Proyectodesig 091028164852 Phpapp02

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
2009
Facultad De Ciencias Empresariales

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
TITULO:
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA
EMPRESA EL MURIKE PARA PLANTEAR SOLUCIONES
VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL
CONOCIMIENTO CRM Y BSC
INTEGRANTES:
VILLACREZ GARAY BILLY.
ANGASPILCO CAMPOS SERGIO.
TORRES RUIDIAS DENNIS.
DOCENTE:
CURSO:
CICLO:
ING. CARLOS CHAVEZ MONSON
VII
CHICLAYO 2009
EL MURIKE
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2009
DEDICATORIA
A Dios y a mis padres por la ayuda

incondicional que me brindan y las
ganas de seguir
adelante.
BILLY
A Dios y a mis padres, a mi esposa por

su gua y constante apoyo para el
camino a mi superacin.
SERGIO
A Dios por no olvidarse de mi y a mis

padres que me brindan su ayuda para
lograr mis objetivos.
DENNIS
EL MURIKE
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2009
RESUMEN:
El Presente Trabajo es una herramienta innovadora que en la actualidad ya

est permitiendo ampliamente a numerosas empresas mejorar la toma de
decisiones ms exactas en estos tiempos de alta competencia.
Esta metodologa plantea la unificacin de Procesos Empresariales a Nivel
Estratgico, Tctico y Operacional basada en la Gestin del Conocimiento
para ser utilizada como metodologa de desarrollo de sistemas de
informacin. Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de
informacin, solo se toma en cuenta los requerimientos funcionales a nivel
operacional en el rea en donde se utilizar dicho sistema. El sistema
finalmente ser til para dicho nivel, pero no lo ser para quien toma
decisiones en el nivel tctico salvo que se est desarrollando un Sistema
de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratgicos que
estn relacionados con el sistema de informacin. A todo esto se le suma la
falta de indicadores de evaluacin que los sistemas de informacin
deberan tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar
adecuado.
La Metodologa Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia
metodolgica que integra totalmente los tres niveles operacionales, tcticos
y estratgicos con base en la gestin del conocimiento y que pueda ser
utilizado como metodologa de desarrollo de sistemas de informacin.
Adems, muy poco se toma en cuenta la Gestin del Conocimiento para
desarrollar sistemas de informacin por que las metodologas actuales
utilizadas para desarrollar sistemas de informacin no toman en cuenta la
Gestin del conocimiento para su desarrollo. Los sistemas de informacin
desarrollados deberan de servir no solo al que los utiliza en el nivel
operacional sino al que toma decisiones en el nivel tctico y a la
administracin para que muestre qu objetivos estratgicos se estn
cubriendo en el sistema de informacin.
EL MURIKE
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2009
INDICE
CAPITULO I: Fase I de MYPE: Gestin del conocimiento aplicada al
rea de ventas de la empresa EL MURIKE
o
o
o
o
o
Modelo Organizacional
Modelo Tareas
Modelo Agentes
Modelo Comunicacin
Modelo Conocimiento
CAPITULO II: Fase II MYPE: Mapa Estratgico

CAPITULO III: Fase III MYPE: Toma de Decisiones de Nivel Tctico
1. Base de Datos Del rea de Ventas de la Empresa Florera Genoveva.
2. Formulaciones e Informes.
3. Grficos con Tablas Dinmicas.
CAPITULO IV: Fase IV MYPE: Pagina web de e-commerce
CAPITULO V: Fase V MYPE: Aplicacin de BSC al rea de ventas de la
empresa EL MURIKE
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFICAS Y ENLACES WEB
EL MURIKE
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2009
1.-CAPITULO I
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA EL MURIKE
PARA PLANTEAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE
CON GESTION DEL CONOCIMIENTO CRM Y BSC
1.1-REALIDAD PROBLEMTICA
EL cebiche es el plato tpico del Per, el plato ms emblemtico del Per, el
smbolo mayor, tanto porque es un problema como porque es una
posibilidad, amamos el cebiche, nos vanagloriamos de tener uno de los
mejores platos del mundo, sin embargo la calidad con la que lo producimos
es bastante baja, y nos faltaba capacitarnos y adems dar una mejor
atencin al cliente.
El problema principal es que muchas veces no se atienden como deberan
ser, el personal que labora en esa cevichera no son lo ms adecuados, es
decir falta atencin al cliente demora en la atencin, le falta cortesa para
atender, adems el lugar donde se ubica la cevicheria no es un lugar muy
seguro por la mucha delincuencia, nosotros como estudiante de
administracin nos, vemos interesados en presentar algunas alternativas
para solucionar sus debilidades.ntr
e el picoteo de entradas y los
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2009
UNA VISTA PANORAMICA DE LA FACHADA DE LA

CEVICHERIA MURIKE
UNA VISITA ECHA A LA CEVICHERIA MURIKE

1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO
Mejoramiento contino de la calidad del producto y servicio en sus
restaurantes de
pescados y mariscos para cubrir las expectativas de
mercados exigentes.
1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables sistemticamente con nuevas tecnologas
de
informacin. Adems atender a los clientes en adecuadas
condiciones en los servicios que brindan la Cevichera MURIKE. .
1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

-Mejorar e Implementar los servicios de cocina.
- Mejorar los servicios higinicos.
- Capacitar al personal de la Cevichera MURIKE
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2009
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
PROBLEMA OPERACIONAL:
-
Los trabajadores no conocen toda la lnea de productos.

Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atencin de los
clientes.
Algunos trabajadores se confunden en los precios.
Los trabajadores demoran en atender a los clientes por la demanda.
No existen estndares de desempeo al momento de atender.
Ausencia de registro de clientes.
Objetivos:
-
Conocer la lnea de productos.

Distribucin ordenadamente para la atencin de los clientes.
Establecer bien los precios para no tener confusiones en los trabajadores
Adquirir ms trabajadores para tender la demanda.
Establecer medidas de desempeo para los trabajadores.
Adquirir un diseo de registro para los empleados.
PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PEOBLEMAS OPERACIONAL:
-
El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotacin de datos del

grupo.
Demora de atencin por parte del personal.
El personal no sabe distribuir las mesas y el manejo para un grupo amplio.
No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
No existe una estructura de designacin de personal al grupo.
Objetivos:
-
Establecer un receptor de llamadas que se capaz de registrar las llamadas sin

confundirse.
Poner personal personalizado en la atencin del cliente.
Establecer un personal que sepa distribuir las mesas y manejar un grupo amplio.
Establecer un adecuado sistema de registros de grupos.
Establecer una estructura de designacin de personal al grupo.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
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PROBLEMA OPERACIONAL:
El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.

El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la informacin
adecuadamente.
No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
No existe una clasificacin y ninguna estructura de los productos.
Objetivos:
-
Incorporar un cajero que sepa administrar su tiempo para registrar las ventas.
Revisar y organizar la informacin adecuadamente.
Establecer un progre que agilice o aminore el tiempo para la venta.
Establecer una clasificacin y estructura de los productos.
1.3.- FORMULACION DEL PROBLEMA

De que manera o en que medida la aplicacin de la metodologa integradora
de procesos empresariales plantea soluciones viables sistmicamente en el
area de ventas de la empresaEL MURIKE?
OM-1: Procesos, Problemas, Soluciones y Contexto.
Principales procesos en el rea de Ventas:
1.-Proceso De Atencin Al Cliente
-Actividades:
Mostrar toda la lnea de productos

Mostrar la cartilla de la lista de productos
Hacer pasar a la mesa respectiva
Estar pendiente del cliente en todo momento
Agradecer por su visita
2.-Proceso De Servicios De Alimentacin A Grupos

-Actividades:
El receptor registra todas las llamadas de los grupos

El personal atienden a grupos pequeos.
Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeos
Se acondiciona el ambiente para los pequeos grupos
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2009
3.-Proceso De Registro De Ventas

-Actividades:
El cajero registra todas la ventas

Realizan conteo de ingresos todos los das
Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos adecuadamente.
AREA DE VENTAS DE NEGOCIO DE CEVICHERIA El Murike

OM-1: MODELO ORGANIZACIONAL
PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

Los trabajadores no conocen toda la lnea de productos.
Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atencin de los
clientes.
Algunos trabajadores se confunden en los precios.
Los trabajadores demoran en atender a los clientes por la demanda.
No existen estndares de desempeo al momento de atender.
Ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos sobre
los trabajadores que no conocen toda la lnea de productos.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos de los
trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atencin de los clientes.
algunos trabajadores que se confundan en los precios.
los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos sobre la
no existencia de estndares de desempeo al momento de atender.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos sobre la
ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:
Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la lnea de
productos.
Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para
la atencin de los clientes.
Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los
precios.
EL MURIKE
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Otros problemas estratgicos:

Falta de polticas de atencin al cliente.
Falta de polticas de incentivos para los trabajadores de ventas.
No existe estratgicas de presentacin de cartas y benchmarking.
No se define un perfil del trabajador deseado.
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:

grupo.
-
El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotacin de datos del

Demora de atencin por parte del personal.
El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
No existe una estructura de designacin de personal al grupo.

Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos en la
anotacin de datos del grupo.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos para la
demora de atencin por parte del personal.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos para el
personal que no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos de un
adecuado sistema de registros de grupos.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos para
una estructura de designacin de personal al grupo.
PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor registro de datos
de grupo.
Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la atencin.
Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir las mesas y el
menaje para un grupo amplio.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un sistema de registros de
grupos.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una estructura de
designacin de personal al grupo.
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Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los

clientes.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estndares a la hora de
atender.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.

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-
Falta de estrategias para la ubicacin adecuada de mesas y menajes.

Falta de polticas para la atencin al grupo.
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.
El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la informacin
adecuadamente.
No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
No existe una clasificacin y ninguna estructura de los productos.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos de
estndares de tiempo para registrar la venta.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos de la
revisin y organizacin de datos de informacin.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos del
programa de anlisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.
Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos para
una clasificacin y estructura de los productos.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:

Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los estndares de
tiempo para registrar la venta.
Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisin y
organizacin de datos de informacin.
Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de anlisis para que
agilice o aminore el tiempo para de la venta.
Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analticos con
cuadros y grficos estadsticos histricos para una clasificacin y estructura de los
productos.
No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por nmero de mesa.
EL MURIKE
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2009
MISION Y VISION DEL AREA DE VENTAS

MISION:
Somos una rea que tiene funcinabilidad bsica, que trata de mantener un estricto
cumplimiento de sus tareas y funciones para no retrasar a la empresa.
VISION:
Nos vemos como el rea que impulse un incremento de ventas constante al 100% y que
permita a la empresa alcanzar la cima del mercado.
FODA DEL AREA DE VENTAS:

FORTALEZAS:
-
Cuenta con un rea anexada en la Investigacin de Mercado.

Presenta soluciones a tiempo.
OPORTUNIDADES:
-
Existe un mercado muy amplio que puede ser atrado.

Que existe nuevas tecnologas para ordenar y analizar los datos del rea.
DEBILIDADES:
-
La desercin del personal de ventas, es muy alta.

No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del rea de ventas
No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro ambiente.
AMENAZA:
-
Que en los nuevos reclutamientos de personal para el rea de ventas no tenga la

capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha funcin.
Que el rea de marketing le brinde informacin inexacta
REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO,

ESTRATEGICO
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
EL MURIKE
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REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:

-
Se requiere que los trabajadores conozcan toda la lnea de productos.

Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente para la atencin
de los clientes.
Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en los precios.
Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los clientes por la
demanda.
Se requiere que exista estndares de desempeo al momento de atender.
Se requiere que exista registro de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:

-
Se requiere la existencia de reportes analticos con cuadros y grficos

estadsticos histricos sobre los trabajadores que no conocen toda la lnea de
productos.
Se requieres la existencia de reportes analticos con cuadros y grficos
estadsticos histricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente
para la atencin de los clientes.
estadsticos histricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los
precios.
estadsticos histricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los
clientes.
estadsticos histricos sobre la no existencia de estndares de desempeo al
momento de atender.
estadsticos histricos sobre la ausencia de registro de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:

-
Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan toda la lnea de

productos.
Se requiere estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente
para la atencin de los clientes.
Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los
precios.
Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los
clientes.
Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan estndares a la hora de
atender.
Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.
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2009

-
Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente los datos del grupo.
Se requiere minimizar el tiempo de atencin por parte del personal.
Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el menaje para un grupo
amplio.
Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de grupos.
Se requiere que exista una estructura de designacin de personal al grupo.

-
Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.

Implementar un diseo de estructura para una mejor designacin de personal a
grupos.

-
Implementar estrategias para una mejor ubicacin de mesas y menajes.

Implementar polticas de atencin a grupos.

-
Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta en caja.

Se requiere una mejor gestin sobre la informacin de las ventas.

-
Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la venta.

Se requiere un sistema para la organizacin de informacin.

-
Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el proceso de

registro de ventas.
Se requiere implementar estrategias para la organizacin de datos de las ventas
va Web.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:
EL MURIKE
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2009
FACTORES EXTERNOS:
-
La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y aglomera el

mercado. (-)
Cuenta con nuevas tecnologas. (+).

Cuenta con locales estratgicamente bien ubicados. (+).
Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado. (-).
FACTORES INTERNOS:
-
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de

motivacin. (-)
Ausencia de capacitacin y entrenamiento. (-).

Operatividad entre todas las reas. (+).
Ausencia del rea es MARKETING. (-).
Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de
resultados. (-).
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL

OPERACIONAL, TACTICO, ESTRATEGICO:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
-
Una capacitacin constante al personal en atencin al cliente.

Implementar un sistema de distribucin de los trabajadores por mesa.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:

-
Implementar estndares de desempeo para la atencin al cliente.

Implementar una carta de productos para los clientes.
Aplicar un sistema de registro de clientes.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:

-
Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.

Aplicar polticas de incentivos para los trabajadores.
Aplicar un benchmarking.

-
Aplicar un programa para recepcionar llamadas.

Capacitar al personal para una mejor atencin al personal.
Aplicar una distribucin de mesas y menaje.
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2009

-
Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.

Disear una estructura para una mejor designacin de personal a grupos.

-
Aplicar un diseo de estrategias para una mejor ubicacin de las mesas y

menajes.
Establecer polticas de atencin a grupos.

-
Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado para optimizar el

tiempo en caja.
Implementar un sistema va Web para que los datos de la informacin se
mantengan actualizados y listas para anlisis.

-
Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.

Aplicar un sistema para organizar la informacin.

-
Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.

Aplicar estrategias para la organizacin de datos de las ventas va Web para un
anlisis ms rpido.
OM2: MODELO DE TAREAS
DESCRIPCIN CENTRALIZADA EN EL REA DE LA

ORGANIZACIN
GERENCIA
FINANZAS
PRODUCCION
EL MURIKE
VENTAS
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DE UNIDADES ORGANIZACIONALES:
AREA DE
ALMACEN
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO
CLIENTE DEL MURIKE
AREA DE
CONTABILIDAD
Efecta pago por el pedido.
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA

JEFE DE LOCAL
Recibe informacin sobre

los pedidos del da
JEFE DE AREA
Necesita la informacin para

la toma de decisiones y tener
datos para informar al gerente
EL MURIKE
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2009
MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

Proceso de
atencin al
cliente
Proceso de
registro de
ventas
JEFE DE
LOCAL
CLIENTE MURIKE
Proceso de
servicios de
atencin a
grupos
ORDENAMIENT
O DE
INFORMACION
JEFE DE
AREA
Generacin de
informacin
GERENTE
INTERNOS Y EXTERNOS:
Es el encargado de toda el rea, es
el que da las rdenes y solicita la
informacin necesaria para analizar
y presentar al gerente.
Es el encargado de registrar toda la

informacin necesaria de los
clientes y los pedidos, y se encarga
de recepcionar los pagos.
Es el cliente fiel de la empresa el

cual se debe saber todo sobre para
mejor el servicio.
EL MURIKE
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2009
STAKEHOLDERS:
STAKEHOLDERS
INTERNO
STAKEHOLDERS
EXTERNO
PROVEEDORES
EMPLEADOS
GERENTE
SOCIEDAD
MURIKE
PROPIETARIO
GOBIERNO
COMPETENCIA
CLIENTES
RECURSO DE HARDWARE DEL REA DE LA EMPRESA:
Computadoras:
-
01 Pentium IV (en caja)

01 Corel Duo (oficina de ventas)
Propuesta:
-
02 Corel Duo.
Impresora:
- Actual:
-
Impresora HP lser JET 1022Q5912A
Propuesta:
- 01 impresora multifuncional HP C5280
EL MURIKE
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2009
Telecomunicaciones:
- Actual:
-
Internet inalmbrico (LANETthrenet)

01 Router
01 Fast Ethrenet SWITCH
01 telfono
RECURSOS DE SOFTWARE:
Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos:
-
Windows XP
Windows Vista
Recursos de software Propuesta:

- Software de puntos de ventas.
Sistemas Propuestos
-
Un sistema de registro de las ventas.
REGLAS DEL NEGOCIO:
Se le toma el pedido
al cliente en 1
minuto y medio
Se le servir en 2
minutos y medio
PROCESO
DE ATECION
AL CLIENTE
La lista de productos
se le entregara a
cada mozo.
EL MURIKE
El cliente proceder
hacer el pago respectivo.
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2009
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:
El pedido ser
hecho por una
persona autorizada
El 50% se pagara
por adelantando por
parte del grupo
Definir el men a
servir con el
encargado del grupo
PROCESO
DE ATECION
A GRUPOS
El grupo recibir el
servicio el da y la
hora pactada.
El pago final deber

ser despus de
haber atendido al
grupo
Si elige un men
personalizado
deber pagar un 5%
ms
Todo registro de
ventas ser accionado
en el momento que se
da el servicio
Todo registro
deber ser en soles
Los registros debern

ser por fecha y hora
correlativas.
EL MURIKE
Indicar fecha, hora

y cdigo de los
productos.
PROCESO
DE
REGISTRO
DE VENTAS
Mantener al da los
registros.
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2009
CRITERIOS DE VALORACIN:
-
Numero de ventas que se registraron al mes por local: Nmero de ventas que
registre cuanto se logro vender por cada local.
Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido del
cliente.
Desempeo laboral del personal: Nmero de empleados que desempean una
buena labor en su puesto.
Nmero de mozos para la atencin: Numero de mozos que atienden por mesa.
Nmero de capacitacin del personal: Capacitar al personal para brinda un mejor
servicio al cliente.
Nmero de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a cada local y
consumen.
Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada local para
una mejor atencin al cliente.
ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL REA:
Existe un espritu de
superacin y motivacin
por parte de la gerencia
hacia sus trabajadores.
Todo trabajador
maneja el concepto
de que el cliente
siempre tiene la razn
La gerencia est muy
apegada con sus reas
subordinadas y tiene
comunicacin directa
Todos sus
trabajadores son
puntuales
EL MURIKE
AREA
DE
VENTAS
Trabajan con tecnologa

actualizada
Todo el personal
mantiene el concepto
de trabajo en equipo
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2009
OM3: MODELO DE AGENTES

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL
TAREAS
N
ACTUAL
REALIZADO POR
PROPUES
ACTUA PROPUES
TA VIA
L
TA
WEB
LLENAR
REGISTRA
UN
R LA
CAJER
REGISTR
VENTA EN
O
O DE
VIA WEB
VENTA
ELABOR
REGISTRA
AR
R EL
2 REPORTE
REPORTE
S DE
VIA WEB
VENTAS
REGISTR
O DE
VENTAS
CON
3
PAGO VIA
TARJETA
DE
CREDITO
JEFE
DE
AREA
CAJERO
CAJERO
DOND
E
MEDIO DE
CONOCIMIENTO
ACTUAL
PROPUEST
A
SE
PROCESA
LA
CANCELACI PROCESAR
CAJA
ON DE LA
LA VENTA
CUENTA DE
EN WEB
CONSUMO
DEL
CLIENTE
SE
AREA
PROCESA
DE
REPORTES
VENTA
DE VENTAS
S
VIA WEB
CAJA
CONSOLID
AR
CARTERA
DE
CLIENTES
VIA WEB
NIVEL OPERATIVO DE REGISTRO DE VENTA
REGISTRAR VENTA
VIA WEB
CAJERO
GENERACION DE
REPORTES A NIVEL
EL MURIKE
JEFE DE
FINANZA
REGISTRAR LAS BOLETAS
REGISTRO DE VENTAS DE
PAGO VIA TARJETA DE
Pgina 23
FRECUEN
CIA POR
TIEMPO
HORARIO
DE
SERVICIO
HORARIO
DE
SERVICIO
HORARIO
DE
SERVICIO
IM

2009
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
CANCELACION DE
LA CUENTA DEL
CLIENTE
SE
REGISTRA
SE DEPOSTIA EL
DINERO EN CAJA
ENTREGA
DE BOLETA
PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO

TAREAS
N
ACTUA
L
REALIZADO POR
PROPUESTA ACTUA PROPUES

VIA WEB
L
TO
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE
JEFE DE
ESTANDARES
AREA
DE TIEMPO
PARA
REGISTRAR
LA VENTA
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE REVISION
DE
JEFE DE
ORGANIZACI
AREA
N DE DATOS
DE
INFORMACION
DE LA VENTA
EL MURIKE
MEDIO DE
DOND CONOCIMIENTO
E
ACTUA PROPUES
L
TA
FRECUENCIA
POR TIEMPO
IMPORTANCI
A
AREA
DE
VENT
A
REPORTE
S VIA
WEB
MENSUALMEN
TE Y CUANDO
SE SOLICITA
ALTA
AREA
DE
VENT
A
REPORTE
S VIA
WEB
MENSUALMEN
TE Y CUANDO
SE SOLICITA
ALTA
Pgina 24
2009
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE
CLASIFICACIO
NY
ESTRUTURACI
ON DE LOS
PRODUCTOS
JEFE DE
AREA
AREA
DE
VENT
A
REPORTE
S VIA
WEB
MENSUALMEN
TE Y CUANDO
SE SOLICITA
ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO

DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS

DE ESTANDARES DE TIEMPO
PARA EL REGISTRO DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA

LA REVISION Y ORGANIZACIN DE
DATOS DE INFORMACION DE LA
VENTA
JEFE DE
AREA DE
VENTAS

PARA LA CLASIFICACION Y
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO
TAREAS
REALIZADO POR
EL MURIKE
DONDE
MEDIO DE
CONOCIMIENTO
INTENSO
IMPORTANCIA
Pgina 25
IMPLEMENTAR
UN ALMACEN DE
DATOS
HISTORICOS
PARA EL
PROCESO EN LA
REVISION Y
ORGANIZACIN
DE DATOS PARA
LA INFORAMCION
DISEAR CUBOS
CON OLAP PARA
LA TOMA DE
DESICIONES
REFERENTE A
LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR
PERSONAL Y
TURNO
2009
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
PARA
MONITOREAR Y
CONTROLAR
CON
ESTANDARES DE
TIEMPO PARA
REGISTRAR LA
VENTA
GERENTE
PERMITIRA TENER
INFORMACION
NECESARIA PARA
UNA TOMA DE
DECISIN DE
GERENCIA
ACUERDO AL
TIEMPO
REFERIDO AL
REGISTRO DE
VENTA
SI
ALTA
GERENTE
GERENCIA
PERMITE TENER
TODA
INFORMACION
HISTORICA QUE
SE NECESITA
PARA LA TOMA
DE DECISIONES
EN EL PROCESO
DE REVISION Y
ORGANIZACIN
DE DATOS PARA
LA INFORMACION
SI
ALTA
GERENTE
PROCESO
MEDIANTE EL
CUAL SE
DISEAN CUBOS
GERENCIA CON OLAP SOBRE
LOS CLIENTRES
ATENDIDOS POR
PERSONAL Y
TURNO
SI
ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE

REGISTRO DE VENTAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA VENTA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS PARA LE
PROCESO EN LA REVISION Y
ORGANIZACIN DE DATOS PARA LA
INFORMACION
EL MURIKE
GERENTE
Pgina
26LA
DISEAR CUBOS CON OLAP
PARA
TOMA DE DESICIONES REFERENTE A
LOS CLIENTES ATENDIDOS POR
TURNO Y PERSONAL

2009
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO
GERENTE
INICIO
OBSERVA EL
SISTEMA
DISEO DE OLAP
PRUEBA
UTILIZACION
FIN
EL MURIKE
Pgina 27

2009
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL

OPERACIONAL
TAREAS
N
ACTUAL
ELABORA
R
PROFORM
AS PARA
EL
INTERESA
DO
REPORTAR
RESUMEN
DE
2 PROFORM
A POR
PRODUCT
O
SE LLENA
UN
REGISTRO
3
DE DATOS
DEL
GRUPO
ATENCION
AL
CLIENTE
REALIZADO POR
PROPUEST
A VIA
WEB
REGISTRA
R TODA
LA LINEA
DE
PRODUCT
OS Y
PRECIOS
VIA WEB
REPORTA
UN
RESUMEN
DE
PROFORM
AS VIA
WEB
REGISTRA
R VIA
WEB LOS
DATOS
DEL
GRUPO
EL MURIKE
DOND
E
ACTUA PROPUES
L
TA
MEDIO DE
CONOCIMIENTO
ACTUAL
FRECUEN
IMPORTANC
CIA POR
IA
PROPUES
TIEMPO
TA
JEFE
DE
AREA
DE
VENTA
SE LLENA LA
PROFORMA PROCESA
AREA
JEFE DE
PARA LOS
R LA
DE
AREA DE
INTEREDSAD PROFOR
VENTA
VENTA
OS
MA VIA
S
MANUALMEN
WEB
TE
LAS 24
HORAS
DEL DIA
ALTA
JEFE
DE
AREA
DE
VENTA
SE LLENA
AREA
JEFE DE
LOS DATOS
DE
AREA DE
DEL PEDIDO
VENTA
VENTA
MANUALMEN
S
TE
PROCESA
R LOS
DATOS
DEL
PEDIDO
VIA WEB
LAS 24
HORAS
DEL DIA
ALTA
JEFE
DE
AREA
DE
VENTA
SE LLENA
AREA
JEFE DE
LOS DATOS
DE
AREA DE
DEL GRUPO
VENTA
VENTA
MANUALMEN
S
TE
PROCESA
R LOS
DATOS
DEL
GRUPO
VIA WEB
LAS 24
HORAS
DEL DIA
ALTA
MESER
O
SE ATIENDO
AREA AL GRUPO O
DE
AL CLIENTE
MESERO
VENTA
EN EL
S
TIEMPO
DEBIDO
HORARIO
DE
ATENCION
DE 9AM 4 PM
ALTA
Pgina 28

2009
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y

CLIENTES
REGISTRAR VIA WEB

LOS DATOS DEL PEDIDO
JEFE DE
AREA DE
VENTAS
REGISTRAR TODA LA LINEA

DE PRODUCTOS Y PRECIOS
VIA WEB
REGISTR VIA WEB DE LOS

DATOS DEL GRUPO
GENERACION DE
REPORTES A NIVEL
OPERATIVO
GERENTE
EL MURIKE
Pgina 29

2009
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO
EL MURIKE
Pgina 30
REALIZADO POR
ACTUAL
PROPUESTA ACTUA PROPUEST

VIA WEB
L
A
NO
EXISTE
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE
ATENCION
POR GRUPO
NO
EXISTE
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE
ATENCION
AL CLIENTE
NO
EXISTE
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE LA
DISTRIBUCI
ON DE
PERSONAL
PARA LA
ATENCION
POR
TAMAO DE
GRUPOS
NO
EXISTE
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS
DE
REGISTRO
DE GRUPO
2009
TAREAS
DOND
E
MEDIO DE
FRECUENC
CONOCIMIENTO
IM
IA POR
ACTUA PROPUEST
TIEMPO
L
A
JEFE DE
AREA DE
VENTA
AREA
DE
VENTA
S
REPORTES
EN WEB
CUANDO
SE
SOLICITE
JEFE DE
AREA DE
VENTA
AREA
DE
VENTA
S
REPORTES
EN WEB
CUANDO
SE
SOLICITE
JEFE DE
AREA DE
VENTA
AREA
DE
VENTA
S
REPORTES
EN WEB
CUANDO
SE
SOLICITE
JEFE DE
AREA DE
VENTA
AREA
DE
VENTA
S
REPORTES
EN WEB
CUANDO
SE
SOLICITE

CLIENTES
EL MURIKE
Pgina 31
REPORTAR DATOS
HISTORICOS DE TIEMPO DE
ATENCION AL CLIENTE Y

2009
REPORTAR DATOS
HISTORICOS DE LA
ATENCION A GRUPOS Y
CLIENTES
JEFE DE
AREA DE
VENTAS
DE LA DISTRIBUCION DEL
PERSONAL PARA LA ATENCION
POR TAMAO DE GRUPO Y
CLIENTES
REPORTAR DATOS
HISTORICOS PARA EL
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO
TAREAS
REALIZADO POR
EL MURIKE
DONDE
MEDIO DE
INTENSO
IMPORTANCIA
Pgina 32

2009
CONOCIMIENTO
IMPLEMENTAR
TAREA DE
RELACION CON
LOS GRUPOS Y
CLIENTES (CRM)
IMPLEMENTAR
ESTRATEGICOS
PARA MONITEAR Y
CONTROLAR CON
INDICADORES DE
MEDICION AL
TIEMPO DE
ATENCION DE
GRUPOS Y
CLIENTES
IMPLEMENTAR
ESTRATECIAS
PARA DISTRIBUIR
EL PERSONAL POR
TAMAO DE
GRUPO
IMPLEMENTAR
BENCHMARKING
IMPLEMENTAR UN
ALMACEN DE
DATOS
HISTORICOS PARA
EL PROCESO DE
REGISTRO DE
GBRUPOS Y
CLIENTES
GERENTE
NOS PERMITE
DISEAR
ESTRATEGIAS
GERENTE
PARA MEJORAR LA
SATISFACCION
DEL CLIENTE
GERENTE
GERENTE
GERENTE
GERENTE
SI
ALTA
TABLERO DE
INFORMACION
INTEGRADO
SI
ALTA
TABLERO DE
INFORMACION
INTEGRADO
SI
ALTA
GERENTE
SE VA ANALIZAR
LAS ESTRATEGIAS
Y SE VA A
GERENTE
MEJORAR Y
UTILIZAR DICHAS
ESTRATEGIAS
SI
ALTA
GERENTE
PERMITIRA TENER
TODA LA
INFORMACION
GERENTE HISTORICA QUE
SE NECESTIA
PARA LA TOMA
DE DECISIONES
SI
ALTA

CLIENTES
EL MURIKE
Pgina 33

2009
IMPLEMENTAR TAREA DE
RELACION CON LOS
GRUPOS Y CLIENTES (CRM)
PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON
INDICADORES DE MEDICION
EL TIEMPO DE ATENCION A
GERENTE
PARA DISTRIBUIR AL
PERSONAL POR TAMAO DE
GRUPOS Y NUMERO CLIENTES
IMPLEMENTAR
BENCHMARKING
IMPLEMENTAR UN
ALMACEN DE DATOS
HISTORICOS PARA EL
PROCESO DE REGISTRO
DE GRUPOS Y CLIENTES.
DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO
GERENTE
EL MURIKE
Pgina 34

2009
INICIO
OBSERVA EL
SISTEMA
DISEO DE CRM
PRUEBA
UTILIZACION
FIN
OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
MEDIO DE
CONOCIMIENTOS
PROPUESTOS
POSEIDO
FORMA
LUGAR
USADO EN
POR
APROPIADA APROPIADO
TIEMPO
CORRECT
O
CALIDAD
APROPIADA
REGISTRAR LA
VENTA VIA WEB
CAJERO
REGISTRO
DE VENTAS
EN LA WEB
SI
INTERNET
5 S.
SI
REGISTRAR LAS
BOLETAS
JEFE DE
VENTAS
REGISTRO
DE
BOLETAS
SI
INTERNET
9 S.
SI
REGISTRO DE VETA
CON PAGO VIA
TARJETA DE
CREDITO
CAJERO
REGISTRO
DE VENTAS
EN LA WEB
SI
INTERNET
6 S.
SI
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO

MEDIO DE
CONOCIMIENT
OS
PROPUESTOS
POSEID
O POR
EL MURIKE
USADO EN
FORMA
APROPIADA
LUGAR
TIEMPO
CALIDAD
APROPIAD CORRECT APROPIAD
O
O
A
Pgina 35

2009
DATOS
TOMA DE
HISTORICOS DE
DESICIONES
ESTANDARES
AREA
USO DE
PARA EL
DE TIEMPO
DE
DATAWAREHOUS
TIEMPO DE
PARA
VENTAS
E
REGISTRO DE
REGISTRAR LA
VENTA
VENTA
DIRECCIO
N
2 S.
SI
DATOS
TOMA DE
HISTORICOS DE
DESICIONES
REVISION Y
AREA
USO DE
PARA LA
ORGANIZACIN
DE
DATAWAREHOUS
ORGANIZACI
DE DATOS DE VENTAS
E
N DE DATOS
INFORMACION
DE LA VENTA
DE LA VENTA
DIRECCIO
N
2 S.
SI
DATOS
TOMA DE
HISTORICOS DE
DESICIONES
LA
AREA
USO DE
PARA LA
CLASIFICACION
DE
DATAWAREHOUS
ESTRUCTURA
Y ESTRUCTURA VENTAS
E
DEL
DE LOS
PRODUCTO
PRODUCTOS
DIRECCIO
N
2 S.
SI
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO

MEDIO DE
CONOCIMIENT
OS
PROPUESTOS
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
PARA
MONITOREAR Y
CONTROLAR
CON
ESTANDARES
DE TIEMPO
PARA
REGISTRAR LA
VENTAS
POSEIDO POR
USADO EN
FORMA
APROPIAD
A
LUGAR
APROPIAD
O
TIEMPO
CORRECT
O
CALIDAD
APROPIAD
A
DEL
ESPECIALISTA
EN BALANCE
SCORECARD
CONTROL
TIEMPO DE
ATENCION
USO DE
BSC
GERENCIA
1 MES
SI
EL MURIKE
Pgina 36

2009
IMPLEMENTAR
UN ALMACEN
DE DATOS
HISTORICOS
DEL
PARA EL
ESPECIALISTA
PROCESO DE
PROCESO EN
EN
ORGANIZACI
LA REVISION Y DATAWAREHOU N DE DATOS
ORGANIZACI
SE
N DE DATOS
PARA LA
INFORMACION
DISEAR
CUBOS CON
OLAP PARA LA
TOMA DE
DESICIONES
REFERENTE A
LOS CLIENTES
ATENDIDOS
POR TURNO Y
PERSONAL
DEL
ESPECIALISTA
NO FUE
EN
REALIZADO EN
DATAWAREHOU LA EMPRESA
SE
USO DE
DWH
GERENCIA
1 MES
SI
NO
ESTE
PROCESO
DEBE
REALIZARS
E EN EL
AREA DE
GERENCIA
3 MESES
NO
OM5: MODELO COMUNICACION

Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
Viabilidad Operacional:
Implementar la tecnologa CRM es viable operacionalmente por que ayudar a obtener
beneficios y no demandara muchos costos.
Viabilidad Tcnica:
Es viable tcnicamente porque existen los recursos necesarios para desarrollar una
pgina web en software libre y tecnolgicamente esta en conocimiento de la empresa.
Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:
o Experiencia en el desarrollo de sistemas de informacin.
o Conocimiento en la construccin de Aplicaciones Cliente/Servidor
o Conocimiento de Base de Datos analticas-Datawarehouse
o Conocimiento sobre identificacin de indicadores
o Conocimiento sobre estadstica.
EL MURIKE
Pgina 37

2009
o Conocimientos bsicos de CRM y sus mtodos.

o Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa, equipo de desarrollo de
software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Est disponible el conocimiento
y las competencias del caso de registro del cliente va Web.
o La organizacin de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la
pgina Web que permitir los registros y la buena atencin va Web.
o Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
Viabilidad Econmica:
o Costo: La empresa cuenta con recursos econmicos para implementar estas
estrategias.
o Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones sugeridas:
o Instalar la pgina Web con CRM para convertir a nuestros compradores en clientes
fieles.
o Instalar indicadores de medicin de la Gestin de atencin al cliente va Web
o Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de Business Intelligence
relacionado con el Sistema de Gestin de atencin al cliente en Web
o Capacitacin del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con CRM,
DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.
MODELO DE TAREAS:
Tarea
Procesar Registro de venta (B/F)
Organizacin
Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar
la venta en boleta o factura
Metas y
valores
Dentro de las metas tenemos :

implementar un modulo para registrar los datos del cliente
implementar un cubo para toma de decisiones
Dentro de los valores tenemos:
cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran
Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el cajero.

Dependencia y
Tarea de salida: boleta o factura procesada y se utiliza para elaborar la cartera
flujo
de clientes.
Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo, RUC,
Objetos de
importe. Objeto de salida: Boleta o factura del cliente
manipulacin
EL MURIKE
Pgina 38
interno: cajero - externo: cliente o empresa

Proceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de
venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago
Actual: cajero - software sin va webPropuesto: cajero - software sistema de informtica- hardware- 1PC IV- web
modulo registro de venta.
registrar la venta y realizar la forma de pago ptimamente en 2 minutos
Agente
Conocimiento
Recursos
calidad de
desempeo
Tarea
Organizacin
Metas y
valores
Dependencia
y flujo
Objetos de
manipulacin
Midiendo y
controlando
Agente
Conocimiento
Recursos
calidad de
desempeo
Tarea
Elaborar Reportes de Ventas por Productos

Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar
la venta por productos
implementar un modulo para registrar los productos con mayor venta
Tarea de entrada: se llena los datos de consumo del cliente
Tarea de salida: se hace un cuadro de consumo por producto de la venta
Objeto de entrada: datos de los productos que se venden en el da
Objeto de salida: cuadro estadstico en Access de venta por producto
tiempo de registrar una venta por producto
numero productos por venta registrados en la web
numero de quejas en el proceso de registro de venta por producto en web
interno: cajero
venta por producto.
Actual: cajero - software sin va webPropuesto: cajero - software sistema de informtica- hardware- 1PC IV- web
modulo registro de venta.
Elaborar Proforma para el Interesado
Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan en la

proforma
implementar un modulo para hacer proformas
Metas y
valores
Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el receptor de llamada.
Dependencia y
Tarea de salida: proforma completa se utiliza para elaborar la cartera de
flujo
clientes y el pedido sea ptimo.
Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo apriori,
Objetos de
RUC, importe. Objeto de salida: proforma completa.
manipulacin
Organizacin
EL MURIKE
Pgina 39
2009
tiempo de registrar una venta

numero de clientes registrados en la web
satisfaccin de los clientes por el registro y la elaboracin de forma de numero
de quejas en el proceso de registro de venta en web
Midiendo y
controlando
Agente
Conocimiento
Recursos
calidad de
desempeo
2009
Midiendo y
controlando
tiempo de registrar una venta por producto

satisfaccin de los clientes por el llenado de la proforma
numero de quejas en el proceso de elaborar proformas
interno: receptor de llamadas - externo: cliente o empresa
venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago
Actual: receptor de llamada - software sin va web- telfono
Propuesto: receptor de llamada - software sistema de informtica- hardware1PC IV- web modulo registro de venta - telfono.
Modelo del Agente

AM1 Modelo del Agente Cajero
MODELO DE AGENTE
NOMBRE
ORGANIZACIN
INVOLUCRADO EN:
COMUNICA CON:
CONOCIMIENTO:
OTRAS COMPETENCIAS:
RESPONSABILIDADES Y OTRAS
RESTRICCIONES
AGENTE CAJERO HOJA DE TRABAJO

JAVIER PEREZ
RESTAURANT CEVICHERIA EL MURIKE
SUPERVISOR DE PERSONAL y registro en caja
JEFE DE AREA
SABER DE REGISTRO DE VENTAS Y
RECEPCIONAR ALGUNAS QUEJAS
CONOCER SISTEMA PARA REGISTRO VENTAS
CONTROLAR VENTAS EN EL SISTEMA
AM1 Modelo del Agente: Jefe de rea de Ventas

MODELO DE AGENTE
NOMBRE
ORGANIZACIN
INVOLUCRADO EN:
COMUNICA CON:
CONOCIMIENTO:
OTRAS COMPETENCIAS:
RESTRICCIONES
JEFE DE AREA DE VENTAS

MARCOS VARGAS PAREDES
RESTAURANT CEVICHERIA EL MURIKE
DIRIGE Y ORGANIZA EL AREA DE VENTAS
GERENTE
TENER BASE EN ADMINISTRACION, TRABAJAR
CON PERSONAL
DEBE ANALIZAR TODOS LOS DATOS DE LAS
VENTAS
CONOCER TODO LOS PROCESOS DE VENTAS
AM1 Modelo del Agente: Gerente
EL MURIKE
Pgina 40
INVOLUCRADO EN:
COMUNICA CON:
CONOCIMIENTO:
OTRAS COMPETENCIAS:
RESTRICCIONES
2009
MODELO DE AGENTE
NOMBRE
ORGANIZACIN
GERENTE
ABEL ROBLES CASTILLO
RESTAURANT CEVICHERIA MURIKE
PLANEAR, DIRIGIR, COORDINAR TODO LO QUE
SE REALIZA EN LA EMPRESA
EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DEBE CONTRATAR PERSONAS APTAS PARA EL
PUESTO
CONOCER TODO LO QUE OCURRE DENTRO
DE LA EMPRESA
MODELO DE COMUNICACIN
MODELO DE COMUNICACIN DEL PROCESO DE MATRICULA VIA WEB
TAREA
OBJETO DE INFORMACION
REGISTRO DE VENTA EN WEB

Se deber verificar el desarrollo de
ventas con la implementacin del nuevo
sistema de ventas va web evaluando si
el sistema cumple con los
requerimientos y funcionalidades para
AGENTES INVOLUCRADOS
el que fue laborado

Gerente, jefe de are de ventas, jefe del
PLAN DE COMUNICACIN
CONTENSION(GESTION DE
local, cajero
Diagrama de actividades cliente
- Nivel de seguridad a los clientes.
RIESGO)
ESPECIFICACION DE
- nivel de base de datos.

- Informacin a nivel operacional: se
INTERCAMBIO DE
solicita datos de los clientes.
INFORMACION(GESTION DEL
- informacin a nivel tctico:
CAMBIO)
consolidados de cliente.
- informacin a nivel estratgico:
estrategias CRM para web y poder
mejorar la relacin con los clientes
EL MURIKE
Pgina 41
EL TIEMPO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
INICIO
EL CLIENTE
REALIZA SU
PEDIDO
EL MOZO
RECEPCIONA EL
PEDIDO
EL MOZO LLEVA
EL PEDIDO A CAJA
EL CAJERO
REGISTRA LA
VENTA EN LA WEB
REPORTAR TIEMPO DE
DEMORA DEL REGISTRO
DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIN: PARA

LA RECEPCION DE PEDIDO VIA WEB
EL MURIKE
Pgina 42
2009

2009
INICIO
LOS CIIENTES
HACEN PEDIDO
VIA WEB
LLENA DATOS
DEL PEDIDO VIA
WEB
SE ANALIZA EL TIEMPO
TRANSCURRIDO PARA EL
LLENADO DEL PEDIDO
FIN
LA EVALUACION DEL TIEMPO DE ATENCION EN EL PROCESO DE
VENTA VIA WEB
INICIO
EL CLIENTE ENTRE AL
BUZON DE RECLAMOS O
FELICITACIONES VIA WEB
COLOCA SU
BUENA OPINION
DEL SERVICIO
COLOCA
SU QUEJA
REPORTAR QUEJAS O
FELICITACION DE LOS
CLIENTES
1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACION

EL MURIKE
Pgina 43

2009
1.4.1.- Variable independiente

Metodologia integradora de Procesos empresariales de la empresa EL
MURIKE
1.4.2.- Variable dependiente
Gestin de rea de ventas de la empresa EL MURIKE
1.5.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Titulo: Definicin de una metodologa para el desarrollo de sistemas multiagentes.
Autor: Carlos ngel Iglesias Fernndez.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarn y Dr. Jos Carlos Gonzales
Cristbal.
Lugar: Universidad Politcnica de Madrid Espaa
Ao: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodologa para el desarrollo de sistemas
multiagente, integrando tcnicas de ingeniera del conocimiento, ingeniera software
orientada a objetos e ingeniera software de protocolos.
Objetivos Especficos: Son los siguientes:
La metodologa debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodologa
est contenido en un documento o manual de usuario.
La metodologa debe ser repetible: cada aplicacin de la metodologa es la misma.
La metodologa debe ser enseable: los procedimientos descritos tienen un nivel
suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser
instruido en la metodologa.
La metodologa debe estar basada en tcnicas probadas: la metodologa implementa
procedimientos fundamentales probados u otras metodologas ms simples.
La metodologa debe ser validada: la metodologa ha funcionado correctamente en un
gran nmero de aplicaciones.
La metodologa debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodologa Commonkads de la Ingeniera del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodologa est
documentada, repetible, enseable, basada en tcnicas probadas, validada etc.
Titulo: Desarrollo e Implementacin de la Metodologa MIPE para Apoyar la Toma de
Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmn del Distrito de La Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqu Muoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chvez Monzn, autor de la Metodologa MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Per
Ao: 2005.
EL MURIKE
Pgina 44
Objetivos Especficos:
Aplicar la Ingeniera del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicacin, de conocimiento, de diseo
de interfaces.
En el Nivel Estratgico: Disear el mapa estratgico con inductores estratgicos
aplicado a la Gestin de Matriculas y Notas.
En el Nivel Tctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la
toma de decisiones en los procesos acadmicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmn
del Distrito La Victoria de Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicacin del cronograma de matrcula y en
otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrcula, Automatizar la
entrega de notas, Control de distribucin de aulas va grficos estadsticos, Dar
conocimiento sobre los trmites administrativos o acadmicos, Dar conocimiento de los
servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a travs de la pgina web.
En el Nivel de Indicadores de medicin: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para
medir la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales.
Comentarios: La investigacin realizada se llev a cabo utilizando la metodologa
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratgico, Tctico y
Operacional. Se lleg a demostrar que la metodologa MIPE integra los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales bajo la gestin del conocimiento en la Gestin
Acadmica de la institucin educativa.
Titulo: Desarrollo e Implementacin de la Metodologa MIPE con e-CRM, utilizando
nuevas tecnologas emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa
del Sol
Autor: Cinthia Daz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chvez Monzn, autor de la Metodologa MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Per
Ao: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigacin es aplicar la
Metodologa Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la
administracin de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Especficos:
Demostrar que la metodologa MIPE integra los niveles estratgicos, tcticos y
Operacionales relacionados con la Gestin de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseo a travs del anlisis del sus agentes,
Comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemticamente
bajo la Gestin del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
En el nivel estratgico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratgico en el
rea de marketing.
EL MURIKE
Pgina 45
2009
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigacin es determinar la

factibilidad de Implementar la Metodologa MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones
en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmn del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
En el Per, el ceviche es un plato tradicional, de amplio consumo y altamente

valorado, al punto de ser considerado formalmente como patrimonio cultural de la
nacin. Su historia se remonta a poca pre-colombinas. El plato es servido en un tipo
de restaurante conocido como cevichera.
En el antiguo Per, en la poca de la Cultura Mochica hace dos mil aos se preparaba
este plato a base de pescado fresco, que se cocinaba con el jugo fermentado de
tumbo (Passiflora tripartita var. mollisima), una fruta local.5 Durante el Imperio Inca, el
pescado era macerado con chicha. Diferentes crnicas reportan que a lo largo de la
costa peruana se consuma el pescado con sal y aj. Posteriormente, con la presencia
hispnica se aadieron dos ingredientes de la costumbre culinaria mediterrnea: el limn y la
cebolla. El desarrollo del limn en tierras peruanas, consigui acortar el tiempo de
preparacin de este plato ancestral y preincaico.

Juan Jos Vega en su obra indica que las mujeres moriscas que llegaron con
Francisco Pizarro reunieron el jugo de naranjas agrias, el aj, el pescado y algas
locales derivando en un nuevo plato llamado sibech, que en lengua rabe significa
"comida cida".
El investigador Jaime Ariansen indica que en 1820 se menciona este plato en una
cancin popular titulada La Chicha donde los soldados independentistas entonaban:
El sebiche, venga la guatia en seguida, que tambin convida y excita a beber.... Esta
cancin fue escrita por Jos Bernardo Alcedo y Jos de la Torre Ugarte, autores del
himno nacional del pas
Durante el siglo XIX era comn la escritura de seviche con s.
Manuel Atanasio Fuentes escribe en una crnica de 1866 que "Las comidas
eminentemente nacionales son los picantes que con tanto placer saborea la
plebe...pero el picante ms picante, el que ms lgrimas arranca (despus de los
celos) es el seviche". El mismo autor ya haba sealado en una crnica de 1860 que la
preparacin del seviche se realizaba en ese entonces con trozos de pescado, aj, sal y
zumo de naranjas agrias.4 Otro testimonio de poca es presentado por Juan de Arona,
quien en 1867 daba a conocer el siguiente verso: Quereis que mi musa cante / por lo
menos decante, / En un oportuno espiche, / Las delicias del picante / Y del peruano
seviche?
1.6.- TIPO DE INVESTIGACION

EL MURIKE
Pgina 46
2009
En el nivel tctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones
en el rea de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeo mediante
indicadores de la Gestin de Marketing.
Comentarios: La investigacin realizada se llev a cabo utilizando la metodologa
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratgico, Tctico y
Operacional. Se lleg a demostrar que la metodologa MIPE con la Tecnologa
Emergente e-CRM mejor las
Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integr los niveles estratgicos,
tcticos y operacionales bajo la gestin del conocimiento en la Gestin de Marketing y
aumento el nro. de clientes.

2009
El tipo de investigacin que realizaremos es cualitativa ya que buscaremos encontrar

soluciones para problemas que se generan tanto en el proceso como en la calidad del
servicio.
1.7.- HIPOTESIS
Si la gestin del rea de ventas de la empresa EL MURIKE es correcta entonces la
metodologa integradora de procesos empresariales ser la indicada para plantear
soluciones viables al problema.
1.8 JUSTIFICACION
1.8.1. Justificacin Cientfica
Se justifica cientficamente por qu se puede utilizar como metodologa para desarrollar
sistemas de informacin con enfoque sistmico y holstico e integracionista en los
niveles estratgicos, tcticos y operacionales aplicando la Ingeniera y Gestin del
Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de informacin y que permita mejorar la
toma de decisiones con un pensamiento sistmico, con homeostasis, equifinalidad, con
equilibrio, con una visin inter, multi y transdisciplinaria en la aplicacin de la
Metodologa Integradora de Procesos empresariales con la Gestin del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistmica los problemas que se presentan en el
desarrollo de sistemas de informacin a nivel estratgico, tctico y operacional,
viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, estn tratando de solucionar los problemas
de la integracin de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos
empresariales, pero queda pendiente solucionar la integracin de los niveles estratgicos
y tcticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodologa
integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holstico bajo la gestin
del conocimiento siendo el combustible para la innovacin y el apalancamiento en la
creacin de valor dentro de la integracin de los procesos empresariales en los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de informacin.En la
actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas
de Informacin que integren los niveles operacionales, tcticos y estratgicos bajo la
gestin del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas
veces hay problemas para llevar las estrategias a la accin. Desarrollando sistemas de
informacin con la metodologa MIPE basada en la gestin del conocimiento se podr
implementar aplicaciones de Sistemas de Informacin y Tecnologas de Informacin
con un enfoque sistmico integracionista u holstico en los niveles estratgicos, tcticos
y operacionales y se marcar la diferencia con otras porque aportar al modelamiento de
sistemas de informacin un enfoque holstico en la integracin de los procesos
empresariales basado en la gestin del conocimiento, que se contrastar con la
integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operativos incluyendo medicin de
desempeos y creacin de valor dentro de la Gestin Empresarial.
EL MURIKE
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2009
1.8.2. Justificacin Tecnolgica:

Desde el punto de vista tecnolgico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodologa Commonkads bajo la Gestin del Conocimiento, utiliza las Nuevas
tcnicas emergentes para la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y
operacionales dentro del rea donde aplica el sistema de informacin, es decir, se aplica
la Gestin del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys
Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologas de Estrategias
Empresarial la cual ser elegida en funcin al tipo de aplicacin a desarrollar y puede
ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la
Administracin de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de
ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations
Management)o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera,
estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las
Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratgicas, Estrategias de E-GRM
(Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administracin
de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced
ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificacin de Recursos
Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la
Estrategias de una Administracin Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM
(Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total,
Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Econmico Agregado etc.
1.8.3. Justificacin Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestin del
Conocimiento de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
describe el modelo de la organizacin, identificando los problemas percibidos en la
organizacin en el rea de aplicacin del sistema de informacin, as como las
caractersticas del contexto de la organizacin y suministra una lista de posibles
soluciones viables sistmicamente. Adems se analiza la estructura de la organizacin y
del rea de aplicacin, as como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el
Know How o conocimiento tcito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la
cultura y el poder de la organizacin, los Stakeholders o actores internos y externos,
FODA del rea de aplicacin del sistema de informacin (SI) a desarrollar, los
requerimientos funcionales, as como el anlisis y diseo de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quin realiza la tarea, donde se realiza la
tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es
el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es
usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.
La informacin que analiza la Gestin del conocimiento en el rea donde se desarrolla
el S.I. dentro de la organizacin permitir conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del rea de desarrollo del S.I. y as poder
solucionarlo con mayor facilidad
1.8.4 Justificacin Sistmica:
EL MURIKE
Pgina 48
1.8.5. Justificacin Econmica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel tctico y con los objetivos
estratgicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor
utilidad gracias a la implementacin de los sistemas de Informacin bajo la metodologa
MIPE con la Gestin del Conocimiento a nivel Estratgico, Tctico y Operacional.
1.9.- POBLACION Y MUESTRA

Poblacin
Nuestra poblacin del area de ventas consta de 10 colaboradores en total,
las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresaEl
Murike
Muestra
La muestra es igual a la poblacin por ser menor de 30
1.10.- DISEO DE CONTRASTACION
El diseo de nuestra investigacin es cuasi experimental, ya que
aplicaremos indicadores en un rea determinada de la organizacin en
estudio, donde el experimentador no puede hacer la asignacion al azar de
los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar:
cuando llevar a acabo las observaciones, cuando aplicar la variable
independiente o tratamiento y cual de los grupos recibir tratamiento.
Aunque estos diseos no garantizan un nivel de validez interna y externa
como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente lo que
hace muy viable su uso en el campo de la educacin. Estos diseos se
subdividen en:
a) Diseo con grupo de control no equivalente y pre-test.
b) Diseo de series temporales.
c) Diseo compensado.
EL MURIKE
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2009
Se justifica Sistmicamente por que se mejora la integracin de los niveles estratgicos,

tcticos y operacionales en el rea donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holstico y
crea sinergia en la comunicacin entre todas las unidades y procesos dentro del rea de
desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el rea de
aplicacin del S.I., por que se tendr una visin integracionista del rea de la empresa
donde se desarrolla el S.I. as como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integracin de los niveles estratgicos tcticos y
operacionales.
ENCUESTAS DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE

CEVICHERIA EL MURIKE
1 Que le parece la atencin por el personal de Negocios El Murike?
<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0

src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEy
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type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK"
href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>
EL MURIKE
Pgina 50
2009
Para la contrastacin de la hiptesis, se utilizo el mtodo lineal que consiste

en aplicar los indicadores de medicin al sistema de informacin que no
aplica la metodologa integradora de procesos empresariales basada en la
gestin del conocimiento a nivel estratgico, tctico y operacional, y los
mismo indicadores al sistema de informacin que si aplica la metodologa
integradora de procesos empresariales basada en la gestin del
conocimiento a nivel estratgico, tctico y operacional lo que equivale al
post test.

2009
2UD cree que el personal de una empresa debe estar actualizado constantemente?

NTUwMTQ5MDA1NzgmcHQ9MTI1NTAxNTAwMzM3NSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc
9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif"
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target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!
</a><br>
EL MURIKE
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2009
3El personal que trabaja en atencin al cliente debe conocer Marketing?

NTUwMTUwNzc2ODcmcHQ9MTI1NTAxNTEzODY*MCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9
MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif"
</a><br>
EL MURIKE
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2009
4UD cree que un negocio debe estar ubicado en un lugar estratgico para tener xito?

NTUwMTUyMTAzNDMmcHQ9MTI1NTAxNTI2OTQ4NCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9
</a><br>
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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2009
5LA Empresa comercializadora debe contar con un software sofisticado?

NTUwMTUzMjIwMDAmcHQ9MTI1NTAxNTQ4Mjk1MyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9
</a><br>
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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6UD cree que en el rea de ventas las comisiones son relevantes?

NTUwMTU1NTM2NzEmcHQ9MTI1NTAxNTY*MTczNCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9
</a><br>
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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7En el rea de ventas es necesario utilizar uniforme de trabajo?

NTUwMTU3MDIzMjgmcHQ9MTI1NTAxNTc*NjkzNyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MS
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</a><br>
FASE II: MAPA ESTRATEGICO

Nivel Estratgico Aplicando el Mapa Estratgico del Balanced ScoreCard
EL MURIKE
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2009
FASE2: MAPA ESTRATEGICO
ROE
incrementar
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVADE
APRENDIAZAJE Y
CRECIMIENTO
Disminucin
de quejas
ROA
Aumentar el grado
de satisfaccin del
cliente
Monitorear
estrategias en
cuanto a procesos
Contratar un
especialista en E-CRM
Proceso de
atencin al cliente
Incremento de
rentabilidad
Aumentar nmero de
clientes nuevos con
tcnicas de CRM
Mantener
estndares de
costos y precios
de acuerdo al
mercado
Proceso de
registro de venta
Procesar informacin
de reportes analticos
Disear E-CRM
e implementar
Capacitar al personal
en E-CRM y DWH
Implementar
DWH
CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
El Marco terico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 captulos de la
tesis, en la que se tratar de dar el marco terico y conceptual de la metodologa
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco terico y Conceptual para la Gestin del conocimiento del Sistema de
Informacin a nivel estratgico, tctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco terico y Conceptual para el Nivel Estratgico basado en el Mapa
Estratgico (Fase 2 de MIPE)
Marco terico y Conceptual del Nivel Tctico para la Toma de Decisiones
Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco terico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construccin de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco terico y Conceptual para los Indicadores de Medicin en el monitoreo y
control del Sistema de Informacin basada en Balanced Scorecard para cada fase
de MIPE (Fase 5 de MIPE)
EL MURIKE
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2009
2.1 Objetivo del marco terico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento terico y conceptual de la Gestin del Conocimiento con
enfoque sistmico que ayude en la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y
Operacionales de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales.
2.2. Sistemas de Informacin
Entendemos por Sistema de Informacin al conjunto formal de procesos que operando
sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una
empresa, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de
dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando
al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempear las funciones y
procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia
2.3 Qu es el conocimiento?
El Conocimiento es el conjunto completo de datos e informacin que se usa en la
prctica para realizar ciertas acciones y crear nueva informacin. El conocimiento aade
dos aspectos nuevos:
Sentido del propsito, ya que el conocimiento es la mquina intelectual que se
utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones ms importante del
conocimiento es producir nueva informacin/conocimiento.
El Conocimiento puede ser visto como la evolucin natural de los conceptos de Datos
e Informacin.
Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo
porque hoy el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde su abundancia,
filtrar aquella realmente til a las decisiones del proyecto o negocio.
El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de
la economa basada en el conocimiento. La transicin hacia la nueva economa digital
requiere un esfuerzo importante de capacitacin de trabajadores, empresarios y
consumidores, as como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnologa. La
Gestin del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
Competitividad de la empresa y su eficacia.
2.4. Gestin del Conocimiento:
Unos hablan de Gestin del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de
Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente
de su nombre, qu es la Gestin del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organizacin, el proceso requiere tcnicas para capturar,
organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
La Gestin del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva
En la actualidad, la tecnologa permite entregar herramientas que apoyan la gestin del
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2.5. Acepciones de la Gestin del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoracin del Know How de la empresa, las patentes y
las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnologa de la informacin: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten
la generacin y el acceso al conocimiento que genera la organizacin.
La Gestin del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para
utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organizacin y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecucin de sus objetivos. La Gestin del Conocimiento
inicialmente se centr exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad
primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar
crticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de informacin
disponible, con el fin de aprovecharla con el mximo rendimiento social o personal.
La Gestin del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,
seleccionar, organizar, diseminar y transferir la informacin importante y experiencia
que es parte de la memoria de la organizacin. La Gestin del Conocimiento es el arte
de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante.
2.6. Objetivos de la Gestin del Conocimiento:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creacin del nuevo conocimiento.
Iniciar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a
travs de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
EL MURIKE
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2009
Conocimiento en las empresas, que apoyan la recoleccin, la transferencia, la seguridad

y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para
ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la
Disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y para
facilitar la toma de decisin y la reduccin de riesgo. Es un mercado del software y un
rea en la prctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
Competitiva. Un tema particular de la Gestin del Conocimiento es que el conocimiento
no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los
individuos dominantes que viene con aos de la experiencia y de poder reconocer los
diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede
reconocer. El proceso de la Gestin del Conocimiento tambin es conocido en sus fases
de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un
aspecto da la Gestin del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal
como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitacin. Como prctica
emergente de negocio, la administracin del conocimiento ha considerado la
introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de
informacin

2009
Crear un depsito de conocimiento.

Mejorar el acceso al conocimiento.
Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodologa Commonkads de la gestin e Ingeniera del conocimiento
La gestin del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el
Conocimiento como un activo valioso para una organizacin de valor aadido. Las
empresas
estn definiendo sus propias estrategias de gestin de los conocimientos para explicar el
desarrollo y la distribucin de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas
interesadas en la gestin del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de
apoyo de tcnicas para aplicar da a da la gestin de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Anlisis Design System) o Sistema de Anlisis y Diseo del
Conocimiento Comn pretende ser una metodologa de gestin del conocimiento que es
utilizado con xito en la prctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestin
del conocimiento. El marco de anlisis de CommonKADS proporciona un gran mtodo
para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas
se lleva a cabo. El libro Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology [6] explica la metodologa de CommonKADS y ofrece
una gua clara de cmo el conocimiento, el anlisis y el conocimiento de desarrollo de
sistemas se pueden utilizar como tcnicas dentro de un enfoque global de la gestin del
conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del
conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestin del
conocimiento.
La ingeniera del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y tcnicas que
permiten aplicar el saber cientfico a la utilizacin del conocimiento (entendimiento,
inteligencia o razn natural).
La Ingeniera del Conocimiento es la Disciplina Tecnolgica que se centra en la
aplicacin de una aproximacin sistmica, disciplinada y cuantificable al desarrollo,
funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al
aprendizaje apoyndonos con metodologas instruccionales y con tecnologas de
computacin y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las tcnicas y herramientas de
la IC podemos disear, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje
que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas
complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construccin de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,
programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las
modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologas con que cuenta
la IC se destaca CommonKADS como el estndar europeo para el desarrollo de
sistemas basados en el conocimiento. Esta metodologa es el resultado del proyecto
ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuacin del proyecto KADS. Cubre todos
los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratgico, gestin del proyecto,
integracin, adquisicin del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un
nico ciclo de vida de carcter espiral, que llega incluso a la definicin del programa
que finalmente ser ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definicin
del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el
EL MURIKE
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2.8. Modelos de la metodologa CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada
uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visin global y extensa del mismo, que abarca el sistema
completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organizacin: apoya el anlisis de las caractersticas principales de una
organizacin, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas
del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la
Organizacin de las acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a
cabo en el entorno organizativo de la empresa u organizacin. Este modelo analiza la
distribucin global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de
realizacin, as como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una
persona, un sistema informtico, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.
Este modelo describe las caractersticas de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, as como los enlaces de comunicacin entre agentes para realizar
una tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en
la realizacin de una tarea, proporcionando una descripcin, independiente de la
Implementacin, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempean
en la solucin de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicacin: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes,
es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo
se encarga de la descripcin de estos aspectos de una forma conceptual e independiente
e la implementacin.
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2009
introducir las ltimas tcnicas aplicadas en la ingeniera del software en el campo de la

IA.El ncleo de la metodologa CommonKADS est constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresin prctica de los principios que
subyacen el anlisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o
niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea
tres tipos de cuestiones a tratar:
Por qu? Por qu un sistema del conocimiento es una ayuda o solucin potencial? La
Cuestin es entender el contexto de la organizacin y su entorno.
Qu? Cul es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestin
fundamental aqu es la descripcin del conocimiento aplicado en una tarea.
Cmo? Cmo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informtico?
La cuestin fundamental aqu son los aspectos tcnicos de la realizacin informtica.

2009
Modelo de Diseo: Mientras que los otros cinco modelos tratan del anlisis del Sistema
Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y
el diseo tcnico del SBC como paso previo a su implementacin. Proporciona
la especificacin tcnica del sistema en trminos de arquitectura, plataformas de
implementacin, mdulos software, elementos constructivos de representacin y
mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en
los modelos del conocimiento y la comunicacin.
2.9. Estrategia
Estrategia Empresarial: se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa
para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente
precede a la implementacin de un cuadro de mando integral.
3.0. Mapa estratgico:
Es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por
Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro
de mando integral. Una estrategia describe como una organizacin puede crear el
valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los
negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y
David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en
castellano como Cuadro de mando integral o CMI 9 y luego en su siguiente libro:
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia 10. El mapa estratgico de un Cuadro de Mando Integral deja bien
explicitas las hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico
describe el Proceso de Transformacin de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para
navegar hacia un xito competitivo. El CMI traduce la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Estos son
elementos que en cada rea estudiada reflejan el estado y perspectivas que son
necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.
EL MURIKE
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2009
Figura 19: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en funcin a su Visin y

Estrategia.
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Direccin
sepone a trabajar para clarificar cules son los objetivos estratgicos especficos. El
equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiar
el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generacin de dinero efectivo. En cuanto a
los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse
y sobre los que se decidi competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus
veinticinco ejecutivos de ms alto nivel coincidan en la formulacin de la estrategia:
proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo,
diferan a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos
al cuadro. Cada ejecutivo tena una nocin diferente sobre lo que representaba un
servicio de calidad superior y quienes seran los clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y
acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misin de
la empresa.
3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del
Proceso Interno y de Formacin y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros son valiosos para resumir
Consecuencias econmicas. Son fcilmente mensurables, acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotacin, rendimiento de
capital empleado, por el valor econmico aadido, el crecimiento de las ventas o la
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2009
generacin de Cash Flow , esto es, una medida que representa cunto valor aporta cada
persona o proceso en la cadena de valor total de la organizacin.
Perspectiva del Cliente: Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado
en los que competir la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad
de negocio en esos segmentos seleccionados. Sus indicadores sern satisfaccin,
adquisicin, retencin y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A travs de
indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfaccin, adquisicin y rentabilidad, las
empresas pueden descubrir la satisfaccin de los clientes con respecto a un producto o
servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible
atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo
valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y
Clientes se reconocen los procesos ms crticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton
sealan que Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos
que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente. Cuando se instituye un
Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos
internos, comenzando con los procesos de innovacin: Primero, se identifican las
necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se
integran los procesos operativos de produccin y servicios ligados a esas necesidades y,
finalmente, se establece un buen servicio post-venta.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los
sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados tambin es
preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizs ste sea
el punto ms difcil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Esta ltima perspectiva garantiza los
elementos necesarios para arribar con xito a las otras metas. Es preciso invertir en
infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de
crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta
perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Por ejemplo los indicadores de medicin de los
empleados establecern su nivel de satisfaccin, retencin o productividad. Se sabe que
un empleado satisfecho es una condicin previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reaccin y la calidad y servicio al cliente.
3.3. Fundamentacin del uso del Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes
de elegir las mtricas para evaluar su performance. Los mapas estratgicos se
encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratgico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organizacin.
Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las
relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.en
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Ejemplo de un mapa estratgico.

3.4. Medicin con el Mapa de Estrategia
Ejemplo de la Relacin Causa Efecto del Mapa Estratgico
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El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los
componentes de la estrategia de una organizacin, y es usado para integrar las cuatro
perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto
Proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que
los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinmica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que
unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeo
excepcional en procesos internos crticos. Estos procesos por su parte crean y entregan
la propuesta de valor de la organizacin a clientes- objetivo y promueven objetivos de
productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia tambin identifica las
capacidades especficas en los activos intangibles de la organizacin que son requeridos
para generar el desempeo excepcional en procesos internos crticos.
3.9. Beneficios de tener un Mapa de la Estrategia
El mapa estratgico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,
provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qu procesos organizativos son los ms crticos para realzar la productividad.
Cmo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cmo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
Cmo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con
una
estrategia para generar valor real.
Cmo desarrollar un mapa para su compaa basada en su estrategia y objetivos
nicos.
Cmo planear una campaa de ejecucin basada en el mapa de estrategia.
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2009
CAPITULO III
1.1 FASE 1 DE MYPE GESTION DE CONOCIMIENTO APLICADA AL AREA DE
PRODUCCION DE LA EMPRESA EL MURIKE
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO

MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE LA EMPRESA EL
MURIKE
Modelo de agentes
Modelo de comunicacin
Modelo del conocimiento
Modelo del diseo.
1.2 FASE II DE MYPE MAPA ESTRATEGICO

1.3 FASE III DE LA MYPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES EN EL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA EL MURIKE
BASE DE DATOS
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1 TABLA DE CONSUMO DE LOS CLIENTES
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2 GRAFICO POR CONSUMO
SU CODIGO ES:
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3 UNA TABLA REPORTE MATRIZ
SU CODIGO ES:
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4 GRAFICO RESUMEN
SU CODIGO ES:
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5 GRAFICOS DE PLATOS CONSUMIDOS
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6 TABLA DE CONSUMO POR GRUPOS
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7 GRAFICO POR CONSUMO EN GRUPOS
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2009
8 UNA TABLA REPORTE MATRIZ POR GRUPO
SU CODIGO ES:
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9 GRAFICO RESUMEN POR GRUPOS
SU CODIGO ES:
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EL MURIKE
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10 RESUMEN DE LOS GRUPOS POR SONSUMO
SU CODIGO ES:
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1.4 FASE IV DE LA MYPE NIVEL OPERACIONAL CON APLICACION DE

ECM
EQM
1.5 FASE V DE LA MYPE IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD
PARA MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE INDICADORES LOS
PROCESOS DEL NIVEL DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA EL
MURIKE
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CAPITULO IV
4.1 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERATIVO
4.2 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
CAPITULO VI
ANEXOS
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1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

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PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

Los trabajadores no conocen toda la lnea de productos.

Conocer la lnea de productos.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotacin de datos del

Establecer un receptor de llamadas que se capaz de registrar las llamadas sin

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

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El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.

1.3.- FORMULACION DEL PROBLEMA

Mostrar toda la lnea de productos

2.-Proceso De Servicios De Alimentacin A Grupos

El receptor registra todas las llamadas de los grupos

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

3.-Proceso De Registro De Ventas

El cajero registra todas la ventas

AREA DE VENTAS DE NEGOCIO DE CEVICHERIA El Murike

PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

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Otros problemas estratgicos:

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:

El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotacin de datos del

PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:

Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Otros problemas estratgicos:

Falta de estrategias para la ubicacin adecuada de mesas y menajes.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

MISION Y VISION DEL AREA DE VENTAS

FODA DEL AREA DE VENTAS:

Cuenta con un rea anexada en la Investigacin de Mercado.

Existe un mercado muy amplio que puede ser atrado.

La desercin del personal de ventas, es muy alta.

Que en los nuevos reclutamientos de personal para el rea de ventas no tenga la

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO,

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:

Se requiere que los trabajadores conozcan toda la lnea de productos.