Universidade Anhanguera - UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

PLO RONDONPOLIS - MT
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGISTICA

PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE APRENDIZAGEM

Aline Macedo dos Santos Incio RA 446253

Cleonir Jos Fernandes RA 7929698436
Georgina Cristina de Souza Magalhes RA 7929705537
Jeder Ribas de Oliveira RA 8308767118
Juceli Aparecida Gonalves RA 437776
Patrick Bradespim Frick RA 446248

TURMA: 3 SEMESTRE
TUTOR PRESENCIAL: SUSANA ZARDO
PROFESSOR EAD:
PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE APRENDIZAGEM

RONDONPOLIS MT
2014

PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE APRENDIZAGEM

Nesta etapa inicial apresentaremos com detalhes desenvolvimento do

PROINTER, seus produtos, servios, viso, misso e principais mtodos de
atuao no mercado.
Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da
Implementao no Brasil.

RONDONPOLIS - MT
2014

RESUMO

O aumento da concorrncia tem feito com que as empresas enfrentem o

desafio de reduzir custos, tempos de entrega, estoques e preos, ao mesmo
tempo em que aumentam a customizao, a flexibilidade e a agilidade. Neste
contexto, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, denominado Supply
Chain Management (SCM), assume importncia estratgica. Apesar dos
diversos benefcios associados ao SCM, sua implementao no fcil,
implicando em grandes desafios tanto internos quanto externos s empresas.

INTRODUO

Em uma era digital e globalizada, a ferramenta mais utilizada pelas empresas

de pequeno e grande porte, a competio. Com significado crescimento a
partir dos anos 90, a competio uma funcionalidade que permite s
empresas

vantagens no

mercado

que

atuam,

tornado-se

marcas

organizaes globais. Para consegui-la muitas empresas lanam uso de uma

nova faanha denominada Supply Chain Management (SCM Gesto da
Cadeia de Suprimentos), forma encontrada para obter uma viso ampliada,
atualizada e sistematizada da administrao tradicional de materiais, incluindo
a gesto de toda a cadeia produtiva de maneira estratgica e integrada.
muito comum, tambm, profissionais procurarem cursos sobre supply chain
management, muitas vezes porque esta a nomenclatura da rea na qual
esto alocados, quando esto buscando na verdade solues para problemas
operacionais internos. Tambm nas reas de Consultoria e Inteligncia de
Mercado so comuns as confuses com o uso dos termos e demandam, vez
por outra, correo no escopo de projetos e revises em questionrios de
pesquisa. Antes de ser um mero problema de terminologia ou estrangeirismo1,
esta confuso pode levar os equvocos no estabelecimento de metas e
prioridades

gerenciais.

Para a Gesto da Cadeia de Suprimentos, as empresas tm que definir suas

estratgias competitivas e funcionais por meio de seus posicionamentos
(enquanto fornecedores ou clientes) dentro das cadeias produtivas em que
esto inseridas. O objetivo central da SCM abrange toda a cadeia produtiva,
incluindo no s a relao empresa fornecedores, mas tambm a relao
empresa clientes.

CONCEITO

O conceito de Supply Chain Management SCM, ou Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver no incio dos anos 90 e,
ainda hoje, so poucas as empresas que conseguiram

implant-lo com

sucesso, devido s dificuldades e desafios inerentes sua implementao. No

Brasil, o conceito teve maior destaque a partir do final da dcada de
90, impulsionado pelo movimento de logstica integrada.
Cabe explicar rapidamente do que se trata a cadeia de suprimentos
todo o produto ou bem fsico que adquirimos que chega a nossas mos pela
existncia de uma cadeia de suprimentos, que inicia no fornecedor de
matrias-primas e termina em nossas mos, consumidores finais.
Esta sequencia de aes conhecida por cadeia de suprimentos e
envolve diversos participantes: desde a fbrica que processa a matria-prima,
o fornecedor do material, a empresa que realiza o transporte, armazenagem,
as redes atacadistas e varejistas e demais participantes.
Para Ganeshan e Harrisson (1995) o gerenciamento da cadeia de
suprimentos (SCM) trata-se de uma rede de facilidades e opes de
distribuio, que tem por objetivo executar funes de compra de materiais e
transformar em produtos acabados e semi-acabados, e distribuir estes
produtos

aos

consumidores.

A SCM tem como principais decises quelas relacionadas localizao das

fbricas, das unidades produtivas, dos centros de distribuio e armazns, ou
seja, da localizao da sua rede.
Com abordagem diferente, Metz (1998) acredita ser a SCM um processo
orientado, com abordagem integrada, para compras, produo e entrega de
produtos

servios

aos

consumidores.

Este processo inclui fornecedores de diversas camadas, operaes internas,

operaes comerciais, atacado/ varejo e consumidores finais. Ainda,
abrange gesto de materiais, de informaes e fluxos afins.

Para Metz (1995) este processo integrado s possvel mediante o uso

de tecnologia da informao, considerada fundamental para o desenvolvimento
da SCM. A tecnologia, segundo o autor, deve ser aplicada tambm a
manufatura e transportes, para que se seja possvel integrao dos
participantes e processos da cadeia.
O SCM pode contribuir decisivamente no apenas para a gerao de
valor, como tambm para sua sustentabilidade, desde que seja bem planejado,
organizado

implementado.

OPORTUNIDADES E DESAFIOS
As empresas sofrem uma srie de demandas externas e internas (dos
acionistas, do mercado da prpria organizao) e as solues para tais
demandas geralmente passam pela clara definio da estratgia de negcio,
pela administrao da gerao de valor, pelo gerenciamento do capital humano
necessrio

pelo

monitoramento

de

desempenho,

informao

conhecimento.
Pode-se afirmar, portanto, que a gerao de valor resultado da gesto
de duas cadeias de valor a cadeia de demanda e a cadeia de fornecimento.
Sendo assim, a maximizao da gerao de valor obtida somente quando a
empresa
consegue obter mximo valor na compra e na venda, agregando esse mximo
valor ao longo do processo de transformao do insumo no produto acabado.
Em outras palavras, a gerao de valor criada pela maximizao da margem
de contribuio (diferena entre preo final de venda do produto acabado e de
compra do insumo) e pela eliminao de todas as ineficincias existentes nos
processos agregadores de valor.
A metodologia SCM se destina exatamente a isso: reduzir custos,
minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Tais objetivos
so alcanados por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e
unidades da empresa e implica a adoo de prticas como fornecimento
mundial parcerias com fornecedores, reduo de estoques em toda a cadeia de
fornecimento, reviso do sistema de distribuio, aprimoramento do sistema de
informao e melhoria da previso de vendas, entre outras.

IMPLEMENTAO NO BRASIL
No Brasil, o conceito teve maior destaque a partir do final da dcada de
90,

impulsionado

pelo

movimento

de

logstica

integrada

Este estudo procura mostrar a evoluo da implementao do SCM no Pas e

aponta que 23% das empresas j implementaram ou esto implementando o
SCM. nessa amostra especfica de empresas j usurias do SCM que talvez
o estudo faa sua principal descoberta, ao mapear o comportamento das
empresas em relao aos fatores determinantes com que o SCM contribui para
o sucesso dos negcios. O estudo tambm revela onde e como essa
ferramenta se insere na viso sistmica e na estrutura das organizaes.
FATORES DETERMINANTES
1. Potencial do SCM na gerao de valor.
2. Agregao de valor da funo SCM.
3. Nvel de centralizao da funo SCM.
4. Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM.
5. Processos e informaes no SCM.
6. Uso de novas tecnologias no SCM.

1.

Potencial do SCM na gerao de valor

A maioria das empresas que implementaram a ferramenta afirma ter

obtido ganhos diretos e imediatos com o SCM. Esses ganhos se traduzem em

reduo dos custos por m qualidade, perdas e desperdcio; rastreamento e
tratamento das perdas advindas do mau atendimento; rastreamento dos
insumos que influenciam o preo e a qualidade do Servio e produto; entre
outros.
Na opinio das organizaes o SCM pode representar ainda maiores
oportunidades de reduo de custos e gerao de valor em mdios e longos

prazos, em decorrncia de diversos fatores aprimoramento contnuo dos

processos, aumento da satisfao dos clientes internos e externos, reduo do
tempo de processamento, melhoria dos servios e aumento da vantagem
competitiva.
As empresas percebem o impacto positivo que a adoo de uma
metodologia sistemtica e estruturada de SCM pode trazer. Nesse caso, os
benefcios so divididos em trs campos: operacional (por exemplo, reduo de
variedades, custos e retrabalhos), ttico (reduo do tempo do ciclo dos
processos, melhoria do nvel dos servios e aumento da produtividade) e
estratgico (aumento da fatia de mercado, conquista de novos mercados e,
principalmente, melhoria na margem e capacidade de gerao de valor).

2.

Agregao de valor da funo SCM

Quando analisamos a imagem que a funo SCM possui dentro da

empresa, possvel avaliar a percepo da organizao no que diz respeito

importncia e ao valor dessa funo.
Os resultados indicam que a funo SCM, apesar de ainda ser
considerada uma rea de prestao de servios para outras reas, j vista
como fonte de vantagem competitiva por boa parte das empresas.
A capacidade da funo SCM de agregar valor por meio de sua
interao com outras reas da organizao e com fornecedores.

3.

Nvel de centralizao da funo SCM

Algumas tendncias tm propiciado o aumento do nvel de centralizao

das decises de compras e fornecimento na funo SCM: otimizao de
processos de fornecimento, reestruturao organizacional de diversas reas
internas para criao da funo SCM (como compras, logstica e gesto de
fornecedores), racionalizao do nmero de fornecedores e desenvolvimento
de novos produtos com envolvimento direto dos fornecedores..

4.

Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM

Como vimos nos resultados anteriores, funo SCM vem assumindo

cada vez mais um papel de liderana na alta gerncia das empresas no que diz
respeito ao direcionamento, s metas e aos objetivos do negcio.
No entanto, importante observar que o lder da funo SCM, apesar desse
ganho de poder, que lhe d maior autonomia e possibilidade de deciso, vem
procurando envolver cada vez mais a equipe na tomada de decises. Isso
acontece mesmo quando o assunto tem forte impacto no destino da funo
SCM.

5.

Processos e informaes no SCM

Como j vimos, h a clara percepo das empresas de que a

implantao correta de um sistema SCM gera ganhos substanciais,
principalmente por meio da reduo dos custos operacionais em toda a cadeia
de
fornecimento.
A maioria das organizaes utiliza um sistema ERP (planejamento de recursos
empresariais, na sigla em ingls).
Os principais fornecedores de sistemas ERP para empresas com
aplicaes de SCM so SAP JD Edwards, Oracle seguidos de Bann e Datasul.

6.

Uso de novas tecnologias no SCM

Em todas as empresas usurias do SCM, as novas tecnologias no

campo do SCM so escolhidas visando maior conectividade entre empresas e

dentro da organizao, de forma a permitir um aumento de desempenho de
todos os elos e pessoas envolvidas na cadeia de fornecimento.
Verificou-se, tambm, que praticamente as decises de investimentos de
tecnologia da informao na rea de SCM so feitas em comum acordo entre a
funo SCM e TI. J o acesso dos fornecedores posio de estoque ainda
no foi liberado amplamente as empresas ainda no adotam uma ferramenta
desse

tipo.

Finalmente, no campo das solues integradas no fornecimento, das

companhias no contam com uma soluo de reposio automticas dos

estoques, limitando, assim, as possibilidades de maiores ganhos resultantes da

integrao entre cliente fornecedor por meio de uma ferramenta.
Quanto capacidade do SCM de agregar valor mostra que a adoo de
uma metodologia estruturada e sistemtica do SCM tem contribudo muito para
a obteno de ganhos, tanto no curto prazo com reduo de custos e melhores
negociaes, entre outros aspectos como atestado por empresas usurias de
SCM, quanto no mdio e longo prazo com aumento da satisfao dos clientes
e

melhoria

do

nvel

de

servio.

Vale observar que, de acordo com a implementao de solues de SCM,

contribuies reais e potenciais dessa ferramenta somente se tornam fonte de
gerao de valor quando a empresa adota um processo de gerenciamento do
desempenho especfico para produzir e atender os clientes com os menores
custos operacionais, satisfao nos relacionamentos internos e externos e
gerenciamento

das

competncias

tcnicas

gerenciais

do

SCM.

NORMAS DE QUALIDADE NA INDSTRIA

Uma das principais dificuldades da indstria, para adequar-se a esse
novo ambiente de negcios foi garantir a padronizao e consequentemente, a
qualidade dos produtos, tanto os produzidos por ela, como tambm por seus
fornecedores.
A primeira iniciativa, para tentar solucionar esse problema, foi criao
em 1987 da norma ISO srie 9000 um certificado de qualidade internacional
que buscou

garantir a padronizao da qualidade a nvel

mundial

principalmente nos ramos: automobilstico, armamentos e brinquedos.

De acordo com Haro & Caten (2001), no ramo automobilstico, devido ao
alto nvel de exigncia de algumas peas integrantes de um automvel, a
norma ISO 9000 tornou-se insuficiente, pois era muito genrica e no abordava
as exigncias do setor, como: controle estatstico do processo, custos de
fabricao, processo de aprovao de pea de produo, entre outros.
Ento normas especficas foram surgindo para atender as necessidades
das montadoras, tais como: a QS 9000, nas montadoras americanas: Chrysler,
Ford e General Motors; a VDA 6, das montadoras alems: Volkswagen, Audi e
Mercedes-Benz; a EAQF, das montadoras francesas: Renault, Peugeot e
Citroen e a AVSQ, da italiana: Fiat.
Porm, de certa forma, estas normas dificultaram um pouco a situao
dos fornecedores que estas montadoras tm em comum, pois os mesmos so
obrigados a conhecer os requisitos de cada norma e atend-las ao mesmo
tempo. A seguir so apresentadas, as normas especficas de cada montadora
bem como suas principais caractersticas: Norma caracterstica QS-9000 Seus
principais objetivos so: Reduo de custos parra os fornecedores, pois
muitas empresas forneciam parra mais de uma montadora, tendo que se
adequar s normas de cada uma.
Ampliao do escopo para abordar adequadamente alguns elementos
especficos do setor automobilstico; Sair do cho de fbrica e ampliar as
exigncias

de

qualidade

parra

outros

setores.

VDA 6 Tem como base a norma IISO 9000:1994, apresenta conceitos da EAQF
e

QS9000.

Apresenta 02 questionrios: um enfoca a direo da empresa e o outro enfatiza

os

produtose processos.

EAQF -- Seu principal intuito em 1990 quando surgiu, era padronizar os

conceitos

terminologias das indstrias francesas; Contempla os elementos da norma IISO

9000:1994,est estruturada em um manual com critrios auditveis; Em alguns
casos reconhece as certificaes QS9000, AVSQ e VDA.
Concluso
O correto gerenciamento de uma cadeia de valor pode se tornar um diferencial
competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do
empreendimento, por meio da identificao e eliminao de atividades que no
acionam

valor

ao

produto.

O SCM vai alm da gesto dos processos logsticos, ele abrange as atividades
e prticas referentes fase de desenvolvimento e gesto das relaes com
clientes. Para o bom desempenho do SCM depende de quatro variveis:
capacidade de resposta s demandas do cliente; qualidade de produtos e
servios; velocidade, qualidade e tempo hbil da inovao dos produtos;
efetividade

dos

custos

servios

de

produo

entrega.

Assim sendo, trabalhar uma estratgia de produo considerando como

parmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferena entre o sucesso e
o fracasso de empreendimento, uma vez que levam em considerao todas as
etapas do processo produtivo. Em suma, o SCM consiste no estabelecimento
de relaes de parcerias de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia
produtiva, que passaro a planejar estrategicamente suas atividades logsticas
de

forma

integrada,

atravs

entre

suas

organizaes.

Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de oportunidades,

implementada em toda a cadeia, e pela reduo de custos para agregar mais
valor

ao

cliente

final.

BIBLIOGRAFIA.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 12. ed. So

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.GURGEL, Floriano do Amaral. Logstica
Industrial. So Paulo: Atlas, 2008 KOTLER, Philip. Administrao de marketing:
anlise, planejamento, implementao e controle. 5. Ed. So Paulo: Atlas,
1998. LACOMBE, Francisco Jos M. Administrao: princpios e tendncias, 2.
ed. So Paulo: Saraiva, 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de
Recursos Humanos. Do operacional ao estratgico. 6 ed. So Paulo: Futura,
2000.BALDIN, N. T.; NOVAES, A. G.; DUTRA, N. G. S. Integrao da cadeia de
suprimentos na indstria automobilstica. In: Encontro Nacional de Engenharia
de Produo, 23, 2003, Ouro Preto - MG. Anais... Ouro Preto: ENEGEP, 2003.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,
organizao

logstica

empresarial.

Porto

Alegre:

Bookman,

2001.

BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 2001

CARDOSO, L. A. A reestruturao ps-fordista da produo e suas
consequncias sobre as novas formas de gesto de projetos na indstria
automobilstica brasileira: o caso da FIASA Fiat Automveis S.A. In: Simpsio
de Engenharia de Produo, 11, 2004, Bauru - SP. Anais... Bauru: SIMPEP,
2004. 1 CD-ROM. GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gesto da cadeia de
suprimentos integrada tecnologia da informao. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.