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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN


ESCUELA DE EDUCACIN
MATERIA: TEORA DE LAS ORGANIZACIONES

Manejo Efectivo de los Conflictos

PROFESOR:

INTEGRANTES:

Rodolfo Ron

Piango Bianca
Pinto Emily
Ramrez Andreina
Soto Arlys
Spadafino Maurizio
Zerpa Manuel
CIUDAD UNIVERSITARIA, JULIO DE 2014

La vida es una eterna sucesin de conflictos. En el da a da de las personas


grupos u organizaciones estn presentes, no podemos escapar de ellos y esto
es porque los individuos nunca tienen objetivos o ideas idnticas.
El conflicto es el comportamiento evidente que surge de un proceso en el
cual una unidad relacionada con otras trata de perseguir sus propios
intereses en sus relaciones con otras Para que exista conflicto entre las
unidades al menos una de las partes debe ejercer una interferencias
deliberada en busca de un objetivo. Chiavenato, I. Comportamiento
Organizacional, pg. 390.

Bajo la concepcin anterior podemos decir que el conflicto es entonces una


sucesin de eventos relacionados a la bsqueda de un objetivo personal que
no es compartido por otras personas, grupos u organizaciones. Pero no solo
diremos que el conflicto es un simple desacuerdo entre partes, es una
interferencia que busca impedir que la parte contraria logre sus objetivos.
Este proceso tarda tiempo en desarrollarse y no es un hecho que sucede y
desaparece, puede seguir latente por mucho tiempo si no se discuten posibles
soluciones para satisfacer las necesidades de lado y lado.
Si bien es cierto que el conflicto es un proceso entonces no es esttico, cada
conflicto es nico y presentan caractersticas que clasificaremos en tres
niveles, segn la gravedad, a continuacin conoceremos los niveles:
1. Conflicto Percibido: es aquel que se da cuando las partes involucradas
descubren que existe un conflicto, las partes saben que podra ocurrir una
interferencia en cualquier momento porque se tienen objetivos diferentes.
2. Conflicto Experimentado: es aquel que provoca en alguna o en ambas
partes involucradas sentimientos de hostilidad, molestia, miedo e
incredulidad, este tipo de conflicto no se manifiesta abiertamente.
3. Conflicto Manifiesto: se da cuando este es expresa con una conducta
activa de una de las partes y con una pasiva de parte del otro involucrado,
este conflicto se expresa sin disimulo entre ls partes implicadas.

Para que se den los conflictos a nivel organizacional deben existir un


detonante, en este caso una situacin que le anteceda, estas situaciones
pueden retroalimentar las partes involucradas o pueden desencadenar otro
conflicto, estas situaciones antecedentes son:
1. La Diferenciacin: es resultante del crecimiento de la organizacin, de la
especializacin de cada grupo para lograr sus objetivos, para indagar en
esta situacin, es cuando cada grupo se especializa en un rea diferente,
realizan distintas tareas, utilizan un lenguaje distinto, entre otros, es por
esto que se desarrolla la diferenciacin que son objetivos e intereses
diferentes de los dems grupos de la organizacin por lo cual los dems
perciben una incompatibilidad grupal.
2. Recursos Limitados y compartidos: es normal que los recursos en las
organizaciones sean limitados y por supuesto que sean compartidos entre
todos los componentes de la organizacin, en esta situacin incluimos el
capital, el presupuesto, los sueldos, los crditos, el espacio, las maquinas,
entre otros, que deben repartirse entre los empleados de la organizacin.
En lo que se refiere a recursos existe una alta competencia por tener mas
que lo dems y es que si uno pretende obtener ms recursos otro deber
renunciar a ese, es aqu cuando se produce el conflicto una vez mas por
intereses incompatibles.
3. Interdependencia de actividades: en las organizaciones todos los
departamentos dependen de las actividades que realice el otro, esta
interdependencia ocasiona en diferentes casos conflictos porque los grupos
crean una interdependencia muy fuerte en la que pueden surgir
oportunidades para que un grupo ayude o perjudique al otro.
Los conflictos como hemos venido explicando se desarrollan en espacios de
tiempo lento o en exceso rpido, este proceso puede producir reacciones
normales y saludables como:

1. Espera: Segn Chiavenato, I (2009) Se deriva del propio bloqueo y es la


esencia del conflicto la espera puede ser momentnea o puede
prolongarse mientras se encuentra la solucin
2. Tensin o Ansiedad: viene producida por la demora y la posibilidad de que
se desarrolle frustracin.
3. Resolucin: Ac se llega a la solucin del conflicto y al alivio de la tensin
entre las partes.
Pero existen tcnicas o procesos por los cuales resolver estos conflictos, estos
son:
1. Fuga o Evasin: Es huir de los problemas o reprimirlos, tanto los conflictos
internos

externos,

creando

incluso

reglamentos

que

prohben

determinadas acciones o relaciones.


2. El Impasse: Se trata de un bloqueo o una paralisis del conflicto, es
comparado con el jaque mate del ajedrez, es un estado en el que nadie
llega a nada.
3. Ganar-Perder: En esta fase hay un ganador y un perdedor, este resultado
deriva de una confrontacin directa entre las partes. Es como la guerra
pero dentro de la organizacin y con menos magnitud.
4. Conciliacin: Las partes negocian para evitar la confrontacin, es el
resultado ms comn de la resolucin de conflictos, este proceso puede
dar lugar a las resoluciones ganar-ganar o perder-perder.
5. Integracin: Se busca un punto medio donde ninguna parte sacrifique sus
intereses, aqu se va mas all de la situacin de conflicto mediante el
anlisis de opciones con una amplia perspectiva de la situacin.
Un conflicto puede estar generalizado a una organizacin, pero ello no significa
que se encuentre globalizado en la misma, el conflicto se puede encontrar de
distintas maneras en la organizacin, es por ello que existen las magnitudes
para poder diferenciarlos y saber cmo lidiar con ellos, esto va desde lo macro
hasta lo micro, las diferentes tipos de magnitudes son:
1. Conflicto intergrupal: Se genera cuando dos grupos totalmente opuestos
chocan al querer conseguir un objetivo en comn, en lugar de generarse

una competencia que no es ms que una rivalidad sana, puede observarse


conductas que perjudiquen a otro grupo, slo para que este no pueda
conseguir sus objetivos. Esto produce retrasos organizacionales porque se
perjudica la empresa en sus metas globales.
Este conflicto se puede generar de dos maneras, conflicto horizontal que es
entre los departamentos de la empresa y conflicto vertical, cuando
personas de niveles jerrquicos diferentes entran en disputa por diferentes
elementos como ejemplo podra ser; los obreros no estn de acuerdo con
las actividades laborales y los nuevos sistemas de recompensas impuestos
por la dirigencia organizacional.
2. Conflicto interpersonal: Ocurre cuando dos personas con objetivos
antagnicos se enfrentan, en este conflicto se ven inmersas las emociones
y genera un mal clima organizacional para todos los que rodean a esas
personas al haber un ambiente tenso. Este conflicto suele incrementar
gradualmente cuando el concepto que tiene una persona de s misma se ve
amenazado por lo que piense la otra.
3. Conflicto individual: Podemos conocer este conflicto como el conflicto
interno o psicolgico, el mejor ejemplo para describir y hacer entendible
este conflicto es: Una persona recibe una oferta laboral de una
organizacin que le generara mejores beneficios personales y un mayor
prestigio laboral a su carrera, pero no se siente cmodo de la manera en la
que los directivos de la empresa llevan a cabo la toma de decisiones. Esto
genera que los mecanismos de eleccin normales se vean afectados,
debido a que la persona tiene que evaluar realmente que es lo que quiere
antes de tomar una decisin.
Toda accin tiene una reaccin por lo tanto el conflicto tiene consecuencias
negativas y positivas, comencemos mencionando los efectos beneficiosos del
conflicto:

1. Aumento de la Cohesin del Grupo: El conflicto funciona como un


detonante para acrecentar la conexin grupal.
2. Innovacin: El conflicto participa de la necesidad de innovar, mediante las
nuevas ideas y los cambios innovadores se consiguen soluciones
creativas.
3. Cambio: El conflicto busca la manera de llamar la atencin, en este efecto
el conflicto busca evitar complicaciones y sirve de ejemplo para corregir.
4. Cambios en las relaciones entre los grupos en conflicto: el conflicto lleva a
las personas o grupos a cooperar para conseguir una solucin.
Ahora mencionemos las consecuencias negativas:
1. Frustracin: Los empleados consideran que sus esfuerzos son bloqueados
o en vano, esto perjudica el desempeo laboral.
2. Prdida de Energa: Los individuos afectados gastan la mayor parte de su
tiempo buscando ganar el conflicto en vez de aplicar toda esa energa en
sus labores diarias.
3. Disminucin de la Comunicacin: Se convierte en una barrera, impide que
las partes implicadas se expliquen y llega a afectar la eficiencia de los
empleados.
4. Confrontacin: El comportamiento perjudica

a la organizacin ya que

ejercen una influencia negativa en las relaciones de grupos.


Para que los conflictos produzcan situaciones beneficiosas se deben manejar
de manera que los efectos negativos se reduzcan o desaparezcan, esta tarea
es mayormente del gerente.
En toda organizacin se desarrollan distintos estilos para manejar los
conflictos, para manejarlos es necesario conocer muy bien esas divergencias,
existen cinco estilos para administrar los conflictos:
1. Estilo Competitivo: Asertivo y no cooperativo,

Impone los intereses

propios y se utiliza cuando se requiere una accin decidida para aplicar


rpidamente medidas importantes o impopulares. Un individuo que
persigue sus propios intereses a expensas de los de otra persona. Este es

un estilo basado en el poder, ven el que una persona utiliza cualquier tipo
de poder que parezca apropiado para ganar su posicin: su habilidad para
negociar, su rango, sanciones econmicas, etc. este estilo puede significar
luchar por los derechos propios, defender una posicin que se cree que es
correcta o simplemente tratar de ganar. El objetivo es ganar e imponer.
2. Estilo Abstencionista: es apropiado cuando un asunto no es posible de
ganar, o cuando un enfrentamiento puede ser muy costoso. Tiene como
premisa no exponerse.
3. Estilo Transigente: es adecuado cuando los objetivos de las dos partes son
iguales de importantes, cuando ambas tienen el mismo poder y quieren
conciliar diferencias o acordar una solucin provisional sin presiones de
tiempo. Su lema es astucia y habilidad.
4. Estilo Acomodaticio: No asertivo y cooperativo, Cuando acomoda un
individuo deja de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses de
la otra persona; hay un elemento de sacrificio personal en este modelo. Ser
Acomodaticio puede tomar la forma de una generosidad o caridad
altruista, obedecer la orden de otra persona cuando uno preferira no
hacerlo o ceder al punto de vista de la otra parte. Otras caractersticas
resaltantes de este estilo son: funciona mejor cuando las personas saben lo
que est mal, cuando un asunto es ms importante que otros y cuando se
pretende obtener ventajas sociales. La clave es sobrellevar la situacin.
5. Estilo Colaborador: Permite que ambas partes se beneficien mediante una
buena dosis de negociacin e intercambio. es tanto asertivo como
cooperativo. Ser Negociador implica un intento de trabajar con la otra
persona para encontrar alguna solucin que satisfaga totalmente los
intereses de ambos. Significa profundizar en un tema para identificar los
intereses ocultos de ambos individuos y buscar una alternativa que los
satisfaga. La colaboracin entre dos personas puede tomar la forma de
explorar una discrepancia para comprender los puntos de vista de cada
uno; trabajar de comn acuerdo para resolver algo que de otra manera los
tendra enfrentados compitiendo por determinados recursos, o confrontar

un problema interpersonal y encontrarle una solucin creativa. El objetivo


es que las dos partes se comprometan con la solucin.
Existen solo tres enfoques para la solucin y administracin de conflictos, estos
son conocidos como:
1. Enfoque Estructural: Este enfoque se basa en el hecho en el que el
conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones
antecedentes, a saber: la diferenciacin, Los recursos ilimitados y escasos
y la interdependencia. Si fuera posible modificar estos elementos, las
percepciones y el conflicto resultante se podran controlar. As, el objetivo
es modificar una condicin que predispone al conflicto.
El enfoque estructural procura reducir al mnimo las diferencias entre
grupos al identificar objetivos que estos puedan compartir. Si el gerente
consigue que los grupos adquieran conciencia de que tienen intereses en
comn, estos dejaran de percibir que sus metas son incompatibles. La
amenaza externa y el enemigo comn son soluciones que se utilizan con
frecuencia para encontrar objetivos compartidos.
2. Enfoque en el Proceso: Este enfoque trata de modificar el proceso para
reducir el conflicto mediante una intervencin de la fase del conflicto. Este
puede ser aplicado por una de las partes en conflicto, personas externas o
un tercero, como un consultor, un gerente o algn directivo de la
organizacin. El enfoque en el proceso utiliza procedimientos de
negociacin e intercambio para manejar las discrepancias entre las partes
en conflicto. Se aplica de tres maneras:
Desactivar o atenuar el conflicto: ocurre cuando una parte
reacciona con una actitud cooperativa y no agresiva al
comportamiento conflictivo de la otra, en la cual alienta
conductas menos hostiles o diluye el conflicto. As como la
reaccin

conflictiva

comportamiento

de

idntico

una
de

la

parte
otra,

provoca
una

un

reaccin

cooperativa tiende a producir una respuesta similar. Es


como pagar para ver.
Reunin de confrontacin de las partes: Ocurre cuando el
punto de desactivacin ha sido superado y las partes se
preparan para una confrontacin abierta. La intervencin en
el

proceso

puede

hacerse

con

una

reunin

de

confrontacin entre las partes en conflicto para exteriorizar


emociones, identificar y discutir reas de conflicto y
encontrar

soluciones

tipo

ganar-ganar

en

lugar

de

alternativas beligerantes.
Colaboracin: se usa una vez que ha pasado la etapa de
desactivacin y la reunin de confrontacin. En la
colaboracin, las partes trabajan juntas para resolver
problemas, identificar soluciones tipo

ganar-ganar o

soluciones integradoras capaces de conjuntar los objetivos


de las dos partes.
3. Enfoque mixto: Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como
el proceso del conflicto. La solucin incluye intervenciones sobre la
situacin estructural y sobre la fase del conflicto. Existen dos maneras de
aplicar el conflicto:
Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales,
como la adopcin de reglas para resolver diferencias. Una
vez que se determinan los procedimientos y lmites para
manejar el conflicto, este puede ser controlado y ello
permite a las partes resolver el problema.
Crear terceras partes en la organizacin, que estn
disponibles

en

cualquier

momento

para

encontrar

soluciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una parte


se puede comunicar con la otra por medio de terceros, que
son

personas

formalmente

responsables

de

la

comunicacin entre los bandos en pugna. Esta labor de


vinculacin

puede

ser

realizada

por

un

personal

especializado por equipos de trabajos intergrupales. Son


elementos integradores cuya tarea consiste en coordinar
los esfuerzos de los grupos en conflicto y encauzarlos
hacia los objetivos globales de la organizacin. A diferencia
del asesor de proceso o de un tercero, cuya labor es de
carcter transitorio, los integradores son parte permanente
de la organizacin.

Referencias Bibliogrficas
Chiavenato, I. Comportamiento Organizacional: La dinmica del xito
en las organizaciones 2009. Segunda Edicin. Editorial Mc Graw Hill.
Mexico.