Recursos Humanos - Clima Laboral y Administracion Del Personal

CENTRO DE INVESTIGACIN SOCIAL Y
JURDICA
URSO DE ESPECIALIZACIN EN RECURSOS

HUMANOS
PRIMER
MDULO
TEMA.
1. CLIMA LABORAL
2. ADMINISTRACIN DEL
PERSONAL
Lic. Christian Cancharez Aguirre
CATEDRTICO.
HUACHO PER
2015
CISOJ: Promoviendo la Investigacin Cientfica para un Mundo con Justicia

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y Paz Social

JURDICA

HUMANOS
1. CLIMA LABORAL
1.1.
Conceptos de Desarrollo Organizacional.

El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento,
desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se
define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes. Se
concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y
funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital
humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte
desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis
interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,
hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el
que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el xito de la organizacin. Esto se requiere para que
una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en
una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razn que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organizacin.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definicin que complazca a todos. Se han presentado diferentes definiciones,
algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe
al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la
forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa
del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia
una Definicin.

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Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en
los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento. Tambin lo define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que
cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta".
Para la escritora Mara Elena Mendoza Fung propone una definicin muy
cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la
organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar
la competitividad de la organizacin y sus empleados.
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y
al aturdidor ritmo de los propios cambios"
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos
y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin
que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo
sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

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A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de

aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos
Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de
creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas
sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con
la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para
facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y
estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de
reflexin".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y
retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados
en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la
salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y
los empleados".
1.2.
Coaching y Trabajo en Equipo

Coaching es el proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o
entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino
ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y
habilidades, es decir Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus

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tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas

supervisadas.
La
persona
que
realiza
el
proceso
de coaching recibe
el
nombre
de coach (AFI: [kot], entrenador), mientras que la persona que lo recibe se

denomina coachee (AFI: [koti], entrenado o persona en entrenamiento).
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado
en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma
permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos
dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a
esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido
un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos
tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces
lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin
de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos
conceptos,
nuevos sistemas integrales, tcnicas,
herramientas
nuevas
tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

i.
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas

especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo
ii.
de lderes en la administracin de las empresas.

Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato,
en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
iii.
empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la
iv.
presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para
el equipo.

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v.

HUMANOS
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el

trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.
Trabajo en equipo Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno
hace una parte pero todos con un objetivo comn.

Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede
dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores
un ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo
se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como
unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para
todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms
sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a
los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

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1.3.

HUMANOS
Satisfaccin y motivacin laboral

La direccin eficiente de una organizacin
en busca de un trabajador
motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y diversin en su labor, as como el

utilizar mtodos y tcnicas gerenciales acordes a las caractersticas de la
misma, contribuye al xito de sta.
Desde el punto de vista social, en los ltimos 50 aos se han desarrollado
transformaciones ms aceleradas de las formas de satisfacer las necesidades
del hombre y las capacidades de la fuerza de trabajo, que en toda la historia
anterior de la humanidad.
Llevado por este radical proceso, sin atender las diferencias regionales, de
hecho se ha producido un cambio agregado de tcnica,
actuacin
conocimiento,
y pensamiento. El desarrollo de los recursos humanos, las
nuevas tecnologas, el progreso de la ciencia y la direccin se entremezclan y

apuntan en el mismo sentido, el papel activo es, en todo orden, del
hombre, y se centra en la solucin de problemas, la creatividad y la
innovacin.
La transformacin de la cultura organizacional que exige el mundo actual es un
reto para nuestro sistema empresarial.
La cultura de una organizacin, a juicio de la autora, puede definirse como
Una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus
miembros, constan
de un sistema valores y creencias bsicas que se
manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de

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comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia

compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la
visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado.
La respuesta al reto,
en el primer caso, est en manos de los
directivos empresariales, con el apoyo de actores internos y externos. Se parte

de la propia cultura y del estadio del desarrollo de la organizacin.
La segunda est dada por los profesionales de todo el sistema de educacin y
a la larga nuevamente por los directivos empresariales. sta enfoca un criterio
ms generalizado de la sociedad sobre nuevas bases en el modo de hacer y el
ritmo de ello.
No se trata de distinguir cul es la ms importante, sino de tomar conciencia de
que hay que responder al presente y al futuro, y ambas son una herramienta
estratgica en dos tiempos que parten del hoy. A quin esperar, es slo una
doble direccin: actuar y actuar.
Es importante sealar que la motivacin juega un importante papel en el
impulsar al ser humano a actuar, lo que tiene su base en un conjunto de
necesidades de diversa ndole que el trabajador experimenta y que pueden
ser satisfechas mediante su vnculo laboral.

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HUMANOS
La motivacin es un estado interno que excita y sostiene el comportamiento

del hombre. Es una fuerza interna que mueve a las personas a realizar una
accin.
Las motivaciones son tantas como los individuos. Esto hace que para
estimular adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento
profundo de la caracterizacin o patrn general de su conducta.
Existen dos tipos de motivaciones, las intrnsecas y las extrnsecas. Las
primeras vienen de adentro de uno mismo y las recompensas son propias del
individuo, que ama la actividad que realiza. En el segundo caso, se deben a
factores externos, los que son dados por otros. Las personas realizan su
trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo externo.
Desde hace mucho tiempo los filsofos y ms modernamente los psiclogos,
han intentado determinar qu es lo que estimula a una persona a actuar de
determinada manera, para poder llegar, como objetivo, a la prediccin de la
conducta humana.
Precisamente por esta preocupacin surgieron teoras, que en un principio
fueron monofactoriales, que consideraban un factor o elemento nico como
causa de la conducta humana; posteriormente han surgido teoras bi- y
multifactoriales, tratando de determinar dos o ms necesidades que permitan
predecir la conducta humana.
El examinar la diferencia entre motivacin y estimulacin le permite a la
empresa ver con ms claridad la situacin que presenta.
En ocasiones se piensa que al otorgar un premio o un castigo se est
motivando a la persona, cuando en realidad se est estimulando y/o
reforzando su conducta. Aunque el premio y el castigo desempean un papel
muy importante dentro del proceso motivacional, no son motivaciones.
Se debe diferenciar las acciones que dan estmulos de conjunto, extendindose
a "todo el personal sin tomar en cuenta para ello el desempeo individual,
de los estmulos administrativos individuales en forma de promocin, u

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HUMANOS
otro tipo, por ejemplo, beneficios que influencian a las personas a entrar
o pertenecer a una institucin.
Las primeras no actan como motivadores, ya que no influencian al
individuo a trabajar ms y mejor, sino a trabajar el mnimo necesario para
seguir perteneciendo a la organizacin.
La productividad y la motivacin estn relacionadas,
nos
lo
que
no
lleva necesariamente a la afirmacin de que si hay motivacin
necesariamente hay productividad; se han realizado investigaciones al respecto

que han demostrado la existencia
de
trabajadores motivados
se
cuya
productividad
sentan
satisfechos,
del
que
trabajo,
sin
embargo, era baja.

La productividad consiste en producir con el menor gasto de recursos
materiales, humanos y financieros; el considerar que el aumento de la
productividad est dado nicamente como resultado del esfuerzo fsico y
mental del trabajador y como consecuencia del incremento del esfuerzo del
mismo es un error.
La experiencia de la autora como consultora gerencial le permite compartir
estas afirmaciones y considerar que el directivo tiene que hacer algo ms que
dar rdenes si quiere que se haga un esfuerzo mximo para el logro de los
objetivos organizacionales.
Tenemos el criterio de que un aumento de productividad se consigue al
lograr mejoras en la planificacin, as como en los mtodos de trabajo que se
utilicen para alcanzar la efectiva coordinacin de esfuerzos individuales y
colectivos y el ptimo rendimiento de los medios de produccin con la
adecuada tecnologa y los medios de proteccin al trabajador.
Los estmulos individuales, segn Katz y Khan , deben cumplir tres
condiciones bsicas para ser efectivos y actuar como motivadores sobre la
conducta de los trabajadores.
Ser percibidos con claridad como lo suficientemente grandes en cantidad
para justificar el esfuerzo adicional necesario para su obtencin.

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Ser percibidos como relacionados directamente a la actuacin requerida y

ser administrados a su cumplimiento.
Ser percibidos en forma equitativa por la mayor parte de los miembros del
sistema, muchos de los cuales no los tendrn.
Parece sencillo pero no lo es, se debe manejar con sumo cuidado y atencin
estas tres condiciones bsicas, ya que stas no se cumplen con frecuencia.
Por eso se hacen planes de atencin al hombre y fracasan debido a que la
propia
falta de conocimientos en teora y prctica sobre motivacin y
estimulacin lleva a la gerencia a no aplicar adecuadamente este proceso. Por

tal razn se propone el realizar en nuestras empresas estudios similares al que
presentamos.
Cuando se habla de estmulos no slo nos referiremos a dinero, son muchas
las personas que estn dispuestas a aceptar menos dinero a cambio de
trabajar en el lugar que prefieren, en una actividad ms fcil o tener
mayor independencia en cuanto a las tareas a realizar o el tipo de horario,
cercana al lugar de residencia o el mantener el status creado, entre otros.
Por
otro
lado
estn
las
promociones (ascensos); aquellas que son
merecidas, producen satisfaccin laboral.

La satisfaccin laboral, segn manifiestan la mayor parte de los investigadores
del comportamiento organizacional, es una actitud y sta refleja el sentimiento
de las personas respecto a algo. Por tal razn se acepta que la satisfaccin
laboral es la actitud que asume la persona respecto a su trabajo. Si la
persona est muy satisfecha, en trminos laborales adopta actitudes
positivas ante el trabajo y viceversa.
La importancia de la satisfaccin laboral es obvia, segn plantea Robbins ,2 ya
que:
Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al

trabajo con ms frecuencia y suelen renunciar ms.
Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor

salud y viven ms aos.
La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del trabajador.

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En tal sentido la gerencia actual debe conocer las necesidades que

experimentan los trabajadores
y crear
satisfaccin.
el ncleo principal de su motivacin en el
Esto
constituye
las vas
necesarias
para
su
trabajo. El tema es muy debatido en nuestros das en los campos acadmicos y

empresariales, y el inters parte del hecho de que la motivacin es la fuerza
que mueve a las personas a realizar una accin o actividad humana.
Esto no es aceptado por todos, pues representa un cambio de paradigma. Por
ello se plantean algunas reglas como son:
No pueden cambiarse empleando viejas formas.
Cambian por una acumulacin de errores, conflictos crnicos,

anomalas
y problemas que no pueden ser resueltos bajo el viejo
paradigma.
La apertura mental, la creatividad, el romper esquemas preestablecidos

ayuda al cambio.
Afectan el contenido y los procesos.
Conflicto y Crisis son a menudo la voz del nuevo paradigma, la

oportunidad para comprender e impulsar el cambio.
A continuacin se presenta un estudio de Motivacin y Estimulacin,

realizado en una empresa productiva, el cual ofreci elementos significativos
para los planes de accin a desarrollar por esta organizacin.
Para el diseo e inicio del trabajo se parti de los diferentes anlisis
obtenidos mediante el proceso de consultora. Este permiti conocer la
importancia que en esta Empresa tena la satisfaccin laboral, la motivacin y
la estimulacin personal, lo que se pona en evidencia en la misin, la visin,
las direcciones principales de trabajo y el anlisis de fuerzas internas y
externas que se haba realizado.
En relacin con la percepcin de los trabajadores sobre sus principales
necesidades, se puede plantear que los factores de motivacin en el
contexto
laboral
de
esta Empresa
son
el
salario,
las
condiciones
adecuadas de locales de trabajo y del comedor, la alimentacin, los medios

de proteccin, la transportacin, las posibilidades de acceder a vivienda, el
disponer de la informacin necesaria, las posibilidades de promocin y la

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organizacin de la produccin, las cuales estn asociadas a la satisfaccin

de necesidades bsicas.
Cuando un trabajador experimenta estas necesidades, su conducta estar
motivada fundamentalmente por obtener aquello que le satisface y, por
lo tanto, estar motivado por los factores antes mencionados; en esta
Empresa el 67% de los encuestados manifiesta este tipo de necesidades.
Conviene considerar estos resultados como una seal de alerta, teniendo en
cuenta el alto por ciento que representa.
En la medida que el trabajador obtiene un nivel ptimo de satisfaccin de sus
necesidades bsicas (y este nivel depende de las caractersticas de cada
individuo y de su medio) , ellas dejan de ser fuerzas motivadoras y surgen otras
motivaciones que tienen en su base las llamadas necesidades superiores.
Ambos
tipos
de necesidades forman un sistema en el ser humano y su
divisin slo es vlida a los fines de establecer una clasificacin que facilite su
estudio.
Entre las necesidades superiores , el 62% de los trabajadores encuestados
refiri las siguientes : relaciones de comunicacin entre personas y
departamentos, reconocimiento
de
sus
capacidades ,
organizacin
de
actividades extra laborales, participacin en la solucin de problemas que

se presentan, posibilidades de desarrollo, oportunidades de calificacin y
ubicacin
en puestos
ms atractivos,
y oportunidad de cambios o
innovaciones en su puesto de trabajo.

Los resultados permiten la siguiente reflexin. Si bien la situacin actual de
Cuba no permite la satisfaccin ptima de todas las necesidades bsicas del
trabajador, en el caso particular de la Empresa que estudiamos, sin restar
importancia al esfuerzo que se debe realizar para aumentar el nivel de
satisfaccin de dichas necesidades, la direccin de la misma debe prestar
atencin a las necesidades superiores, las que regularmente requieren pocos
recursos.
Otras
vas
de
recopilacin validan los resultados anteriores, ponindose
de manifiesto las motivaciones superiores, particularmente las asociadas a la

autoestima y la auto-realizacin.

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El resultado concluye que los mecanismos de bienestar laboral estn dirigidos

hacia la necesidad de autorrealizacin y actualizacin de potencialidades de los
trabajadores, tales como adquisicin de conocimientos novedosos, aplicacin
prctica de lo aprendido y desafo o reto ante las tareas asignadas. Estos
resultados sugirieron la necesidad de contar con un amplio margen de
autonoma en sus tareas y en las posibilidades de desarrollar iniciativas
propias.
A un mismo nivel que la motivacin anterior se encuentran la estima y el status,
que se refleja en la valoracin del xito, el respeto por s mismo, el
prestigio y el reconocimiento.
El 54% de la muestra seleccionada, manifiesta alto y aceptable nivel de
motivacin y el 46% est
entre
preocupante
bajsimo;
esto
ltimo
requiere atencin, porque como puede apreciarse, representa un por ciento

significativo. Adems, estos trabajadores refieren ser muy propensos al stress
negativo y a afectaciones de la salud que pudieran repercutir en el trabajo.
De hecho, los resultados laborales de esas personas mejoraran si lograra
elevarse su nivel de motivacin. Esto ltimo es igualmente vlido para los
ubicados en el nivel aceptable que representa el 16%.
Vistos los resultados anteriores desde otro ngulo, se tiene lo siguiente:
39% de los encuestados otorga baja puntuacin a la libertad e iniciativa

que tienen para la programacin de su trabajo y su influencia en la
eficiencia del mismo.
32% evala con baja puntuacin la claridad en cuanto al conocimiento

en cualquier momento del nivel de eficiencia que logran en su trabajo.
16% evala como baja la influencia de su trabajo en la vida y trabajo de

otras personas.
21% otorga la mayor calificacin a las pos ibilidades de realizar su

trabajo de principio a fin y ver sus resultados finales.
32% otorga
baja puntuacin a las habilidades y conocimientos que
pueden aplicar para el desarrollo de su trabajo.

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En los resultados expresados pudiera estar influyendo la falta de claridad en

los objetivos y la insuficiente sistematicidad en la retroalimentacin.
Estos resultados constituyen una seal de alerta, ya que representan el 31%
del total de trabajadores, lo que refleja un estado latente puesto de manifiesto,
aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de proyectar las acciones.
Para conocer alguna de las razones por las que se trabaja, se obtuvo que
stas estn asociadas a las necesidades de autoestima y autorrealizacin. Este
tipo de individuo requiere asumir tareas que pongan a prueba sus capacidades,
gozar de prestigio, ser tomado en cuenta en la solucin de problemas,
desarrollar iniciativas, aportar ideas y soluciones novedosas y contar con
autonoma para ejercer sus funciones , por lo que requieren de un
ambiente institucional que favorezca estas condiciones.
Este resultado nos reafirma la importancia que tiene la atencin a las
necesidades superiores, sin dejar de olvidar, como expusimos anteriormente,
las necesidades bsicas.
Por parte de la direccin de la empresa se tom una serie de medidas,
atendiendo a estos resultados, que han ayudado a que los trabajadores se
sientan importantes y necesitados para los logros de la empresa.
1.4.
Impacto de la Formacin en el desarrollo de Personas

La formacin se viene perfilando como rea prioritaria dentro de los objetivos
de gestin de personal de las compaas de todo el mundo en estos ltimos
aos, debido a que influir decisivamente en la respuesta a muchas exigencias
de recursos humanos a las que se enfrentan las organizaciones.
Y, cada vez se reconoce ms la importancia que tiene la formacin para la
empresa y los beneficios que supone tanto para la misma como para los
empleados que la reciben.
Con respecto a los destinatarios de la formacin, los empleaos, cabe destacar
los siguientes beneficios:
o Mejora sus posibilidades de promocin o traslado a otros puestos ms
o
atractivos.
Aumenta su seguridad en el empleo, por cuanto la empresa, tratar de
o
o
mantener en plantilla a los empleados en los que ha invertido.

Reduce el nmero de accidentes laborales.
Les permite obtener recompensas como consecuencia de la mejora a
que da lugar en su actuacin profesional.

Aumenta su satisfaccin laboral.

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HUMANOS
Entre las ventajas que la formacin tiene para la empresa, tradicionalmente se

han sealado las siguientes:
o
o
o
o
Aumento de la productividad.
Mejora de la calidad de sus productos o servicios.
Aumento de la innovacin de productos o procesos.
Mayor facilidad para introducir cambios en la empresa, ya sea la
incorporacin de nuevas tecnologas o la modificacin de mtodos de
o
o
o
o
o
gestin.
Reduccin de averas y parados.
Reduccin del tiempo de realizacin del trabajo.
Reduccin del absentismo laboral y la rotacin voluntaria.
Mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin de la fuerza laboral.
Incremento del compromiso del personal con la empresa.
Aunque los aspectos citados justifican suficientemente la importancia de la

formacin para la empresa, en la actualidad, se aade un beneficio adicional y
es que la formacin puede ayudar a desarrollar ventajas competitivas
sostenibles. Como consecuencia de que las fuentes de ventajas competitiva
sobre las que tradicionalmente se ha sustentado el xito de la empresa estn
perdiendo al ser posible imitarlas cada vez de forma ms rpida, las empresas
estn empezando a dar ms importancia para sostener su competitividad a
factores de tipo intangible, entre ellos, al capital humano de la empresa y al
conocimiento organizativo. Pues bien, en el desarrollo del capital humano de
una empresa y en la gestin correcta de su conocimiento, la formacin se
convierte en una herramienta bsica.
En relacin con el capital humano, aunque todas las polticas de recursos
humanos ayudan a potenciarlo, la formacin es especialmente relevante ya
que, como seala Barba (2002), segn la teora econmica, la formacin
conduce a un aumento de la productividad de los trabajadores. Adems, la
inversin en formacin, es una forma de aumentar la inimitabilidad del recurso
humano, lo que resulta esencial para mantener la ventaja competitiva. Por
ltimo, a travs de la formacin se puede lograr disponer de empleados ms
cualificados, comprometidos, flexibles y preparados, lo que ayuda a la empresa
lograr una ventaja en diferenciacin, la cual se considera como la ms efectiva
en el actual ambiente de incertidumbre al que se enfrenta la empresa. Con
respecto al conocimiento organizativo, la formacin, entre otras cosas, aporta
los datos necesarios para que interiorizados por los empleados se conviertan
en informacin, y, a travs, del proceso de aprendizaje, se transformen en

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conocimiento organizativo. Por tanto la formacin se convierte en el primer

paso de generacin de conocimiento de la empresa.
A nivel general, las razones que justifican la importancia de la formacin son las
que a continuacin se detallan:
o LOS CAMBIOS RPIDOS: se habla en este sentido de formacin para
el cambio, orientada a conseguir el cambio, es decir cambiar a las
personas, de acuerdo con los cambios organizacionales que se
o
producen en las empresas.

CULTURA DE LA EMPRESA: La formacin tiene grandes implicaciones
en la configuracin de la cultura empresarial. Con la formacin se debe
o
o
ensear la cultura empresarial.

GLOBALIZACIN:
NECESIDAD DE ADAPTACIN A LOS CAMBIOS TECNOLGICOS:
las innovaciones tecnolgicas traen consigo fuertes cambios en las
exigencias profesionales.
LA MEJORA DE LA CALIDAD:
las
empresas
centran
la
competencia en la calidad. La
implantacin
dentro
de
las
empresas de los sistemas de

gestin de calidad, hace que la
valoracin de los calientes en
cuanto
calidad
trabajo
especializado redunde en la necesidad de modificar la capacidad

administrativa de los empleados por capacidad de gestin y servicio
para analizar los problemas de calidad existentes, medir sus
consecuencias y resultados, evaluar y recomendar mejoras, solo ser
o
posible si las organizaciones cuentan con personal formado.

FLEXIBILIDAD Y REESTRUCTURACIN ORGANIZATIVA:
los
trabajadores de hoy en da deben estar capacitados para poder

responder rpidamente a las necesidades de los clientes, de forma que
las decisiones sern tomadas en los diferentes niveles de la empresa,
o
acometindose procesos de descentralizacin.

PRODUCTIVIDAD: la formacin persigue desarrollar sistema de
motivacin encaminados a estimular la productividad general del
personal de la empresa, motivar al personal bajo un ambiente
estimulante y emprendedor.
LOS PROBLEMAS PLANTEADOS A LAS EMPRESAS: La importancia
de la formacin en las empresas, surge ante la necesidad de un mayor

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dinamismo organizativo, ya que se presentan ms complejos y ms

rpidos los problemas a los que hay que hacer frente.
Basta pensar en:
Descubrimientos e innovaciones cientficas y sus aplicaciones
prcticas.
Complejidad creciente de los problemas derivados del mercado:
extensin de los mercados y polticas de liberalizacin.

Tendencia a intervenir de los poderes pblicos regulando el
derecho a la formacin y desarrollo de las personas.

EL CRECIMIENTO DE LA DIMENSIN EMPRESARIAL QUE
ORIGINA LAS
DIFICULTADES
DE
COMUNICACIN:
La
tendencia al crecimiento y las dificultades para asegurar un

INTERCAMBIO PERMANENTE DE COMUNICACIN en el seno
de las mismas, hacen surgir problemas de descentralizacin de
la autoridad y de las responsabilidades.
2. ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

La seleccin de personal es un proceso que realiza el rea de recursos
humanos de cada empresa con el objetivo de contratar a una persona para que
ocupe un puesto de trabajo vacante y pueda desempearse eficientemente en
ella. La persona que sea elegida debe de cumplir con el perfil del puesto
requerido, a travs del cual, se solicita generalmente competencias como
adaptarse a los cambios y necesidades del centro de trabajo.
Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la
empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la

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JURDICA

HUMANOS
empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de

trabajo a cubrir.
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los
candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante
distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el
conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un
resultado; la competencia est vinculada al desempeo profesional, no es
independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados
en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin
profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con
significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin
modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por
tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un
determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que
se requieren en ese puesto.
Esta seleccin tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas
predeterminadas para el puesto de trabajo.

Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as
candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones
tcnicas y/o psicolgicas.

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la
confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los
posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral,
entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las
evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para
hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben
disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si
es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en
cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en
cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se
puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no
es confiable.
2.1.
INICIO DEL PROCESO DE SELECCIN:

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JURDICA

HUMANOS
Proceso:
Conjunto de actividades ordenadas mutuamente relacionadas que al
interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en
resultados
(Prez Fernndez de Velasco J. (2010). Gestin por procesos. Madrid.
ESIC Editorial)
Seleccin:
Accin y efecto de elegir a una o varias personas o cosas entre otras,
separndolas de ellas y prefirindolas.
(Publicaciones Vertice S.L. (2008). Seleccin de personal. Madrid. Editorial
Vertice)
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase
implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar
irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como
para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Etapas del proceso de Seleccin:

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JURDICA

HUMANOS
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a

la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto
proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos
a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un
grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
En general, las empresas seleccionan a su personal en varias etapas; sin
embargo, puede variar de acuerdo a la organizacin, al puesto y a las
caractersticas del mismo proceso. Estas etapas son las siguientes:

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y Paz Social

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HUMANOS

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HUMANOS

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JURDICA

HUMANOS
REQUERIMIENTO
El requerimiento contiene los requisitos que debe de reunir el nuevo trabajador como:
los conocimientos exigidos, la experiencia laboral, las caractersticas personales y las
habilidades que le permitan desempearse el puesto.
RECLUTAMIENTO
Es la etapa de proceso de seleccin, donde la empresa realiza la convocatoria de
personal, razn por el cual recibe el Currculum Vitae de cada postulante interesado en
el puesto laboral ofertado. La finalidad es conseguir la mayor cantidad de personas y
tener mayores posibilidades de encontrar al trabajador idneo.
PRE-SELECCIN (EVALUACIN CURRICULAR)
En esta etapa se evala cada Currculum Vitae presentados por los postulantes. La
empresa solo seleccionar a los candidatos que cumplan los requisitos solicitados en
el perfil del puesto. Aquellas personas que sean elegidas sern convocadas para una
evaluacin.
* Recuerda que el Currculum Vitae es muy importante debido a que plasma en
papeles lo que eres; por lo que si colocas informacin incompleta o que no se ajusta a
la realidad no sers convocado a la siguiente etapa.
* Si no obtienes respuesta al envo de tu Currculum Vitae, puedes llamar por telfono
para hacerles notar tu inters en el Proceso de Seleccin.

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EVALUACIN PSICOLGICA, PSICOTCNICA Y TCNICA

En esta etapa el empleador aplica a los postulantes una serie de evaluaciones para
obtener informacin sobre la personalidad, el potencial intelectual, las habilidades
numricas, verbales, espaciales, entre otras, que le permitirn decidir qu candidato
es el que ms se adeca al perfil del puesto.
Las empresas utilizan diversas tcnicas y herramientas de evaluacin: evaluaciones
psicolgicas, pruebas proyectivas, pruebas de potencia, pruebas tcnicas, dinmicas
grupales, entrevistas, etc.
LA ENTREVISTA
En esta etapa slo acceden los candidatos con posibilidades de ser contratados.
Consiste en la indagacin que realiza el entrevistador o los entrevistadores al
postulante o a los postulantes en forma conjunta.
TOMA DE DECISIN
Esta etapa consiste en la seleccin que realiza el empleador, de la persona que
cubrir el puesto de trabajo requerido por la empresa.
2.2.
SELECCIN POR COMPETENCIAS:
Seleccin:
Accin y efecto de elegir a una o varias personas o cosas entre otras,
separndolas de ellas y prefirindolas.
(Publicaciones Vertice S.L. (2008). Seleccin de personal. Madrid. Editorial
Vertice.)
Competencias:
Conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin
efectiva en determinado mbito. interaccin armoniosa de las habilidades,
conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes
(Saracho J. (2005). Un modelo general de gestin por competencias. Santiago.
RIL Editores.)
Las personas poseen conocimientos, destrezas y competencias.

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HUMANOS
Los conocimientos son por ejemplo: matemticas, contabilidad, normas de

calidad, idiomas, economa, etc.
Las destrezas son por ejemplo: manejo de vehculos, manejo de

ordenadores, resistencia al cansancio, trabajo con objetos pequeos, etc.
Las competencias son por ejemplo la adaptabilidad a los cambios, el

autocontrol, la autonoma, etc.
Algunos de los conocimientos requieren ms tiempo que otros como los

idiomas, para su desarrollo.
Las destrezas en general son fcilmente evaluables y no tan fciles de

desarrollar.
Las competencias estn directamente relacionadas con la personalidad, es

decir, el hecho de que una persona conozca mucho no implica que sea un
profesional destacado, depende de su personalidad.
El talento se puede representar como la conjuncin de los conocimientos,

las competencias y la motivacin.
Motivacin tener pasin por lo que se hace.
De acuerdo a David McClelland el motivo es el inters recurrente para el

logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que
energiza, orienta y selecciona comportamientos.
De acuerdo a McClelland los 3 sistemas importantes de motivacin que

gobiernan el comportamiento humano son:
Los
Logros
como
Motivacin,
estas
personas
prefieren
tener
responsabilidad personal con el resultado.
El Poder como Motivacin, estas personas participan en actividades

competitivas y asertivas, con inters en obtener y preservar prestigio y
reputacin.
La pertenencia como Motivacin, personas con necesidad de estar y ser

aceptadas por otros.

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HUMANOS
Competencias bsicas:
1. Capacidad de aprender a aprender.
2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.
3. Capacidad de anlisis y sntesis.
4. Capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones.
5. Habilidades interpersonales.
6. Capacidad para generar nuevas ideas (creatividad).
7. Comunicacin oral y escrita en la propia lengua.
8. Resolucin de problemas y toma de decisiones.
9. Capacidad crtica y autocrtica.
10. Habilidades bsicas de manejo de la computadora.
11. Trabajo colaborativo.
12. Conocimientos generales bsicos sobre el rea de estudio, disciplina o
profesin.
13. Compromiso tico (valores).
14. Conocimiento de una segunda lengua.
15. Apreciacin de la diversidad y multiculturalidad.
16. Habilidades de investigacin.
Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias:

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HUMANOS
(Alles M. (2005). Diccionario de preguntas: gestin por competencias. Buenos

Aires. Ediciones Granica S.A.)
Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede
el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada;
su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un
solicitante (entrevistado).

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HUMANOS
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no

estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las
otras desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas

no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes
temas a medida que se presentan, en forma de una prctica comn. Lo que es
an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de
preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la
entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas: En la prctica, los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales.
La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al
proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del
solicitante.
Entrevista de solucin de problemas: Se centra en un asunto que se espera
que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique
cmo las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin:Cuando un puesto debe desempearse
en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el
solicitante a ese elemento.

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HUMANOS
El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas
que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le
harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los
candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una
imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de
dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al
candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de
informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista,
es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas
tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una
impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran
modificar por completo la evaluacin global del candidato.

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HUMANOS
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos
entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De
una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un
entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se
omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan
en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo
potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas
idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para
el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no
escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Verificacin de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato
recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los
profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de
juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas
tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan
por entero al mbito de la vida privada del individuo.

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HUMANOS
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que

depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad
de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de
que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en
toda Latinoamrica.
Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo
que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a
sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
CASO DESARROLLADO EN CLASE:

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2.3.

HUMANOS
TIPOS DE RECLUTAMIENTO:
Reclutamiento:
Conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero
suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una
determinada organizacin
(Bretones, F. D. y Rodrguez, A. (2008). Reclutamiento y seleccin de personal
y acogida. Granada. Editorial de la Universidad de Granada.)
Reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de

candidatos, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno que recibir
la oferta de empleo.
Una organizacin primero debe definir qu necesita (el perfil), en funcin de

este perfil se define el candidato o los candidatos ideales.
En un proceso de seleccin no elige slo la empresa, el postulante tambin

lo hace.

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JURDICA

HUMANOS
Seleccin es el proceso de eleccin de una persona en particular, en

funcin de criterios preestablecidos.
Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro las

expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.
En un proceso de seleccin no elige slo la empresa, el postulante tambin

lo hace.
En la Seleccin los aspirantes desean tener una informacin precisa de

cmo sera trabajar en la organizacin.
A la vez, las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del

tipo de empleado que sera el aspirante si fuera contratado.
El reclutamiento se puede realizar de modo interno o externo
Clases de reclutamientos
a) Reclutamiento interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal).
Ventajas del reclutamiento interno
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa
u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de
candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos
empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso
de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual
empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce
al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al
concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo

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JURDICA
experimental,
integracin,

HUMANOS
ni
induccin
en
la
organizacin
de
informaciones amplias al respecto;

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a
las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un
futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar
cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del
cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la
organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de
aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una
actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no
realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo
que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial
de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden
pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial
limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro
o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin
que laurence peter denomina "principio de peter", las empresas, al
promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo

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y Paz Social

JURDICA

HUMANOS
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse

incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo
devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que
stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su
organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados
a presentar soluciones importadas de otras empresas;
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea
de que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un
aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que
desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran
descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se
pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto;
para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo
puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situacin
tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.
b) Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
Ventajas del reclutamiento externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada
de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y
casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la
paz de lo que ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo
cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa;

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JURDICA

HUMANOS
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante,
sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro
lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeo a corto plazo.
Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado
en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con
influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de
los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la
seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es
pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese
perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los
pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba,
precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas
que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir
el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de
la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su
rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

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JURDICA

HUMANOS
Tipos de Reclutamiento:
Interno:
Por lo general, crea una vacante a un nivel ms bajo, que es ms fcil de

ocupar.
La organizacin economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona

formada en la cultura organizacional, que conoce la estructura y las
metodologas de trabajo.
Se aprovechan los esfuerzos realizados en el desarrollo de colaboradores.
Es motivador para los otros empleados.
Permite descubrir talentos escondidos.
Externo:
Porque los integrantes de la organizacin se molestan cuando los

empleados buscan puestos fuera de su departamento.
La salida de un empleado por promocin interna que el rea de donde

sale la persona deba esperar la incorporacin de un reemplazo, que tal
vez no sea tan bueno.

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JURDICA

HUMANOS
Algunas organizaciones piensan que es mejor traer sangre nueva en lugar

de promover a los empleados actuales.
2.4.
Definicin de Perfil:
Perfil:
Conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba a nivel de
educacin, nivel de formacin, experiencia y habilidades intelectuales y/o
fsicas, para una persona
(Puchol L. (2007). Direccin y gestin de recursos humanos. Madrid. Editorial
Daz de Santos.)
Este proceso comienza con la recoleccin de la informacin necesaria para

su recoleccin.
Esta etapa incluye el descriptivo del puesto y una reunin con el cliente
interno, con el objetivo de recolectar toda la informacin disponible.
Generalmente el solicitante suele expresar en palabras conceptos que

describen a una persona y no a un puesto de trabajo.

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JURDICA

HUMANOS
Como sabemos no existen personas idnticas ya que todas las personas

son nicas.
A pesar de que las competencias pueden ser similares, cada uno tendr
sus particularidades y tendr las competencias, pero en grados dismiles.
Cuando se realiza la recoleccin de informacin, se deber preguntar al

cliente interno cul es el mnimo de requerimientos (conocimientos,
experiencia y competencias) aceptables.
El selector deber estar familiarizado con el puesto y sus caractersticas.
Conocer las caractersticas requeridas para el futuro postulante.
Tener suficiente conocimiento del mercado como para reconocer la

factibilidad de encontrar el perfil sealado.
Si no lo sabe deber tomarse el tiempo para investigarlo.
Se debe hacer un repaso de los Deberes y Responsabilidades que el

puesto implica.
El papel de la Educacin y la Experiencia previa. No fijar necesariamente

requisitos muy altos.
Se debe tener en cuenta la Ubicacin del puesto en el Organigrama.
La remuneracin (lmites y rango de remuneraciones).
Oportunidad de progresar y plan de carrera.

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JURDICA
2.5.

HUMANOS
PLANIFICACIN DE UNA SELECCIN
Planeacin:
Proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos
(Sainz de Vicua Ancn J. (2009). El plan estratgico en la prctica. Madrid.
ESIC Editorial.)

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CASO:

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CISOJ: Promoviendo la Investigacin Cientfica para un Mundo con Justicia

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Conceptos de Desarrollo Organizacional.

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A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de

Coaching y Trabajo en Equipo

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tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas

de coach (AFI: [kot], entrenador), mientras que la persona que lo recibe se

nuevos sistemas integrales, tcnicas,

tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas

de lderes en la administracin de las empresas.

presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

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Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el

hace una parte pero todos con un objetivo comn.

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Satisfaccin y motivacin laboral

motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y diversin en su labor, as como el

y pensamiento. El desarrollo de los recursos humanos, las

nuevas tecnologas, el progreso de la ciencia y la direccin se entremezclan y

de un sistema valores y creencias bsicas que se

manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de

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comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia

en el primer caso, est en manos de los

directivos empresariales, con el apoyo de actores internos y externos. Se parte

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La motivacin es un estado interno que excita y sostiene el comportamiento

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lleva necesariamente a la afirmacin de que si hay motivacin

necesariamente hay productividad; se han realizado investigaciones al respecto

embargo, era baja.

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Ser percibidos como relacionados directamente a la actuacin requerida y

falta de conocimientos en teora y prctica sobre motivacin y

estimulacin lleva a la gerencia a no aplicar adecuadamente este proceso. Por

promociones (ascensos); aquellas que son

merecidas, producen satisfaccin laboral.

Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al