SoluCin Caso N3: B&W System

Profesor: Alfredo Parra

Facultad de economa y negocios. Universidad de chile.GESTIN DE OPERACIONES

Antecedentes
B&W Systems es una empresa que disea y distribuye gran cantidad de software de
administracin a travs de internet y cadenas mayoristas. La compaa ha estado
interesada ltimamente en desarrollar un pronosticador basado en internet, enfocado
en pequeas y medianas organizaciones. El director de operaciones, Bob Phillips es
el encargado de este nuevo producto, llamado Forecasto. Desde la gerencia de
Marketing se ha fijado un nivel de precio rondando los US$200. Una vez que el
producto salga al mercado, se cree que habr varios nuevos competidores, quienes
querrn entrar a un potencial mercado lucrativo. La reunin de directores decidi
encargarle a Bob Phillips un reporte con los tiempos de implementacin del nuevo
proyecto, para que los exponga en la siguiente reunin.
Bob Phillips se encuentra preocupado por la incertidumbre del proyecto, y por eso
necesita un anlisis de la informacin, costos del proyecto y duracin para presentarlo
en la reunin administrativa.
Problemtica
1.

En primer lugar lo que la administracin deseaba saber era el tiempo mnimo

esperado en que el proyecto podra ser realizado y la probabilidad de que esto
ocurra.
2. El siguiente problema para Bob Phillips es que el equipo de administracin ha
decidido establecer un lmite de 35 semanas para este proyecto, esto quiere
decir que en el caso que el conjunto de las tareas se ocupe ms tiempo, estas
tendrn que ser acortadas. Esto se ha hecho pensando en que al poder lanzar
un producto nuevo, los precios al entrar a este mercado pueden ser ms altos,
por lo que se quiere tener esta ventaja el mayor tiempo posible. Por lo cual es
necesario determinar el costo total del proceso, el costo de acelerar el proceso
y la manera ms ptima posible junto con su probabilidad.
3. Bob Phillips cree que algunas actividades pueden durar ms de lo que se
pensaba, es por esto que tambin quiere investigar qu pasara si el tiempo
esperado de la actividad B aumenta de 7 a 9 semanas.
4. Un problema indirecto del caso es el ser pioneros en el uso de este sistema de
pronsticos. Esto puede inducir la subestimacin de costo, tratndose de una
tecnologa y desarrollo de software nuevo, as como tambin la presente
amenaza de que la idea sea copiado por otras industrias, quitndole retorno a
la inversin por la competencia.

Desarrollo
1.
En el diagrama PERT (Anexo 1) podemos identificar que el tiempo mnimo
esperado es de 37 semanas y que la probabilidad de que ello ocurra en ese tiempo o
menos es de un 87%, por lo tanto, la probabilidad de que esto no se cumpla es de un
13%, lo anterior queda demostrado en el Anexo 2 en donde se detalla el clculo de la
probabilidad de las actividades de la ruta crtica, que se compone de los procesos A
C E F J K.

2.
Para determinar el costo y probabilidad de acelerar el proyecto para que sea
realizado en 35 semanas, debemos hacer un anlisis de los nodos y determinar su
costo marginal, esto se puede ver reflejado en el Anexo 3, que nos muestra un
resumen de nuestro anlisis. Seguido a esto, determinamos las actividades menos
costosas de reducir a travs del clculo de la incidencia las actividades (Anexo 4) que
participan en las rutas que son necesarias a reducir, las cuales las determinamos
luego de realizar el clculo de los tiempos totales de cada ruta y la cantidad necesaria
de tiempo a reducir en cada una de estas, adems, como se refleja en el Anexo 5,
procedimos a comenzar con la reduccin del tiempo, con la actividad E en una unidad
de tiempo y luego la actividad F ,tambin, en una unidad de tiempo.
Si analizamos los costos, podemos ver que el costo normal del proyecto es de
$ 205.000, mientras que el proyecto optimizado es de $ 218.000. La diferencia
corresponde al costo marginal de la optimizacin. $ 13.000.
Finalmente, la probabilidad de terminar el proyecto optimizado en un tiempo menor
a 35 semanas es de un 97 %, de manera anloga el riesgo es de un 3% de no
realizarse el proyecto en el tiempo estipulado.
3.
En cuanto al retraso de dos semanas en la actividad B, podemos decir que el
retraso no tiene ninguna incidencia en el proyecto, ya que no corresponde a las
actividades de la ruta crtica (ver anexo 1.1). Podemos afirmar que las actividades no
pertenecientes a la ruta crtica pueden tener una demora no superior a su holgura. Las
holguras de cada proceso estn calculadas en el anexo 7.
4.
En cuanto al problema de ser pioneros, creemos que la empresa debe
mantener el proceso secreto, y basarse en aspectos legales para proteger la
propiedad intelectual, como patentes. As mismo, luego de la fase de pricing (I) se
podra empezar con una preventa del producto, para asegurar una base de clientes
iniciales.
Recomendaciones
Como podemos ver en el anlisis del punto 2, el proyecto normal y el optimizado no
cumplen con las condiciones de presupuestos ($200.000). Por lo tanto sera
interesante considerar algunas alternativas para reducir los costos del proyecto.

Bob Phillips podra hacer un presupuesto con algunas actividades en

outsourcing. Debe ser cuidadoso con seleccionar las actividades a externalizar,
pues el proceso puede ser retrasado por la empresa externa. Lo ptimo sera
externalizar alguna actividad que no est presente en la ruta crtica, para que el
proyecto no se vea afectado por posibles retrasos.
Otra alternativa es planificar las actividades con holgura de la forma ms
econmica posible, sin afectar la ruta crtica. Se pueden recortar costos de
contratacin y costos administrativos.
Otro punto a tener cuidado es la productividad de los encargados y
trabajadores de las fases del proyecto. Si se puede medir mediante la
realizacin se podr saber si la tarea ser realizada en un tiempo menor, igual
o superior al estimado. Si hay tareas que se hacen en el plazo optimista

(productividad alta) es posible que se incurran en menos costos de

aceleracin.
Anexos
Anexo 1: PERT inicial proyecto

Anexo 1.1: PERT Proceso B durando 9 semanas.

Anexo 2: Tablas Ruta Crtica

Anexo 3: Tabla Costos

Anexo 4: Tabla incidencias

Anexo 5: Tabla de Clculo

Costo Total Proyecto sin

optimizacin

Costo Total Proyecto

$

218.000

Anexo 6: Tabla 2 Ruta Crtica

205.000

Anexo 7: Tabla incidencias

Proce
so
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Peor inicio t
PERT

Mejor inicio t
PERT
0
18
3
9
16
25
24
26
28
30
34

0
3
3
9
16
25
16
25
10
30
34

Holgur
a
0
15
0
0
0
0
8
1
18
0
0

Anexo 8: Tabla de probabilidades de la distribucin Normal