Administracin de Proyectos

usando Cadena Crtica

Facultad de Ingeniera
Universidad de Buenos Aires
75.46 Administracin y control de Proyectos II
Juan Gabardini - Pablo Wolfus
2do Cuat. 2004

Contenido

El arte de administrar un proyecto?

Por donde empezamos a mejorar?

Vistazo a la Teora de las restricciones. (TOC)

Qu es Critical Chain?

Problemas de la administracin de proyectos.

Evolucin (PERT Critical Path)

Mapeo de objetivos (conflictos en la administracin de
proyectos)

Administracin de proyectos con CC

Control de proyectos con CC
Realidad o Ficcin? - conclusiones

septiembre de 2004

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

Problemas de la Adm. Proy.

1.
2.
3.
4.

5.
6.

Dificultad en completar proyectos en el tiempo,

presupuesto y funcionalidad comprometida.
No slo dificultad, INCERTIDUMBRE!
Mucho retrabajo.
Los tiempos comprometidos son largos
(colchoneo). La organizacin responde
lentamente a las oportunidades
Efecto bola de nieve.
Interferencia: Los proyectos en curso no terminan
pero se producen cambios de prioridades que
hacen que otros proyectos comiencen.

septiembre de 2004

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

Problemas de la Adm. Proy.

5.
6.

7.
8.

Propagacin: Los problemas en un proyecto se

propagan a otros.
Los Project Managers y Resource Managers tienen
frecuentes conflictos sobre prioridades y asignacin
de recursos compartidos.
Complejidad en definir paralelismo de tareas.
El personal trabaja bajo mucha presin.

septiembre de 2004

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Resumiendo (Problemas)
Comportamiento humano
Manejo de los recursos
Manejo de la incertidumbre

septiembre de 2004

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Comportamiento y conflictos
o
tiv

Cumplir con
mis fechas
comprometidas

je
b
O Proyecto de

Incluir
contingencia en
las tareas

corta duracin

o
C

Reducir el
camino crtico

50%

septiembre de 2004

to
c
i
l
nf

Reducir
contingencia en
las tareas

90%

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

Comportamiento y conflictos

o
tiv

Contribuir a
finalizacin
temprana

je
b
O Buen miembro

on
C

del equipo

Suficiente tiempo
en el prximo
proyecto

septiembre de 2004

Entregar los
resultados
tempranamente

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

to
c
i
fl

Guardar los
Resultados
terminados

Hay variaciones positivas?

Sndrome del estudiante

El trabajo se expande para llenar el
tiempo (ley de Parkinson)
Multitarea
Proteger mis futuras estimaciones
Si se libera tempranamente, hay
tareas que puedan comenzar?
Efecto bola de nieve

septiembre de 2004

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Theory of Constraints

Queremos la Mejora continua, pero

qu debemos mejorar?

Enfocarse en un slo problema!

Ok, pero Por dnde empezamos?

La mejora local, se traduce en mejora

global?
Los dos temas anteriores, son
independientes?

septiembre de 2004

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

Theory of Constraints
?/?/?
$13 / 80% / 3 u

$10 / 100% / 3 u

$8 / 90% / 2 u

$15 / 80% / 4 u

Qu debo mejorar?
Cul es la restriccin?
septiembre de 2004

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

10

Theory of Constraints

Identificar la restriccin del sistema

Decidir como explotar la restriccin
Subordinar todo a la decisin anterior
Elevar la restriccin
Iterar si la restriccin cambi
No olvidar revisar las iteraciones previas para no
caer en que la poltica adoptada sea la principal
restriccin

septiembre de 2004

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

11

Evolucin - PERT

Duracin (media)

(mnimo + 4 * ms probable + mximo) / 6

Si no hay variaciones positivas, el proyecto

siempre se retrasa (existen?)
Resultado: Monte Carlo

Distintas simulaciones tienen distintos caminos

crticos
Cmo lo uso en la administracin y seguimiento?

septiembre de 2004

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12

Evolucin - Camino Crtico

Secuencia de tareas que impiden que el

proyecto se realice en menos tiempo
El camino crtico puede cambiar durante la
ejecucin del proyecto
No tiene en cuenta las restricciones de
recursos

septiembre de 2004

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13

Resumiendo (Soluciones)
tar
s
e
rr
s!
a
e
r
t
Con ndrom
s
los
a!
e
r
ta
o
n
n!

i
c
Mo
iza
n
o
cr
n
i
S
as
t
n
ie
m
a
s!
r
r
a
c
e
i
H
st
d
a
est

Comportamiento humano

Manejo de los recursos

Manejo de la incertidumbre

septiembre de 2004

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

14

Critical Chain
1.

2.

3.

Critical Chain: el camino ms largo considerando las

dependencias de tareas y recursos
Quitar la contencin de recursos antes de definir la
Critical Chain
Realizar el plan con estimaciones de 50%, agregar la
incertidumbre como buffers al final de las tareas

50%

septiembre de 2004

90%

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

15

Critical Chain
4.

5.
6.

Proteger las sincronizaciones de caminos con feeding

buffers (alguna relacin con critical path? qu pasara
con una simulacin de Monte Carlo?)
Agregar resource buffers, para asegurar que estn
disponibles cuando son necesarios
Usar los project buffers y feeding buffers como medida de
control del proyecto

septiembre de 2004

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16

CCPM - Comportamiento
1.

2.

3.

La direccin del proyecto debe promover el

uso de estimaciones del 50% y no presionar
a la gente para cumplir con los estimados
La direccin debe permitir que la gente
trabaje en una sola tarea por vez
Realizar el plan con estimaciones de 50%,
agregar la incertidumbre como buffers al
final de las tareas

septiembre de 2004

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17

CCPM - Comportamiento
tica de carrera de postas
1.

2.
3.

Empezar tan pronto como la tarea fue

asignada
Realizarla continuamente hasta terminarla
Avisar que fue terminada

Cmo se logra esto???

septiembre de 2004

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18

CCPM - Calendarizacin

Buffers: es menos que la suma de las

contingencias de las tareas de la cadena.

Late finish (ALAP)

Reduce el retrabajo
Posterga los pagos (cashflow!)
Focaliza al grupo en menos tareas

Buffer de recursos

Propuesta: 50%

No reserva esfuerzo (costo), slo calendario

Good Enough (<25% Buffer del proyecto)

septiembre de 2004

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19

Ejemplo

septiembre de 2004

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20

Ejemplo
Item
1.1
1.2.1
1.2.2
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4.1
1.4.2
1.5.1

Descripcin
Identificar empresa
Alcance
Agenda de entrevistas
Presentacin del KPA a los entrevistados
Cuestionarios
Hiptesis a validar
Minutas
Findings
Propuestas de mejora
Total:

septiembre de 2004

Estimacin
5
8
5
4
2
6
4
8
8
50

Sin proteccin
3
4
3
2
1
4
2
4
4
27

Proteccin Recurso
2
A
4
B
2
C
2
A
1
B
2
B
2
C
4
C
4
A
23

75.46 Administracin y Control de Proyectos II

A
B
C

21

Ejemplo
1.1
1.3.1

1.2.1

1.2.2

1.3.3

1.4.2

1.5.1

1.4.1

1.3.2

1.1

1.2.1

1.2.2
1.3.1

1.4.2
1.3.3

1.5.1
1.4.1

1.3.2

1.1
1.3.1

1.2.1

1.3.3

1.2.2

1.4.2

1.5.1

1.4.1

1.3.2

1.1.
1.3.1
1.3.2

FB

1.3.3

1.2.1
1.4.1

1.2.2

1.4.2

1.5.1

Project buffer

FB

FB

septiembre de 2004

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CCPM - Control

Peridicamente, el PL actualiza el estado de las

tareas, segn lo informado por los recursos
Los retrasos restan al buffer, los finales tempranos
suman.

Recordatorio a recursos necesarios en tareas del

Critical Chain

Consumo del buffer < 33%: no hacer nada

Consumo del buffer 33% - 66%: planificar acciones
Consumo del buffer > 66%: actuar

Un tiempo antes de la finalizacin de la tarea precedente

No comenzar un proyecto si excede la capacidad de

los recursos crticos

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Conclusiones

Qu ganamos:

Mejorar el Time 2 Market

Variaciones positivas
- retrabajo, - presin, - incertidumbre
+ control, + rpido, + oportunidades

Realidad o ficcin?

Estimaciones: Proveedores, clientes

Comportamiento: Gerencia, recursos

septiembre de 2004

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Conclusiones

La calendarizacin:

Se mantiene durante todo el proyecto

Permite focalizar los esfuerzos de los PL
Permite calendarios ms cortos y ms
seguros, absorbiendo los riesgos conocidos
y desconocidos

Control (Buffer management):

Visin clara del estado proyecto

Gua sobre donde asignar recursos

septiembre de 2004

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Preguntas

Cmo puedo medir la incertidumbre de

un proyecto Critical Chain?
Qu caractersticas hacen que un
proyecto sea ideal para Critical Chain?
Qu caractersticas impiden usar en un
proyecto Critical Chain?
Cmo evoluciona una organizacin en
su uso de Critical Chain?

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Bibliografa

Critical Chain Project Management

Artech House, 2000.
Lawrence P. Leach

www.goldratt.com
Critical Chain
Theory of Constraints
North River Press Publishing Corporation, 1990
Eliyahu M. Goldratt

Critical Chain
North River Press Publishing Corporation, 1997
Eliyahu M. Goldratt

www.pdinstitute.com
Herramientas: ProChain, Concerto

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