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Belo Horizonte
2015
Belo Horizonte
2015
RESUMO
ABSTRACT
One of the main roles of the performance indicators is to give substance to the
aspirations defined in the organizations strategic planning, and to make tangible all
the progress and the path traveled by the leaders towards their vision. However, the
path between definition, gathering, measurement, analysis and action is long and full
of obstacles. This work aims to analyze the use of those indicators in corporate
management, to scrutinize tools and methods to define and calculate these
indicators, and provide a line of work to implement performance indicators tools at
the management of VPA Group companies.
Keywords: Indicator, Performance, KPI, BSC.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE SIGLAS
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 10
2 BASE CONCEITUAL .............................................................................................. 12
2.1 Balanced Scorecard .............................................................................. 12
2.1.1 Perspectivas ................................................................................... 12
2.1.2 Objetivos ......................................................................................... 13
2.1.3 Indicadores ..................................................................................... 14
2.1.4 Mapa estratgico e dashboard ....................................................... 14
3 INDICADORES DE PERFORMANCE .................................................................... 14
3.1 Caractersticas desejveis .................................................................... 15
3.2 Quantidade e organizao .................................................................... 15
3.3 Desdobramentos ................................................................................... 16
3.4 Origem e composio dos indicadores ................................................. 17
3.5 Clculo por datas associadas ............................................................... 18
3.6 Medio e coleta dos dados .................................................................. 19
3.7 Formas de agregao ........................................................................... 20
3.8 Indicadores diretos, inversos e faixas ................................................... 21
3.9 Clculos de performance ...................................................................... 22
3.10 Importncia do acompanhamento e das ferramentas de visualizao 23
4 REALIDADES EMPRESARIAIS ............................................................................. 23
4.1 Problemas identificados ........................................................................ 24
4.1.1 Anlise em empresas de ciclo financeiro extenso .......................... 24
4.1.2 Consolidao dos empreendimentos sob a incorporadora ............. 25
4.1.3 Dificuldades na mensurao de indicadores em SMBs .................. 26
5 EMPRESAS ENTREVISTADAS............................................................................. 27
5.1 Resultados das entrevistas ................................................................... 29
ETAPAS
PARA
IMPLEMENTAO
DAS
FERRAMENTAS
DE
1 INTRODUO
O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado, isso reflete a importncia da
correta mensurao e utilizao dos vetores estratgicos na gesto corporativa.
As motivaes para a escolha dessa rea da gesto foram principalmente
relacionadas dificuldade encontrada pelas empresas do Grupo VPA na escolha e
utilizao de ferramentas de controle e acompanhamento de performance para
monitoramento da gesto e do planejamento estratgico interno, assim como a
constatao da mesma dificuldade em diversas empresas de porte similar.
Alguns problemas se fazem mais presentes e so de mais difcil resoluo:
A anlise de uma empresa com ciclo financeiro de produtos muito extenso,
chegando a 10 anos;
O acompanhamento de performance e resultados em um grupo
empresarial com mais de 10 personalidades jurdicas;
A avaliao de indicadores e sua adequao na anlise de objetivos
intangveis;
A implementao das coletas de dados e mensuraes, especialmente em
pequenas e mdias empresas (SMBs small and medium businesses) que
no possuem um volume de dados (amostra) suficiente e uma anlise
sistematizada para suportar tais medidas.
2 BASE CONCEITUAL
2.1.1 Perspectivas
12
2.1.2 Objetivos
Melhorar
Atendimento
aos
Clientes,
estamos
dizendo
que,
se
alcanados.
13
2.1.3 Indicadores
estratgia
da
organizao.
importante
para
facilitar
3 INDICADORES DE PERFORMANCE
14
tipo rvore, em que, partindo dos indicadores principais da empresa, vinculados aos
objetivos estratgicos, poderemos abri-los em indicadores que compem o resultado
destes ou neles interferem (indicadores calculados ou de cesta, veja Origem e
Composio dos Indicadores), e assim sucessivamente.
Uma vantagem desse tipo de organizao que os indicadores que estiverem
com boa performance no precisam ser aprofundados; porm, se algum indicador
apresenta uma cor vermelha (indicativa de m performance), ele pode ser aberto,
permitindo que se analisem os indicadores que o compem, e que se descubram
mais facilmente os problemas potenciais que podem levar ao no atingimento das
metas.
3.3 Desdobramentos
Com
os
significativamente,
desdobramentos,
pois
um
indicador
quantidade
ser
de
indicadores
multiplicado
pelo
aumenta
nmero
de
conseguem
facilmente
agregar
os
valores
gerar
as
rvores
de
Esta seo discorre sobre a origem dos dados dos indicadores e sua
composio quando seus dados dependem de indicadores subordinados (por ex. o
Indicador Lucro, que o clculo do Indicador Receita, menos o Indicador Despesas).
Essa classificao destina-se principalmente orientao para construo do
sistema de gesto.
Internos: quando o valor do indicador e sua meta tm sua origem em
alguma mensurao no integrada ao sistema, e devem ser alimentados
periodicamente pelos usurios;
Externos: quando o indicador e sua meta provm de uma fonte de dados
integrada ao sistema, normalmente um ERP ou outro sistema operacional,
ou mesmo uma planilha de entrada de dados. A sua frequncia independe
de sua periodicidade, o que significa que podem existir vrias entradas
para um mesmo perodo, sempre existindo uma data associada, de forma
que o sistema consiga calcular a agregao do indicador no perodo
pretendido. Por exemplo, todos os registros de venda de produtos, com
seus respectivos valores de venda e as datas de cada venda: no clculo do
indicador Faturamento em determinado ms, o sistema poder agregar
(somar) todos os valores de venda em que a respectiva data da venda
tenha ocorrido dentro do ms pretendido;
Calculados: quando o indicador tem origem em um clculo direto de outros
indicadores-filhos atravs de uma frmula definida. Podem ocorrer ainda
dois casos, o primeiro em que a unidade de medida dos indicadores-filhos
17
seja a mesma; assim, o indicador calculado ter um valor e uma meta que
tero origem nos indicadores-filhos; no segundo caso, em que os
indicadores-filhos no possuem a mesma unidade, o indicador calculado
possuir apenas um valor de performance, que calculado com base na
performance dos indicadores subjacentes. Por exemplo: o indicador
[Tempo de Resposta] que tem como composio ([Tempo de Resposta do
Call Center] + [Tempo de Resposta de Internet])/2, se temos como valores
dos filhos 10 min. e 12 min., respectivamente, temos como resultado do
indicador-pai 11 min. que ser utilizado para clculo da sua performance;
no segundo caso, se temos [Qualidade do Atendimento] cuja composio
([Tempo de Resposta] + [Nvel de Satisfao do Cliente Atendido])/2 cujos
valores so respectivamente 10 min. e 5 min., no poderemos calcular o
valor do indicador-pai; assim, deveremos calcular suas performances, que
podem ser, por exemplo, 70% e 84%, o que levaria a um valor de
performance do indicador-pai de 77%;
Desdobrveis: so indicadores externos que possuem uma ou mais
dimenses os quais podem ser desdobrados em dimenses vinculadas;
Influncia: so indicadores vinculados cujo resultado no afeta diretamente
seus pais, porm existe uma indicao de que a performance do indicador
de influncia afete seu indicador vinculado. Por exemplo, o indicador
[Treinamento de Colaboradores] deve estar vinculado ao indicador
[Qualidade do Atendimento ao Cliente], porm no existe uma correlao
matemtica entre os dois indicadores.
18
Uma vez definidos os indicadores, temos uma etapa que das mais difceis
do processo: a coleta dos dados para medio dos indicadores. Alguns indicadores
so simples de serem medidos, como indicadores financeiros, vendas, e outros que
so derivados diretamente dos dados registrados pelo ERP ou sistema de controle
operacional. Porm, h outros indicadores que devem ser medidos de formas
alternativas, por exemplo:
Pesquisas de satisfao com clientes ou colaboradores;
Nmero de reclamaes de clientes ou colaboradores sobre determinada
rea ou processo;
Tempo levado para completar um processo ou atividade, medido atravs
de registro de eventos de incio e fim;
Registro de dados de utilizao do sistema, por ex. quantas vezes um
diretor acessa o sistema para visualizar relatrios traz indicao sobre o
nvel de treinamento da diretoria e a utilidade dos relatrios;
Alterao de dados j registrados, que pode dar indcios sobre erros na
sua criao: depois de uma venda registrada, se um colaborador
necessita alterar essa venda, pode ser indcio de erro no registro pela
primeira vez.
Informaes de mercado, market share e comparaes com concorrentes so
difceis de encontrar, especialmente em segmentos restritos e locais como os de
19
SMBs, mas na Internet h alguns dados que podem nos ajudar a inferir as
informaes desejadas, por exemplo:
Google Trends: faz comparao entre termos de busca e d evoluo do
volume dos termos buscados; por exemplo, fazendo uma pesquisa por
apartamentos, temos uma ideia do crescimento do mercado de
construo civil residencial no pas, estado ou cidade;
Alexa: traz comparaes estimadas de trfegos entre sites, assim podemos
ter ideia da colocao relativa da empresa em relao a concorrentes, ou
evoluo de visibilidade do nosso site ou dos concorrentes;
Simply Measured: traz estatsticas diversas de presena em redes sociais,
podendo comparar empresas diferentes, o que tambm d uma ideia
relativa de posicionamento frente concorrncia, ou mesmo a outros
benchmarkings.
Algo que devemos ter em mente que quanto mais fcil o indicador for
medido, maior a chance de a medio ser feita corretamente. Idealmente os
indicadores devem ser medidos automaticamente atravs de interaes com os
sistemas da empresa ou de sensores ou outras integraes. Especialmente em
SMBs, essa premissa pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma
implementao de indicadores de performance.
20
21
22
4 REALIDADES EMPRESARIAIS
23
de
criao
de
uma
contabilidade
especfica
para
cada
5 EMPRESAS ENTREVISTADAS
27
Sonave
A SONAVE, fundada em 1983 em Belo Horizonte, atuava inicialmente com
fretamento martimo para cargas de projeto granel e com agenciamento de carga
geral. Em 2000 foi aberta a filial em Curitiba. Com o aumento do fluxo do comrcio
exterior brasileiro e a necessidade de oferecer um servio logstico global e
diferenciado, a SONAVE mantm parceria com a JAS Forwarding Worldwide, com
sede em Atlanta, EUA, presente em 80 pases e com mais de 240 escritrios ao
redor do mundo. Hoje, o foco da SONAVE a prestao de todos os servios dentro
da cadeia logstica, oferecendo a coleta na origem, desembarao aduaneiro, entrega
da mercadoria no destino, com todos os servios DOOR TO DOOR.
Samba Tech
TECNOLOGIA PARA VDEOS
Voc no sabe o tanto de coisa que precisa acontecer por trs de um vdeo
para que ele toque quando voc clica no play.
E nem precisa saber. A Samba Tech cuida de toda a infraestrutura para
garantir que seu vdeo toque, quando, como, onde e da forma como quiser.
Nascemos no meio da era digital e acreditamos que a revoluo da
comunicao online passa pelo vdeo. Por isso, desenvolvemos o Samba Vdeos,
um produto para gerenciar a logstica digital de ponta a ponta, desde quando a mdia
sai da cmera at ser distribuda para o pblico na internet. 2
Century
H mais de dez anos no mercado, a Century Telecom oferece solues em
Telecomunicaes e Tecnologia da Informao atravs de projetos customizados de
transmisso de dados, voz e imagem com qualidade e segurana, visando conectar
sua empresa ou seus clientes ao mundo.
Como diferenciais competitivos, a Century Telecom oferece aos seus clientes
produtos e servios alinhados com o que h de mais moderno em TI e Telecom,
1
2
28
29
31
10. So utilizados dados de mercado para benchmarking? Que tipo de dados, e onde
os conseguem? Se no, j tentaram, tiveram dificuldade?
Sonave: No so utilizados, j tentaram utilizar, mas no conseguiram dados
relevantes para o seu mercado por ser uma pequena empresa e os dados so
muito especficos.
Sambatech: No incio foram utilizados alguns nmeros como parmetros gerais
de mercado, como ndice de inadimplncia, mas com o passar do tempo e com a
criao de histrico da prpria empresa esses nmeros foram deixados de lado.
No so utilizados indicadores para mensurar participao de mercado ou outros
indicadores relativos a concorrncia e mercado.
Century: Sim, como a empresa regulada pela Anatel, esta mede, consolida e
disponibiliza alguns dados de mercado, por empresas, assim, existem dados
confiveis de mercado para comparao.
12. Quantos indicadores vocs possuem e como so divididos? Por que chegaram
nessa quantidade? Existem indicadores que so desdobrados?
Sonave: Mais ou menos 10 a 12 indicadores por setor, com sete setores, um total
de 70 a 80 indicadores. Existem tambm indicadores desdobrados, normalmente
os que so controlados pelo sistema, como vendas, faturamento etc. Essa
quantidade foi avaliada como suficiente para avaliar o atingimento dos objetivos
de cada setor, em mdia trs a quatro objetivos em cada setor com trs
indicadores para avaliar cada objetivo. Essa quantidade foi a indicada pela
metodologia trazida pelo consultor.
Sambatech: Apenas 15 indicadores, so para a empresa e para alguns
departamentos; a limitao da quantidade se deve dificuldade para coletar
dados e medies, e para definir metas para cada um dos indicadores, que
tambm se mostrou um desafio.
Century: Possuem 43 indicadores, foram divididos em setores, e alguns
indicadores financeiros e comerciais possuem desdobramentos por regio e por
produto.
34
14. Sobre todo o processo de implantao dos indicadores, faria algo diferente?
Sonave: Acreditamos que o processo de implantao foi satisfatrio, mas um
objetivo ainda no foi alcanado, que o de implantar um sistema meritocrtico
na empresa, atrelando a remunerao varivel aos indicadores de performance.
Sambatech: Iriam mais devagar e com mais segurana na implantao das
metas para os indicadores, pois uma vez divulgadas, as metas geram
expectativas e muitas vezes causam frustrao para os colaboradores e os
lderes envolvidos no processo de avaliao. Mostrou-se um grande desafio
definir as metas para os indicadores no incio do processo, sem dados histricos.
Century: A velocidade de implementao deveria ser maior, com mais iteraes
para se chegar a um resultado melhor. Um resultado bom sobre o processo que
foi notado que setores que pareciam ser produtivos e com grande demanda na
verdade trabalhavam em sua zona de conforto, o que s foi descoberto depois da
implantao dos indicadores.
6 REALIDADE DA EMPRESA
dos
indicadores
das
ferramentas
de
gesto
para
36
6.3 Meritocracia
37
ETAPAS
PARA
IMPLEMENTAO
DAS
FERRAMENTAS
DE
ACOMPANHAMENTO E ANLISE
implementao
das
ferramentas
de
acompanhamento
anlise,
gesto
da
organizao.
encontram-se
na
seo
Empreendimentos
da
e
DRE.
Mais
detalhes
Consolidao
Recomendamos
tambm
das
a
sobre
essa
Empresas
insero
de
e
um
esto
detalhados
na
seo
Indicadores
de
Avaliao
de
Empreendimentos.
Os indicadores de projeto possuem poucas variveis para adequao, por
isso o tempo para desenvolvimento da sua verso final deve ser bem menor, e a
previso para janeiro de 2015.
40
42
Painis de visualizao
o Contemplam a criao de painis para visualizao de grficos, tabelas e
outros itens que complementam os dados dos indicadores e podem ser
integrados aos dashboards.
o Previso: janeiro/2015
consiste
em
um
dashboard
que
ser
constantemente
rvore de indicadores
o Consiste na visualizao de uma rvore de indicadores, mostrando a
composio recursiva dos indicadores, assim como indicadores agrupados,
43
imobilirios:
imobilirios
de
compreende
todos
parcelamento
do
solo
os
e
edificaes;
44
Para evitar a disseminao dos nmeros da empresa, estes e outros quadros que
45
1. Departamento de Marketing
a. ROI - Gerao de Leads / Investimento em Mdia: Mede o retorno
comercial do investimento em publicidade;
b. ROI Digital Audincia nos sites / Investimento em Mdias digitais e
Redes Sociais: Mede o retorno do investimento em mdias digitais;
c. Seguidores das Pginas da Empresa no Facebook: mede a abrangncia
do marketing de Facebook junto aos clientes;
46
48
nos
indicadores
de
avaliao
de
projetos.
Em
seguida
Equipe
50
51
12 CONCLUSES
expectativa, tanto por parte dos colaboradores e setores avaliados, quanto por parte
do corpo diretivo da empresa. Sua definio tambm deve passar pelo processo
iterativo de criao dos indicadores, sendo avaliada constantemente, at que exista
certa consistncia dos resultados e uma segurana dos responsveis pelo processo
de que a sua definio e avaliao sejam satisfatrias.
extremamente desejvel tambm a utilizao de sistemas integrados ou
ERPs na organizao, coleta e mensurao de dados a serem utilizados no clculo
dos indicadores e suas metas. Estes possibilitam coletar dados de forma automtica,
com o mnimo impacto e mxima transparncia, tornando o processo de
mensurao mais fcil e mais eficaz. No exclumos a necessidade de se coletar
outros dados e aplicar outras metodologias que no estejam integradas aos
sistemas da companhia, mas a utilizao destas deve ser minimizada, uma vez que
traz dificuldades e desvios ao processo. Quanto mais abrangente e integrado forem
os sistemas de TI da organizao, mais dados existiro disponveis, e mais simples
ser o processo de coleta de dados e mensurao dos indicadores e metas.
53
REFERNCIAS
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