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Trabalho

De
Formao Gerencial
Para a ADM da
Mobilidade Urbana

Valdir Silva Alves RA: 552261


Professora: Myrian Regazzo

Resenha sobre estilos de gesto


Existem perspectivas diversas sobre os diferentes tipos de estilos de gesto. Para
ajudar a identificar o seu tipo, ou saber mais sobre, apresento a seguir oito estilos
diferentes.
Liderana ativa: lderes ativos agem pelo exemplo e estabelecem um elevado padro
para si e para seus colaboradores. Eles so altamente envolvidos no trabalho do dia-adia e plenamente consciente do que est ocorrendo nas tarefas sob sua responsabilidade.
Liderana Democrtica: Este estilo procura considerar as opinies de todas as partes
interessadas e atingir o consenso antes de chegar a uma deciso final. Embora este estilo
possa ser lento, a participao de todas as partes envolvidas em uma deciso contribui
para um processo de implementao mais fcil e mais transparente. Este estilo promove
mais confiana, harmonia, produtividade e satisfao no trabalho.
Liderana Diretiva: Embora menos autoritrio do que os executivos autocrticos, no
costumam considerar a participao dos funcionrios em suas decises. Eles
freqentemente alegam um curto espao de tempo, um imprevisto com um cliente ou
uma situao de emergncia como pretexto para agir unilateralmente. Muitas vezes isso
pode ser verdade. Outras vezes, eles podem simplesmente ter dificuldade de se
desapegar do controle.
Liderana paternalista: Este estilo tambm semelhante ao autocrtico, exceto pelo
fato de ser mais sensvel s perspectivas dos colaboradores. Gestores que abraam este
estilo esto parcialmente preocupados com os sentimentos dos funcionrios e com o seu
bem-estar. No entanto, eles no costumam compartilhar, com essas pessoas, o sucesso
da organizao.
Liderana participativa: Com base na filosofia de coaching, este estilo est focalizado
em capacitar seus funcionrios a buscarem seus prprios conhecimentos e tomar suas
prprias decises. Ele pode ser muito eficaz em ambiente de trabalho dinmico e com
constantes alteraes das prioridades. Uma verso mais avanada deste estilo o estilo
de gesto tambm conhecida como gesto horizontal, com pouco ou nenhum nveis
hierrquicos intermedirios, onde diferentes gestores assumem a liderana em projetos
(modelo de gesto por projetos), em funo da sua especializao.
Liderana Servidora: baseado na filosofia: pessoas em primeiro lugar. O estilo
centrado em encontrar as pessoas mais talentosas para trabalhar na organizao e, em
seguida, capacitando-os a praticar o que eles fazem melhor. O lder v a si mesmo como
um servo e incentiva os funcionrios a adotar a mesma atitude.
Liderana focada na tarefa (Task-oriented): Lderes que usam esse estilo
provavelmente j foram gerentes de projeto. Eles so especialistas em planejamento de
projetos, alocao de recursos, atribuio de funes, definio de benchmarks e manter
a prazos rigorosos.

O melhor estilo a ser adotado por um lder depende de uma srie de fatores situacionais,
incluindo a motivao e a capacidade dos colaboradores.
Um lder eficaz no apenas escolhe um nico estilo de liderana preferido, como o uso
dos tipos acima mencionados. Na pratica, voc deve ter conscincia da situao e ento
escolher qual o estilo mais adequado, que pode ser uma combinao dos estilos
apresentados.

ASPECTOS IMPORTANTES DA GESTO DE PESSOAS


A Gesto de pessoas baseia-se em gesto de desempenho e no de
funes, onde o verdadeiro lder tem o enfoque de transmitir entusiasmo aos liderados,
deve possuir competncia incontestvel, coerncia no discurso e nas aes, englobando
com organizao estas principais caractersticas para atingir seus objetivos.
A Gerdau possui um projeto de gesto de grupos semi-autonomos de
trabalho, tambm implantados pela Souza Cruz na dcada de 70. Linguagem da alta
diretoria para os funcionrios de produo. Buscando difundir sua cultura de gesto.
Onde o operador de ultima linha, um facilitados do provimento das condies de ao
do que das condies de chefe.
Isto busca descentralizar o gerenciamento da operao, ate a base,
preparando a base, investindo em operadores tcnicos e gerentes indicadores de
negcios, ndices de estrago, ciclos de estoque, aproveitamento de matria-prima, at
mesmo custo e eficincias.
Estes indicadores so gerenciados pelos operadores e no mais pelo
supervisor, que na verdade um coaching, um orientador.
Auto-gesto: Exerccios gerenciais e influncia na motivao.
Cenrio Organizacional Atual
Competncias alteraram de forma exercer, mas no a forma de agir e
liderar. Ambiente de competio acirrada. Expanso de mercados e bens de consumo,
em contrapartida com ciclos de existncia menores, contudo com alguns produtos mais
adequados aos novos mercados e perfis de consumo.
Facilidade de acesso comercializao de produtos e servios devida a
imitao dos competidores. Excesso de produtos e recursos.
Esta exigncia de modelos de negcios e inovao serve como um vis
para esquivar-se das barreiras de entrada, necessitando, para tanto, de uma constante
busca de desenvolvimento constante de novas capacidades.
Escassez de Mao de obra, substituir por outros recursos, exp. IBM, h
rotatividade alta, por conta de contrataes jovens e remunerao baixa, contudo, possui
uma modelagem empresarial, em que as pessoas so facilmente substitudas. Existindo,
assim, uma cultura muito forte e desenvolvida para suprir esta falta.
Jamais alguma gerao de trabalho preocupa-se tanto com a qualidade de
vida, quanto esta gerao atual. (Gerao X).
A gerao de Veteranos, nascidos entre 1922 1945, no perodo entre as
grandes guerras. Valorizam muito o comprometimento e a lealdade, consomem e
investem de forma conservadora. Este mais se adequou lgica do que cincia.

Posteriormente, surge a gerao Babyboomers, nascidos entre 1945


1965, workaholics, valorizando o crescimento profissional e status, aliando-se em busca
de objetivos. Ficaram responsveis pela re-organizao do capitalismo e adequao da
cultura para direo. Fazem vnculos com a empresa, necessitam de justificativas
ponderadas para tomar decises.
J a gerao X, Nascidos entre 1965 1977, gostam da informalidade no
trabalho e buscam equilbrio entre a vida profissional e pessoal. Contudo, tem respeito
direo, contudo com inicio da tecnologia, com um acesso a liderana snior. Quando
focadas mostram induzamos, contudo, necessitando de feedbacks para melhorias.
Aps isto, temos a gerao Y, nascidos entre 1977 2000, com traos
mais psicossociais com presena de aes voluntariadas, procurando um maior
alinhamento de sua qualidade de vida com o trabalho. Tendo maior flexibilidade para o
trabalho. Onde ela acaba unindo melhor o trabalho com a felicidade. Pois o superior no
visto como uma autoridade, mas sim como um igual ao seu meio, isto devido
educao que teve pela descendncia da gerao.
Atualmente diversas grandes empresas esto desenvolvendo programas
internos de desenvolvimento de talentos, buscando formar carreira melhor estruturada.
Iniciando, primeiramente, pelo mercado o qual exige esta mo de obra
mais bem preparada. Posteriormente por conta de que h a necessidade de reter este
profissional bem preparado para manter-se nas funes e manter a qualidade de
trabalho.
As competncias iniciais do lideram alteram-se tanto, pois o grau de
intensidade das competncias tem mudado muito, por exemplo, a velocidade da
decisria, a lida com pessoas mais bem informadas.
Contudo, a natureza das competncias essenciais so sempre as mesmas,
contudo com algumas alteraes peculiares, exemplo a viso organizacional, a
influncia que atualmente exige maior flexibilidade, coathing, que o exemplo o
funcionrio do TI que aplica coathing em seu superior.
A essncia de gesto semelhante competncia de empresas
multinacionais, grupos comerciais, mdias e pequenas empresas. A motivao para o
trabalho que deve ser atingida de forma satisfatria. A viso e a lgica do negcios so
os mesmos.
Assim, notamos que as competncias so mais distribudas, devendo o
liderar aliar estas habilidades para atingir os objetivos da empresa. Desta forma, une-se
o conhecimento com a habilidade de influenciar. Ele dever ser admirado como pessoa,
quanto a postura gerencial.
Inicialmente as empresas prestigiavam as pessoas com conhecimento
tcnico para a produo do produto ou desenvolvimento do servio. Contudo, estas
pessoas acabam no tendo a capacidade gerencial, sendo direcionadas a tcnicos
seniors, mas no gerentes, sendo igualmente respeitados, estes so conhecidos como
chefe Y.

A Petrobras, por exemplo, supervisores seniors (extremamente tcnicos),


entraram porque a empresa vencedora e tem capacidade de crescimento. Mesmo com
o processo lento de evoluo.
A empresa Petrleo Ipiranga, tem um pacote flexvel de benefcios, onde
cada qual escolhe o que melhor lhe agrada.
A Caterpillar Brasil, (uma das 50 melhores empresas para executivos
trabalhar) tem a pratica de gerir talentos em todas as faixas etrias prontos para
preencher vagas em cargos de chefia que surjam ao longo do tempo.

Aspectos importantes sobre Liderana


A figura de um lder geralmente condicionada pela sua capacidade de aprimorar
processos de forma racional, levando sua equipe a um nvel superior em matria de
desempenho e resultado. O mito que se criou acerca da figura pessoal do lder gera
ansiedade de que o mesmo domine as ferramentas necessrias para levar uma
organizao ao sucesso. Compreender a funo a ser desempenhada e antever alguns
dos obstculos pode ser a diferena entre o sucesso ou fracasso de uma empreitada neste
universo.
Os indivduos que comandados por um lder reconhecidamente aceito tendem a coloclo numa condio de referncia infalvel. Tem-se como exemplo: um pai que se
transforma no heri dos filhos. Lderes so todos smbolos que representam e
corporificam a idia de xito no seu campo de atuao.
No perodo industrial o aumento da demanda forou uma adaptao no processo
produtivo. Enquanto a cultura artes atendia demandas especficas, a Revoluo
Industrial trouxe consigo a produo em larga escala. Logo, o regime de trabalho
deveria refletir esse aumento exponencial da oferta para atender a demanda.
O trabalhador passou ento a ser considerado um elemento da produo. Nesta etapa o
administrador apenas estava preocupado em atingir o melhor desempenho financeiro
possvel, pagando o suficiente para obter o melhor retorno. Com o tempo percebeu-se
que o "elemento da produo" reagia sensivelmente melhor a partir de uma contribuio
de esforos e incentivos por parte do empregador.
Uma vez identificadas as chamadas necessidades no financeiras dos trabalhadores, os
estudiosos perceberam que poderiam favorecer-se das mesmas para otimizar a
produo. A segurana no trabalho e a preocupao com o bem-estar do trabalhador
manifestada em polticas simples que melhoravam sua auto-estima acabaram
apresentando grandes ndices de melhoria no processo produtivo. E o principal, sem
demandar grandes investimentos financeiros por parte do empresrio.

Comeou a preocupao com as relaes e condies de trabalho. O funcionrio um


ser humano complexo que precisa de reconhecimento e apoio para render. Integr-lo e
fazer um esforo para atender suas demandas pessoais uma forma de tornar o
ambiente mais saudvel, incentiv-lo a vestir a camisa da empresa e cultivar um clima
agradvel no ambiente de trabalho.
Liderar significa influenciar. a capacidade de direcionar esforos rumo a objetivos
previamente definidos. O verdadeiro lder sabe "servir" aos outros, sem a necessidade
de receber qualquer glria ou reconhecimento por isso. Assumir a responsabilidade e
saber envolver as pessoas, administrar resistncias e conflitos, alm de promover o bemestar geral.
O bom lder deve ainda estimular o crescimento de seus comandados de forma sincera,
deixando de lado a vaidade e o autoritarismo. A liderana deve ter sempre em mente as
metas a serem atingidas. Os esforos devem ser direcionas para que se propiciem
condies adequadas e um ambiente produtivo, sem deixar de se preocupar com as
necessidades de cada um, tendo sempre como finalidade o desenvolvimento de seus
colaboradores, bem como o esprito de equipe entre eles.