PROYECTO DE INVESTIGACIN DE LA EMPRESA INCALPACA S.A.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO TERICO DE LA INVESTIGACIN

1.1. Planteamiento del problema

1.1.1.
Descripcin del problema
Incalpaca es una compaa textil que pertenece al Grupo Inca, el cual tiene 50 aos de
experiencia trabajando con alpaca en Per. INCALPACA TPX S.A. es una empresa
especializada en trabajar con las fibras de los cuatro camlidos sudamericanos
(vicua, guanaco, alpaca y llama) actualmente cuenta con cinco lneas de produccin:
Telas, Tejido de Punto, Accesorios, Confecciones en Tejido Plano y la Lnea de Casa.
En todas ellas estn comprometidos a alcanzar y mantener los ms altos estndares
de calidad, innovacin y servicio al cliente.
INCALPACA ha sido capaz de posicionar exitosamente sus productos tanto en el
mercado nacional como en el internacional, no slo bajo los nombres de las ms
prestigiosas casas de modas del mundo, sino tambin bajo su conocida marca: Kuna
by Alpaca111.
Por otro lado, los conflictos forman parte de la vida cotidiana de las organizaciones. En
tal sentido, una gestin estratgica permitir anticipar los posibles escenarios
facilitando la toma de decisiones por parte de la entidad, a travs de la identificacin de
temas y decisiones emergentes y la definicin de la solucin ms oportuna.
La gestin de conflictos potenciales es la actividad organizada para identificar
tendencias emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la organizacin en los
prximos aos, y desarrollar una gama ms amplia y positiva de respuestas de la
organizacin en el futuro.
1

1.1.2.

Enunciado del problema

Cmo influye el diagnstico de los temas potencialmente conflictivos de la empresa
Incalpaca en la satisfaccin de sus clientes internos, Arequipa 2013?

1.1.3.

Interrogantes
Qu tipo de temas potencialmente conflictivos existe en la empresa Incalpaca?
Con qu frecuencia se han presentado conflictos en la empresa Incalpaca?
Cmo es la gestin estratgica que aplica la empresa Incalpaca frente a conflictos?
Cul es el perfil de los clientes internos de la empresa Incalpaca?
Cmo es el nivel de satisfaccin de los trabajadores de la empresa Incalpaca?

1.2. Objetivos
1.2.1.
Objetivo general
Determinar la influencia del diagnstico de los temas potencialmente conflictivos de la
empresa Incalpaca en la satisfaccin de sus clientes internos.
1.2.2.

Objetivos especficos

Identificar los tipos de temas potencialmente conflictivos que existe en la empresa

Incalpaca
Precisar la frecuencia en que se han presentado conflictos en la empresa Incalpaca
Describir la gestin estratgica que aplica la empresa Incalpaca frente a conflictos.
Determinar el perfil de los clientes internos de la empresa Incalpaca.
Evaluar el nivel de satisfaccin de los trabajadores de la empresa Incalpaca.
1.3. Justificacin
Es importante determinar en si los temas potencialmente conflictivos en la empresa Incalpaca y,
de esta manera lograr elevar la calidad del trabajo pero sobre todo el bienestar de sus clientes
internos, lo cual contribuir sin duda en su rendimiento laboral.
3

Es tal la importancia del factor humano que se le considera la clave del xito de toda empresa y
la gestin del recurso humano es concebida como la esencia de la gestin empresarial. De esta
manera una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor calidad de vida del trabajador, es
decir su satisfaccin. La gestin de recursos humanos constituye, por tanto, un factor bsico para
que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Las empresas exitosas son aquellas que estn en constante investigacin y planeacin y para
ello deben estar a la vanguardia ante cualquier conflicto que podra surgir en la organizacin,
pues esto permite estar al nivel de mundo actual, asimismo, gracias a este se podr superar
cualquier barrera creada por el conflicto.
La identificacin y la resolucin de los temas potencialmente conflictivos, desde un primer
momento, es la funcin ms importante durante la fase proactiva del ciclo de vida de la gestin
de conflictos.
De esta manera, la gestin de conflictos potenciales es a la vez un proceso y una herramienta a
travs de la cual la organizacin puede identificar, priorizar y gestionar temas clave, tendencias,
decisiones y actitudes que pueden tener impacto sobre la organizacin, negativo o positivo, para
luego ayudar a disear las mejores tcticas y estrategias.
La presente investigacin nos permite reconocer que una empresa an en su estado de xito
puede llegar a tener temas potencialmente conflictivos los cuales influyen directamente en los
clientes internos.

1.4. Hiptesis, variables e indicadores

1.4.1.

Planteamiento de la hiptesis

Los temas potencialmente conflictivos influyen negativamente en la satisfaccin de sus

clientes internos de la empresa Incalpaca.

1.4.2.

Variables

Variables independientes:
Temas potencialmente conflictivos
Variables dependientes:
Satisfaccin de sus clientes internos

1.4.3.

Operacionalizacin de las variables

VARIABLES

INDICADORES

Temas

Tipos de

potencialmente

conflictos

conflictivos

Fuentes de
generacin de
conflictos
5

SUBINDICADORES
Intrapersonal
Interpersonal
Intragrupal
Intergrupal
Conflictos de relaciones.
Conflictos de valores.
Conflictos basados en intereses.
Conflictos por discrepancia sobre

informacin.
Conflictos relativos a la inequidad

estructural.
Conflictos de recursos.

Expectativas de la gestin directiva

Corte en la comunicacin
Malinterpretacin de la informacin
La falta de rendicin de cuentas
Reconocimiento

Fallas en la comunicacin,
Diferencias estructurales,
Ambigedad de roles,
Recursos escasos,
Incompatibilidad de metas,
Sistemas de recompensa

pobremente diseados,
Diferencias de poder y estatus,
Diferencias personales y conflictos
anteriores que no se han resuelto.

Manejo de
conflictos

Perfil de los
clientes
Satisfaccin de

Conocer a los involucrados.

intereses de las partes
los valores.

Edad
Sexo
Puesto laboral
Ingreso promedio
Familia

El Rendimiento Percibido:
Las Expectativas

Insatisfaccin.
Satisfaccin.
Complacencia.

sus clientes
internos

Elementos de
Satisfaccin del
Cliente
Los Niveles de
Satisfaccin

1.5. Tipo y diseo de investigacin

La presente investigacin de la empresa INCALPACA es de tipo descriptiva y diacrnica.
-

Descriptiva: Porque describimos los hechos, adems podemos ver que dentro de la
investigacin descriptiva, no hay manipulacin de variables, estas se observan y se describen
tal como se presentan en su ambiente natural. Su metodologa es fundamentalmente
descriptiva, aunque puede valerse de algunos elementos cuantitativos y cualitativos.

Diacrnica: Porque estudiamos los fenmenos en un periodo largo con el objeto de verificar
los cambios que se pueden producir.

De acuerdo a La temporalizacin, usaramos:

-

Mtodos transversales: porque tomamos el instante de un evento. Es el diseo de

investigacin que recolecta datos de un solo momento y en un tiempo nico. El propsito de
este mtodo es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
dado.

Diseos transversales descriptivos: porque indagaremos la incidencia y los valores en que

se manifiesta una o ms variables.

Diseos transversales correlacionales: porque describiremos las relaciones entre dos o

ms variables en un momento determinado.

Diseos transversales correlacinales /causales: porque observaremos y reportaremos las

casusas y efectos que ocurrieron en la realidad

CAPTULO II
MARCO TERICO

2.1. Antecedentes
Trabajo obliga a Burger King a cumplir la ley
MINISTERIO

A ms de dos meses del despido injustificado de dos empleados, la

empresa reconoci el sindicato.

Redaccin central y Cambio
El Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsin Social hizo que la empresa de comida rpida Burger
King, del empresario Samuel Doria Medina, reconozca la legalidad del sindicato de trabajadores
de BolivianFoods y se reincorpore a uno de los dos trabajadores que haban sido despedidos por
haber impulsado la creacin del ente sindical.
Se ha suscrito un convenio que soluciona este conflicto. El documento establece que la empresa
acepta el reconocimiento que hizo el Ministerio de Trabajo a la organizacin sindical como tal, es
decir no va a objetar ms a quienes son representantes de ese sindicato, inform a Cambio el
director general de Trabajo, Higiene y Salud Ocupacional, Flix Lpez.
La autoridad seal que en ese sentido Miguel Durn, uno de los afectados por la medida
injustificada, fue restituido desde ayer a su puesto de trabajo, en uno de los restaurantes de la
cadena de comida.
Sin embargo, agreg que est pendiente la restitucin de Fabricio Salazar, secretario general de
la organizacin, sobre cuyo caso la empresa alega que l firm su memorndum.
Ese caso es valorado todava en la ltima instancia administrativa, que es la de Recurso
Jerrquico, donde el Ministro establecer un criterio al respecto. Luego corresponde la va
judicial, aadi,
Miguel Durn, en contacto telefnico con Cambio, afirm que en su caso se ha hecho justicia.
Estoy contento, aunque no del todo, porque en esta lucha hemos estado con mi compaero
8

Fabricio.

Ojal

pronto

podamos

estar

toda

la

dirigencia

junta.

El mes de junio, Fabricio Salazar y Miguel Durn fueron elegidos y posesionados por la
Federacin de Trabajadores Fabriles de La Paz como los mximos dirigentes del primer sindicato
de la empresa BolivianFoods para hacer valer sus derechos laborales.
Das despus, fueron sorprendidos con un memorndum de preaviso, pero el Ministerio
determin que se viol el fuero sindical, establecido en el artculo 51 de la Carta Magna.

2.2. Fundamentos tericos

2.2.1.
Conflictos empresariales
2.2.1.1. Definicin de conflicto
-

Es una lucha sobre valores o reclamos de status, poder y recursos escasos, en

los cuales el objetivo de una de las partes en conflicto es no solamente obtener
valores deseados, sino tambin neutralizar, perjudicar o eliminar a sus rivales1

Un conflicto existe siempre que hay actividad incompatible2

Proceso que influye las percepciones emocionales, conductas y resultados de

las partes que intervienen3

Luchas con un propsito entre actores colectivos, que usan el poder social
para derrotar y eliminar oponentes y ganar estatus, poder, recursos y valores
escasos4

1 COSER, L. La funcin social del conflicto, Editorial Trillas, Mxico, 1968, pg. 232
2 DEUTSCH, M. Conflictosproductivos y destructivos, en Journal of Social Issues, vol. 25 (1969), pg. 669
3 THOMAS, K. y KILMANN, R. Thomas-Kilmann conflict mode instrument, New York, Prentice Hall.1974, pg. 312.
4 HIMES, J. La naturaleza del conflicto social. Estados unidos. Universidad de Georgia Press. 1980
9

El conflicto ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con

respecto a la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos
por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos
que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la
percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o
agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en
conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no
siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es necesario
inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que
siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de
alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la relacin.
El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida,
conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y
formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de
pensamiento de los modelos mentales

o marcos referenciales, los que se

manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad

manifiesta del ser humano y por ende del conflicto.
Ms adelante examinaremos los aspectos psicolgicos y sociolgicos del conflicto;
por ahora sealaremos que algunas teoras miran el conflicto como algo arbitrario,
el cual se constituye en un trastorno para la sociedad 5

y, por ende, para las

organizaciones que integran esa sociedad, logrando que muchas de stas en la

modernidad crean que la forma ms consecuente es huir y no enfrentarlo.
2.2.1.2.

Tipos de conflictos en las empresas

Entre los tipos de conflictos estn:

-

Intrapersonal: proceso psicolgico interno en el que diversas fuerzas squicas

con dimensiones cognitivas y motivacionales se oponen.

5 Elton Mayo, Los problemas sociales de la civilizacin industrial, Londres, 1952.

10

Interpersonal: representan los enfrentamientos entre diversos individuos de una

organizacin, los cuales en ocasiones son pasivos (resistencia pasiva) y en

otras implica un elevado grado de actitud.

Intragrupal: Este tipo de enfrentamiento puede darse dentro de un mismo grupo

o departamento.
Intergrupal: Aquellos que tienen lugar entre diferentes departamentos.

Sin embargo en los textos sobre administracin o comportamiento organizacional

se identifican tres tipos de conflictos los intrapersonales, los interpersonales y los
laborales u organizacionales.
Tambin se pueden clasificar los conflictos segn las causas que lo originaron, nos
guiamos por Moore el cual identifica cinco elementos causales que agrupan la
mayora de las categorizaciones establecidas, agregando nicamente el problema
de recursos que por su importancia debe ser tratado junto a los otros elementos y
no como parte de ellos6.
Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres, comportamientos negativos
reiterados entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones.
Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones
diversas percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores especficos
diferenciados.
Conflictos basados en intereses: Pueden ser sobre la competencia actual o
percibida por diferentes grupos o personas, intereses opuestos sobre el contenido o
procedimiento de trabajo, la forma como se evala y las personas.
Conflictos por discrepancia sobre informacin: por ausencia o limitaciones de
informacin, diferentes criterios sobre lo que es ms relevante, y diferencias en los
procedimientos de valoracin de las decisiones y de las situaciones.

6 MOORE, CH. El Proceso de Mediacin: Estrategias prcticas para la resolucin de conflictos. New York, Jossey-Bass Publishers. 1986.
11

Conflictos relativos a la inequidad estructural: por la percepcin de autoridad y

poder desigual, distribucin no justa de recursos y factores ambientales que
dificultan la cooperacin.
Conflictos de recursos: ocurren cuando dos o ms partes requieren algo que est
escaso, entindase material o no.
2.2.1.3.

Fuentes de generacin de conflictos

Los conflictos pueden ser generados por:

-

Expectativas de la gestin directiva

Es el trabajo de un empleado cumplir con las expectativas de su gerente, pero si
esas expectativas son mal interpretadas pueden surgir conflictos. Los gerentes
tienen que tomarse el tiempo para comunicar claramente sus objetivos a los
empleados y luego confirmar los objetivos por escrito. Un gerente tambin debe
animar a sus empleados a hacer consultas acerca de sus metas y mantener
reuniones regulares para discutir las metas y la mejor forma de alcanzarlas.

Corte en la comunicacin
Si un departamento requiere informacin de otro departamento con el fin de
hacer su trabajo, y el segundo departamento no responde a esa solicitud de
informacin,

puede

surgir

un

conflicto.

Algunos

desacuerdos

entre

departamentos pueden dar lugar a una actitud de indiferencia que puede

convertirse rpidamente en un conflicto interno. Otra forma en que se puede
generar este tipo de conflicto es cuando se da una respuesta circular como, por
ejemplo, cuando cuestin se encuentra perpetuamente "bajo revisin". Cuando
las personas o departamentos tardan en responder a las solicitudes de
informacin o retienen informacin a propsito, lo mejor es hacer frente a la
situacin de inmediato con un encuentro personal con ambas partes para
resolver la situacin.

12

Malinterpretacin de la informacin
De acuerdo al experto en mediacin Robert D. Benjamin, segn escribe en
Mediate.com, el conflicto interno a veces puede surgir como resultado de un
simple malentendido. Una persona puede malinterpretar la informacin, lo que
puede desencadenar una serie de conflictos. Con el fin de hacer frente a este
tipo de situaciones, lo mejor es hacer que la persona reconozca su equivocacin
y trabajar con las partes afectadas para poner remedio a la situacin. Por
ejemplo, si el gerente de produccin no entiende los objetivos de fabricacin del
producto, el gerente de ventas puede no tener suficientes productos para
vender. Asumir la responsabilidad de un error rpidamente puede desactivar un
potencial conflicto organizativo.

La falta de rendicin de cuentas

El conflicto organizacional puede derivar en frustracin. Una fuente de
frustracin es la falta de rendicin de cuentas. Si algo ha ido mal y nadie est
dispuesto a asumir la responsabilidad del problema, la falta de rendicin de
cuentas puede empezar a permear a toda la empresa hasta que el problema se
resuelva. Una forma de combatir la falta de rendicin de cuentas es que
cualquier persona que entra en contacto con un documento debe firmar con su
nombre en l e incluir la fecha. El rastro del papel a veces puede servir para
hallar la fuente del problema, que puede entonces ser abordado.

Tambin pueden ser causantes de conflictos:

-

Fallas en la comunicacin,
Diferencias estructurales,
Ambigedad de roles,
Recursos escasos,
Incompatibilidad de metas,
Sistemas de recompensa pobremente diseados,
Diferencias de poder y estatus,
Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

13

2.2.1.4.

Manejo de conflictos

Existen diferentes estilos para manejar los conflictos, sin embargo es importante
mencionar que estar intrnsecamente ligado a la personalidad del individuo, pues
depender de sus vivencias, experiencias, para acudir a la solucin.
Para solucionar los conflictos es necesario considerar:
-

Conocer a los involucrados.

Cules son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano,
conocer, cul es la postura de cada una de las partes y respetarlas.

Cules son los valores, personalidad, experiencia, caractersticas de cada una

de las partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de conflictos.
Los conflictos son necesarios para las personas y organizaciones, sin embargo se
debe hacer hincapi que es prioritario que se encause al aprovechamiento, en
pocas palabras, cuando se pase por cualquier tipo de problema y se pregunte Se
puede convertir esta situacin en una oportunidad de crecimiento? Y no olvides de
ver el otro lado de la mano, pues tal vez un compaero vea la palma y la otra
persona las uas, pero si da la vuelta a la mano podr apreciar lo que l ve y
viceversa.
Un conflicto implica para cada parte, actuar de alguna forma, hacer algo, teniendo
gran importancia desde el punto de vista psicolgico el perder o ganar, pues la
sociedad este elemento se ha constituido en un termmetro de juzgamiento propio
y de los otros hacia el perdedor o ganador.
Existen

sociedades

organizaciones

que

han

desarrollado

patrones

caractersticos, de mayor avance, segn ellos y que determinan quin ese1 mejor
por el nmero de trofeos que obtiene, por ser capaz de derrotar a otros. Las
relaciones se han convertido en clara competencia por lograr el mejor lugar,

14

derrotando al contendiente, sin importar cmo, muchas acciones de stas son

impulsadas por los propios integrantes de la organizacin.
Los conflictos que se presentan en la organizacin, tienen las caractersticas que
la propia organizacin les da, su sello, el tratamiento tiene forma, una dinmica
de cmo desea conducirlo, el conflicto en cualquier organizacin tiene su propia
historia, en cuanto a cmo nace y cmo se trata.
Los intereses han sido hasta ahora los principales elementos analizados en las
relaciones y el conflicto, pero es importante abordar las fuerzas psicoculturales,
pues son cruciales para definir la forma de esos intereses y sealar los actores que
tengan que defenderlos, los jvenes y los nios representan la clave en el proceso
futuro para el entendimiento y la resolucin de las controversias en nuestras
organizaciones. Es en esa etapa cuando se adquieren las principales
orientaciones, que luego servirn de gua y reflejo (confianza, seguridad y
eficacia). Adicionalmente, las organizaciones se convierten en los centros de
prctica

para

refuerzo

eliminacin,

travs

de

recalcar

valores

comportamientos, que conforman identidades de grupos, que sirven y aportan en

el tratamiento y transformacin de los conflictos.
La forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de sus momentos
y acontecimientos que se le presentan en su cotidianidad se convierte en definitivo
para la configuracin de las acciones que ejercer el grupo. El conflicto est
compuesto por una conducta interpretativa y una disposicin psicocultural, lo que
sirve para comprender las diferentes reacciones y decisiones del individuo, del
grupo y de la organizacin.
La capacidad humana para atender de manera oportuna y madura el conflicto, y la
violencia que emerge dentro de nuestras organizaciones, est ntimamente ligada
con la capacidad para formar grupos al interior de la organizacin y de la sociedad,
y mantener relacin con ellos.
La identificacin dentro del propio grupo es un proceso cognitivo de adaptacin
social que hace posible generar seguridad, confianza y cohesin, desembocando
15

en eventos de cooperacin, solidaridad y justicia; slo as, la organizacin familiar,

empresarial y social conducir adecuadamente el tratamiento de sus diferencias.
Es necesario revisar el concepto de actitud, ya que sta representa el paso
valorativo de todo ser humano para efectuar una accin; es una predisposicin
estable a favor o en contra de algo que nos induce a actuar. Una actitud positiva
frente a la vida es una forma de comportamiento del individuo, que permite la
convivencia de una comunidad en paz y en progreso.
Las actitudes y valoraciones hacen que cada individuo represente un
comportamiento, una conducta que genera estmulo para otras personas con las
que intercambia sus contenidos subjetivos, logrando modificaciones en su interior
o en los marcos referenciales de sus interlocutores. Las actitudes reflejan tambin
temores y amenazas que tienen una explicacin en lo psicocultural y responden a
la intensidad de los sentimientos que Yesid Barrera Santos intervienen, pero es
slo la explicacin estructural la que nos dice por qu se toman las decisiones en
una determinada direccin7.

2.2.2.

La Satisfaccin del Cliente

En la actualidad, lograr la plena "satisfaccin del cliente" es un requisito indispensable
para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta.
Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las
fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los
principales objetivos de todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos
humanos) de las empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadlogos, como todas las
personas que trabajan en una empresa u organizacin, conozcan cules son los

BARRERA SANTOS, Russed Yesid, Negociacin y Transformacin de Conflictos: Reto entre Escasez y Bienestar. Editorial
Serviprensa. Segunda edicin ampliada, Guatemala, 2004, pg. 43 a 64.

16

beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, cules son los niveles de
satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los clientes y en qu consiste el
rendimiento percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas para
coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan
anhelada satisfaccin del cliente.
2.2.2.1.

Definicin de satisfaccin de cliente:

Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de
una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas". 8
2.2.2.2. Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener
al lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos en tres grandes
beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la
satisfaccin del cliente9:
Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto,
la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle
el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias
positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio
una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y
conocidos.
Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la
empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participacin) en el
mercado.
8

KOTLER Y ARMSTRONG. Fundamentos de Marketing, de, 6ta Edicin, Pgs. 10, 11.

9 KOTLER Philip. Direccin de Mercadotecnia, de, 8va Edicin, Pgs. 40, 41.
17

2.2.2.3. Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente:

Como se vio en la anterior definicin, la satisfaccin del cliente est conformada por
tres elementos:
A. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de
valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o
servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que
obtuvo en el producto o servicio que adquiri.
El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:
-

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.

Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la

realidad.

Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el

cliente.

Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.

Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado

luego de una exhaustiva investigacin que comienza y termina en el
"cliente".

B. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes
tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el
efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:
-

Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda
el producto o servicio.

18

Experiencias de compras anteriores.

Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin.

Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer

el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son
demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los
clientes se sentirn decepcionados luego de la compra. 10
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los
ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la
calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un
aumento en las expectativas del cliente situacin que es atribuible a las
actividades de mercadotecnia.
En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las
"expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:
o

Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.

Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la

competencia.

Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a

comprar.

C. Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de

un producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de
satisfaccin:

10

Del Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 303.

19

Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto

no alcanza las expectativas del cliente.

Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto

coincide con las expectativas del cliente.

Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las

expectativas del cliente.

Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de

lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho
cambiar de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada
por la misma empresa).
Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que
encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En
cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o proveedor porque siente
una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia
racional (lealtad incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes
mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de lo
que prometieron.
Qu medir, cmo medirlo y cundo medirlo?
Para desarrollar un proyecto de medicin de la satisfaccin de los clientes de
forma profesional, lo que nos permitir aprovechar al mximo la informacin
obtenida y vehicular las acciones de mejora para incrementar la satisfaccin y
fidelidad de nuestros clientes, es muy importante disear un proyecto a medida.
No nos sirve utilizar los cuestionarios que han diseado otras empresas. Es
cierto que nos pueden ayudar a identificar atributos para nuestro cuestionario,
pero ste no es el mejor camino a seguir.
20

Primero de todo hemos de saber lo que valoran nuestros clientes. Para ello se
desarrolla una investigacin cualitativa en la que se pregunta a cierto nmero de
clientes qu es lo que tienen en cuenta a la hora de juzgar la calidad de servicio
y de producto de nuestra empresa o de una empresa de nuestra competencia.
Tambin se puede hacer el mismo ejercicio internamente (con empleados) y
comparar ambos resultados. Si hay muchas diferencias, tenemos una clara
oportunidad de mejora en cuanto a falta de alineacin de los empleados con las
necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Una vez identificado lo que valora el cliente, se analizan los atributos obtenidos
y se depuran, con el objetivo de poder disear posteriormente el cuestionario. El
resultado ser un cuestionario de satisfaccin que estar totalmente adaptado a
las caractersticas de la empresa. En el diseo del cuestionario es tan
importante el saber qu preguntar, como el definir cmo se hace la
pregunta y cundo se realiza (en qu momento del cuestionario).
Por ejemplo: si la primera pregunta es la de satisfaccin global, obtendremos
una respuesta ms emocional. Sin embargo, si la misma pregunta la hacemos
al final del cuestionario, la respuesta ser ms racional, dado que el cliente
habr sido conducido previamente por todos los atributos que inciden en dicha
satisfaccin global y, evidentemente, los tendr en cuenta (aunque no sea
consciente de ello) a la hora de responder.

21

CAPTULO III
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL DE LA INVESTIGACIN

3.1. Tcnicas e instrumentos

3.1.1.

Tcnicas

Se utilizar la tcnica de la encuesta, que se aplicar a los clientes internos

de la

empresa Incalpaca.
3.1.2.

Instrumentos

Para aplicar la encuesta se utilizar como instrumento el cuestionario estructurado con

preguntas cerradas, con alternativas mltiples y escalares.

3.2. Campos de verificacin

3.2.1.

Ubicacin espacial

La investigacin se desarrollar en la ciudad de Arequipa, provincia de Arequipa, distrito

de Tahuaycani, en las instalaciones de la empresa INCALPACA S.A., ubicada en Calle
Cndor 100.

3.2.2.

Ubicacin temporal de la investigacin

Esta investigacin comprender en el periodo del 15 de Agosto al 09 de diciembre del

ao 2013

3.2.3.

Unidades de estudio

22

3.2.3.1.

Poblacin:
La poblacin de la presente investigacin est constituida por los trabajadores
de la empresa INCALPACA que ascienden a

2000

segn datos

proporcionados por la oficina de recursos humanos de la misma empresa.

3.2.3.2.

Muestra:
Para la siguiente investigacin se adoptaran los siguientes parmetros
estadsticos:
Nivel de confianza = 95%
Error muestral = + 5%
Formula ( Arkin y Colton)

n = N x 400
N + 399
N = poblacin (2000)
n = muestra

n = 2000 x 400
2000+399
n = 800000 = 333.47
2399
n = 333 ------- muestra de los trabajadores de incalpaca

3.3. Estrategias de recoleccin de informacin

23

3.3.1.
-

Organizacin de recoleccin
Elaboracin del instrumento
Solicitud de autorizacin para aplicar instrumento
Aplicacin de prueba piloto
Recoleccin de informacin a travs del instrumento.

3.3.2.
-

Procesamiento de la investigacin
Tabulacin de la informacin segn la matriz de datos
Procesamiento estadstico de la informacin
Programa.
Anlisis de los datos.
Elaboracin de las conclusiones.

24