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102025- DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ACT 6. TRABAJO COLABORATIVO N.1

JOHANA SMITH RUEDA SANTOS


1.102.548.001
LINA FERNANDA ARANGO MEDINA
1.113.660.050
YENNIFFER PAOLA RONDON
1.110.466.566
BELZY YOHANA DURAN MERCHAN
1100502358

GRUPO: 83

TUTOR
ARCENIO RODRIGO LPEZ PREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONMICAS Y DE NEGOCIOS
ECACEN
Abril 2013

INTRODUCCION
Este trabajo responde las preguntas que se encuentran en los casos planteados al
final del captulo 1 y 2 de la unidad del mdulo Diagnostico Empresarial. Las
respuestas estn argumentadas tericamente y la propuesta tiene en cuenta el
diagnstico presentado al doctor Pacifico por el grupo asesor
Mediante la realizacin de este trabajo se identificaron problemas y soluciones
que favorecen a las empresas. Se analizaron culturas organizacionales y se
establece la importancia de la comunicacin, del trabajo en equipo, de la
innovacin y del liderazgo.
Con este trabajo se pretende brindar razones para identificar como el clima
organizacional influye en las actividades de la empresa y por ende en su
estancamiento o surgimiento.

OBJETIVO GENERAL
Crear una cultura centrada en la tica y la responsabilidad social en las
propuestas empresariales.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Aprender a trabajar en equipo


Reconocer la importancia de la comunicacin y liderazgo para el xito de
las organizaciones
Dar respuesta a interrogantes propuestos en el mdulo con miras de
adquirir ms conocimientos, de una forma crtica.
Retroalimentar nuestras respuestas de forma terica, con base en el
diagnstico que se le presento al Doctor Pacifico por parte del grupo
asesor.

INFORME
1. ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO
Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis auditivas danesa fundada en 1905,
una vez fue una organizacin ultra tradicional, jerrquica, conservadora y que
haca todo conforme a las reglas. De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa
se dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la tecnologa haba
cambiado y que ahora competan con gigantes como Sony, Siemens y Philips,
enormes corporaciones globales de xito. Lars Kolind, su director ejecutivo, saba
que para que su compaa sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de
convertirse en un competidor viable, tendra que tomar medidas espectaculares. Y
eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transform Oticon en lo que l llama lo
ltimo en organizacin flexible.
A las 8 de la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin
revolucionara de la compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente en
la transformada compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los ttulos
desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de
proyectos y fueron puestos en prctica por grupos informales de individuos
interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y
fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades
especficas de cada empleado. Todas las barreras fsicas y las paredes de las
oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de
trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin
cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen para formar
equipos de trabajo. La comunicacin informal entre empleados reemplaz los
memos como la forma de comunicacin aceptada. En todo el edificio existen
mesas para el caf con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de
"dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa diminuta,
tambin estn dispersos en todo el edificio.
Este tipo de transformacin radical de la organizacin encontr al principio la
resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar
a los empleados en el proceso.
Reclut pequeos grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseo de
la impresionante infraestructura electrnica que reemplazara la dependencia
tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo
lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.
Entonces, Qu tipo de desempeo ha resultado de la nueva Oticon? Un
resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compaa ya haba inventado
el primer aparato para el odo totalmente automtico a mediados de la dcada de

los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicacin


entre departamentos. Los grupos de la compaa comprendieron de inmediato el
potencial de este adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para introducir un
nuevo aparato auditivo en 1991. Koind tambin estima que en cualquier momento
se estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al
mismo tiempo. Cree firmemente que la compaa puede responder con rapidez a
cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Oticon ha
desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron
totalmente nuevos para la industria desde el renacimiento de la compaa el 8
de agosto de 1991.
Lo ltimo en organizacin flexible que Lard Koind ha diseado est bien
preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce
en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del
edificio, piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta
compaa.
PREGUNTAS
1. Por qu cree que la ultra tradicional y conservadora organizacin de Oticon no
funcionaba?.
La ultra tradicional y conservadora estructura organizacional en la que funcionaba
Oticon no daba resultados ptimos, porque el mercado mantiene en cambio
constante y fluido, y todas las organizaciones deben irse adaptando a estos
cambios del mercado.
La resistencia al cambio no permita que Oticon surgiera. La cultura organizacional
que tena los llevaba a una desorganizacin laboral y por ende no les permita
avanzar.
2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible?
Explquelo.
Si, Lars Kolind ha diseado el modelo ltimo en organizacin flexible ya que
estableci en Oticon una orientacin hacia el mercado y los clientes, Los puestos
fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se
ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas
las barreras y paredes fsicas se eliminaron y fueron reemplazados por espacios
abiertos.
Todo cambio trae consigo un conflicto, pero Kolind tuvo la inteligencia necesaria
para involucrar a todos en el proceso y que all lo que los empleados denominaban
una debilidad se convirtiera en una oportunidad. Enfrentndose a un temor
organizacional profundo que es el miedo y rechazo al cambio de una forma muy
contempornea.

El modelo instaurado por Lars Kolind es nico en su estilo radical, pues


generalmente cuando las empresas inician con un cambio lo van instaurando poco
a poco para no generar rechazo, pero Kolind realiz un cambio total.
3. Cul de los cambios organizacionales que hizo Kolind le llama ms la
Atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este Cambio?
Explquelo
En general todos los cambios realizados son importantes, debido a que un cambio
conlleva a la mejor funcionalidad del otro.
Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y
fueron puestos en prctica por grupos informales de individuos interesados.
Actualizacin a la red electrnica
Transformar una organizacin ultra tradicional y rgida en una flexible y
exitosa.
El mejoramiento del clima organizacional
Todos sabemos que cuando se trabaja en una organizacin en la que valoran el
trabajo que cada persona desarrolla, el individuo ama, defiende y promueve la
empresa en general.
Si podran otras organizaciones adaptarse, siempre y cuando abran sus puertas al
cambio y se concienticen de lo que est ocurriendo en el entorno nacional e
internacional y de la necesidad de ajustar las prcticas gerenciales y las
estructuras y algo que a mi parecer es muy importante dar importancia a las
personas y a sus capacidades de liderazgo, de creatividad e innovacin.

2. ESTUDIO DE CASO
COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A:
La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el
propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta
tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de
la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y
seriedad son lo ms importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd
Pacfico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organizacin se
vinculen personas recin egresadas de las diferentes carreras profesionales y
participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la
participacin de la compaa en el mercado disminuy en 12% y en 1998 en un
10%.
La estructura de la empresa es compleja y rgida, existen manuales y
descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cmo el de
metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural, administrativo no estn
Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo
al doctor Pacfico, quien contrat un grupo de asesores para que realizaran un
diagnstico de la situacin del negocio en 1998, el que costo aproximadamente
$200 millones de pesos.
El resultado del diagnstico es el siguiente: El sistema de distribucin que utiliza la
empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento de
los vehculos. Le recomiendan hacer una reestructuracin de la planta de
personal.
Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente
manera: En produccin el 30%, distribucin y transporte 25%, personal
administrativo 30%, compras y financiero 15%.
La competencia est ofreciendo al precio de venta de los productos en un 5%
menos que la compaa Aceites Vegetales S.A.; la materia bsica para la
elaboracin del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana.

Los instrumentos mayores de motivacin para los trabajadores de mercadeo son


el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar,
pueden obtener una comisin adicional de $500.000.00 sobre el salario base que
es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos
gerentes de cuenta ganaron poco ms de $4.000.000.00 a finales del ao de
1998.
La tecnologa de produccin requiere mantenimiento y algunos cambios que le
cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas
mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin
embargo el aceite tiene una gran aceptacin en el nivel nacional e internacional.
La crisis econmica del ao de 1999, le est afectando en grandes proporciones a
la compaa. Los vendedores y personal de mercadeo y produccin estn
desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de
comisiones.
La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio
quiere ser lder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El
doctor Pacfico est preocupado por la situacin econmica y administrativas del
negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cmo mejorar el
negocio.
PREGUNTAS
1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico?
El tipo de liderazgo que maneja el Dr. Pacifico es un liderazgo transaccional en
comparacin con el liderazgo transformacional en el cual brinda oportunidades a
jvenes recin egresados de las universidades para que estos brinden nuevos
enfoques en las decisiones de la empresa.
Manejaba un liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo
transformacional ya que por medio de este modo guan o motivan a sus
seguidores en la direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los
requerimientos de papeles o tareas a desarrollar.
El Doctor Pacifico maneja un liderazgo en cual busca la solucin para poder
implantar una cultura organizacional que permita el completo desarrollo de
Vegetales S.A.
2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa

La comunicacin en la empresa no funciona, para que funcione las reas tanto


operativas como administrativas deben de mirar hacia un mismo lado y esto se
logra solo s existe una comunicacin fluida, constante y amena dentro de la
organizacin.
La comunicacin interna (Tiene como objetivo informar sucesos, reportar
ocurrencias, coordinar actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar,
etc.) no se est dando en la organizacin y por tanto sus dependencias no se
estn interrelacionando, lo que permite que cada quien tome la decisin que le
convenga sin permitirle mirar cual es el objetivo principal que busca la
organizacin el cual es uno solo
3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio?
De acuerdo a la situacin actual (1999) que presenta la Compaa de Aceites
Vegetales S.A. y atendiendo el diagnstico realizado por expertos el ao anterior,
la propuesta que ofrecemos al Dr. Pacfico para incrementar el rendimiento de su
negocio son las siguientes:
Evaluar el sistema de distribucin, ya que en el anterior diagnstico presenta
gastos sobresalientes por el mantenimiento de vehculos, por tratarse de un rea
que requiere la disponibilidad inmediata de recursos, podran considerar la
contratacin de un tercero encargado en la distribucin y as evitar los costosos
mantenimientos de vehculos.
Indudablemente el Dr. debe reajustar su planta de personal, para esto es
necesario hacer una evaluacin exhaustiva de los puestos de trabajo de cada
rea, para minimizar al mximo labores innecesarias. Tomar las decisiones
adecuadas para ajustarse a la situacin econmica de la empresa, teniendo en
cuenta su capacidad mxima de produccin, es decir, que se cuente con el
personal completo para satisfacer las necesidades del mercado.
En cuanto al precio de venta del producto y su diferencia frente a la competencia,
se hace necesario evaluar los procesos y procedimientos de la planta en su
totalidad, optimizando el tiempo de produccin. Una vez ejecutada la evaluacin,
si no se ve la necesidad de hacer cambios en los procesos, ser necesario
implementar un plan comercial que fortalezca el impacto de la promocin de
ventas y marketing para impulsar la venta del producto sin importar la diferencia
de precios en el mercado.
En cuanto a lo del precio de competencia, merece un estudio ya que si se realiza
una investigacin se conocer que hay partes en Colombia donde se cultiva la
palma africana, ejemplo Palmeras de Monterrey en Casanare, Palmeras de
Puerto Wilches en Santander o si se quiere ir ms all pensando en un futuro
tener sus propias plantaciones. Si se rebaja el precio de la materia prima el costo
de venta ser menor.

Emplear buena maquinaria para no incurrir con gastos a futuro en la reparacin de


estas y de esta forma ser ms eficientes y competitivos. Estar siempre dispuesto
al cambio porque como sabemos el mercado y la tecnologa se encuentran en
constante cambio.
Le planteara que el clima organizacin es decir las estructuras sean las aptas y
adecuadas para el trabajo en equipo lo que les permitir compartir sus ideas,
analizarlas y determinar cul es la ms conveniente para de esta manera
enfocarnos en el mismo objetivo que es ser competentes en los diferentes
mercados.
4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema
abierto
La Compaa de Aceites Vegetales S.A. no tiene un enfoque de organizacin
como sistema abierto, en este prima lo individual y no el equipo, los colaboradores
dependen de su recompensa para trabajar motivados ellos no se sienten parte de
su empresa, no hay comunicacin fluida y centrada en los objetivos, cada rea
desea cumplir su meta individual y finalizar con su trabajo. En esta empresa este
enfoque no se aplica, existe una jerarqua cerrada.
En la empresa se maneja un enfoque de organizacin cerrada ya que los
subsistemas no se relacionan entre s, cada uno funciona como una isla
independiente. El gerente no tiene el control necesario sobre sus empleados, no
est informado de lo que sucede en la empresa por medio de sus empleados si no
que contrata asesores externos para poder encontrar en problema que se
presenta, los empleados no aportan ideas y solamente se preocupan por sus
intereses.
Dentro de la Compaa de aceites vegetales S. A. no existen ambientes
organizaciones participativos y democrticos.

CONCLUSIN

El estudio de estos casos nos permite a nosotros como estudiantes


visualizar como por falta de tener iniciativa o por la resistencia al cambio se
puede llegar a la bancarrota

Es necesario crear en la cultura organizacional pertenencia hacia la


empresa donde cada uno apunte a la innovacin, inspire a sus compaeros
est abierto al cambio, asuma responsabilidades por los resultados
obtenidos, sea positivo y se entregue sin reservas a dar lo mejor en pro del
surgimiento de la empresa.

En el primer caso la empresa por querer ser conservadora, dej de


observar el entorno y se cerr al cambio. Fue liderada en pro de un
surgimiento y salieron adelante gracias al ltimo modelo en organizacin
flexible.

En el segundo caso, se presentaba un conflicto a nivel interno, donde el Dr.


Pacifico utiliz un grupo asesor para que le realizaran un diagnstico de la
situacin de la empresa. Acto que se pudo realizar si existiera una debida
interrelacin entre sus dependencias.

Para el crecimiento y competitividad de toda organizacin en necesario


nivelar todos los aspectos de la empresa desde sus estructuras hasta el
trato y trabajo en equipo que se maneja, lo que permite mantenernos
competentes ante otros mercados.

Debemos mantener siempre una comunicacin ya que esto nos permitir


compartir ideas y conocimientos de tal forma que todos los empleados
estn enfocados hacia el mismo objetivo.

ANEXO
COEVALUACIN Y AUTOEVALUACIN
Coevaluacin: JOHANA SMITH RUEDA SANTOS

Nmero

Participantes

Lina
Arango

Fernanda

Jenniffer Paola
Rondn

Belzy Yohana
Durn

Coevaluacin

Observaciones

Su trabajo fue muy


interesante, participo en el
foro y entrego a tiempo lo
esperado.

Su trabajo fue muy


interesante, participo en el
foro y entrego a tiempo lo
esperado.

Particip en el foro, hay


evidencias de su trabajo
individual, pero la
participacin para el
trabajo grupal fue tarda
de manera que no se
alcanzaron a consolidar
sus aportes de manera
ptima.

Autoevaluacin: JOHANA SMITH RUEDA SANTOS


Nmero
1

Participantes
Johana Smith
Rueda Santos

Coevaluacin

Observaciones

Mi trabajo fue muy


interesante,
participe en el foro
de forma adecuada

y entregu a tiempo
lo esperado.

Coevaluacin: YENNIFFER PAOLA RONDN

Nmero

Participantes

Lina
Arango

Fernanda

Johana Smith
Rueda Santos

Belzy Yohana
Durn

Coevaluacin

Observaciones

Su trabajo fue muy


interesante, participo en el
foro y entrego a tiempo lo
esperado.

Su trabajo fue muy


interesante, participo en el
foro y entrego a tiempo lo
esperado.

Particip en el foro, hay


evidencias de su trabajo
individual, pero la
participacin para el
trabajo grupal fue tarda
de manera que no se
alcanzaron a consolidar
sus aportes de manera
ptima.

Autoevaluacin: JENNIFFER PAOLA RONDN


Nmero

Participantes

Yenniffer Paola
Rondn

Coevaluacin

Observaciones

Mi trabajo fue muy


interesante,
participe en el foro
de forma adecuada
y entregu a tiempo
lo esperado.

Coevaluacin: Lina Fernanda Arango Medina

Nmero

Participantes

Yenifer
Rondon

Paola

Johana Smith
Rueda Santos

Belzy Yohana
Durn

Coevaluacin

Observaciones

Su trabajo fue muy


interesante, participo
en el foro y entrego a
tiempo lo esperado.

Su trabajo fue muy


interesante, participo
en el foro y entrego a
tiempo lo esperado.
Demostr disposicin
completa por el
desarrollo de la
actividad

Su trabajo fue muy


interesante aunque su
participacin en el
foro fue en los ltimos
das del desarrollo de
la actividad

Autoevaluacin: Lina Fernanda Arango Medina.


Nmero

Participantes

Lina Fernanda
Arango Medina

Coevaluacin

Observaciones

Mi trabajo fue muy


interesante,
participe en el foro
de forma adecuada
y entregu a tiempo
lo esperado.

Coevaluacin: BELZY YOHANA DURN

NUMERO DE
PARTICIPANTES
1

NOMBRE

COEVALUACION

OBSERVACION

JOHANA SMITH
RUEDA

YENIFER PAOLA
RONDON

LINA FERNANDA
ARANGO

Como es notorio
su
participacin
fue muy buena ya
que estuvo muy
atenta
a
la
entrega de sus
aportes y adems
interactu
con
cada uno de sus
compaeros
de
trabajo
Su participacin
fue muy buena en
el desarrollo de la
actividad, y
estuvo
debatiendo cada
uno de los
aportes de su
grupo
Sus aportes e
ideas fueron muy
claras, y se pudo
notar que su
participacin
tambin fue muy
buena lo q le
permiti debatir
las ideas de los
dems
compaeros

AUTOEVALUACION
BELZY YOHANA

OBSERVACION

DURAN
MERCHAN

Mi trabajo fue muy interesante y complementado, sin


embargo por motivos personales no pude estar 100%
atenta a la participacin pero espero poner de mi parte
para seguir muy atenta al desarrollo de las actividades
que faltan y de esta manera culminar muy bien

BIBLIOGRAFA

GALINDO
BERROCAL,
Francisco.
MDULO
DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables
econmicas y de Negocios. UNAD. Bogot D.C. 2009

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