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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios


Prof. Carlos Xavier Aula 08

AULA 08: Gesto de pessoas: viso geral.


Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de
pessoas. Equilbrio organizacional.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. A gesto de pessoas: caractersticas, objetivos e
desafios.
2.1. A gesto de pessoas e suas caractersticas.
2.2. Os objetivos da gesto de pessoas.
2.3. Os desafios da gesto de pessoas.
3. Equilbrio organizacional.
4. Estratgias de RH.
5. Questes Comentadas.
6. Lista de questes.
7. Gabarito.
8. Bibliografia principal.

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1. Palavras iniciais.
Oi de novo!
A aula de hoje ser mais light. Nela estudaremos a gesto de pessoas
de forma mais geral, para depois estudarmos alguns aspectos especficos da
rea nas aulas seguintes.
Aviso desde j que esta base fundamental para que voc aprenda a
interpretar as questes que viro sobre os assuntos mais aprofundados de
gesto de pessoas. Apesar disso, como uma parte do assunto muito geral,
difcil encontrar questes sobre ela. Mesmo assim, ao final da aula, trago as
questes que encontrei para voc praticar.
Um abrao e bons estudos!
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2. A

Gesto

de

Pessoas:

caractersticas,

objetivos

desafios.
Nesta parte da aula vamos abordar os aspectos mais gerais sobre
gesto de pessoas, incluindo suas caractersticas, objetivos e desafios.
Vamos comear entendendo o que a gesto de pessoas e quais as
suas caractersticas.
Vamos l!

2.1. A gesto de pessoas e suas caractersticas.


A Gesto de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas
e por organizaes. O seu foco a atuao das pessoas nas organizaes. Se,
por um lado, as pessoas dependem das organizaes para atingir seus
objetivos pessoais, pois nela que exercem suas profisses e de onde tiram o
seu sustento, as organizaes dependem das pessoas, pois o trabalho destas
que faz com que as organizaes possam produzir bens e servios, atender s
necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.
Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos
interpessoais, a gesto de pessoas se mostra uma rea muito sensvel
mentalidade vigente na organizao. Nesse sentido, vrias situaes podem
influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima
organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organizao, etc.
Chiavenato

(2010)

fez

um

levantamento

de

vrios

conceitos

diferentes de gesto de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a


existncia de diferentes percepes a esse respeito. Segundo ele, diferentes
autores tm diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas:

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Administrao

de

Recursos

Humanos

(ARH)

conjunto de polticas e prticas necessrias para


conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados
com as pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e
avaliao do desempenho.

ARH a funo administrativa devotada aquisio,


treinamento,

avaliao

remunerao

dos

empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido,


gerentes
envolvidos

de

pessoas,
em

porque

atividades

todos

como

eles

esto

recrutamento,

entrevistas, seleo e treinamento.

ARH o conjunto de decises integradas sobre as


relaes de emprego que influenciam a eficcia dos
funcionrios e das organizaes.

ARH a funo na organizao que est relacionada


com

proviso,

treinamento,

desenvolvimento,

motivao e manuteno dos empregados.

Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades


de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,
recompensar,

desenvolver,

manter

monitorar

pessoas - no sentido de proporcionar competncias e


competitividade organizao.

Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por


meio de um conjunto integrado de processos e cuida
do capital humano das organizaes, o elemento
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso.

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Percebeu como existem varias definies diferentes para esta rea da
organizao? No fundo, elas so muito parecidas! Tente entender esses
conceitos, ao invs de decor-los, pois isso pode ajudar muito na prova!
O que se observa, de forma geral, que o foco central da gesto de
pessoas permitir a colaborao eficaz das pessoas para que os objetivos
organizacionais e individuais sejam alcanados. Isso possvel a partir dos seis
processos tpicos de gesto de pessoas, que so:
1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para incluir novas pessoas na empresa, que so o
recrutamento e a seleo.
2. Processos

de

aplicar

pessoas.

Refere-se

todos

os

processos referentes determinao dos trabalhos que sero


desempenhados pelas pessoas na organizao. Inclui processos
como o desenho de cargos, desenho organizacional, anlise e
descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas. So os processos que
servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado
na organizao, incluindo salrio e benefcios.
4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos so
utilizados pela organizao para desenvolver as competncias
das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho
para a organizao. Incluem treinamento e desenvolvimento do
pessoal,

gesto

da

aprendizagem

crescimento,

desenvolvimento de carreiras, etc.


5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as
organizaes buscam assegurar que as pessoas que l exercem

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sua profisso tenham condies psicolgicas e ambientais
satisfatrias para continuar trabalhando, evitando as sadas de
pessoas que representam ativos para a organizao. Os
processos

incluem

gesto

da

cultura

do

clima

organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,


ergonomia, etc.
6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos
pelas pessoas na organizao.

Para facilitar a memorizao, perceba que gesto de pessoas um


DRAMMA:
1. Desenvolvimento de pessoas;
2. Recompensar pessoas;
3. Agregao de novas pessoas;
4. Monitorar pessoas;
5. Manter pessoas;
6. Aplicao de pessoas ao trabalho.

Alm de compreender seus processos tpicos, temos que ter em


mente um princpio bsico na gesto de pessoas contempornea:

o de que

gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Mas o


que isso quer dizer? Isso significa que a responsabilidade pela gesto das

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pessoas de cada um dos gerentes da organizao em relao aos
funcionrios diretamente ligados a eles. So os gerentes de linha que devem
comandar o seu pessoal. Para isso, eles precisam de assessoria especializada
em gesto de pessoas dentro da organizao, que os ajude no recrutamento e
seleo, no treinamento, na avaliao de desempenho, etc. Na verdade, o
rgo de gesto de pessoas propriamente dito deve ser uma funo de
assessoria a todos os gestores da organizao.
Vamos ter agora uma viso sobre quais os objetivos da gesto de
pessoas.

2.2. Os objetivos da gesto de pessoas.


No inicio do estudo da administrao, as pessoas eram tidas como
apndice da mquina, e o grande foco repousava sobre a eficincia da
produo. Naquela poca, gerenciar as pessoas estava muito relacionado a
obter o mximo de eficincia produtiva.
Hoje em dia a gesto de pessoas vai muito alm disso. Ela busca
maximizar o retorno que tanto a organizao quanto suas pessoas recebem
uns dos outros. Mantido um bom grau de eficincia, o foco passa para a
eficcia e para os resultados.
A gesto de pessoas atua como meio para que a organizao possa
ser eficaz. Neste sentido, ela busca:
1. Proporcionar maior competitividade organizao;
2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
3. Servir como base para que a organizao possa atuar conforme
sua misso e realizar a sua viso de futuro;

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4. Disponibilizar

pessoas

preparadas

para

um

funcionamento

organizacional adequado;
5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;
6. Possibilitar a auto-atualizao dos funcionrios;
7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
8. Ser uma fora propulsora para as mudanas organizacionais;
9. Atuar de maneira tica e com responsabilidade socioambiental;
10.

Construir equipes e organizaes de excelncia.

E quais os desafios da gesto de pessoas? Voc entender ao


perceber que ela tem que lidar com a evoluo do ambiente. Isto ser
abordado no prximo tpico.

2.3. Os desafios da gesto de pessoas.


Para que se possam entender os desafios vividos pela rea de gesto
de pessoas hoje em dia, fundamental que se entenda tambm a evoluo da
funo de recursos humanos/gesto de pessoas.
A administrao surge enquanto cincia no incio do Sculo XX. Desde
ento, o ambiente tem se mostrado em constante evoluo e as mudanas
tm se tornado cada vez mais comuns. So mudanas tecnolgicas, mudanas
de paradigmas, mudanas sociopolticas, entre outras, que geram mudanas
na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as
organizaes passaram por trs grandes eras:

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A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo


compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo
XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a
industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura
organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista
era o tpico para esta poca. uma poca marcada pela
estabilidade do ambiente.

A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o


mundo comeou a mudar e houve um forte desenvolvimento
industrial. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,
chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da
globalizao.
modelos

Com

isso,

estruturais

as

para

organizaes
fazer

face

buscaram
ao

novos

aumento

da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica


estrutura

organizacional

dessa

era.

As

antigas

teorias

administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu


lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao
das coisas na organizao.

A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na


dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia
da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe
diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As
mudanas

se

tornaram

ainda

mais

rpidas,

imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou


muito maior, demandando maior agilidade da organizao na
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da
estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita
maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao

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interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre
outros.
Como consequncia das mudanas vividas em cada uma dessas eras,
a funo de recursos humanos tambm sofreu grandes modificaes. Na
verdade, quando surgiu, nem se chamava recursos humanos. Vamos ver
como essa funo evoluiu ao longo do tempo e quais as caractersticas dos
modelos tpicos de cada era:

Perspectiva

de

Departamento

de

Pessoal/Relaes
Pessoal

um

dos

Industriais.
rgos

tpicos

da

organizao da era industrial clssica. nessa poca que eles


surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis
e regras relativas ao empregado, desde a sua admisso,
passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle
das horas trabalhadas, at o processo de aposentadoria ou
demisso. Em um segundo momento, surge o Departamento
de Relaes Industriais, com o objetivo de integrar as funes
do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o
relacionamento da organizao e dos departamentos com os
sindicatos,

visando

enfrentar

eventuais

reivindicaes

dos

funcionrios. Esses departamentos so meros executores de


rotinas administrativas relativas ao pessoal, no possuindo
verdadeiro poder de deciso, que ficava centralizado na cpula
da organizao. Nesse contexto, o ser humano era visto como
mo de obra, ou seja, fornecedor de fora de trabalho que
servia como apndice da mquina.

Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclssica da


administrao, com a complexidade crescente dos negcios, a
organizao despertou para o fato de que as pessoas no eram
meras

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fornecedoras

de

mo

de

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obra.

Muitas

delas

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desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade,
que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negcio
da organizao. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto
como um recurso a ser utilizado pela organizao (como os
materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim,
passando a serem compreendidos como recursos humanos.
O Departamento de Recursos Humanos, que surge como
decorrncia dessa viso, passa a administrar no s as
atividades rotineiras da organizao como tambm funes
tticas na organizao, prestando servios especializados de
recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho,
definio de cargos e salrios, trabalhos de higiene e segurana
do trabalho e relaes trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro
da

prpria

organizao.

As

atividades

desempenhadas

possuam mais autonomia em casos especficos.


Perspectiva de Gesto de Pessoas: chegada a era da
informao, quando a nica constante a mudana, as pessoas
passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da
organizao. Elas so a soluo que permite uma maior
flexibilidade organizacional e que diferenciam a organizao no
mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da
organizao para representar a contribuio humana para a
organizao. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser
responsveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,
buscando

alinhar

organizacionais

que

gesto
devem

do
ser

dia-a-dia

aos

objetivos

alcanados

por

meio

da

colaborao entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de


Recursos Humanos so substitudos por equipes de gesto
com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de
assessoria especializada em toda a organizao, ajudando os

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gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As
funes

burocrticas

tpicas

do

Departamento

de

Pessoal/Departamento de Relaes Industriais so transferidas


para empresas terceirizadas atravs de

um processo de

outsourcing.
Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das vises de
recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro
que resume muito bem as mudanas e transformaes ocorridas na rea de
RH. Reproduzo o quadro a seguir:

Fonte: Chiavenato (2010)

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A viso de gesto de pessoas - condizente com a era da informao traz dentro de si a necessidade da organizao lidar cada vez mais com
mudanas rpidas e intensas em diversas questes como a globalizao, a
tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.
Essas mudanas geram desafios que impem novos papis para a
funo de gesto de pessoas nas organizaes. Segundo Chiavenato (2010),
os quatro principais so:
1. Administrao de estratgias de recursos humanos.
Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia
organizacional.
2. Administrao da infraestrutura da empresa. Como RH
pode oferecer uma base de servios organizao para
ajud-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administrao da contribuio dos funcionrios. Como
RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento
dos

funcionrios,

transformando-os

em

agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a


organizao.
4. Administrao da transformao e da mudana. Como
RH pode ajudar na criao de uma organizao
criativa, renovadora e inovadora.

Neste sentido, fica claro que a funo de recursos humanos tem que
assumir, cada vez mais, um carter estratgico na organizao - com foco no
negcio e no longo prazo-, ao contrrio da antiga viso burocrtica ligada ao
departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as prticas de

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parceria e compromisso entre o funcionrio e a organizao, que passam a
interagir em busca de uma satisfao mtua.
A funo de gesto de pessoas assume o desafio de melhorar a
organizao - com foco no cliente-, agindo como uma consultoria interna, de
forma proativa e preventiva nas prticas relacionadas s pessoas. O foco de
sua atividade deve estar nos resultados organizacionais buscados e nos fins a
serem atingidos, no nos meios a serem utilizados.
O desafio da gesto de pessoas est em equacionar todas essas novas
demandas que repousam sobre si e realizar seu trabalho com eficcia, para
que a organizao atinja nveis elevados de sucesso no mercado onde atua.

Vamos agora ao estudo do equilbrio organizacional!

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3. Equilbrio organizacional.
A viso que se tem nessa teoria que a organizao um sistema no
qual os participantes do trabalho e dedicao em troca de incentivos. A ideia
que as organizaes fazem investimentos nos participantes (atravs de
incentivos/alicientes)

enquanto

esperam

retorno

(contribuies).

Os

participantes, por sua vez, tambm fazem investimentos na organizao


(contribuies), buscando retorno de suas contribuies (incentivos/alicientes).
Essa relao de troca que gera a reciprocidade.
Neste sentido, o equilbrio organizacional diz que os participantes da
organizao mantero sua participao medida que percebam que essa
participao vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que
estejam de acordo com o esforo empreendido em prol da organizao.
Recomendo que voc memorize para o seu concurso os conceitos
utilizados na teoria e a essncia da mesma. Os conceitos bsicos utilizados
nessa teoria so:
1. Incentivos

ou

(pagamentos)

alicientes.
oferecidas

pela

So

as

organizao

recompensas
aos

seus

participantes, como salrios, prmios de produo, elogios,


reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;
2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a
organizao possuem maior ou menor utilidade para diferentes
indivduos. Trata-se da funo utilidade de cada incentivo para
cada indivduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam
muito o reconhecimento, enquanto outras do pouco valor ao
mesmo incentivo.
3. Contribuies.

So

os

pagamentos

realizados

pelos

participantes organizao em troca dos incentivos. Incluem-se

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aqui

trabalho,

dedicao,

pontualidade,

lealdade,

reconhecimento, etc.
4. Utilidade das contribuies. Trata-se da utilidade do esforo
do indivduo para com a organizao. o quanto este esforo
contribui

para

que

organizao

consiga

alcanar

seus

objetivos.

Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados bsicos da


teoria do equilbrio organizacional so:
a. A organizao um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de vrias pessoas, que so os
participantes da organizao.
b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuies organizao.
c. O participante somente manter sua participao na
organizao enquanto os incentivos (recompensas) que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (em termos
dos valores que representam para o participante) do
que as contribuies que lhe so exigidas.
d. As contribuies trazidas pelos vrios participantes
constituem a fonte na qual a organizao se alimenta
dos incentivos que oferece aos participantes.
e. Donde: a organizao ser solvente - e continuar
existindo somente enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade

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suficiente para induzir os participantes prestao de
suas contribuies.

Perceba que, o que dito no item E que haver equilbrio quando as


contribuies

dadas

pelos

participantes

forem

suficientes

para

que

organizao oferea os incentivos adequados aos prprios participantes!


Imagine na situao de uma empresa em que o participante e sua
relao com o funcionrio (participante): o funcionrio deve trabalhar para que
a empresa tenha lucros. Esse lucro dever ser suficiente para pagar os
incentivos que os funcionrios precisam para que possam gerar esses lucros!
S nessa condio a empresa ser solvente!

- Carlos... e existem outros tipos de participantes alm dos


funcionrios?!
- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, so: empregados,
investidores,

fornecedores,

clientes.

Eles

atuam

no

sistema

social

da

organizao em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuies em


troca de incentivos que lhes sejam teis, enquanto a organizao proporciona
incentivos em troca de contribuies que lhe sejam teis.
As principais contribuies e incentivos dos diferentes participantes
so (Chiavenato, 2011):

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Participantes

Contribuies

Incentivos (retorno

(parceiros)

(investimentos pessoais)

esperado)

Empregados

Trabalho, dedicao, esforo Salrio, benefcios, prmios,


pessoal,

desempenho, elogios,

lealdade, assiduidade.

oportunidades,

reconhecimento,

segurana

no trabalho.
Investidores

Fornecedores

Dinheiro, na forma de aes, Rentabilidade,


emprstimos,

liquidez, dividendos, retorno

financiamentos.

do investimento.

Materiais,

matrias-primas, Preo,

tecnologia,

condies

servios pagamento,

especializados.
Clientes

lucratividade,

de

faturamento,

garantia de novos negcios.

Dinheiro, por meio da compra Preo, qualidade, condies


de

produtos/servios,

consumo ou utilizao.

seu de pagamento e satisfao de


necessidades.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).

Vamos estudar agora quais so as estratgias de recursos


humanos adotadas nas organizaes.

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4. Estratgias de RH
Aqui, o mais importante que voc entenda que a estratgia de
recursos

humanos

ser

utilizada

dever

estar

alinhada

estratgia

organizacional como um todo. Na verdade, necessrio que se traduza os


objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de gesto de
pessoas/recursos humanos.
Neste sentido, Chiavenato (2010) distingue o alinhamento que a
gesto de pessoas pode tomar com relao s estratgias organizacionais em
dois tipos, para que a funo de recursos humanos haja estrategicamente:
uma estratgia conservadora/defensiva e uma estratgia prospectiva/ofensiva,
conforme apresentado no quadro a seguir:

Fonte: Chavenato (2010)

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De forma parecida pensa Almeida (2002). Para ele, a preocupao
com a estratgia tem dominado o debate sobre administrao e permeia
tambm a compreenso da funo de gesto de pessoas. Repetindo outro
autor (Anthony et al, 1996), ele se preocupa em distinguir as seguintes
caractersticas da administrao de recursos humanos quando considerada de
forma estratgica:

Explicitamente

reconhece

os

impactos

do

ambiente

organizacional externo;

Reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado


de trabalho;

Apresenta foco no longo prazo;

Enfatiza a escolha e a tomada de deciso;

Considera todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo


de executivos ou o de empregados operacionais;

Est integrada com a estratgia corporativa e com as demais


estratgias funcionais.

Perceba como, em essncia, se est tratando de um modelo que


enfatiza uma viso global da funo de recursos humanos, no longo prazo, e
alinhada com a estratgia organizacional.
Alm disso, com a evoluo do conceito de recursos humanos que ns
j abordamos, a tendncia que a estratgia de recursos humanos da
organizao tambm mude, saindo de uma estratgia que se concentra em
controlar as pessoas e as suas rotinas de trabalho para uma estratgia de
recursos humanos que se debruce mais sobre a necessidade de gerar
comprometimento das pessoas com a organizao e sua estratgia.

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Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas estratgias de
Recursos Humanos que as organizaes podem adotar: a estratgia de
controle e a estratgia de comprometimento.
O mesmo autor apresenta um quadro-resumo com as caractersticas
de cada modelo, destacando que h uma tendncia para que a estratgia de
comprometimento seja cada vez mais adotada. Para voc, concurseiro, a
melhor forma de entender essas estratgias por meio do referido quadro,
apresentado a seguir:

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Fonte: Albuquerque (2002)

Apenas para efeito de memorizao, no note que as caractersticas da


Estratgia de controle esto mais ligados Teoria X da motivao, enquanto
as caractersticas da Estratgia de Comprometimento esto mais ligadas
Teoria Y.

Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora s questes


comentadas!
Um forte abrao!
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5. Questes Comentadas.

1. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

importncia da gesto de pessoas como uma funo


organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas

e,

posteriormente,

concretizao

dessas

expectativas.
Comentrio:
No contexto atual, de mudanas mais rpidas e intensas no ambiente
organizacional, a funo de gesto de pessoas deve buscar relacionar as
expectativas de seus funcionrios com as da organizao, para que ambos
fiquem satisfeitos com o relacionamento entre as partes. Por um lado, a
organizao proporciona benefcios materiais e no materiais para satisfazer os
seus funcionrios. Por outro, os funcionrios se esforam para que seu
trabalho possa produzir os resultados organizacionais desejados.
o que est dito na questo, s que com outras palavras!
GABARITO: CERTO.

2. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas deve ser adotada como modelo de gesto
organizacional, uma vez que as pessoas so o principal
ativo das organizaes.
Comentrio:
Questo interessante. De fato, possvel dizer que as pessoas so o
principal ativo das organizaes. Isso justifica a utilizao da gesto de
pessoas de uma forma mais moderna, com foco geral e estratgico, sendo
responsabilidade de linha e funo de staff. Apesar disso, a gesto de pessoas

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no , por si s, um modelo de gesto organizacional, o que torna este item
errado.
GABARITO: Errado.

3. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

Um

dos

princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no


carter contingencial da administrao de pessoal.
Comentrio:
Princpios universais so princpios universalmente aceitos como
corretos pelos estudiosos. Na rea da gesto de pessoas, que envolve as
pessoas, a organizao e seus ambientes, no h princpios universais
aplicveis em todos os casos. Em geral, a realidade contingencial, ou seja,
depende dos vrios fatores no caso concreto.
Mesmo

que

algum

autor

fale

(erroneamente)

em

princpios

universais, eles no poderiam estar baseados em um carter contingencial,


pois este ltimo tem a ver com o fato de que tudo depende da situao
apresentada o contrrio de princpios universais!
GABARITO: Errado.

4. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizaes.
Comentrio:
A gesto de pessoas envolve as pessoas dentro da organizao. Ela
possui um carter de ao voltado para dentro da organizao.
Alm disto, a gesto de pessoas tem sido cada vez mais influenciada
por

aspectos

externos

que

geram

rpidas

intensas

mudanas

nas

organizaes. Auxiliar a organizao a enfrentar os fatores do contexto e a


obter os resultados desejados um dos grandes desafios da gesto de

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pessoas.

Assim,

fatores

externos,

como

globalizao,

as

mudanas

tecnolgicas, etc., tambm so relevantes no estudo da gesto de pessoas.


GABARITO: Certo.

5. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) A administrao de recursos


humanos uma atividade de linha e uma funo de
estafe.
Comentrio:
exatamente isso. Em um contexto contemporneo, a rea de
gesto de pessoas/RH deve ser uma responsabilidade (atividade) de linha
sendo executada diretamente pelos gerentes de linha , e uma funo de staff
sendo responsabilidade funcional de uma rea especializada que presta
assessoria de recursos humanos por toda a organizao.
GABARITO: Certo.

6. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)

equilbrio

organizacional pode ser alcanado mediante a troca de


contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e
as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas

fornecem

incentivos

que

para

esses

proporcionam

colaboradores
realizao

de

os
seus

objetivos pessoais.
Comentrio:
exatamente disso que trata o equilbrio organizacional! Est
certssima!
GABARITO: Certo.

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7. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o


equilbrio organizacional, no que tange gesto de
pessoas,
benefcios

quando

existe

ofertados

pela

proporcionalidade
organizao

entre
os

os

custos

pessoais desembolsados.
Comentrio:
Mais uma questo certa pessoal! A banca buscou confundir falando
em proporcionalidade entre benefcios e custos, mas note que os benefcios
so os ofertados pela organizao enquanto os custos so os pessoais, ou
seja, o esforo do prprio funcionrio!
GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto de


pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo
de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os
aspectos possveis, o xito constante da organizao.
Comentrio:
A gesto de pessoas, enquanto responsabilidade de linha e funo de
estafe, executada pelos gerentes de linha enquanto assessorados por rgos
especficos da rea de pessoas.
No faz sentido a questo dizer que cabe gesto de pessoas (muito
menos sob esta perspectiva especfica), garantir, em todos os aspectos
possveis, o xito constante da organizao.
GABARITO: Errado.

9. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

departamento de gesto de pessoas, de forma geral,


responsvel pela tomada de decises a respeito de todas
as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele

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decidir

sobre

novas

contrataes,

promoes

avaliaes.
Comentrio:
exatamente o oposto do que diz a viso de que gesto de pessoas
deve ser responsabilidade de linha e funo de staff!
So os gerentes de linha que devem tomar as decises, e no um
departamento centralizado para a gesto de pessoas.
GABARITO: Errado.

10.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

objetivos da administrao de pessoal minimizar os


custos de mo de obra nas organizaes.
Comentrio:
A administrao de pessoal pode possuir diferentes objetivos, entre
eles a minimizao dos custos da mo de obra.
Note que o termo utilizado foi pessoal, que deve ser ligado ao termo
mo de obra e a viso de administrar a burocracia relativa ao pessoal,
possibilitando sim a reduo dos custos!
GABARITO: Certo.

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6. Lista de Questes.
1. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

importncia da gesto de pessoas como uma funo


organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas

e,

posteriormente,

concretizao

dessas

expectativas.

2. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas deve ser adotada como modelo de gesto
organizacional, uma vez que as pessoas so o principal
ativo das organizaes.

3. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

Um

dos

princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no


carter contingencial da administrao de pessoal.

4. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizaes.

5. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) A administrao de recursos


humanos uma atividade de linha e uma funo de
estafe.

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6. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)

equilbrio

organizacional pode ser alcanado mediante a troca de


contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e
as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas

fornecem

incentivos

que

para

esses

proporcionam

colaboradores
realizao

de

os
seus

objetivos pessoais.

7. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o


equilbrio organizacional, no que tange gesto de
pessoas,

quando

benefcios

existe

ofertados

proporcionalidade

pela

organizao

entre
os

os

custos

pessoais desembolsados.

8. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto de


pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo
de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os
aspectos possveis, o xito constante da organizao.

9. (CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

departamento de gesto de pessoas, de forma geral,


responsvel pela tomada de decises a respeito de todas
as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele
decidir

sobre

novas

contrataes,

promoes

avaliaes.

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Integrao Nacional Teoria e Exerccios
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10.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

objetivos da administrao de pessoal minimizar os


custos de mo de obra nas organizaes.

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7. Gabarito.
1 -C

6-C

2 -E

7-C

3 -E

8-E

4 -C

9-E

5 -C

10-C

8. Bibliografia principal.

ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gesto de Pessoas:


estratgias e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G.
Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage
Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

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