CURSO:

Organizacional

Desarrollo

Caso: Pintando el Cambio en

el Taller

Nombres alumnos(as):

Profesor:
Spee

Georg

Abril / 2015

CASO 3: PINTANDO EL CAMBIO EN EL

TALLER1
Presentacin: En una unidad de trabajo, una situacin de
conflicto, caracterizada por el ausentismo, la rotacin de
personal, la desmotivacin y un ambiente de trabajo
detestable, se alcanza una solucin que, si bien soluciona el
problema, provoca consecuencias en el resto de las
unidades de trabajo, obligando a cambiar la perspectiva
desde donde gestionar la solucin.

El taller de pintura de una empresa juguetera, donde fabrican juguetes de madera

de varios tipos: animales de madera, juguetes que se jalan y otros. Una parte del
proceso de fabricacin consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes
parcialmente ensamblados y colocarlos en ganchos mviles que los hacen pasar
por un horno secador. Esta operacin se vea profundamente afectada por
ausentismo, rotacin de personal y baja moral.
Examinemos brevemente la operacin de pintado en que se presentaba el
problema.
Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto de
madera. Se introducan en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos
colores; haba unos cuantos que venan en ms de dos colores. Cada color
requera una pasada ms por el cuarto de pintura.
Poco antes de que comenzaran los problemas, la operacin de pintado haba sido
reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se
sentaban en una lnea al lado de una interminable cadena de ganchos. stos se
hallaban en movimiento constante, ms all de la lnea de pintores y hacia un
largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado, diseada
para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. El pintor tomaba un
juguete de una bandeja cercana, lo pona en una plantilla dentro del cubculo, los
cubra con color pulverizado conforme a cierto patrn, luego liberaba el juguete y
lo colgaba del gancho que pasaba delante. La velocidad a que se desplazaban los
ganchos haba sido calculada por los ingenieros, de manera que cada empleado,
una vez capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes de
que ste quedara fuera de su alcance.

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Los empleados que trabajan en el cuarto de pintura participaban en un plan de

bono colectivo. Dado que no conocan bien la operacin, estaban recibiendo un
bono por aprendizaje que cada mes disminua en cantidades peridicas.
El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en un lapso de seis
meses, pues se esperaba que para entonces los pintores ya estuvieran bien
capacitados, es decir, que podran cumplir con el nivel de productividad y ganar un
bono colectivo cuando lo superaran.
En el segundo mes del perodo de capacitacin empezaron los problemas.
Los pintores aprendieron ms lentamente de lo que se haba previsto; comenzaba
a parecer que su produccin se estabilizara en un punto muy por debajo del que
se haba planeado. Muchos de los ganchos se quedaban vacos. Los pintores se
quejaban de que los ganchos iban demasiado rpido y que el ingeniero de estudio
de tiempos se haba equivocado al fijar las velocidades. Algunos empleados
renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual agrav an ms el
problema de aprendizaje. El espritu de equipo que, segn las previsiones de la
gerencia, habra de desarrollarse automticamente gracias al bono colectivo, no
se manifestaba salvo como una expresin de lo que los ingenieros llamaron
resistencia. Un pintor, a quien el grupo consideraba como un lder (y que la
gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza las quejas del grupo
ante el supervisor. Las quejas reunan todo cuanto caracteriza esos casos de
frustracin generalizada: el trabajo era un caos, los ganchos se movan con
excesiva rapidez, el incentivo no haba sido calculado correctamente y, de
cualquier manera, era terrible trabajar tan cerca de un horno de secado.
Un consultor fue contratado para resolver el
problema y trabaj en estrecha colaboracin con el
supervisor. Tras muchas conversaciones con el
consultor, el supervisor lleg a la conclusin de que
el primer paso debera consistir en lograr que los
pintores se reunieran para realizar una discusin
general de las condiciones de trabajo: cosa en que,
segn el mismo admiti, nunca antes haba pensado
y que no servira ms que para provocar ms problemas. Tom tal decisin con
un poco de vacilacin, pero lo hizo por propia iniciativa.
La primera reunin celebrada inmediatamente despus de finalizar el turno a las
cuatro de la tarde, cont con la presencia de los ocho pintores.
Expresaron otra vez las mismas quejas: los ganchos se desplazaban delante de
ellos con excesiva rapidez, el trabajo era muy sucio, el cuarto estaba caliente y
mal ventilado. Por alguna razn, era esto lo que ms les molestaba. El supervisor
prometi examinar el problema de la ventilacin y de la temperatura junto con el
ingeniero y program una segunda reunin para comunicarle al grupo lo que haba
logrado. En los siguientes das sostuvo varias conversaciones con los ingenieros
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y, al parecer, iban a cumplirse las predicciones sarcsticas que los empleados

haban hecho sobre lo que diran los ingenieros. stos y el superintendente,
opinaron que se trataba de una queja sin fundamento y que sera prohibitivo el
costo de una medida correctiva realmente eficaz. (Pensaban en alguna forma de
aire acondicionado).
El supervisor lleg a la segunda reunin con un poco de aprensin. Pero al
parecer los pintores no parecan muy preocupados, quiz por tener una propuesta
propia. Dijeron que, si se instalaban ventiladores grandes que hicieran circular el
aire alrededor de sus pies, el ambiente de trabajo sera mucho ms cmodo.
Luego de un poco de discusin, el supervisor acept que la idea se pusiera en
prctica. (Inmediatamente despus de la reunin, confes al consultor que tal vez
no debera haberse comprometido a hacer este gasto por iniciativa personal;
adems estaba convencido de que los ventiladores no seran de mucha ayuda).
Ambos analizaron la propuesta de los ventiladores con el superintendente, y se
adquirieron tres enormes ventiladores de tipo propulsor. Se lleg a la decisin, sin
muchas dificultades, ya que los aparatos podan utilizarse en otros locales una vez
que, como se supona, se comprobara que no aliviaban el problema en el cuarto
de pintura.
Se instalaron los ventiladores. Los pintores no ocultaron su
entusiasmo y alegra. Durante varios das los ventiladores se
colocaron en varias posiciones hasta que la posicin definitiva
satisfizo al grupo. Prescindiendo de la verdadera eficacia de los
aparatos, una cosa es cierta: los pintores quedaron totalmente
satisfechos con los resultados, y mejoraron visiblemente sus
relaciones con el supervisor.
El supervisor, luego de este episodio tan alentador, decidi que
convena celebrar ms reuniones. Pregunt al grupo si le
gustara reunirse y discutir otros aspectos de la situacin laboral. A los pintores les
entusiasm la idea. Se llev a cabo otra reunin, y la discusin pronto se centr en
la velocidad de los ganchos. El grupo sostuvo que los ingenieros de estudio de
tiempos les haban fijado una velocidad demasiado alta y que los pintores nunca
podan alcanzar la meta de llenar suficientes de ellos, como para ganarse el bono.
Se lleg al punto decisivo cuando el lder del grupo dijo, con toda franqueza, que
la cuestin no era que no pudiesen trabajar lo bastante rpido como para seguir el
ritmo de los ganchos, sino que no podan mantener ese ritmo todo el da. El
supervisor profundiz en este punto. Los pintores expresaron una opinin unnime
en el sentido de que poda conservarse el ritmo, por perodos breves, si se los
proponan. Pero no queran hacerlo, porque si mostraban su capacidad para
sostener el ritmo durante periodos cortos, les exigiran que lo hicieran durante toda
la jornada. La reunin termin con una peticin imprevista: Que se nos permita
ajustar la velocidad de la correa transportadora, segn nos sintamos en ese
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momento. El supervisor, muy sorprendido, como era de esperarse, les dijo que
consultara la propuesta con el superintendente y los ingenieros.
Naturalmente, los ingenieros pensaron que lo que proponan los pintores era una
hereja. Slo despus de varias reuniones se admiti, con muchas reservas que,
en realidad, dentro de ciertos mrgenes las variaciones de velocidad de los
ganchos no afectaran al producto terminado. Tras muchas discusiones, y bajo los
peores auspicios por parte de los ingenieros, se convino en ensayar la idea.
Con grandes recelos, el supervisor mand instalar en la cabina o cubculo del lder
del grupo, un control con un cuadrante marcado bajo, medio, alto, que permita
ajustar la velocidad de la correa transportadora entre los lmites ms bajos y ms
altos que haban establecido los ingenieros. Los pintores se sentan muy
contentos y pasaban largas horas del almuerzo decidiendo cmo modificar la
velocidad de la correa a lo largo de la jornada.
Al cabo de una semana, se haba impuesto un patrn: la primera media hora del
turno tena una velocidad que el grupo llamaba mediana (el cuadrante se
colocaba ligeramente por arriba del punto marcado mediano). Las dos siguientes
horas y media se regan por una velocidad alta; la media hora anterior al
almuerzo y la media hora despus de l tenan una velocidad baja.
En el resto de la tarde se seguan una velocidad alta, con excepcin de los ltimos
40 minutos del turno, pues entonces se fijaba una velocidad mediana.
Dado los informes de satisfaccin y facilidad en el trabajo, es interesante sealar
que la velocidad constante que los ingenieros haban fijado originalmente en la
correa transportadora estaba ligeramente por debajo del nivel mediano en el
cuadrante de control que se haba dado a los pintores. La velocidad promedio a la
que los pintores ponan la correa se hallaba en la parte alta del cuadrante. Haba
pocos ganchos que entrasen vacos en el horno y la inspeccin no revel
incremento de rechazos del cuarto de pintura.
La produccin aument, y en un la lapso de tres
semanas (dos meses antes del plazo sealado en
que terminara el bono por aprendizaje) los
pintores estaban trabajando de 30% a 50% por
encima del nivel que se haba previsto en el
programa original. Desde luego, sus ingresos
fueron tambin superiores a lo que se haba
proyectado. Estaban recibiendo su sueldo base,
un bono importante por el trabajo a destajo y el
bono por aprendizaje que, segn se recordar, estaba planeado para disminuir
con el tiempo y no en funcin de la productividad actual.

Los pintores ganaban ahora, ms que muchos trabajadores calificados de otras

partes de la planta. A la direccin se le hacan constantemente peticiones de que
corrigieran tal injusticia. Ante la irritacin creciente entre el superintendente y el
supervisor, entre los ingenieros y el supervisor y entre el superintendente y los
ingenieros, la situacin hizo crisis cuando el superintendente, sin ninguna
consulta, cancel arbitrariamente el bono por aprendizaje y retorn la operacin de
pintado a su estado original: los ganchos volvieron a desplazarse a su velocidad
constante, diseada conforme al estudio de tiempos; de nuevo decay la
produccin; y al cabo de un mes todos los pintores, menos ocho, haban
renunciado. El supervisor permaneci unos cuantos meses, pero termin por
buscar otro trabajo, pues se senta agraviado.
El incremento de la productividad en el taller de pintura
haba acarreado varios inconvenientes. La produccin
adicional haba creado una gran acumulacin de
productos terminados en la etapa siguiente y un vaco
detrs y, ambas cosas, eran molestas para los
departamentos contiguos. La estructura salarial de la
planta haba sufrido un cambio radical. Haba mermado
el prestigio de los ingenieros, y los empleados tenan
ahora algunas de las prerrogativas de la direccin.

Preguntas del caso:

1.- Describa en 10 lneas el problema central del caso.

2:- Cules son las alternativas de solucin a ese problema central?

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3.- Cul es la decisin que usted tomara? Y por qu? Cules son las
consecuencias esperadas de esa decisin?

4.- Analice la conducta directiva tanto del supervisor como del

superintendente, a travs de las teoras que se desprenden del liderazgo
revisado y su relacin con el proceso de comunicaciones.

Fin