................................................................... 4
1. GOBIERNO, ORGANIZACIN ESCOLAR Y SOCIEDAD: RELACIONES ............................ 7
1.0 LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS COMO ENFOQUE TERICO ................................................... 7
1.1 SIGNIFICADO DEL CONCEPTO "SISTEMA".................................................................................. 7
Sentido por sntesis de caracteres internos: ................................................................. 8
Sentido por relaciones externas:................................................................................... 8
1.2 LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS ...................................................................................... 10
1.3 APLICACIN A UN CENTRO EDUCATIVO .................................................................................. 15
1.4 LOS CONCEPTOS RELACIONADOS:......................................................................................... 17
1.5 GNESIS DE UNA ORGANIZACIN SOCIAL ............................................................................... 19
2.
EL MODELO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ..................................................... 22

2.1. ANTECEDENTES HISTRICOS ............................................................................................... 22
La administracin emprica ......................................................................................... 22
La revolucin industrial, un perodo de transicin:...................................................... 23
Taylor y sus principios ................................................................................................. 24
Fayol y la teora de la organizacin............................................................................. 25
2.2. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA........................................................................................... 26
2.3. CONCLUSIONES: ................................................................................................................. 29
3.
LNEAS FUERZA DE LA NUEVA SOCIEDAD .................................................................. 30

3.1.
3.2.
3.3.
4.
APROXIMACIN DESDE LAS NUEVAS REVOLUCIONES: ....................................................... 30

APROXIMACIN DESDE TRES VISIONES EN CONFLICTO: .................................................... 33
CONCLUSIONES: ............................................................................................................ 35
EL MODELO DE LA GESTIN EDUCATIVA?.................................................................. 36

4.1. NEXOS CON LO ANTERIOR ................................................................................................... 36
4.2. CARACTERSTICAS DEL MODELO DE GESTIN ESCOLAR ......................................................... 36
Los respectivos lineamientos bsicos ......................................................................... 37
Las respectivas funciones general y especficas ........................................................ 38
5.
CONCLUSIONES GENERALES: DESPEJANDO LAS HIPTESIS ................................ 42
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................... 43

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0. LAS PREGUNTAS GENERADORAS

Este ensayo se enmarca en la misin permanente del Consejo Nacional
de Evaluacin y Acreditacin de la Educacin Superior del Ecuador (CONEA)
en cuanto abre una serie de estudios relacionados con la evaluacin
institucional y su respectiva habilitacin, y con la evaluacin y acreditacin de
carreras del sistema de educacin superior.
El que as sea obedece a las constataciones hechas por estudios

empricos cada vez ms frecuentes segn los cuales la gobernabilidad y el
liderazgo de los centros educativos aparece como uno de los factores de mayor
incidencia en los logros de los aprendizajes, en algunos casos de impacto
superior a la misma docencia. De hecho, las herramientas del CONEA dan un
peso igual en el caso de las universidades y escuelas politcnicas a la funcin
Gestin Administrativa frente a la funcin Docencia (32 y 32), aunque un
peso significativamente menor en el caso de los institutos superiores (28 contra
46), pese a que, en el caso de la Institutos, la Gestin tiene un 40,15% de
indicadores contra un 10,22% de la Docencia1
Cuadro. N 1: PONDERACIN DE FUNCIONES

FUNCIONES
Gestin administrativa
Docencia
Investigacin
Vinculacin
colectividad
UNIVERSIDADES2
32
32
19
17
INSTITUTOS3
28
46
10
16
FUENTE: CONEA: Documentos tcnicos 3 y 7.
Hace unos diez aos, las facultades de educacin comenzaron a

reemplazar los programas de Administracin educativa por los de Gestin
educativa, a la zaga de lo que suceda en las Facultades de administracin de
CONEA: Manual de autoevaluacin con fines de acreditacin para los institutos superiores
tcnicos y tecnolgicos del Ecuador, Anexo 4, Serie documentos tcnicos 7 (2006), p. 74.
2
CONEA: Gua de autoevaluacin con fines de acreditacin para las universidades y escuelas
politcnicas del Ecuador, Anexo 4, Serie documentos tcnicos 3 (2003), ps. 97 a 108.
3
CONEA: Manual de autoevaluacin con fines de acreditacin para los institutos superiores
tcnicos y tecnolgicos del Ecuador, Anexo 4, Serie documentos tcnicos 7 (2006), ps. 157 a
169.

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empresas.
Se trataba slo de un cambio cosmtico provocado por la necesidad de

captar matrcula en momentos en los que la demanda de puestos
educacionales para las facultades particulares de educacin disminua a
medida que aumentaban los aranceles y la competencia? O el cambio se
debi, ms bien, a factores estructurales de la sociedad mundial y a que ciertos
ncleos de educadores clarividentes tomaron conciencia de la importancia del
liderazgo escolar en todos los niveles, incluido el de los docentes u operadores
del conocimiento y la disciplina estudiantiles ubicados en la base de la pirmide
de mando?
Para encontrar las respuestas a los interrogantes anteriores se

compararn las caractersticas de los dos modelos: el de la administracin
cientfica o general y el de la gestin educativa. Si se descubre que los rasgos
de los modelos coinciden en lo fundamental, habr que concluir que se trata
nicamente de un cambio de nombre. Caso contrario, se estara ante un
modelo emergente cuyos generadores habr que descubrir, y que pugna por
desterrar al de la administracin educativa.
La posible incidencia de factores sociales en la desactualizacin y

envejecimiento del modelo de administracin general es explicable slo si la
sociedad influye en la organizacin educativa. De all surge la siguiente
pregunta: Hay factores sociales que convirtieron en anticuado el modelo de
administracin e indujeron al nacimiento, fortalecimiento y necesidad de la
gerencia?
Por otra parte, la incidencia de factores del entorno social en los

modelos de gobierno organizacional slo es posible si existen relaciones de
inclusin entre sociedad, organizacin y gobernabilidad. Por lo tanto, la
pregunta anterior se desdobla en la siguiente: Cun profundos fueron los
cambios de la sociedad de finales del S. XX que hicieron inviable el modelo de
administracin general aplicado a los centros educativos y exigieron la
construccin del un nuevo modelo emergente? Los interrogantes anteriores
5

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conducen a la siguiente estructura temtica del presente ensayo:

1. Relaciones entre gobierno organizacin sociedad: La sociedad define el
tipo de organizacin, y la organizacin determina el modelo de gobierno del
centro educativo. En otras palabras, la organizacin impuesta por el tipo de
sociedad condiciona a la gobernabilidad educativa.
2. El modelo de administracin educativa del S. XX: sus caractersticas
organizacionales y la sociedad para la que se construy.
3. Las lneas fuerza subyacentes a la sociedad del S. XXI y sus impactos
sobre el modelo de administracin educativa.
4. El modelo de gestin educativa: sus caractersticas organizacionales y la
sociedad para la que se construye.
Quedarn para otro momento un estudio emprico sobre el perfil ideal del
gestor educativo para el S. XXI, y una investigacin sobre el modelo
dominante hoy en el gobierno de la educacin superior en el Ecuador.

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1. GOBIERNO, ORGANIZACIN ESCOLAR Y

SOCIEDAD: RELACIONES
La sociedad define el tipo de organizacin,
y la organizacin determina los principios de gobierno.
En otras palabras, la organizacin impuesta por el tipo
de sociedad condiciona a la gobernabilidad escolar.
1.0 La teora general de sistemas como enfoque

terico
Las relaciones existentes entre sociedad, organizacin y gobierno
educativo presupone la existencia de las relaciones entre sociedad y centro
educativo del cual el gobierno y la organizacin son slo dos componentes
entre otros. Para explicar esas relaciones se adoptar la Teora General de
Sistemas y su enfoque sistmico, lo cual nos obliga a explicitar, primero, el
sentido en el que se usar el concepto de Sistema y, segundo, las
caractersticas fundamentales de la Teora General de Sistemas. El concepto
de sistema nos permitir identificar las relaciones existentes entre la
gobernabilidad de un centro educativo y sus enfoques organizacionales, y la
sociedad en la que se inscriben y de la que forman parte sistmica. Se trata del
concepto central de la Teora General de Sistemas y del enfoque sistmico, los
cuales lo convirtieron en categora de anlisis4 en un intento de unificacin
explicativa de realidades complejas.
1.1 Significado del concepto "sistema"

Un primer procedimiento para circunscribir el concepto permite elaborar
inductivamente la nocin de sistema por abstraccin de los elementos
intrnsecos comunes a todas las acepciones del trmino. EI segundo
procedimiento busca delimitar el contenido del termin "sistema" desde el
exterior y a partir de sus funciones y de sus relaciones con el entorno. EI tercer
procedimiento consiste en una fusin de los dos anteriores.
CONEA: Modelo para el Mandato 14 Marzo del 2009, ps. 9 a 10.

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Sentido por sntesis de caracteres internos:

El enfoque atomicista concibe al sistema como un conjunto de
ELEMENTOS inter-relacionados, y subraya la existencia de elementos

diferenciados y la diferenciacin de elementos5. El enfoque alternativo concibe
al sistema como la TOTALIDAD resultante de elementos interrelacionados, y
subraya la totalidad como caracterstica intrnseca bsica6.
La interrelacin
sera tal que, un cambio en cualquiera elemento, inducir cambios en los otros,
en sus relaciones y en la totalidad. Esta visin subraya la totalidad como
caracterstica intrnseca bsica del sistema. Estas dos perspectivas se quedan
en el nivel descriptivo de la realidad pensada como sistema.
Sentido por relaciones externas:

En cuanto funcin finalizada, se concibe al sistema como conjunto de
elementos ORIENTADO A UN FIN. En otras palabras, la dinamia interna

generada por las interrelaciones tiene OPERATIVIDAD FUNCIONAL. Esta
bsqueda de un fin exigir un mtodo analtico que permita describir los
elementos y las interacciones entre ellos, y un mtodo sinttico que organice
coherentemente las acciones y su regulacin para mejorar la operatividad
funcional y para examinar la eficacia en la consecucin de los fines (Tecnologa
aplicada analtico-sinttica). Por lo tanto, del "sistema" entendido como
conjunto finalizado, se deriva una tecnologa aplicada al diseo sistemtico por
anlisis y sntesis7.
EI marxismo liga el trmino "sistema" a los de "estructura" y "funcin". Lo

considera como ordenacin social resultante de la conjuncin de las fuerzas
histricas (relaciones de produccin, modos de produccin, lucha de clase etc.)
y aparece como culminacin de procesos dialcticos: No bien constituido este
ordenamiento social nace -en su seno- un nuevo proceso dialctico de
desintegracin-constitucin por sus relaciones dialcticas interno-internas e
interno-externas, el cual culmina con otro ordenamiento cualitativamente
5
En esta perspectiva se ubican Fairchld, H.P., Mayntz, R., Buckley entre otros.
En esta lnea estn Pucelle, Boudon, Mendra, Hall, Facen, Optimer.
7
En esta perspectiva se inscriben, entre otros, los siguientes autores: Johnson, Kast,
Rosenwetg, Lazard, Cale, K., Cray, R., Faure, E., Block, A., Proeme, A. y los trabajos de
anlisis y diseo de sistemas.
6

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distinto del anterior. En esta perspectiva se subrayan los siguientes "aspectos:

EI devenir histrico del sistema por accin de fuerzas histricas. Las relaciones
dialcticas interno-internas e interno-externas. EI cambio permanente del
sistema por el dinamismo de esas relaciones. (LEFEBRE, H. y COLOM, A.)
El Sistema como modelo conceptual de anlisis subraya la existencia de

un conjunto de variables (unidades) interrelacionadas en un modelo, el cual
codifica conceptual y/o matemticamente las relaciones complejas para
estudiarlas en profundidad. Se presume que es posible descubrir el ESTADO
de realidades complejas no aprehensibles empricamente, por medio de
variables a las que se les asigna valores, y que se interrelacionan en el modelo
gracias a una formalizacin funcional precisa. Aunque la conceptualizacin de
modelos se encuentra en el "tipo ideal" de WEBER, fue EUCKEN quien afin el
concepto al diferenciar entre 'tipo concreto" de sistema econmico y "tipo
abstracto" para operar anlisis del funcionamiento de los sistemas.
MODELO es, pues, la REPRESENTACION de una realidad por medio

de conceptos o smbolos abstractos interrelacionados los cuales, al ser
aplicados a la realidad, permiten constatar su mayor o menor cercana a la
articulacin lgica. Con el modelo se estudia la realidad "como si", y no la
realidad en si8.
En un esfuerzo por superar las visiones parciales anteriores se habla del

sistema como realidad, y del sistema como modelo abstracto. Como realidad el
sistema sera el CONJUNTO de elementos reales que -con sus propiedades,
caractersticas y atributos especficos- estn en interaccin dinmica interna
orientada operativa y funcionalmente a un fin. Tambin se tratara del
CONJUNTO que se pone en interaccin dinmica con otros conjuntos de su
entorno, tanto por sus insumos como por sus productos.
En esta lnea se puede ubicar a BERTALANFY, PARSONS, KLAUSNER, MERRIL, TRIAS,

MCKINNEY, NEGEL.

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Como modelo abstracto, el sistema sera visto como el CONJUNTO de

conceptos tericos o variables que, con sus valores asignados, estn en
interaccin dinmica orientada operativa y funcionalmente hacia un fin. Y
tambin como conjunto en interaccin dinmica con otros conjuntos de
variables concebidos como su entorno.
1.2 La Teora General de Sistemas

En las definiciones anteriores el concepto de "sistema" aparece como
categora descriptiva y como categora analtica de la realidad o como variable
en un modelo abstracto. Todo este conjunto de perspectivas nos conduce a la
Teora General de Sistemas, a su origen, a su constitucin y sus pretensiones.
A finales del siglo XIX las ciencias positivas, influenciadas por el

mecanicismo, se inscriban en una perspectiva analtica y tendan a Ia
descomposicin cada vez ms menuda de sus respectivos objetos, con
prescindencia de las otras ciencias y aun en oposicin a ellas. EI agotamiento
de este procedimiento unilateral llev a ensayar intentos globalizadores como
el de la Psicologa de la Gestalt.
En esta corriente se inscribi LUDWING von BERTALANFFY quien,

desde sus primeras publicaciones (1925), promueve una metodologa cientfica
totalizadora. Confirmado por las obras de W. B. CANNON (1929-1932) sobre la
homeostasis, refuerza su enfoque totalizador y, en 1937, presenta los
fundamentos de lo que comenz a llamarse "Teora General de Sistemas".
Algunos especialistas de diversos campos siguen el surco y, en 1954, se

funda la SOCIETY FOR GENERAL SYSTEM RISEARCH, seguida por el
GENERAL
SYSTEME
YEARBOOK.
Entre
sus
iniciadores
estuvieron
Bertalanffy, Gerard, Boulding, Rapaport.
Bertalanffy inicia su trabajo con una crtica al estado de las ciencias que,
influenciadas por la fsica clsica, son incapaces de dar respuesta con sus
modelos a los nuevos y complejos problemas que plantea la realidad: sta no
10

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se deja agotar ni por la fsica, ni por la biologa, ni por ninguna ciencia aislada.
Ms an, se fue haciendo cada vez ms difcil marcar los lmites entre las
ciencias, ya que la realidad se presenta sin divisiones en su complejidad y sin
departamentos estanco a los que la haban reducido, distorsionndola, las
ciencias parcelarias. Estas ya no se adecuan, pues, a la realidad que dicen
estudiar con sus codificaciones anteriores. La realidad, que es integral e
integrada, exige suprimir las fronteras inter-ciencias para llegar a una ptica
tambin integrada que permita un acercamiento globalizado a la sola y nica
realidad compleja.
La Teora General de Sistemas ve a la realidad como totalidad formada

de elementos inter-relacionados y como una sola estructura integrada por
niveles de complejidad creciente. Sobre esta base pretende construir una
metodologa que haga posible el trabajo cientfico inter-relacionado, y una
teora lgico-matemtica cuyos principios sean validos en cualquier campo
cientfico. La interaccin sistmica se dara tanto entre elementos que
conforman el sistema en estudio (relaciones intra-sistmicos), como entre el
sistema en estudio y los otros sistemas de un supra-sistema (relaciones extrasistmicas).
En lo anterior estn implcitos tres momentos de pensamiento. En el

primero se excluye la fcil tentacin de afirmar que la realidad es un sistema,
por cuanto aquella es mucho ms compleja que cualquier conceptualizacin y
no se deja encerrar en ningn juego de conceptos (teora), sino que siempre
los rebaza a todos. Este es un postulado central en la teora de sistemas.
En un segundo momento se piensa a la realidad como sistema, lo cual

permite avanzar hacia una descripcin de una realidad compleja por sus
componentes y por las relaciones entre ellos.
En un tercer momento se pasa a elaborar un modelo sistmico que

permita estudiar la realidad en sus niveles de complejidad no perceptibles
empricamente.
11

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Para pensar a la realidad como una totalidad formada de elementos

inter-relacionados es necesario pensar que cada uno de sus componentes
ejerce funciones especficas intra sistmicas que los diferencia unos de otros, y
que igual sucede entre los sistemas del macro sistema. Pero el concepto
funcin recibe sentidos especficos y diferenciales en cada nicho cientfico.
Para evitar malos entendidos es necesario explicitar esos diferentes
significados, tanto al interior del sistema en estudio, como al exterior de l.
Al interior del sistema, y en el sentido matemtico, la "funcin" es

entendida como RELACION DE DEPENDENCIA entre dos o ms elementos tal
que, la variacin de uno de los elementos provocar una cadena de
modificaciones en el estado de los otros, y desencadenar procesos de
reajuste y readaptacin en la red de relaciones y, por lo tanto, una nueva
configuracin del sistema total. La notacin matemtica ms simple es la de x =
f(y), en la que el valor de x depende del valor de y. En este marco significativo,
el sistema tendra la funcin de cambio intra-sistmico.
En el sentido biolgico, los elementos o partes sistmicas contribuyen a

la organizacin y a la accin del conjunto. En este marco significativo, el
sistema tendra las funciones de cohesin y conservacin del todo, y la de
funcionamiento del conjunto.
El trmino "funcin" con sentido sociolgico organizacional es, en unos

casos, sinnimo de profesin, empleo o puesto (Juan pas de una funcin a
otra); en otros se lo usa para indicar conjuntos de tareas, obligaciones o
responsabilidades que recaen sobre una persona asignada a un puesto. As se
habla de las funciones del rector, del director, del profesor.
En cambio, hacia el exterior del todo considerado, y nicamente en los

sistemas abiertos que sean parte integrante de un macro-sistema, en el sentido
matemtico, el sistema "X" mantiene, con su entorno "Y", una relacin tal que,
si se introduce un cambio en "Y", se generarn modificaciones en "X" y en sus
relaciones, cuando "Y" es un solo sistema. Pero si el entorno est compuesto
de varios sistemas diferenciados, entonces X = f(Y1, Y2,. Y3
YN)
Segn
12

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esto, cambios introducidos en Y1, Y2,. Y3YN provocarn cambios en X a

travs de los elementos de entrada a "X". Pero significa tambin que Y = f(X),
es decir que los cambios introducidos en el proceso de "X" provocarn cambios
en "Y" a travs de las salidas de "X" que sean entradas de "Y". En este marco,
el sistema tiene funciones de cambios extra-sistmicos
En el sentido biolgico, la "funcin" es entendida como aquello que un

elemento entrega al conjunto mayor del que es parte y a la accin de dicho
conjunto. En este sentido se habla de las funciones de la vista, el odo, el
corazn, o de las funciones de los sistemas nervioso, circulatorio, digestivo. En
el campo social se habla de las contribuciones de la familia a la organizacin
social y a su funcionamiento. Este concepto organicista de funcin social es
patente en Herbert Spencer entre otros. En este sentido, funcin significa el
aporte de un sistema a su entorno y a la accin de dicho entorno, a travs de
los elementos de salida del primero que sean elementos de entrada para el
segundo, como informacin o como energa para el funcionamiento del
entorno. En este marco significativo, el sistema tendr las funciones de
conservacin, desarrollo y funcionamiento finalizado del entorno.
La funcin se concretiza en conjuntos de procesos (actividades y pasos)

secuenciales en el tiempo. Por lo tanto es posible secuenciar operativamente
las funciones anteriores en los siguientes pasos lgicos:
1. Tomar la decisin de conservar o cambiar el sistema. Se trata de una toma
de decisin que atae a sus fines y objetivos.
2. Seleccionar los elementos de entrada o "inputs"9 necesarios para la
operacin finalizada.
3. Organizar los elementos seleccionados.
4. Organizar secuencia de acciones singulares.
5. Ejecutar la secuencia de acciones o proceso.
. Los inputs son los elementos de entrada proporcionados al sistema en estudio por su entorno.
Ellos constituyen el material con el que se organizara la operacin", y el impulso inicial para el
sistema.
13

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6. Evaluar las salidas por comparacin con los fines y los objetivos, evaluar la
operacin del sistema y entregar las respectivas retro-informaciones a los
centros de decisin y ajuste.
7. Operar los ajustes pertinentes.
Lo anterior queda reflejado en el siguiente cuadro elaborado con todos

esos tipos y clases de funciones:
Cuadro N 2: FUNCIONES SISTMICAS
FUNCIONES INTERNO-INTERNAS
FUNCIONES INTERNO-EXTERNAS
Coordinar elementos.
Organizar las acciones en
procesos.
Conservar el todo sistmico.
Desarrollar el sistema.
Cambiar el estado del sistema.
Seleccionar los elementos de
entrada que hagan posible y
faciliten la operatividad funcional
finalizada.
Aportar materia, energa o ambas,
para el desarrollo funcional del
entorno, para su conservacin o
para su cambio.
Elabor: Leonardo Izurieta
De todo lo anterior se pueden deducir las siguientes conclusiones:
La operacin funcional es posible gracias a la definicin previa de los

puntos de llegada, a la seleccin de los elementos de entrada apropiados,
a la organizacin de los mismos en procesos y al desarrollo y ejecucin de
las actividades previstas en esos procesos.
Los fines orientan e iluminan a una organizacin tal de los procesos que su
ejecucin lleve a la consecucin de los fines, y a la conservacin o a la
superacin del todo sistmico gracias a las interacciones que mantiene con
su entorno. Por lo tanto, la organizacin se hace y opera a la luz de los
fines por un lado, y en funcin de la conservacin o a la superacin del todo
por otro.
14

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EI proceso genera productos como salidas o "outputs"10.
La operacin funcional se regula y corrige por los mecanismos de controlevaluacin-retro informacin-reajustes.
Los mecanismos de control y regulacin comparan los productos (salidasoutputs) con los perfiles de salida establecidos por los fines, devuelven esa
informacin a las fases anteriores del sistema para que operen las
correcciones necesarias y aseguren que las salidas se acerquen cada vez
ms a los perfiles de salida. Estos mecanismos de retro-informacin
fundamentan la evaluacin institucional del sistema.
Cabe preguntarse qu pasa exactamente al interior del proceso durante su

ejecucin, sobre todo en la de sistemas complejos. La pregunta tiene mucho
sentido porque lo que sucede en esos procesos no es cognoscible directa y
empricamente. A esta situacin de desconocimiento se la formaliza con el
concepto de caja negra. En cambio es ms fcilmente aprehensible lo que
entr (inputs) y lo que sale (outputs). Si comparamos entradas y salidas
podremos descubrir las modificaciones que sufrieron aquellas al pasar a travs
del proceso. Estas diferencias entre insumos y salidas permitirn un primer
acercamiento a la caja negra, pero no informarn sobre el proceso mismo, y
sin esta informacin la evaluacin queda trunca, sobre todo si se trata del
proceso central que da sentido a la organizacin y es su razn de ser. Slo la
evaluacin integral sobre procesos y productos facilitar el diseo de otros
procesos sistmicos validos y confiables (nivel de tecnologa aplicada) para la
mejora de la calidad institucional y operativa.
1.3 Aplicacin a un centro educativo

Al aplicar esta visin a un centro de educacin superior se lo pensar
como el conjunto que resulta de la inter accin entre sus grandes funciones
organizacionales, orientado operativa y funcionalmente a un conjunto de fines
gracias a la interaccin dinmica entre ellos. Al mismo tiempo se lo concebir
como una totalidad en interaccin dinmica con otras totalidades de su entorno
10
Los outputs o elementos de salida son los resultados del proceso del sistema en estudio,
resultados que ste devuelve a su entorno en los sistemas abiertos.
15

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inmediato11 y de su entorno mediato nacional o internacional12 Las relaciones

del centro educativo con sus entornos se darn siempre y cuando aquel sea un
sistema abierto y permeable a los influjos del medio externo y est dispuesto a
aprender de su propia historia.
En el caso presente, se centrar la atencin en el Gobierno de la

organizacin
llamada
centro
educativo
tomado
como
uno
de
sus
componentes (funciones o criterios) reales internos, y se buscar la respuesta

a la siguiente pregunta: Cmo ha incidido y cmo incide hoy- la sociedad
ecuatoriana pensada como sistema mayor englobante en el tipo de
organizacin y de gobierno escolar?
Los siguientes supuestos sustentan esta pregunta:
a) Se concibe a la heterognea sociedad ecuatoriana como al conjunto mayor o

macro sistema que resulta de las inter acciones entre los siguientes
sistemas:
El componente familiar en tensin entre la estructura mono parental y la
abierta, entre la cercana afectiva abarcadora y la soledad de sus
miembros.
El componente poltico en transicin de un modelo hegemnico privado a
un modelo hegemnico estatal, de una democracia formal a una
democracia real por la participacin ciudadana en la toma de decisiones
clave del convivir nacional, y por toma de cuentas a sus mandantes.
El componente econmico que lucha por implantar la primaca de la
persona sobre el lucro en el mercado.
El cultural desdibujado por el impacto de la cultura mundializada y
complejizado por las nuevas tecnologas globalizadas de la comunicacin.
El componente educativo interpelado por todos los anteriores en
11
Tales como las familias y su demanda de puestos educacionales, la economa y la oferta de

talentos humanos docentes e investigadores, la cultura y sus aportes para los planes de
estudio, la estructura de ciencia y tecnologa.
12
Tales como el sistema poltico y su demanda de ciudadana, la poltica de estado para el
desarrollo a plazos largos y su demanda de profesionales cualificados; la globalizacin y la
sociedad del conocimiento; el calentamiento global y sus impactos sobre la vida etc.
16

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transicin, y l mismo entrampado entre el mecanicismo newtoniano y el

indeterminismo cognitivo de la fsica quntica; entre una gobernabilidad
que prolonga los estertores de la administracin cientfica del S. XX y los
desafos de la gestin educativa para el S. XXI, sus complejidades y sus
incertidumbres.
b) Cada uno de estos sistemas del macro sistema nacional organiza en
determinada forma sus insumos y sus procesos con los enfoques que le
imponen los centros de poder, y en funcin de los resultados por conseguir.
c) De las caractersticas fundamentales de la sociedad ecuatoriana en
transicin nace el tipo de organizacin de los recursos (medios para fines).
d) A su vez, el tipo de organizacin socialmente establecido condicionar el tipo
de gobierno que las dirigir13. Por lo tanto, la sociedad es la matriz que
enmarca a los modos organizacionales, y estos definen el modelo de
gobierno que sea funcional tanto a las caractersticas organizacionales como
a las subyacentes lneas fuerza de la sociedad.
e) La sociedad ecuatoriana resulta de la convivencia, en su seno, de los
grandes componentes sistmicos pero con diferentes grados de anclaje en
la sociedad vertical, reglamentaria y de cambios lentos por un lado, y por
otro en la adecuacin a las orientaciones organizacionales de sociedades
flexibles, participativas, inciertas y con alto grado de innovacin.
1.4 Los conceptos relacionados:

En el apartado anterior se ha tratado de tres conceptos inter
relacionados, pero distintos: la Organizacin educativa, el Gobierno de la
misma, y el Entorno que los condiciona por los perfiles de salida y por los
insumos organizacionales. Conviene clarificar estos tres con conceptos y sus
relaciones.
13
Por ejemplo, una sociedad que cambia muy lentamente generar organizaciones capaces de
asimilar los lentos cambios sociales para que no afecten a la estabilidad y permanencia de las
estructuras y normas sociales. A su vez, estas organizaciones se darn sistemas de gobierno
capaces de administrar verticalmente las rutinas por medio de reglamentos que premien la
adecuacin al reglamento y castiguen las innovaciones.
17

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La palabra organizacin social remite -en el uso diario y vulgar- a

diferentes tipos, formas y tamaos de agrupacin de elementos que buscan
objetivos precisos. En este sentido se habla de los hospitales, los bancos, las
escuelas, las empresas con y sin fines de lucro.
De lo anterior, inductivamente, se puede decir que una organizacin es

el arreglo de personas o elementos para facilitar la consecucin de algn
propsito
acordado,
travs
de
la
distribucin
de
funciones
responsabilidades.
Descriptivamente se dir que la organizacin es un conjunto de

puestos ocupacionales con funciones inter relacionadas y recursos especficos
guidados por normas explcitas, todo eso para cumplir un propsito y conseguir
determinados objetivos.
El gobierno es un subcomponente de la organizacin que tiene

funciones especficas relacionadas con la orientacin de la organizacin en su
entorno, y con la operacin interna del proceso. Por lo tanto, la organizacin es
un conjunto intra sistmico que incluye al gobierno. Es decir que la morfologa y
estructura de la organizacin inciden sobre la orientacin y la forma de actuar
del gobierno.
El entorno de la organizacin est constituido por los sistemas del macro

sistema externos a la organizacin educativa, con los que sta se relaciona ya
sea por los insumos que toma de esos sistemas externos y con los cuales
articula los procesos de servicios o productos, ya sea por los resultados
educativos (salidas) que entrega a las otras organizaciones del entorno. Cabe
preguntarse, por lo tanto, cmo se genera una organizacin social.
18

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.5 Gnesis de una organizacin social14

Segn Acevedo A.15, el nacimiento de una organizacin social est
condicionado por la presencia simultnea de tres factores en el macro sistema:
a) El primer factor es la existencia, en el entorno, de una necesidad colectiva

por satisfacer, la cual ser la fuente de los objetivos de una posible futura
organizacin.
b) El segundo factor es la existencia de agentes econmicos y sociales con
voluntad poltica y posibilidades de invertir en el nacimiento, crecimiento y
desarrollo de la organizacin que pueda satisfacer la necesidad y obtener
ganancias sociales o econmicas.
c) El tercer factor es la existencia real de los insumos suficientes y necesarios
requeridos para organizar y llevar adelante los procesos operacionales que
satisfagan
la
necesidad:
talento
humano,
diseos
de
procesos,
infraestructura y equipamiento, financiamiento etc.
El siguiente grfico presenta la existencia de las necesidades, de los

actores sociales y de los recursos en el entorno como prerrequisito para que
pueda surgir una nueva organizacin. Pero no basta que existan esas
condiciones en el entorno, sino adems es necesario que se encuentran los
tres en el mismo lugar y al mismo tiempo, y que haya compatibilidad entre
ellos. Si no se opera esta concurrencia de factores en el entorno, no surgir la
organizacin como medio para satisfacer esas necesidades gracias a la
entrega de productos o de servicios apropiados y adecuados en calidad, en
cantidad y en oportunidad.
14
Milln, C. y otros: Sistemas de Administracin para Organizaciones Educacionales, en

Soporte de Rendimiento para Organizaciones Educacionales.- II Taller Internacional Innovacin
Educativa Siglo XXI, Universidad de las Tunas, Las Tunas, Mayo 2001 - Cuba.
15
Acevedo Almonacid: Anlisis de sistemas y el desarrollo de sistemas informticos. Editorial
Ecogestin, 1992, citado por Milln, C.
19

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grfico N 1. CONDICIONES PARA EL NACIMIENTO

DE UNA ORGANIZACIN
FUENTE: Acevedo A
Las necesidades son requerimientos que, para ser satisfechos, exigen

una organizacin, y se convertirn en objetivos y metas. Los actores del
entorno social identifican la necesidad y posibilitan la formacin de la
organizacin. Los recursos sern los insumos necesarios para disear los
procesos de la organizacin. Para que nazca una organizacin es
indispensable que se sincronicen estos tres factores en el entorno.
La organizacin entregar resultados como servicios o como productos

al entorno para satisfacer el requerimiento. Los actores sociales variarn su
incidencia sobre los insumos, los procesos y la organizacin en funcin del
grado de satisfaccin de las necesidades que se logre gracias a la Dinmica
Organizacional.
Las necesidades del entorno se van modificando gracias a las entregas

que hace la organizacin. sta sobrevivir en el tiempo si logra adaptarse,
cambiar y responder a los nuevos requerimientos del entorno. Por lo tanto, los
20

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
actores
organizacionales
debern
tener
en
cuenta
los
cambiados
requerimientos que el entorno demanda, cuando reajusten sus planes

estratgicos. Slo si lo hacen con dinamismo, rapidez y flexibilidad, su
organizacin crecer, se desarrollar y se proyectar en el tiempo.
De lo anterior se deducen ciertas caractersticas fundamentales de la

organizacin tales como apertura al entorno, flexibilidad estructural para
readecuarse a los nuevos requerimientos. Se deducen, tambin, ciertas
caractersticas fundamentales de las personas responsables del gobierno
organizacional, tales como apertura mental, visin compartida, sensibilidad a
las demandas externas e internas, entre otras.
Una nueva visin de la organizacin y de sus relaciones con el entorno

llevar, en el lmite, a optar por un modelo de gobierno alternativo al clsico de
la administracin cientfica, lo cual lleva a profundizar en las caractersticas del
modelo clsico y del alternativo.
21

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.
EL MODELO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
2.1. Antecedentes histricos16

Segn Francisco Javier Laris Casillas, en la historia de la administracin
se podran identificar dos grandes periodos: el emprico que cubrira unos 4.000
aos de actividad humana, y el cientfico iniciado a principios del S. XX por
Frederick Taylor y Henri Fayol17
La administracin emprica
Los gobernantes egipcios empleaban la previsin a largo plazo para la
guerra y la paz, y para la alimentacin de su pueblo, dentro de un modelo
rgidamente piramidal de gobierno.
Moiss, dentro del pueblo hebreo, organiz y condujo el xodo hacia la

tierra prometida, con la aplicacin de dos principios administrativos: el de
autoridad y el de excepcin. Deleg su autoridad en personas pre
seleccionadas como sus representantes y jefes de mil, de cien, de cincuenta y
de diez, y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de
competencia delegada. Moiss juzgaba slo las causas ms graves
(Chiavenato, 1997: 23)
Platn en La Repblica formul en los siguientes trminos el principio

de la divisin del trabajo: Las cosas resultan mejor y se hacen con ms
facilidad cuando cada uno hace aquello para lo que sirve y cuando ninguna
preocupacin le asedia. (George, 1981: 14)
El Senado romano mont un sistema de gobierno participativo con una

ejecucin centralizada en el Pro cnsul; y los generales romanos armaron una
estructura militar centralizada con delegacin de funciones eficaz y eficiente
(Ver Csar y la guerra de las Galias)
16
Alejos Gallard, Alicia Alma. Fundamentos de Administracin, Departamento de Ciencias

Econmico Administrativas, Instituto Tecnolgico de Celaya
17
. Laris Casillas, Francisco Javier: Administracin integral, Impresos Offsali-G, Mxico 1977: 14
22

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Durante la edad media, la iglesia catlica sistematiz algo ms los

principios administrativos de jerarqua vertical frrea, de autoridad y obediencia,
de divisin territorialidad, unidad en la bsqueda de los objetivos, de divisin
entre los asuntos de fe y los asuntos tcnicos (Hernndez y Rodrguez, 1997:
41). Los monasterios medievales europeos siguieron algunos de los principios
anteriores dentro de un modelo de gobierno rgidamente piramidal centrado en
el Prior, con un nivel de consultores ancianos y con delegacin de funciones y
divisin de tareas para gobernar a varios cientos de monjes y dirigir las
relaciones externas de servicios y de poder.
Los mayas construyeron ciudades admirables como Uxmal, Chichen

Itz, Tulum, Petn, Palenque. Los aztecas fundaron la ciudad de Tenochtitln
en una isla del lago Texcoco y organizaron el trabajo con una valoracin
religiosa y tica profunda, y la construccin de templos y obras pblicas. La
organizacin social tenia fundamentos militares con una estricta disciplina
necesaria para conservar la unidad de los varios pueblos que confluyeron a
Tenochtitln. Los incas implantaron una organizacin piramidal y un gobierno
centralizado necesario para mantener la unidad de las conquistas.
Durante el coloniaje espaol en la Amrica espaola hay que citar a las

Reducciones del Paraguay con una organizacin social y econmica
comunitaria y una igual organizacin del trabajo.
La revolucin industrial, un perodo de transicin:

Entre los aos 1700 y 1785 aparecen los telares mecnicos y otros
inventos posteriores como la mquina de vapor, la fundicin del acero, la
locomotora que cambian las relaciones sociales y de produccin e impactan
notablemente sobre las organizaciones productivas y por lo tanto sobre la
concepcin del gobierno. Es la revolucin industrial en Inglaterra.
En ella, la maquinaria movida por energa aument considerablemente la
produccin, pero al mismo tiempo convierte al trabajo artesanal en fabril, y el
23

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trabajador pierde el control y el orgullo de su trabajo al ser sometido a una

estricta organizacin de tipo militar.
Taylor y sus principios

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a sus veintids aos entr como
jornalero en la Midvale Steel Works, y en seis aos lleg a ingeniero jefe, luego
de seguir el curso de Ingeniera durante las noches y los fines de semana en el
Instituto Stevens. A los veintitrs aos y mientras era sobrestante, comenz a
descomponer cada tarea en sus elementos constitutivos y a registrar el tiempo
empleado en la ejecucin de cada elemento. Con esto pretenda encontrar una
base objetiva para el diseo y la ejecucin homognea de las tareas por s
mismas, independientemente de las caractersticas personales del ejecutor.
Una vez as descompuesto y cronometrado el trabajo, se proceda a redisear
la secuencia con mtodos, equipos y tiempos estndar. A la luz de este diseo
se procedera a seleccionar a las personas fsicamente apropiadas para el
trabajo, y a capacitarlas para el manejo de los pasos y los tiempos, en funcin
de una mayor productividad18.
En su obra Principios de la Administracin Cientfica (1911) se encuentran

los siguientes principios fundamentales:
Crear una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero, ciencia que
sustituye al sistema emprico.
Escoger cientficamente y adiestrar al trabajador.
Asegurarse cordialmente de que los trabajadores entrenados ejecuten su
trabajo de conformidad con los principios cientficos creados.
Procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los
trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la
planeacin del trabajo a la direccin.
18
Cunto de este procedimiento sustent la formulacin de competencias para las carreras

universitarias europeas en el encuentro de Boloa?
24

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fayol y la teora de la organizacin

Henry Fayol (1841-1925), francs, enfoca la problemtica desde su
puesto de administrador general de las minas de carbn de Comambault, con
una visin descendente, mientras que Taylor lo hizo desde el puesto de
produccin con un enfoque ascendente. Eso explica que, para Fayol, todas las
tareas
deban
estar
debidamente
planificadas,
organizadas,
dirigidas,
coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.

De su obra principal: Principios de Administracin General e Industrial
(1916), es posible entresacar los siguientes enunciados bsicos:
Los principios y procedimientos de la Administracin son aplicables a todas
las organizaciones humanas y a todo grupo. (Principios de universalidad)
El Proceso Administrativo sigue la siguiente secuencia: Planeacin,
Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control.
Los Principios Generales de la Administracin son los siguientes:
La alta direccin debe asegurar los siguientes aspectos irrenunciables:
a) Unidad de mando.
b) Unidad de direccin.
c) Autoridad y responsabilidad.
d) Centralizacin contra descentralizacin.
e) Jerarqua (cadena escalar)
f) Subordinacin del inters individual al general.
La organizacin se regir por los siguientes principios:

g) Divisin del trabajo.
h) Disciplina.
i) Orden.
j) Justa remuneracin.
k) Equidad.
l) Estabilidad del personal.
m) Iniciativa.
n) Espritu de grupo.
El anterior fresco histrico de grandes pinceladas permitir comprender
mejor a la Administracin cientfica vigente an en no pocas organizaciones
ecuatorianas de educacin superior.
25

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2.2. La Administracin cientfica

Para
comprenderla
se
explicitarn
sus
Funciones
generales
especficas, sus Orientaciones y los Modelos en los que se inspira.

Entre las funciones especficas, se tom y repiti las de Fayol: Planificar,
Organizar los recursos, Dirigir, Coordinar la ejecucin, Controlar y Evaluar los
resultados, todo desde el poder central y desde los altos cargos
administrativos.
Al aplicar a la administracin cientfica el principio de universalidad de
Fayol, se le asign la tarea de Organizar el trabajo con prescindencia total del
lugar, el momento, la tecnologa o las competencias profesionales en juego,
justamente porque se le atribua validez universal como el nico y mejor
sistema de gobierno. Esto porque se la haba colocado por sobre el tiempo y el
territorio.
Grfico N 2: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN GENERA L
Autor: Leonardo Izurieta
Se le asign la funcin de administrar la regularidad, la estabilidad y la

permanencia de la organizacin y sus rutinas, y de hacer regular, previsible,
ptimo y eficiente el funcionamiento organizacional.
26

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La centralidad del poder es el nico factor que da cierta unidad a estas

funciones fragmentadas. En efecto, las flechas slo indican secuencia, mas no
interconexin entre funciones (Ver Graf. No. 2)
Grfico N 3: ORIENTACIN CONCENTRADORA
Autor: Leonardo Izurieta
Por .lo tanto, se trata de un sistema fuertemente jerarquizado, con clara

orientacin hacia la concentracin del poder en el administrador mximo
ubicado en la cspide de la organizacin pirmide y que delega atribuciones a
personal de confianza, reproduciendo as la estructura de mando aplicada por
Moiss en el xodo hebreo desde Egipto hasta la tierra prometida, por los
generales del antiguo imperio romano y por todos los ejrcitos del mundo, y
que se ha plasmado en los organigramas piramidales descendentes de
mltiples organizaciones contemporneas. Consecuentemente se consagra la
subordinacin funcional y una divisin del trabajo segn la cual los directivos
deciden, los operadores ejecutan con lo cual se privilegia a lo administrativo
sobre lo acadmico que queda subordinado a aquel; se da preeminencia a la
comunicacin vertical descendente sobre la horizontal y la ascendente (Ver
Graf. No. 3
Esta orientacin concentra las decisiones de todo tipo en las instancias

centrales de conduccin, y relega a los docentes (la academia) a la funcin de
ejecutores de las decisiones que emanan del poder central.
27

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Adems, este sistema se orienta a la fragmentacin de las lneas de

operacin y a la incomunicacin entre ellas, para desanimar crticas a la
jerarquizacin concentradora (Ver Grf. No. 4)
Grfico N4. ADMINISTRACIN ESCOLAR: FRAGMENTACIN

RECTOR
PODER CENTRAL
PODER
CENTRAL
VICERRECTOR
(DELEGADO)
DOCENTES
(OPERADORES)
JEFE
FINANCIERO
EMPLEADOS
Fuente: Alicia Almeida Jarrn UASB)
Estructuralmente el lema inspirador es el de Divide y reinars. Por eso,

se elaboran programas operativos para cada unidad, divisin o direccin por
separado, y por separado se les asignan recursos. Como se aprecia en la
grfica, cada componente institucional funciona independientemente de los
otros y con un conocimiento mnimo y poco significativo de lo que los otros
hacen. Slo el poder central tiene la informacin global de lo que sucede en
toda la organizacin. Ms an, entre ellos se levanta institucionalmente un
muro virtual (Ver Grf. No. 4).
Estructuralmente se desestimula la articulacin horizontal entre los

fragmentos y las relaciones de cooperacin, asistencia, consulta y formacin
recproca; se imposibilita la construccin de una visin organizacional
concertada, y en cambio los compartimentos estanco desarrollan intereses
corporativos ajenos a los fines globales de la organizacin, y con frecuencia
contrapuestos con los de los otros fragmentos. Slo la alta direccin tendr una
visin integral e integrada de los resultados organizacionales, y el poder que da
28

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
la informacin; los otros puestos tendrn slo imgenes parciales de los

productos de su unidad, divisin o direccin. Esto slo refuerza el poder de la
administracin central y debilita el compromiso de los otros sujetos con la visin
y la misin institucionales.
Este sistema impone un modelo organizacional burocrtico que se rige

por los reglamentos y el respeto a los mismos. El reglamento es lo primero y lo
ltimo: l prescribe las tareas individuales, las relaciones laborales y sociales y
las formas de vivirlas. El sistema premia el cumplimiento formal de la regla y
castiga la creatividad y la innovacin. Se instaura un control formal con
mecanismos impersonales, por supervisores separados unos de otros y cuyo
objeto privilegiado es el cumplimiento de la norma.
El modelo burocrtico desestimula la creatividad, asegura la ejecucin

de tareas repetitivas y previsibles que dan seguridad personal, genera
respuestas lentas y tardas a los cambios generados en el entorno.
2.3. Conclusiones:
1. Las caractersticas descritas anteriormente son propias de la esencia misma
de la administracin cientfica, de su orientacin y de su filosofa.
2. Una modificacin a algn componente estructural generara una
reorganizacin de las relaciones establecidas en el modelo y, al lmite, otro
modelo.
2. La administracin cientfica fue una herramienta construida para asimilar los
cambios organizacionales lentos, pero no para enfrentarse eficazmente a la
incertidumbre y al cambio institucionalizado.
29

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.
LNEAS FUERZA DE LA NUEVA SOCIEDAD
3.1. Aproximacin desde las nuevas

revoluciones:
El modelo de la administracin cientfica de las organizaciones surge como
heredero de las grandes descubrimientos y conquistas geogrficos que
jalonaron los Siglos XVI a XIX acompaados por el desarrollo agrcola, y como
consecuencia de la Revolucin Industrial que, al aniquilar los patrones de
relaciones sociales y productivas del agrarismo, gener incertidumbre,
discontinuidad, inestabilidad, desorientacin, inseguridad, perplejidad y, por lo
tanto, vulnerabilidad en expresiones de Jos de Souza Silva19.
Se entr en el Siglo XX con una fuerza capaz de hacer crecer la

economa de los pases industrializados a tasas geomtricas, bajo el lema de
ocupar a como diera lugar los espacios vacos cada vez ms escasos, y con la
orden de producir y producir a cualquier precio gracias a la organizacin
cientfica del trabajo eficaz y eficiente, para satisfacer necesidades materiales
crecientes. Este dinamismo gener efectos secundarios dramticos de
exclusin y marginamiento de las sociedades perifricas incapaces de
transformar sus materias primas, y con sistemas educativos cada vez ms
rezagados en la creacin de nuevos conocimientos.
Se entr al S. XXI bajo el signo de un nuevo cambio de poca marcado

por varios rasgos fundamentales contrapuestos a los de la industrializacin,
algunos de los cuales quedaron de manifiesto al caracterizar a la
administracin cientfica. A riesgo de ser reiterativo, conviene sintetizarlos para
comprender mejor la poca que comenz a gestarse en la segunda mitad del
S. XX.
19
Jos de Souza Silva: Una poca de cambios o un cambio de poca? Elementos de

referencia para interpretar las contradicciones del momento actual.- Boletn ICCI "RIMAY"
Publicacin mensual del Instituto Cientfico de Culturas Indgenas. Ao 3, No. 25, abril del 2001
30

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Segn Jos de Souza Silva (2001), la industrializacin a la zaga de

Newton- impuso la imagen de la mquina para comprender el mundo (sistema
de ideas) e intervenir sobre l. Esto ltimo lo hizo gracias a la aplicacin de
tecnologas materiales mecnicas, qumicas y elctricas derivadas de las
respectivas ciencias en el marco de la teora del conocimiento de Newton
(Sistema tecno cientfico). Su sistema poltico se articula en torno a los
Estados-Naciones, que deberan tener un alto grado de soberana y autonoma,
para la creacin, gestin y perfeccionamiento de las reglas nacionales del
juego de acumulacin de capital, derivado de la racionalidad forjada por la
Revolucin Industrial, y del juego de la democracia, que se expanda bajo la
racionalidad forjada por la Revolucin Francesa20. El juego de estos tres
sistemas, una vez establecidos, reproduce el ritmo agrario de cambios lentos,
fcilmente asimilables por la administracin cientfica altamente burocratizada,
Paralelamente a los cuestionamientos al modelo mecanicista de Newton,

se fueron profundizando las crticas a la concepcin de la sociedad como una
mquina, al sistema de tcnicas como paradigma de desarrollo y al estado
nacin soberanamente autnomo. Todo esto a la luz de tres revoluciones de
nuevo cuo, segn de Souza Silva: la sociocultural, la econmica y la
tecnolgica.
La revolucin sociocultural ha descartado el concepto de la naturaleza

como mquina con obsolescencia inevitable por el uso y sin mayores
consecuencias para la humanidad, y lo ha reemplazado por el concepto de una
naturaleza como ser vivo vulnerable, con derecho a un desarrollo sostenible en
el respeto a todas las formas de vida, y cuya degradacin por mal uso tendr
consecuencias catastrficas para la humanidad. Ha descartado tambin el
paradigma del ser humano como afinada mquina biolgica susceptible de
cualquier experimentacin en beneficio de la ciencia, y lo ha reemplazado por
el concepto de un ser libre, sujeto social individual y colectivo de derechos aun
cuando sean minoras, ms an si se trata de minoras vulnerables.
20
Jos de Souza Silva (2001),
31

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
La revolucin econmica habra comenzado con el agotamiento del

rgimen de acumulacin de capital () desarrollado en torno a una economa
productiva basada en factores tangibles -tierra, capital y trabajo-, y regido por
instituciones del Estado Nacin, y con el surgimiento de una acumulacin
para
desanimar
los
posibles
cuestionamientos
la
jerarquizacin
concentradora de capital, de cobertura transnacional globalizada y dinamizada

por las redes de la informacin. Bajo este paraguas se cubren las megafusiones, las desreglamentaciones, la flexibilidad laboral, la privatizacin de lo
pblico y el debilitamiento de los estados-nacin. En los primeros aos de este
Siglo XXI tambin este modelo de acumulacin corporativa y transnacional
entr en una crisis que ha afectado ms profundamente a las economas del
hemisferio norte.
En la segunda mitad del S. XX se acelera la revolucin informtica bajo

parmetros contradictorios entre s: el de la competitividad comercial propia de
la industria de masas, el de la globalizacin econmica propia de la
acumulacin corporativa de capital, el del conocimiento y la creatividad como
primer factor de produccin, el de las organizaciones planas en lugar de la
organizacin vertical burocrtica de la administracin cientfica.
En los pocos aos que van desde los 70 hasta el presente, la revolucin
informtica y sus nuevas tecnologas de la comunicacin han introducido
cambios en las formas de vivir el tiempo y el espacio primero, seguidas de
cambios en la concepcin misma de esas dos dimensiones de la existencia
humana, con incidencias insospechadas en todas las esferas de las relaciones
personales y colectivas; en las formas de produccin, de comercializacin y de
distribucin de bienes, y aun en los procedimientos de creacin de nuevos
conocimientos. Corrigiendo a Souza Silva se puede afirmar que por segunda
vez en la historia, la informacin es simultneamente insumo y producto. En
efecto, ya antes en la educacin formal el estudiante fue y es- insumo,
aunque especial por libre, puesto que sin l no existe educacin formal posible;
y es producto, muy especial tambin, porque l se produce a s mismo con el
concurso de los maestros y los administradores encargados de organizar los
espacios de aprendizaje.
32

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
As, la revolucin informtica modifica a la revolucin socio cultural al

potencializar la autonoma de la persona gracias a las posibilidades de acceso
al conocimiento universal; al cambiar la vivencia y el concepto de lo ntimo y lo
pblico con la difusin de las redes virtuales; al difundir a escala planetaria
ciertas normas de vida, de consumo y de conocimiento; al introducir el cambio
rpido como fuente de bienestar personal y como medida de vitalidad de las
organizaciones.
Paradjicamente, la informtica impulsa los cambios vivenciales y

conceptuales indicados y los organizacionales en el mundo de la economa y la
poltica, bajo una versin muy sofisticada del mundo como mquina (Souza
Silva, 2001), slo que manejada esta vez por centros annimos de poder
tecnolgico concentrado a plazo medio en computadoras independientes que
estn ms all del bien y del mal y que convierten a los ciudadanos en
consumidores de sus productos y de su informacin. Por eso es comprensible
que exista, como subproducto, el terrorismo ciberntico
3.2. Aproximacin desde tres visiones en

conflicto:
Tres formas contrarias, cuando no contradictorias de ver el mundo
dividen a las sociedades del S. XXI:
La visin mecanicista fragmentaria que explica todo desde el paradigma de la
mquina sin sentimientos y sin tica, afinada por la informtica y sus robots
animados con una vida sin emocin, sin pasin, sin sentimientos, sin valores,
sin aspiraciones, sin compromisos (o. c.).
La visin econmica de la acumulacin corporativa de capital que

percibe al mundo como un gran mercado sin sociedades (y sin ciudadanos
reales), en el que las transacciones comerciales prevalecen sobre las
relaciones sociales; un mundo hecho de proveedores, productores,
intermediarios,
procesadores,
banqueros, competidores. La
vendedores,
informtica le
industriales,
intermediarios,
fortalece con las redes

33

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
electrnicas, y la teora del caos ayuda a entender mejor la complejidad del

mercado (o. c.).
La visin sistmica comprende al planeta tierra y a sus habitantes como

un todo conectado sistmicamente con el cosmos y atravesado por conflictos y
contradicciones de intereses. En contraposicin al desarrollo de la produccin y
el mercado mundial, en este enfoque el El desarrollo sostenible incluye el
desarrollo humano y social, subordinando los objetivos-medios (crecimiento
econmico y desarrollo tecnolgico) a los objetivos-fines: mejores condiciones,
nivel y calidad de vida. Se concibe al desarrollo como el encuentro entre
sociedad, cultura y naturaleza. Esta visin se articula con los conceptos de
naturaleza sociedad cultura; sostenibilidad; complejidad en la diversidad y
la multi causalidad; bucles y no-linealidad; equidad, participacin y solidaridad
contra competitividad; sistemas blandos y talentos humanos (o. c.) contra
factores de produccin.
A cada una de las visiones dichas corresponde una concepcin de

organizacin.
Para el enfoque mecanicista, la organizacin es una mquina sin

sentimientos y sin tica que transforma insumos en productos gracias a la
administracin piramidal, reglamentarista y burocrtica de los recursos. La
persona es slo un recurso y un factor de produccin, desechable como
cualquier pieza de una mquina biolgica y, al lmite, intercambiable con robots
mecnicos, hechos para ejecutar con mxima precisin tareas repetitivas,
replicar "recetas" e imitar comportamientos.
La visin econmica de gran mercado concibe a la organizacin como

un proveedor de productos y servicios dinamizada por el lucro y por la
acumulacin de capital corporativo. La persona es tambin un factor de
produccin sujeto a las leyes de oferta y demanda del mercado y, como tal, una
mercanca ms. La diferencia bsica con el enfoque anterior proviene de dos
vertientes: la produccin de masa fue reemplazada por la produccin
individualizada para satisfacer necesidades y expectativas subjetivas del
34

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
consumidor individual; la consiguiente introduccin de las evaluaciones de

calidad total; la sustitucin progresiva de la fuerza del trabajo por la
mercanca inteligencia y creatividad; consecuentemente, algunos ensayos de
organizacin plana en lugar de la vertical de la administracin cientfica.
Para la visin sistmica la organizacin es, ya no una suma de

fragmentos, sino un subsistema abierto y dinmico interconectado con
sistemas mayores de los que recibe energa e informacin y a los que entrega
productos que satisfagan sus necesidades. La persona es vista ya no como
fuerza o inteligencia intercambiable de produccin, sino como ciudadano
dinamizador de
cambio y desarrollo y por eso dotado de imaginacin y
capacidad de pensar y de crear ms all de su conocimiento y experiencias

previas, todo lo cual se sintetiza en el concepto de "talento humano (o. c).
En esta visin no desaparecen los principios de productividad y de eficaciaeficiencia, pero reciben un nuevo significado y una ubicacin subordinada al
principio de sostenibilidad de todas las formas de vida, y al de equidad.
3.3. Conclusiones:
a) Las tres revoluciones y las tres visiones se reparten los espacios sociales,
tienen una coexistencia conflictiva entre s debido a la incompatibilidad de sus
principios fundamentales y aun pueden compartir algunos elementos
secundarios de las otras visiones.
b) Aunque con inconsistencias menores, la visin holstica y sistmica se va
convirtiendo cada vez ms en la dominante con organizaciones abiertas,
flexibles, no burocrticas, que institucionalizan el cambio, capaces ellas
mismas- de aprende de su historia.
c) En el caso que nos ocupa, los centros de educacin superior llamados por
misin a formar el talento humano para organizaciones sistmicas tienen,
necesariamente, que encontrar un modelo de gobierno nuevo, ya que el de la
administracin clsica es una herramienta incompatible con la organizacin
holstica sistmica.
d) Tienen, pues, que pasar de la administracin educativa a la gestin educativa.
Cules son sus caractersticas? El captulo siguiente se destina a describirlas.
35

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.
EL MODELO DE LA GESTIN EDUCATIVA?
4.1. Nexos con lo anterior

Al iniciar este ensayo se indic que, hace unos diez aos, las facultades
de educacin comenzaron a reemplazar los programas de Administracin
educativa por los de Gestin educativa. Frente a ese hecho se plante el
siguiente interrogante: Se trataba slo de un cambio cosmtico, o el cambio
se debi, ms bien, a factores estructurales de la sociedad mundial y a la
conciencia de la importancia determinante del liderazgo educativa en los
aprendizajes, superior aun a la del docente?
Para responder a esta pregunta se parti de una hiptesis segn la cual

si, al comparar las caractersticas de la administracin con las de la gestin, se
encontraba que los rasgos de los dos modelos coincidan en lo fundamental,
habra que concluir que se trata nicamente de un cambio de nombre; caso
contrario se estara ante un modelo emergente que pugna por desterrar el de la
administracin escolar.
Ahora hay que formular una segunda hiptesis: Si los dos modelos
satisfacen igualmente las exigencias de la nueva poca social descritas en el
captulo 3, estaramos ante dos modelos alternativos de libre eleccin. Caso
contrario los directivos de la educacin formal deberan optar por aquel que
mejor responda a los requerimientos de la nueva poca.
4.2. Caractersticas del modelo de gestin

escolar
Para facilitar la diferenciacin entre los rasgos de los dos modelos se
proceder a contrastar los del uno y los del otro, aun a riesgo de repetir los ya
establecidos en el captulo 2. Con el mismo propsito de claridad, se agruparn
los rasgos en dos mbitos: lineamientos y funciones.
36

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Los respectivos lineamientos bsicos

La organizacin para la que fue construida la administracin cientfica
era vista como un agregado de fragmentos estructuralmente separados,
aislados, inconexos y que deban ser mantenidos como compartimentos
estanco para seguridad del poder central. Esta imagen dirigi la constitucin de
los centros de educacin superior como una yuxtaposicin de facultades,
separadas unas de otras, como separadas estaban las ciencias parcelarias del
S. XIX anteriores a la Teora de sistemas y dominadas por el pensamiento
analtico de Descartes.
El mismo esquema rigi la conformacin de los departamentos y

unidades administrativos. Cada uno de los compartimentos estanco arriba
anotados tiende a desarrollar intereses corporativos ajenos a los fines de la
organizacin y slo se unen por sus cabezas: los decanos o los directores,
cada uno de los cuales representa a su parcela. Esta concepcin privilegia lo
administrativo por sobre lo pedaggico, de tal manera que los docentes son
vistos como los operadores de base y no como la academia que gestiona el
conocimiento.
Esta
organizacin
como
agregado
de
fragmentos
estructuralmente separados excluye los canales horizontales de informacin y

mantiene nicamente los circuitos verticales descendentes, lo cual explica la
resistencia estructural a las redes horizontales.
En cambio, la gestin educativa se ha ido construyendo para una

organizacin vista como un conjunto sistmico de componentes cada uno con
identidad propia, pero estructuralmente interconectadas, cuyas personas se
integran en equipos creativos e innovadores desde una visin institucional
compartida gracias a la cual todos comparten los intereses corporativos y los
fines de la organizacin, sin que esto anule las necesidades y demandas
personales y heterogneas por gestionar.
Esta concepcin privilegia lo pedaggico, lo acadmico y la gestin del

conocimiento sobre lo administrativo, y facilita la conformacin del cuerpo
docente como academia real, crisol del pensamiento. Esta organizacin
sistmica exige la creacin de redes de comunicacin de ida y vuelta como una
37

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
funcin central que conecta las funciones administrativas clsicas que se

mantienen aunque con un ethos totalmente distinto.
En el modelo administrativo se gobierna con el reglamento y para el

reglamento. Consecuentemente, la evaluacin medir los comportamientos por
comparacin con el reglamento convertido en estndar, y no como un proceso
interno a la persona lo cual la convierte en un proceso puramente formal. En
consecuencia, se premia el cumplimiento formal de la regla y se castiga la
creatividad y la innovacin, se incentiva la ejecucin de tareas repetitivas y
previsibles que dan seguridad personal por cuanto son reflejos del reglamento.
Las respectivas funciones general y especficas

Los dos modelos exhiben una funcin general y varias especficas. La
general de la administracin cientfica tiene los siguientes rasgos:
Organiza el trabajo sin tomar en cuenta ni el lugar, ni la cultura tecnolgica,
ni las competencias profesionales que estn en juego en cada espacio y en
cada tiempo. Esto porque hered de Fayol la idea de que es el nico y el
mejor sistema valedero en todas partes y en todos los tiempos, tanto que, una
vez implantado, slo necesita ajustes menores.
Hace regular, previsible, ptimo y eficiente el funcionamiento de una
mquina que se repite a s misma gracias a la fidelidad a los manuales de
operacin concebidos como reglamentos, y a las rutinas cientficamente
montadas, medidas y controladas.
Administra la regularidad, la estabilidad y la permanencia de la organizacin
en su repeticin permanente: por qu cambiar el modelo si demostr la
precisin de su funcionamiento?
En cambio, la gestin tiene los siguientes rasgos fundamentales:

Organiza el trabajo en funcin del lugar, de la tecnologa, de las
competencias profesionales que entran en juego en cada sitio, en cada lugar,
en cada cultura.
Toma en cuenta, valora e integra los cambios, la imprevisibilidad, la
incertidumbre.
38

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Est hecha para administrar el cambio y la incertidumbre sociales y el

dinamismo de la funcin general.
Cuadro N 3 LAS FUNCIONES ESPECFICAS
DEL MODELO DE
ADMINISTRACIN ESCOLAR
Planificar y Programar todos los
fragmentos desde el centro del
poder y en torno a la
administracin.
Organizar los recursos de todos los
fragmentos desde el centro.
Dirigir desde el poder central.

Coordinar la ejecucin de todos los
fragmentos como fragmentos.
Controlar y evaluar las rutinas
desde los reglamentos y la
regularidad.
(Ausencia de la funcin de
comunicacin)
DEL MODELO DE GERENCIA

ESCOLAR
Planificar y Programar
participativamente la integralidad de
los procesos en torno a los
aprendizajes dadores de sentido.
Organizar participativamente los
procesos con los recursos
seleccionados en torno a los
aprendizajes dadores de sentido y
a los canales de informacin
circular.
Dirigir con el concurso de los
componentes integrados en el todo.
Coordinar la ejecucin
interrelacionada de los procesos.
Evaluar la creatividad e innovacin
de los programas especficos, con
mecanismos participativos y
personalizados.
Comunicar circularmente la
informacin de todas y cada una de
las funciones y procesos:
hiperintercambio transversal entre
varios actores y numerosas redes.
Fuente: Pozner, Pilar: De la administracin escolar a la gestin educativa estratgica. Mdulo 2 de

Gestin educativa estratgica, IIPE Buenos Aires UNESCO www.iipe-buenosaires.org.ar, 2000
39

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Gr. No. 5: Administracin: Funciones especficas
Planificar y
Programar
Control
Evaluar
Coordinar la
ejecucin
Organizar
recursos
DIRIGIR
(Poder central)
Se recuerda que las cinco funciones de la administracin general fueron

establecidas ya por Fayol como compartimentos estanco fragmentados y sin
canales de comunicacin entre ellas, ni entre sus elementos al interior de ellas,
tanto que slo el poder central tiene la visin de cada una y de todas las
funciones (Ver Grfico No. 5)
La gestin educativa toma esas cinco funciones administrativas, pero le

aade una: la de comunicacin, a la que convierte en eje articulador de las
otras cinco.
Esta funcin, inexistente en Fayol, toma el producto de las funcin

anterior, por ejemplo la No. 1 y la traslada a la siguiente (la 2) convertida en
insumo, y as circularmente lleva los resultados de la evaluacin (No. 5) a un
segundo nivel de planificacin. Conecta cada una de las funciones intrasistmicas con la que le sigue y con la que le antecede (Ver Grfico No. 5)
40

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grfico N 6
GESTION: FUNCIONES
Esta funcin es, tambin, la responsable de conectar el sistema educativo

a los otros sistemas del entorno por los elementos de entrada que toma de
ellos a la luz de los perfiles de salida, y por los graduados y los nuevos
conocimientos que, acordes con los perfiles de salida, vuelven a la sociedad
para mejorarla, y tambin por los estudiantes que, por razones multi causales,
fracasan en el proceso y son devueltos a la sociedad como deshechos".
41

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.
CONCLUSIONES GENERALES: DESPEJANDO LAS

HIPTESIS
1. Los dos modelos coinciden en lo fundamental, y por lo tanto se trata
nicamente de un cambio de nombre?

Gracias a la comparacin de los respectivos conjuntos de caractersticas
es forzoso concluir que se trata de dos modelos radicalmente distintos. La
diferencia no es slo de estilo personal del directivo, sino que proviene adems
y sobre todo de su enfoque conceptual: fragmentado el uno, holstico y
totalizador el otro. Por lo tanto el de gestin escolar y educativa no es slo una
alternativa vlida, sino que es un modelo emergente que pugna por descartar al
de la administracin clsica y reemplazarlo totalmente.
2. Los dos modelos satisfacen igualmente las exigencias de la nueva

poca que afecta multidimensionalmente a las sociedades actuales?
La comparacin del conjunto de caractersticas de la administracin
cientfica con los rasgos dominantes de la nueva poca muestra que el modelo
cientfico o general cumpli ya su ciclo de vida por cuanto contiene principios y
enfoques conceptuales, actitudes y valores personales tan ajenos e los de la
nueva poca que es imposible reciclarlo. Uno de los puntos ms crticos es la
incapacidad que tiene para procesar el cambio y para lidiar con la creatividad,
con la innovacin, con las redes abiertas de comunicacin horizontal, con la
libertad de eleccin y de pensamiento.
3. Por lo tanto, es obligatorio adoptar el modelo de gestin escolar o

educativa con todos sus enfoques conceptuales y sus paradigmas actitudinales
si se quiere preparar talento humano para la nueva poca que penetra cada
vez ms rpidamente a todos los espacios de la vida personal y colectiva.
Quito, Julio del 2010
42

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VITERI, Telmo: La Gerencia Educativa y la toma de decisiones.
===============
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ADMINISTRACIN EDUCATIVA

Hacia un nuevo modelo de gobierno del

LEONARDO IZURIETA CHIRIBOGA

Administracin o Gestin Educativas?

CONSEJO DEL CONEA

Ing. Sergio Flores, Presidente (e)

Hacia un nuevo modelo de gobierno Dr. Salomn Doumet: Vocal

Dr. Gabriel Pazmio, Vocal

Eco. Alfredo Bastidas, Coordinador de

Dr. Eduardo Fabara, Secretario General

Este material puede ser utilizado citando la fuente

Administracin o Gestin Educativas?

EL MODELO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ..................................................... 22

LNEAS FUERZA DE LA NUEVA SOCIEDAD .................................................................. 30

APROXIMACIN DESDE LAS NUEVAS REVOLUCIONES: ....................................................... 30

EL MODELO DE LA GESTIN EDUCATIVA?.................................................................. 36

CONCLUSIONES GENERALES: DESPEJANDO LAS HIPTESIS ................................ 42

Administracin o Gestin Educativas?

0. LAS PREGUNTAS GENERADORAS

El que as sea obedece a las constataciones hechas por estudios

Cuadro. N 1: PONDERACIN DE FUNCIONES

FUENTE: CONEA: Documentos tcnicos 3 y 7.

Hace unos diez aos, las facultades de educacin comenzaron a

Administracin o Gestin Educativas?

Se trataba slo de un cambio cosmtico provocado por la necesidad de

Para encontrar las respuestas a los interrogantes anteriores se

La posible incidencia de factores sociales en la desactualizacin y

Por otra parte, la incidencia de factores del entorno social en los

Administracin o Gestin Educativas?

conducen a la siguiente estructura temtica del presente ensayo:

Administracin o Gestin Educativas?

1. GOBIERNO, ORGANIZACIN ESCOLAR Y

1.0 La teora general de sistemas como enfoque

1.1 Significado del concepto "sistema"

CONEA: Modelo para el Mandato 14 Marzo del 2009, ps. 9 a 10.

Administracin o Gestin Educativas?

Sentido por sntesis de caracteres internos:

ELEMENTOS inter-relacionados, y subraya la existencia de elementos

Sentido por relaciones externas:

elementos ORIENTADO A UN FIN. En otras palabras, la dinamia interna

EI marxismo liga el trmino "sistema" a los de "estructura" y "funcin". Lo

Administracin o Gestin Educativas?

distinto del anterior. En esta perspectiva se subrayan los siguientes "aspectos:

El Sistema como modelo conceptual de anlisis subraya la existencia de

MODELO es, pues, la REPRESENTACION de una realidad por medio

En un esfuerzo por superar las visiones parciales anteriores se habla del

En esta lnea se puede ubicar a BERTALANFY, PARSONS, KLAUSNER, MERRIL, TRIAS,

Administracin o Gestin Educativas?

Como modelo abstracto, el sistema sera visto como el CONJUNTO de

1.2 La Teora General de Sistemas

A finales del siglo XIX las ciencias positivas, influenciadas por el

En esta corriente se inscribi LUDWING von BERTALANFFY quien,

Algunos especialistas de diversos campos siguen el surco y, en 1954, se

Bertalanffy, Gerard, Boulding, Rapaport.

Administracin o Gestin Educativas?

La Teora General de Sistemas ve a la realidad como totalidad formada

En lo anterior estn implcitos tres momentos de pensamiento. En el

En un segundo momento se piensa a la realidad como sistema, lo cual

En un tercer momento se pasa a elaborar un modelo sistmico que

Administracin o Gestin Educativas?

Para pensar a la realidad como una totalidad formada de elementos

Al interior del sistema, y en el sentido matemtico, la "funcin" es

En el sentido biolgico, los elementos o partes sistmicas contribuyen a