Masp 8D

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Gilberto Lus Kupper Terner
AVALIAO DA APLICAO DOS

MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE
PROBLEMAS EM UMA EMPRESA METALMECNICA
Porto Alegre
2008
AVALIAO DA APLICAO DOS MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE

PROBLEMAS EM UMA EMPRESA METAL-MECNICA
Dissertao submetida ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo,
modalidade Profissional, na rea de
concentrao em Sistemas de Produo.
Orientador: Professor, Dr. Jos Luis Duarte
Ribeiro
Porto Alegre
2008
AVALIAO DA APLICAO DOS MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE

PROBLEMAS EM UMA EMPRESA METAL-MECNICA
Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo na modalidade Profissional e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela
Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
__________________________________
Prof. Orientador, Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro
Orientador PPGEP/UFRGS
___________________________________
Prof. Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D.
Coordenador PPGEP/UFRGS
Banca Examinadora:
Professora Dra. ngela de Moura Ferreira Danilevicz PUCRS

Professora Dra. Christine Tessele Nodari PPGEP/UFRGS
Professora Dra. Liane Werner PPGEP/UFRGS
A formulao de um problema
a parte mais essencial na
soluo do problema
Albert Einstein
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro, pela orientao precisa contribuindo assim para
que este trabalho se desenvolvesse.
Aos professores da banca por terem se disponibilizados a participar deste trabalho.
A GKN do Brasil pela oportunidade e confiana para realizao deste projeto. E a
todos que colaboraram direta ou indiretamente para o desfecho desta obra.
RESUMO
O tema desta dissertao consiste da aplicao de diversos mtodos e sistemticas de
anlise e soluo de problemas, abordados no cenrio da indstria metal-mecnica. O objetivo
principal deste trabalho investigar e comparar a utilizao dos mtodos de anlise e soluo
de problemas aplicados no cho de fbrica de uma empresa do setor automotivo com os
modelos tericos. As anlises foram realizadas comparando os modelos tericos com os
aplicados na empresa, resultando desta anlise as proposies e concluses. Complementando
o objetivo principal, tambm foram analisados fatores organizacionais necessrios ao trabalho
em equipe, como a prpria formao das equipes e as questes referentes aprendizagem
organizacional. Os resultados obtidos confirmam outros estudos sobre o assunto, mostrando
uma lacuna entre os modelos tericos e sua aplicao eficaz. So sugeridas propostas de
melhorias para minimizar esta lacuna.
Palavras-chave: anlise e soluo de problemas, MASP, aprendizagem organizacional.
ABSTRACT
The subject of this work is the aplication of the diverse methods of problem solving, in
the scene of the metal-mechanics industry. The main purpose of this work is to investigate and
to compare the use of the methods of problem solving applied on the shop floor of a factory of
auto parts with the theoretical models. The analyzes were carried through comparing the
theoretical models with those applied in the company, resulting of this analysis proposals and
conclusions. Complementing the main objective, necessary organizacionais factors to the
work in team were also analyzed, as the proper formation of the teams and the referring
questions to the organizacional learning. The results obtained confirm other studies on the
subject, showing a gap between the theoretical models and its efficient application. Proposals
of improvements are suggested to minimize this gap.
Key words: Problem Solving, PDCA, learning organization.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Interligao entre os conceitos................................................................................. 11
Figura 2 - Fluxo de problemas na organizao......................................................................... 15
Figura 3 - Os efeitos da no resoluo de problemas ............................................................... 16
Figura 4 -Evoluo da Qualidade no sculo XX ...................................................................... 21
Figura 5 - Sistema de Produo Enxuta ................................................................................... 24
Figura 6 - Diagrama de Venn para as ferramentas da Qualidade............................................. 28
Figura 7- Exemplo de Grfico de Tendncia............................................................................ 29
Figura 8 - Exemplo de Grfico de Pareto................................................................................. 30
Figura 9 - Exemplo de diagrama de causa-e-efeito .................................................................. 30
Figura 10 - Exemplo de Folha de verificao .......................................................................... 31
Figura 11 - Exemplo de grfico de correlao ......................................................................... 32
Figura 12- Exemplo de histograma .......................................................................................... 32
Figura 13 - Exemplo de anlise dos Cinco Por qus ................................................................ 33
Figura 14 - Exemplo diagrama de afinidade ............................................................................ 34
Figura 15 - Exemplo de Diagrama de rvore .......................................................................... 34
Figura 16 - Exemplo de Diagrama de rvore .......................................................................... 35
Figura 17- Exemplo de Diagrama do Processo Decisrio........................................................ 36
Figura 18 - Lista de verificao de Osborne............................................................................. 37
Figura 19 - Tipos de Problemas................................................................................................ 40
Figura 20 - Ciclo PDCA de controle de processos................................................................... 42
Figura 21- Ciclo PDCA para melhorias QC Story................................................................ 43
Figura 22 - Mtodo de Soluo de Problemas QC Story...................................................... 45
Figura 23 - Relao entre as fase do Ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade ................... 45
Figura 24 - 8 Disciplinas (8D).................................................................................................. 47
Figura 25 - Modelo de relatrio A3.......................................................................................... 48
Figura 26 Distribuio normal e sua relao com trs e seis sigmas .................................... 51
Figura 27 - Partes por milho (ppm) fora da especificao para vrios desvios-padres ........ 51
Figura 28 - Distribuio normal e o efeito do desvio de mdia no PPM ................................. 52
Figura 29 - Principais atividades e ferramentas do Ciclo DMAIC........................................... 53
Figura 30 - Comparao entre metodologias de anlise e soluo de problemas .................... 55
Figura 31 - Os quatro modos de criao e os tipos de conhecimentos..................................... 58
Figura 32 - As cinco disciplinas essenciais nas organizaes que aprendem .......................... 59
Figura 33 - Indicadores de desempenho de tarefas e pessoas.................................................. 61
Figura 34- Organograma simplificado da fbrica .................................................................... 65
Figura 35- Organograma simplificado das UMs ...................................................................... 66
Figura 36 Qualificao tcnica da equipe de analistas .......................................................... 66
Figura 37 Mapa do NRFT ..................................................................................................... 68
Figura 38 - lay out do Mapa de NRFT ..................................................................................... 69
Figura 39 - Questionrio aplicado junto aos analistas.............................................................. 72
Figura 40- Questionrio para os gerentes ................................................................................. 72
Figura 41 Porcentagem de relatos de aplicao de uma metodologia.................................. 74
Figura 42 Porcentagem de comprovao da aplicao de uma metodologia ........................ 74
Figura 43 Porcentagem de relatos de aplicao de ferramentas........................................... 75
Figura 44 Porcentagem de comprovao da aplicao de ferramentas ................................. 75
Figura 45 Porcentagem de relato de realizao de testes e simulaes................................. 77
Figura 46 Porcentagem de comprovao de testes e simulaes .......................................... 77
Figura 47- Porcentagem de relato de verificao da eficcia atravs de dados ....................... 78
Figura 48 - Porcentagem de comprovao da verificao da eficia com dados ..................... 78
Figura 49 - Percepo e comprovao de uso de metodologias pelos analistas entrevistados. 78
Figura 50- Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas
na fase de identificao...................................................................................................... 83
Figura 51 - Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas
na fase de anlise ............................................................................................................... 85
na fase de implementao .................................................................................................. 87
na fase de verificao......................................................................................................... 89
Figura 54 - Resumo das melhores prticas propostas .............................................................. 91
10
NDICE
1. Introduo............................................................................................................................. 11
1.1Tema e Objetivos................................................................................................................. 13
1.2 Justificativa do tema e objetivos......................................................................................... 14
1.3 Mtodo de trabalho............................................................................................................. 17
1.4 Delimitaes ....................................................................................................................... 18
1.5 Estrutura do trabalho .......................................................................................................... 19
2. Referencial Terico .............................................................................................................. 20
2.1 Qualidade............................................................................................................................ 20
2.1.1 Histrico da qualidade ..................................................................................................... 20
2.1.2 Definio de qualidade .................................................................................................... 23
2.2 Ferramentas da qualidade ................................................................................................... 26
2.3 Anlise e soluo de problemas.......................................................................................... 37
2.3.1 Oito Disciplinas ............................................................................................................... 45
2.3.2 Modelo A3 da Toyota...................................................................................................... 47
2.3.3 Seis Sigma ....................................................................................................................... 50
2.3.4 Resumo dos Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas ............................................. 53
2.4 Aprendizado Organizacional .............................................................................................. 55
2.5 Equipes multidisciplinares.................................................................................................. 59
3. Descrio e avaliao do cenrio.......................................................................................... 64
3.1 Descrio da empresa ......................................................................................................... 64
3.2 Descrio da equipe de solucionadores de problemas........................................................ 66
3.3 Elaborao do Questionrio ............................................................................................... 70
4. Descrio das entrevistas...................................................................................................... 73
4.1 Identificao dos problemas ............................................................................................... 73
4.2 Anlise dos problemas........................................................................................................ 74
4.3 Implementao da soluo.................................................................................................. 76
4.4 Verificao da soluo........................................................................................................ 77
4.5. Anlise e discusso dos resultados .................................................................................... 78
4.6 Identificao das melhores prticas utilizadas atualmente na empresa.............................. 79
4.7 Sugesto de melhores prticas considerando o referencial terico e a realidade da empresa
.................................................................................................................................................. 79
4.7.1 Metodologia..................................................................................................................... 80
4.7.2 Fase de definio: ............................................................................................................ 82
4.7.3 Fase de anlise:................................................................................................................ 84
4.7.4 Fase de implementao.................................................................................................... 86
4.7.5 Fase de verificao .......................................................................................................... 88
4.7.6 Resumo das melhores prticas propostas ........................................................................ 90
4.8 Proposta de melhoria .......................................................................................................... 91
4.8.1 O papel das equipes de soluo de problemas................................................................. 91
4.8.2 O papel da empresa na consolidao das melhores prticas ........................................... 93
5. Comentrios finais................................................................................................................ 94
5.1 Resultados obtidos.............................................................................................................. 94
5.2 Sugestes de trabalhos futuros ........................................................................................... 96
Referncias ............................................................................................................................... 98
Apndice 1.............................................................................................................................. 103
11
1. Introduo
A busca pela competitividade empreendida por empresas de todos os setores faz
com que a eliminao do desperdcio seja uma questo de sobrevivncia. O mercado no tem
mais espao para empresas ineficientes. A concorrncia pelo cliente segue muito alm de
preo, hoje o cliente procura valor. Valor que pode ser percebido como, por exemplo, pelo
cumprimento de prazos de entrega, padres de qualidade e preo justo.
A eficincia das empresas em se manter no negcio depende do desempenho,
confivel e seguro, de produtos e servios. No h tolerncia para a perda de tempo ou custos
de falhas, e a qualidade tornou-se estratgia bsica para a competitividade (FEIGENBAUN,
1994). De acordo com Campos (1992), o que garante a sobrevivncia das empresas a sua
competitividade, onde competitividade decorre da produtividade, e produtividade decorre da
qualidade (valor agregado) como mostrado na Figura 1.
Sobrevivncia
Competitividade
Produtividade
Qualidade (Preferncia do Cliente)
Projeto
Perfeito
Fabricao
Perfeita
Segurana
Do Cliente
Assistncia
Perfeita
Entrega
no Prazo
Custo
Baixo
Figura 1 - Interligao entre os conceitos

Fonte: Adaptado de Campos (1992)
Campos (1992) j indicava que as empresas brasileiras perdem entre 20% e 40%
do seu faturamento em problemas internos. Estas perdas so representadas por descontos nas
vendas associadas a produtos com qualidade inferior, perdas de produo por paradas
indesejadas de equipamentos, excesso de estoques, excesso de consumo de energia, refugos
por m qualidade, retrabalhos de toda natureza e erros de faturamento. Palady & Olyay (2002)
12
complementam que os custos e perdas de desempenho relacionadas a problemas de qualidade

justificam uma ateno especial para sua soluo.
No decorrer das ltimas dcadas, o gerenciamento das organizaes deixou de ser
poltico para ser cientfico, onde a permanncia no mercado somente ser garantida pelo
atendimento das metas impostas pelo mercado, onde o conhecimento humano o mais
importante recurso para a competitividade (CAMPOS, 1996).
Conforme Alvarez (1996), a excelncia nas organizaes se divide em duas
grandes reas. A primeira delas caracteriza-se em questes estratgicas, e a segunda baseia-se
em questes ttico operacionais, como por exemplo, na melhoria contnua de processos,
geralmente problemas especficos de qualidade, engenharia industrial ou programao de
produo. Assim sendo, existem nveis diferenciados de tratamento de problemas.
Nas empresas orientadas para a qualidade, a busca pela excelncia envolve todos
os indivduos, do topo base. Essas empresas percebem que qualidade no um custo e sim
investimento. Neste contexto, as falhas devem ser encaradas como pontos onde uma ao
corretiva deve ser aplicada, com o intuito de corrigir defeitos e avanar para outro estgio de
qualidade. A resoluo sistemtica de problemas empregada por essas organizaes visando
eliminar as causas dos problemas e implantar solues adequadas para aumentar a eficincia
nos processos, garantindo-lhes sua eficcia. Porm, segundo Campos (1996), as empresas
ocidentais, diferentemente das japonesas, apresentam dificuldade de aplicar os conceitos de
qualidade que conhecem na teoria.
De acordo com Bohn (2000), no atual cenrio industrial, onde o desenvolvimento
dos negcios extremamente dinmico as palavras-chaves para as pessoas no comando so
inovao, melhoria e lidar com o inesperado. O inesperado aparece na forma de problemas,
onde a soluo pode abrir as portas para o desenvolvimento e inovao, se estes problemas
forem tratados de maneira correta.
Porm, em muitas empresas, a anlise e soluo de problemas confundida com o
que, no jargo da indstria, chamado de apagar incndio. Nestes casos, o problema no
resolvido, apenas contido ou adiado, pois nada, ou quase nada, efetivamente feito na causa
raiz do problema (BOHN, 2000).
O tpico sobre como lidar com problemas e produzir uma mudana sustentvel,
segundo Gosh & Sobek (2002), continua a desafiar pesquisadores organizacionais. Os tericos
afirmam, de acordo com os autores que nas organizaes, quando os colaboradores se
deparam com uma crise, estes deveriam adotar medidas de curto prazo para conter o problema
13
como um primeiro passo, mas como um segundo passo deveriam investigar o processo
criticamente para encontrar e remover a causa raiz para prevenir a recorrncia do problema.
Contudo, Feigenbaun (1994) relata a raridade em aplicar a segunda etapa, e de acordo com
outros autores esta tendncia persiste atualmente (Tucker et al., 2002; Tucker & Edmondson,
2002). As organizaes, conseqentemente, continuam encontrando na mudana sustentvel
dos sistemas de trabalho um desafio significativo.
Ishikawa (1985) aponta que o sucesso comercial das empresas japonesas
conseqncia do gerenciamento metdico, praticado por todos na empresa, atravs do controle
dos processos pelo Ciclo PDCA.
1.1Tema e Objetivos
O tema desta dissertao consiste da aplicao dos diversos mtodos e
sistemticas de anlise e soluo de problemas, abordados no cenrio da indstria metalmecnica.
Assim, este trabalho aborda o uso de mtodos de anlise e soluo de problemas
(MASP) aplicados ao cho de fbrica. A discusso sobre a aplicao de determinada
ferramenta de qualidade necessariamente precisa ser realizada considerando a magnitude e
complexidade do problema bem como o ambiente de aplicao. De acordo com Campos
(1992), o conhecimento das ferramentas da qualidade no suficiente para a soluo de
problemas, pois o principal fator o mtodo a ser utilizado.
O objetivo principal deste trabalho investigar e comparar a utilizao dos
mtodos de anlise e soluo de problemas aplicados no cho de fbrica de uma empresa do
setor automotivo com os modelos tericos. As anlises so realizadas comparando os modelos
tericos com os aplicados na empresa, resultando desta anlise as proposies e concluses.
Complementando o objetivo principal, tambm so analisados fatores organizacionais
necessrios ao trabalho em equipe, como a prpria formao das equipes e as questes
referentes aprendizagem organizacional.
Pretende-se, atravs da comparao dos procedimentos utilizados pelas diferentes
equipes, propor pontos de melhoria a serem aplicados em um ambiente onde o nmero de
problemas superior aos recursos disponveis. Assim, este trabalho investiga se as equipes
conduzem predominantemente para solues rpidas e pouco eficientes ou se conseguem
aprofundar a anlise e chegar causa raiz dos problemas de cho de fbrica. Com isso, espera-
14
se propor melhorias no processo para reduzir o desperdcio de recursos humanos e materiais

aplicados em aes pouco eficazes.
1.2 Justificativa do tema e objetivos

Nas organizaes modernas, segundo Bohn (2000), percebe-se o conflito entre a
quantidade de problemas e a quantidade de pessoas para resolv-los. Esta realidade em
organizaes que possuem uma grande quantidade de problemas e quantidade insuficiente de
pessoas para solucion-los conduz a um processo de solues rpidas. Nestes casos, as
pessoas so chamadas a dar solues rpidas. No entanto nem sempre a soluo rpida
eficaz, podendo acarretar maior tempo em retrabalhos.
As abordagens de curto prazo, de acordo com Gosh & Sobek (2002), a
modalidade predominantemente escolhida para resolver problemas nas organizaes. Em
conseqncia, os problemas retornam e impedem o funcionamento suave. Os lderes das
organizaes apiam diversas filosofias e teorias de qualidade para produzir a mudana
sustentvel, mas, ainda segundo os autores a literatura existente sugere que muitas iniciativas
se encontram com sucesso limitado ou se encontram com aceitao limitada.
Na melhor das hipteses, esta situao levar a condio que problemas menores
sero ignorados. No pior cenrio, incndios crnicos consumiro os recursos operacionais da
organizao. Neste caso, engenheiros, gerentes e analistas correro de uma tarefa a outra, no
completando o que esto fazendo antes de serem interrompidos para comear a prxima.
Grandes esforos de anlise e soluo de problemas transformam-se em solues simples e
rpidas. A produtividade sofre, o gerenciamento se torna um constante ato de julgamento de
onde e em que problema alocar as pessoas j sobrecarregadas e quais crises incipientes ignorar
no momento (BOHN, 2000).
Uma situao onde o gerenciamento de crises uma constante pode ser melhor
caracterizada, segundo Bohn (2000), quando pelo menos trs dos itens abaixo so
reconhecidos:
- No h tempo suficiente para resolver todos os problemas, h mais problemas
que analistas ou engenheiros podem lidar adequadamente;
- Solues so incompletas, muitos problemas so atenuados com aes sobre os
efeitos e no sobre as causas;
15
- Recorrncia de problemas, solues incompletas permitem que o problema

reaparea ou crie outros, s vezes em outras reas da organizao;
- Urgncia supera a importncia, anlise de problemas complexos ou de longo
prazo so constantemente interrompidos para lidar com crises;
- Muitos problemas tornam-se crises, problemas no resolvidos ficam fermentando
at o momento de virarem crise freqentemente pouco antes do limite de prazo e exigem
esforos hericos para a soluo;
- Queda de desempenho, problemas demais so mal resolvidos e tantas
oportunidades so perdidas que o desempenho geral da organizao decresce.
A Figura 2 ilustra como os problemas fluem pela organizao e o que acontece
quando o nmero de problemas maior que o nmero de pessoas para resolv-los.
Analista 1
O mundo: clientes,
chefes
outros
departamentos
novas idias.
Fila de
problemas
Gerente
ou comit
Analista 2
Analista 3
Problemas
negligenciados
Figura 2 - Fluxo de problemas na organizao

Fonte: Adaptado de Bohn (2000)
Resolver um problema uma atividade que necessita de tempo para: estudar os

sintomas, confirmar o problema, conduzir estudos preliminares, reunir a equipe, diagnosticar
as causas, pesquisar uma boa soluo e implement-la. medida que os problemas no
resolvidos vo se acumulando, os analistas e gerentes experimentam vrios tipos de presses.
Presses auto-impostas por saberem que tm mais problemas para resolver, presso do cliente
que quer a soluo, presso dos gerentes que esto recebendo presso dos clientes. nesta
condio que muitos problemas so sobrepostos a outros passando a frente na fila de tarefas
por questes polticas e hierrquicas. Neste cenrio, os analistas gastam mais tempo em
explicaes do porque prazos no foram cumpridos do que analisando e resolvendo problemas
efetivamente (BOHN, 2000). A Figura 3 ilustra o efeito da no resoluo de problemas e suas
conseqncias.
16
Fila de
problemas
Novos
problemas
e
oportunidades
Gerente define
prioridades e
pressiona por
resultados rpidos
Analista 1
Isto critico
Analista 2
Analista 3
importante, mas
no critico.
Adiado indefinidamente
Problemas
repetitivos
Fila invisvel de
problemas
esperando
para ressurgir
Soluo
fraca e
ineficaz
Soluo
Soluo boa e
definitiva
Figura 3 - Os efeitos da no resoluo de problemas

Fonte: Adaptado de Bohn (2000)
Campos (1992) considera que todas as empresas possuem problemas que as

privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos, alm de prejudicar sua
posio competitiva. Mais ainda, freqentemente os gerentes acreditam que conhecem a
soluo destes problemas baseado em seus prprios julgamentos ou experincias, ao invs de
buscar fatos e dados para assegurar a tomada da deciso correta. Esta opinio compartilhada
por Palady & Olyay (2002) que consideram que para os altos gerentes a opinio de
profissionais experientes suficiente e que treinamento e habilidade na soluo de problemas
no so necessrios.
Ainda de acordo com Bohn (2002), na situao de caos onde os analistas sofrem
extrema presso para resolverem logo um problema e partirem para outro a anlise torna-se
mais pobre e menos eficiente. A pressa faz com que no se dedique tempo suficiente para
descobrir a causa raiz e, ao invs disto, uma gama maior de causas potenciais so
consideradas. Ao invs de se validar a anlise com testes de hipteses, suposies so
consideradas como verdades. Em suma, os problemas no so resolvidos porque no se aplica
tempo suficiente para resolv-los sistematicamente.
Muitas empresas que apresentam o cenrio de focos de incndio, onde os analistas
atuam como bombeiros, conhecem e trabalham com as ferramentas da qualidade e
metodologias de anlise e soluo de problemas. Porm, quando a presso para a soluo
muito grande, as pessoas acreditam que podem resolver mais rpido se pularem etapas. De
acordo com Bohn (2000), pular etapas para soluo mais rpida de problemas pura iluso.
Na verdade, o tempo das diversas anlises que um problema mal resolvido toma e os recursos
17
de tempo e dinheiro empregados em aes que no tero efeito muito maior que se fosse
empregado tempo suficiente para encontrar a causa raiz e elimin-la.
Para evitar que a organizao entre na espiral da crise, consumindo todo seu corpo
de engenheiros nas atividades de gerenciar crises, Bohn (2000) cita algumas tcnicas. Dentre
elas est a possibilidade de desenvolver maior quantidade de pessoas com capacidade de
solucionar problemas. Segundo Bohn (2000) e Ishikawa (1993), um dos postulados do
Controle da Qualidade Total (CQT) desenvolver a capacidade de anlise e soluo de
problemas em toda a equipe. Desta maneira, pequenos problemas podem ser resolvidos
diretamente pelas pessoas envolvidas liberando tempo para que engenheiros, analistas e
tcnicos se dediquem a problemas mais complexos.
Campos (1992) considera que a melhoria dos padres da empresa deva ser feita
atravs do mtodo de soluo de problemas QC Story, que ser explicado com mais detalhes
no captulo 2. No entanto, para que se possam resolver os problemas, primeiro necessrio
saber identific-los.
A motivao deste trabalho surgiu a partir da necessidade de avaliar equipes de
anlise e soluo de problemas relacionados a um programa de reduo de refugos e
reclamaes de clientes em uma empresa metalrgica. Apesar de existirem diversas
ferramentas de anlise e soluo de problemas e que, por muitos anos, esto sendo difundidas
no setor industrial brasileiro existe uma dvida com relao a quanto as empresas empregam
estas ferramentas formal e sistematicamente, ou se as etapas dos referidos mtodos so
seguidos.
1.3 Mtodo de trabalho

O trabalho proposto adota o mtodo de pesquisa-ao para seu desenvolvimento.
A pesquisa-ao concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a
resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da
situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (GIL, 1996).
A pesquisa-ao indicada para o desenvolvimento deste trabalho, porque tanto o pesquisador
quanto os pesquisados esto inseridos no contexto do problema a ser analisado.
O mtodo de trabalho foi dividido em quatro etapas: (i) estudo da literatura, (ii)
conduo de anlise de benchmarking, (iii) identificao de melhores prticas e (iv)
proposio de melhorias.
18
A primeira etapa contempla a reviso da literatura, importante para o

embasamento deste estudo. Assim, foi reunido o referencial necessrio para o entendimento
dos conceitos e tcnicas aplicadas. Especificamente, foram estudados os conceitos
relacionados a qualidade, anlise e soluo de problemas e benchmarking, equipes
multidisciplinares e aprendizagem organizacional.
A segunda etapa envolve a conduo de anlise de benchmarking. Seguindo os
preceitos do benchmarking, foi realizado o estudo do cenrio da organizao em anlise, a
descrio dos grupos de anlise e soluo de problemas, a anlise de cada um destes grupos. A
anlise de cada grupo foi executada atravs de entrevista e observao.
A terceira etapa contempla a anlise dos resultados e identificao das melhores
prticas. Nesta etapa do trabalho, foram analisados os resultados obtidos com as entrevistas e
observaes e identificadas as melhores prticas adotadas.
A quarta etapa contempla a proposio de melhorias. A proposio de melhorias
foi feita comparando o resultado da anlise realizada com o proposto nos modelos tericos e
propondo mudanas, onde necessrias, para melhorar os resultados da anlise e soluo de
problema praticada na empresa.
1.4 Delimitaes
As limitaes do presente estudo so descritas a seguir.
O estudo de caso envolve uma empresa do ramo automobilstico com propores e
caractersticas descritas no captulo 3. As generalizaes devem ser feitas com reservas ao
setor, condies tcnicas e culturais da organizao.
Este trabalho no pretende esgotar o assunto ferramentas da qualidade e mtodos
de soluo de problemas, nem como abordar todas as implicaes da implantao de
ferramentas de suporte. So comparados os procedimentos utilizados por diferentes equipes e,
a luz desta comparao, so identificadas as melhores prticas, que serviram de base para a
construo do modelo proposto.
Ao discutir a utilizao das ferramentas de anlise e soluo de problemas, o
trabalho enfatiza os resultados obtidos atravs de observaes, entrevistas e pesquisa, sem
considerar os aspectos comportamentais dos participantes. As alteraes comportamentais so
abordadas estritamente do ponto de vista da compreenso da ferramenta.
19
1.5 Estrutura do trabalho

O presente trabalho est organizado em cinco captulos. No primeiro captulo
constam s informaes necessrias para a compreenso geral do trabalho. So apresentados
os comentrios iniciais, o tema e objetivo, bem como suas justificativas, seguindo com a
descrio do mtodo utilizado para realizao do trabalho e as limitaes do estudo.
O segundo captulo aborda as ferramentas e mtodos de anlise e soluo de
problemas. realizada uma reviso bibliogrfica contemplando: (i) qualidade, (ii) mtodos de
anlise e soluo de problemas, (iii) aprendizagem organizacional e (iv) equipes
multidisciplinares.
O terceiro captulo apresenta a descrio da empresa onde o estudo de caso
aplicado, descreve a dinmica dos grupos em estudo e apresenta a pesquisa e as observaes
reunidas junto a esses grupos.
O quarto captulo trata da anlise dos dados adquiridos no terceiro captulo,
compara os resultados e prope um modelo de soluo de problemas apropriado para a
empresa.
No quinto e ltimo captulo, so apresentadas as concluses obtidas a partir do
trabalho desenvolvido, esclarecendo as limitaes da pesquisa. Neste captulo tambm so
propostas sugestes para trabalhos futuros que possam dar continuidade ao trabalho
desenvolvido.
20
2. Referencial Terico
2.1 Qualidade
2.1.1 Histrico da qualidade
A histria da qualidade remonta aos tempos primitivos, iniciando com a evoluo
do trabalho artesanal passando pelo incio da produo industrial, chegando at os dias de hoje
e aos conceitos de qualidade assegurada.
Durante o desenvolvimento da produo em massa, cujo desenvolvimento
atribudo a Henry Ford, comeou-se a perceber que, para se conseguir montar carros em uma
esteira de movimento contnuo era necessria uma perfeita intercambialidade entre as peas e
facilidade de ajust-las entre si (WOMACK, 2004). Ainda segundo Womack (2004), Ford
insistiu na padronizao de medidas por todo o processo, pois percebeu os benefcios
financeiros que a facilidade de montagem e reduo dos retrabalhos que a padronizao traria.
O incio do controle da qualidade de forma estruturada comeou por volta de
1920, quando Walter Shewhart desenvolveu um sistema de medio de variao no processo
produtivo conhecido como controle estatstico do processo (CEP). Este sistema ainda muito
utilizado para ajudar a monitorar a estabilidade dos processos. Neste perodo Shewhart
tambm criou o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que em portugus significa planejar-fazerverificar-padronizar. Quando aplicado sistematicamente este ciclo ajuda a se alcanar
melhorias de processo (BAUER et al., 2002).
Feigenbaun (1994) considera que a qualidade evoluiu durante todo o sculo
passado, onde mudanas significativas aconteceram a cada vinte anos e podem ser resumidas
na Figura 4.
No primeiro estgio, a qualidade era controlada pelo prprio operador, no caso um
arteso. Num segundo momento estes trabalhadores foram agrupados em pequenos grupos
sendo a qualidade responsabilidade do supervisor. Essa poca marcou o inicio da produo
industrial. Com o aumento dos volumes de fabricao, veio o terceiro estgio, onde
comearam a surgir inspetores em tempo integral, perodo que pode ser considerado como
perodo do controle da qualidade por inspeo. Perante as exigncias de aumento de escala de
produo durante a 2 Guerra Mundial, e devido ao surgimento dos conceitos de controle
estatsticos de processo estes inspetores foram dotados de ferramentas que tornaram suas
21
inspees mais eficientes, onde as inspees 100% passaram a serem realizadas por
amostragem. Este perodo pode ser denominado de controle estatstico da qualidade, no
entanto estas ferramentas e conceitos estavam ainda restritos s reas de produo
(FEIGENBAUN, 1994).
Evoluo
Controle da
Qualidade Total
Estatstica
Inspeo
Supervisor
Operador
1900
1919
1937
1960
1980
Figura 4-Evoluo da Qualidade no sculo XX

Fonte: adaptado de Feigenbaun (1994)
Ainda de acordo com Feigenbaun (1994), o quinto estgio corresponde ao perodo

do controle da qualidade total onde neste momento as empresas comearam a desenvolver
procedimentos de tomada de deciso e estrutura operacional voltada para a qualidade do
produto, onde era possvel realizar revises regulares de projetos, analisar os resultados de
processamento durante sua execuo e, finalmente, interromper a produo quando
necessrio. Adicionalmente, forneceu a estrutura na qual s ferramentas de controle estatstico
de processo poderiam ser incorporadas tcnicas de metrologia, confiabilidade, motivao para
qualidade. Neste perodo, as empresas alcanaram resultados genunos em avanos de
qualidade e reduo de custos.
No final do sculo passado, comeou a surgir outra tendncia evolutiva da
qualidade, o Seis Sigma. De acordo com Barney (2002) citado por Flemming (2003), o Seis
Sigma, na sua origem, estava relacionado a uma medida de qualidade e uma abordagem para
soluo de problemas de qualidade, mas na seqncia evoluiu para uma metodologia de
melhoria geral do negcio.
No Japo ps 2 Guerra Mundial, a qualidade comeou a tomar forma de cincia e
passou por mais uma etapa de desenvolvimento. Com os trabalhos realizados pelo Doutor
Edwards Deming, envolvendo a disseminao dos conceitos de CEP e qualidade, a industria
22
japonesa apresentou crescimento significativo (BAUER et al., 2002). Posteriormente vieram a

se juntar a Deming outros dois americanos, o Dr. Joseph Juran e Armand Feigenbaun. Nesta
poca, comeou a se associar qualidade satisfao do cliente (BAUER et al., 2002). Em
1951, a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) lanou o Deming Prize, primeiro
prmio para atestar a qualidade no mundo. Trs dcadas depois, montadoras e empresas de
autopeas do Japo se estabeleceram nos Estados Unidos, e logo suas plantas obtiveram
melhor desempenho, em termos de produtividade e competitividade, comparado ao
desempenho apresentado pelas tradicionais marcas locais (FNQ, 2006).
Posteriormente, Kaoru Ishikawa complementou os trabalhos de Feigenbaun
incluindo todos os colaboradores, e no somente os gerentes, nos conceitos de qualidade.
Ishikawa ajudou a criar os crculos da qualidade (CCQ), que eram pequenos times de gerentes,
supervisores e operadores treinados em conceitos estatsticos, PDCA e soluo de problemas.
Atravs destas tcnicas, foi criado um fluxo de novas idias de melhoria de cada um e,
conseqentemente, uma performance melhor da companhia. Por volta dos anos de 1970, a
maioria das empresas japonesas havia adotado o que Ishikawa denominou de companywide
quality control (CWQC) ou Total Quality Control (TQC) ou em portugus Controle da
Qualidade Total (CQT) (FLEMMING, 2005).
Este conjunto de medidas adotado pelo Japo criou uma percepo mundial de que
seus produtos eram de primeira linha, o que despertou curiosidade no mundo ocidental. Por
volta da dcada de 80, as empresas dos Estados Unidos comearam a implementar os
conceitos e tcnicas aplicadas no Japo (FLEMMING, 2003).
No Brasil, na dcada de 80, o conceito de Tecnologia Industrial Bsica (TIB)
incorpora a gesto da qualidade. Instituies como o Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear
(IBQN) e as Fundaes Christiano Ottoni e Vanzolini passaram a ter um papel fundamental
no aprendizado e disseminao dos conceitos de qualidade. Em 1984, o movimento pela
qualidade no Brasil ganhou um novo impulso com emprstimos do Banco Mundial.
Metrologia, Normalizao e Certificao alm das Tecnologias de Gesto foram incorporadas
nos processos e passaram a fazer parte do dia-a-dia das empresas brasileiras (FNQ, 2006).
Nos Estados Unidos, o governo incentivava a busca de um conjunto de conceitos
para que suas organizaes pudessem enfrentar os competidores japoneses. Foram criados,
ento, os fundamentos para formar uma cultura de gesto voltada para resultados para o
mercado. Em 1987, esses fundamentos deram origem ao Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA). O Prmio Baldrige, ainda hoje, o principal meio de reconhecimento da
excelncia em gesto nos Estados Unidos. Este feito veio a influenciar a criao de outras
23
premiaes ao redor do mundo, como o Prmio Europeu, concedido pela European

Foundation for Quality Management (EFQM), e, posteriormente, o Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ) (FNQ, 2006).
Em 1990, surge no Brasil o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), que acelera a necessidade da criao de uma instituio que mobilizasse as empresas
rumo a excelncia da gesto fora do mbito governamental.
Em 11 de outubro de 1991, 39 organizaes privadas e pblicas instituem, em So
Paulo, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), uma entidade privada sem
fins lucrativos cujo objetivo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade e todas as
atividades decorrentes do processo de premiao, no territrio nacional, alm de representar
institucionalmente o PNQ nos fruns internacionais (FNQ, 2006).
De fato, Total Quality Management (TQM), Total Quality Control (TQC),
Controle da Qualidade Total (CQT) e Seis Sigma so iniciativas que apregoam uma rotina ou
um conjunto de medidas especificas. Estes trs itens podem ser vistos em trs nveis: uma
filosofia, um conjunto de ferramentas ou uma rotina que integra a filosofia com as
ferramentas. O CQT pode ser entendido como filosofia no sentido de que o objetivo principal
de uma organizao se manter no negcio produzindo produtos que satisfaam seus
consumidores e ao mesmo tempo promovendo a satisfao e crescimento de seus membros.
No centro da satisfao dos clientes internos e externos est a reduo da variabilidade do
processo. No nvel das ferramentas, CQT pode ser visto como uma coleo de sete
ferramentas clssicas e sete ferramentas gerenciais. Conectando a filosofia com as ferramentas
est uma abordagem sistemtica de anlise e soluo de problemas conhecida como PDCA.
(GOSH & SOBEK, 2002).
2.1.2 Definio de qualidade
A qualidade pode ser definida de diversas maneiras. Segundo a norma ISO 9000, a
qualidade definida como o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos, onde requisito significa condio, necessidade ou expectativa. Ainda segundo a
norma ISO 9000, o termo qualidade pode ser empregado com adjetivos tais como m, boa,
pobre ou tima. Por sua vez, Deming considera a definio de qualidade incluindo a
percepo da qualidade pelo agente, englobando assim os demais interessados como, por
24
exemplo, acionistas e comunidade, aproximando assim do conceito de qualidade total

(FLEMMING, 2005).
Feigenbaun (1994) define qualidade como a combinao de caractersticas de
produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs das
quais produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente. Para Juran
(1974), qualidade pode ser definida como adequao ao uso e livre de defeitos.
O setor automotivo japons no trouxe somente melhorias isoladas na qualidade,
estas melhorias vieram como parte de um sistema revolucionrio de produo que
contrapunha o modelo fordista de produo em massa. Este sistema conhecido como
Sistema de Produo Enxuta, conhecido tambm por Sistema Toyota de Produo, ou, ainda,
Lean Manufacturing, onde o aumento da competitividade, e por sua vez do lucro,
conseguido com a reduo dos custos. Esta reduo obtida com a eliminao, ou
minimizao, das perdas, onde perdas entendem-se no s perdas de qualidade, mas tambm
perda de tempo e recursos (WOMACK, 2004).
Dentro do Sistema de Produo Enxuta (SPE), a qualidade ganha outra dimenso,
estando presente no topo dos dois pilares do sistema, Just in Time (JIT) e autonomao. Uma
representao simplificada deste sistema pode ser observada na Figura 5.
Tempo Custo Qualidade

Just in Time
Jidoka
Autonomao
Trabalhadores com
autonomia de
interromper a
mquina/clula
Heijunka Trabalho Padro
Kaizen
Estabilidade de emprego
Figura 5 - Sistema de Produo Enxuta

Fonte: Adaptado de Ghinato (2000)
Ao se trabalhar no sistema JIT as operaes s devem ser realizadas quando

demandadas. E quando demandadas, devem ser precisas, sob risco de impedir o pleno
atendimento da entrega. Isso significa que necessria a existncia de um sistema capaz de
fazer certo da primeira vez. A autonomao consiste em facultar ao operador (ou mquina) a
25
autonomia de interromper a operao sempre que ocorrer alguma situao anormal ou quando
a quantidade planejada de produo for atingida. Pode ser aplicada em operaes manuais,
mecanizadas ou automatizadas (SHINGO, 1996). No SPE, autonomao busca Qualidade
Assegurada, pois permite que a linha, ou uma mquina seja parada no caso de deteco de
peas defeituosas, gerando ao imediata de correo da anormalidade.
De maneira geral, a qualidade de uma unidade de produo gerenciada atravs
de indicadores e relatrios onde os defeitos so estratificados estatisticamente pelo tipo de
defeito (SHINGO, 1996). Estes dados so baseados em inspees realizadas aps a ocorrncia
do problema. Os valores numricos podem variar de um perodo a outro, mas as fontes dos
defeitos, a causas razes dos problemas permanecem inalteradas. Para reduzir efetivamente as
taxas de defeitos, o processamento deve ser informado sempre que um defeito encontrado,
de modo que medidas sejam tomadas para corrigir o mtodo ou a condio de processamento,
e o que mais importante, impedindo a repetio do defeito.
Existem basicamente dois tipos de inspeo: por objetivo e por abrangncia
(SHINGO, 1996). A inspeo por objetivo se divide em: inspeo de julgamento para
encontrar defeitos e inspeo informativa para prevenir defeitos posteriores. E a inspeo por
abrangncia dividida em: inspeo por amostragem e inspeo 100%.
A inspeo informativa cumpre a funo de informar imediatamente ao
processamento a ocorrncia do defeito, direcionando para uma melhoria no mtodo de
processamento. Essa transferncia de informao chamada funo de feedback da
inspeo, que por sua ao determina a reduo contnua de defeitos. Por sua vez, a inspeo
de julgamento deve ser evitada, pois sua execuo no favorece ao processo de melhoria,
apenas separa as peas dentro das especificaes das peas fora. A inspeo na fonte, com o
questionamento dos defeitos e tentar preveni-los no atuando somente na deteco a que
mais benefcio trar ao sistema (SHINGO, 1996).
As inspees por amostragem foram introduzidas no Japo na dcada de 50 e
tiveram grandes impactos na melhoria de qualidade alcanadas neste pas. Com os mtodos de
Controle Estatsticos de Processo (CEP) consegue-se garantir qualidade atravs de inspeo
por amostragem em processo que admitam alguma variabilidade to bem quanto se fosse
realizada inspeo 100% (SHINGO, 1996).
A inspeo na fonte previne a ocorrncia de defeitos, controlando as condies
que influenciam a qualidade na sua origem. Inspeo vertical na fonte rastreia o problema ao
longo do fluxo do processo para identificar e controlar condies externas que afetam a
26
qualidade. Inspeo horizontal na fonte identifica e controla condies dentro de uma

operao que afeta qualidade (SHINGO, 1996). A inspeo realizada por inspetores ou
operadores fora do processo regular no agrega valor ao produto aumentando assim o custo
homem-hora ao produto, por isso as inspees devem ser evitadas atravs da qualidade
assegurada no processo gerador.
A inspeo horizontal na fonte une os conceitos de preveno de defeitos com a
inspeo 100%, pois atravs do controle dos parmetros que geram os defeitos, a qualidade
assegurada (SHINGO, 1996).
Outro conceito importante incorporado no SPE a produo em fluxo contnuo,
pois diminuindo o tempo de atravessamento entre a chegada da matria prima e os bens
acabados e o inventrio em processo, consegue-se uma melhor qualidade, reduo de custos e
reduo do prazo de entrega (LIKER, 2004).
Quando se adota a produo em fluxo contnuo e se diminui o inventrio em
processo outras ferramentas e filosofia leans tais como manuteno preventiva e qualidade
assegurada so necessrias, pois com fluxo contnuo e baixo inventrio os problemas ficam
expostos. Neste sistema, as ineficincias exigem solues rpidas, pois o processo (operando
em regime de fluxo contnuo) ficar parado at que as falhas, peas defeituosas ou mquina
quebrada sejam resolvidas. Em contrapartida, no sistema de produo sem fluxo e com alto
inventrio, quando se descobre uma pea com defeito, na operao seguinte pode haver muito
mais peas com problemas perdidas no inventrio entre operaes, e as pequenas paradas de
equipamentos no recebem a importncia devida at que isto venha a gerar falta de peas no
processo subseqente (LIKER, 2004).
2.2 Ferramentas da qualidade

Definies de alguns termos so importantes, neste ponto do trabalho, para
entendimento e compreenso do trabalho: Ferramentas - so procedimentos pr-estabelecidos
para auxiliar no planejamento, execuo, controle e verificao de atividades de coleta de
dados, gerao de hipteses e execuo de planos. Metodologias so seqncias de etapas
com aplicao j comprovada, tambm pr-estabelecidas e que podem usar uma ou vrias
ferramentas durante a execuo. Mtodo tambm definido como seqncia de etapas, porm
sem aplicao prvia (PARENZA, 2004).
27
Uma ferramenta pode ser compreendida como um dispositivo utilizado para ajudar
na realizao de uma atividade. No caso da qualidade as ferramentas de melhorias da
qualidade so dispositivos grficos e numricos utilizados por indivduos ou grupos para
ajudar a entender e melhorar os processos (BAUER et al., 2002).
Conforme apresentado por Bauer et al. (2002), as ferramentas da qualidade
comearam a serem desenvolvidas por Shewhart e Deming, por volta de 1930 e 1940. Estas
ferramentas estatsticas permitiram uma melhor compreenso sobre variabilidade de processos
e expandiram sua aplicao. Com a utilizao pelos japoneses, em meados do sculo passado,
amparada pelos estudos de Kaoru Ishikawa, estas ferramentas iniciais foram desenvolvidas,
resultando por volta de 1960, em um conjunto de sete ferramentas, conhecidas hoje como as
ferramentas clssicas ou bsicas de controle da qualidade.
Por outro lado, Campos (1992) considera que no Brasil, por influncia americana,
d-se muita nfase as ferramentas e pouca importncia ao mtodo. Gerando, por
conseqncia, timos conhecedores das ferramentas, mas que no conseguem utiliz-las em
conjunto. As sete ferramentas so: grfico ou diagrama de pareto, grfico ou diagrama de
causa-e-efeito, histograma, folha de verificao, grfico de disperso, fluxograma e grfico de
tendncia ou carta de controle. Outra ferramenta muito utilizada atualmente so os Cinco Por
qus (SHINGO, 1996).
De acordo com Flemming (2005), a maior parte dos problemas em uma
organizao pode ser resolvida com as ferramentas bsicas da qualidade. No entanto estas
ferramentas so, em sua maioria, de ordem quantitativa, exceto fluxograma e diagrama de
causa-e-efeito, que so qualitativas, pois trabalham com informaes no numricas (idias).
As ferramentas quantitativas so utilizadas tipicamente para a comunicao e organizao das
informaes, enquanto as qualitativas possuem foco no processo de informao para a tomada
de decises.
Percebendo uma lacuna deixada pelas ferramentas bsicas, uma dcada mais tarde,
por volta de 1970, a Japanese Society for Quality Control Tecnhique Development props
outras sete ferramentas de melhoria da qualidade. Estas outras sete ferramentas gerenciais da
qualidade, tambm conhecidas como ferramentas do planejamento da qualidade ou novas
ferramentas da qualidade foram criadas para trabalhar com a organizao de idias e
informaes e, a partir da, visualizar o que est ocorrendo, possibilitando o planejamento de
aes para a melhoria de uma situao e a soluo de problemas (FLEMMING, 2005).
28
As sete ferramentas gerenciais da qualidade so: diagrama de afinidades, diagrama

de rvore, diagrama de inter-relaes, diagrama de matriz, diagrama do processo decisrio,
diagrama de setas e matriz de priorizao (BAUER et al., 2002).
As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para diferentes propsitos, em
vrios estgios do processo de soluo de problemas. Por exemplo, as ferramentas indicadas
na parte comum do diagrama de Venn (Figura 6) podem ser usadas tanto na identificao do
problema quanto na fase de anlise do problema (BAUER et al., 2002).
Identificao
do Problema
-Fluxograma
-Folha de
verificao
-Brainstorming
-Tcnica de
grupo
Anlise
do Problema
-Diagrama de
Pareto
-Diagrama de
causa e efeito
-Carta de
tendncia
-Estratificao
-Histograma
-Diagrama de
disperso
-Cartas de
controle
-Capacidade do
processo
Figura 6 - Diagrama de Venn para as ferramentas da Qualidade

Fonte: Adaptado de Bauer et al., 2002.
Descrio das ferramentas

Grfico de tendncia
Um grfico de tendncia apresenta as medies no eixo vertical (y) em relao ao
tempo no eixo horizontal (x). semelhante a uma carta de controle, porm no apresenta
limites de controle (BAUER et al., 2002). O grfico de tendncias pode ser usado para medir e
comparar o desempenho antes e aps a implementao de uma ao, permitindo assim avaliar
a eficcia da ao implementada. Um grfico de tendncia, como mostrado na Figura 7,
tambm possibilita o estudo dos dados observados ao longo do tempo para observao de
29
tendncias ou padres. uma maneira lgica comear representando graficamente como a

varivel em estudo se comporta ao longo do tempo (FLEMMING, 2005).
Os grficos de tendncia consistem em uma alternativa mais rpida e simples de
implementar que as cartas de controle, no entanto, existe uma propenso de tratar toda a
variao como importante, e assim, reagir a cada ponto fora do padro aparente como se fosse
uma causa especial (BAUER et al., 2002).
7000
6000
Situao do processo
antes da interveno
ppm
5000
4000
ppm
Situao do processo
depois da interveno
3000
mdia
2000
1000
0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
ms
Figura 7-Exemplo de Grfico de Tendncia
Fonte: Adaptado de Flemming (2005)
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto, conforme mostrado na Figura 8, um grfico formado por
colunas que representam a freqncia de ocorrncia em ordem decrescente de importncia. O
grfico mostra visualmente os motivos mais importantes, separando aqueles que realmente so
relevantes para anlise (FLEMMING, 2005).
A principal utilidade do grfico de Pareto para a priorizao das atividades,
possibilitando a concentrao dos esforos de melhoria nas causas mais importantes. usual
que 80% dos problemas sejam provocados por cerca de somente 20% das causas potenciais.
Esta caracterstica muito til, na medida em que existem recursos limitados para serem
mobilizados na soluo de problemas (FLEMMING, 2005).
30
80%
100%
70%
90%
60%
80%
70%
50%
60%
40%
50%
30%
40%
20%
30%
20%
10%
10%
0%
Acumulado
Porcentagem
Pareto dos responsveis pela Disperso de Classes
0%
Operao
Regulagem
Setup
Outros
Responsveis
Figura 8 - Exemplo de Grfico de Pareto

Fonte: elaborado pelo autor
Diagrama de Causa-e-Efeito
um diagrama que relaciona as causas com os efeitos, permitindo a identificao
e apresentao de todas as possveis causas relacionadas a um problema ou situao.
Tipicamente utilizado em conjunto com sesses de brainstorming (BAUER et al., 2002). O
diagrama de causa-e-efeito possibilita que praticamente todas as possveis causas do problema
sejam levantadas. Possibilita a incorporao e organizao do conhecimento do pessoal
envolvido no processo de melhoria. Essas informaes sobre o problema podem estar
dispersas na organizao, sendo o diagrama de causa-e-efeito uma forma de reunir e organizar
essas informaes. A Figura 9 representa um exemplo tpico de diagrama causa e efeito.
Material
Mtodo
Meio Ambiente
Problema ou
oportunidade
Mquina
Mo-de-obra
Causa
Medio
Efeito
Figura 9 - Exemplo de diagrama de causa-e-efeito

31
O diagrama de causa-e-efeito tambm conhecido por diagrama de Ishikawa, em

meno a seu criador, ou diagrama de espinha de peixe, devido a sua forma (BAUER et al.,
2002).
Folha de verificao (Coleta de dados)
A folha de verificao um formulrio utilizado para a coleta de dados a serem
utilizados no processo de melhoria. Os dados consistem na entrada dos dados de anlise. A
qualidade, organizao, clareza e confiabilidade dos dados de entrada so essenciais para a
correta anlise da situao ou problema, a Figura 10 apresenta um exemplo desta ferramenta.
A coleta destes dados fornece uma viso do processo, possibilitando a percepo dos padres
existentes (BAUER et al., 2002).
Uma variao da folha de verificao tradicional a measles chart, ou carta
sarampo. Neste tipo de verificao os dados so coletados atravs da marcao em uma figura,
desenho ou mapa, mostrando assim onde ocorre a maior concentrao de marcaes
(FLEMMING, 2005).
Motivo do atraso
Falha Mecnica
Acidente
Engarrafamento
....
1/jul
III
IIII
I
Data
2/jul
I
IIIII
3/jul
III
II
IIII
Total
7
6
10
Figura 10 - Exemplo de Folha de verificao

Diagrama de disperso
O diagrama de disperso, Figura 11, um grfico que apresenta a relao de causa
e efeito entre dois tipos de dados proporcionando uma compreenso da relao de causa e
efeito entre duas variveis (BAUER et al., 2002). indicado para verificao da influncia de
uma determinada varivel, varivel de entrada, e o efeito, varivel de sada. Esta ferramenta
pode ser aplicada tanto na fase de anlise do problema ou quanto na fase dos testes de
hipteses. Para aprimorar a anlise de disperso pode-se utilizar a tcnica de correlao. A
relao pode ser linear ou seguir outra relao matemtica.
32
Correlao positiva
Correlao negativa
Sem correlao
Figura 11 - Exemplo de grfico de correlao

Histograma
Um histograma uma representao grfica, geralmente em colunas, utilizada
para traar a freqncia de ocorrncia de cada valor de uma determinada varivel.
Histogramas so utilizados para examinar a existncia de padres, identificar a escala (limites)
e sugerir tendncias centrais (BAUER et al., 2002). Um clssico exemplo de histograma para
distribuio de altura de alunos pode ser verificado na Figura 12.
Esta ferramenta ajuda a identificar a causa dos problemas no processo atravs do
formato e da largura da distribuio. O histograma, quando combinado com os conceitos da
distribuio normal e conhecimentos do processo em particular, se torna uma ferramenta
eficiente e prtica para ser utilizada nos estgios iniciais da anlise do problema (BAUER et
al., 2002).
16
14
Frequncia
12
10
8
6
4
2
0
5
,9
-1
0
,9
-1
5
,8
-1
0
,8
-1
5
,7
-1
0
,7
-1
5
,6
-1
0
,6
-1
5
,5
-1
Figura 12- Exemplo de histograma

Fonte: Adaptado de Bauer et al. (2002)
91
1,
86
1,
81
1,
76
1,
71
1,
66
1,
61
1,
56
1,
50
1,
Altura (m)
33
Fluxograma
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao
esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos
entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um
processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e
processos (BAUER et al., 2002).
Cinco Por qus
Os cinco porqus uma tcnica bastante simples para se chegar causa raiz de
um problema. Essa tcnica implementada perguntando por qu aps cada resposta at se
conseguir responder cinco porqus. Esta uma das ferramentas preferidas pelos japoneses
para descobrir a causa raiz de um problema (BAUER et al., 2002). Na Figura 13 apresentada
uma representao esquemtica dos Cinco Porqus.
Perguntando por qu seguidamente (cinco apenas um numero figurativo) os
sintomas comeam a serem revelados at que a verdadeira causa do problema, a causa raiz
revelada. De acordo com Shingo (1996), tradicionalmente os Cinco Por qus vem associado
ao 5W1H, que so as iniciais em ingls de Who, What, When, Where, Why e How, e podem
ser traduzidas ao portugus como Quem, O qu, Quando, Onde, Por qu, Como. Ainda
segundo Shingo (1996), ao perguntar porque cinco vezes para os quatro primeiros W, o como
solucionar o problema tambm estar esclarecido.
Problema: o carro parou
Por qu?: faltou combustvel
Por qu?: no foi reabastecido no momento certo
Por qu?: marcador de combustvel marcava tanque cheio
Por qu?: marcador estava inoperante
Por qu?: a bia eltrica est queimada
Figura 13 - Exemplo de anlise dos Cinco Por qus
34
Diagrama de afinidades
um mtodo para reunir grande quantidade de informaes, por exemplo, fatos,
opinies e idias, que inicialmente esto apresentados de uma forma desorganizada. De
acordo com esta tcnica, as informaes so reunidas em grupos, baseadas nas similaridades
de cada item com os demais com o objetivo de entender melhor o problema. indicado para
problemas complexos, e seu uso pode vir associado ao brainstorming, auxiliando a organizar
as idias geradas. O diagrama de afinidades um processo muito mais criativo de que lgico
(BAUER et al., 2002). A Figura 14 apresenta um diagrama de afinidades elaborado para
agrupar as idias aps uma sesso de brainstorming para quebra de ferramenta.
Ferramenta
Refrigerao
Mquina
Ferramenta mal afiada

Ferramenta no fim da
vida til
Cabeote mal alinhado

Avano excessivo
Refrigerao fraca
Rotao muito alta
leo contaminado
leo vencido
leo trocado
Figura 14 - Exemplo diagrama de afinidade

Fonte: elaborado pelo autor
Diagrama de rvore
Conforme Bauer et al. (2002), o diagrama de rvore, Figura 15, desdobra de forma
estruturada objetivos e atividades que necessitam serem trabalhadas para o alcance de uma
meta. Tambm pode ser usado para estratificar uma determinada situao. Atravs do
diagrama de rvore possvel organizar os objetivos e aes de forma lgica, pois essa tcnica
permite que objetivos e informaes amplos sejam desdobrados e focalizados em crescente
nvel de detalhe, facilitando seu alcance.
Figura 15 - Exemplo de Diagrama de rvore

Fonte: Adaptado Quality First Manual, GKN (2000)
35
Diagrama de inter-relaes
um mtodo para estabelecer relaes lgicas e geralmente de causa e efeito entre
fatos ou idias com o objetivo de encontrar solues. Neste diagrama, tanto o efeito como a
causa, podem ser includos (BAUER et al., 2002).
O diagrama de inter-relaes indicado para problemas que envolvam complexas
e inter-relacionadas causas, pois auxilia no entendimento dessas relaes atravs de um
processo que possibilita a identificao das causas bsicas. Este diagrama muito utilizado
junto a sesses de brainstorming para definir relaes de causa e efeito entre as idias
(FLEMMING, 2005). A Figura 16 exemplifica uma aplicao desta ferramenta.
Figura 16 - Exemplo de Diagrama de rvore

Fonte: Adaptado de Bauer et al. (2002)
Diagrama de matriz
O diagrama de matriz apresenta graficamente a fora da relao entre dois ou mais
grupos de informaes. Os elementos (dados e causas) so dispostos em linhas e colunas onde
se pode quantificar a relao entre cada par. O diagrama de matriz pode ser usado na
priorizao de aes ou projetos (BAUER et al., 2002).
36
Diagrama do processo decisrio

O diagrama do processo decisrio possui a mesma representao grfica do
diagrama de rvore com a incluso de aes de contingncia para idias, processos e projetos,
conforme demonstrado na Figura 17. Esta tcnica auxilia na previso de obstculos e falhas
que possam surgir durante a execuo de um plano de atividades (BAUER et al., 2002).
Esta tcnica deve ser empregada para prever aes de contingncia que
solucionem problemas potenciais na elaborao de planos de aes complexos ou quando a
probabilidade de ocorrerem falhas na implementao das aes muito alta (FLEMMING,
2005).
Pr-vestibular
Grupo de
estudo
Cursos
Colgio
Plano de estudo
Passar no vestibular
Estudo
Casa
Biblioteca
Livros
Recursos
Anotaes de aula
Internet
Figura 17- Exemplo de Diagrama do Processo Decisrio

Diagrama de setas
O diagrama de setas estabelece um plano e mostra a ordem requerida das tarefas
em um projeto ou processo. O diagrama de setas permite o clculo do caminho crtico do
projeto. O caminho crtico constitudo das atividades cujos atrasos iro afetar o projeto como
um todo. Esta ferramenta auxilia no planejamento de projetos complexos onde existam tarefas
inter-relacionadas (BAUER et al., 2002).
Lista de verificao de Osborne
A lista de verificao de Osborne utilizada tanto na fase de levantamento de
possveis causas do problema como na busca por solues. Esta ferramenta indicada para
atravs de uma lista de perguntas genricas pr-estabelecidas forar o grupo a abordar
diversos aspectos de problema, possibilitando assim a gerao de novas e incomuns idias
37
(TANIYAMA, 1997). A Figura 18 apresenta as perguntas pr-estabelecidas com os

respectivos desdobramentos.
Outros
usos?
Maneiras novas de usar sem modificar? Outros usos se modificado?
Adaptar?
Existe outro como este? Que outras idias isto sugerem? O que poderia ser copiado?
H alguma oferta do passado?
Modificar?
Mudar cores, movimento, odor, gosto, composio e forma? Outras modificaes?
Ampliar?
O que a adicionar? Mais tempo? Maior freqncia? Mais forte? Mais alto? Maior?
Mais denso? Mais pesado? Valor agregado? Mais ingredientes? Duplicar? Multiplicar?
Minimizar?
O que a subtrair? Menor? Diminuir? Mais baixo? Mais curto? Mais claro? Dividir?
Suavizar? Diminuir a freqncia?
Substituir?
Trocar por outro? Outro ingrediente? O outro material? O outro processo? Outro
parecido? O outro tom de voz? Outro tempo? Outra abordagem?
Rearranjar? Intercambiar componentes? Outro padro? Outra disposio? Outra seqncia? Mudar
o lugar? Mudar a programao? Mais cedo? Mais tarde?
Reverter?
Oposto? Transpor positivo e negativo? Inverter papis? De cabea pra baixo? Dentro
de para fora?
Combinar?
Liga? Mistura? Combinar unidades? Variedade? Conjunto?

Figura 18 - Lista de verificao de Osborne
Fonte: adaptado de Taniyama (1997)
2.3 Anlise e soluo de problemas

A rotina diria dos gerentes, cientistas, engenheiros, dentre outros amplamente
dedicada ao trabalho de soluo de problemas e de tomada de deciso (PERPTUO &
TEIXEIRA, 2001, PARENZA, 2004) em funo disto vrias tcnicas foram desenvolvidas
para ajudar na resoluo de problemas organizacionais. A resoluo sistemtica de problemas
pode ser o caminho, tambm, para construir uma organizao que aprende e evolui, conforme
afirma Garvin (2000).
Os problemas relacionados produo, em geral afetando qualidade e
produtividade, segundo MacDuffie (1997), no so relacionados a uma causa claramente, e
no podem ser resolvidos aplicando um procedimento padro ou metodologia, pois requerem
um alto grau de interao e coordenao de times multidisciplinares.
Desde meados do sculo passado, uma srie de abordagens para a soluo de
problemas foi descrita e documentada. Inclusive, trabalhos comparando estas metodologias j
foram executados, como o de Alvarez (1996) onde este compara os mtodos de Kepner e
38
Tregoe, o Qc Story da Qualidade Total -, e o Processo de Pensamento da Teoria das

Restries. A lista de metodologias, segundo Palady & Olyay (2002), ainda inclui: as cartas de
controle de Shewhart para descrio de problemas estatsticos, o ciclo Plan-Do-Check-Act de
Deming para separar as fases de uma soluo de problema e o modelo DMAIC (definirmedir-analizar-melhorar-controlar) do Seis Sigma.
Alm das metodologias clssicas, outras foram criadas por diversas organizaes
para melhor tratar seus problemas de acordo com suas realidades e filosofias. A Ford Motor
Co criou a metodologia das 8 Disciplinas (8D) com nfase em aes corretivas e disposio de
produtos no conformes (DOANE, 2002), a General Motors desenvolveu a metodologia Drill
Deep baseada nos 5 Por qus, a Toyota o formulrio A3, que leva este nome porque toda a
anlise, aes e concluses devem ser preenchidas em uma folha deste tamanho de papel
(SOBEK, 2008), e h tambm uma metodologia intitulada Problem Solving da empresa onde
este trabalho foi realizado.
Estas e outras metodologias coletivamente contribuem para a soluo dos
problemas nas organizaes, porm, segundo Palady & Olyay (2002), poucos esforos tem
sido feitos para unificar ou condensar estas metodologias e muitas vezes elas so vistas como
competitivas e excludentes. Prpetuo & Teixeira (2001) consideram que todos estes mtodos
tm em comum que ao estruturar um problema o que se procura representar uma situao
para, ento, entend-la e, se for o caso, fazer algum tipo de interveno tendo como referncia
um objetivo ou uma meta. Uma metodologia de anlise e soluo de problema deve ser vista
como uma ferramenta gerencial para pensar e auxiliar no processo decisrio.
A soluo de problema um processo que segue uma seqncia lgica,
comeando pela identificao do problema, continuando pela anlise e terminando com a
tomada de deciso, a anlise do problema um processo de estreitar um corpo de informao
durante a busca por uma soluo (ROSSATO, 1996).Gosh & Sobek (2002) consideram que a
aplicao de uma rotina, um procedimento padro para anlise e soluo de problemas que
contemple comunicao, compartilhamento das informaes e experimentao conduz a
resultados melhores. Como resultados melhores, estes autores, entendem solues onde a
causa eliminada, aes de preveno so consideradas e com isso as melhorias so
sustentveis. Por outro lado, rotinas e metodologias podem inibir a inovao por sistematizar o
processo criativo, Tyre et al. (1995) citado por Gosh & Sobek (2002) concluem atravs de
suas pesquisas de campo que no ambiente industrial que os colaboradores obtm melhor
qualidade e solues mais robustas usando uma abordagem sistemtica comparado com
abordagem intuitiva.
39
Palady & Olyay (2002) dividem as metodologias de anlise e soluo de

problemas em dois grupos: (i) tentativa e erro e (ii) soluo de problema estruturado.
Para Palady & Olyay (2002), a aplicao da tentativa e erro pode ser efetiva
quando se est perto da soluo e somente pequeno ajuste necessrio. Caso contrrio, as
tentativas e erros levaro a todas as direes, e toda tentativa mal sucedida consome tempo e
recursos e no aproxima da soluo. Alm disso, a soluo por tentativa e erro favorece a se
aceitar a primeira soluo encontrada, mesmo que esta no seja a melhor ou ainda no se
tenha descoberto todas as fontes de variao ou causas potenciais. Para a soluo de
problemas crnicos ou complexos os autores recomendam a aplicao de uma abordagem
estruturada, comeando com a descrio do problema, seguido por uma investigao
detalhada das causas e concluindo com o desenvolvimento e confirmao da soluo. Este
processo exige a sntese de diferentes disciplinas, tcnicas estatsticas e outras ferramentas
analticas.
Muitos procedimentos ou processos apresentam variao ou problemas anormais.
Segundo Gosh & Sobek (2002) atravs de uma extensiva pesquisa de campo em empresas
industriais, eles observaram que os membros das organizaes enfrentam os problemas com
dois tipos de controle do processo: controle reativo e controle preventivo. O controle reativo
envolve alguma medida imediata para fazer retornar o processo sua escala aceitvel quando
este saiu de seus limites devido a alguma variao anormal. No controle preventivo, o esforo
focalizado em localizar e em eliminar as fontes subliminares da variao anormal com uma
investigao mais profunda das causas e de seus efeitos. Na maioria de situaes do mundo
real, os membros de organizao devem executar alguma forma de controle reativo para atuar
sobre a crise imediatamente para manuteno da produo antes que uma investigao mais
profunda das fontes reais do problema possa seguir (Hayes et al., 1988). Assim, os controles
reativos geralmente precedem os preventivos porque isto auxilia as pessoas a alcanarem de
imediato seus objetivos. Porm, tais melhorias tendem a serem efmeras visto que em sua
natureza raramente previnem a recorrncia.
As rotinas organizacionais que resultam em solues imediatas so classificadas
por Gosh & Sobek (2002) como solues de problemas de primeira ordem, ou somente de
solues de primeira ordem. Por outro lado, as rotinas que investigam a causa raiz,
implementam aes de conteno para prevenir a recorrncia e com isso resultam em uma
melhoria sustentvel so consideradas como solues de problemas de segunda ordem.
A definio da palavra problema para Taniyama (1997) pode ser compreendida
com a diferena (gap) entre o padro ou objetivo e a situao atual. Assim sendo, s pode
40
haver um problema se existe algum padro ou objetivo para que possa ser feita a comparao.
Por sua vez, Campos (1992) define problema como o resultado indesejvel de um trabalho.
Taniyama (1997) classifica os problemas em dois tipos: (i) no atendimento de
padres existentes e (ii) determinao de novos padres. A Figura 19 apresenta esta
classificao.
O primeiro caso ocorre quando por alguma razo o padro existente no
atendido e o segundo caso ocorre quando novos padres mais desafiadores so estabelecidos.
Como exemplo podemos citar o no atendimento das metas de vendas e metas de reduo de
custos para cada caso respectivamente.
No atendimento de padres existentes
Determinao de novos padres
Presente
Presente
Novo Padro
Padro
Gap
Gap
Padro Anterior
Atingido
Presente
Padro
Gap
Atingido
Figura 19 - Tipos de Problemas

Fonte: Adaptado de Taniyama (1997)
Os problemas, segundo Palady & Olyay (2002), ainda podem ser divididos em
duas categorias: causas comuns e causas especiais. Os problemas com causas especiais
envolvem instabilidade e freqentemente exigem uma estratgia de resoluo menos rigorosa
e a combinao de diversas ferramentas para solucion-los. Por outro lado, os problemas com
causas comuns exigem diferentes meios para resolv-los e estabelecer um novo patamar, visto
causas comuns so inerentes ao processo e apresentam comportamento randmico (BAUER et
41
al., 2002). Os problemas com causas especiais devem ser solucionados antes dos de causa
comuns. Assim sendo, primeiro deve-se estabilizar o processo para ento melhor-lo.
Spence & Brucks (1997) afirmam que os problemas podem ser caracterizados em
trs categorias: Estruturados, Estruturveis e No-Estruturados. Um problema Estruturado
se o solucionador pode identificar uma estratgia de soluo vivel. Estruturveis quando
informaes adicionais podem produzir uma estratgia de soluo, ou se o problema pode ser
desdobrado em subproblemas gerenciveis. Um problema no estruturado se uma soluo
no pode ser localizada por qualquer recurso, ou por j estar limitado ao melhor possvel.
MacDuffie (1997) complementa que os problemas em geral se apresentam aos responsveis
pela soluo na condio de Estruturveis e tornam-se Estruturados no processo de
preparao para anlise.
Lobos (1991) considera que as metodologias de soluo de problemas podem
ativar o pensamento das pessoas dentro das organizaes quando foradas a buscar solues.
Lobos (1991) separa as metodologias em dois grupos: as analticas e as criativas. As primeiras
exprimem a capacidade de coletar, ordenar, classificar e comparar informaes no intuito de
entender o que existe ou de testarem alternativas. As criativas servem para descobrir coisas
atravs das potencialidades da mente humana e, sendo assim apelam para a criatividade e suas
mltiplas variaes.
Porm, a aplicao de uma metodologia de anlise e soluo de problemas no
assegura a soluo definitiva dos problemas (ROSSATO, 1996):
- Em muitas ocasies, as causas para os efeitos indesejveis so descobertas,
porm as aes tomadas no so totalmente eficazes;
- Muitas vezes, o que se consegue somente a minimizao dos efeitos
indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle;
- No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos
processos das organizaes, existem problemas que no tem fcil soluo ou que extrapolam
muitas vezes o estado da arte e conhecimentos dos times em ao;
- s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e
ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de consultores e especialistas;
- Outras vezes, requerem mudanas radicais ou reengenharia nos processos para
que possam ser eliminados.
42
PDCA
O ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) foi desenvolvido por Walter A. Shewart, na
dcada de 20 do ltimo sculo, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950,
por ter sido amplamente difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do
processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma
organizao (BAUER et al., 2002, SOUZA, 1997, ANDRADE, 2003).
O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiveis nas atividades de uma organizao. um modo eficiente de planejar e implantar
uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros
lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser
usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria
contnua (CAMPOS, 1992).
Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: planejar, executar, verificar e
atuar corretivamente. Segundo Campos (1992), implementada em seis etapas conforme
mostrado na Figura 20.
Figura 20 - Ciclo PDCA de controle de processos

O Ciclo PDCA pode ser utilizado para manuteno dos resultados tanto como para
melhoria de resultados. O Ciclo PDCA para melhorias, definido por Campos (1992) como o
43
mtodo de anlise e soluo de problemas ou MASP e tambm conhecido como QC

Story, segundo este autor, o mtodo que todos na empresa deveriam dominar para que toda
a empresa fosse constituda de exmios solucionadores de problemas. O Ciclo PDCA para
melhorias apresentado na Figura 21.
O Ciclo PDCA est relativamente bem disseminado e utilizado em larga escala
na indstria, servios e comrcio de grande porte em geral e tambm instrumento e
inspirao de diversos trabalhos acadmicos. Andrade (2003) e Souza (1997) relatam a
implementao do Ciclo PDCA na construo civil como fator de melhoria de desempenho,
Witt (2002) apresenta o Ciclo PDCA como fator de aprendizagem organizacional numa
indstria metal-mecncia, Salviato (1999) retrata a aplicao do PDCA numa instituio
financeira e Pagano (2000) utiliza o Ciclo PDCA na implementao do sistema de qualidade
total.
Por outro lado, Gosh & Sobek (2002) citando Zbaracki (1998) que estudou 69
empresas americanas nos setores de defesa, governo, sade, hospedagem e manufatura aponta
o uso limitado de ferramentas estatsticas e pouca evidncia de que o Ciclo PDCA seguido
na anlise e soluo de problemas. Gosh & Sobek (2002) consideram que o CQT passou de
uma abordagem cientfica de anlise e soluo de problemas para um conceito retrico,
colocando assim o PDCA em segundo plano.
Figura 21- Ciclo PDCA para melhorias QC Story

Segue a descrio dos passos do PDCA, conforme propostos por Campos (1992).
44
Passo 1 Traar um plano (PLAN)

Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traado
um plano, h trs pontos importantes para considerar: (i) estabelecer os objetivos, sobre os
itens de controles, (ii) estabelecer o caminho para atingi-los e (iii) decidir quais os mtodos a
serem usados para consegu-los. Como pode ser visto, depois de definidos os objetivos, devese estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.
Passo 2 Executar o plano (DO)
Este passo pode ser abordado em trs pontos importantes: (i) treinar no trabalho o
mtodo a ser empregado, (ii) executar o mtodo e (iii) coletar os dados para verificao do
processo.
Passo 3 - Verificar os resultados (CHECK)
Esta etapa compreende a verificao do processo e avaliao dos resultados
obtidos obedecendo aos seguintes itens: (i) verificar se o trabalho est sendo realizado de
acordo com o padro, (ii) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados
com o padro e (iii) verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos
objetivos.
Passo 4 Fazer aes corretivamente (ACT)
Neste passo so tomadas aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3
obedecendo aos seguintes critrios: (i) se o trabalho desviar do padro, aes devem ser
tomadas para corrigir estes desvios, (ii) se um resultado estiver fora do padro, deve-se
investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigir e (iii) melhorar o sistema de
trabalho e o mtodo.
A anlise do processo (conhecimento do processo atravs de dados e fatos) uma
seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, que visa encontrar a causa raiz
dos problemas e, segundo Campos (1992), deveria ser praticada por todos dentro das
organizaes, do presidente ao operador. Na Figura 22, Campos (1992) apresenta um roteiro
para aplicao do mtodo QC Story. Campos (1992) tambm apresenta a relao entre as
fases do ciclo PDCA e a utilizao das ferramentas da qualidade, esta relao mostrada na
Figura 23.
45
Fluxograma
PDCA
D
C
Objetivo
Identificao do problema
Definir claramente o problema e reconhecer sua

importncia
Observao
Investigar as caractersticas especficas do problema

com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista
Anlise
Plano de ao
Ao
Bloquear as causas fundamentais
Verificao
Verificar se o bloqueio foi efetivo
?
7
Fase
Descobrir as causas fundamentais

Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais
Bloqueio foi efetivo?

S
Padronizao
Prevenir contra o reaparecimento do problema
Concluso
Recapitular todo o processo de soluo do problema

para trabalho futuro.
Figura 22 - Mtodo de Soluo de Problemas QC Story

PDCA
Fluxograma
Fase
Identificao do problema
Observao
Anlise
P
3
Plano de Ao
Ao
5
Verificao
C
6
7
8
Ferramentas Utilizadas
-
Folha de verificao
Diagrama de Pareto
Fluxograma
Brainstorming
Fluxograma
Folha de verificao
Folha de Verificao
Digrama de Pareto
Diagrama de causa-e-efeito
Histograma
Brainstorming
Digrama de disperso
Cartas de Controle
Diagrama de Pareto
Grfico de Controle
Folha de Verificao
Brainstorming
- Cartas de Controle
- Histograma
- Folha de verificao
Padronizao
Concluso
Figura 23 - Relao entre as fase do Ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade

2.3.1 Oito Disciplinas

A proposta de soluo de problemas atravs das Oito Disciplinas (8D), segundo
Rambaud (2006), pode ser utilizada para identificar, corrigir e eliminar a repetio de
problemas com o objetivo de melhorar produtos e processos. Sua origem est relacionada
norma militar americana nmero 1520 (sistema de ao corretiva e disposio de materiais
no conformes). A metodologia 8D foi documentada pela primeira vez pela Ford Motor
46
Company em 1987, por isso muitas vezes esta metodologia tambm chamada de Ford 8D.
Esta metodologia, apresentada na Figura 24, foi definida com o intuito de diminuir a
quantidade de problemas reincidentes na linha de montagem.
As oito disciplinas, de acordo com Rambaud (2006), so:
- D1: Montar a equipe: deve-se montar uma equipe multifuncional com um lder
que tenha conhecimento, tempo, autoridade e habilidade para solucionar o problema e
implementar as aes corretivas necessrias. Deve-se neste ponto definir as metas.
- D2: Descrever o problema: deve-se definir o problema em termos mensurveis,
deve-se especificar o problema descrevendo-o em termos especficos e quantificveis: quem,
o que, quando, porque, como, quanto (5W2H)
- D3: Implementar e verificar as aes interinas de conteno do problema: devese definir e implementar aes de conteno provisrias at que se execute as aes
definitivas. A eficcia das aes de conteno devem ser verificadas com dados.
- D4: Identificar e verificar a causa raiz: Deve-se identificar todas as causas
potenciais que podem explicar porque ocorreu o problema, a partir disto deve-se confrontar
cada causa com o efeito e identificar as aes corretivas necessrias. Neste ponto deve-se
separar a causa raiz que gerou o problema e a causa raiz da no deteco do problema.
- D5: Eleger e verificar as aes corretivas: Deve-se confirmar que as aes
selecionadas resolveram o problema e no causaram efeitos secundrios indesejados.
- D6: Aplicar e validar as aes corretivas permanentes em execuo: Deve-se
definir os controles para se assegurar que se eliminou a causa raiz. Uma vez em produo
deve-se supervisionar os efeitos em longo prazo colocando-se os controles e aes de
conteno necessrios.
- D7: Prevenir a repetio do problema: deve-se identificar e determinar os passos
que necessitam serem tomados para prevenir que o mesmo, ou similar, problema se repita no
futuro.
-D8: Congratular a equipe: nesta etapa deve-se reconhecer o esforo e resultado do
trabalho e divulgar o aprendizado para toda organizao.
Os pontos fortes deste mtodo, segundo Rambaud (2006), que ele apresenta uma
proposta eficaz para encontrar a causa raiz, determinar e implementar as aes corretivas
necessrias. Este mtodo, diferentemente dos demais, ajuda a explorar o sistema de controle
que permitiu que o problema ocorresse e porque o mesmo no foi detectado.
47
Preparar o
conhecimento
Definir a equipe
Identificar causas
potencias
Escolher e verificar
aes corretivas
Selecionar causas
mais provveis
Implementar e verificar
as de correo
Causa raiz?
Prevenir recorrncia
No
Descrever o
problema
Sim
Implementar e
verificar as de
conteno
Identificar
possveis solues
Congratular a equipe
Figura 24- 8 Disciplinas (8D)

Fonte: Adaptado de Rambaud (2006)
2.3.2 Modelo A3 da Toyota
O relatrio A3 um mtodo que a Toyota Motor Corporation utiliza para propor

solues para os problemas, fornecer relatrios da situao de projetos em andamento e relatar
atividades de coleta de informaes. Este mtodo utilizado to livremente que uma pea
chave para o programa de melhoria continua da Toyota, de acordo com Gosh & Sobek (2002)
o modelo A3 foi inspirado no ciclo PDCA. Este relatrio documenta os resultados chaves na
soluo de problemas de forma concisa e incorpora uma completa metodologia de soluo de
problemas baseada em um profundo conhecimento de como o processo realmente executado
(SOBEK & JIMMERSON, 2004).
Gosh & Sobek (2002) consideram nove passos fundamentais no mtodo A3: (i)
observar o processo atual, (ii) desenhar um diagrama para representar a condio atual, (iii)
determinar a causa raiz do problema utilizando os Cinco Porqus, (iv) desenvolver
contramedidas para a causa raiz do problema, (v) desenhar um diagrama da condio ideal ou
desejada baseada em consenso com as partes envolvidas, (vi) planejar a implementao, (vii)
discutir os passos anteriores com as partes envolvidas, (viii) implementar as aes planejadas
e (x) coletar dados do novo processo e comparar com os objetivos pr-estabelecidos. Os
passos de um at sete se referem ao Planejar, o passo oito ao Fazer e o passo nove ao Verificar
48
do ciclo PDCA. O item de implementar as aes corretivas (Act) a criao de um novo

padro de trabalho quando este se mostra valer a pena.
O relatrio chamado de A3 porque deve ser escrito em uma folha de papel
tamanho A3, onde as informaes apresentadas devem ser sucintas e essenciais para no
desperdiarem espao no papel e tempo dos leitores (SOBEK & JIMMERSON, 2004). A
Figura 25 apresenta um exemplo de relatrio A3.
Modelo de relatrio A3
Tema: O que se pretende fazer
Histrico:
- Histrico do problema
- Contexto necessrio para um perfeito
entendimento
- Importncia do problema
Condio objetivo:
- Diagrama do processo proposto
- Contra-medidas
- Objetivos mensurveis (quantidade,
tempo)
Condio Atual:
- Diagrama da situao atual
- Aspectos do sistema que no ideais
-Resultados mensurveis do problema
Plano de Implementao
O que? Quem? Quando?
Onde?
Custo:
Anlise da causa:
- Lista dos problemas
-Causa raiz ou a mais provvel
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Acompanhamento
Plano
-Como os efeitos
sero verificados?
- Quando eles
sero verificados?
Resultados Atuais
-Comparar resultados
com as expectativas
- Verificar os prazos
Figura 25- Modelo de relatrio A3

Fonte: Adaptado de Sobek & Jimmerson (2004)
Os relatrios A3, segundo Sobek & Jimmerson (2004), so divididos em: tema,
contexto, condio atual, anlise da causa raiz, condio alvo, plano de implementao,
indicadores e relatrios de resultados. O tema deve conter o problema a ser abordado de
maneira bastante descritiva. O contexto deve descrever informaes que so essenciais para o
entendimento da extenso e da importncia do problema. De acordo com Sobek & Jimmerson
(2004), a descrio correta da situao atual a mais importante de um relatrio A3, bem
como de qualquer outro mtodo de soluo de problemas, nesta seo deve ser desenhado
49
como o sistema que produziu o problema funciona, grficos e outros dados tambm podem ser
colocados nesta seo. A condio atual desenhada em diagramas porque o ato de desenhar
permite um conhecimento mais profundo, ajudando a organizar o conhecimento e aprender
atravs da observao. Alm disso, o diagrama comunica rapidamente e eficazmente as
necessidades para os demais. E, por ltimo, com o diagrama os esforos so focados na
soluo do problema e no nas pessoas.
Na anlise da causa raiz, uma tcnica recomendada a utilizao dos Cinco
Porqus, conforme j descrito no item 2.2.1. Um guia recomendado por Spear & Bowen,
(1999) se o questionamento abordou um dos trs princpios do sistema organizacional: o
trabalho foi especificado de acordo com contedo, seqncia, tempo e resultado? As conexes
entre as reas so claras, diretas e imediatamente compreendidas? As rotas realizadas pelos
produtos/servios so simples, diretas e ininterruptas e todas as etapas agregam valor?
Na busca da condio alvo, de acordo com Sobek & Jimmerson (2004), a Toyota
no utiliza o termo soluo e sim contramedidas porque considera que esta contramedida ser
utilizada at que seja encontrada uma contramedida ainda melhor. A condio alvo tambm
deve ser desenhada em um diagrama.
O plano de implementao deve ter os passos que devem ser completados para se
atingir o estado futuro. Para validar o novo sistema, e comprovar que ele ser melhor que o
sistema anterior deve ser estabelecido indicadores para mensurar a performance do sistema. O
quadro de indicadores deve incluir uma previso realista dos resultados esperados das
contramedidas. A sesso de relatrio de resultados deve apresentar os resultados obtidos para
comparao com as previses, se o novo sistema ainda contiver problemas um novo relatrio
A3 pode ser gerado (SOBEK & JIMMERSON, 2004).
De acordo com Gosh & Sobek (2002), o processo A3 de soluo de problemas a
estrutura para implementao do mtodo cientfico. O conhecimento prvio necessrio
corresponde condio inicial e a causa raiz, o projeto de experimentos a condio alvo e o
plano de implementao, e as hipteses o plano de implementao. Por fim, a seo de
relatrios de resultados importante para a avaliao do suporte dado s hipteses. Se sim, o
resultado confirmado e segue-se para o prximo problema, caso contrrio, novas
experincias e investigaes se fazem necessrias.
Segundo Jimmerson et al. (2005), as vantagens do modelo A3 em relao aos
demais que este demanda a documentao, atravs dos diagramas, de como o trabalho
realmente acontece, pois quase sempre so as anomalias e os pequenos detalhes
50
negligenciados no local de trabalho que causam as ineficincias ou questes de qualidade,

alm disso, para preencher o relatrio no necessrio utilizao de computador e com isso
pode ser preenchido no prprio local da falha. A natureza visual dos cones e diagramas cria
uma representao mais prxima dos sistemas reais comparados com outras representaes
tais como fluxogramas.
2.3.3 Seis Sigma

O Seis Sigma uma metodologia de gerenciamento da qualidade que proporciona
melhorar a capacidade do processo. Esta metodologia teve origem nos anos 1980 na Motorola,
fabricante americano de equipamentos eletrnicos como uma resposta a forte concorrncia
que seus produtos vinham sofrendo dos fabricantes japoneses que apresentavam alta qualidade
e baixos custos (PEREZ-WILSON, 1998), atingir o nvel de qualidade Seis Sigma significa
alcanar praticamente o zero defeito. Na sua origem o Seis Sigma estava relacionado a uma
medida de qualidade e uma abordagem para soluo de problemas de qualidade, na seqncia
evoluiu para uma metodologia de melhoria geral do negcio (BARNEY, 2002).
Diversas organizaes esto conseguindo importantes resultados com a aplicao
do Seis Sigma, principalmente financeiros. Muitas empresas esto utilizando o Seis Sigma
como uma estratgia de negcio, procurando alinhar as atividades e as ferramentas estatsticas
e no-estatsticas atravs de um processo lgico (WATSON, 2001). Segundo Perez-Wilson
(1998), o Seis Sigma est ligado a reduo da variao.
A Figura 26 apresenta alguns aspectos da distribuio normal relacionados com o
Seis Sigma. Para um processo com 3 sigmas (3s) entre mdia e cada um dos limites de
especificao (superior ou inferior) a curva normal terica prev, para cada cauda da
distribuio, um ndice de partes por milho (ppm) no conformes ou com no conformidades
de 1350 ppm. Considerando as duas caudas, o valor duplicado, representando 2700 ppm. Em
um processo com 6 sigmas (6s) entre a mdia e cada um dos limites de especificao, tem-se
para cada cauda 0,001 ppm e 0,002 ppm considerando os dois lados (PEREZ-WILSON,
1998).
51
Figura 26 Distribuio normal e sua relao com trs e seis sigmas

A Figura 27 apresenta a quantidade de partes por milho que estar fora da

especificao, para vrios desvio-padres, considerando que o processo esteja centralizado.
Porm, de acordo com Flemming (2003), dificilmente os processos estaro exatamente
centrados. esperado que o processo apresente um desvio em relao ao valor nominal, assim
sendo, a Motorola adotou mais ou menos 1,5 sigmas como o valor para esse desvio (Figura
28). Por isso, um processo com 6 sigmas possui 3,4 ppm. Ainda de acordo com Fleming
(2003), a maioria das empresas adota este critrio.
Limite de Especificao
+/- 1 Sigma
+/- 2 Sigmas
+/- 3 Sigmas
+/- 4 Sigmas
+/- 5 Sigmas
+/- 6 Sigmas
Percentual dentro da
especificao
68,27
95,45
99,73
99,9937
99,999943
99,9999998
PPM
317.300
45.500
2.700
63
0,57
0,002
Figura 27 - Partes por milho (ppm) fora da especificao para vrios desvios-padres
52
Figura 28- Distribuio normal e o efeito do desvio de mdia no PPM

Fonte: Flemming (2003)
A novidade proposta pelo Seis Sigma foi a integrao de ferramentas j

conhecidas, como o controle estatstico de processo (CEP) e o projeto de experimentos, em
uma metodologia chamada de DMAIC. A sigla DMAIC corresponde as inicias de: D-define
(definio), M-measure (medio), A-analysis (anlise), IImprove (melhoria) e C-control
(controle) (FLEMMING, 2003). Aguiar (2002) acrescenta que, apesar do DMAIC ser a
abordagem mais empregada, existe tambm a integrao das ferramentas utilizando como
base o ciclo PDCA. A Figura 29 apresenta as etapas do ciclo DMAIC com seus objetivos e
as interaes com algumas ferramentas da qualidade.
Fase
Objetivo
Definio
Definio de oportunidades e avaliao

financeira
Medio
Medio de processos e converso em

informaes que indiquem soluo
Anlise
Anlise de dados e converso em

informaes que indiquem solues
(determinao das causas)
DMAIC
- Definir os requisitos do
cliente
- Identificar variveis de sada
para avaliao do projeto
- Criar uma infra-estrutura
- Avaliar o impacto do projeto
- Planejar projeto como um
todo
- Avaliar as variveis chaves
de entrada
- Avaliar capacidade do
processo
- Mapear processo
- Identificar variveis
dominantes
- Analisar a relao entre as
variveis chaves de entrada e
sada
- Analisar tipo de variao
predominante
- Verificao da relao entre
as variveis em pares
- Implementar as solues
Ferramentas
Empregadas
- QFD
- Diagrama de
causa-e-efeito
- Grfico de Pareto
- Cartas de Controle
- Diagramas de
causa e efeito
- Histograma
- Grfico de
tendncia
- ndices de
capacidade
- Diagrama de
causa-e-efeito
- Cartas
multivariadas
- Teste de hipteses
- DOE
- Anlise de
correlao e
53
Melhoria
Aperfeioamento dos processos e obteno

de resultados
Controle
Manuteno dos ganhos obtidos
- Verificar as solues
propostas
- Executar experimento e
analisar resultados
- Determinar tolerncias
- Desenhar e implementar
novo processo
- Estabelecer padres de
medio para manter
desempenho
- Manter os ganhos obtidos
atravs da padronizao
- Treinamento dos envolvidos
regresso
- Planejar e executar
DOE
- Superfcie resposta
(RSM)
- EVOP (Operao
Evolutiva)
- Plano de Controle
- Cartas de controle
- Dispositivos a
prova de erros
- Instrues de
trabalho
Figura 29 - Principais atividades e ferramentas do Ciclo DMAIC

2.3.4 Resumo dos Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas

Conforme apresentado, existe uma variedade de mtodos e metodologias para
anlise e soluo de problemas (Palady & Olyay, 2002). Alm disso, muitas organizaes
adaptam e desenvolvem estes mtodos de acordo com suas peculiaridades. Porm, segundo
Gosh & Sobek (2002), a existncia de uma rotina para anlise e soluo de problemas pode
facilitar a produo de anlises de melhor qualidade e profundidade e com isso produzir
mudanas sustentveis e facilitar o processo de melhoria continua. Conforme apresentado por
Gosh & Sobek (2002), a aplicao de uma metodologia de anlise e soluo de problemas
conduz a resultados sustentveis de melhoria entre 70% e 100%, enquanto nas anlises sem
uma metodologia orientativa o sucesso na implementao de uma melhoria sustentvel fica
em torno de 17% a 60%.
O ponto de vista apresentado pelos diversos autores das abordagens analisadas
est sustentado pelo mtodo cientfico tradicional, que consiste em linhas gerais: identificar o
problema, observar, extrair dados, medir ou registrar as causas identificadas, orden-las,
estud-las, compar-las, selecion-las, elaborar um plano de ao, execut-lo, chec-lo e
tomar aes corretivas ou de padronizao, concluindo assim, a resoluo do problema
(CAMPOS, 2004). Todas as metodologias tm em comum quatro etapas principais:
identificar, analisar, implementar e verificar. Alguns mtodos dividem a fase de
implementao em duas: conteno e correo. A Figura 30 mostra a comparao entre as
metodologias de anlise e soluo de problemas apresentadas neste trabalho e como suas
etapas esto distribudas entre as etapas de identificar, analisar, implementar e verificar.
54
ETAPA
Identificao
(Definio)
Anlise
Implementao
PDCA
DESCRIO
Identificao
-Escolha do
problema
-Histrico do
problema
-Mostraras perdas
atuais e ganhos
viveis
-Priorizar
-Nomear
responsveis
Observao
Coleta de dados
Observao in
loco
Cronograma,
oramento e meta
Anlise
-Definio das
causas influentes
-Escolha das
causas mais
provveis
(hipteses)
-Verificao das
hipteses
Plano de Ao
-Elaborao do
Plano de Ao
-Execuo das
aes
8D
DESCRIO
A3
DESCRIO
D1- Montar a
equipe
Desenhar um
diagrama para
representar a
condio atual
D2- Descrever o
problema (5W2H)
D3- Implementar
e verificar as
aes de
conteno
-Determinar a
causa raiz do
problema
utilizando os
Cinco Porqus
D4- Identificar e
verificar a causa
raiz
Desenvolver
contramedidas
para a causa raiz
do problema
D5- Eleger e
verificar as aes
corretivas
-Desenhar um
diagrama da
condio ideal ou
desejada
-Discutir os
passos anteriores
com as partes
envolvidas
- Planejar a
implementao
- Implementar as
aes planejadas
Seis Sigma
DESCRIO
Define
-Definio de
oportunidades e
validao
financeira.
-Definir requisitos
do cliente
-Identificar
variveis de sada
para medio
-Avaliar Impacto
do projeto
Measure
-Medies de
processos e
converso em
informaes que
indiquem
solues
+Avaliar as
variveis chaves
de entrada
-Avaliar a
capacidade do
processo
-Mapear o
processo
-Identificar
variveis
dominantes
Analysis- Anlise
de dados e
converso em
informaes que
indiquem
solues
Analisar tipo de
variao
predominante
Improve
-Aperfeioamento
dos processos e
obteno de
resultados
-Executar
experimentos e
analisar
resultados
-Desenhar e
implementar novo
processo
55
Verificao
Verificao
Comparao dos
resultados
Listagem dos
efeitos
secundrios
Verificao da
continuidade do
problema
Padronizao
Elaborao ou
alterao do
padro
Comunicao
Educao e
treinamento
Acompanhamento
da utilizao do
padro
Concluso
Relao dos
problemas
remanescentes
Planejamento do
ataque aos
problemas
remanescentes
Reflexo
D6- Aplicar e
validar as aes
corretivas
permanentes em
execuo
D7- Prevenir a
repetio do
problema
Coletar dados do
novo processo
Comparar com os
objetivos prestabelecidos
ControlManuteno dos
ganhos obtidos.
Estabelecer
padres de
medio.
D8- Congratular a
equipe
Figura 30 - Comparao entre metodologias de anlise e soluo de problemas

Fonte: adaptado de Flemming (2003), Gosh & Sobek (2002), Rambaud (2006) e Campos (1992).
A idia de uma abordagem nica de soluo de problemas no parece praticvel,

pois uma abordagem pode ser a melhor para determinada equipe e, ao mesmo tempo, no ser
apropriada a outra, o que caracteriza a importncia da equipe conhecer diversas abordagens, a
fim de extrair conhecimento sobre o caminho mais eficaz a percorrer para a resoluo de um
determinado problema. Alm disto, alguns problemas podem ser resolvidos to somente
aplicando um brainstorming, enquanto outros necessitaro de tcnicas de anlise como as 7
ferramentas bsicas da qualidade, e outros mais complexos exigiro o uso de ferramentas mais
complexas e tcnicas estatsticas mais avanadas.
2.4 Aprendizado Organizacional

As metodologias de anlise e soluo de problemas criam conhecimento gerando
um processo de aprendizagem e mudana, pois provocam reflexes, novos desafios, mudanas
e melhoria na performance (SENGE, 1999, PARENZA, 2004). Para atender as suas
necessidades de mudanas muitas empresas incorporaram o modelo learning organization
56
(organizao orientada ao aprendizado), que consiste em uma organizao com capacidade de

adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais (GARVIN, 2000). Spear &
Bowen (1999) apresentam em seu trabalho que o mtodo cientifico quando utilizado para
ajudar a projetar processos estimula as pessoas a se engajarem no tipo de experimentao que
reconhecido como de uma organizao que aprende.
De acordo com Garvin (2000), todas as empresas possuem um conhecimento
organizacional, que a capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas no
conseguem fazer, atuando de forma isolada, tarefas estas projetadas para criar valor para as
partes interessadas na organizao.
A learning organization, de acordo com Garvin (2000), aquela organizao
particularmente hbil no aprendizado do conhecimento organizacional. Nessa organizao, o
aprendizado no meramente reativo, mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e
estratgia da organizao, o aprendizado oportuno, prevendo os desafios, as ameaas e as
oportunidades, e no simplesmente reagindo s crises, o aprendizado cria flexibilidade e
agilidade para que a organizao possa lidar com a incerteza e, ainda mais importante, as
pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados
que mais desejam. Por isso, as mudanas que caminham lado a lado com o aprendizado criam
razes, em vez de serem transitrias. A aprendizagem organizacional vem do conhecimento
passado e da experincia possibilitando que as organizaes ampliem a capacidade de criar e
implementar a mudana. Salviato (1999) complementa que a aprendizagem possibilita o
aperfeioamento de mecanismos para solucionar de modo sistemtico os problemas e desta
forma, melhorar continuamente as decises e implementao das aes.
O conhecimento humano, e por conseqncia o conhecimento organizacional,
classifica-se em dois tipos: explcito e tcito (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, GARVIN,
2000). O conhecimento explcito o conhecimento exibido em desenhos tcnicos, manuais de
procedimentos, pode ser transmitido atravs da linguagem, de nmeros ou expresses
matemticas, so as informaes que podem ser formalizadas e transmitidas de forma fcil aos
indivduos. Por outro lado, o conhecimento tcito, ou implcito, est relacionado s
experincias individuais incluindo aspectos intangveis, porque inclui o discernimento, o
instinto e a compreenso profunda. O conhecimento tcito fundamental para tornar o
conhecimento explcito til, como explicam Nonaka & Takeuchi (1997).
Nonaka & Takeuchi (1997) apresentam uma viso do processo de criao do
conhecimento organizacional. Neste processo existem dois componentes principais: as formas
de interao do conhecimento e os nveis de criao do conhecimento.
57
A forma de interao do conhecimento tcito com o explcito produz quatro tipos

de interaes: (i) do tcito para o tcito, (ii) do tcito para o explcito, (iii) do explcito para o
explcito e (iv) do explcito para o tcito (NONAKA & TAKEUCHI, 1997):
- (i) Tcito para tcito: quando algum aprende algo pela observao, imitao ou
prtica. Este processo chamado de Socializao;
- (ii) Tcito para explcito: ocorre quando se consegue a formatao, articulao e
formalizao do conhecimento a ponto de ser aprendido e compartilhado por outros. Este
processo denominado de Externalizao;
- (iii) Explicito para explcito: ocorre quando as pessoas compartilham
conhecimentos, atravs de documentos, informaes padronizadas ou outros meios de
informao formalizada. Este processo recebe o nome de Combinao;
- (iv) Explcito para tcito: ocorre quando as pessoas conseguem internalizar o
conhecimento a tal ponto que este passe a fazer parte dos valores, crenas e experincias dos
indivduos e da organizao, o que conhecido como aprender fazendo. Este processo
denominado de Internalizao.
Nonaka & Takeuchi (1997), baseados no pressuposto de que o conhecimento
criado por meio de interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito,
conceberam quatro modos de converso do conhecimento. A Figura 31 mostra a inter-relao
entre os dois tipos de conhecimento e os quatro modos de criao do conhecimento, atravs do
qual a organizao pode integrar aspectos relevantes do conhecimento, os quais so
desenvolvidos atravs destas interaes.
Obviamente o aprendizado algo corriqueiro na organizao. Ele ocorre
continuamente em todas as empresas duradouras. Entretanto, raramente planejado e
administrado para que ocorra de maneira rpida, sistemtica e alinhada aos objetivos
estratgicos da empresa. O maior beneficio de tornar explcitos os processos de aprendizado
que, a partir de ento, a organizao pode melhorar e acelerar sua capacidade de aprender
(GARVIN, 2000).
Spear & Bowen (1999) apresentam em seu trabalho de pesquisa de campo que nas
fbricas da Toyota a transmisso do conhecimento de tcito para explcito se d atravs de um
mtodo de ensino e aprendizado que permite aos funcionrios descobrir as regras como uma
conseqncia da resoluo dos problemas. Atravs de um processo de questionamento
contnuo esta metodologia d ao funcionrio um conhecimento cada vez mais profundo do seu
trabalho e gradativamente este aprende a generalizar as suas atividades.
58
Figura 31 - Os quatro modos de criao e os tipos de conhecimentos

Fonte: Adaptado Nonaka e Takeuchi (1997)
De acordo com Garvin (2000), os procedimentos e normas contm apenas o

conhecimento explcito, enquanto os processos abrangem os procedimentos e o conhecimento
tcito. Muitos dos problemas enfrentados pela reengenharia podem ser atribudos ao fato de
que, em sua metodologia, os processos eram tratados como se fossem procedimentos, como se
o conhecimento tcito das pessoas no tivesse valor.
Na concepo de Senge (1990), desenvolver uma learning organization requer a
formao de indivduos que aprendem a enxergar a realidade pela perspectiva sistmica, que
desenvolvam sua maestria pessoal e que exponham e reestruturem modelos mentais de
maneira colaborativa. Senge em seu livro A Quinta Disciplina (1990) divulgou o modelo da
organizao que aprende, desde ento inmeros trabalhos e discusses foram feitos em cima
deste tema.
As cinco disciplinas capazes de desenvolver a capacidade de aprendizagem nas
organizaes so (Senge, 1990): domnio pessoal, viso compartilhada, aprendizagem em
equipe, modelos mentais e pensamento sistmico. Na Figura 32 apresentada de forma
resumida as cinco disciplinas e seus conceitos bsicos.
59
Disciplinas
Essenciais
Domnio Pessoal
Modelos
Mentais
Viso
Compartilhada
Aprendizagem
em Equipe
Viso Sistmica
Descrio
a disciplina de continuamente esclarecer, aprofundar nossa viso pessoal, de
concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade
objetivamente.
So pressupostos profundamente arraigados. Generalizaes ou mesmo imagens
que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Muitas idias novas sobre
novos mercados ou sobre prticas organizacionais obsoletas no so colocadas em
prtica porque entram em conflito com poderosos modelos mentais implcitos.
Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que
estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar de mera aceitao.
Quando existe uma viso genuna as pessoas do tudo de si e aprendem, no
porque so obrigaes, mas porque querem.
Esta disciplina comea pelo dilogo, pela capacidade dos membros de deixarem de
lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em
conjunto. Envolve tambm o reconhecimento dos padres de interao que
dificultam a aprendizagem nas equipes. Os padres de defesa so profundamente
enraizados na forma de operao da equipe. Se no forem detectados, minam a
aprendizagem. Se percebidos, e trazidos tona de forma criativa, podem realmente
acelerar a aprendizagem.
O pensamento sistmico a quinta disciplina, aquela que integra as outras
disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. O pensamento
sistmico um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e
ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos cinqenta anos para esclarecer os
padres como um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente.
Figura 32 - As cinco disciplinas essenciais nas organizaes que aprendem
Fonte: adaptado de Senge (1990)
2.5 Equipes multidisciplinares

Em geral, todas as metodologias de anlise e soluo de problemas trabalham com
times ou equipes multidisciplinares (PAGEL & LEPINE, 1999), e o sucesso de uma anlise
depender muito de como a equipe se comportar. Apesar das metodologias tentarem guiar o
trabalho do grupo para que este mantenha o foco no resultado e favorea a participao de
todos, muitos outros fatores so importantes. Pagel & LePine (1999) citam como fatores de
sucesso para os times a composio, o tamanho, liderana, premiao baseada no resultado
entre outros. Um fator apontado como presente em todos os grupos que obtiveram xito dentre
os quais eles examinaram estava comunicao informal entre os membros. Nos grupos onde
havia pouca comunicao ou esta era inexistente eles perceberam que a maioria dos
indivduos trabalhava sozinha e no tinha disposio para dividir seus conhecimentos e
descobertas. Gosh & Sobek (2002) adicionam que a discusso entre os membros auxilia a
validao do conhecimento atravs do compartilhamento deste com os envolvidos, e
conseqentemente favorece a criao de mais conhecimento pelo grupo. Rabechine &
Carvalho (2003) complementam afirmando que boas equipes tm as seguintes caractersticas:
objetivos factveis e claros; subprodutos intermedirios bem definidos; conjunto de
60
habilidades gerencial e tcnicas diferenciadas; nvel de educao entre os membros da equipe;

uso de ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coeso; liderana; estrutura
apropriada e habilidades para integrao visando buscar resultados e se relacionar bem com
clientes.
Sacomano Neto & Escrivo Filho (2000) consideram equipe um agrupamento de
trabalhadores com diferentes responsabilidades funcionais, com objetivos estabelecidos, certa
autonomia decisria e multi-funcionalidade dos postos de trabalho.
Verma (1995) explicita diferenas distintivas entre grupos de indivduos e membros de
equipes de projetos. Enquanto os grupos so formados por membros independentes com
participao parcial nas tarefas de forma individual, as equipes prezam a interdependncia,
com participao ativa e coletiva nas atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento
de equipes faz-se necessrio. Para Thamhain (1993) citado por Rabechine & Carvalho (2003,
p.8), formao de equipes pode ser definida como um processo que agrega um conjunto de
indivduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligncias e transforma-os numa
unidade de trabalho eficaz e integrada. Neste processo de transformao os objetivos e
energias individuais se misturam, dando suporte aos objetivos da equipe.
Partindo deste conceito, Thamhain (1993) apud Rabechine & Carvalho (2003) analisou
o desempenho de equipes de projetos, considerando as facilidades e barreiras, os fatores
ambientais e estilos de liderana gerencial para sua formao e desenvolvimento. Estas
variveis compem-se em dois grupos distintos de indicadores que podem ser utilizados para
estabelecer as bases para identificar as competncias em equipes bem como medir seu
desempenho. O primeiro grupo de indicadores formado por elementos com caractersticas
orientadas s atividades e resultados em projeto, o segundo, orientado as pessoas. Estes grupos
de indicadores esto apresentados na Figura 33 destacando-se seus principais aspectos.
Indicadores de Tarefa
Desempenho tcnico: indicador que
visa medir o aprimoramento tcnico
de seus membros e, via de regra,
avaliar a equipe por seu desempenho
tcnico.
Planejamento dos prazos e
oramentos: indicadores que medem
a capacidade da equipe em gerenciar
os prazos e custos do projeto.
Indicadores de Pessoas
Envolvimento de equipe: referem-se aos stakeholders
e com o resultado do projeto em si. A equipe deve ser
pr-ativa e passar essa imagem aos envolvidos do
projeto, gerando um ambiente de confiana.
Gerenciamento de conflitos: refere-se ao processo de
identificao de conflitos e seus modos de resoluo.
Toda equipe de projetos passa por momentos de
conflito que devem ser administrados, para evitar que
o desempenho diminua. Neste sentido, identificar e
antever possveis pontos de conflitos, resolvendo-os
antes que eles aconteam um bom procedimento
para a equipe.
61
Avaliao por resultados: so os

fatores relacionados aos alvos que o
projeto precisa atingir e, tambm das
recompensas envolvidas quando
atingidos.
Inovadoras e criatividade:
considerando o ambiente, estes
indicadores representam a
valorizao da criatividade de seus
membros e das solues de fato
entendidas como criativas.
Estabelecimento de especificaes:
so indicadores que se referem aos
requisitos do projeto e controles
peridicos da qualidade das
atividades do projeto at a hora do
aceite do cliente.
Gerenciamento das mudanas:
indicam a flexibilidade e o
acompanhamento do processo de
implementao.
Previses de prazo e custo: indicam
o entendimento das tendncias do
projeto bem como estabelecimento
de cenrios dos negcios da
organizao ao qual o projeto est
vinculado.
Comunicao: um indicador fundamental para que

uma equipe obtenha alto desempenho. O
conhecimento do plano do projeto e o processo de
gerao, estoque, disseminao e controle das
informaes so aspectos crticos do gerenciamento.
Esprito de equipe: as equipes consolidadas
geralmente tm membros que apresentam esprito
colaborador em detrimento do individualismo, buscam
juntos os resultados e procuram sempre se proteger
contra eventuais injustias.
Confiana mtua: a confiana aqui discutida refere-se
a um dos pr-requisitos para a formao da equipe,
pois uma atividade tem interface com informaes e
resultados oriundos de outras atividades, a equipe
precisa ter confiana que tais entradas estejam de
acordo com os requisitos planejados.
Auto-desenvolvimento: os membros de uma equipe
buscam desenvolver habilidades, que iro contribuir
para se atingir os resultados do projeto, identificando
possibilidades tcnicas para isto.
Interface organizacional: refere-se a capacidade da
equipe em se relacionar com a empresa visando
conseguir recursos e apoios para o projeto.
Capacidade da equipe em buscar resultados do
projeto e se relacionar com a empresa: quanto mais a
equipe conhece as potencialidades e possibilidades da
empresa que faz parte, poder explorar melhor seus
recursos e melhor contribuir para o sucesso de seus
projetos.
Figura 33 - Indicadores de desempenho de tarefas e pessoas

Fonte: Adaptado de Rabechine & Carvalho (2003)
O grupo de indicadores orientados ao desempenho de equipes relacionados s

tarefas visa apontar a contribuio funcional que a equipe d ao projeto. As competncias da
equipe de projeto se referem possibilidade de indivduos trabalharem em conjunto visando
atingir os objetivos do projeto. As vantagens de se trabalhar em equipe que as competncias
funcionais podem ser agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo (RABECHINE &
CARVALHO, 2003).
A estrutura de uma equipe est fortemente ligada estrutura organizacional a qual
ela faz parte e seu desempenho pode ser sensvel a esta estrutura. As competncias
organizacionais, por seu lado, se referem possibilidade de indivduos ou equipes a
conduzirem seus projetos de forma a alcanarem os objetivos propostos, dando maior
competitividade s empresas (RABECHINE & CARVALHO, 2003).
62
Perfil dos integrantes ideais das equipes de anlise de problemas

Aps diversas pesquisas com equipes de anlise e soluo de problemas,
Chaudhry (1999) encontrou dez caractersticas especficas nos integrantes das equipes com
maiores xitos. Estas caractersticas ou qualidades trabalham concomitantemente para motivar
cada indivduo a formar um conceito detalhado do problema, mapeando possveis solues.
As dez caractersticas so:
- Criatividade: Um bom solucionador de problemas um gerador e receptor de
idias, possibilidades, conceitos e pontos de vistas dos membros da equipe;
- Liderana: Todos os membros da equipe devem possuir certo grau de liderana
relacionado com auto-segurana e auto-estima. Os lderes devem direcionar o grupo para o
cumprimento de metas e prazos.
- Anlise: Os integrantes devem ter capacidade de anlise para simplificar o que
complicado atravs da separao e recombinao de elementos de uma maneira lgica. a
habilidade de quebrar o problema maior em diversas partes, estudando as partes
separadamente e retirando concluses;
- Estruturao: Ser estruturado implica a habilidade de organizar as partes do
problema em relao s outras. Os mestres em solucionar problemas tm facilidade para
avaliar e reorganizar as partes de um problema, a fim de iniciar uma correo no processo,
rearranjando-o de acordo com um objetivo pr-estabelecido. Solucionadores de problema com
forte estruturao conseguem distinguir as informaes relevantes e descartar as irrelevantes;
- Sistmico: Pessoas sistmicas so normalmente ordenadas e metdicas. Este tipo
de pessoa tende a seguir os planos estabelecidos e a organizao do sistema;
- Intuio: Pessoas com esta caracterstica geram imagens mentais de suas
atividades. Esta caracterstica combinada com pensamento analtico produz resultados mais
satisfatrios do que quando aplicadas em separado;
- Crtico: O crtico faz um esforo para entender as coisas, questionando os
argumentos. Assim, examinando o problema criticamente eliminam se as idias geradas que
no apresentam correlao ao problema inicial. Pensadores crticos auxiliam a encontrar a
causa raiz do problema e gerar uma soluo eficaz;
- Informativo: Um bom integrante de uma equipe de soluo de problemas deve
saber dividir suas informaes e conhecimentos;
63
- Sntese: Uma pessoa com forte poder de sntese capaz de combinar conceitos
distintos formando um conceito nico, conciso e razovel;
- Orientador: Uma pessoa orientadora do time um ouvinte, adaptvel e
cooperativo. O orientador de times tende a dominar pr-julgamentos, avaliar objetivamente as
informaes e manter o ambiente do time produtivo.
64
3. Descrio e avaliao do cenrio

Neste captulo, apresentada a empresa onde o estudo foi realizado, o contexto
onde ela est inserida e o questionrio utilizado na coleta das informaes.
3.1 Descrio da empresa

A empresa onde foi realizado o estudo uma empresa multinacional do setor de
autopeas instalada no pas que opera nos ramos automotivo e aeroespacial. Suas sedes esto
distribudas em 30 pases, empregando aproximadamente 36.000 pessoas. No Brasil, as duas
plantas do ramo automotivo empregam em torno de 1.500 pessoas.
A empresa lder mundial em fabricao de componentes de trao e transmisso,
que incluem semi-eixos homocinticos e demais sistemas de transmisso para veculos
utilitrios leves e veculos fora de estrada. No Brasil, fornece semi-eixos homocinticos para
cerca de 90% dos veculos produzidos no pas.
As atividades no Brasil iniciaram em 1974, atravs de uma joint-venture entre uma
empresa nacional com outra empresa norte-americana que possua know-how na fabricao de
juntas homocinticas e eixos cardans. Entre o perodo de fundao at o ano 2000, ocorreram
algumas mudanas societrias, com o ingresso da atual controladora na joint-venture at que
esta sociedade foi encerrada, ficando o controle da empresa para seus atuais gestores.
As duas plantas produtoras de componentes para semi-eixos homocinticos so
organizadas em unidades menores de manufaturas, tambm conhecidas como Unidade de
Manufatura (UM) ou mini-fbricas. O tamanho e a complexidade de cada UM variam muito,
podendo ter de 200 a 400 colaboradores em cada uma delas. A organizao das UMs pode ser
observada na Figura 34.
65
Fbrica
Planta Chq
Forjaria
Planta POA
Usinagem de Eixos
Junta Deslizante
Junta Fixa
Montagem
Figura 34- Organograma simplificado da fbrica
A empresa em anlise possuidora das principais certificaes do ramo

automotivo, como a norma ISO/TS 16.949:2002. Nos anos de 2002 e 2003, conquistou o
prmio Ouro no Programa Gacho de Qualidade e Produtividade e est sempre buscando as
melhores formas de gesto.
Atualmente, a empresa est em fase avanada de implementao do Lean
Manufacturing, contando com projetos de melhoria de fluxo de valor, aumento de
produtividade, eventos kaizens entre outros.
No ano de 1991, a empresa adotou a metodologia MASP (PDCA) para soluo de
problemas. Esta metodologia foi utilizada at o ano de 2002 tendo como foco os programas de
melhorias relacionados a projetos especficos. Contudo, as novas exigncias do mercado
(requisitos especficos de clientes) impeliram a organizao a disseminar a soluo de
problemas de forma estruturada a todos os processos da organizao (PARENZA, 2004). A
idia desta estratgia era por em prtica o pensamento de Ishikawa (1993), que preconiza a
importncia de transformar todos os colaboradores, atravs dos CCQs, em solucionadores de
problemas. Nesta fase, a empresa, para se adequar ao padro utilizado nas demais plantas do
grupo no exterior, adotou a metodologia denominada Problem Solving como novo padro.
A empresa onde este trabalho foi realizado, com o intuito de padronizar sua
metodologia de anlise e soluo de problemas entre as mais variadas culturas de suas
diversas fbricas espalhadas pelo mundo, criou uma norma com uma filosofia de anlise e
soluo de problemas denominada internamente de Problem Solving. Esta norma define os
cinco elementos fundamentais para uma anlise e soluo de problemas em suas plantas. Tais
elementos so: descrio do problema, determinao da causa raiz, aes de conteno e
melhoria, verificao da efetividade e preveno da recorrncia (GKN STD 300060, 2004).
Esta norma, por sua vez, define apenas como as anlises e solues de problemas
devem ser comunicadas entre as plantas do grupo ou com o cliente final, porm no define
como os problemas internos devem ser analisados.
66
Assim sendo, em 2003, foi ministrado treinamento terico e prtico de 16 horas

sobre anlise e soluo de problemas, utilizando como base a metodologia Problem Solving,
para um grupo de lideranas que compreendia gerentes de unidades, chefes de departamentos,
analistas de processo, analistas de produto, analistas de manuteno, analistas de qualidade e
tcnicos de manufatura. Este grupo era constitudo de aproximadamente 200 pessoas,
representando em torno de 15% dos colaboradores da planta.
3.2 Descrio da equipe de solucionadores de problemas

A empresa adota o gerenciamento de suas atividades por processos. Com isso, sua
estrutura organizacional apresenta lideranas horizontais e verticais. Na Figura 35, pode-se
observar, de maneira simplificada, como esto distribudos os colaboradores alocados no
processo de fabricao.
Gerente de UM
Chefe Dpto de
Qualidade
Chefe Dpto
Chefe Dpto de
Manuteno
Equipe de apoio
Supervisor
Analista de
Processo
Lder
Lder
Lder
Operadores
Operadores
Operadores
Analista de
Qualidade
Analista de
Manuteno
Figura 35- Organograma simplificado das UMs
A equipe foco deste trabalho composta de sete analistas de qualidade. Este grupo
apresenta grau de conhecimento bastante variado tanto em formao acadmica como em
experincia profissional. Na Figura 36, podem-se observar os dados de cada participante da
equipe.
Grau de instruo
Analista 1
Analista 2
Analista 3
Analista 4
Analista 5
Analista 6
Analista 7
3 grau completo
3 grau incompleto
3 grau incompleto
3 grau incompleto
3 grau incompleto
3 grau incompleto
3 grau incompleto
Curso de
Engenharia
No
No
No
Sim
No
No
Sim
Experincia Treinamento
na funo
especifico
+ de 2 anos
Sim
+ de 5 anos
Sim
+ de 5 anos
Sim
+ de 5 anos
Sim
+ de 2 anos
Sim
- de 2 anos
No
- de 1 ano
No
Figura 36 Qualificao tcnica da equipe de analistas
67
A maioria dos integrantes desse grupo est cursando Administrao de Empresas,

onde apenas dois cursam engenharia mecnica. Como treinamento especfico, est sendo
considerado o curso de Especialista em Melhoria da Qualidade nos moldes da American
Society for Quality (ASQ). Neste curso, so ensinadas as 7 ferramentas bsicas e as 7 novas
ferramentas da qualidade, incluindo aulas tericas e exemplos prticos.
Cada analista trabalha em uma unidade diferente. Observa-se que cada unidade
possui caractersticas prprias como, por exemplo, a complexidade de operaes, quantidade
de mquinas, tamanho da equipe de apoio, participao e acessibilidade das chefias, grau de
confiabilidade dos equipamentos, diferentes produtos e volume de produo. Em resumo,
constituem fbricas diferentes variando de 200 a 400 colaboradores em cada uma.
Por outro lado, os indicadores de qualidade, produo e segurana, so os
mesmos, onde as metas so estabelecidas de acordo com o desempenho do ano anterior ou de
acordo com a poltica da empresa dentro do principio de melhoria contnua.
Os indicadores de qualidade utilizados so o Not Right First Time (NRFT) interno,
que engloba toda a sucata e retrabalho da unidade divididos pela produo, e o NRFT externo,
que contabiliza as rejeies no cliente externo. Esses indicadores so do tipo quanto menor
melhor e so apresentados em partes por milho (ppm). A meta da fbrica para o NRFT
interno em 2007 era alcanar um valor inferior a 9.999 ppm, e encerrou o ano com 9.500 ppm
dentro da meta, o NRFT externo tinha como meta 22 ppm e encerrou o ano com 30 ppm. Para
2008 a meta proposta pela empresa de reduo de 20% sobre a meta de 2007 do NRFT
interno, sendo ento 8.000 ppm e reduzir o NRFT externo para 15 ppm. Para incentivar a
participao dos funcionrios nestes indicadores, a empresa vincula uma parcela considervel
do Plano de Participao de Resultados (PPR) ao atendimento destas metas.
As atividades principais dos analistas de qualidade de manufatura so: liderar a
equipe de apoio para o atendimento das metas de qualidade, liderar a anlise de problemas de
qualidade no cliente e gerenciar a implementao das aes de conteno, corretivas e
preventivas, gerenciar o atendimento aos requisitos normativos (ISO/TS e demais normas) em
sua unidade e dar suporte a manufatura em assuntos de qualidade.
Dentre essas atividades, o atendimento meta de NRFT interno e externo a que
demanda mais tempo do analista. O seu dia a dia envolve o acompanhamento dos refugos,
anlise dos processos de fabricao, anlise de peas, elaborao de plano de aes,
acompanhamento da implementao de aes e cobrana de prazos.
68
Para facilitar essa atividade, uma das ferramentas implementadas na empresa

foram os Mapas de NRFT. A idia desses Mapas foi trazida de uma unidade japonesa, onde os
mapas j so utilizados h algum tempo. Os mapas foram adaptados necessidade da sede
brasileira. As idias principais desses Mapas so, dentro da filosofia de transparncia: tornar
visvel o desempenho da unidade em termos de refugos, facilitar a anlise e acompanhamento
de aes corretivas e preventivas, facilitar e desenvolver o esprito de equipe e tornar a
resposta ao processo mais rpida para soluo dos problemas de qualidade.
Estes mapas ocupam uma rea demarcada no piso, junto clula ou unidade de
produo, onde so divididos espaos por operaes e dias da semana, sendo as peas
refugadas colocadas no espao respectivo a operao que foi a geradora do defeito no dia
correspondente. A Figura 37 apresenta o Mapa de NRFT (no piso) e o Plano de Ao (no flipchart) com as aes geradas durante a anlise dos refugos. A Figura 38 mostra o lay-out dos
mapas. As peas devem permanecer por uma semana expostas at que o ciclo seja
completado.
Figura 37 Mapa do NRFT

Fonte: material de divulgao da empresa
69
Figura 38 - lay out do Mapa de NRFT
Anteriormente implementao desta ferramenta, a sucata era recolhida ao final

dos turnos de trabalho e descartada dentro de um container. Assim, a sucata no permanecia
visvel, pois se tinha a idia que sucata a vista era sinal de desorganizao. Outro problema
apresentado era a falta de um local com dimenses adequadas para colocao das peas
refugadas, isso fazia com que as peas de diversas operaes e defeitos ficassem misturadas,
dificultando a anlise e prejudicando a tomada de decises para eliminao das causas dos
defeitos.
A utilizao dos Mapas de NRFT traz os seguintes benefcios diretos:
A informao de qual mquina ou operao est precisando de maior ateno
claramente obtida, observando-se o espao com maior numero de peas;
possvel visualizar facilmente se as aes tomadas foram efetivas, pois em
caso afirmativo os espaos dos dias subseqentes a aquela operao devero ter
menos peas;
A informao de desempenho da qualidade est claramente disponvel a todos
colaboradores da unidade, no s aos seus gestores. Operadores, supervisores,
mecnicos e tcnicos podem acompanhar e atuar no processo;
O plano de ao fica visvel ao lado dos mapas, e todos tm acesso e autonomia
para preench-lo e monitor-lo.
Alm disso, reunies de anlise devem ser realizadas diariamente para que aes
corretivas e preventivas sejam tomadas para evitar a recorrncia. Todas as aes de melhoria
implementadas devem ser registradas no Plano de Ao, junto ao Mapa, para documentao e
padronizao das atividades.
70
Outra caracterstica importante que o Mapa de NRFT proporciona a percepo

do todo o processo por parte dos colaboradores. Anteriormente, cada operador percebia
somente a sucata gerada em sua mquina e no tinha conscincia do volume total de sucata
produzida pela unidade. Durante os primeiros perodos de implementao dos mapas,
observou-se uma surpresa e at perplexidade diante do volume de sucata gerada em uma
semana, pois conforme explicado anteriormente, esta sucata era descartada trs vezes ao dia.
As unidades onde o Mapa de NRFT e sua filosofia de anlise foram
implementadas conseguiram importantes redues no numero de refugos, chegando at a 50%
de reduo no primeiro ms.
3.3 Elaborao do Questionrio

Para avaliar como os analistas de qualidade, chefes de departamento e gerentes
atuam na soluo de problemas, foi aplicado um questionrio com perguntas abertas sobre o
assunto. Foi solicitado aos entrevistados que respondessem por escrito ao questionrio, aps
concludo o questionrio as respostas eram discutidas com o entrevistado e solicitado que esse
mostrasse exemplos onde aplicava ou havia aplicado as respostas fornecidas quando isto fosse
possvel. Esta sistemtica foi adotada tambm nos trabalhos de Gosh & Sobek (2002) e
MacDuffie (1997). Por exemplo, se o entrevistado dizia que utilizava uma anlise e soluo de
problema estruturada, era solicitado que mostrasse um exemplo. Foi escolhido um
questionrio com perguntas abertas, porque no h certo ou errado nas respostas e sim a
inteno de capturar a percepo de cada individuo.
O questionrio foi elaborado para abordar as quatro principais etapas na soluo
de problemas, conforme apresentado no captulo 2, que so: identificao, anlise,
implementao e verificao. Dentre estes quatro tpicos, objetiva-se conhecer a percepo
dos analistas de qualidade com relao a seus trabalhos como solucionadores de problemas,
mais particularmente se, no seu trabalho dirio, so aplicadas s tcnicas que lhes foram
ensinadas sobre anlise e soluo de problemas e, paralelamente, conhecer a percepo das
lideranas da unidade com relao a este trabalho. As perguntas apresentadas objetivaram
coletar as informaes listadas abaixo:
- definio do problema: o que considerado um problema? Que informaes do
problema so reunidas e como utilizada? Que tipos de problemas so considerados aptos
para uma metodologia de soluo de problemas e quais no?
71
- anlise do problema: quem envolvido na anlise do problema? Que estratgia

guia a anlise? Quo profundo o conhecimento tcnico da equipe? Que estratgias e
metodologia so utilizadas?
- gerao e seleo da soluo: quem envolvido na gerao e seleo da soluo?
Que abordagem para gerar a soluo utilizada? Que critrio utilizado para seleo?
Atravs das respostas pretende-se concluir se os analistas empregam as tcnicas
que consideram ideais, que tcnicas eles consideram ideais e quais so os principais fatores
que favorecem ou no a aplicao das melhores prticas.
Foram escolhidas 19 pessoas para responder ao questionrio divididos em dois
grupos, um grupo contemplando os analistas da qualidade e o outro os gestores. O grupo de
analistas est composto por sete analistas de qualidade de manufatura e o grupo dos gestores
est composto por sete chefes de departamentos de manufatura, trs gerentes de manufatura e
dois chefes de departamento de qualidade. Estas pessoas foram escolhidas pelos seguintes
motivos:
Analistas de qualidade: atuam diretamente na soluo de problemas de
qualidade na produo,
Chefes de departamento e gerentes de manufatura: atuam nas equipes
multidisciplinares de anlise e soluo de problemas, provem recursos para
soluo dos problemas e so co-responsveis pelos indicadores de qualidade
das suas unidades,
Chefes de departamento de qualidade: possuem experincia e conhecimento
sobre anlise e soluo de problemas.
As perguntas aplicadas aos analistas so apresentadas na Figura 39.
No questionrio aplicado aos chefes de departamento e gerentes, mudou-se apenas
o foco nas perguntas. No primeiro caso era perguntado Como voc..., referindo-se ao o
analista. Nas perguntas propostas aos lderes, foi perguntado Como feito em sua
unidade..., com o objetivo de avaliar o trabalho dos analistas a partir da tica dos gestores da
unidade.
72
Identificao
- Como voc identifica (escolhe, elege) em quais problemas de qualidade atuar no dia
a dia na fbrica?
- Como voc pensa que seria a melhor prtica de fazer essa identificao?
- Voc aplica as melhores prticas? Se sim quais so os principais fatores que lhe
permitem aplic-lo. Se no cite quais so as melhorias necessrias para poder aplic-lo.
Anlise
- Como voc faz a anlise dos problemas identificados? Alguma ferramenta da
qualidade utilizada?
- Como voc pensa que seria a melhor maneira de fazer isso?
Implementao
- Como voc implementa as solues propostas para a resoluo dos problemas? So
executados testes, simulaes...?
Verificao
- Como voc verifica se as solues foram efetivas?
Figura 39 - Questionrio aplicado junto aos analistas
As perguntas aplicadas aos chefes de departamento e gerentes so apresentadas na

Figura 40.
Identificao
- Como identificado (escolhe, elege) em quais problemas de qualidade atuar no dia a
dia em sua unidade?
- Como voc pensa que seria a melhor prtica de fazer essa identificao?
- So aplicadas as melhores prticas em sua unidade? Se sim quais so os principais
fatores que permitem aplic-las. Se no cite quais so as melhorias necessrias para
poder aplic-las.
Anlise
- Como feita a anlise dos problemas identificados? Alguma ferramenta da qualidade
utilizada?
poder aplic-las.
Implementao
- Como so implementas as solues propostas para a resoluo dos problemas? So
executados testes, simulaes...?
- Se no aplicado o que voc considera como melhor prtica cite os fatores que
impedem ou melhorias necessrias para poder aplic-la.
Verificao
- Como verificado se as solues foram efetivas?
poder aplic-las.
Figura 40- Questionrio para os gerentes
73
4. Descrio das entrevistas

4.1 Identificao dos problemas
Em relao identificao de problemas, a maioria dos analistas utiliza a
quantidade de peas refugadas colocadas no Mapa de NRFT como critrio de identificao e
priorizao de quais problemas atacarem no dia, atuando nas maiores quantidades primeiro.
Porm, se ocorrer alguma reclamao do cliente final (no caso montadora de veculo), este
problema recebe ateno prioritria. Outro critrio tambm utilizado para escolha dos
problemas que sero objeto de anlise e atuao priorizar aqueles que podem afetar o
cliente. Ao invs de identificarem os problemas no Mapa de NRFT, os analistas citam como
melhor prtica, sempre que forem gerados mais refugos que o determinado como aceitvel,
que eles devem ser chamados na mquina, imediatamente, conceito este que vai ao encontro
dos princpios defendidos por Shingo (1996). Assim, a etapa seguinte de anlise do problema
seria facilitada. Esse pensamento fica evidente no relato de um dos analistas, que afirmou
atravs da visualizao das peas no Mapa de NRFT procuramos eleger as trs maiores
causas de sucata do dia, porm se algum problema de menor quantidade for crtico em relao
ao cliente este ganha a prioridade. A Figura 41 mostra a distribuio das respostas dos
analistas com relao identificao de problemas, onde 65% respondeu que aplica uma
metodologia e 35% no aplica.
Quando os analistas foram solicitados a demonstrarem como faziam esta
priorizao e eleio dos problemas na prtica, alguns no conseguiram comprovar que
aplicam uma lgica de priorizao dos problemas, contradizendo o que haviam escrito. A
Figura 42 apresenta a classificao dos analistas, considerando quantos conseguiram
comprovar com exemplos a efetiva aplicao de uma metodologia. A figura mostra que 70%
no comprova a aplicao de uma metodologia e 30% consegue comprovar.
A opinio dos gerentes e chefes de departamentos coincide com a opinio dos
analistas no que diz respeito identificao dos problemas e encaminhamento de aes em
funo da quantidade de sucata presente no Mapa de NRFT. Porm, em sua maioria, os
gerentes e chefes divergem quanto identificao dos problemas que afetam os clientes. Na
opinio deste grupo, a melhor prtica seria atuar de maneira preventiva e no somente aps a
identificao das peas com defeitos j produzidos ou da reclamao do cliente.
74
35%
30%
Aplica uma
metodologia
65%
No palica
metodologia
Figura 41 Porcentagem de relatos de aplicao de

uma metodologia
70%
Comprova a
aplicao uma
metodologia
No comprova a
aplicao uma
metodologia
Figura 42 Porcentagem de comprovao da

aplicao de uma metodologia
4.2 Anlise dos problemas

Em relao anlise de problemas, as opinies do grupo de analistas se dividem,
52% considera que aplica ferramentas de auxlio na anlise e o restante no considera que
aplica, conforme demonstrado na Figura 43.
Boa parte dos analistas acredita que a anlise est sendo feita de maneira adequada
e com a utilizao de ferramentas de qualidade para orientar o trabalho, conforme opinio a
seguir: Na anlise dos problemas utilizado pareto, 5W1H, Cinco Por qus, grficos de
tendncia e conceitos de probabilidade. Por outro lado, a outra parte considera que a anlise
est ruim. Esse pensamento fica evidente no relato de um analista da qualidade: a anlise
feita meio sem foco, devido aos diversos problemas que existem na Unidade. Hoje no
utilizada nenhuma ferramenta da qualidade. O grupo de gerentes e chefias, por sua vez,
considera que na anlise dos problemas so empregadas ferramentas da qualidade ou uma
metodologia. A mais citada o Problem Solving. Porm, quando foi solicitado aos analistas
que mostrassem exemplos como estavam realizando a anlise dos problemas, somente foi
possvel ver uma anlise estruturada seguindo alguma metodologia para os problemas de
qualidade que geraram reclamao do cliente externo, pois este exige uma resposta formal em
seus formulrios padres (8D, A3 e Drill Deep). Percebe-se, assim, que h uma diferena
muito grande entre o que os analistas acreditam que fazem e o que realmente fazem.
A melhor maneira para anlise dos problemas, considerado por ambos os grupos,
a utilizao de ferramentas apropriadas de acordo com o problema e o trabalho em equipe
multidisciplinar. Este pensamento pode ser percebido na resposta de um dos analistas:
dependendo da complexidade dos problemas utiliza-se Problem Solving, projeto de
experimentos ou outro mtodo, complementada pela resposta de um gerente preciso fazer
esta anlise com a presena de uma equipe multidisciplinar incluindo os operadores de
75
mquinas. Outro gerente complementa dizendo que, para ele, a melhor maneira de analisar os
problemas junto ao Mapa de NRFT, junto s mquinas, com a presena da equipe de apoio e
operadores.
O grupo de analistas que considera que ainda no aplicam as melhores prticas de
anlise atribui isto falta de tempo e pouco participao da equipe. Isso fica claro atravs da
resposta de um dos analistas: o pessoal precisa ser mais participativo e ter iniciativa quando
se trata de qualidade, se perde muito tempo e energia para reunir a equipe para anlise, todos
alegam outras prioridades, ou de acordo com outra resposta: no h tempo suficiente para
reunir a equipe e aplicar as ferramentas. Esta opinio compartilhada por alguns gerentes e
pode ser percebida no seguinte relato: dificuldades para envolver os operadores na anlise e
falta de disciplina para seguir passo a passo metodologia de Problem Solving.
Nesta etapa da aplicao do questionrio, durante as discusses sobre as repostas,
quando foram solicitados exemplos, percebeu-se que poucos utilizavam ferramentas auxiliares
de anlise como, por exemplo, histogramas, cartas de controle ou diagrama de afinidades. A
ferramenta mais empregada o Cinco Porqus, muitas vezes respondidos somente at o
terceiro nvel, porm isto no foi reconhecido no primeiro estgio do questionamento nem nas
melhores prticas. A Figura 44 apresenta a diferena entre os que dizem que aplicam as
ferramentas (65%) e os que realmente as utilizam (35%).
48%
Aplica
ferramentas de
auxilio na
anlise
52%
No aplica
ferramentas de
auxilio
Figura 43 Porcentagem de relatos de aplicao de

ferramentas
35%
65%
Comprovam a
aplicao de
ferramentas de
auxilio na
anlise
No
comprovam a
aplicao de
ferramentas de
auxilio na
Figura 44 Porcentagem de comprovao da

aplicao de ferramentas
76
4.3 Implementao da soluo

O grupo de analistas, em quase sua totalidade, afirma que, antes da implementao
das aes corretivas em definitivo, so realizados testes e simulaes em um modelo de pea
ou mquina. A Figura 45 apresenta a distribuio das respostas. A resposta dada por um dos
analistas resume este pensamento: Introduz se a melhoria em um determinado equipamento
e, para verificar sua eficcia, monitora-se o resultado por um perodo de tempo ou tenta se
repetir o defeito. Caso a soluo seja aprovada ela , ento, formalizada e replicada para as
demais necessidades. Um fato que se destaca nas respostas dos analistas que uma pequena
minoria citou os dados de capacidade do processo como um parmetro de validao das
melhorias.
O grupo de gerentes e chefes de departamento concorda com o pensamento dos
analistas, conforme sintetizado na resposta de um dos gerentes: no mnimo a modificao
testada por um perodo (uma semana ou um ms) e, no final do perodo, envolve-se todos os
operadores na anlise dos resultados.
Em geral os dois grupos responderam que considera esta a melhor prtica para
implementao das solues definitivas, mas vale citar a resposta de um dos chefes de
departamento, que considera alto o ndice de aes que no tm o resultado esperado na
primeira tentativa de implementao, este chefe diz: se fosse utilizado um tempo maior na
anlise dos projetos ou possveis efeitos colaterais das aes, muito tempo se pouparia de
retrabalho e correes nos projetos. Um dos analistas consegue expressar em sua resposta um
ponto tambm abordado por outros entrevistados deste grupo: a falta de disponibilidade de
tempo das mquinas para testes e simulaes impede que as aes sejam melhor estudadas na
fase de implementao. Segundo ele: existe um fator complicador para as simulaes que
poder parar uma mquina de produo para testes, especialmente se esta for gargalo ou
restrio. Nesses casos, a presso pela rpida implementao muitas vezes faz com que a
melhoria no seja aprovada e volte-se a estaca zero.
Nas discusses das respostas com os analistas, o que chamou a ateno foi que,
em muitos casos, no havia registros dos dados anteriores e posteriores a modificao. A
melhoria estava baseada em informaes no escritas, subjetivas, como est melhor ou
ficou pior. A Figura 46 mostra a porcentagem de casos onde no foi possvel comprovar
com dados os resultados das modificaes.
77
10%
Realiza testes e
simulaes
45%
No realiza
teste e
simulaes
55%
Apresenta
resultado de
testes e
simulaes
No apresenta
90%
Figura 45 Porcentagem de relato de realizao de

testes e simulaes
Figura 46 Porcentagem de comprovao de testes e

simulaes
4.4 Verificao da soluo

O grupo de analistas, em sua maioria, respondeu que a verificao da efetividade
das aes tomadas feita atravs do monitoramento dos resultados por um determinado
perodo, como afirma um dos analistas: verificado atravs das rejeies, isto , para ser
eficiente a soluo, as rejeies devem terminar. Esta mesma opinio compartilhada pelos
chefes de departamento e gerentes, como um deles relata: realizamos o acompanhamento da
reincidncia durante trs meses aps as aes terem sido implementadas. A Figura 47
apresenta a distribuio das respostas dos analistas com 70% para os que responderam que
verificam a eficcia atravs de dados e 30% para os que consideram que no utilizam dados.
Em geral, os dois grupos consideram que j aplicam as melhores prticas na
verificao da eficcia das aes corretivas, porm vale destacar a resposta de um analista que
sugere: deveramos ter um processo mais consistente, atravs do qual garantssemos a
continuidade das melhorias implementadas.
Nesta etapa, durante as discusses, percebeu-se que a maneira como eram feitas as
coletas de dados para verificar as reincidncias era falha em muitos casos, pois no eram
mantidos registros junto ao posto de inspeo ou mquina, que permitissem comprovar que
o defeito foi controlado. Na Figura 48, mostra-se a distribuio dos analistas que
comprovaram (ou no) a verificao da eficcia das aes atravs de dados, com 75% para os
que comprovaram e 25% para os que no comprovaram a verificao da eficcia atravs de
dados.
78
Verifica a
eficcia atravs
de dados
30%
No utiliza
dados para
verificao da
eficcia
70%
Comprovam a
verificao da
eficcia atravs
de dados
25%
No comprovam
a verificao da
eficcia atravs
de dados
75%
Figura 47- Porcentagem de relato de verificao da

eficcia atravs de dados
Figura 48 - Porcentagem de comprovao da

verificao da eficia com dados
4.5. Anlise e discusso dos resultados

Para facilitar a visualizao e a anlise dos resultados dos questionrios e
entrevistas eles foram tabulados e so mostrados na Figura 49.
100%
90%
90%
80%
70%
70%
65%
52%
60%
45%
50%
40%
35%
30%
25%
30%
20%
10%
0%
Definio
Anlise
Implementao
Resposta escrita (percepo)
Verificao
Entrevista (comprovao)
Figura 49 - Percepo e comprovao de uso de metodologias pelos analistas entrevistados
Percebe-se que h uma sensvel diferena entre como os analistas percebem seu
trabalho em relao ao uso de metodologias de anlise e soluo de problemas e como eles
efetivamente desenvolvem esta atividade.
Na fase de definio dos problemas, 65% dos analistas consideram que aplicam
algum mtodo de definio de problema, porm, na prtica, apenas 30% realmente
demonstram utilizar algum mtodo para definir o que considerado um problema, e que
79
informaes do problema so reunidas e como estas informaes so utilizadas. Assim,

muitos podem estar atuando em problemas no prioritrios ou definidos aleatoriamente.
Na fase de anlise do problema, em torno de 50% dos analistas acreditam que
utilizam as melhores prticas. Porm, quando solicitados a demonstrarem evidncias de
envolvimento da equipe na anlise ou uma estratgia predeterminada de anlise ou alguma
metodologia que estivesse servindo de guia, apenas 35% atenderam estes requisitos.
Na etapa de gerao e seleo da soluo 90% dos analistas consideram que
aplicam as melhores prticas na gerao de idias e implementao da soluo, porm na
anlise dos projetos existentes somente se evidenciou uma maneira organizada de gerao de
idias e implementao da soluo para 45% dos analistas.
Na ltima fase, a fase de verificao, 70% dos analistas acreditam que utilizam as
melhores prticas na verificao da eficcia das aes implementadas, porm somente 25%
dos analistas usavam sistematicamente dados para validar as aes.
Observa-se que etapas bsicas dos mtodos de anlise e soluo de problemas so
muitas vezes negligenciadas e no so utilizadas.
4.6 Identificao das melhores prticas utilizadas atualmente na empresa

As melhores prticas identificadas na empresa para cada fase da anlise e soluo
de problemas so resumidas a seguir:
- Identificao - priorizao baseada na quantidade de peas sucatada presentes no
Mapa de NRFT
- Anlise participao de equipe multidisciplinar, aplicao de ferramentas da
qualidade, Problem Solving
- Implementao implementao de um piloto da ao com monitoramento dos
resultados e posterior extenso
- Verificao monitoramento dos resultados por determinado perodo.
4.7 Sugesto de melhores prticas considerando o referencial terico e a

realidade da empresa
As melhores prticas em anlise e soluo de problemas podem ser alcanadas
atravs da combinao da utilizao de uma metodologia com a aplicao das ferramentas de
80
qualidades indicadas para cada situao. Deve-se ento primeiro definir a melhor prtica pela
tica de uma metodologia.
4.7.1 Metodologia
Resumo da literatura
Conforme apresentado na literatura, existe uma variedade de mtodos e
metodologias para anlise e soluo de problemas (Palady & Olyay, 2002). Porm, segundo
Gosh & Sobek (2002), a existncia de uma rotina para anlise e soluo de problemas pode
facilitar a produo de anlises de melhor qualidade e profundidade e, com isso, produzir
mudanas sustentveis, facilitando o processo de melhoria continua. Conforme apresentado
por Gosh & Sobek (2002), a aplicao de uma metodologia de anlise e soluo de problemas
conduz a resultados sustentveis de melhoria entre 70% e 100%, enquanto nas anlises sem
uma metodologia orientativa o sucesso na implementao de uma melhoria sustentvel fica
em torno de 17% a 60%.
O ponto de vista apresentado pelos diversos autores das abordagens analisadas
est sustentado pelo mtodo cientfico tradicional, que consiste em linhas gerais: identificar o
problema, observar, extrair dados, medir ou registrar as causas identificadas, orden-las,
estud-las, compar-las, selecion-las, elaborar um plano de ao, execut-lo, chec-lo e
tomar aes corretivas ou de padronizao, concluindo assim, a resoluo do problema
(CAMPOS, 2004). Todas as metodologias propostas na literatura tm em comum quatro
etapas principais: identificar, analisar, implementar e verificar. Alguns mtodos dividem a
fase de implementao em duas: conteno e correo. Porm, de acordo com Bohn (2002),
na situao de caos observada na maioria das organizaes, onde os analistas sofrem extrema
presso para resolverem logo um problema e partirem para outro, a anlise torna-se mais
pobre e menos eficiente. A pressa faz com que no se dedique tempo suficiente para descobrir
a causa raiz e, ao invs disto, uma gama maior de causas potenciais so consideradas; mais
ainda, ao invs de validar a anlise com testes de hipteses, suposies so consideradas como
verdades. Em suma, os problemas no so resolvidos porque no se dedica tempo suficiente
para resolv-los sistematicamente.
Situao da empresa
Na empresa onde este trabalho foi realizado no se pode identificar uma prtica que
possa ser recomendada como sendo de excelncia. O que se percebe que apesar de haver
uma metodologia prpria para anlise e soluo de problemas, inclusive com uma instruo de
trabalho que a recomende, no se evidncia sua aplicao formal no dia a dia dos responsveis
81
pela anlise e soluo de problemas. Um dos motivos provveis pela no utilizao desta
metodologia que ela no conduz a um raciocnio lgico entre efeito, causa e plano de ao,
como muitas outras, no despertando assim uma percepo de vantagem em sua aplicao.
Com isso percebe-se uma miscelnea de utilizao de metodologias e, na grande maioria dos
problemas, no se percebe a utilizao de nenhum mtodo sistemtico do incio ao fim.
Melhor prtica
A melhor prtica em metodologia deve conseguir prover o analista do problema e sua
equipe com um roteiro que lhe indique o caminho a ser seguido durante as quatro fases
principais de anlise e soluo do problema para que etapas bsicas e essenciais no sejam
esquecidas. Porm, ao mesmo tempo, a metodologia empregada deve ser simples e dinmica,
para ser utilizada por pessoas que no dedicaro todo o seu tempo a um nico problema ou a
uma nica atividade. A metodologia empregada deve integrar as ferramentas da qualidade de
forma simples e prtica.
Considerando os aspectos expostos a melhor prtica indicada seria o Modelo A3 com
algumas adaptaes ao modelo apresentado no captulo 2.
Justificativa da melhor prtica
A justificativa para a escolha do Modelo A3 que este relatrio documenta os
resultados chaves na soluo de problemas de forma concisa e incorpora uma completa
metodologia de soluo de problemas baseada no conhecimento de como o processo
realmente executado (SOBEK & JIMMERSON, 2004). Este mtodo pode ser considerado
como uma verso simplificada do Ciclo PDCA (GOSH & SOBEK,2002).
Outro fator positivo do Modelo A3 que ele deve ser escrito em uma folha de papel
tamanho A3, onde as informaes apresentadas devem ser sucintas e essenciais para no
desperdiarem espao no papel e tempo dos leitores (SOBEK & JIMMERSON, 2004). O que
facilita muito o trabalho de reviso por parte dos gestores interessados na soluo do
problema.
Os relatrios A3, segundo Sobek & Jimmerson (2004), so essencialmente
grficos e de preenchimento simples, dispensando at mesmo o uso de computadores. Com a
utilizao de diagramas, o ato de desenhar permite um entendimento mais profundo do
processo, ajudando a organizar o conhecimento e aprender atravs da observao. Alm disso,
o diagrama comunica rapidamente e eficazmente as necessidades para os demais. Por ltimo,
com o uso do diagrama os esforos so focados na soluo do problema e no nas pessoas.
82
Segundo Jimmerson et al. (2005), as vantagens do mtodo A3 em relao aos

demais que este demanda a documentao, atravs dos diagramas, de como o trabalho
realmente acontece, pois quase sempre so as anomalias e os pequenos detalhes
negligenciados no local de trabalho que causam as ineficincias ou problemas de qualidade. A
natureza visual dos cones e diagramas cria uma representao mais prxima dos sistemas
reais comparados com outras representaes tais como fluxogramas
Porm algumas pequenas adaptaes so necessrias a este modelo para facilitar o
trabalho dos analistas e evitar o esquecimento de etapas. As adaptaes so apresentadas no
modelo A3 proposto no apndice 1 deste trabalho. Elas se resumem em (i) determinar um
campo para preenchimento da causa da no deteco quando for problema relacionado a
cliente (ii) inserir um campo para assinatura do aprovador da anlise.
4.7.2 Fase de definio:

A literatura referente aos mtodos de anlise e soluo de problemas indica que as
melhores prticas na fase de definio de problemas so aquelas que contemplam a clara
identificao do problema. Assim, considerando melhores prticas, esta fase deve conter o
histrico do problema, perdas atuais e ganhos viveis, lgica de priorizao que indique ser o
problema em anlise relevante para os interesses da organizao, dados que comprovem
percepes ou impresses (PEREZ-WILSON, 1998; CAMPOS, 1992; RAMBAUD, 2003;
GOSH & SOBEK, 2002).
Nesta fase de identificao, a literatura recomenda que sejam utilizadas
ferramentas da qualidade no auxlio desta tarefa. As ferramentas mais indicadas nesta fase
so: diagrama de Pareto, diagrama de causa-e-efeito, cartas de controle, grfico de tendncia.
A Figura 50 apresenta um resumo comparativo dos mtodos estudados de anlise e soluo de
problemas na fase de identificao.
83
ETAPA
Identificao
MASP
DESCRIO
Identificao
-Escolha do
problema
-Histrico do
problema
-Mostrar perdas
atuais e ganhos
viveis
-Priorizar
-Nomear
responsveis
Observao
Coleta de dados
Observao in
loco
Cronograma,
oramento e meta
8D
DESCRIO
A3
DESCRIO
D1- Montar a
equipe
Desenhar um
diagrama para
representar a
condio atual
D2- Descrever o
problema (5W2H)
Seis Sigma
DESCRIO
Define
-Definio de
oportunidades e
validao
financeira.
-Definir requisitos
do cliente
-Identificar
variveis de sada
para medio
-Avaliar Impacto
do projeto
Figura 50- Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de
identificao
Fonte: adaptado de Perez-Wilson, 1998; Campos, 1992; Rambaud, 2003; Gosh&Sobek, 2002
Situao da empresa
Em relao identificao de problemas, na empresa pesquisada, a maioria dos
analistas utiliza a quantidade de peas refugadas colocadas no Mapa de NRFT como critrio
de identificao e priorizao de quais problemas atacarem no dia, atuando nas maiores
quantidades primeiro. Porm, se ocorrer alguma reclamao do cliente final (no caso a
montadora de veculo) este problema recebe ateno prioritria. Outro critrio tambm
utilizado para escolha de quais problemas devem ser objeto de atuao priorizar aqueles que
podem afetar o cliente.
Porm, considerando os aspectos recomendados pela literatura para esta fase,
percebe-se uma lacuna entre o que praticado e o recomendado. Esta lacuna est
principalmente na falta do histrico do problema, perdas atuais e ganhos viveis, lgica de
priorizao e dados confiveis. Outro aspecto que deve ser considerado a pouca aplicao
das ferramentas da qualidade como auxilio correta identificao do problema. Percebe-se
apenas alguma utilizao de diagramas de Pareto.
Melhor prtica
A melhor prtica recomendada na fase de identificao utilizar dados e fatos na
identificao do problema. Estes dados podem ser obtidos e apresentados atravs de
diagramas de Pareto, fluxograma, folha de verificao, diagrama de causa-e-efeito, cartas de
controle, capacidade do processo, carta de tendncia, histograma. No modelo A3 proposto no
84
apndice 1 deste trabalho, no espao destinado a Condio Atual, estas ferramentas so

indicadas para lembrar o analista que elas devem ser utilizadas e preenchidas no prprio
modelo no campo destinado.
A justificativa para a escolha desta abordagem de identificao de problemas deve
se ao fato de que, sem o levantamento correto de informaes e dados, no possvel garantir
a correta identificao do problema. A utilizao das ferramentas indicadas justificada pelos
seguintes motivos: Pareto - a priorizao das correta das causa ou efeitos permite que o
esforo de trabalho seja aplicado nos fatores relevantes para o atendimento do objetivo; cartas
de controle e capacidade do processo atravs desta ferramenta o problema pode ser definido
como conseqncia de uma variao normal do processo ou atribudo a causas especiais; carta
de tendncia permite identificar uma tendncia gradual ou repentina de afastamento do
objetivo ao longo do tempo; folha de verificao e histograma permitem identificar as
maiores faixas de incidncia do problema. Porm, o uso simultneo de todas estas ferramentas
tomaria tempo desnecessrio da equipe. Assim, devem ser escolhidas as ferramentas mais
apropriadas em cada caso.
4.7.3 Fase de anlise:

A anlise do processo (conhecimento do processo atravs de dados e fatos) uma
seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, que visa encontrar a causa raiz
dos problemas, segundo Campos (1992). De acordo com Sobek & Jimmerson (2004) a correta
anlise da situao a parte mais importante de qualquer mtodo de anlise e soluo de
problemas. A literatura apresenta como a melhor prtica na fase de anlise a identificao da
causa raiz do problema.
A correta identificao da causa raiz a chave para elaborao de aes eficazes
para a soluo do problema. Os mtodos de anlise e soluo de problemas apresentados neste
trabalho apresentam alternativas para se chegar causa raiz, porm todos concordam que esta
busca deva ser realizada em grupos e no pelo trabalho individual do analista. Como
ferramentas da qualidade complementares, nesta fase deveriam ser includas as folhas de
verificao, o diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa-e-efeito. A Figura 51
apresenta o resumo da fase de anlise em cada mtodo de anlise e soluo de problemas
apresentados no captulo 2.
85
ETAPA
Anlise
MASP
DESCRIO
8D
DESCRIO
A3
DESCRIO
Anlise
-Definio das
causas influentes
-Escolha das
causas mais
provveis
(hipteses)
-Verificao das
hipteses
D3- Implementar
e verificar as
aes de
conteno
-Determinar a
causa raiz do
problema
utilizando os 5
Por qus
D4- Identificar e
verificar a causa
raiz
Desenvolver
contramedidas
para a causa raiz
do problema
Seis Sigma
DESCRIO
Measure
-Medies de
processos e
converso em
informaes que
indiquem
solues
+Avaliar as
variveis chaves
de entrada
-Avaliar a
capacidade do
processo
-Mapear o
processo
-Identificar
variveis
dominantes
Analysis- Anlise
de dados e
converso em
informaes que
indiquem
solues
Analisar tipo de
variao
predominante
Figura 51 - Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de anlise
Situao da empresa
Em relao fase de anlise de problemas, a situao da empresa que boa parte
dos analistas acredita que a anlise est sendo realizada de maneira adequada e com a
utilizao de ferramentas de qualidade para orientar o trabalho, porm outra parte considera
que a anlise est ruim. Por outro lado, quando verificado as evidncias do uso de uma
metodologia ou de ferramentas da qualidade, somente foi possvel ver uma anlise estruturada
seguindo alguma metodologia para os problemas de qualidade que geraram reclamao do
cliente externo. Percebe-se, assim, que h uma diferena muito grande entre o que os analistas
acreditam que fazem e o que realmente fazem.
Comparando a situao da empresa com o recomendado pela literatura percebe-se
uma lacuna considervel na aplicao dos mtodos de anlise e soluo de problemas e
ferramentas da qualidade no dia a dia na anlise de problemas. Esta falha, nesta fase, ir
repercutir em planos de aes superficiais com grande probabilidade de reincidncias.
86
Melhor prtica
A melhor prtica apresentada para anlise de um problema envolveria a construo e
teste de hipteses. Para a construo de hipteses, pode-se usar o brainstorming orientado
com o Diagrama de Ishikawa e/ou os 5 Por qus. Para o teste de hipteses essencial a
conduo de testes na linha, envolvendo a coleta de dados e, sempre que possvel, anlises
estatsticas. Entre as anlises estatsticas mais comuns estariam as comparaes de mdias,
comparaes de varincias, anlise de cartas de controle e dos ndices de capacidade.
O grande diferencial na fase de anlise est na definio de causas potencias e causa
raiz. Isto muito importante para que na elaborao do plano de ao no sejam gastos
esforos e recursos em causas que, apesar de potenciais, no so a causa real do problema.
Esta identificao deve ser feita atravs dos testes de hipteses, envolvendo testes em campo e
verificaes de significncia estatsticas, sempre que possvel. Outra ferramenta muito
importante nesta fase a utilizao dos 5 Por qus, pois esta ferramenta permite que atravs
de mltiplos questionamentos se separe causa de efeito, pois ela contribui substancialmente na
construo de hipteses plausveis.
A escolha desta abordagem como melhor prtica se justifica, pois a fase de anlise
deve ser baseada no profundo conhecimento do processo atravs de dados aliado ao
conhecimento tcnico da equipe multidisciplinar. A abordagem sugerida serve como
orientao do caminho a ser seguido durante a anlise do problema, testando causas potenciais
para confirmar a causa raiz e distinguindo causa do efeito. Possibilitando assim a elaborao
de um plano de ao na etapa seguinte robusto o suficiente para evitar reincidncias.
4.7.4 Fase de implementao

A literatura apresenta que, na fase de implementao, onde ocorre a efetiva
interveno no processo para atingir o estado futuro desejado, seja este estado futuro a
eliminao da causa raiz ou novos padres de desempenho (SOBEK & JIMMERSON, 2004;
RAMBAUD, 2006).
Este plano de implementao deve ter os passos que devem ser
completados para atingir o novo estgio. A literatura sugere que antes de se implementar as
aes em larga escala, ou em ritmo de produo, seja testado um piloto para evitar maiores
87
desperdcios de tempo e dinheiro. A Figura 52 mostra o resumo desta fase nos diversos
mtodos.
Implementao
Plano de Ao
-Elaborao do
Plano de Ao
-Execuo das
aes
D5- Eleger e
verificar as aes
corretivas
-Desenhar um
diagrama da
condio ideal ou
desejada
-Discutir os
passos anteriores
com as partes
envolvidas
- Planejar a
implementao
- Implementar as
aes planejadas
Improve
-Aperfeioamento
dos processos e
obteno de
resultados
-Executar
experimentos e
analisar
resultados
-Desenhar e
implementar novo
processo
Figura 52 - Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de
implementao
Todos os mtodos de anlise e soluo de problemas apresentados no captulo 2 deste

trabalho concordam que, alm de um cronograma de implementao das aes com prazos e
responsveis, deve haver uma etapa de verificao da eficcia das aes no curto prazo. Para
isso, o plano de implementao deve contemplar a coleta dos dados para poder compar-los
com os resultados anteriores a implementao das aes e valid-las, ou no, como efetivas
(SOBEK & JIMMERSON, 2004; RAMBAUD, 2006; CAMPOS, 1992; PEREZ-WILSON,
1998).
A ferramenta da qualidade indicada para esta fase na elaborao do plano o 5W2H
(quem, o qu, quando, onde, por qu, como ou quanto) porque detalha bem todas as
necessidades para implementao das aes (RAMBAUD, 2006).
Situao da empresa
Quanto fase de implementao, observou-se que a situao da empresa estudada est,
sob a tica dos colaboradores, muito bem. Porm, considerando o proposto pela literatura, que
indica a necessidade de validar as aes com dados comparados situao anterior a melhoria,
a situao da empresa no est bem. Os planos de implementao, em geral, esto bem
estruturados com descrio da ao, motivo ou ganho esperado, prazo e responsvel. Contudo,
observam-se muitas aes superficiais que no atacam a causa raiz. Alm disto, pouco se pode
evidenciar que as aes implementadas tenham sido validadas, pois freqentemente no h
registros dos dados anteriores e posteriores a modificao. A melhoria estava baseada em
informaes no escritas, subjetivas, como est melhor ou ficou pior. Desta maneira,
muitos problemas so considerados resolvidos mesmo sem ter certeza da efetividade da ao
implementada, resultando no seu ressurgimento posterior.
88
Melhor prtica
A melhor prtica para a fase de implementao a elaborao de um plano de ao
contando com a presena de todos os envolvidos. Este plano deve ser elaborado num modelo
contemplando as respostas a: o que, por que, quem, quando, quanto, semelhante ao 5W2H.
Em um primeiro momento, deve ser testada a idia em um piloto para minimizar retrabalhos
antes do mesmo ser implementado em larga escala. Alm disto, o plano de implementao
deve conter como, quem e quando sero coletados dados para validao das aes. Mais
ainda, deve especificar os dados que devem ser coletados para fins de validao, seguindo
preceitos estatsticos de representatividade e tamanho de amostra.
Esta sistemtica foi escolhida como melhor prtica porque o plano de implementao
deve ser simples, conforme possibilitado pelo 5W2H, contendo as informaes necessrias a
implementao da ao como definio de escopo, prazos, responsveis e recursos
envolvidos. Paralelamente, a efetividade da interveno deve ser avaliada atravs de dados
coletados com respaldo estatstico. Assim, a implementao deve especificar indicadores os
dados a serem coletados e monitorados.
4.7.5 Fase de verificao

A melhor prtica considerada pela literatura compreende um sistema que compare os
resultados obtidos com os esperados ou com o processo anterior a ao, verifique a
continuidade do problema, padronize e garanta a utilizao do novo padro para que o
problema ou a situao indesejada no reaparea. A Figura 53 mostra o resumo das
recomendaes desta fase conforme prescrito pelos diversos mtodos (SOBEK &
JIMMERSON, 2004)(RAMBAUD, 2006)(CAMPOS, 1992)(PEREZ-WILSON, 1998).
89
ETAPA
Verificao
MASP
DESCRIO
Verificao
Comparao dos
resultados
Listagem dos
efeitos
secundrios
Verificao da
continuidade do
problema
Padronizao
Elaborao ou
alterao do
padro
Comunicao
Educao e
treinamento
Acompanhamento
da utilizao do
padro
Concluso
Relao dos
problemas
remanescentes
Planejamento do
ataque aos
problemas
remanescentes
Reflexo
8D
DESCRIO
A3
DESCRIO
D6- Aplicar e
validar as aes
corretivas
permanentes em
execuo
Coletar dados do
novo processo
D7- Prevenir a
repetio do
problema
Comparar com
os objetivos prestabelecidos
Seis Sigma
DESCRIO
ControlManuteno dos
ganhos obtidos.
Estabelecer
padres de
medio.
D8- Congratular
a equipe
Figura 53 - Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de
verificao
Situao da empresa
A empresa estudada apresenta uma disparidade muito grande na forma como os
analistas enxergam a fase de verificao. Tambm h disparidade no modo como esta fase
conduzida na anlise e soluo dos problemas. Cerca de 70% dos analistas afirmam que
utilizam dados para verificar a eficcia das aes tomadas, porm somente 25% conseguem
apresentar tais estudos. Isso evidencia que, na maioria das vezes, os projetos de anlise e
soluo de problemas no chegam at a fase de concluso, pois so encerrados antes da
validao das aes tomadas. Como exceo a esta situao esto os casos onde existe uma
reclamao do cliente final (montadora de veculo). Nestes casos exigido um perodo de trs
meses de verificao de reincidncia no cliente para encerrar a anlise.
90
Melhor prtica
A melhor prtica para a fase de verificao definir, durante a elaborao do plano de
ao, quais dados, quando, como e por quem sero coletados. Essa referncia ir permitir que
o grupo que realizou a anlise e props a soluo do problema possa decidir se o mesmo pode
ser considerado resolvido ou no.
O modelo A3 proposto no apndice 1 contempla na fase de verificao os
questionamentos apontados no pargrafo anterior. Alm disso, o modelo A3 apresenta, no
final, um campo para ser preenchido pelo aprovador da anlise e soluo do problema.
A justificativa para escolha desta sistemtica como sendo a melhor prtica para a fase
de verificao de um mtodo de anlise e soluo de problemas que esta contempla os itens
considerados essenciais pela literatura, que so: comparar os resultados obtidos com os
esperados ou com o desempenho do processo anterior a ao e verificar a efetiva eliminao
do problema.
A incluso da necessidade de aprovao ao final do projeto ir evitar que as anlises de
problemas sejam encerradas sem a verificao da soluo. Assim, atravs da anlise crtica
realizada por um gestor responsvel pela aprovao, assegura-se que estas situaes no
aconteam.
4.7.6 Resumo das melhores prticas propostas

Considerando as recomendaes da literatura e a realidade observada em campo, as
melhores prticas propostas para a anlise e soluo de problemas a serem implementadas na
empresa onde este estudo foi realizado envolvem recomendaes em relao metodologia e
recomendaes referentes s etapas.
No que concerne a metodologia, recomenda-se enquanto melhor prtica para a
empresa em estudo o uso do Modelo A3 com algumas adaptaes: (i) determinar um campo
para preenchimento da causa da no deteco quando for problema relacionado a cliente (ii)
inserir um campo para assinatura do aprovador da anlise (ver apndice 1). O Modelo A3
simples, possui forte apelo visual e contempla todas as etapas e elementos necessrios para a
anlise e soluo de problemas.
Em relao s melhores prticas na conduo das etapas, recomenda-se: (i) utilizar
dados e fatos na identificao do problema, os quais podem ser organizados atravs de
diagramas de Pareto, fluxograma, folha de verificao, diagrama de causa-e-efeito, cartas de
91
controle, anlise da capacidade do processo, carta de tendncia, histograma; (ii) na fase de

anlise de um problema utilizar o apoio de testes de hipteses, iniciado atravs de
brainstorming orientado com o Diagrama de Ishikawa e/ou os Cinco Por qus, seguido da
conduo de testes na linha, envolvendo a coleta de dados e, sempre que possvel, anlises
estatsticas tais como comparaes de mdias, comparaes de varincias, anlise de cartas de
controle e dos ndices de capacidade; (iii) conduzir a fase de implementao atravs da
elaborao formal de um plano de ao, baseado nos resultados da anlise e contemplando as
respostas a: o que, por que, quem, quando, quanto, semelhante ao 5W2H; (iv) por fim, para a
fase de verificao, recomenda-se definir durante a elaborao do plano de ao quais dados,
quando, como e por quem sero coletados, de forma que o grupo que realizou a anlise e
props a soluo do problema possa decidir se ele pode ser considerado resolvido ou no. A
figura 54 apresenta um resumo das melhores prticas propostas.
Melhores prticas propostas
Modelo A3.
Utilizar dados organizados atravs da utilizao de algumas das seguintes
ferramentas: diagramas de Pareto, fluxograma, folha de verificao,
diagrama de causa-e-efeito, cartas de controle, capacidade do processo, carta
de tendncia, histograma.
Anlise
Utilizar o apoio de testes de hipteses, iniciado atravs de brainstorming
orientado com o Diagrama de Ishikawa e/ou os 5 Por qus, seguido da
conduo de testes na linha, envolvendo a coleta de dados e, sempre que
possvel, anlises estatsticas.
Implementao Elaborao formal de um plano de ao, baseado nos resultados da anlise e
utilizando o modelo 5W2H.
Verificao
Definir durante a elaborao do plano de ao quais dados, quando, como e
por quem sero coletados e comparar os dados com os objetivos para validar
as aes tomadas.
Metodologia
Identificao
Figura 54 - Resumo das melhores prticas propostas
4.8 Proposta de melhoria

4.8.1 O papel das equipes de soluo de problemas
Percebeu-se que muitas das pessoas que lideram as equipes de anlise e soluo de
problemas tm pouca experincia na funo. Apesar de terem participado de treinamento
especfico para anlise e soluo de problemas, poucas vezes participaram ativamente de
equipes de anlise e soluo de problemas. Conforme visto no captulo 2, com relao a
aprendizagem organizacional, a melhor maneira de transmitir o conhecimento em anlise e
soluo de problemas atravs da interao do conhecimento explicito para o tcito. Essa
92
interao permite que as pessoas consigam internalizar o conhecimento, a tal ponto que este
passe a fazer parte dos valores, crenas e experincias dos indivduos. Neste caso, os analistas
com pouca experincia deveriam, antes de ser colocados como lderes de equipes de anlise e
soluo de problemas, terem participado diversas vezes como membros em equipes lideradas
por analistas conhecedores das tcnicas. Assim, alm do embasamento terico, eles poderiam
aprender atravs do modelo e da participao.
A falta de uma cultura organizacional onde no se aceite solues rpidas sem
uma anlise e conhecimento da causa raiz do problema tambm apontada como um dos
fatores que geram a diferena entre as percepes. Durante muitos anos, a organizao no
tinha como hbito realizar uma anlise critica sobre os Problem Solving elaborados para
soluo de problemas de qualidade internos ou externos. Esta situao j havia sido apontada
por Parenza (2004), quando este concluiu que a barreira mudana cultural no havia sido
rompida, e as pessoas treinadas continuavam a adotar solues imediatistas. A anlise era
realizada sem a presena de equipes multidisciplinares, lideranas e operadores. Assim, as
anlises eram superficiais e, muitas vezes, no solucionavam a causa raiz. Com isso os
problemas se repetiam, levando a outro fator apontado como causa da no aplicao correta
das metodologias: a maior quantidade de problemas para resolver do que solucionadores
disponveis.
Conforme apresentado no captulo 1, a anlise e soluo de problemas
confundida com o que, no jargo da indstria, chamado de apagar incndio. Nestes casos,
o problema no resolvido, apenas contido ou adiado, pois nada, ou quase nada,
efetivamente feito na causa raiz do problema. Com isso ele reaparecer cedo ou tarde.
Realmente, resolver um problema uma atividade que necessita de tempo para: estudar os
sintomas, confirmar o problema, conduzir estudos preliminares, reunir a equipe, diagnosticar
as causas, pesquisar uma boa soluo, implement-la e verificar a efetividade da
implementao. natural que em qualquer atividade profissional exista presso por prazos,
contudo, cabe a liderana e aos analistas filtrarem e selecionarem em quais problemas devem
atuar primeiro, de acordo com algum critrio de priorizao.
A falta de participao da equipe na anlise e soluo dos problemas tambm
apontada como fator de resistncia aplicao total de metodologias de soluo de problemas.
Conforme apresentado no captulo 2, a equipe tem papel fundamental no sucesso de um
projeto. As caractersticas principais das equipes estudadas neste trabalho so: possuir
tamanho compatvel com o trabalho e possuir bom conhecimento tcnico de suas atividades.
Porm, naquelas equipes onde os analistas demonstraram maior dificuldade em comprovar um
93
trabalho em equipe, observou-se que no eram utilizadas as ferramentas adequadas, o grupo

no conhecia claramente seus objetivos, alm de apresentar baixo nvel de coeso entre os
membros, baixa disciplina em relao a horrios e falta de liderana.
Em resumo, observou-se que a grande maioria dos envolvidos em anlise e
soluo de problemas na empresa estudada possui certo conhecimento em alguma
metodologia de anlise e soluo de problemas, concordam que as ferramentas da qualidade e
as metodologias de anlise e soluo de problemas so tcnicas que facilitam seu trabalho e
acreditam que as utilizam da maneira correta. Porm, em uma anlise mais tcnica,
comparando os trabalhos de anlise e soluo de problemas apresentados observa-se pouca
adeso a qualquer metodologia conhecida de anlise e soluo de problemas. Observa-se
muitas ferramentas aplicadas de forma isolada ou em momentos inadequados, e poucos
trabalhos apresentam as quatro etapas bsicas de definio, anlise, implementao e
verificao bem definidas.
4.8.2 O papel da empresa na consolidao das melhores prticas
Para mudar este cenrio, algumas idias apresentadas no captulo 2 podem ser
implementadas. Dentre elas est a interao entre o conhecimento tcito e explicito na soluo
de problemas. Estas interaes podem ser melhoradas promovendo a participao dos novatos
como membros de grupos liderados por analistas conhecedores profundos das tcnicas de
anlise e soluo de problemas. Assim, atravs da observao e prtica, a interao entre o
conhecimento tcito e explcito poder se realizar.
A participao dos analistas em cursos sobre ferramentas da qualidade e
metodologias de anlise e soluo de problemas deve ser incentivada para que o conhecimento
tcito formatado em manuais seja transformado em explcito. Assim, atravs do incentivo
continuado ao uso dos mtodos e ferramentas da qualidade ser possvel internalizar o uso
destas tcnicas, a ponto deste conhecimento se tornar tcito para os analistas da qualidade, e
eles passarem a utilizar o mesmo em seu dia a dia.
A organizao deve incorporar em sua cultura a intolerncia a solues apressadas
e sem uma anlise profunda. Este modelo de gesto deve estar presente em toda a organizao
e no somente no departamento de qualidade. Todos os colaboradores devem perceber esta
cultura. Isso deve ser incentivado e demonstrado pelos gestores para que esta caracterstica se
incorpore naturalmente aos valores da empresa.
94
5. Comentrios finais
O tema desta dissertao corresponde aos mtodos e sistemticas de anlise e

soluo de problemas, abordados no cenrio da indstria metal-mecnica. O principal objetivo
era investigar e comparar a utilizao dos mtodos de anlise e soluo de problemas
aplicados no cho de fbrica com os modelos tericos. As anlises foram realizadas
comparando os modelos tericos com a prtica observada na empresa em estudo. Atravs das
anlises, foi possvel identificar a situao da empresa em estudo, identificar a aplicao
correta (ou no) das metodologias de anlise e soluo de problemas empregadas pelos grupos
internos de soluo de problemas e sugerir melhorias.
Para realizao e compreenso deste trabalho, foi realizada uma reviso da
literatura envolvendo os tpicos qualidade, anlise e soluo de problemas, aprendizado
organizacional e equipes multidisciplinares. Com relao qualidade, foram abordadas
algumas definies, histrico da qualidade e ferramentas da qualidade. Na seo referente
anlise e soluo de problemas, foram apresentadas definies, histrico, conceitos e descritas
algumas das principais metodologias utilizadas atualmente e cenrios onde foram aplicadas.
Para aprendizado organizacional, foram apresentadas as principais teorias e sua
contextualizao com o ambiente de aplicao deste trabalho.
O trabalho proposto adotou a metodologia de pesquisa-ao para seu
desenvolvimento. O mtodo de trabalho foi dividido em quatro etapas: (i) estudo da literatura,
(ii) conduo de entrevistas, (iii) anlise das respostas e (iv) proposio de melhorias.
5.1 Resultados obtidos

Conclui-se que a grande maioria dos envolvidos em anlise e soluo de
problemas na empresa estudada possui certo conhecimento de metodologias de anlise e
soluo de problemas. Eles concordam que as ferramentas da qualidade e as metodologias de
anlise e soluo de problemas so tcnicas que facilitam seu trabalho e acreditam que as
utilizam da maneira correta. Porm, investigando os trabalhos de anlise e soluo de
problemas apresentados observa-se pouca adeso s metodologias conhecidas de anlise e
95
soluo de problemas. Percebe-se que as ferramentas so aplicadas de forma isoladas e poucos

trabalhos apresentam as quatro etapas bsicas de definio, anlise, implementao e
verificao formalmente realizados.
A observao de que a grande maioria dos envolvidos em anlise e soluo de
problemas no aplica em seu dia a dia os conhecimentos e tcnicas corrobora as concluses
obtidas por Bohn (2002) e MacDuffie (1997) em seus trabalhos.
O trabalho desenvolvido, atravs da reviso da literatura e pesquisa de campo,
permitiu identificar melhores prticas indicadas para a anlise e soluo de problemas na
empresa estudada. Elas aparecem resumidas a seguir.
- A melhor metodologia deve prover o analista do problema e sua equipe com um
roteiro que indique o caminho a ser seguido durante as quatro fases principais de anlise e
soluo do problema, de forma que as etapas bsicas e essenciais no sejam esquecidas.
Contudo, ao mesmo tempo, a metodologia deve ser simples e dinmica para ser utilizada por
pessoas que no dedicaro todo o seu tempo a um nico problema ou a uma nica atividade.
Assim, a metodologia indicada o Modelo A3 com algumas adaptaes com relao ao
modelo apresentado no captulo 2.
- A melhor prtica recomendada na fase de identificao contempla o uso de dados
e fatos para a identificao do problema. Estes dados podem vir atravs de diagramas de
Pareto, fluxograma, folha de verificao, diagrama de causa-e-efeito, cartas de controle,
capacidade do processo, carta de tendncia, histograma. No modelo A3 proposto no apndice
1 deste trabalho, no espao destinado a Condio Atual, estas ferramentas so indicadas para
lembrar o analista que elas devem ser utilizadas e preenchidas no prprio modelo A3.
- A melhor prtica apresentada para anlise de um problema anlise de um
problema utilizar o apoio de testes de hipteses, iniciado atravs de brainstorming orientado
com o Diagrama de Ishikawa e/ou os Cinco Por qus, seguido da conduo de testes na linha,
envolvendo a coleta de dados e, sempre que possvel, anlises estatsticas tais como
comparaes de mdias, comparaes de varincias, anlise de cartas de controle e dos ndices
de capacidade. As cartas de controle permitem verificar o efeito sobre causas especiais,
enquanto os estudos de capacidade indicam o efeito sobre causas comuns.
- A melhor prtica para a fase de implementao a elaborao de um plano de
ao, apoiado na anlise anterior, contemplando as respostas a: o que, por que, quem, quando,
quanto, semelhante ao 5W2H. Sempre que a ao for de maior vulto, recomenda-se que, em
um primeiro momento, a soluo deve ser testada em um piloto para minimizar retrabalhos
96
antes de ser implementado em larga escala. Alm disto, o plano de implementao deve
conter: como, quem e quando sero coletados dados para validao das aes.
- A melhor prtica para a fase de verificao contempla definir, durante a
elaborao do plano de ao, quais dados, quando, como e por quem sero coletados, de forma
que o grupo que realizou a anlise e props a soluo do problema possa decidir se ele pode
ser considerado resolvido ou no. Adicionalmente, a fase de verificao deve contemplar a
aprovao realizada por um gestor, assegurando que o esforo somente ser finalizado aps a
efetiva soluo do problema.
Entre as propostas apresentadas para melhorar a adeso desta empresa aos
princpios de anlise e soluo de problemas est a interao entre o conhecimento tcito e
explicito na soluo de problemas. Esta interao pode ser melhoradas promovendo a
participao dos novatos como membros de grupos liderados por analistas mais experientes,
conhecedores das tcnicas de anlise e soluo de problemas.
Ainda dentro das propostas de melhorias sugerido que a organizao deve
incorporar em sua cultura a intolerncia a solues apressadas e sem uma anlise profunda.
Este modelo de gesto deve estar presente em toda a organizao e no somente no
departamento de qualidade. Todos os colaboradores devem perceber esta cultura. Isso deve ser
incentivado e demonstrado pelos gestores para que esta caracterstica se incorpore
naturalmente aos valores da empresa.
5.2 Sugestes de trabalhos futuros

Este trabalho demonstrou que h uma grande lacuna a ser preenchida para que as
metodologias de anlise e soluo de problemas sejam efetivamente incorporadas ao cotidiano
da empresa em estudo. Conforme a literatura, o mesmo acontece na maioria das empresas.
Seguindo esta linha sugere-se que sejam conduzidos estudos para:
- desenvolvimento de tcnicas de aprendizagem para as metodologias de MASP;
isso poderia ser feito atravs de integrao desta metodologia nos currculos acadmicos dos
cursos de engenharia.
- estudo comparativo de adeso das metodologias de anlise e soluo de
problemas por parte de empresas japonesas instaladas no Japo e em suas plantas instaladas
fora do Japo; isso poderia ajudar a compreender melhor os fatores de cultura organizacional
presentes nas plantas nipnicas e nas plantas ocidentais.
97
- desenvolvimento de parmetros de comparao referente a adeso s

metodologias de anlise e soluo de problemas. Para desenvolver esses parmetros seria
necessrio padronizao de conceitos e definies.
98
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103
Apndice 1
Data:
Anexo 1
Tema (Qual o problema? Qual o objetivo?):

Contexto (importncia do problema, onde esta localizado (mquina, linha, clula, produto), quem afetado)
Condio atual:
Condio objetivo:
Ferramentas teis: Pareto, fluxograma, folha de verificao, diagrama

de causa e efeito, cartas de controle, capacidade do processo, carta de
tendncia, histograma.
Ferramentas teis: Pareto, fluxograma, folha de verificao, cartas de

controle, capacidade do processo, carta de tendncia.
Anlise da causa:
Plano de Ao:
Ferramentas teis: diagrama de Pareto,diagrama de causa e efeito,

estratificao, histograma, diagrama de disperso.
Causa:
Pq?
Pq?
Pq?
Pq?
Pq?
O que?
Por qu?
Verificao:
Como ser verificada a eficcia?
Quem? Quando?
Anlise da causa da no deteco:
Equipe:
Causa:
Pq?
Pq?
Pq?
Pq?
Pq?
Aprovado por:
Data:
Quem?
Quando?
Quanto?

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Gilberto Lus Kupper Terner

AVALIAO DA APLICAO DOS

Gilberto Lus Kupper Terner

AVALIAO DA APLICAO DOS MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE

Dissertao submetida ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Gilberto Lus Kupper Terner

AVALIAO DA APLICAO DOS MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE

Professora Dra. ngela de Moura Ferreira Danilevicz PUCRS

Qualidade (Preferncia do Cliente)

Figura 1 - Interligao entre os conceitos

complementam que os custos e perdas de desempenho relacionadas a problemas de qualidade

se propor melhorias no processo para reduzir o desperdcio de recursos humanos e materiais

1.2 Justificativa do tema e objetivos

- Recorrncia de problemas, solues incompletas permitem que o problema

Figura 2 - Fluxo de problemas na organizao

Resolver um problema uma atividade que necessita de tempo para: estudar os

Figura 3 - Os efeitos da no resoluo de problemas

Campos (1992) considera que todas as empresas possuem problemas que as

1.3 Mtodo de trabalho

A primeira etapa contempla a reviso da literatura, importante para o

1.5 Estrutura do trabalho

Figura 4-Evoluo da Qualidade no sculo XX

Ainda de acordo com Feigenbaun (1994), o quinto estgio corresponde ao perodo

japonesa apresentou crescimento significativo (BAUER et al., 2002). Posteriormente vieram a

premiaes ao redor do mundo, como o Prmio Europeu, concedido pela European

2.1.2 Definio de qualidade

exemplo, acionistas e comunidade, aproximando assim do conceito de qualidade total

Tempo Custo Qualidade

Heijunka Trabalho Padro

Figura 5 - Sistema de Produo Enxuta

Ao se trabalhar no sistema JIT as operaes s devem ser realizadas quando

qualidade. Inspeo horizontal na fonte identifica e controla condies dentro de uma

2.2 Ferramentas da qualidade

As sete ferramentas gerenciais da qualidade so: diagrama de afinidades, diagrama

Figura 6 - Diagrama de Venn para as ferramentas da Qualidade

Descrio das ferramentas

tendncias ou padres. uma maneira lgica comear representando graficamente como a

Pareto dos responsveis pela Disperso de Classes

Figura 8 - Exemplo de Grfico de Pareto

Figura 9 - Exemplo de diagrama de causa-e-efeito

O diagrama de causa-e-efeito tambm conhecido por diagrama de Ishikawa, em

Figura 10 - Exemplo de Folha de verificao

Figura 11 - Exemplo de grfico de correlao

Figura 12- Exemplo de histograma

Figura 13 - Exemplo de anlise dos Cinco Por qus

Ferramenta mal afiada

Cabeote mal alinhado

Figura 14 - Exemplo diagrama de afinidade

Figura 15 - Exemplo de Diagrama de rvore

Figura 16 - Exemplo de Diagrama de rvore

Diagrama do processo decisrio

Figura 17- Exemplo de Diagrama do Processo Decisrio

(TANIYAMA, 1997). A Figura 18 apresenta as perguntas pr-estabelecidas com os

Maneiras novas de usar sem modificar? Outros usos se modificado?

Mudar cores, movimento, odor, gosto, composio e forma? Outras modificaes?

Liga? Mistura? Combinar unidades? Variedade? Conjunto?

2.3 Anlise e soluo de problemas

Tregoe, o Qc Story da Qualidade Total -, e o Processo de Pensamento da Teoria das

Palady & Olyay (2002) dividem as metodologias de anlise e soluo de

Determinao de novos padres

Figura 19 - Tipos de Problemas

Figura 20 - Ciclo PDCA de controle de processos