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PROFESOR GUIA:
GASTON LHUILLIER TRONCOSO
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
PEDRO N. VASQUEZ SANDOVAL
SANTIAGO DE CHILE
Abril,2008
RESUMEN
Cencosud y en particular una de sus Unidades Estratgicas de Negocio, mantencin de
supermercados Santa Isabel, est interesada en ofrecer un servicio a sus clientes
internos que le proporcionen valor a la operacin del negocio, para diferenciarse, ser
sustentables y al mismo tiempo alinearse con la visin general del holding. Es por estas
razones que el objetivo de la presente memoria es determinar los objetivos y estrategias
del rea, utilizando la herramienta de planificacin estratgica Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) que permita identificar los indicadores e
iniciativas que se requieren para poner en prctica su estrategia de aumentar el valor al
accionista y hacer seguimiento a la misma.
La metodologa que se utiliz para caso de estudio, consisti en varias etapas. En la
primera etapa se realiz un anlisis de los costos de oportunidad, dinero que deja de
recibir el local, cuando se presenta un evento, de acuerdo a la clasificacin segn el
tipo de evento que realiza el rea. En esta misma etapa se realiz una revisin de la
misin y visin del rea. En la segunda etapa, teniendo como referencia los datos
anteriores, se defini con el gerente de mantencin la estrategia. En la tercera etapa se
construye el Mapa Estratgico, definiendo los objetivos para cada una de las
perspectivas. En la cuarta y quinta etapa, se definen los indicadores e iniciativa s,
respectivamente.
El resultado que se obtuvo del caso de estudio, es el Mapa Estratgico, compuesto por
once (11) objetivos , con sus correspondientes indicadores e iniciativas. A partir de los
cuales se determinan las recomendaciones y acciones a futuro, as como los desafos a
los que debe hacer frente el rea de mantencin de supermercados Santa Isabel, para
la implementacin del Cuadro de Mando Integral.
Como conclusiones generales del caso de estudio se tienen, los costos de oportunidad
que se calcularon son tericos y estimados , por esta razn si mantencin realiza un
plan para revertirlos, no todos ellos se van a transformar en ingreso tangible, algunos
de ellos pueden ser intangibles como imagen, clientes satisfechos, entre otros.
Adems, este anlisis de costos reafirm la importancia que tiene el rea de
mantencin en la cadena de valor de la organizacin y la relevancia que su labor dentro
de la misma para garantizar la operacin.
Dentro de los desafos para la implementacin el Cuadro de Mando Integral, est la
cultura de la organizacin, razn por la cual el compromiso y participacin de cada uno
de los integrantes del rea, empezando por las Directivas y en particular por la Gerencia
de Mantencin, son determinantes.
Se recomienda para darle continuidad al trabajo realizado, elaborar un estudio de
caractersticas similares en las otras cuatro (4) Unidades Estratgicas de Negocio,
Easy, hipermercados Jumbo, las tiendas por departamentos Paris y los centros
comerciales, de manera de contar con un Cuadro de Mando Integral comn para el
rea de mantencin de Cencosud y as tener indicadores e iniciativas estratgicas
comunes, que se logren alinear con la visin general del holding.
AGRADECIMIENTOS
INDICE
INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 6
1. DESCRIPCIN DEL CASO DE ESTUDIO.......................................................................... 7
1.1 Objetivo................................................................................................................................... 8
1.2 Resultados esperados ........................................................................................................ 8
1.3 Preguntas claves.................................................................................................................. 9
2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGA .................................................................... 10
2.1 Planificacin estratgica.................................................................................................. 10
2.2 Impacto econmico del mantenimiento....................................................................... 10
2.2.1 Costos por tipo de mantenimiento............................................................................ 12
2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) ............................... 12
2.3.1 Dimensiones del Cuadro de Mando Integral (CMI)................................................. 14
2.3.1.1 Desempeo financiero ........................................................................................... 14
2.3.1.2 Conocimiento de los clientes ................................................................................. 14
2.3.1.3 Procesos internos del negocio ............................................................................... 15
2.3.1.4 Aprendizaje y crecimiento ..................................................................................... 15
2.3.2 Unidades de negocio para el CMI ............................................................................ 16
2.4 Indicadores de Gestin .................................................................................................... 16
2.5 Metodologa utilizada para el anlisis de caso .......................................................... 17
3. DESCRIPCIN REA DE MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL... 19
3.1 Estructura organizacional rea mantencin Cencosud .......................................... 20
3.2 Organigrama rea mantencin supermercados Santa Isabel ............................... 20
3.2.1 Funciones y actividades jefe de mantenimiento supermercados Santa Isabel......... 21
3.2.2 Funciones y actividades supervisor mantencin supermercados Santa Isabel........ 22
3.3 Responsabilidades rea mantencin supermercados Santa Isabel.................... 23
3.4 Misin rea mantencin supermercados Santa Isabel............................................ 23
3.5 Objetivos rea mantencin supermercados Santa Isabel ...................................... 23
3.6 Tipos de mantencin......................................................................................................... 24
3.6.1 Mantencin preventiva ............................................................................................. 24
3.6.2 Mantencin correctiva.............................................................................................. 24
3.7 Tipos de eventos................................................................................................................ 24
3.8 Procesos de mantenimiento ........................................................................................... 25
3.8.1 Locales ...................................................................................................................... 25
3.8.2 Centros de distribucin............................................................................................. 26
3.8.3 Oficina central .......................................................................................................... 26
3.9 Administracin de solicitudes de mantenimiento (SOMA)..................................... 26
4. ANLISIS DEL IMPACTO ECONMICO DEL REA DE MANTENCIN
SUPERMERCADOS SANTA ISABEL.................................................................................... 28
4.1 Clculo costo oportunidad de acuerdo al tipo de evento ....................................... 28
4.2 Clculo tradicional costo directo de mantenimiento ............................................... 32
INTRODUCCIN
Hoy en da debido a la competencia que se presenta en el mercado y a las exigencias
del mismo, las empresas deben ofrecer a sus clientes un producto o servicio con valor
agregado, de manera de no slo diferenciarse, sino ser sustentables. Es por esto que
en los ltimos aos para hacer frente a este cambio, la tendencia que ha sido creciente,
en enfocar los esfuerzos en activos del tipo intangible tales como capital humano,
sistemas de informacin, relaciones con los clientes, valor de marca, cultura, entre
otros.
Actualmente Cencosud 1 y en particula r una de sus Unidades Estratgicas de Negocio,
mantencin supermercados Santa Isabel, est interesada en seguir esta tendencia de
manera de crear valor, tanto para los accionistas como para sus clientes internos. Es
por esta razn, que el estudio de caso se enfocar en utilizar una herramienta de
planificacin estratgica que le permita al rea, alinearse con la visin general del
holding, as como realizar monitoreo y ajustes a su estrategia.
Si bien, cuando se habla de elaboracin de planes estratgicos existen diversas
opciones y modelos. Una de las herramientas que ha revolucionado la forma de dirigir
las compaas y organizaciones, es el modelo desarrollado por el profesor Robert
Kaplan y el consultor David Norton, el Cuadro de Mando Integral (CMI) o su nombre en
ingls, Balance Scorecard (BSC).
La razn de este cambio se debe a que el modelo no slo permite realizar mediciones,
es decir tener indicadores, sino que tambin contribuye a la forma como se realiza
gestin en las mismas, ya que el Cuadro de Mando Integral para su elaboracin
estratgica realiza la integracin de las diferentes reas de la compaa, teniendo en
cuenta los activos tangibles e intangibles de la misma, aspectos que marcan la
diferencia y permiten tener ventaja competitiva hoy en da.
1.1 Objetivo
El objetivo que se pretende alcanzar con el desarrollo de este trabajo es el siguiente:
Mapa estratgico que incluya los temas relevantes para la operacin del negocio,
as como la descripcin de la estrategia para el rea de mantencin de los
supermercados Santa Isabel en el territorio chileno.
10
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
1970
1990
2000
Aos
Figura 1 Gastos en Mantencin/Facturacin
Fuente Arata Andreani, Adolfo. Manual de Gestin de Activos y Mantenimiento
Pero no es nicamente relevante hablar del tema de costos, sino de otros aspectos
como la funcionalidad de las mquinas e instalaciones cada vez ms complejas e
integradas, donde la indisponibilidad repentina por averas ocasiona prdidas
desastrosas e irrecuperables.
Tambin se deben considerar elementos eco nmicos significativos relacionados con la
mantencin, tales como la conservacin del patrimonio de plantas y maquinaria y los
descartes de producto o carencia de servicios generada por la incapacidad de producir
en las condiciones establecidas.
11
70%
70%
60%
68%
60%
50%
40%
32%
30%
30%
20%
20%
8%
10%
2%
10%
0%
Preventiva
1970
Correctiva
1990
Mejorativa
2000
empresa en el que se incluyera el impacto de los intangibles para la compaa y que los
modelos que a la fecha existan 1992 no los consideraban.
El CMI es una herramienta que permite monitorear, es decir, medir continuamente las
actividades de la compaa y de cada una de las unidades estratgicas de negocio
(UEN) que la integran, logrando de esta forma relacionar la visin y la estrategia, lo que
permite hacer explcita la presentacin de los objetivos e iniciativas que se requieren
por parte de cada UEN para cumplir con la estrategia de la compaa.
El CMI ayuda a las empresas y por tanto a las UEN, a administrar mejor la creacin de
valor en el largo plazo y est integrado por cuatro (4) dimensiones o perspectivas:
desempeo financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio,
aprendizaje y crecimiento. Ver Figura 3 Modelo Cuadro de Mando Integral.
Desde la creacin del CMI, los directivos de las empresas lo han tomado como un
sistema de evaluacin de desempeo de la misma, el cual es pieza fundamental como
marco estratgico, cuyo objetivo es complementar los indicadores que se utilizan con
frecuencia para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros.
DESEMPEO FINANCIERO
Objetivos
Indicadores
Indicadores
Objetivos
Indicadores
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos
Indicadores
13
Algunos de los indicadores que se utilizan son: liquidez, endeudamiento, ingresos por
explotacin, crecimiento en las ventas, generacin de cash flow, entre otros.
2.3.1.2 Conocimiento de los clientes
Esta dimensin est muy relacionada con la anterior, ya que para lograr desempeo
econmico, es indispensable que la empresa cuente con clientes leales y satisfechos.
As que para lograr lo anterior, se debe realizar una medicin de las relaciones de los
clientes y sus expectativas con respecto a los negocios de la empresa.
Algunos de los indicadores a considerar son: satisfaccin del cliente, retencin de
clientes, adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado,
entre otros.
Adems, es fundamental considerar los indicadores que permitan medir el valor
agregado que aporta la empresa a los clientes, de manera de concentrarse en los
procesos que para ellos son ms importantes y que les generan mayor satisfaccin.
Algunos de estos indicadores son: tiempos de entrega cortos, puntualidad en la
entrega, desarrollo de nuevos productos y enfoques para cubrir sus necesidades, entre
otros.
14
De la misma forma que sucede con los clientes, los indicadores de capacidad y
competencia de las personas son genricos como: satisfaccin de los empleados,
productividad, retencin, necesidad de entrenamiento, habilidades de los empleados,
entre otros.
permitan entregar las habilidades concretas que se requieren para estar en un entorno
competitivo.
Respecto a los indicadores para los sistemas de informacin, son herramientas que
proveen informacin til para el trabajo, entre los que se consideran bases de datos
estratgicos, software propio, patentes, disponibilidad de la informacin en tiempo real,
procesos internos con los que se cuentan, los cuales permiten acceder a la informacin
a los empleados de primer nivel para la toma de decisiones, entre otros.
Individuos o grupos que dependen de la organizacin para satisfacer sus propios objetivos, ejemplo
empleados, clientes, proveedores, bancos y la comunidad en general
16
Lo importante al plantear los indicadores es definir los lmites de estos en cada una de
las reas a considerar, de tal forma que sean cuantificables y medibles obteniendo
resultados reales tanto de las UEN, como de la empresa en general. Los indicadores
deben ser sencillos y no demasiado tcnicos, de forma que sean comprendidos por
cualquier persona de las diferentes UEN de la empresa.
2.5 Metodologa utilizada para el anlisis de caso
Las etapas que conforman el plan de trabajo que se utilizar para el desarrollo del
anlisis de caso, son las propuestas por el profesor Robert Kaplan y el consultor David
Norton [3], [4]. Ver Figura 4 Estructura de la metodologa utilizada para el anlisis de
caso.
Etapa 1
Anlisis Costo Oportunidad
Eventos y revisin de Misin
y Visin rea mantencin
supermercados Santa Isabel
Etapa 3
Construccin
Cuadro de Mando
Integral (CMI)
Etapa 2
Definicin de la
estrategia en
conjunto con el rea
de mantencin de
supermercados
Santa Isabel
Etapa 4
Definicin de
indicadores
estratgicos
Etapa 5
Definicin de
iniciativas
estratgicas
Etapa 6
Implementacin,
evaluacin y
retroalimentacin
Validacin y revisin del rea de mantencin de supermercados
Santa Isabel
Etapa 1. Anlisis costo oportunidad eventos y revisin misin y visin rea mantencin
supermercados Santa Isabel.
El objetivo es entender la importancia que tiene el rea de mantencin para la
operacin de los supermercados Santa Isabel, reflejando la importancia en el costo
oportunidad de un evento.
disciplina estratgica y si estos aspectos son consecuentes con la misin y visin que
han definido.
Etapa 2.
18
Las dems
unidades de negocio integrantes del holding son Easy, hipermercados Jumbo, las
tiendas por departamentos Paris y los centros comerciales como Alto las Condes, Portal
Rosario Shopping, Portal la Dehesa, Florida Center y Unicenter Shopping.
La
Unidad de Negocio
Shopping Center
Easy
Paris
Jumbo
Santa Isabel
Total
Nmero de clientes
8
21
23
21
120
192
19
El rea de
mantencin de los supermercados Santa Isabel, cuenta con una gerencia corporativa,
la cual pertenece a la gerencia de proyectos de la divisin inmobiliaria, cuyo gerente
est al mismo nivel que el de operaciones de los supermercados, de quien depende
una zona norte y sur, de los cuales se desprenden los gerentes de divisin, a los cuales
les proveen servicios el rea de mantencin de Santa Isabel y por tanto tienen
ingerencia para la aprobacin de presupuestos de acuerdo a los montos de dinero
estipulados por el rea.
Los supervisores y el jefe de los Centros de Distribucin (CD), deben reportar al Jefe de
Mantencin, quien a su vez reporta a la Gerencia Corporativa del rea.
Los supervisores residen en la zona asignada, reportando a la Oficina Central, en
donde se toman las decisiones de aprobacin de trabajos, se procesa la informacin de
registros y se archiva la documentacin de respaldo.
El rea de mantencin de los supermercados Santa Isabel, cuenta con un (1) jefe de
mantencin, trece (13) supervisores de mantencin por reas geogrficas, un (1) jefe
de mantencin de los tres (3) centros de distribucin, veinticinco (25) tcnicos internos y
aproximadamente quinientos (500) contratistas.
3.2.1 Funciones y actividades jefe de mantenimiento supermercados Santa Isabel
La misin del jefe de mantenimiento de los supermercados es asegurar la funcionalidad
de los activos en mantenimiento, de acuerdo a los niveles de servicio establecidos,
optimizando el uso de los recursos asignados, tanto humanos, como financieros. As
mismo, procurar que el servicio minimice las situaciones de riesgo de accidente para las
personas, medio ambiente y las instalaciones.
Las funciones y actividades del cargo son:
21
Revisar y aprobar
Revisar y
Exigir que los trabajos de mantencin sean realizados de acuerdo a las pautas
generales de prevencin de accidente aprobadas.
23
24
Afecta produccin.
frecuencia en los locales, son aislados y as mismo son de corta duracin. Para
que afecte la operacin del local, debe ser un suceso de gran magnitud.
mantenimiento escritos.
27
Valor
(pesos chilenos)
357.091.034.700
978.331.602
69.880.829
Observaciones
Memoria 2006
Se consideran 365 das
Se consideran 14 horas 3
28
29
disposiciones
legales
otras
reparaciones
mejora
de
Tipo
de
evento
Interrupcin
venta
Afecta
produccin
Seguridad
local
Riesgo
accidente
personas
Disposiciones
legales
Otras
reparaciones
o mejora
operaciones
Porcentaje
de
eventos
Cantidad
de
eventos
Tiempo
reparacin
evento
Impacto
en
operacin
Grado
de
certeza
3%
741
2 horas
100%
60%
6%
1.482
6 horas
20%
40%
5%
1.235
14 horas
5%
50%
3%
741
2 horas
10%
80%
5%
1.235
15 das
0%
100%
78%
19.264
30 das
0%
100%
Los costos o ingresos que dejaron de percibir los supermercados Santa Isabel en el ao
2006, se muestran en la Tabla 4, los cuales se calcularon utilizando los siguientes
supuestos:
30
Ingreso lineal.
Tipo de evento
Interrupcin venta
Afecta produccin
Seguridad local
Riesgo accidente personas
Disposiciones legales
Otras reparaciones o mejora operaciones
Gran tota l
Costo
oportunidad
(pesos chilenos)
62.130.485.758
49.704.388.606
30.202.319.466
8.284.064.768
0
0
150.321.258.598
Si bien un evento del tipo afecta produccin, est asociado a una seccin determinada
del supermercado, de acuerdo a la informacin suministrada por el rea de mantencin
de los supermercados Santa Isabel, los mayores porcentajes de eventos por seccin
son los siguientes:
Panadera y pastelera
43%
Carnicera
26%
Platos preparados
16%
31
Teniendo en cuenta lo anterior y los ingresos que reciben los supermercados Santa
Isabel anualmente, en la Tabla 5 se muestra el clculo tradicional del costo directo de
mantenimiento.
Gasto en
mantencin/
Facturacin
2%
Costo
mantenimiento
(pesos chilenos)
7.141.820.694
El costo directo de mantenimiento por el mtodo tradicional, slo equivale al 4,89% del
costo oportunidad de lo que dejan de recibir los locales por los eventos que se
presentan, lo que se puede considerar, slo la punta del iceberg de los costos ocultos.
Ver Anexo F. Iceberg gestin del cambio administracin.
De acuerdo con el clculo realizado en el numeral 4.1, se observa que no son slo los
costos oportunidad, tangibles, ingresos que dejan de percibir los supermercados Santa
Isabel, asociado a ellos estn intangibles que no son cuantificados en los balances y
que tienen gran influencia en los clientes finales al momento de elegir el lugar dnde
realizar la compra, como son imagen, servicio al cliente, entre otros, los cuales tienen
gran incidencia en el valor del accionista.
Teniendo en cuenta lo anterior, se hace de vital importancia para el rea de mantencin
de los supermercados Santa Isabel, contar con una herramienta que le permita
monitorear y hacer control de su estrategia, de manera de estar alineados con la visin
general del holding.
32
Se tendrn como referencia la visin del holding, la misin propuesta para el rea y los
datos de la encuesta de clima organizacional realizada en junio de 2006 para la
gerencia de mantencin de Cencosud, utilizando nicamente los datos que
corresponden a los supermercados Santa Isabel.
5.1 Mapa estratgico
Para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se proponen los
siguientes objetivos estratgicos para el rea de mantencin de los supermercados
Santa Isabel.
Aumentar valor al
accionista
Financiera
Clientes
Interna
Aprendizaje y
conocimiento
Garantizar operacin
mejorando
mantenimiento preventivo
Mejorar disponibilidad de
equipos con
mantenimiento correctivo
Asegurar la mayor
disponibilidad y
confiabilidad de equipos
Lograr el reconocimiento
de la marca mantencin
supermercados Santa
Isabel
Realizar un servicio
rpido para mantener
operacin
Realizar mantenimiento
siendo responsables
con el
medio ambiente
Implantar un sistema
estndar de
retroalimentacin de
clientes
Figura 5 Mapa estratgico rea mantencin supermercados Santa Isabel en el territorio chileno
Fuente Elaboracin propia
33
Perspectiva financiera
Garantizar
operacin
mejorando
mantenimiento
preventivo:
El
Perspectiva clientes
Perspectiva interna
El rea de mantencin
35
Definir
incentivos
bonos
para
el
personal
de
mantenimiento
36
Perspectiva
Financiera
Financiera
Clientes
Clientes
Clientes
Interna
Interna
Interna
Aprendizaje
y
conocimiento
Aprendizaje
y
conocimiento
Aprendizaje
y
conocimiento
Objetivos estratgicos
Garantizar
operacin
mejorando
mantenimiento
preventivo
Mejorar
disponibilidad
de
equipos con mantenimiento
correctivo
Indicadores estratgicos
Costo
evento
con
mantenimiento preventivo
Asegurar
la
mayor
disponibilidad y confiabilidad
de equipos
Lograr el reconocimiento de la
marca
mantencin
supermercados Santa Isabel
Realizar un servicio rpido
para mantener operacin
Encuesta
clientes
satisfaccin
Encuesta
clientes
satisfaccin
Encuesta
clientes
satisfaccin
Consumo
energa
y
residuos
industriales
lquidos
Cumplimiento
tiempos
determinados
en
Carta
Gantt
Evaluacin
niveles
de
servicio
Tiempo
entre
evento
reportado
y
operacin
equipo
Capacitaciones al personal
Encuesta
clima
organizacional
Eventos
en
SOMA
rdenes de compra
Tiempo
evento
con
mantenimiento correctivo
Encuesta
organizacional
37
clima
Esta informacin se
evaluar mensualmente.
mensualmente.
-
atmsfera la medicin ser anual, mientras que los desechos que van al
agua se medirn semestralmente.
38
Esta evaluacin se
realizar mensualmente.
39
Perspectiva
Financiera
Indicadores estratgicos
Costo
evento
con
mantenimiento preventivo
Financiera
Tiempo
evento
de
mantenimiento correctivo
Iniciativas estratgicas
Implementar polticas y
procedimientos
para
disminuir
mantenimiento
correctivo
Lograr tiempos de respuesta
para la correccin de
eventos, menores a los
actuales
satisfaccin
Clientes
Encuesta
clientes
Realizar
reuniones
peridicas para garantizar
una cultura de servicio con
orientacin al cliente
Interna
Interna
Interna
Cumplimiento
tiempo
determinados
en
Carta
Gantt
Evaluacin
niveles
de
servicio
Tiempo
reportado
equipo
entre
evento
y
operacin
Aprendizaje
y
conocimiento
Capacitaciones al personal
Aprendizaje
y
conocimiento
Encuesta
organizacional
clima
40
Incluir en el software un
mdulo de niveles de
servicio
Implementar un sistema de
bonificaciones
para
los
proveedores por garantizar
la continuidad de operacin
de los equipos
Realizar un programa de
capacitaciones
para
el
100% de los supervisores
dos (2) veces al ao
Implementar reuniones con
el
personal
en
forma
peridica para mejorar el
clima organizacional
Perspectiva
Aprendizaje
y
conocimiento
Indicadores estratgicos
Eventos
en
SOMA
y
rdenes de compra
Iniciativas estratgicas
Incluir en el software un
bloqueo de ejecucin de
trabajo hasta que no se
haya registrado el evento
Implementar una poltica de mediciones, no slo las que exige la ley: Los
controles que se realizan hoy en da son los que determina la ley chilena para
este tipo de establecimientos, pero con el fin de anticiparse a una correccin o a
41
43
El compromiso de cada uno de los integrantes del rea, empezando por sus
directivas, para lograr alinear los objetivos del mapa estratgico con las
iniciativas propuestas.
44
8. CONCLUSIONES GENERALES
Los costos de oportunidad que se calcularon para este trabajo, son tericos y
estimados. Si el rea de mantencin realiza un plan para revertir parte de esos
costos, es importante anotar que no todos se van a transformar en un ingreso
tangible del Estado de Resultados, pues los cambios pueden transformarse en
imagen, clientes internos y finales satisfechos, entre otros, caractersticas que no
son cuantificables financieramente.
45
BIBLIOGRAFA
[1] ARATA ANDREANI, Adolfo. Manual de Gestin de Activos y Mantenimiento. RIL
Editores. Santiago de Chile, 2005. ISBN 956-284-433-1
[2] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integra l.
Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona, 2001. ISBN 84-8088-561-0
[3] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas estratgicos. Ediciones Gestin
2000, S.A. Barcelona, 2001. ISBN 84-8088-486-X
[4] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.
Santiago:
Tesis
46
47
ANEXOS
GERENTE GENERAL
CHILE
GERENTE DIVISIN
SUPERMERCADOS
GERENTE DIVISIN
SUPERMERCADOS
GERENTE OPERACIONES
SUPERMERCADOS
GERENTE OPERACIONES
TIENDAS PARIS
ZONA NORTE
GERENTES
DIVISIN
GERENTE DE
DESAROLLO
GERENTE DIVISIN
INMOBILIARIA
GERENTE DIVISIN
EASY
GERENTE OPERACIONES
EASY
ZONA SUR
GERENTES
DIVISIN
GERENTE DE
PROYECTOS
GERENTE DE
SHOPPING CENTERS
ARQUITECTURA
CONSTRUCCIN
ADQUISICIONES
MANTENCIN
48
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE ADMIN.
SHOPPING
49
INICIO
INFORMA
PROBLEMA
SOLICITUD A
MANTENCIN
RECEPCIONA
PROBLEMA
EVALUA
NO
DETECTA
PROBLEMA
SI
PERSONAL
INTERNO
SI
GARANTIA
PREVENTIVO
COMPRA
RESPUESTOS
SI
NO
SOLICITA
COTIZACIONES
EJECUTA
TRABAJO
GENERA
INFORMES
INFORMES
CUADRO
COMPARATIVO
ADJUDICACIN
APRUEBA
PRESUPUESTO
VB GERENTE
LOCAL
APRUEBA
PRESUPUESTO
VB JEFE MANT.
SANTA ISABEL
GENERA O/C
SANTA ISABEL
FIN
INFORMES
APRUEBA O/C
JEFE MANT.
SANTA ISABEL
EJECUTA
TRABAJO
UTILIZ
REPUESTOS
LISTA
PRECIOS
ACORDADOS
NO
SI
ENTREGA
COTIZACIONES
CUADRO
COMPARATIVO
O
ADJUDICACIN
APRUEBA
PRESUPUESTO
VB GERENTE
LOCAL
APRUEBA
PRESUPUESTO
VB JEFE MANT.
SANTA ISABEL
GENERA O/C
SANTA ISABEL
ENTREGA
MATERIALES
REPUESTOS
NO
REPUESTOS
UTILIZADOS
APRUEBA O/C
JEFE MANT.
SANTA ISABEL
SI
$
M$
US$
MUS$
UF
: Pesos Chilenos
: Miles de Pesos Chilenos
: Dlares Estadounidenses
: Miles de dlares Estadounidenses
: Unidades de Fomento
2006
M$
2005
M$
2006
M$
2005
M$
2006
M$
2005
M$
Circulante
174,465,008
158,911,820
15,189,311
15,353,761
199,681,857
156,038,657
Fijo
137,820,934
138,763,402
533,702,253
462,795,563
556,014,204
539,203,560
Otros
177,924,035
118,781,752
9,696,554
9,666,381
31,834,611
30,790,422
Total Activos
490,209,977
416,456,974
558,588,118
487,815,705
787,530,672
726,032,639
Circulante
275,998,005
261,081,144
21,953,910
25,962,023
229,376,676
183,430,314
Largo plazo
107,859,797
59,576,671
284,350,641
228,803,833
57,095,414
64,719,839
261,187
299,744
97,644,215
92,171,027
Capital y Reservas
62,231,459
51,565,406
230,758,752
211,706,365
381,574,502
358,695,551
Utilidad (prdida)
43,859,529
43,934,009
21,524,815
21,343,484
21,839,865
27,015,908
490,209,977
416,456,974
558,588,118
487,815,705
787,530,672
726,032,639
Ingresos de Explotacin
1,190,303,449
1,067,098,840
64,862,076
51,274,487
1,099,067,560
912,742,213
(866,104,843)
(776,517,806)
(11,421,457)
(8,726,542)
(759,532,711)
(637,172,392)
324,198,606
290,581,034
53,440,619
42,547,945
339,534,849
275,569,821
(273,573,005)
(240,242,927)
(16,831,720)
(12,497,471)
(297,105,858)
(249,625,187)
50,625,601
50,338,107
36,608,899
30,050,474
42,428,991
25,944,634
3,710,902
1,401,853
606,198
665,071
4,438,444
22,992,298
(8,092,711)
(7,819,978)
(11,601,670)
(5,894,986)
(8,770,297)
(8,516,801)
Correccin Monetaria
3,616,304
5,929,896
285,381
1,012,315
3,032
4,008
Diferencia de Cambio
(580,599)
590,702
73,449
20,195
528,103
(152,179)
(1,346,104)
102,473
(10,636,642)
(4,197,405)
(3,800,718)
14,327,326
49,279,497
50,440,580
25,972,257
25,853,069
38,628,273
40,271,960
(5,353,900)
(6,427,852)
(4,447,442)
(4,509,585)
(13,837,235)
(13,253,907)
(66,418)
(78,719)
(4,032,953)
(1,065,380)
350
1,081,780
1,063,235
43,859,529
43,934,009
21,524,815
21,343,484
21,839,865
27,015,908
75,027,474
66,430,087
39,509,191
32,401,815
66,482,093
38,231,951
(5,383,089)
9,992,287
53,551,531
47,273,650
(27,520,651)
(21,718,070)
(70,829,824)
(94,933,802)
(92,608,793)
(77,910,078)
(39,836,039)
(18,651,040)
(1,185,439)
(18,511,428)
451,929
1,765,387
(874,597)
(2,137,159)
22,487,600
41,583,427
2,487,305
748,878
18,445,755
(20,266,732)
20,921,971
22,487,600
2,887,001
2,487,305
17,570,953
18,129,573
BALANCE GENERAL
Activos
Pasivos y Patrimonio
Inters Minoritario
Margen de Explotacin
(-) Gastos de Adm. y Ventas
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
FLUJO DE EFECTIVO
2006
M$
2005
M$
2006
M$
2005
M$
2006
M$
2005
M$
68,555,836
44,252,731
334,780,624
84,310,812
6,697,117
20,797,304
Fijo
8,919,042
10,157,696
1,314,801
403,223
Otros
2,818,190
3,653,041
88,844,659
1,117,857
18,720,160
7,905,624
80,293,068
58,063,468
424,940,084
85,831,892
25,417,277
28,702,928
Circulante
50,225,609
35,445,073
129,940,324
42,081,699
6,528,206
8,419,539
Largo plazo
24,840,327
20,771,759
155,875,633
42,929,373
2,358,985
4,268,101
130
105
88
10
330
239
Capital y Reservas
1,846,531
1,501,389
99,503,499
3,440,765
16,015,047
16,060,142
Utilidad (prdida)
3,380,471
345,142
39,620,540
(2,619,955)
514,709
(45,093)
80,293,068
58,063,468
424,940,084
85,831,892
25,417,277
28,702,928
Ingresos de Explotacin
187,037,953
134,082,560
133,948,973
14,856,218
44,403,741
35,161,545
(136,532,622)
(99,715,281)
(56,054,566)
(10,421,615)
50,505,331
34,367,279
77,894,407
4,434,603
44,403,741
35,161,545
(45,484,234)
(34,359,437)
(32,508,072)
(5,535,090)
(43,893,620)
(34,065,498)
5,021,097
7,842
45,386,335
(1,100,487)
510,121
1,096,047
169,452
172,263
181,567
3,843
129,065
1,977
(1,257,512)
(779,233)
(10,655,862)
(602,715)
(11,730)
(95,008)
Correccin Monetaria
223,089
570,730
(5,358,633)
(1,486,787)
(12,206)
(50)
Diferencia de Cambio
(169,241)
153,313
(1,064,216)
(1,034,212)
117,073
(15,832,928)
(2,085,659)
105,129
(1,157,297)
3,986,885
124,915
29,553,407
(3,186,146)
615,250
(61,250)
(606,390)
220,228
10,067,162
566,191
(100,451)
16,162
(24)
(-1)
(29)
(90)
(5)
3,380,471
345,142
39,620,540
(2,619,955)
514,709
(45,093)
(2,725,744)
5,705,822
28,506,405
(27,530,254)
12,101,020
(1,628,998)
4,321,638
(6,068,778)
22,500,598
27,878,123
(12,110,777)
1,527,957
(832,854)
242,073
(50,882,425)
(313,743)
(25,026)
(20,693)
763,040
(120,883)
124,578
34,126
(34,783)
(121,734)
1,447,445
1,615,233
115,997
82,028
74,080
211,579
2,198,633
1,447,445
175,982
115,997
37,966
74,080
BALANCE GENERAL
Margen de Explotacin
(-) Gastos de Adm. y Ventas
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
(+) Ingresos fuera explotacin
(-) Egresos fuera explotacin
FLUJO DE EFECTIVO
Flujo por actividades de la operacin
Flujo por actividades de financiamiento
Flujo por actividades de inversin
C e n c o s u d
Inters Minoritario
I n d i v i d u a l
Pasivos y Patrimonio
G e n e r a l
Total Activos
B a l a n c e
Circulante
2 0 0 6
Activos
2006
M$
2005
M$
2006
M$
2005
M$
264,184
220,409
979,437
1,614,861
1,467,015
80,993
2005
M$
998,723
197,681,562
250,794,021
133,007,617
152,654,936
20,178
409,495,823
83,478,380
1,960,038
1,707,602
979,437
998,723
740,185,002
486,927,337
351,795
123,622
212,614,033
128,028,153
1,908,939
1,604,176
264,994,156
230,633,202
1,117,144
(20,196)
55,423
998,723
1,036,536
270,382,782
133,659,975
(280,500)
(75,619)
(19,286)
(37,813)
(8,923,113)
(5,393,993)
1,960,038
1,707,602
979,437
998,723
740,185,002
486,927,337
Ingresos de Explotacin
1,289,118
1,126,496
480,731,831
193,824,776
(292,570)
(240,887)
(338,350,848)
(143,840,021)
996,548
885,609
142,380,983
49,984,755
(1,252,265)
(945,099)
(7,519)
(1,748)
(147,981,747)
(56,228,915)
(255,717)
(59,490)
(7,519)
(1,748)
(5,600,764)
(6,244,160)
8,611
11,858,858
1,837,245
(79,411)
(34,187)
(47)
(46)
(20,306,551)
(3,601,040)
Correccin Monetaria
7,713
(1,145)
(20,331)
(36,019)
4,143,446
1,150,303
Diferencia de Cambio
(13,150)
721
(938,643)
(676,627)
(84,848)
(34,611)
(11,767)
(36,065)
(5,242,890)
(1,290,119)
(340,565)
(94,101)
(19,286)
(37,813)
(10,843,654)
(7,534,279)
60,065
18,482
3,703,962
2,140,286
(1,787,124)
3,703
(280,500)
(75,619)
(19,286)
(37,813)
(8,923,113)
(5,393,993)
251,656
225,019
1,224
(1,794)
(32,067,424)
(10,919,899)
308,512
(160,432)
53,289,800
19,187,668
(489,353)
(50,221)
(11,303,960)
(4,341,013)
70,815
14,366
1,224
(1,794)
9,918,416
3,926,756
30,973
14,834
99,285
104,719
5,510,940
104,335
30,973
98,499
99,285
14,933,008
5,510,940
BALANCE GENERAL
Activos
Circulante
Fijo
Otros
Total Activos
Pasivos y Patrimonio
Circulante
Largo plazo
Inters Minoritario
Capital y Reservas
Utilidad (prdida)
Total Pasivos y Patrimonio
ESTADO DE RESULTADOS
Margen de Explotacin
(-) Gastos de Adm. y Ventas
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
(+) Ingresos fuera explotacin
(-) Egresos fuera explotacin
FLUJO DE EFECTIVO
Inversiones Alfa
S.A.
Inversiones Beta
Ltda.
2006
M$
2006
M$
BALANCE GENERAL
Otros
150,839
5,588,480
5,719,287
Total Activos
196,872
5,589,046
5,720,275
181,946
Largo plazo
Inters Minoritario
142,940
5,047,460
5,358,112
(128,014)
541,586
362,163
196,872
5,589,046
5,720,275
Ingresos de Explotacin
Margen de Explotacin
(158,807)
Resultado Operacional
(158,807)
1,603
536,880
358,506
Correccin Monetaria
2,520
4,706
3,657
Diferencia de Cambio
4,123
541,586
362,163
(154,684)
541,586
362,163
26,670
(128,014)
541,586
362,163
(127,483)
263,853
566
988
Fijo
Pasivos y Patrimonio
Circulante
Capital y Reservas
Utilidad (prdida)
Total Pasivos y Patrimonio
ESTADO DE RESULTADOS
Resultado No Operacional
(+) Ingresos fuera explotacin
(-) Egresos fuera explotacin
FLUJO DE EFECTIVO
Flujo por actividades de la operacin
Flujo por actividades de financiamiento
Flujo por actividades de inversin
(136,370)
566
988
566
988
C e n c o s u d
988
I n d i v i d u a l
566
G e n e r a l
46,033
B a l a n c e
Circulante
2 0 0 6
Activos
Calidad
Tema
Administracin
Tiempo
Costo
Aceptacin
Promotores
Positivo
Promotores
potenciales
Opositores
ocultos
Positivo
Opositores
Negativo
Negativo
Actitud
Administracin del
Poder y Polticas
Administracin de
Opiniones y Creencias
53
DESEMPEO FINANCIERO
Objetivos
Indicadores
Garantizar operacin
mejorando
mantenimiento
preventivo
Mejorar disponibilidad
de equipos con
mantenimiento
correctivo
Indicadores
Objetivos
Indicadores
Asegurar la mayor
disponibilidad y
confiabilidad de equipos
Encuesta
satisfaccin
clientes
Realizar mantenimiento
siendo responsables
con el medio ambiente
Consumo energa y
residuos industriales
lquidos
Lograr el
reconocimiento de la
marca mantencin
supermercados
Santa Isabel
Encuesta
satisfaccin
clientes
Implantar un sistema
estndar de
retroalimentacin a
clientes
Cumplimiento
tiempos
determinados en
Carta Gantt
Realizar un servicio
rpido para mantener
operacin
Encuesta
satisfaccin
clientes
Evaluacin niveles
de servicio
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos
Capacitar y motivar al
personal de
mantenimiento
supermercados Santa
Isabel para ofrecer un
servicio orientado al
cliente con personal
amable y preparado
Definir incentivos y
bonos para el personal
de mantenimiento
supermercados Santa
Isabel, teniendo en
cuenta otros
indicadores de gestin
adicionales al
presupuesto
Utilizar en forma
permanente el software
(SOMA) para la
administracin de las
solicitudes de
mantenimiento
Indicadores
Capacitaciones al
personal
Encuesta clima
organizacional
Encuesta clima
organizacional
Eventos en SOMA y
rdenes de compra