Conceptos de Liderazgo

Stephen Robbins

Plantea que hay muchas definiciones de liderazgo, tantas, como el nmero de

personas que han investigado sobre el tema. Para este autor el liderazgo es
abordado en los siguientes trminos la habilidad para influir en un grupo y lograr
la realizacin de metas.

Stephen P. Robbins Y Mary Coulter

Un lder es la persona que puede influir en los de ms y que posee autoridad

gerencial. Liderazgo es un proceso de guiar a un grupo e influir en l para que
alcance sus metas, es lo que hacen los lderes.

Crosby Philips B

Liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de

manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder (Crosby, 1996, p. 2)

Casares Arrangoiz, David

El liderazgo para l es la habilidad de inspirar a la seguridad y el apoyo entre

hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen desempeo de una
empresa o un rea. Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas
hacia alguna direccin a travs de medios no coercitivos.

Mauro Rodrguez Estrada

Define el liderazgo como Dentro de la lnea etimolgica de guiar, se propone

esta definicin; liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e
impactarla conducta de otras personas
Diferencia Entre Liderazgo, Poder y Autoridad.
La autoridad y el poder estn presentes en toda relacin entre dos o ms
personas. Por ello son herramientas que el lder debe saber utilizar, con el sentido
comn que requiere la administracin del talento humano.
Autoridad
En latn, la palabra autoridad viene del verbo augere, auctum, que significa
acrecentar, aumentar. Desde una perspectiva de servicio al grupo, la autoridad se
concibe como la serie de acciones orientadas a hacer a la comunidad y sus
miembros.

La definicin actual de la palabra autoridad es poder legtimo.

As, se hace evidente la tendencia a poner lo secundario antes que el servicio
social, que es la razn de ser de la autoridad. El poder es la base del impacto e
influencia del lder sobre el seguidor. Sin embargo, mucho se habla sobre el poder
y sobre su funcin, como accin, y como estn ligados con la autoridad del puesto
o la autoridad de la persona.
Las definiciones anteriores nos llevan a una conclusin: la autoridad representa el
poder institucional y proporciona poder, por lo tanto, tener autoridad es tener
poder. Autoridad es el derecho a poder de mandar, gobernar, promulgar leyes o
normas, establecer procedimientos, conducir investigaciones o realizar
innovaciones.
Poder
Proviene del latn posee, ser capaz, ser fuerte. El poder recae en una persona en
puesto o en la autoridad que ejerce el puesto. Como menciona Robbins (2000),
poder es la influencia que tiene A sobre B. El poder y la autoridad son parte uno
de la otra: no puede haber poder sin autoridad ni autoridad sin poder. Sin embargo
es comn, encontrarse personas que ejercer el poder sin autoridad y autoridad sin
poder. Algunas teoras del poder lo consideran una habilidad y otras una
capacidad.
Conclusin
En lo que respecta a la diferencia de liderazgo, poder y autoridad, podemos decir
que la autoridad representa el poder institucional y proporciona poder. Y el poder
es la influencia que tiene cierto individuo sobre los dems, en otras palabras
puede decirse que no pude haber poder sin autoridad ni autoridad sin poder. Pero
tambin se pueden encontrar personas que ejercen poder sin autoridad o la
autoridad sin poder.
Liderazgo Natural
El liderazgo se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que
desempea una persona, el lder natural goza del respecto donde quiera que se
pare porque refleja dominio de lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no
cualquiera es lder, ser lder exige conocimiento prctico, por ejemplo; cuando un
bombero va por la calle sin uniforme sin que nadie pudiera imaginar que es un
bombero y en esa calle se presenta alguna situacin de emergencia que amerite
auxilio mdico sin que nadie lo mande o le elija este asume de manera inmediata
el liderazgo de tal situacin y todos los presentes en el sitio de los

acontecimientos, se sienten con el deber de obedecer y colaborar, obviamente

estamos hablando de alguien seguro de lo que est haciendo, lo mismo sucede en
las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo escnico y es
capaz de decir ante cualquier persona, institucin o pblico en general el sentir
del colectivo para cubrir sus necesidades o resolver sus problemas, all nace un
lder. El lder se olvida de su funcin, utiliza su liderazgo para manipular y se
vuelve individualista, cay en el error, inevitablemente pierde credibilidad, el
respecto y por ende el liderazgo.

Liderazgo Formal
El liderazgo formal es donde una persona es oficialmente designada como lder de
un grupo. Algunos ejemplos de este tipo de liderazgo son, el CEO de una
compaa, un maestro en una escuela, el capitn de un equipo deportivo y el jefe
electo de un pas. Es trabajo del lder formal organizar, los recursos disponibles,
trabajar la logstica y motivar a los miembros del equipo para llevar a cabo sus
tareas a la medida de sus posibilidades.

Concepto De Asertividad
Es la actitud de reconocimiento mutuo: t y yo tenemos los mismos derechos y no
voy a negarlos bajo ningn pretexto, de ah que la necesidad de que el conflicto
transcurra en un espacio de autocontrol mximo. La asertividad, como la
creatividad, necesita unas condiciones previas muy similares a las anteriores por
lo que no volvemos a reproducirlas. Cuidado con las americanadas que ensean
la asertividad como una habilidad para ganar en los negocios, porque es
precisamente todo lo contrario: la asertividad es la habilidad de no ser destruido
sin destruir que posibilita un acercamiento a corto medio plazo hacia el otro. Al
mismo tiempo, la asertividad guarda una ntima relacin con la autoridad,
reforzndola en su sentido originario y ocasional de poder ms servicio (assero)
Lat: reivindicar, assertor Lat: defensor del esclavo ante el libre). En definitiva, es
afirmar los derechos propios respetando los ajenos.

Tipos De Asertividad:

Asertividad Positiva

Me gust mucho lo que me dijiste el otro da

Respuesta Asertiva Elemental

No me grites, por favor, observa que yo no lo estoy haciendo

Respuesta Asertiva Emptica

Entiendo tus razones pero

Respuesta Asertiva Escalonada

Por favor, no me interrumpas

Puedes no interrumpirme, por favor, ya te lo he dicho antes?
Te ped hace rato que no me interrumpieras y no me has respetado

Respuesta Asertiva A Subjetiva

Cuando t dices. Yo me.. Por eso preferira que tu.

Tipos De Liderazgo En Base A Su Toma De Decisiones

El Lder Autcrata.
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles
de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El Lder Participativo.
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.

El Lder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Lder Liberal.

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Ejemplo: Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de
que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles.

TEORA DE LA RUTA-META
Esta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de
un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como
una fuente de satisfaccin inmediata o futura.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccinnecesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y
proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un
desempeo efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro
comportamientos de liderazgo:
Segn house hay cuatro diversos tipos de estilos de direccin dependiendo de la
situacin

Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos,

programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir
las tareas.

Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de

los subordinados.

Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus

sugerencias antes de tomas una decisin.

Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los

subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

Universidad del Estado de Ohio: factores del liderazgo.

Los estudios ms extensos y rigurosos que se hayan hecho en el mundo fueron
conducidos bajo la direccin de Carrol Shartle (132 en la Universidad de Ohio a fin
de la dcada del 40 y a principio de la dcada del 50. La tarea culmin en una
serie de monografas publicadas por el Bureau of Business Research de la misma
Universidad. El hallazgo central de estos estudios fue que el comportamiento de
liderazgo podra clasificarse provechosamente en trminos de dos factores
independientes denominados iniciacin de estructura y consideracin. La
"iniciacin de estructura" se refiere a la planificacin a la vez que a
la organizacin del trabajo y de las tareas. La "consideracin" tiene que ver con
mantener relaciones. Es til para entender estos dos tipos de comportamientos

dilignciales. Fleishman, E., Harris, E.F. y Burtt, R.D. (43) que efectuaron el
estudio fundamental, idearon un cuestionario para la descripcin del liderazgo al
que luego se le aplic el anlisis de factores (un mtodo estadstico para
categorizar las respuestas individuales)5. Dicho anlisis dio como resultado dos
categoras principales: (1) una estructura iniciadora. O sea. El grado de estructura
que el supervisor inici al desempear su papel de lder, y (2) una eficacia
interpersonal. Utilizando el ndice de motivos de queja como criterio para medir la
consideracin interpersonal del lder, los investigadores descubrieron que el
aumento de la consideracin estaba muy correlacionado con el ndice ms bajo de
motivos de queja. De igual manera, cuanta ms alta es la estructura iniciadora
ms alto es dicho ndice. En un estudio posterior. Fleishman, E. y Harris, E.F. (44)
averiguaron que el ndice de motivos de queja era ms bajo cuando existan una
estructura alta y una consideracin alta; cuando la baja consideracin se una a
una estructura baja. El ndice de motivos de queja era alto. Con una consideracin
de tipo medio se encontr un alto ndice de motivos de queja en unin de una
estructura alta y un ndice bajo en unin de una estructura baja. El ndice de
rotacin del personal mostraba la misma tendencia.
Universidad de Michigan: el "continuum" de estilos
Desde 1947 el Survey Research Center de la Universidad de Michigan condujo
estudios extensivos sobre el liderazgo. El "continuum" de estilo de Michigan
sugiere que el comportamiento del lder puede ser percibido desplazndose del
extremo "centrado en lo personal" hacia el extremo "centrado en la produccin":

El "continuum" de Michigan sugiere que cuanto ms centrado en el empleado sea

l comporta- miento de un directivo, tanto menos estar centrado en la produccin.
La universidad de Ohio no particip de este punto de vista y seal que un
directivo puede tener pronunciada orientacin hacia ambos parmetros al
mismo tiempo.
Kahn, R. y Katz, D. (73) ofrecen un examen general de un grupo importante de
estudios realizados en la Universidad de Michigan. Uno de los descubrimientos
esenciales de estos estudios de una compaa de seguros, una fbrica de
tractores y unas brigadas de seccin de un ferrocarril fue el de que los
supervisores de las brigadas de seccin, con buenos historiales de produccin,
subrayaban las funciones interpersonales de su papel de lderes, es decir estaban
orientados hacia el empleado. Los supervisores de las secciones de baja

produccin, por el contrario, tendan a dedicar ms tiempo a la tarea real o a la

parte burocrtica del empleo, es decir, estaban ms orientados hacia la
produccin.
Otra dimensin que pareca estar relacionada con la productividad era la
proximidad de la supervisin. En los tres estudios de Michigan, la supervisin
general estaba ms claramente relacionada con la alta productividad que la
supervisin inmediata o prxima. Una serie posterior de estudios, sin embargo,
indic que la supervisin general es eficaz fundamentalmente cuando el
supervisor ejerce bastante influencia sobre su propio jefe. Como quiera que .la
supervisin prxima es probable que vaya de la mano con el uso
del poder coercitivo, no es sorprendente que los supervisores de las secciones de
baja produccin, de las brigadas de seccin del ferrocarril tendieran a usar el
poder coercitivo, en tanto que los capataces de las secciones de alta produccin
de la fbrica de tractores se tomaban un gran inters por los obreros y usaban el
poder premiador en lugar del poder coercitivo.

Bibliografa
Autor: Crosby Ao: 1996 Titulo: Principios absolutos de liderazgo Pas: Mxico
Editorial: Hall Hispanoamrica
Autor: Roth Schilat Williams Ao: 1995 Titulo: Cuatro caras del liderazgo
Pas: Mxico Editorial: Macch
Autor: Hands Comboy Richard Ao: 1993 Titulo: Liderazgo Estratgico
Pas: Espaa Editorial: Mcgraw Hill