UN MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO HACIA LA EXCELENCIA

Ing. Juan Bosco Amaris Arias

South Consulting de Mxico, juan.amaris@southconsulting.com.mx

RESUMEN

Juan Bosco Amaris Arias: Ingeniero Mecnico egresado de la Universidad del Norte en Barranquilla,
Colombia en 1979. Con ms de 25 aos de experiencia en la industria (Distral, Intercor, Mincom, Bearing
Point) de los cuales 11 en consultora y desarrollo de soluciones empresariales. Fundador y Director de
South Consulting de Mxico. Ha trabajado con decenas de empresas en 8 pases de Amrica. Sus
clientes estn en las reas de Petrleo y Gas, Minera, Transporte y Procesos. Fue lder del proyecto y
arquitecto del Desarrollo del Modelo de Gestin aqu comentado. Ha presentado conferencias en diversos
eventos en Latino Amrica as como tambin ha desarrollado talleres y seminarios en temas que van
desde Planeacin Estratgica hasta Roles de la Cadena de Valor de Mantenimiento.
1. INTRODUCCIN
Una de las empresas ms grandes de Mxico, estuvo rezagada en los ltimos aos en cuanto a
niveles de gestin de mantenimiento.
Por tal motivo se desarroll un Modelo de Administracin del Mantenimiento orientado a trabajar en la
gente y sus competencias de una manera evolutiva, controlada y medible con el objetivo de adoptar
las mejores practicas de mantenimiento que aseguraran la integridad de las instalaciones y se
convirtiera en el pilar estratgico de la Gestin de Activos para los prximos aos.
En este trabajo se mostrar el desarrollo de este modelo y los primeros resultados obtenidos al
aplicarlo.
2. EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO
En la historia del mantenimiento han existido paradigmas y formas de conceptuar el mantenimiento.
La siguiente es una pequea resea de dichos paradigmas en orden cronolgico:
-

1903 1940. - Primera Generacin. La filosofa era reparar en caso de averas.

1940 1975.- Segunda Generacin. La filosofa era intervenciones de mantenimiento cclicas..

1975 2000.- Tercera Generacin. La filosofa es hacia la Confiabilidad Operacional para

responder oportunamente al cambio continuo de variables externas e internas.

El mantenimiento ha ido evolucionando de manera constante desde su Primera Generacin.

En los ltimos aos, el mantenimiento ha cambiado tal vez ms que cualquier otra disciplina. Estos
cambios son motivados por el incremento en el nmero y variedad de activos fsicos que deben ser
mantenidos alrededor del mundo, diseos mucho ms complejos y nuevas tcnicas de
mantenimiento.
Hoy en da se puede afirmar que adems de disponibilidad y costos como se crea tradicionalmente,
el mantenimiento afecta casi todos los aspectos del negocio tales como riesgo, seguridad industrial,
medio ambiente y calidad de producto.
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En el pasado, los grandes accidentes industriales solan ser contemplados como un riesgo adicional
del negocio. Hoy es evidente que es factible reducir tanto la probabilidad de falla como el tiempo de
indisponibilidad del equipo, adoptando polticas adecuadas de mantenimiento y de operacin.
Los tiempos de paro de los equipos siempre han afectado la capacidad productiva de los activos
fsicos, limitando los volmenes de produccin y aumentando los costos. En tiempos recientes, la
mayor mecanizacin y automatizacin, ha trado consigo que la confiabilidad y disponibilidad se
hayan transformado en cuestiones clave.
El incremento en la automatizacin de las plantas y equipos, tan necesario para optimizar el proceso
productivo y mantener la competitividad de las empresas, ha generado una mayor complejidad en los
mismos. Esta complejidad ha incrementado las fallas probables con serias consecuencias sobre la
seguridad industrial o el medio ambiente.
Al mismo tiempo las regulaciones con respecto a la seguridad industrial y al medio ambiente, se han
vuelto cada vez ms estrictas hasta llegar al punto en que las organizaciones, o bien se adaptan a
dichas regulaciones, o son sancionadas e incluso clausuradas. Esta realidad agrega una nueva
dimensin a la dependencia de la integridad de los activos fsicos: va ms all de los costos para
transformarse en una cuestin de supervivencia de negocio.
Al mismo tiempo que crece la dependencia de los activos fsicos, tambin crece el costo
de adquirirlos y operarlos. Para asegurar el mximo retorno sobre la inversin, deben ser mantenidos
en condiciones de operacin eficiente durante toda su vida operativa.
El costo de mantenimiento tambin est creciendo a paso constante a lo largo de varias dcadas,
tanto en trminos absolutos como en su incidencia en el total de gastos. Como resultado, el costo de
mantenimiento ha pasado a ser de las mximas prioridades empresariales de control.
La preocupacin por el control de costos, puede llevar a reducir los presupuestos requeridos de
mantenimiento. La experiencia histrica ha mostrado que no hay una correlacin entre la ocurrencia
de las fallas y la vejez de los equipos, pero tal ocurrencia de fallas s tiene relacin directa con la falta
de mantenimiento de los mismos.
El nuevo paradigma de mantenimiento en el mundo esta orientado a determinar las tareas en base a
las consecuencias de las fallas ms que a las fallas en s. Una revisin formal de consecuencias de
fallas concentra la atencin en tareas de mantenimiento que tienen un impacto mayor en la
organizacin. Esto asegura que cualquiera que sea el costo del mantenimiento, ste se aplique donde
aporte mayores beneficios
Estos desarrollos significan que el mantenimiento actual desempea un rol que se desplaza
crecientemente hacia preservar todos los aspectos de la salud fsica, financiera y competitiva de la
empresa.
Frente a esta serie de cambios, se han creado mayores demandas hacia la funcin del
mantenimiento. El personal que dirige el mantenimiento est buscando un nuevo camino, trata de
encontrar un marco de trabajo estratgico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente
que pueda ser aplicado con certidumbre y que agregue el mayor valor a sus empresas.
Empresas equivalentes en el mundo ya han entendido este hecho y hace mucho han implementado
estrategias que les permitan asegurar el mantenimiento adecuado y al costo ptimo de su
infraestructura productiva. El mantenimiento ha evolucionado y tales empresas tambin. Es necesario
capitalizar esta evolucin y saber cmo impacta a las empresas en trminos de oportunidad o rezago.
Es simplemente un asunto de supervivencia empresarial y de mercado.

3. ANTECEDENTES
La empresa materia de este trabajo tiene una operacin compleja y enorme. Con complejos
productivos en todo el pas en donde slo una de sus reas de proceso tiene 191 plantas y casi
22,000 equipos principales distribuidos en 3,750 hectreas de superficie.
La viabilidad de negocios y garanta de permanencia de una empresa del tamao y caractersticas de
esta depende directamente de su infraestructura productiva. Si esta no es adecuadamente
mantenida, preservada y actualizada, su capacidad productiva y cumplimiento a las regulaciones de
seguridad y ambiente estar seriamente amenazada.
Esta empresa estuvo rezagada en los ltimos aos en cuanto a niveles de gestin de mantenimiento.
Esto hizo que los costos de mantenimiento se elevaran sin control y sin embargo los paros, las
emergencias y los accidentes se mantuvieran en niveles preocupantes.
Durante el ao 2001 se inici un estudio en materia de mantenimiento para determinar acciones de
optimizacin. Los siguientes fueron los primeros hallazgos:
La evolucin del gasto de mantenimiento no es consistente con la del valor de la infraestructura a ser
mantenida. En consecuencia, cada vez es ms difcil responder a las demandas crecientes de los
equipos con el consecuente riesgo de dejar de hacer actividades crticas en equipos crticos,
postergando su realizacin y con ello afectando de manera severa su integridad mecnica. Si no se
asegura la capacidad productiva en el corto plazo, se pierde la produccin en el mediano o largo
plazo.
La estructura organizacional de Mantenimiento se encuentra desalineada respecto a las necesidades
actuales de integracin y anlisis de informacin, planeacin, programacin y ejecucin de
actividades, debido a que la gestin se ha enfocado a la operatividad de los procesos y no a la
planeacin estratgica; as mismo, al no contar con planes de carrera, la ubicacin del personal no es
acorde con sus competencias y habilidades.
La planeacin estratgica para mantenimiento adolece de un rgano rector corporativo, que planee la
gestin como una actividad medular de la empresa; lo que trae como consecuencia, que se dificulte la
generacin y ejecucin de planes y programas coordinados y alineados con la visin, misin y
objetivos corporativos.
En general, los activos no son utilizados a su total capacidad y su disponibilidad es baja, debido entre
otras cosas a redundancia excesiva, obsolescencia, disminucin de produccin respecto al contexto
original o dificultades de distribucin de materia prima.
Por otro lado, una constante por parte de las operaciones de los activos ha sido darle la mayor
importancia al cumplimiento de los objetivos de produccin, proceso y distribucin derivado de los
incrementos en las demandas nacionales de hidrocarburos. Esto redunda en un desgaste importante
de la integridad de los equipos, adems de condicionar la ejecucin de los programas de
mantenimiento a las ventanas de oportunidad que le fija el balance oferta - demanda.
La organizacin actual de mantenimiento concentra sus esfuerzos en actividades reactivas y
preventivas a frecuencia fija en la mayora de las subsidiarias.
Divergencia de filosofas de mantenimiento entre los Organismos Subsidiarios a nivel de centros de
trabajo.
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Este estudio dio origen al Proyecto de Sistema de Administracin de Mantenimiento, para apoyar a
los organismos subsidiarios en el mejoramiento de la disponibilidad y productividad de los activos a
travs de:
- Crear un nuevo Modelo de Administracin del Mantenimiento.
- Ofrecer informacin explotable que mejore la toma de decisiones.
- Preparar la organizacin para alcanzar las mejores prcticas.
Incrementando as la velocidad y calidad de ejecucin y la mejora continua de los sistemas y
procesos de confiabilidad de mantenimiento, cambiando paradigmas y emprendiendo la ruta para
elevar su competitividad.
El propsito del proyecto fue desarrollar e implantar un sistema para administrar el mantenimiento,
aplicndolo con una visin y filosofa corporativa y alineada con todos los organismos subsidiarios.
El proyecto fue estructurado en fases especficas para satisfacer las necesidades a corto, medio y
largo plazo, as como permitir la transferencia de conocimientos y metodologas de trabajo a toda la
organizacin.
Las cinco Fases del proyecto fueron: Diagnstico, Desarrollo del Modelo, Prueba Piloto, Ajustes del
Modelo e Implantacin General.
4. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA
4.1.

Mejores Prcticas:

El Sistema de Administracin de Mantenimiento involucra a personal de todos los niveles de la

organizacin y a diversos departamentos que abarcan toda la empresa, con la finalidad de mejorar la
produccin, la eficiencia en la gestin de los activos y, de forma paralela, la moral de los trabajadores
debido a la satisfaccin en el trabajo al utilizar las mejores prcticas de mantenimiento.
El modelo utiliza como plataforma estratgica la incorporacin de las mejores prcticas relacionadas
con el proceso de gestin de mantenimiento, para llegar a la excelencia en mantenimiento.
Por mejores prcticas se entiende que son referencias estndar para la gestin del mantenimiento
que tienen los siguientes atributos: son reales, especficas, alcanzables y probadas en el mundo y
que han hecho ms eficientes y rentables al negocio de mantenimiento en las empresas lideres,
optimizando los costos de operacin, mejorando la confiabilidad de los activos y generando mayor
satisfaccin y motivacin del personal.
Las siguientes son las diez mejores prcticas en las cuales est sustentado el Modelo de Gestin:
Organizacin centrada en equipos de trabajo.
Apoyo y visin de la gerencia.
Integracin con proveedores de materiales y servicios.
Planificacin y programacin proactiva.
Contratistas orientados a la productividad.
Procesos orientados al mejoramiento continuo.
Gestin disciplinada de suministro de materiales.
Gerencia disciplinada de paros de planta.
Produccin basada en confiabilidad.
Integracin de sistemas.

4.2.

Fases del Modelo:

El Modelo est estructurado en 4 fases de madurez de la organizacin que sustentan la evolucin

hacia estndares mundiales de desempeo en mantenimiento.
Las fases son:

Mantenimiento Planificado
Mantenimiento Proactivo
Gestin ptima de Activos
Diseo Centrado en Confiabilidad
4.2.1. Mantenimiento Reactivo: El modelo parte del estado reactivo (apaga fuegos) que es
el estado indeseable. En este estado el mantenimiento est basado en intervenciones
correctivas no planeadas, independientemente de su impacto a la produccin, seguridad
o medio ambiente.

Se considera mantenimiento correctivo o reactivo cuando la falla impide un cumplimiento total o

parcial de las funciones de ese activo.
Este estado generalmente presenta u+na falta de definicin de indicadores de gestin, y aun si estn
definidos, una ausencia de informacin confiable que dificulta su obtencin.
4.2.2. Mantenimiento Planificado: En la fase de mantenimiento planificado se tienen planes
y se cumplen que es el inicio del control del trabajo y la disciplina operativa.
Las instalaciones que se encuentran en esta fase realizan las intervenciones que implican la
restauracin o sustitucin de partes o elementos de un sistema o equipo, a intervalos
predeterminados, con el fin de prevenir o eliminar las fallas o disminuir las consecuencias de las
mismas. Existe programacin de mantenimiento predictivo.
4.2.3. Mantenimiento Proactivo: En esta fase se hace nfasis en la optimizacin de planes
y anlisis de informacin, donde usando mantenimiento predictivo y por condicin se logran optimizar
las frecuencias y los alcances de los mantenimientos preventivos.
Las instalaciones en esta fase se caracterizan por la planeacin y programacin de actividades que
conllevan a la prevencin, prediccin o eliminacin de las fallas o disminucin, a niveles tolerables, de
las consecuencias de las fallas. Dentro de Mantenimiento Proactivo se incluye al mantenimiento
predictivo, el preventivo y el detectivo.
El Mantenimiento Correctivo est reducido a aquellas fallas que no tienen otras consecuencias que
los costos de reparacin
4.2.4. Gestin ptima de Activos: En esta fase es donde el mantenimiento se vuelve un
asunto de todos y se logra integracin entre las reas de operaciones, mantenimiento, seguridad,
materiales, ingeniera, recursos humanos y finanzas. Aqu se comienzan a aplicar metodologas tales
como TPM, IBR y RCM porque la organizacin aprendi a trabajar en equipo.
En esta fase el mantenimiento se caracteriza por estar basado en optimizar los costos de
mantenimiento y asegurar que los activos fsicos continen cumpliendo satisfactoriamente su funcin.
El mantenimiento que se planifica, programa y ejecuta es el ms indicado en funcin de los
requerimientos operacionales, de seguridad y conservacin ambiental.
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4.2.5. Diseo Centrado en Confiabilidad: Normalmente el estado ideal es la fase anterior

porque se aprendi a conocer los equipos y se les saca el mximo provecho pero para entonces
comienzan a estar obsoletos o inservibles y la idea es no tener que volver a pasar aos
aprendindolos a conocer, por eso la ultima fase es la de Diseo Centrado en Confiabilidad donde el
mantenimiento a ser hecho se proyecta y se concibe desde las etapas de especificacin de compra
y/o ingeniera bsica en los casos de construccin o fabricacin. Aqu aplican los conceptos de
mantenibilidad (facilidad para mantener) y confiabilidad (probabilidad de falla) y se determina cul es
el mantenimiento que se quiere hacer en los nuevos equipos.
En esta fase se establecen los parmetros requeridos de disponibilidad y confiabilidad durante la
etapa de diseo y, a la vez, se establecen las estrategias de mantenimiento y los recursos necesarios
para garantizar la funcionalidad de sus activos con antelacin.
Estar en la fase de Diseo Centrado en Confiabilidad significa ser empresa de Clase Mundial, la
mentalidad y la cultura de los actores est centrada en una continua vigilancia de los cambios del
entorno de manera de poder responder a estos cambios con planes de accin proactivos y
anticipados que garantizan la continua generacin de valor en la empresa.
4.3.

Ejes Funcionales del Modelo:

Todo lo anterior es una de las dimensiones del modelo. La otra dimensin son los 8 ejes funcionales
que estn compuestos por tres pilares fundamentales: Gente (Organizacin), Tecnologa (TI) y
Procesos (Planeacin, Programacin, Ejecucin, Control y Seguimiento y Evaluacin) todo lo anterior
enmarcado en una filosofa de Mejora Continua.
Esos 8 ejes proporcionan una visin holstica del mantenimiento que es como hay que verlo para
poder evolucionar involucrando todas las reas impactadas por el mantenimiento o los contribuyentes
del mismo.
Las anteriores dos dimensiones daran 40 componentes para controlar (5 peldaos y 8 ejes) pero
esto aun es muy macro para llegar a un nivel de detalle adecuado, por lo cual cada eje es desglosado
en caractersticas o factores que describen las reas relevantes.
4.4.

Caractersticas del Modelo:

4.2.1. Organizacin: Estructura organizacional, tipo de liderazgo, funciones

y
responsabilidades de los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, flujos de informacin y
canales de comunicacin entre cada uno de ellos, misin y visin de la gestin de mantenimiento,
interacciones del personal de mantenimiento con las reas involucradas en la gestin de
mantenimiento y clientes, alineamiento de procedimientos de acuerdo a las polticas definidas,
polticas y planes de entrenamiento y capacitacin, interrelacin con las entidades de apoyo,
evaluacin de desempeo, trabajo en equipo, comunicacin.
4.2.2. Planeacin: Planeacin del Mantenimiento, Censo general de instalaciones y equipos,
polticas y estrategias de mantenimiento, interrelacin de los sistemas de Calidad y Seguridad con
las actividades de mantenimiento, procedimientos manejo de inventarios, almacenamiento y
estandarizacin de repuestos, presupuesto.
4.2.3. Programacin: Programas de mantenimiento, priorizacin de ordenes de trabajo,
paros de plantas, asignacin del trabajo, backlog.
4.2.4. Ejecucin: Ejecucin del mantenimiento, tiempos de ejecucin de trabajos, utilizacin
de horas extras, mtodos y equipos de supervisin, entrega y recepcin de trabajos.
4.2.5. Control y Seguimiento: Indicadores de gestin y desempeo de equipos, fallas,
costos, control de avance y mano de obra.
4.2.6. Evaluacin: Procesos y mtodos de evaluacin del negocio, efectividad total del
equipo, rentabilidad del mantenimiento, ciclo de vida de los activos, condicin actual del
mantenimiento, calidad de los servicios, sistema de costeo del mantenimiento
4.2.7. Mejora Continua: Procesos y cultura de mejora continua, integracin del
mantenimiento con los sistemas de calidad, intercambio de informacin entre el personal de distintas
plantas, estructura de anlisis de fallas de equipos, estrategias y metodologas de mantenimiento.
4.2.8. Tecnologa de Informacin: Uso correcto de los sistemas informticos, registro de
planes, programas, recursos y ejecucin del mantenimiento, generacin de indicadores de
desempeo, infraestructura tecnolgica, soporte a usuarios, integracin del sistema de mantenimiento
con otros sistemas, disponibilidad de la tecnologa de informacin.
En la figura No. 1 se ilustra el Modelo de Gestin multidimensional que se acaba de describir:

Figura No.

5. APLICACIN DE UN MODELO
Mover cada caracterstica de una fase a otra implica el desarrollo de planes de accin especficos que
en suma constituyen el corazn del proceso de mejora y la evolucin hacia la excelencia de cada
organizacin. Por supuesto no todas las caractersticas de todos los ejes estn en la misma fase y es
ese desarrollo desarmonizado y desintegrado que inicialmente se encontr en el diagnstico lo que le
dio sentido a la implantacin de un Modelo de Gestin que le diera orden a las iniciativas de
mejoramiento.
La idea es que la organizacin no sea reactiva a las opciones de mejora que cada nuevo proveedor le
ofrezca sino que evale el beneficio que la opcin le ofrece y la oportunidad que representa dentro
del contexto de su propio estado de madurez.
Por ejemplo, hay reas en esta empresa en donde est claro que pretender implantar RCM es un
desperdicio por cuanto no tienen calidad de informacin y los esfuerzos de mejoramiento deben
concentrarse en adquirir una cultura del dato y en asegurar la aplicacin de los roles que proporcione
la disciplina para cumplir procedimientos y programas. Esto es primero.
5.1. Herramientas del Modelo:
Las siguientes son las herramientas de que dispone el modelo de gestin para su aplicacin:
5.1.1. Checklist: Cuestionarios prediseados que sirven para determinar el estado de cada
caracterstica en cada fase del modelo y que finalmente determina el estado de madurez de la
organizacin. El grado de madurez permitir definir los Planes de Accin que debern ser
consideradas para evolucionar en las fases del Modelo de gestin de mantenimiento para cada una
de las caractersticas.
5.1.2. Planes de Accin: Acciones especificas ya prediseadas de manera genrica que
incluye las actividades, los tiempos, responsables y recursos asociados necesarios para evolucionar
una caracterstica de su estado actual a la siguiente fase dentro del modelo.
5.1.3. Anlisis de Impacto Econmico: El modelo de impacto econmico permite determinar
hasta que fase del modelo es negocio avanzar en funcin del costo del desarrollo de los planes de
accin y los beneficios proporcionados por el avance.
5.1.4. Manual de Mantenimiento: Gua para la Gestin que incluye temas como Polticas,
Estrategias, Metas, Filosofa, Visin y Misin del Mantenimiento, Censo de Equipos, Criticidad,
Administracin de la Orden de Trabajo, Procesos de Planeacin, Programacin y Ejecucin de
Mantenimiento, Paros de Planta, Presupuestos y Costos, Administracin de Materiales, Indicadores
de Desempeo y Mejora Continua.
5.1.5. Roles de la Cadena de Valor: Se definen 4 roles en mantenimiento para satisfacer a
Operacin apoyados por las reas soporte: Planeacin (Qu y Cmo), Programacin (Cundo y Con
quin), Ejecucin (Aseguramiento de Calidad en el servicio) e ingeniera de Mantenimiento
(Diagnstico y Anlisis).
En la Ingeniera de Mantenimiento y en la Planeacin es donde se recogen las mayores
oportunidades de mejoramiento, pero es en la programacin y ejecucin donde se implementan estas
y donde se genera la materia prima para el anlisis y la definicin de estrategias. Cuando las
organizaciones ponen nfasis a lo segundo, los costos son altos pero sin rumbo: no hay mejora.
Cuando es lo contrario, no existe capacidad de materializar las buenas ideas.
5.1.6. Sistema Ejecutivo: Incluye el seguimiento a los Planes de Accin y los Indicadores de
Gestin. El Sistema ejecutivo toma informacin del CMMS y/o ERP para construir los indicadores y
hacerle seguimiento a la gestin. Permite hacer seguimiento a la ejecucin de los planes y sus
avances por cada rea especfica de mantenimiento. Tambin se establece una asociacin entre los
planes de accin y los indicadores.
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La figura No. 2 ilustra la secuencia de uso de estas herramientas:

Figura No.
Para la aplicacin del Modelo inicialmente se hace un diagnostico a travs de un checklist ya
diseado que mide el estado de cada caracterstica, el resultado final es el grado de madurez de la
organizacin evaluada.
Con base en el grado de madurez se determinan los Planes de Accin para evolucionar a las
siguientes fases cada caracterstica (existen ya las plantillas para estos planes), la herramienta de
impacto econmico define la viabilidad de los planes de accin en trminos de valor agregado, ROI y
EVA.
Una vez aprobado lo que hay que hacer, se procede a su ejecucin a travs de que cada rol dentro
de la cadena de valor de mantenimiento aplique sus funciones de acuerdo al Manual de
Mantenimiento, el cual es una gua para hacer gestin, y apoyndose en un paquete de indicadores
diseados para su contexto operativo y el sistema ejecutivo que sirve para seguir el desarrollo de los
planes de accin y el cumplimiento de las promesas.
Finalmente el ciclo se cierra haciendo evaluaciones peridicas con el checklist para medir el grado de
avance en la evolucin hacia la excelencia y ajustando o desarrollando nuevos planes de accin y
nuevas metas de negocio.
6. RESULTADO
Una vez concluido el proyecto, se inici la adopcin del Modelo como estrategia.
Es una estrategia consistente y de largo plazo concibindose como el marco de accin que conduzca
a la excelencia operacional buscada y requerida.
Se establece que esta ser la estrategia corporativa que conduzca el mantenimiento en los prximos
aos transitando de manera evolutiva a travs de las etapas de madurez organizacional marcadas
por el modelo.
Los anlisis han demostrado que las mayores oportunidades de optimizacin de costos estn en las
actividades estratgicas (Los roles de Ingeniera y Planeacin de Mantenimiento) mientras que los
desembolsos de recursos para materializar tales oportunidades se requieren en las actividades de
ejecucin y entrega (Los roles de Programacin y Ejecucin de Mantenimiento). Se requiere enfatizar
a nivel organizacional sobre la conveniencia de la planeacin y el anlisis, para asegurar que la
ejecucin de actividades tenga un plan y estrategia claros y evitar el riesgo de no resolver los
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problemas de fondo. Se plantea entonces, el establecimiento de estrategias y la alineacin

organizacional en mantenimiento para que los roles reflejen el nfasis correcto.
A continuacin en la Figura No. 3 se presentan las cinco estrategias principales:

Optimizar Planes de Mantenimiento

Estado Actual el Mantenimiento en PEMEX

Estrategias para los

prximos aos para la
optimizacin del
Mantenimiento en
PEMEX

Seguridad y Medio Ambiente

Cierre de Brechas
Optimizacin de Costos de Mantenimiento
Cultura del Dato

Figura No.
Como consecuencia de la adopcin de este modelo cuya aplicacin sigue en proceso se ha logrado
lo siguiente:

Se cre la Subdireccin Corporativa de Mantenimiento como organismo rector que dirige, norma y
evala la Gestin de Mantenimiento.

Disminucin de la duracin de paros de planta a causa de la planeacin del mantenimiento

siguiendo las prcticas del Modelo obteniendo una reduccin de la produccin diferida y de los
costos de Mantenimiento

Reduccin del costo de mantenimiento por menor nmero de actividades de mantenimiento

preventivo y correctivo debido a modificaciones en la frecuencia de mantenimiento preventivo y
adopcin del Anlisis Causa Raz para resolver problemas recurrentes.

Integracin de iniciativas de mejora a nivel corporativo alineadas con la visin y misin.

Capacitacin en roles de la cadena de valor de mantenimiento a los profesionales del

mantenimiento

Alineacin de la Estructura Organizacional de Mantenimiento con los Roles de la Cadena de Valor

Creacin de una Cultura del Dato, Calidad de captura de Informacin y medicin de gestin a
travs de indicadores.

Optimizacin en el uso de los recursos a travs de la programacin integral de las actividades de

mantenimiento.

Asignacin de recursos econmicos, humanos y materiales a actividades de alto impacto, a travs

de la priorizacin de las actividades.

Homologacin y Unificacin de Censo de Equipos

Establecimiento de Programas de Auditorias de Mantenimiento.

Participacin del personal de operacin en actividades bsicas de mantenimiento.

Optimizacin del uso de SAP e IMMPower como herramientas para gestin de mantenimiento.

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