PERGUNTAS COMEADAS POR QUANTO

QUANTO EST ESSE PROBLEMA A SERVI-LO?

Sofia Calheiros
Executive Coach
Conceito O2
Sofia Calheiros fundadora e partner da Conceito O2, responsvel pelas reas de Estratgia
& Inovao, Coach pioneira em Portugal e PCC pela ICF International Coach Federation.
Sofia trabalha h 10 anos como Coach de executivos e equipas de alta direco em
organizaes onde o seu trabalho tem sido reconhecido como um meio de suporte
evoluo e obteno de resultados. Conta com mais de duas mil horas de Executive
Coaching realizado a CEOs, Directores e Managers.
www.conceitoo2.com

Perguntar uma das tcnicas usadas por sofistas, base da dialctica da maiutica
Socrtica... A maiutica, atravs de questes simples, coloca em causa situaes, problemas
e conceitos com o objectivo de gerar novas ideias, novas abordagens, novas verdades que
permitem encontrar solues nicas. O mesmo se utiliza na prtica de coaching.
Nesta consideram-se dois nveis de Perguntar, nenhum tendo como objectivo a
obteno de respostas definitivas, mas sim a explorao que leva ao conhecimento e
aco satisfatria para o cliente. O nvel de Perguntar simples" faz avanar no processo de
coaching e contribui, entre outras tcnicas, para que a conversa de coaching no seja uma
simples conversa. O nvel de Perguntar poderoso sentido ou percebido como um rasgo
de inspirao, que ilumina, que exponencia a percepo, que faz perceber algo que at a
ainda no tinha feito sentido e que , afinal, sobremaneira importante. Ambos os nveis
coexistem no processo de coaching e, neste processo, contribuem para o cliente encontrar
novos caminhos. Neste contexto, debruo-me sobre o nvel de "Perguntar poderoso".
Perguntas poderosas geram perplexidade, introspeco, fazem pensar, encontram
uma forte ressonncia em cada um, obrigam a entrar em espaos ainda no explorados e
orientam para a aco.
As perguntas poderosas que fao, como resultado da prtica de coaching, resultam
em cada momento de uma escuta incondicional, esto alinhadas com o contexto (fora dele
podem no fazer sentido), desalinham o quadro de referncia do cliente e este acaba por,
algures no tempo, entend-las como um presente. Resultam de ouvir alm do que est a ser

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dito. Perceber detalhes sem me deixar agarrar pelos mesmos, o que permite identificar
padres. sobre estes padres que trabalho no sentido de desafi-los.
No tenho perguntas poderosas de eleio. Partilho algumas perguntas, no porque
sejam da minha eleio (eleio remete para apego, a frmula certa, cheira a la carte),
mas porque me foram devolvidas pelos clientes como o momento em que fizeram a
viragem, o momento em que modificaram a sua percepo e mudaram o rumo num
sentido mais satisfatrio e produtivo para si e para os outros sua volta. Saliento que as
mesmas tiveram efeito, por terem sido utilizadas em momentos em que a relao de
confiana j estava bem alicerada, a linguagem espelhava a do cliente, e havia um trabalho
prvio facilitador de sintonia com o sentir e no s com o ouvir a pergunta.

Quanto est esse problema a servi-lo? Esta pergunta levou um cliente a

identificar um padro de retroalimentao.1 Permitiu-lhe tomar conscincia sobre:
em que medida ele era causa e consequncia do problema e ainda quanto jeito o
mesmo lhe dava.
Este cliente tomou conscincia de que alimentava um problema de despedimento
como uma forma de no abordar outro tema, esse sim importante. Um colaborador
com double reporting2 no estava a ter a performance desejada. O cliente
empenhava-se energeticamente em ajudar a pessoa em causa, realizando muitas
vezes o que seria o seu trabalho. Por motivo deste comportamento, o cliente era o
nico da equipa que tinha sempre o reconhecimento de todos em relao a ser o
manager coach perfeito, ganhando a confiana de todos os operacionais. A outra
chefia j por dois anos consecutivos vinha sinalizando a situao para ser resolvida
com uma resciso amigvel. Assumir-se como co-responsvel na perpetuao de
uma situao insatisfatria, permitiu sentir solidariedade face outra chefia
envolvida (ambos em sobrecarga de trabalho) e desbloquear esta situao. Permitiu
ainda avanar para lidar com o que era o verdadeiro problema e que estava at
ento mascarado querer ser visto como tendo a competncia de coaching, para
poder vir a ser integrado na Direco de Recursos Humanos.

O problema tem a ver com essa tarefa ou com a forma como se sente acerca
dela? Esta pergunta desencadeou a tomada de conscincia da emoo associada
situao e a perceber que no era atravs da tarefa que a pessoa iria ter o outcome
que pretendia.
O tema em causa prendia-se com uma questo de delegao de tarefas. O cliente
considerava que a tarefa, chamemos-lhe A, era impossvel de delegar, argumentando
sobre os riscos de uma m execuo da mesma por outrem, que no ele prprio. A
pergunta vem iluminar que a existncia de uma forte vinculao a esta tarefa
1

Retroalimentao retorno de informaes do efeito para a causa no sentido da perpetuao.

Double reporting reporte a mais do que uma chefia, no caso duas.

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prendia-se com o acesso directo administrao. Atravs dessa tarefa o cliente em
causa tinha uma relao de proximidade privilegiada que lhe garantia, no seu
entender, a visibilidade necessria a uma futura promoo. Delegar a tarefa activava
o receio de no conseguir ter a visibilidade desejada. Tomar conscincia deste receio
f-lo rapidamente perceber que haveria outros caminhos alternativos para obter a
promoo e que haveria outros temas, muitos mais interessantes para a
administrao, de que se poderia ocupar trazendo melhores resultados para a sua
empresa e, consequentemente, para a sua promoo. Permitiu-lhe ainda abrir
caminho para perceber o quanto estava enfadado com a tarefa A e que a rotina da
mesma era muito consumidora de tempo e energia. Tempo e energia que decidiu
alocar a outras actividades que identificou como potenciadoras de um
enriquecimento da sua posio, com actividades nicas e de inovao.

Se tivesse uma varinha mgica como resolveria o tema a seu gosto? Esta
pergunta facilitou perceber tudo o que seria o resultado de sucesso, chutou para a
frente. Esta pergunta teve na verdade um efeito extraordinrio no cliente, na
medida em que lhe permitiu sair do ciclo de impossibilidades em que estava. A
palavra magia devolveu-lhe o poder de produzir efeitos contrrios ao que
considerava ser a natureza (sua e do tema a resolver). Devolveu-lhe o poder da
regulao. O seu muito querer teve afinal um poder sem limites. A pergunta foi
poderosa na medida em que tornou tudo fcil e simples em termos de fixao do
cenrio de sucesso. Permitiu identificar, no andar para trs, as barreiras e formas
de as utilizar e visualizar qual o caminho a seguir para l chegar.
Este cliente respondeu que se dividiria em dois. A reflexo, que foi estimulada,
conduziu identificao de tal impossibilidade e da necessidade de ter dois Eu. A
emergncia destes dois Eu, um "Eu trabalho" e um "Eu casa", permitiu uma
redefinio de prioridades e melhor work-life balance que se veio a reflectir em
temas de inovao no seu departamento.

O que faria se j fosse a pessoa que tem o potencial para ser? Esta pergunta
permitiu ao cliente, num momento em que tudo corria mal, percepcionar-se como
podendo vir a ser capaz de atingir os seus objectivos.
O cliente tinha de entrar num processo de seleco interno para uma posio de
CEO. Na verdade no o desejava, sabia que havia mais candidatos na corrida e que
tinha sido pressionado para participar contra sua vontade. Achava na verdade que
no tinha o potencial para vir a ser um bom CEO, que nem sequer conseguia
consubstanciar em algo de tangvel.
O cliente partilhou no final do processo que, partindo da considerao de j ter o
potencial para ser CEO, o tema sobre o qual tinha de se debruar era sobre o que o
estava a amarrar, para depois poder seguir com segurana.

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Se quisesse espalhar-se ao comprido o que faria? Esta pergunta, em que se

utiliza ipsis verbis a linguagem do cliente, estimulou o cliente a perceber todos os
maus passos a dar e as barreiras que se ergueriam de imediato.
O cliente considerou que anunciaria sua equipa a partir de agora todas as decises
sobre este tema sou eu que tomo!; mostraria sua chefia esta equipa que recebi
completamente incompetente; assumiria, junto dos elementos da equipa que
considerava interessantes a responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. A
elaborao verbal pela negativa teve um impacto to forte no cliente que ao fim de
um minuto de elaborao, carregada de energia negativa, comeou de imediato a
utilizar a mesma energia, mas no sentido positivo, a identificar o plano de aco a
colocar em prtica para evitar as barreiras que seguramente se levantariam de forma
instantnea e duradoura no tempo. Em espelho identificou tudo o que tinha de
fazer, com quem, em que momento e de que recursos necessitava para a
implementao da sua soluo de sucesso.

Que critrios/regras est a usar que podem ser desafiados? Esta pergunta
conduziu listagem de tudo o que estava a impedir o andar para a frente e sua
reformulao no sentido catalisador do termo. Mas mais do que isso permitiu a
identificao de um padro bvio presente em situaes da sua vida pessoal e da
vida profissional.
Descodific-lo permitiu perceber a fonte interna de irritao, causadora de grande
desgaste e das fontes internas propiciadoras de satisfao e motores de orientao
para resultados. O cliente comeou a colocar esta pergunta e outras a todos os
membros do quadro de direco e activou um exerccio que acabou por se mostrar
bastante frutuoso para o desenvolvimento do tema em causa.

Daqui a 10 anos, ao olhar para trs, o que vai dizer deste tema? Esta pergunta
permitiu ao cliente percepcionar a oportunidade de mudana e ouvir-se a dizer
ainda bem que aquilo me aconteceu seno ainda l estava e assim avanar com
rapidez para a etapa seguinte.
O cliente data desta pergunta sentia-se abalado por motivo de ter que
protagonizar um despedimento colectivo e em simultneo manter os resultados da
subsidiria da qual era CEO. Esta pergunta vem na sequncia de um trabalho intenso
de visualizao. Este CEO estava na senda da viso organizacional para a sua
subsidiria. Olhando para o futuro, daqui a 10 anos, o cliente percepcionou todas as
possibilidades que l se encontravam e tudo o que estaria a fazer e que o
apaixonava, com quem estaria a falar, o que teria vestido, quais as tendncias do
momento e o que estaria a sentir/pensar... Imaginou-se a falar com uma colega e a
contar como tinha sido fazer o despedimento colectivo e conseguir manter uma
empresa inteira motivada. Descobriu que, atravs do que realmente o apaixonava e

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da partilha com todos, conseguia manter as pessoas alinhadas. Ficou to agradado
com o que viu que percebeu imediatamente como retirar proveito da situao
actual em favor da futura, desenhou a sua linha de aco e manteve-se determinado
na forma de a executar.

Se o seu filho pensasse consigo sobre este tema, o que lhe diria a si? Esta
pergunta permitiu ao cliente, num momento de deciso de expatriao, libertar a
tenso que tinha acumulada e partir.
O cliente j se tinha questionado sobre o tema tentando pensar como se fosse o
Manuel (seu colega de trabalho), a Rita (sua congnere alm-fronteiras), etc. Estava
habituado a ver diversos temas com o olhar dos outros. Estava num dilema que
na verdade se prendia com a sua forte necessidade de ter razes e na dificuldade
sentida em imaginar que iria criar o filho longe da sua famlia, do seu pas. Pensava a
partir do seu referencial e projectava o mesmo para o seu filho ( data com 10 anos).
Com esta pergunta, o cliente percepcionou as necessidades do filho como diferentes
das suas, percepcionou as caractersticas da gerao do filho aquando da futura
entrada no mercado de trabalho e as vantagens competitivas de ter uma
oportunidade de viver numa cultura diferente, identificou as vantagens de viver
numa era em que as tecnologias permitem manter a relao com uma facilidade
nunca antes existente, etc. e decidiu partir para

O que que os Gato Fedorento diriam ser o caminho? Esta pergunta foi sentida
como to destruturante que autorizou o cliente a rir-se do caminho terrvel que
tinha pela frente e a perceber que tendo que o fazer, poderia faz-lo lamentando-se
ou desfrutando.
O cliente era um apaixonado dos Gato Fedorento e em muitas sesses partilhava a
ltima daqueles meninos. Sempre que o fez achou importante explicar a
inteligncia por trs do humor e f-lo sempre de forma alegre e bem-disposta
mesmo quando os temas envolvidos eram sensveis.
Convidado a aplicar a si uma forma de olhar o mundo, com a qual se identificava,
conseguiu encontrar a sua soluo. Mas mais importante do que resolver o tema que
tnhamos em cima da mesa foi ganhar a competncia de olhar para o seu dia-a-dia
com a lente dos Gato Fedorento. Lente essa que sempre ali tinha estado mo de
semear.

As perguntas poderosas surgem au fure et mesure da conversa de coaching,

nascem de uma grande curiosidade do coach por conhecer alternativas; de uma vontade
imensa de aproveitar/potenciar os recursos internos do cliente, de no se conformar com os

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caminhos j trilhados pelo cliente e de acreditar que na explorao da diversidade h
respostas que nos podem levar mais longe.
As perguntas poderosas encontram terreno naqueles que, j tendo feito vrios
caminhos, desejam ser desafiados e, atravs do perguntar dialctico, pretendem caminhar
entre outras ideias, desejam a contraposio de ideias que levem a outras.
As perguntas poderosas so as que o cliente recebe com humildade na base de um
s sei que nada sei, aceitando fazer um percurso de dar luz uma nova ideia que
conduzir a um fazer diferente, mais rico e satisfatrio para o prprio, para os outros e para
os diversos sistemas em que se movimenta. As perguntas poderosas so as que abrem
possibilidades, as que a pessoa nunca se colocou, as que iro gerar um Ena nunca tinha
pensado nisso, as que na subtileza de um olhar ou inflexo de voz percebemos que
impactaram no cliente no sentido do click so as que geram um silncio pleno de
possibilidades e criam uma cascata de energia.

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