Direccion de Equipos de Trabajo

DIRECCIN DE EQUIPOS
NICKY HAYES
Director Editorial y de Produccin:
Titulo Original:
Jos Tomas Perez Bonilla
Mananging Teams
A Strategy for success
Gerente Editorial rea Universitaria:
Traducido por:
Andrs Otero Reguera
Teresa Alonso
Diseo de cubierta:
Digraf
Pre impresin:
Taller de Publicaciones
Editoras de Produccin:
Clara M-. De la Fuente Rojo Consuelo Garca Asensio
Editora de Desarrollo:
M9 del Carmen Roncero Ortega
Produccin Industrial:
Susana Pavn Snchez
Impresin:
Cima
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1a edicin, 1a reimpresin, 2003
Magallanes, 25 28015 Madrid, ESPAA Telfono: 902 995 240 Fax: 914 456 218 clientes@paraninfo.es www.paraninfo.es
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ISBN: 1-86152-782-9 (Edicin USA)
ISBN: 84-9732-120-0
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todo o en parte, una obra literaria, artstica o cientfica fijada en cualquier tipo de soporte sin la preceptiva autorizacin.
Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida de
ninguna forma, ni por ningn medio, sea ste electrnico, qumico, mecnico, electro-ptico, grabacin, fotocopia o cualquier
otro, sin la previa autorizacin escrita por parte de la Editorial.
(102/69/65
Contenido
Lista de grficos............................................................................................................... IX
Lista de tablas.................................................................................................................... X
Lista de cuadros............................................................................................................... XI
Prefacio del editor de la coleccin ............................................................................... XIII
1. Por qu utilizar equipos?............................................................................................. 1
Introduccin........................................................................................................................ 1
Tipos de equipo.................................................................................................................. 5
Dimensiones psicolgicas del trabajo en equipo ................................................ 12
Resumen........................................................................................................................... 21
2. El equipo y el grupo....................................................................................... 23
Introduccin...................................................................................................................... 23
Procesos de equipo y de grupo ........................................................................... 24
Resumen........................................................................................................................... 45
3. Creacin de un equipo................................................................................................. 47
Principios de la creacin de equipos................................................................................. 47
Cinco enfoques diferentes................................................................................................ 50
Cmo combinar los enfoques .......................................................................................... 65
Resumen........................................................................................................................... 71
4. El equipo y su lder ..................................................................................................... 73
Introduccin...................................................................................................................... 73
Repaso histrico del liderazgo.......................................................................................... 74
Teoras de liderazgo: una visin general........................................................................... 79
Liderazgo y delegacin de competencias ........................................................................ 80
Cmo liderar un equipo ................................................................................................... 90
Liderazgo de equipo e identificacin social .................................................................... 94
Resumen........................................................................................................................... 94
5. Evaluacin del rendimiento del equipo....................................................................... 97
Enfoques psicomtricos para valorar un equipo............................................................... 97
Principios para valorar un equipo .................................................................................. 101
La curva de rendimiento del equipo .............................................................................. 105
Toma de decisiones del equipo....................................................................................... 108
Recompensas e incentivos ............................................................................................. 116
Resumen......................................................................................................................... 120
6. El equipo dentro de la organizacin............................................................... 123
Cmo interactan los equipos con sus organizaciones........................................ 123
La identidad social y la organizacin.................................................................. 135
Las culturas organizativas y las representaciones sociales.................................. 138
Los equipos y los cambios organizativos............................................................ 140
Qu necesita el equipo?................................................................................................ 143
Resumen......................................................................................................................... 147
7. Cmo implantar el trabajo en equipo........................................................................ 149
Equipos innovadores en el trabajo.................................................................................. 149

Cmo puede influir un equipo en una organizacin ........................................... 156
Reticencias al trabajo en equipo .................................................................................... 159
Cuando los equipos no funcionan................................................................................... 161
Factores del xito de un equipo ..................................................................................... 168
Resumen......................................................................................................................... 169
8. Resumen y conclusiones .......................................................................................... 171
Resumen......................................................................................................................... 171
Qu puede hacer el encargado del equipo? .................................................................. 176
Qu puede hacer el director de la empresa?.................................................................. 177
Conclusiones................................................................................................................... 178
Bibliografa..................................................................................................................... 181
ndice analtico .............................................................................................................. 189
Grficos
2.1 Rueda de la gestin de equipo................................................................... 41
3.1 Referencias de bases de datos a los grupos de formacin y a los grupos de encuentro entre 1974
y 1994................................................................................................................... 54
5.1....................................................................................................................... La curva de
rendimiento del equipo....................................................................................... 106
6.1....................................................................................................................... Culturas organizativas
fuertes y dbiles.................................................................................................. 134
7.1 La balanza de la autoridad......................................................................... 165
Tablas
1.1 Tipos de equipo y diferencias..................................................................................... 8

1.2 Factores clave en el xito de la transicin del Grupo Rover.................................... 12
2.1 Factores en la cohesin de un grupo.......................................................... 31
2.2 Roles en un grupo de trabajo.................................................................................... 38
2.3 Roles en el equipo.................................................................................................... 39
3.1 Categoras para analizar el proceso de interaccin.................................................. 58
3.2 Principios para crear un equipo................................................................................ 60
3.3 Dimensiones de la visin de equipo......................................................................... 61
3.4 Creacin de equipos centrados en una tarea............................................................. 64
4.1 Tipos de poder.......................................................................................................... 81
4.2 Principios del liderazgo de equipo........................................................................... 91
5.1 Correlaciones entre los roles de equipo del 16PF y los del OPQ...............
101
5.2 Parmetros y subparmetros del Inventario del Ambiente en el
Equipo................................................................................................................ 103
5.3 Defectos en la toma de decisiones debido al pensamiento de grupo..
112
5.4 La escala de holgazanera social ........................................................................... 119
5.5 Recompensas, castigos y holgazanera social........................................................ 119
6.1 Actividades externas ............................................................................................. 124
6.2 Tipos de actividad externa...................................................................................... 125
6.3 Principios para conseguir una empresa excelente ................................................. 131
6.4 Tipos de iniciativa en una gran reforma dentro de una organizacin
144
7.1 Factores en un equipo innovador .......................................................................... 151
7.2 Cuestionario sobre la innovacin en los equipos .................................................. 153
7.3 Factores que inhiben el rendimiento del equipo..................................................... 163
7.4 Las cinco trampas de Hackman.............................................................................. 164
Cuadros
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
4.4
5.1
5.2
5.3
5.4
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
Qu es el trabajo en equipo?..................................................................................... 2
Crculos de Calidad y agrupamiento por tareas ......................................................... 9
La representacin social en la prctica..................................................................... 17
Recomendaciones para la gestin ........................................................................... 22
La sala de instalacin de bateras elctricas ............................................................ 25
Conformidad............................................................................................................ 28
Construcciones personales ...................................................................................... 36
Incapacidad adquirida ............................................................................................. 49
Estados de ego Padre-Hijo ...................................................................................... 56
Creacin de equipos: un cuento con moraleja ......................................................... 68
Profecas que acaban cumplindose ........................................................................ 76
Delegacin de competencias ................................................................................... 83
Son necesarios los lderes? .................................................................................... 88
Uso del TC1 en la creacin de equipos.................................................................. 103
El pensamiento de grupo y el desastre del transbordador espacial ........... 112
Equipos, coaccin y holgazanera social................................................................ 116
Recomendaciones para la gestin ......................................................................... 121
El empleado como embajador................................................................................ 127
Tasa de abandono .................................................................................................. 136
Cmo llevar a cabo las reformas en una organizacin........................................... 141
Apoyo a la innovacin........................................................................................... 154
Reticencias de la organizacin al trabajo en equipos ............................................ 161
Valores de un equipo ............................................................................................. 167
Nota
Cada uno de los ejemplos de organizacin que se comenta en estos cuadros son casos reales. Por esta
razn, es inevitable no mencionar el nombre de las empresas u organizaciones expuestas, por lo que
hemos utilizado seudnimos. En algunos casos la organizacin ha permitido que su nombre
apareciera en material publicado anteriormente que nosotros utilizamos como fuente para el debate.
Prefacio del editor de la coleccin

Es esencial comprender la psicologa de los individuos y de los equipos a la hora de trabajar, pues
continuamente se producen cambios rpidos y de gran alcance. Las estructuras organizativas se estn
transformando radicalmente hasta el punto de que los profesionales y los directores tienen mucha
ms autonoma, responsabilidad y se confia ms en ellos. Las organizaciones desean reducir el
control central y otorgar competencias a los empleados individuales. Estos empleados se combinan
en equipos que, por lo general, son multifuncionales y se centran en un proyecto determinado en vez
de constituirse en grupos jerrquicos. La idea tradicional de carrera profesional ha cambiado. Cada
vez es ms normal que la carrera de un individuo no se enmarque en una sola organizacin, lo que
incide en la importancia que le dan las organizaciones a la lealtad y al compromiso. Ha quedado
patente el impacto de la tecnologa de la informacin, con las consecuencias que esto implica en la
naturaleza del trabajo y en la reaccin de quienes desempean dicho trabajo.
La capacidad del individuo para hacer frente a la escala y a la velocidad del cambio se ha
convertido en un tema de importancia capital, y cada vez hay ms publicaciones que tratan el estrs
laboral. La importancia de las aptitudes cognitivas y de la personalidad del individuo a la hora de
determinar sus logros y su contribucin al trabajo del equipo ha quedado reflejada en el
impresionante aumento del uso, por parte de las organizaciones, de tests psicomtricos y
procedimientos relacionados. Hoy ms que nunca, es necesario analizar y comprender la experiencia
laboral desde un punto de vista psicolgico si lo que queremos es conseguir nuestros objetivos:
mayor rendimiento y mejor calidad de vida. Desgraciadamente, demasiado a menudo se pasa por alto
este ltimo objetivo, pues las empresas se centran en crear culturas competitivas centradas
nicamente en el rendimiento o en el cliente.
No es casualidad que el creciente estudio de la tica empresarial y la mayor preocupacin por
conseguir condiciones justas hayan ido de la mano de importantes cambios en las organizaciones de
finales del siglo XX. A la larga, que haya desequilibrios entre los objetivos y necesidades de los
empleados y los objetivos y necesidades de la organizacin es un fracaso. Son muchos los que
consideran que el siglo XXI ha de ser el siglo de la innovacin, ms que de la simple reaccin ante la
presin. No obstante, las teoras y los estudios psicolgicos indican que la innovacin se lleva a cabo
en situaciones en las que los individuos se sienten seguros a la hora de asumir riesgos y en
organizaciones en las que el sistema de recompensa fomenta la experimentacin y la investigacin,
tan olvidadas en el siglo pasado. La psicologa se enfrenta a un reto empresarial: encontrar la manera
de ayudar a las organizaciones a que aprovechen el potencial de sus empleados y viceversa.
El objetivo central de la coleccin PSYCHOLOGY AT WORK es interpretar y explicar el
comportamiento laboral del individuo en un contexto de continuos cambios, y todo desde el punto de
vista de la psicologa ocupacional y organizativa. Cada libro ana investigacin acadmica y
experiencias prcticas, y se centra en estudios empricos, ejemplos prcticos y estudios de casos para
explicar cada idea. El lector, ya sea estudiante, director o psiclogo, comprobar que cuenta con un
breve resumen de lo que se expone en cada captulo y con una gua para aplicar estos principios. Hay
libros que estudian reas tradicionalmente estudiadas por la psicologa ocupacional, mientras que
otros libros van ms all y abordan temas de creciente inters e importancia. Son esenciales para
profesionales de la abogaca y de la medicina, consultores y estudiantes de relaciones humanas y de
psicologa ocupacional, pero incluye material que ser de gran ayuda tanto para empresarios como
para estudiantes de empresariales. Prueba de ello es que la versin anterior de la coleccin,
ESSENTIAL BUSINESS PSYCHOLOGY, fue muy elogiada y recibi el galardn de la Asociacin de
Consultoras Empresariales. La coleccin PSYCHOLOGY AT WORK comparte los objetivos, y algunos
ttulos, de la coleccin original pero los libros han sido actualizados y se ha incrementado la variedad
de ttulos. A pesar de buscar un mismo pblico, los libros de la nueva serie no siguen un formato de
estilo rgido, pues, en consonancia con los tiempos que corren, los autores han tenido libertad para
decidir cmo presentar y organizar sus obras. Considero que han realizado una excelente labor y
espero que usted comparta mi opinin.
Clive Fletcher
1
Por qu utilizar equipos?
Introduccin
Las empresas modernas se centran cada vez ms en la idea del equipo. Las consultoras proponen
reestructurar la organizacin para facilitar el trabajo en equipos, los directores elaboran polticas que
destacan la importancia de los equipos dentro de la organizacin y los empresarios ms veteranos
recomiendan a su personal que promuevan el trabajo en equipo en sus departamentos. El equipo se ve
como la unidad bsica de la vida laboral.
Y con razn, pues los equipos tienen un potencial enorme. Cada vez hay ms organizaciones que se
han dado cuenta de que pasarse al trabajo de equipos ha tenido consecuencias ms importantes de lo
que se pensaba. En el sector de la industria, los directores han constatado que aumentaron los niveles
de produccin y los beneficios y que sus empresas mejoraron sus ventas y sus estrategias de
marketing tras empezar a trabajar en equipos. En el sector pblico se trabaja eficaz y
concienzudamente; los trabajos se han enriquecido, pues el contacto con los clientes o los pacientes
es ms directo; y los miembros de cada equipo se apoyan mutuamente a la hora de resolver
situaciones difciles. En todo tipo de organizaciones, ya sean pblicas o privadas, los informes
revelan que el trabajo en equipo mejora la moral y reduce las altas tasas de abandono.
Son afirmaciones muy tajantes, pero de hecho hay quien va ms all. As, Katzenbach y Smith
(1993) aseguran que las organizaciones con mayor rendimiento dependen completamente de la
creacin de equipos de trabajo fuertes y semiautnomos. Otro tipo de gestin podra ser
contraproducente, o incluso daina, ya que a la larga conducira a la organizacin hacia prcticas
estticas y al estancamiento. Afirman que el director general que quiera tomar las riendas de una
organizacin dinmica debe olvidar cualquier poltica de intervencin. Ha de establecer estructuras y
sistemas que permitan que sean los propios equipos quienes se encarguen de la organizacin.
Cuadro 1.1
Qu es el trabajo en equipo?
La idea de trabajo en equipo no siempre es fcil de entender. La mayora de las organizaciones
estructura a su personal en grupos de personas que trabajan juntas pero en los que cada empleado
tiene una labor propia. A menudo se denomina a estos grupos equipo. Sin embargo, no es lo
mismo conseguir que varias personas trabajen juntas que estar al frente de una organizacin en la
que se trabaja en equipos.
La esencia del trabajo en equipo es la delegacin de competencias. Consiste en delegar la
responsabilidad en los equipos de trabajo para que puedan concentrarse en su trabajo sin que
tengan que estar dirigindose continuamente a los niveles superiores dentro de la organizacin.
Esto supone darles a los equipos la autoridad necesaria para tomar decisiones da a da sobre su
trabajo y otorgarles el poder suficiente para que se aseguren de que las cosas se hacen
correctamente.
Muchos directores inexpertos (y muchos no tan inexpertos) creen que deben controlar todo lo que
sucede en su organizacin o en su departamento, por lo que se muestran reticentes a la hora de
otorgar ms competencias a sus empleados para que tomen decisiones por s mismos. Sin
embargo, este exceso de control puede resultar muy nocivo. Quien mejor conoce su trabajo es
precisamente quien lo est llevando a cabo; y a menudo sabe qu es lo que ha de hacer mejor que
sus superiores. Es ms, a la gente le cuesta ms comunicarse libremente si tiene por encima a
alguien con autoridad, por lo que a menudo los directores no saben los problemas que estn
causando al tomar una decisin inadecuada.
A pesar de que algunos directores ven la dea del trabajo en equipo como una amenaza para sus
propios puestos de trabajo, se trata ms bien de lo contrario. El director es el que toma la decisin
global y estratgica que permite que la organizacin o el departamento siga en marcha. El director
representa a su departamento ante los superiores y se encarga de iniciar proyectos de largo
alcance, como cursos de formacin, que sus empleados no pueden ni imaginar. Y, lo ms
importante, el director es el responsable de que su equipo logre realizar su trabajo, el que siempre
est ah cuando se necesita y el que debate con el equipo su direccin y sus metas. Por tanto, los
directores desempean un papel muy importante, lo nico que no hacen, en una estructura de
trabajo en equipos, es realizar el trabajo del da a da. Delega en su equipo para que se encargue
de ello.
Vemos as que el trabajo en equipo es muy distinto del sistema antiguo, autoritario, de alto control
que, desgraciadamente, sigue abundando. Y adems es mucho ms eficaz. Los psiclogos de la
organizacin se dieron cuenta hace mucho tiempo de que a la gente a la que se le da
responsabilidades acta de forma mucho ms responsable. Cuando los sistemas son autoritarios y
estrictos, los empleados se muestran pasivos, resentidos y la comunicacin empeora visiblemente.
Por el contrario, con el trabajo en equipo la gente se siente valorada y trabaja mejor al saber que se
aprecian los esfuerzos que hace. Adems, la gente se esfuerza por ser ms profesional en su
contexto y por asumir sus responsabilidades seriamente. Y todo esto no hace sino beneficiar a la
empresa.
Tampoco hay que pensar que el trabajo en equipo es la panacea. Como afirm Guest (1995),
para transformar una organizacin hay que intervenir en todos sus niveles, no basta con reformar
slo los grupos de trabajo. Cuando el Grupo Rover transform sus prcticas empresariales (y se
dispararon su rentabilidad y su cuota de mercado), el trabajo en equipo fue tan slo uno de los
muchos cambios que se llevaron a cabo en la organizacin (vase Tabla 1.2). No obstante, el
trabajo en equipos involucr directamente a los empleados de la organizacin y gener un
ambiente en el que todos podan trabajar juntos para que la empresa triunfara. El trabajo en equipo
permite que la empresa aproveche las ideas y el potencial de su personal para mejorar su
rendimiento.
Puede que el mundo empresarial siga algunas modas, pero una organizacin nunca efecta un
cambio tan radical slo porque est de moda. Segn Katzenbach y Smith, los directores y los altos
cargos de las empresas recurren al trabajo en equipo por una nica razn: porque cuando funciona,
funciona muy bien. Presentan numerosos ejemplos de organizaciones que cambiaron completamente
(a mejor) con slo modificar sus prcticas pasndose al trabajo en equipo. En una organizacin en la
que se aplica correctamente el trabajo en equipo se trabaja de forma ms eficaz, hay menos estrs y el
personal realiza mejores contribuciones a su trabajo. Los trabajadores son ms fieles a su empresa y
no piden tantos das de baja por enfermedad. Contribuyen con nuevas ideas e intentan mejorar su
manera de trabajar. El resultado es que la organizacin funciona mejor internamente, ahorra dinero y
es ms competente.
Sin embargo, no todas las organizaciones que introducen el trabajo en equipos consiguen estos
resultados. Hay empresas que adoptaron esta prctica y se dieron cuenta que pocas cosas haban
cambiado. Pero est claro que, cuando se lleva a cabo correctamente, el trabajo en equipos cambia
completamente la situacin. El psiclogo organizativo se plantea entonces una serie de preguntas:
por qu cambian las cosas cuando se trabaja con equipos?, por qu la organizacin en grupos de
trabajo autnomos (o casi autnomos) repercute en la motivacin de la gente?, cmo puede ayudar
el comprender los procesos psicolgicos del trabajo en equipo a un director que quiere que el
rendimiento de sus equipos mejore en la vida real?
Sobre este libro

Este libro cubre diversas reas: formacin de equipos, liderazgo de equipos, cmo influyen los
equipos en la organizacin... Cuando analizamos la psicologa del trabajo en equipo nos damos
cuenta de que ste est intimamente relacionado con mecanismos muy arraigados en la psicologa
humana. Las races de estos mecanismos se remontan a los primeros tiempos, pero son poderosas las
influencias reales hoy en da. Espero que, a lo largo de este estudio sobre los distintos aspectos de los
equipos, el trabajo en equipo y su gestin queden claros estos mecanismos. Si logramos entender por
qu un equipo con xito puede llegar a ser tan poderoso, entonces podremos establecer nuestros
propios equipos de trabajo positivos.
Entender el porqu, sin embargo, es slo una parte del proceso. Debemos comprender qu quiere
decir en la prctica para poder entenderlo totalmente. Con este fin, cada captulo del libro incluye una
serie de casos que proporcionan una imagen real de los ejemplos expuestos en el captulo. Son casos
que ocurrieron en organizaciones reales y que describen situaciones que sucedieron en un pasado
reciente. Probablemente haya el mismo nmero de casos buenos que de malos, pues siempre
podemos aprender de los errores ajenos. Pero, para evitar el bochorno de las organizaciones y de los
individuos citados, he utilizado nombres falsos para las organizaciones. Slo se han incluido los
nombres cuando el caso provena de un estudio ya publicado al que la empresa haba permitido que
se usara su nombre.
Podemos comprender muchas cosas si vemos ejemplos de lo que otros han puesto en prctica, pero
tambin debemos ser capaces de traducir este conocimiento a la prctica. Una cosa es comprender
que un director ha de fomentar un sentido positivo de identidad entre su personal y otra es saber
cmo hacerlo. Por esta razn, he incluido una serie de recomendaciones para la gestin al final de
cada capitulo que pretenden demostrar cmo llevar a la prctica lo estudiado en el captulo. El
objetivo es ofrecer una gua prctica a todos aquellos directores que quieran desarrollarse en su rea.
La idea es que este libro incite a los lectores a explorar y examinar los distintos aspectos de una
buena gestin de equipos. Es necesario investigar por qu los equipos trabajan como trabajan y cmo
se debe dirigir un equipo para que trabaje de la forma ms eficaz posible. Obviamente, el libro trata
la gestin de equipo desde un punto de vista general, y cada organizacin es distinta. Lo importante,
por tanto, es comprender los principios fundamentales de la gestin de equipos y cmo funcionan. El
director que conozca estos principios podr desarrollar una estrategia de trabajo en equipo adecuada
para su empresa, organizacin o departamento. Una buena gestin de equipos ha de ser una realidad
prctica adems de una meta idealista.
Tipos de equipo
A menudo empleamos el trmino equipo a la ligera. Un equipo puede adoptar distintas formas y
servir para mltiples funciones. En el Captulo 2 estudiaremos algunas diferencias entre equipo y
grupo de trabajo. Ahora nos centraremos en los distintos tipos de equipos que podemos encontrar en
una organizacin.
Equipos de servido o produccin
Cuando pensamos en un equipo normalmente nos viene a la cabeza aqul involucrado activamente en
la fabricacin, produccin o en servicios. Son, por ejemplo, los equipos de azafatas y de auxiliares de
vuelo en un avin, los equipos de produccin en cadena que se encargan directamente de la
fabricacin, los equipos de perforacin o de minera, los equipos de procesamiento de datos o de
informtica y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardinera municipal y del
mantenimiento de los edificios. Son equipos que desempean un trabajo rutinario que consiste en
mantener un flujo de produccin o de servicios.
Normalmente, los equipos de este tipo estn compuestos por trabajadores a jornada completa que,
en ocasiones, llevan trabajando juntos muchos aos. En comparacin con el resto de la organizacin,
estos equipos se autogestionan, pues se organizan su propio trabajo y lo llevan a cabo. La libertad del
individuo para tener voz y voto en lo que se hace depende del director del equipo, quien adems es el
enlace entre el equipo y el resto de la organizacin.
Equipos de accin/negociacin
Otro tipo de equipo es aqul compuesto por individuos altamente cualificados que se renen para
llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona est claramente definido.
Encontramos as equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos deportivos, tripulaciones de cabina
area y equipos de combate militares. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una
tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que contribuye a que se realice la tarea
correctamente. La tarea que se ha de desempear define la forma de trabajar cada miembro del
equipo. Helmreich (2000) estudi las caractersticas especiales de las tripulaciones areas observando
las influencias en una tripulacin multinacional que trabajara en un espacio areo internacional.
Helmreich realiz varios estudios en 26 pases y descubri que los pilotos tenan numerosas
caractersticas en comn. Su cultura profesional positiva facilitaba el trabajo en equipos
internacionales e incrementaba la satisfaccin con el trabajo, pero tambin solan hacer odos sordos
cuando les sugeran su vulnerabilidad ante el estrs y el cansancio, tal vez por orgullo profesional.
Segn Helmreich, esto puede llegar a inhibir un buen trabajo en equipo.
A menudo empleamos el trmino equipo a la ligera. Un equipo puede adoptar distintas formas y
servir para mltiples funciones. En el Captulo 2 estudiaremos algunas diferencias entre equipo y
grupo de trabajo. Ahora nos centraremos en los distintos tipos de equipos que podemos encontrar en
una organizacin.
Equipos de servido o produccin
Cuando pensamos en un equipo normalmente nos viene a la cabeza aqul involucrado activamente en
la fabricacin, produccin o en servicios. Son, por ejemplo, los equipos de azafatas y de auxiliares de
vuelo en un avin, los equipos de produccin en cadena que se encargan directamente de la
fabricacin, los equipos de perforacin o de minera, los equipos de procesamiento de datos o de
informtica y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardinera municipal y del

mantenimiento de los edificios. Son equipos que desempean un trabajo rutinario que consiste en
mantener un flujo de produccin o de servicios.
Normalmente, los equipos de este tipo estn compuestos por trabajadores a jornada completa que,
en ocasiones, llevan trabajando juntos muchos aos. En comparacin con el resto de la organizacin,
estos equipos se autogestionan, pues se organizan su propio trabajo y lo llevan a cabo. La libertad del
individuo para tener voz y voto en lo que se hace depende del director del equipo, quien adems es el
enlace entre el equipo y el resto de la organizacin.
Equipos de accin/negociacin
Otro tipo de equipo es aqul compuesto por individuos altamente cualificados que se renen para
llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona est claramente definido.
Encontramos as equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos deportivos, tripulaciones de cabina
area y equipos de combate militares. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una
tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que contribuye a que se realice la tarea
correctamente. La tarea que se ha de desempear define la forma de trabajar cada miembro del
equipo. Helmreich (2000) estudi las caractersticas especiales de las tripulaciones areas observando
las influencias en una tripulacin multinacional que trabajara en un espacio areo internacional.
Helmreich realiz varios estudios en 26 pases y descubri que los pilotos tenan numerosas
caractersticas en comn. Su cultura profesional positiva facilitaba el trabajo en equipos
internacionales e incrementaba la satisfaccin con el trabajo, pero tambin solan hacer odos sordos
cuando les sugeran su vulnerabilidad ante el estrs y el cansancio, tal vez por orgullo profesional.
Segn Helmreich, esto puede llegar a inhibir un buen trabajo en equipo.
El informe de Helmreich demuestra que los equipos necesitan un claro liderazgo, as como una
gestin internacional que les facilite la labor. Ya que las tarcas que efectan estos equipos son
complejas y a veces impredecibles, es de vital importancia que cada miembro del equipo pueda
aprovechar su experiencia para contribuir al conjunto. De esta forma pueden improvisar en
situaciones poco frecuentes. El director de estos equipos establece la tarea o misin a cumplir. A
continuacin, el equipo se encarga de ella. Dentro de este tipo de equipos, el lder no dirige
actividades individuales, sino que se encarga de coordinar y de establecer los plazos.
Equipos de proyecto y de desarrollo
Un tercer tipo de equipos es el compuesto por equipos de desarrollo de un producto, equipos de

investigacin y equipos de proyecto, que suelen trabajar durante periodos prolongados. Hay veces en
las que necesitan aos para finalizar un determinado proyecto de desarrollo, como el diseo de un
nuevo coche o de un nuevo ordenador. En ocasiones, estos equipos se crean para un solo proyecto y,
una vez finalizado, cada miembro del equipo contina con otro trabajo distinto. A veces son equipos
continuos, permanentes, que desempean una labor general en la organizacin, como puede ser el
estudio de desarrollo de un producto. Independientemente del tiempo que trabajen juntos, los
miembros de estos equipos suelen ser profesionales y tcnicos altamente cualificados con varias
especialidades. Suelen organizar su trabajo internamente y a menudo tienen un nivel de autonoma
razonablemente alto en comparacin con el resto de la organizacin.
Tipos de equipo
Equipos asesores y de participacin
El cuarto tipo de equipos es el que proporciona consejos y el que se encarga de tomar decisiones. El
clsico ejemplo es el equipo directivo de alto nivel, pero en esta categora se encuadran tambin los
equipos asesores especializados como los equipos de personal o de planificacin financiera. Estos
equipos no tienen por qu ocupar los altos puestos de la organizacin: en esta categora se incluyen
asimismo los crculos de control de calidad y los grupos de participacin del empleado que se
encargan de proporcionar ideas, consultora y sugerencias.
Moses y Stahelski (1999) estudiaron una planta de aluminio que haba introducido equipos de
resolucin de problemas en su base de produccin. Al comparar la productividad antes, durante y
despus de la introduccin del trabajo en equipo, no olvidaron controlar otras posibles influencias,
como mejoras tecnolgicas o fluctuaciones en el tamao de la plantilla. Pero a pesar de tener en
cuenta estos factores, se vio que la introduccin de equipos de resolucin de problemas haba
incrementado de forma significativa y continua la productividad.
tiene un claro concepto de s mismo como grupo
interacta positivamente con la gente de fuera
fomenta ideas y opiniones positivas
comunica de forma clara
La mayora de los equipos asesores y de participacin tienen un objetivo relativamente restringido

y no dedican una enorme cantidad de su tiempo a este trabajo, pues desempean otras funciones en la
organizacin. En los niveles inferiores de la organizacin estos equipos no tienen mucha autonoma,
aunque esto depende del compromiso de cada organizacin con el trabajo en equipo. En algunas
organizaciones (sobre todo en las dirigidas por japoneses) estos equipos tienen una prioridad casi
absoluta. No es de extraar que sean estas organizaciones las que aparecen en artculos de gestin
que alaban los xitos del trabajo en equipo.
Hay otros tipos de equipos, por supuesto, pero los anteriormente expuestos representan el ejemplo
ms comn de equipo con el que nos encontramos hoy da en las organizaciones. Sundstrom, De
Meuse y Futrell (1990) investigaron las distintas clases de equipos centrndose en cuatro variables:
lo diferentes que eran los miembros de estos equipos del resto de la organizacin, cunto tiempo
trabajaba el equipo con otros miembros de la organizacin (lo que denominaron integracin), cmo
era el ciclo de trabajo del equipo y las tpicas pautas de rendimiento de cada tipo de equipo. Los
resultados de este estudio se recogen en la Tabla 1.1.
Qu hace que un equipo sea bueno?
Hay cierto consenso en la literatura empresarial y organizativa sobre las caractersticas de un buen
equipo. Un buen equipo tiene clara conciencia de ser un grupo especial, pero sus miembros tambin
son capaces de interactuar positivamente con otras personas dentro de la organizacin. El equipo
como conjunto fomenta e introduce ideas y opiniones positivas entre sus miembros para que trabajen
de forma eficiente en la organizacin. Al trabajar unidos, el equipo es ms eficaz que si esas mismas
personas trabajaran individualmente.
Hay directores de equipo que saben cmo inculcar estos mecanismos de forma instintiva. Saben
actuar intuitivamente para impulsar las cualidades positivas del equipo y desterrar factores
contraproducentes o destructivos. Otros directores de equipo, igualmente buenos, han tenido que
aprender la forma de gestionar eficazmente un equipo. Y una parte de este aprendizaje consiste en
comprender algunos mecanismos que son importantes a la hora de poner en marcha un equipo.
Tipo de equipo
Asesor/de participacin (ej.

Juntas, comits, consejos)
Diferencias
Pocas
Integracin
Poca
Ciclo de trabajo
Variable (breve o
prolongado)
A qu se dedican
Decisiones,
selecciones,
sugerencias,
recomendaciones
Pocas
Mucha
Procesos repetidos o Fabricacin, tratamiento,

ventas al por menor,
continuos
servicios al cliente,
reparaciones
Muchas
Poca
Variables: a menudo Planes, diseos,

un ciclo es la
investigacin,
duracin del equipo informes,
prototipos
presentaciones
Mucha
Breves actuaciones
repetidas a menudo
en nuevas
condiciones
Produccin/ servicios (ej.

Tripulaciones de cabina,
equipos de fabricacin,
equipos de mantenimiento)
Proyecto/desarrollo (ej.
Grupos de investigacin,
equipos
de planificacin, grupos de
trabajo, equipos de trabajo)
Accin/negociacin Muchas (ej. Equipos
deportivos, grupos musicales,
expediciones, equipos de cirujanos,
equipos de negociacin)
Competiciones,
partidos,
expediciones,
conciertos,
operaciones
quirrgicas,
misiones
Fuente: adaptado de Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990)
Tabla 1.1 Tipos de equipo y diferencias.
Innovacin, kaizen y participacin del empleado

Es un tpico afirmar que las prcticas empresariales japonesas siempre han estado ms centradas en
las personas que sus homologas occidentales. El modelo japons tiene una historia social y filosfica
muy distinta y cuenta con una serie de preceptos muy enraizados en sta. Uno de estos principios es,
por ejemplo, el no obsesionarse tanto por las distinciones que derivan del estatus, como hacen los
empresarios occidentales, y esto se debe a que tienen una educacin distinta.
Tradicionalmente, en Europa y en Amrica los que trabajaban duramente eran los situados en los
niveles inferiores de la escala social. La consecucin de una mejor situacin en la sociedad
significaba llevar un ritmo de vida ms cmodo y tener mucho ms tiempo libre. Los que estaban
arriba no trabajaban nada y, por lo menos en
Europa, a la gente asociada con el comercio se la consideraba de menor rango social. Para conseguir
la aprobacin social en las altas esferas de la sociedad europea los empresarios con xito tenan que
dedicar horas para demostrar que eran todos unos "caballeros, a diferencia de sus empleados.
En el Japn tradicional, por el contrario, la actitud hacia el trabajo duro era mucho ms igualitaria.
Aunque haba diferencias por el estatus social, no se centraban en el trabajo. Todos tenan que
trabajar duro, independientemente de su situacin social. As que la industrializacin conllev una
mayor disposicin a un nuevo enfoque ante las altas esferas empresariales: rechazaron el que se
limitaba a imitar a las clases ms pudientes y adoptaron un enfoque en el que todos (incluyendo a las
altas esferas) tenan que contribuir a la empresa por el bien de todos.
Y as, las empresas japonesas pocas veces siguen las distinciones rituales a la hora de vestir, dividir
el espacio en la oficina o comer (distinciones harto comunes en las empresas occidentales). Todos los
empleados, independientemente de su estatus, comen en la misma cafetera, llevan el mismo
uniforme de la empresa y contribuyen, a su manera, al conjunto de la empresa.
Por tanto, cuando hay que crear equipos de trabajo voluntario por el bien de la empresa, como los
Crculos de Calidad, las empresas japonesas actan en un ambiente totalmente distinto. Asumen
automticamente que todo el mundo tiene que contribuir y que vale la pena escuchar al personal. En
las empresas occidentales, por el contrario, es muy difcil que la directiva reconozca que su personal
puede contribuir. As que los esfuerzos que realizan para aprovechar dichas contribuciones no son
completos y los empleados enseguida se dan cuenta de que no les toman en serio.
Cuadro 1.2
Crculos de Calidad y agrupamientos por tareas
Un equipo puede ser enormemente productivo, lo que no quiere decir que todo grupo de trabajo
pase a ser automticamente un equipo eficaz, o que se puede crear un equipo y dejarlo a su aire.
Un ejemplo claro de lo que acabamos de afirmar es el de los equipos conocidos como Crculos de
Control de Calidad o Crculos de Calidad, que demuestran que el trabajo en equipo puede tener
ms o menos xito dependiendo de cmo trabaje y del contexto en el que se lleve a cabo.
La historia de los Crculos de Calidad es muy interesante. Nacieron partiendo de la base de que,
cuando se trata a las personas como tales, asumen responsabilidades y las cumplen. Esta dea
surgi en Estados Unidos en los aos cincuenta y muchas empresas desarrollaron sistemas en los
que se animaba a los empleados a hacer sugerencias sobre cmo mejorar la empresa.
Esta teora se export a Japn como parte de la relacin de reconstruccin posblica que se
estableci entre ambos pases. Y fue en Japn donde se tradujo en Crculos de Calidad.
Comenzaron siendo grupos de estudio para que los empleados analizaran los procesos de
fabricacin, pero pronto comenzaron a tratar problemas prcticos que surgan en el trabajo. Los
empleados se agruparon para asumir la responsabilidad de controlar la calidad, resolver problemas
e identificar puntos dbiles. Se calcula que hay cerca de tres millones de trabajadores japoneses
que participan en Crculos de Calidad oficiales.
A principios de los aos ochenta, como resultado de un creciente inters en las prcticas de
gestin japonesas, se volvi a exportar la idea de los Crculos de Calidad a Estados Unidos, para
luego trasladarla a todos los crculos empresariales occidentales. Se adopt con entusiasmo, pues
pareca ser la clave de la impresionante calidad de la produccin industrial japonesa.
En muchas empresas result ser un xito. Kanter (1983) describa cmo Hewlett-Packard haba
introducido equipos de calidad para comprobar que, seis meses despus, los equipos mejoraban
el rendimiento de la empresa en un 50%. Los supervisores siguieron un curso de formacin de 40
horas para despus aplicar el concepto entre su personal. Los miembros de cada equipo pronto se
sumergieron en este aspecto del trabajo con un espritu comprometido y productivo.
Sin embargo, en otras empresas la situacin no fue tan positiva. Se introdujeron los Crculos de
Calidad siguiendo los planes del paso a paso pero la prctica qued en el tintero, fracasando a la
hora de involucrar al personal. Es ms, los empleados pronto se mostraron reacios y apticos ante
el objetivo del ejercicio, y el movimiento de los Crculos de Calidad pronto empez a ser
considerado como una moda ms. Menos en Japn, claro, donde continuaron siendo la fuerza
positiva de siempre.
Habr quien opine que este ejemplo demuestra lo intil que es intentar arrancar prcticas
arraigadas en una cultura y trasladarlas a otra. Es evidente que la prctica japonesa est muy
arraigada en su cultura, y en particular en la filosofa del kaizen, de la que hablaremos a
continuacin. Pero la experiencia de Hewlett-Packard demuestra que este prstamo cultural" no es
imposible. Lo que no funciona es intentar introducir un procedimiento, en el que participan personas
tan activas como stas, siguiendo una poltica de paso a paso copiada de un manual de gestin.
Si tratamos a las personas como meras piezas de una mquina, difcilmente podremos aprovechar
su lado constructivo!
Kaizen
Otra ventaja de las empresas japonesas es que la industria japonesa se basa en una filosofa conocida
como KAIZEN. Imai (1986) lo calific de deseo imperioso de mejorar y cambiar continuamente, frente
a la idea occidental de innovacin. Segn Imai, la innovacin supone, para las organizaciones
occidentales, un nico paquete de cambios que resultarn en una mejora de la actuacin y de las
prcticas laborales. Una vez corregidas, se supone que el trabajo debe ir como la seda" con este
nuevo sistema.
Por el contrario, el KAIZEN afirma que la vida laboral es un continuo proceso de cambio y
desarrollo. Se realizan pequeas mejoras en el sistema todos los das e incluso la ms mnima mejora
se incorpora en el estilo de trabajar de la empresa. A diferencia del modelo esttico de la vida
organizativa implcito en el concepto occidental, las prcticas laborales estn en continuo desarrollo y
todo el personal de la organizacin contribuye a esta evolucin.
Al analizar este tipo de ambiente es fcil comprender por qu los Crculos de Calidad estn tan
presentes en la industria japonesa. Si las mejoras en el trabajo no son frecuentes, y es necesaria la
decisin del director para llevarlas a cabo, la gente se lo pensar dos veces antes de hacer una
sugerencia. Por lo pronto se preguntarn si realmente vale la pena. En cambio, si hay constantes
mejoras en el trabajo es mucho ms fcil hacer una sugerencia: no parece algo tan grave. Las
empresas japonesas que buscan que sus empleados participen haciendo sugerencias o proponiendo
mejoras lo consiguen en un ambiente cultural mucho ms positivo.
Esto no quiere decir que todas las empresas occidentales sean iguales. En el Capitulo 6 y en varias
ocasiones (Hayes 1991), he comentado que las culturas organizativas son como representaciones
sociales: una serie de ideas y opiniones compartidas por los miembros de los grupos de trabajo y por
las organizaciones en su conjunto. En el Capitulo 6 abordar lo que esto implica en la gestin de
equipos. No vale la pena que una organizacin, en la misma lnea, tenga una serie de
representaciones sociales muy distintas a las de otra.
Hay empresas occidentales que desarrollaron independientemente prcticas de trabajo muy
similares a las japonesas. Es el caso de IBM, que ya desde el principio adopt este sistema. Cuando
Thomas J. Watson hijo fund la empresa en 1914, su objetivo era que su plantilla lograra un empleo
de por vida. Obviamente, esto implicaba saber cmo aprovechar sus recursos humanos, e IBM
consigui desarrollar sistemas que trataran al empleado como el recurso ms valioso de la empresa.
Y un factor importante para lograrlo fue la manera en la que utilizaron constantemente, y

eficazmente, equipos de trabajo y el fomento y posterior aprovechamiento de sugerencias por parte
de sus trabajadores.
Algunas empresas, como el Grupo Rover en el Reino Unido, consiguieron una transicin a gran
escala, y pasaron del antiguo sistema jerrquico y autoritario a un sistema en el que los empleados
participaban a la hora de tomar decisiones. Adems se intentaron eliminar las antiguas barreras del
estatus. Bower (1994) describe los factores clave de este xito (vase Tabla 1.2) y comenta que esta
transformacin se realiz reorganizando la plantilla en equipos autogestionados que podan hacerse
cargo de su sector dentro de la organizacin. El nuevo enfoque de Rover result ser un xito y
convirti una empresa al borde del colapso en otra altamente rentable en un mercado muy
competitivo por aquel entonces.
As que se puede conseguir. Las organizaciones pueden cambiar, pueden desarrollar nuevas formas
de operar y pueden reestructurarse para aprovechar al mximo sus recursos humanos,
independientemente de las ideas comunes de su cultura. El trabajo en equipos puede marcar
considerablemente la diferencia. Pero la adopcin de estas polticas ha de ser seria: la experiencia de
los Crculos de Calidad nos demuestra que adoptar estos mtodos como tcnicas superficiales para
tapar un roto, o de forma mecnica siguiendo las instrucciones paso a paso, no basta. Si
queremos utilizar equipos de forma eficaz debemos comprender por qu funcionan y cmo lo hacen.
Dimensiones psicolgicas del trabajo en equipo
Independientemente del tipo de equipo al que pertenezca, un equipo consta de un nmero de

individuos que trabajan juntos para lograr un objetivo comn. Sencillamente porque se trata de seres
humanos, la psicologa entra en juego (y mucho). Por ejemplo, una comunicacin eficaz siempre va
acompaada de lenguaje corporal, as como de la eleccin de las palabras y de las metforas. Si
intentramos analizar cada aspecto psicolgico del trabajo en equipo pronto nos veramos
desbordados por una gran cantidad de detalles, pero eso est lejos de mi intencin. S que comentar
proDurante su transformacin, el Grupo Rover se marc estos objetivos:
Debemos:
1 Crear una cultura de trabajo que ofrezca objetivos, dignidad y reconocimiento a cada individuo en un ambiente de
confianza abierto y seguro.
2 Ayudar a los lderes dndoles competencias y apoyndoles para que consigan los objetivos de la empresa.
3 Conseguir estndares mundiales de recursos, contando con un nmero adecuado de personas idneas con
cualificaciones adecuadas en el lugar preciso y en el momento oportuno.
4 Fomentar un aprendizaje continuo con oportunidades de desarrollo para todos y un constante intercambio de
buenas experiencias.
5 Garantizar el entendimiento, por parte de toda la organizacin, de las necesidades primordiales de la empresa
manteniendo un continuo dilogo.
6 Otorgar competencias a los individuos y a los equipos para lograr el xito a travs del compromiso, la motivacin,
la flexibilidad y el desarrollo de los conocimientos.
7 Fomentar una relacin positiva con la gran comunidad Rover.
Fuente: Bower (1994)
Tabla 1.2 Factores clave en el xito de la transicin del Grupo Rover.
cesos psicolgicos cuando sean importantes para comprender algn aspecto del funcionamiento de
los equipos. As, en la seccin en la que se estudia la toma de decisiones, describo algunos
mecanismos psicolgicos que intervienen en ese tipo de situaciones.
Pero existen algunos mecanismos psicolgicos generales presentes en el proceso del trabajo en
equipo. Son claves para comprender por qu los seres humanos trabajan bien en equipo y, si
queremos entender qu sucede en estos casos, debemos observarlos con atencin. Describir los
mecanismos psicolgicos bsicos en este captulo, pues me referir a ellos a menudo a lo largo del
libro.
Dos mecanismos psicolgicos de gran ayuda cuando intentamos comprender la psicologia del
trabajo en equipo son la identificacin social y la representacin social. Para entendernos, la
identificacin social es nuestra tendencia a ver el mundo como ellos-nosotros, a vemos incluidos
en diversos grupos sociales, que son distintos de los otros. La representacin social es el conjunto
de ideas y opiniones que tomamos de los dems para luego ajustarlas a nuestras propias ideas y
opiniones.
r
Esta es la forma ms sencilla de describir estos dos mecanismos. Pero, como ocurre siempre con las
simplificaciones, se pierde parte de la carga, por lo que debemos explicarlos con ms detalle.
Identificacin social
El ser humano es un animal profundamente social y la sociedad humana moderna consta de muchos
grupos diferentes. Cada uno de nosotros pertenece a varios grupos sociales: grupos a gran escala,
como trabajos o profesiones; a menor escala como clubes, familias o grupos de intereses. En
ocasiones, el pertenecer a una categora en particular puede explicar una gran parte de cmo nos
vemos. En un determinado contexto, uno puede describirse como jardinero o esquiador; en otra
ocasin, uno puede definirse como director de empresa o psiclogo; y, en otro momento, uno se
define como padre.
Cada una de estas etiquetas representa un grupo social y nos proporciona una identidad social.
Como constituyen una parte real de nuestra identidad, y no slo un acto, cada etiqueta lleva incluido
un paquete de pensamientos, ideas y actitudes. Podemos cambiar de una a otra rpidamente, y lo
hacemos si es necesario. A menudo, basta con que alguien diga vosotros los esquiadores en una
conversacin. Inmediatamente la otra persona se pasa al modo esquiador y la conversacin se
convierte de una simple discusin interpersonal, en una confrontacin entre dos grupos distintos
(ellos-y-nosotros), esquiadores y no esquiadores.
Nuestra pertenencia a distintos grupos sociales constituye una parte importante de la visin que
tenemos de nosotros mismos, tanto como la autoestima o la imagen.
De hecho, la divisin del mundo en ellos-y-nosotros parece ser un mecanismo muy bsico en la
psicologa humana, es algo que hacen las personas continuamente y sin darse cuenta. A veces esas
distinciones entre ellos-y-nosotros pueden ser dainas y pueden llevar a malentendidos y
conflictos. A menudo, los directores se ven limando asperezas entre distintos departamentos que no
se pueden comunicar porque las barreras ellos-y- nosotros son demasiado fuertes. Pero, a veces, la
identificacin social puede ser positiva, pues la gente comprende qu es lo que est haciendo y cmo
puede hacerlo.
La primera vez que los psiclogos estudiaron los procesos de identidad social se asumi que los
grupos ellos-y-nosotros entraran automticamente en conflicto los unos con los otros. Los
primeros estudios presuponan que, cuando se formaba un grupo nuevo, se vea enseguida a s mismo
compitiendo con los dems de su especie. Recientemente los psiclogos han descubierto que tal
conflicto se puede evitar. Grupos y equipos distintos pueden trabajar codo con codo sin ver a los
dems como enemigos. Depende de cmo se gestionen estos equipos.
Identificacin social
1.Categorizacin en grupos y tipos.
2.Comparacin social entre grupos.

3.
Autoestima de pertenecer a un grupo en particular.
La rivalidad con otros grupos, en otras palabras, consiste en la competitividad por los recursos. Si
dos grupos no se ven compitiendo por los mismos recursos, trabajarn y cooperarn juntos. Pero si
perciben la competitividad (que no tiene por qu ser real, basta con que las personas implicadas crean
que existe) los grupos vern a los otros como la competencia y entrar en juego el ellos-ynosotros del que hablbamos. Ser diferente no quiere decir automticamente ser hostil a los dems
grupos: depende de la cantidad de situaciones en la que choquen o de la cantidad de situaciones que
ellos crean tener.
Mecanismos de identificacin social
Los psiclogos que han estudiado los mecanismos de identificacin social han descubierto que surge
de dos procesos psicolgicos muy bsicos. El primero es la clasificacin. La teora de la identidad
social afirma que es fundamental para la percepcin humana clasificar cosas. Vemos el mundo como
un conjunto de edificios, vehculos, personas, muebles y otros tipos de cosas. Es ms fcil as.
Asimismo, seamos conscientes o no de ello, clasificamos a la gente en tipos: directores,
adolescentes, conductores de BMW, mams, ejecutivas... Inmediatamente, agrupamos a las personas
de forma que podamos comprender cmo funciona el mundo.
Pero nuestra percepcin del funcionamiento del mundo tambin implica que la pertenencia a
ciertos grupos sociales tiene ms prestigio o renombre que la pertenencia a otros. Es aqu donde entra
en juego el segundo proceso psicolgico fundamental en la identificacin social. Por norma general,
a todos nos gusta pensar bien de nosotros mismos: nos sentimos motivados para obtener autoestima
positiva de lo que somos o hacemos. As que es bueno que nos podamos sentir orgullosos, o
satisfechos. de pertenecer a nuestros propios grupos.
Si el grupo al que pertenecemos no nos proporciona autoestima podemos hacer dos cosas.
Abandonar el grupo, o distanciarnos de l, o tratar de cambiar la forma en que se percibe al grupo.
Las empresas que tienen altas tasas de abandono suelen ser las que no consiguen proporcionar a sus
empleados las oportunidades para una identificacin social positiva. A la gente le gusta sentirse
orgullosa de la empresa para la que trabaja y sentir que contribuyen a su organizacin.
Sin embargo, hay veces que no podemos abandonar un grupo: si uno va en silla de ruedas, por
ejemplo, se enmarca en el grupo social discapacitados, le guste o no. Uno puede intentar
distanciarse, decir no soy como ellos, no identificarse con ese grupo social. O, por el contrario, se
puede unir a un grupo de discapacitados con metas altas o trabajar para cambiar la opinin que tiene
la sociedad de los discapacitados. Son formas de alimentar nuestra autoestima al pertenecer a ese
grupo social.
La autoestima en el trabajo
A la gente le preocupa alimentar su autoestima al pertenecer a un grupo social en particular. Y esto

sucede en el trabajo y en casa. Pero en el trabajo pertenecer a un determinado grupo social implica
una serie de mensajes sobre la naturaleza de nuestras relaciones con los dems: si la persona con la
que estamos hablando es un superior o un subordinado, si esta conversacin tendr alguna
repercusin en nuestro trabajo, si hay personas que tienen una experiencia y unos conocimientos que
debemos respetar...
Ya hemos visto que, sin una fuente positiva de autoestima derivada del grupo, la persona se intenta
despegar del grupo o intenta cambiar la percepcin que se tiene del mismo. Son estrategias muy
conocidas en las organizaciones: como hemos visto antes, una tasa alta de abandono se suele deber a
que los empleados no obtienen autoestima del puesto que desempean. Otra alternativa es disociarse
del grupo (bueno, s, trabajo en contabilidad pero no soy como los dems) o redefinir la
importancia de nuestro trabajo (no contaremos mucho, pero sin nosotros la empresa se iba a pique).
El abandono de un grupo puede ser deseable en algunos casos: cuando hay promocin y se
consigue un mayor estatus dentro de la organizacin. En aquellas organizaciones en las que se ofrece
una promocin realista, la gente no tiene que abandonar para cambiarse a un grupo superior, y ste es
un factor que puede reforzar la identificacin social. El saber que se puede subir si se quiere cambia
la situacin: no es lo mismo pertenecer a un grupo porque as lo hemos elegido que pertenecer
porque no nos queda otra alternativa.
Hay otras maneras de que la gente se sienta feliz por pertenecer a su grupo de trabajo. Una forma
es la comunicacin interna para debatir los logros de la organizacin y animar a la plantilla a que se
d cuenta de su contribucin en tales logros. Tambin se puede fomentar la profesionalidad
desarrollando programas de formacin interna y externa para que los trabajadores puedan sentirse
orgullosos de su labor y de cmo la desempean. Este tipo de profesionalizacin demuestra a los
empleados que sus jefes confian en ellos y que creen que sus esfuerzos valen la pena, lo que facilita
que la plantilla se sienta a gusto en su grupo de trabajo (Hayes 1998a).
La identificacin social, por tanto, nos demuestra que la gente tiende a ver el mundo en grupos
ellos-y-nosotros y que se esfuerza por sentirse orgullosa de su pertenencia a un grupo determinado.
Es una fuente muy antigua de motivacin, pues los seres humanos somos animales sociales y el
trabajo en equipo incide directamente en esta fuente de motivacin. La pertenencia a un determinado
grupo nos hace sentirnos especiales, pues sentimos que nuestro" grupo es distinto y competente. Y
as obtenemos una fuente de autoestima que nos motiva para mantener la calidad del trabajo de
nuestro grupo.
Teora de la representacin social
La gente tiende a ver la opinin de los miembros de su grupo como ms vlida que la de la gente de
fuera. Despus de un tiempo trabajando juntos, los miembros de un grupo de trabajo consistente
terminan conocindose y entendindose. Aunque tengan ideas y opiniones distintas, a menudo
comparten toda una serie de ideales y puntos de vista en lo que respecta al trabajo y a la vida laboral.
Estas ideas en comn constituyen la representacin social.
La teora de la representacin social fue desarrollada por el psiclogo francs Serge Moscovici
(1984). Consiste en el conjunto de opiniones en comn que comparten los grupos y las culturas y en
las funciones que desempean dichas opiniones compartidas en el da a da. La representacin social
es un conjunto de miniteoras" sobre cmo es el mundo, sobre la naturaleza humana y sobre cmo y
por qu cambian o no las cosas. Se utilizan para justificar nuestros actos en la sociedad y para
explicar por qu las cosas suceden como suceden. Todo recin llegado a una organizacin sabe que
estas ideas compartidas pueden ser un poderoso determinante a la hora de actuar, o no, segn sea el
caso.
Cuadro 1.3
La representacin social en la prctica
Recuerdo que una vez trabaj como consultora para dos empresas que tenan la misma lnea de
trabajo y el mismo tamao, aunque sus prcticas empresariales se parecan como un huevo a una
castaa. Eran dos empresas pequeas de informtica dedicadas al desarrollo de software y ambas
contaban con entre 20 y 24 empleados. Sus orgenes tambin eran muy similares: haban
comenzado con un pequeo grupo de empleados que haban trabajado juntos en otra organizacin
y que haban decidido intentarlo por separado. As, los directivos eran expertos en informtica pero
tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha cmo gestionar una empresa.
En una de las empresas, a la que llamaremos Technocomp (y en la que los directivos tenan la
clsica Teora X sobre cmo tratar a su plantilla), la jornada laboral comenzaba a las 9 en punto de
la maana y a los trabajadores se les reprenda duramente si llegaban tarde. La jornada acababa a
las cinco de la tarde. Si los trabajadores necesitaban unas horas de permiso para asuntos
personales deban tomarlas de sus das de vacaciones. La reaccin de los directivos cuando se les
sugiri que fueran ms flexibles con los horarios fue responder que los empleados se
aprovecharan de esa debilidad y que trabajaran menos horas.
La segunda empresa, Compusys" (cuyos directivos seguan la Teora Y), tena un enfoque
mucho ms relajado. Aunque las horas de trabajo eran las mismas que en Technocomp, no haba
un control tan estricto. Nadie cronometraba la entrada o salida de los trabajadores y nadie reciba
una reprimenda por llegar tarde. En su lugar, se crea que estos retrasos tenan una justificacin y
que el trabajador recuperara las horas en otra ocasin, aunque tampoco se supervisara si al final
se haca o no.
Las diferencias entre ambas empresas eran abismales. Me di cuenta por primera vez cuando
llam una vez a Technocomp a las 8.30 de la maana (ya lo haba hecho a menudo con Compusys)
y no encontr a nadie, ni siquiera a los directivos quienes, como todos los empleados, llegaban un
poco antes de las 9. A las cinco y cinco de la tarde la empresa se quedaba desierta.
Independientemente del trabajo que estuvieran realizando, a las cinco en punto todo el mundo
dejaba de trabajar y se iba. El personal cumpla a rajatabla el horario.
La situacin en Compusys era completamente distinta. La jornada comenzaba ms pronto: los
empleados empezaban a llegar a partir de las 7.30 de la maana y los directivos hacia las 8. Hasta
un empleado me coment que las 7.30 era muy tarde y que le gustara tener llaves para poder
entrar antes! La jornada laboral tambin duraba ms y haba muchos empleados que se quedaban
hasta las 7 de la tarde o ms. Si alguien estaba trabajando en algn proyecto interesante y se
acercaba la hora de marcharse se quedaba a terminarlo y muchos empleados trabajaban ms
horas de las convenidas o iban los fines de semana para acabar un trabajo pendiente.
El ambiente en Compusys era de confianza y buenos propsitos: los directivos confiaban en sus
empleados y viceversa. En una entrevista, un empleado me confes que sus primeras semanas en
la empresa haban coincidido con un divorcio bastante desagradable. Los directivos le aconsejaron
que se tomara todo el tiempo necesario para arreglar sus asuntos y que ya lo recuperara cuando
se sintiera ms asentado. Cuando visit la empresa, tres meses despus, trabajaba
voluntariamente diez u once horas al da, consciente de la suerte que haba tenido con sus jefes y
dispuesto a devolverles el favor.
No aceptamos la representacin social de golpe: se negocia conversando y discutiendo hasta que

damos con la versin que aceptamos y que podemos integrar en nuestras ideas y opiniones ya
existentes. Si no podemos adaptarla, la rechazamos de pleno. Lo que suele suceder es que aceptamos
una parte de la representacin social y adaptamos otras. La conversacin, segn Moscovici, consiste
en desarrollar, adaptar y negociar representaciones sociales. Cuando hablamos con alguien nos
exponemos a ideas y explicaciones distintas y recibimos puntos de vista diferentes. Despus
podemos sintetizarlos con nuestras ideas y opiniones.
Las representaciones sociales no son slo ideas abstractas. Cumplen una funcin al permitirnos
justificar y racionalizar nuestras preferencias y nuestros actos. En otras palabras, son tiles para
quien las maneja. Por eso desarrollamos nuestras propias representaciones sociales, negociadas a
travs de nuestras ideas y opiniones. Pero aunque cada uno tiene su propia representacin social,
sigue teniendo mucho en comn con la representacin de los dems. Las representaciones sociales
constan de un ncleo central que no vara y de unos elementos perifricos que podemos adaptar y
ajustar a nuestra manera de pensar.
Las representaciones sociales salen a relucir en nuestro comportamiento, no en nuestras palabras: a
veces son implcitas y se detectan en la forma de actuar de una persona, no en lo que dice. Jodelet
(1991) demostr que las representaciones sociales de la locura compartidas por una comunidad
francesa quedaban reflejadas en sus actos y no en sus palabras. As, una familia en la que hay un
miembro esquizofrnico guardaba los cubiertos en un lugar distinto y los lavaba por separado. Sus
actos reflejaban una representacin social de la locura como algo contagioso, a diferencia de sus
palabras.
Lo mismo puede suceder en el trabajo: los empleados pueden decir que tienen un punto de vista
determinado o que siguen cierta poltica, pero sus actos pueden decir otra cosa. El directivo de una
empresa, por ejemplo, puede afirmar que fomenta la comunicacin abierta mientras que el personal
sabe que si habla se arriesga a tener problemas o, incluso, a ser despedido. As que no siempre
podemos identificar las representaciones sociales de una organizacin preguntando a la gente su
opinin. A menudo no somos conscientes de nuestras ideas bsicas hasta que no podemos alejarnos y
ver desde otra perspectiva cmo actuamos.
Las representaciones sociales son, generalmente, ideas aceptadas acerca de la realidad que explican
y le dan sentido a lo que sucede a nuestro alrededor. Tambin reflejan el poder y las relaciones
sociales dentro de un contexto social. Pueden surgir como smbolos, como palabras e imgenes,
como actos, pero en resumen consisten en la forma de funcionamiento de la vida laboral o la vida
social. Hay muchas teoras organizativas que tratan con lo que los psiclogos sociales denominan
representaciones sociales. El clsico ejemplo son las teoras de McGregor: la Teora X y la Teora Y,
que veremos con ms profundidad en este captulo.
Representaciones sociales y trabajo en equipo
La representacin social no es importante slo dentro del equipo. Es fundamental a la hora de realizar
correctamente el trabajo en equipo dentro de una organizacin. La idea de una organizacin que
consta de varios equipos dinmicos que se regulan a s mismos tiene poco que ver con el modelo
tradicional de autoridad organizativa. En la organizacin centralizada tradicional, el papel de la
Oficina Central " parece ser el de definir cada aspecto del trabajo, incluyendo las polticas de
personal, los procedimientos de trabajo, las decisiones de compra y las relaciones industriales,
mientras que quienes se encuentran en los niveles inferiores en la jerarqua se encargan de llevar a
cabo estas polticas. Incluso cuando se delega una parte de la responsabilidad en la toma de
decisiones, la estructura jerrquica dicta que aqullos que ostenten una mayor autoridad son los que
han de tomar las decisiones y no quienes estn llevando a cabo ese trabajo.
As que la evolucin de la estructura organizativa jerrquica tradicional hacia una organizacin
basada en equipos es un paso muy radical que necesita de importantes cambios en la manera de
percibir el trabajo. El mundo empresarial siempre ha seguido muchas modas, es cierto, pero la
transformacin que supone pasarse a un enfoque basado en equipos va ms all que reajustar las
cadenas de la autoridad, como adoptar una estructura de gestin de matriz o un nuevo tipo de sistema
de evaluacin del personal. Consiste en cambiar el funcionamiento del poder dentro de la
organizacin. Y eso supone un cambio radical de actitud.
La piedra angular de una buena gestin de equipos es el respeto. Un equipo no puede funcionar
como tal si sus miembros no se respetan y si los directores no respetan su labor. Los miembros del
equipo han de respetar los conocimientos y las habilidades de los dems, sus opiniones y sus puntos
de vista y sus contribuciones a las tareas generales que han de efectuarse. Sin ese respeto mutuo
bsico un equipo sencillamente no puede funcionar.
Es ms, es el jefe del equipo quien debe implantar el respeto, comunicando a su equipo que se les
ve como un equipo competente y capaz. Aquellos directores que desconfan de los miembros de su
equipo, aqullos que ignoran las decisiones del equipo, que menosprecian la aportacin de un
determinado miembro del equipo, comunican algo distinto y es poco probable que consigan los
niveles de respeto mutuo y comprensin necesarios para que la cooperacin sea eficaz. No hay
equipo en el que reine la coherencia si el director est bombardendola continuamente. De la misma
forma, no hay director capaz de mantener la confianza si sus superiores atacan su enfoque.
Despus de todo, el trabajo en equipo va en contra de muchas prcticas empresariales establecidas
en las que se asume que el jefe sabe ms y que dirige el trabajo de las personas del departamento. La
transicin de una estructura controlada centralmente al sistema orientado hacia los equipos es un
cambio fundamental en lo que a respeto y confianza concierne. Se pasa de pensar que hay que
controlar y observar a los empleados porque es probable que abusen de la libertad que se les otorga, a
aceptar que si a la gente se le da autonoma y responsabilidades cumplirn las expectativas: si se
confia en ellos, ellos sern de fiar.
Teora Y, no Teora X
A McGregor le resultara familiar. Ya en 1960 se puso a estudiar las dos clases de opinin que tenan
los jefes de la naturaleza humana. Afirm que los jefes que seguan la Teora X vean a sus
empleados como vagos e incompetentes y que haba que hacerles trabajar. Por el contrario, para los
jefes que defendan la Teora Y, sus empleados eran gente trabajadora y motivada, y slo necesitaban
ocupar un puesto en el que se apreciara que manifestaban estas tendencias.
McGregor demostr que estas teoras sobre la naturaleza humana se reflejaban en el trabajo. Los
jefes de la Teora X trataban a sus empleados como a incompetentes y vagos, por lo que sus
empleados (o al menos algunos) respondan actuando como tales. Los jefes de la Teora Y trataban a
sus empleados intentando comunicar respeto y confianza en sus aptitudes, y en respuesta encontraban
gente comprometida y trabajadora.
Estos descubrimientos se han ido repitiendo en la literatura empresarial. Psiclogo tras psiclogo
ha redescubierto" estos hallazgos y ha intentado llevarlos a cabo, pero el anticuado control
autoritario sigue arraigado en nuestra sociedad: en los sistemas educativos, en los mdicos y en las
polticas sociales se insiste en que los que estn abajo obedezcan a los que estn al mando. Pasar
de tal idea a la conviccin de que los que estn abajo" pueden tomar decisiones propias y que los
que estn al mando deben facilitarlo, es un cambio muy radical. Es necesario modificar la
representacin social que tienen todos los miembros de una organizacin con respecto al trabajo y a
la vida laboral.
Vemos as que los mecanismos psicolgicos de la identificacin social y de la representacin social
son importantes para comprender qu se esconde tras un equipo eficaz. Y una buena gestin de
equipo consiste en tener en cuenta estos mecanismos sociales para que beneficien al individuo y a la
empresa en su conjunto. El trabajo en equipo est reido con la alienacin de la vida moderna, pues
su objetivo es que las personas interacten y que haya motivos de satisfaccin por ambas partes en el
trabajo. Desde el principio de los tiempos el ser humano siempre ha vivido y trabajado en equipos,
uniendo esfuerzos y compartiendo tareas para que la vida fuera ms fcil. La identificacin social
est muy arraigada en nosotros: de hecho, es prcticamente imposible evitar que la gente vea el
mundo como ellos-y-nosotros". El trabajo en equipo lima las asperezas de este mecanismo de forma
positiva y proporciona al individuo un nivel considerablemente alto de recompensa personal e
interpersonal.
Resumen
1 Los equipos tienen un gran potencial a la hora de contribuir a la vida moderna de las
organizaciones. Los equipos de trabajo positivos fomentan la flexibilidad, la participacin y la
eficacia. La introduccin del trabajo en equipo ha podido transformar completamente a muchas
empresas.
2 Hay cuatro tipos de equipos: equipos de produccin/servicios, equipos de accin/negociacin,

equipos de proyecto/desarrollo y equipos asesores/de participacin. Cada tipo de equipo tiene unas
caractersticas distintas.
3 El caso de los crculos de calidad demuestra que la introduccin mecnica de equipos, sin tener en
cuenta los principios bsicos inherentes, tiene pocas posibilidades de triunfar.
4 La filosofa japonesa del KAIZEN concede una gran importancia a las mejoras y al desarrollo
continuos, y permite el establecimiento de una cultura en la que se fomente la participacin del
empleado. Algunas empresas occidentales han logrado establecer culturas organizativas similares.
5 Los mecanismos psicolgicos de identificacin social y representacin social son procesos activos
inherentes a cualquier equipo que quiera triunfar. La identificacin social consiste en pertenecer
a un grupo y la representacin social consiste en compartir las ideas y las opiniones fundamentales
del grupo.
6 La identificacin social es una fuerza muy importante en una buena gestin del equipo y de la
organizacin. El sentirse orgulloso del equipo o del departamento
y verlo especial motiva a la gente. No son necesarios ni la competitividad ni los conlictos con otros
grupos para ser eficiente.
7 La teora de la representacin social consiste en una serie de ideas y opiniones compartidas que se
negocian mediante la conversacin y la interaccin cuando la gente trabaja o vive junta. Las ideas
del jefe, as como las culturas organizativas, pueden ser consideradas representaciones sociales que
ejercen un gran poder sobre la vida de la organizacin.
Cuadro 1.4
Recomendaciones para la gestin
Observe cuidadosamente cmo funciona su organizacin, empresa o departamento. Haga una
lista con los aspectos que cree que deberan ser reorganizados para que se puedan encargar de
ellos varios grupos de empleados.
Identifique un conjunto de personas que podra trabajar en grupo encargndose de una actividad
o proyecto en concreto. Renales para debatir sobre las posibilidades de trabajar en grupo y
anmeles a expresar libremente su opinin.
Establezca mecanismos de comunicacin y actividades para unir a la gente y proporcineles la
sensacin de que pertenecen a la empresa o al departamento.
Encuentre actividades, acontecimientos o comunicaciones que permitan que sus empleados se
sientan orgullosos de pertenecer a la organizacin. Llvelos a cabo.
Introduccin
2
El equipo y el grupo
La idea de equipo tal vez sea una de las metforas ms utilizadas en la vida organizativa.
Normalmente se habla de equipo cuando pensamos en un grupo de trabajadores o de jefes, de la
misma forma que una empresa o departamento suele definirse como una gran familia. Pero a
menudo el nuevo empleado enseguida se da cuenta de que lo que llaman equipo en realidad no lo
es. Se trata de un grupo de personas desempeando unas tareas, tal vez satisfechas de su trabajo, tal
vez no. La imagen mental de cohesin, coordinacin y objetivos comunes que acompaa a la
metfora de equipo se convierte en algo muy distinto en la realidad cotidiana de la vida laboral.
Es una metfora deportiva, claro est. El trmino equipo" evoca imgenes de grupos de atletas en
una carrera de relevos, futbolistas en el campo de juego, jugadores de cricket que se turnan para
batear. En estas imgenes se refleja la idea de que los miembros del equipo desempean tareas
distintas que contribuyen al resultado general. El portero es tan miembro del equipo como el
delantero, aunque sus actividades son completamente distintas. Los dos contribuyen a la victoria del
equipo, pero su labor es completamente diferente, al igual que sus responsabilidades. El equipo
deportivo es una imagen muy poderosa, pero para mucha gente tiene tanto que ver con la realidad
mundana del trabajo como la dieta y el ejercicio de los deportistas con los hbitos del comn de los
mortales.
Bien es cierto que en algunas organizaciones s hay equipos de verdad (cuando digo equipos de
verdad me refiero a un grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que
contribuyen con su talento, sus aptitudes y sus energas al trabajo). Como ya liemos visto, se ha
escrito mucho sobre la forma en que los esfuerzos de un equipo han conseguido transformar las
prcticas y los beneficios de una empresa. Empresas de todo tipo, desde ferroviarias a peridicos,
pasando por empresas de fotografa, de software, aseguradoras o automovilsticas. Las historias son
ciertas, no se ha exagerado. Un buen equipo puede conseguir objetivos organizativos y comerciales
hasta entonces virtualmente imposibles. A veces un equipo puede sobrepasar las expectativas,
logrando lo que ni ellos ni nadie en la organizacin haban podido imaginar.
No obstante, estn muy lejos de la realidad mundana de los equipos'. Lo que normalmente se
denomina equipo consiste en un grupo de personas que trabajan juntas, de forma amistosa, pero sin
coordinacin ni objetivos en comn, ni sensacin de trabajar en equipo. Es decir, que no es un equipo
sino un grupo de trabajo, que es muy diferente. En este captulo analizaremos las diferencias entre un
equipo y un grupo de trabajo y estudiaremos los mecanismos psicolgicos que participan en el
proceso de la dinmica de grupo y del trabajo en equipo.
Procesos de equipo y de grupo
La investigacin organizativa siempre ha mostrado mucho inters por los grupos de trabajo y por el
trabajo en equipos. Los especialistas conocen lo influyentes que pueden llegar a ser los grupos de
trabajo. En los aos treinta aparecen los primeros estudios al respecto. No olvidemos los famosos
trabajos dirigidos entre 1924 y 1927 por Elton Mayo y sus compaeros Roethlisberger y Dickson en
los Trabajos de Hawthor- ne en la Compaa Western Electric de Chicago. Antes de estos estudios se
crea que la gente trabajaba duramente para maximizar sus propios beneficios o ganancias. El equipo
de investigacin de Mayo demostr que haba una serie de factores sociales que influan en el
rendimiento de las personas: el inters de los jefes, la sensacin de controlar las condiciones de
trabajo, etctera.
Normas de grupo
Sin embargo, en uno de los casos, los factores sociales que haban identificado Mayo y sus
compaeros no afectaron lo ms mnimo la productividad. Haba un grupo de trabajadores que
haban establecido una serie de normas del grupo que no cambiaban. Se describe el caso en el Cuadro
2.1. En sus informes, Mayo y sus compaeros afirman que la sala de instalacin de bateras elctricas
demuestra que los grupos de trabajo tienden siempre a desarrollar sus propias normas y valores si
trabajan juntos durante un largo periodo. Esta idea se ve reforzada por otros descubrimientos del
estudio. Segn Mayo, una buena gestin consiste en dirigir estos grupos de forma que la
organizacin se beneficie directamente de las normas y prcticas de sus gnipos de trabajo. Si se
ignoran, pueden terminar planteando un serio conflicto a los objetivos de gestin.
Estas observaciones generaron una exhaustiva investigacin de las normas de grupo. Los
especialistas concluyeron que, en la mayora de los casos, las normas de grupo se desarrollan
inconscientemente y a fuerza de hbito. Surgen de las ideas y de las opiniones que tienen los
miembros del grupo acerca de la naturaleza de su trabajo, de las expectativas implcitas que los jefes
comunican a los miembros del grupo, de los aspectos prcticos de la situacin en la que trabajan y de
toda una serie de factores similares.
Las normas de grupo son intangibles y a menudo difciles de explicar con palabras, pero eso no
quiere decir que no sean reales. Quienes pertenecen al grupo se esfuerzan por cumplir las normas
porque si fallan pueden ser expulsados o quedar en ridculo. Son motivaciones muy importantes para
el ser humano: odia quedar en ridiculo delante de la gente y odia quedar apartado o ser ignorado. As
que el hecho de que el grupo pueda imponer estas sanciones (castigos) a los miembros que no
cumplan las normas del grupo supone un poderoso medio de controlar el comportamiento de los
dems.
Cambios en las normas de grupo
Las normas de grupo no siempre permanecen inalterables. Hay ocasiones en las que varan: los
grupos de trabajo siempre han mantenido normas y tradiciones que se han ido pasando de
generacin en generacin en el trabajo, aunque cada vez son ms infrecuentes en el mundo
moderno. La mayora de los grupos de trabajo hoy da han experimentado cambios en las normas y
en sus prcticas. A veces, estos cambios son
Cuadro 2.1
La sala de instalacin de bateras elctricas
Mayo y sus compaeros Roethlisberger y Dickson investigaron en sus estudios una serie de
departamentos de la planta Hawthorne. Se centraron en una seccin en la que la tasa de
produccin se mantena notablemente estable: no aumentaba, aunque los investigadores
modificaron las condiciones de trabajo, pero tampoco disminua. Era el rea conocida como la sala
de instalacin de bateras elctricas".
En dicha rea trabajaban catorce hombres que se encargaban de empalmar cables y enchufes
que luego se convertiran en bateras para telfonos. La investigacin demostr que estos catorce
hombres haban desarrollado un grupo cerrado, con sus propias normas de grupo, normas que
todos deban cumplir. A partir de la observacin directa y de las entrevistas mantenidas con cada
uno de estos trabajadores, Mayo pudo distinguir cuatro principios que determinaban la forma de
desempear el trabajo. Eran los siguientes:
1
Los miembros del grupo no deben realizar mucho trabajo.
Los miembros del grupo tampoco pueden realizar poco trabajo.
3 Los miembros del grupo no deben decir nada a la autoridad que pueda acarrear problemas a un
compaero.
4 Los miembros del grupo no deben mantener distancia social ni actuar oficiosamente sobre los
dems miembros del grupo.
Estos cuatro principios establecan el comportamiento del grupo y garantizaban que la gente que
trabajaba en ese sector de la empresa mantuviera una tasa de produccin estable, sin aumentar o
reducir la productividad. Las normas desarrolladas por el grupo eran obedecidas por la gente que
trabajaba en esa sala, que se resista ante los esfuerzos externos por modificar sus niveles de
productividad.
(Fuente: Mayo 1933)
una respuesta inconsciente a los cambios en las expectativas de sus jefes. Y a veces son una respuesta
deliberada a una percepcin de amenaza del mercado o a una necesidad de la organizacin.
Normas de grupo
expresar los valores del grupo
ayudar a que el grupo funcione sin problemas
definir un comportamiento social adecuado
ayudar a que el grupo sobreviva
Sin embargo, las normas de un grupo no se cambian tan fcilmente y es difcil realizar cambios
deliberados, algo que los jefes han podido descubrir. De hecho, an no se sabe si se pueden cambiar
las normas de grupo desde fuera: parece que slo se efectan cambios con xito cuando la presin
proviene de los propios miembros del grupo, pues un conjunto de individuos ve que es necesario un
cambio y se alian dentro del grupo para oponerse a las normas establecidas y crear nuevas normas.
Slo podemos entenderlo si reconocemos la utilidad de las normas de grupo para las personas que las
comparten.
Funciones de las normas de grupo
Feldman (1984) destac cuatro objetivos fundamentales de las normas de grupo. Cada objetivo
garantiza una accin social consistente y positiva entre los miembros del grupo. La primera funcin
es que las normas de grupo expresan los valores centrales ms importantes del grupo. De esta
manera, los miembros del grupo toman conciencia de en qu consiste el grupo, dirigen su
comportamiento y se relacionan con gente de fuera del grupo. Asimismo, se establece claramente qu
es lo que no debe hacer el grupo. Queda claro qu tipo de actividad es aceptable en el grupo y cul
no.
Otra funcin importante de estas normas es facilitar la labor del grupo, estableciendo una base
comn y favoreciendo que el comportamiento de los miembros del grupo sea ms predecible. Como
todos en el grupo saben qu esperar, olvidan cualquier incertidumbre y se dedican en cuerpo y alma
al trabajo. Esto ahorra muchas evaluaciones cognitivas y mucha bsqueda de aceptabilidad social y
perfecciona la labor del grupo.
La tercera funcin de las normas de grupo es ayudar a definir cul es el comportamiento social
adecuado entre los miembros. As la gente evita situaciones difciles o embarazosas, como un
comentario que hiera los sentimientos de alguien o que ponga a uno de los miembros en ridculo. De
esta forma el grupo evita peleas o situaciones que amenacen o pongan en peligro la coordinacin del
conjunto del grupo. Los miembros pueden trabajar en un ambiente psicolgico relativamente
seguro.
La cuarta funcin recogida por Feldman es la de contribuir a que el grupo sobreviva manteniendo
su peculiaridad y rechazando cualquier tipo de comportamiento inapropiado por parte de los
miembros del grupo cuando ste se encuentre amenazado. Los grupos, como las personas, al sentirse
seguros suelen ser ms tolerantes cuando algn miembro se salta alguna norma. Sin embargo, el
grupo que se sienta amenazado puede castigar severamente a aquella persona que infrinja alguna de
sus normas. Al proteger su peculiaridad, los miembros del grupo confan ms en el papel que
desempean, as como en el grupo en s.
Normas centrales y perifricas
Esto no quiere decir que todos los miembros del grupo han de actuar del mismo modo. Schein (1988)
demostr que hay dos tipos de normas: las normas centrales y las normas perifricas. Las normas
centrales reflejan las ideas centrales de la naturaleza del trabajo: por ejemplo, la norma central para
alguien que trabaje en un departamento acadmico puede ser opinar que la escolarizacin y la
educacin son fundamentales, mientras que las normas centrales de un equipo de ventas serian no
ofender a un cliente potencial. Las normas perifricas, por el contrario, no son tan cruciales y tienen
que ver con temas menos importantes como la bsqueda de informacin o el comportamiento a la
hora del almuerzo. Schcin observ que los grupos normalmente toleran la infraccin de normas
perifricas, mientras que es mucho ms grave incumplir las normas centrales.
Schein continu estudiando cmo se relaciona la gente con su organizacin y qu relacin tiene
esto con su conformidad con las normas centrales o perifricas. Hay personas anodinas, en las que se
puede confiar, que cumplen todas las normas. Otros cumplen las normas centrales, pero rechazan las
perifricas si no les convief
nen. Estos son los individuos creativos que hacen que sucedan cosas en la organizacin. Despus
estn las personas que aceptan las normas perifricas pero no las centrales y que se encuentran, segn
Schein, en estado de rebelin subversiva; el cuarto tipo de personas rechaza los dos tipos de
normas y muestran una actitud de rebelin directa con la organizacin. En otras palabras, afirma
Schein, la forma de contribuir a la organizacin est ntimamente relacionado con la forma en que la
persona se relaciona con las normas de la organizacin.
Sin embargo, la clasificacin de Schein se fija en las normas de la organizacin en conjunto ms
que en las normas que surgen en los grupos de trabajo. Veremos la influencia de la organizacin en el
Captulo 6 cuando analicemos las culturas organizativas. En lo que respecta a las normas de los
grupos de trabajo, que un individuo acepte o rechace las normas de grupo es un tema ms delicado,
en parte porque mucha gente ve casi imposible el debatir abiertamente las ideas de un grupo. Como
somos animales sociales, a la mayora nos parece difcil decirle a alguien cara a cara que no estamos
de acuerdo con su punto de vista aunque sepamos que tenemos razn y que la mayora del grupo est
equivocada. Es un comportamiento psicolgico muy conocido que resumimos en el Cuadro 2.2. Y
nos demuestra que puede resultar muy difcil observar directamente cmo la gente comparte las
normas de su grupo de trabajo.
Normas de equipo
Como ya hemos visto, una de las funciones ms importantes de las normas de grupo es explicar qu
significa el grupo para sus miembros. Es precisamente aqu donde encontramos una de las diferencias
clave entre grupo de trabajo y equipo. Un equipo tiene normas, como un grupo (despus de todo, un
equipo es una especie de grupo, aunque ms especializado). La diferencia clave reside en qu
consisten las normas de grupo, cmo definen la funcin del grupo.
A veces las normas de grupo no tienen nada, o casi nada, que ver con las tareas que desempean
sus miembros. Las culturas de cafetera o subculturas dentro de la organizacin pueden tener
valores muy dispares de los de la organizacin y, a veces, los nuevos empleados se ven obligados a
cumplir unas normas muy distintas a las que prevean antes de unirse a la organizacin. Para la
mayora, las normas del grupo de trabajo asumen generalmente que la gente est ah para trabajar e
incluyen un valor compartido segn el cual los miembros del grupo deben llevar a cabo su trabajo.
Cuadro 2.2 Conformidad
Una de nuestras tendencias psicolgicas ms fuertes a la hora de tratar con alguien cara a cara es
la de evitar a toda costa la confrontacin. A casi nadie nos gusta enfrentarnos al grupo u oponernos
a los puntos de vista de otra persona, y esto se intensifica si esa persona es un superior o si
sabemos que va a reaccionar negativamente. En 1956 Asch demostr que, incluso en las
situaciones en las que todos eran iguales, aqul que saba que los dems no haban dicho la
verdad se negara a oponerse.
En los experimentos de Asch se peda que fuera juzgada la longitud de unas lneas que se
mostraban en una sala en la que, adems del participante en el experimento, haba media docena
de personas (el participante pensaba que tambin formaban parte del experimento). Una a una, las
personas en la sala deban decir cul era la lnea ms larga. Todos respondan errneamente hasta
que, por ltimo, le tocaba el turno al participante real. El resultado era que el participante real
empezaba a angustiarse ante la idea de oponerse al grupo y a menudo tambin responda
incorrectamente.
Venkatesan (1966) obtuvo resultados similares en un estudio en el que los participantes tenan
que escoger el mejor" traje de entre tres trajes idnticos. Cuando se les preguntaba por separado
elegan cualquiera de los trajes, pero cuando se les preguntaba en pblico, despus de que los
dems hubieran opinado, todos sealaban el traje seleccionado por los dems. Es ms, seguan
eligiendo este traje aunque los dems ya no estuvieran presentes e insistan en que el traje de su
eleccin era distinto de los otros dos.
Es obvio que no siempre nos oponemos a los dems. Cuando Perrin y Spencer repitieron el
estudio de Asch en 1980 descubrieron que los participantes modernos (seleccionados entre
estudiantes de ingeniera y medicina que opinaban que la exactitud era esencial) tendan a decir la
verdad. Pero les segua angustiando el tener que hacerlo. Ir en contra de la opinin mayoritaria
(sobre todo si es la opinin de gente con la que uno se identifica) es muy difcil para el ser humano.
El poder de las normas de grupo es muy real y es an ms importante en un comit o en un grupo
de trabajo que en un laboratorio.
Un equipo tiene una serie de valores muy diferentes. En vez de asumir que cada individuo tiene su
propio trabajo y que tiene que llevarlo a cabo, el equipo tiene una tarea en comn y el trabajo de cada
individuo contribuye directamente al proyecto global. As que el trabajo de una persona afecta al de
todos los dems, por lo que se crea un ambiente en el que surgen normas distintas.
Las normas de equipo suelen estar centradas en la tarea a desempear, valoran las actividades y
prcticas que fomentan el trabajo eficiente y concienzudo y sancionan cualquier actividad que
reduzca la eficiencia y la calidad. Impulsan la interaccin centrada en la tarea, por lo que ayudar a
alguien o consultar a los dems acerca del mejor modo de hacer algo es una actividad comn y nada
excepcional. Las normas de equipo observan que hay muchas maneras de contribuir a la realizacin
de la tarea. En vez de rechazar a alguien con aptitudes distintas por no ser uno de los nes- tros,
como hara un grupo de trabajo, los equipos suelen valorar a la gente con aptitudes diferentes, pues
pueden aportar a la tarea un punto de vista y una experiencia diferentes.
Por esta razn las normas de equipo y las de los grupos de trabajo son distintas, aunque ambas
utilicen mecanismos psicolgicos al ejercer presin. Las normas de equipo tienden a orientarse hacia
lo que se debe hacer para que la interaccin social, las ideas, las opiniones y, sobre todo, los valores
se combinen de forma que el equipo pueda realizar su trabajo satisfactoriamente.
Cohesin en el equipo y en el grupo
No es lo mismo estar en un grupo que sentir que pertenecemos a un grupo. La cohesin en el grupo
es un lazo invisible que une a los miembros, por lo que se ven como parte" de l y distintos de los
dems. Est demostrado que los grupos de trabajo en los que hay cohesin son ms productivos que
los grupos en los que hay menos cohesin. As, Keller (1986) analiz grupos de trabajo en
organizaciones norteamericanas de investigacin y desarrollo. Los grupos estaban organizados en
torno a proyectos de investigacin y la cohesin variaba mucho, pero los grupos con ms cohesin
cumplan mucho mejor los objetivos que se haban fijado.
Piper ET AL. (1983) demostraron que, adems de las normas de grupo, una de las facetas ms
importantes de la cohesin es el atractivo del grupo para sus miembros. La gente que trabaja en un
grupo con cohesin est a gusto con su grupo y se siente satisfecha de pertenecer a el. Es gente muy
motivada que no quiere abandonar el grupo y puede llegar a mostrar un gran rechazo si se ve
obligada a hacerlo. Mucha de la resistencia que se ofrece a la reestructuracin de la organizacin
surge cuando se intenta desmantelar un grupo en el que haba mucha cohesin (Piper ET AL. 1983).
A menudo se afirma que la gestin mejora si aplica estos mecanismos de forma positiva para
mejorar la vida laboral. En los aos sesenta y setenta se sugiri (p. cj. Likert, 1967) que, para que las
estructuras de gestin fueran eficaces, haba que estructurar la organizacin de forma que las
unidades bsicas fueran grupos de trabajo autnomos. Esto se basaba en la idea de que si en un grupo
haba cohesin surgiran prcticas y normas laborales positivas de forma ms o menos automtica.
As que nacieron varias tcnicas para establecer la cohesin en los grupos, como por ejemplo el uso
de ejercicios de sensibilidad, grupos de formacin y grupos de encuentro. Algunas de estas prcticas
(no todas) tambin son tiles para crear equipos, por lo que las veremos con ms profundidad en el
Captulo 3.
En Japn, la cohesin en el grupo es considerada como un factor muy importante en el trabajo, y
una de las principales responsabilidades de los jefes japoneses es alimentar la cohesin dentro del
grupo. Los jefes japoneses deben esforzarse por establecer un grupo de trabajo positivo y han de
trabajar con sus subordinados para mantener la moral y el entusiasmo. Hodgetts (1991) afirm que
dar tanta importancia a la cohesin en el grupo reporta una serie de efectos positivos como bajas
tasas de absentismo y de abandono y mayor participacin de los empleados en el trabajo.
Las investigaciones acerca de la cohesin en el grupo han dado con una serie de factores
importantes a la hora de promover esta cohesin. McKenna (1994) identific siete factores clave, que
estn recogidos en la Tabla 2.1. Esto no quiere decir que toda la cohesin de grupo sea deseable
desde el punto de vista de la gestin. Existen culturas de cafetera y grupos con puntos de vista y
objetivos distintos de los de la organizacin. Como hemos visto en el estudio de la sala de instalacin
de bateras de Hawthorne, si un grupo de trabajo en el que hay cohesin quiere ser eficiente, sus
objetivos han de coincidir con los de sus superiores.
Cohesin en el equipo
Si queremos utilizar los mecanismos de la cohesin de grupo para crear equipos de trabajo eficientes
lo primero que debemos saber es cmo y por qu nace la cohesin en un grupo. En trminos
psicolgicos, consiste fundamentalmente en un proceso de
Actitudes y objetivos similares
Normalmente implica que la gente disfruta estando en compaa

de sus compaeros.
Tiempo que pasan juntos

Ofrece la oportunidad de buscar ideas e intereses en comn.
Aislamiento
Amenazas
Tamao
Requisitos estrictos para entrar
Puede producir la sensacin de que el grupo es especial y

distinto de los dems.
Refuerza la importancia de la interdependencia y puede ayudar a
que el grupo sea ms slido, aunque no siempre tienen este
efecto.
Los grupos ms pequeos estn ms unidos que los ms
grandes, en parte porque sus miembros interactan ms los
unos con los otros.
Si hay que superar una serie de barreras a la hora de entrar en
el grupo, se refuerza la identificacin con el grupo. Si no fuera
as, se producira disonancia cognitiva.
Recompensas
Los incentivos basados en el rendimiento del grupo ms que en
el de los individuos generan una perspectiva cooperativa y
centrada en el grupo.
Fuente: adaptado de McKenna 1994
Tabla 2.1 Factores en la cohesin de un grupo.

identificacin social. En el captulo anterior vimos cmo la gente divide automticamente el mundo
en cllos-y-nosotros y cmo les gusta pertenecer a grupos que potencien su autoestima. La cohesin
de grupo descrita en los libros especializados en organizaciones consiste en nuestro sentimiento de

pertenencia" cuando nos identificamos con un grupo social determinado.
Si reconocemos que esa identificacin social es el mecanismo que subyace en la cohesin de grupo
podremos comprender mejor los principios de una buena gestin de equipos, pues nos ayudar a
entender qu hace que un equipo sea eficiente. Al final del captulo anterior mencion tres rasgos de
la teora de la identidad social (clasificacin, cohesin de grupo y autoestima) que tienen mucho que
ver con la gestin de equipos. Para un jefe es fcil elegir qu personas compondrn el equipo. Lo que
resulta ms complicado es conseguir que estas personas funcionen como equipo, y aqu es donde la
cohesin entra en escena.
Sin embargo, la cohesin no quiere decir similitud, aunque los primeros estudios sobre identidad
social as lo sugirieran. Es importante que el equipo se vea distinto y especial, pero eso no implica
que sus miembros se vean idnticos entre s. De hecho, cuando nos identificamos con un grupo o un
equipo, son los de fuera los que nos ven iguales, no nosotros los de dentro. Hablando en plata:
nosotros" somos diferentes, ellos son iguales. Un grupo en el que hay cohesin tolera las
diferencias entre sus miembros, a veces las tolera ms en su gente que en la gente de fuera. Marques
e Yzerbyt (1988) demostraron que tendemos a tolerar una oveja negra" en nuestro grupo, mientras
que si la oveja negra es una persona de fuera lo vemos como un comportamiento inaceptable.
En un equipo de trabajo, los miembros tienen aptitudes, profesiones, responsabilidades e incluso
estatus diferentes, as que no hay razn para afirmar que los miembros del equipo se vern iguales.
De hecho, un equipo consiste en unir y coordinar gente con aptitudes distintas para llevar a cabo una
tarea con eficacia. Lo importante es que cada miembro comprenda perfectamente cmo contribuye
cada uno a los esfuerzos del equipo en conjunto y, para ello, es necesario que haya una buena
comunicacin.
Ayuda llevar ropa distinta?
A menudo se plantea la pregunta de si es necesario que el equipo lleve ropa especial que destaque
una identidad comn de sus miembros. Esta cuestin surgi a raz de los buenos resultados que han
dado algunos uniformes de empresa, sobre todo en grandes compaas dedicadas a la fabricacin.
Cuando el Grupo Rover modific sus prcticas de trabajo, tanto los directores como los empleados
adoptaron los monos de trabajo de la empresa. Puede parecer algo trivial, pero era un claro signo de
unidad en la planta de fabricacin que funcion muy bien.
Esto no quiere decir que hubiera funcionado sin los otros cambios que efectu la empresa y que
comentamos en el Capitulo 1. La razn por la que el uniforme de empresa funcion fue que se
convirti en un smbolo visible de otra serie de prcticas: si slo se hubiera introducido el uniforme
es muy probable que no hubiera servido de nada. Es ms, se introdujo en una empresa con una
identidad nica y visible que poda unir a todos sus trabajadores. Todos en la organizacin giraban en
torno a la fabricacin de automviles, independientemente del cargo que ostentaran. La adopcin del
mono de trabajo constituy un smbolo de unidad y un smbolo del proceso de fabricacin de
automviles.
Podemos aprender del caso Rover, y de otros ejemplos similares, que la indumentaria de empresa y
los uniformes estn unidos a las prcticas de la empresa. Un uniforme es, inevitablemente, un
smbolo: los uniformes de los policas, de los botones, de las enfermeras o de los guardias de trfico
contienen un gran valor simblico para todos nosotros. Adems, los uniformes tambin pueden
diferenciar a la gente segn su estatus: los uniformes en los hospitales, por ejemplo, distinguen
claramente el papel y el cargo de quien lo lleva, y reflejan las estrictas divisiones jerrquicas
existentes en la sanidad.
En muchas empresas los uniformes sirven para distinguir a los miembros que tratan con el pblico
de quienes ocupan un cargo superior y trabajan en la trastienda. Hay una serie de ventajas a la hora
de promover una imagen pblica coherente, sobre todo en el sector de servicios: el uniforme de
McDonalds es muy conocido y sigue una norma de marketing global que promueve la imagen de
organizacin en conjunto. Pero las empresas que adoptan este tipo de enfoque tambin deben
esforzarse para que estas divisiones por estatus no interfieran con el flujo de informacin y de
comunicacin en la organizacin. El uniforme resalta la diferencia entre jefes y empleados, por lo
que los jefes han de esforzarse por mantener el sentimiento de unidad dentro de la empresa y
asegurarse de que no estn levantando barreras del tipo ellos-y-nosotros entre los empleados y sus
superiores.
Que el uniforme sea una fuerza unifcadora (pues promueve la identificacin social con la empresa)
o que acabe reforzando las diferencias de estatus como sucede en los hospitales, depende
completamente del contexto subyacente que simboliza. As, varios equipos sanitarios
multidisciplinares han descubierto que es mejor que nadie se presente en uniforme a las reuniones de
equipo. Los miembros del equipo, en este caso, siguen aportando su experiencia profesional, pero las
discusiones del equipo fluyen con ms libertad y no se ven daadas por barreras irrelevantes e
innecesarias cuando no hay seales visibles de sus grupos profesionales.
En la mayora de los casos, un uniforme por s solo no generar muchos beneficios. Cuando el
uniforme simboliza el objetivo central de la empresa, como en Rover, se puede definir como una
declaracin de lo que todo el mundo tiene en comn, pero una parte importante de su valor reside en
que lo llevan tambin los altos directivos, simbolizando que ellos tambin participan en la
fabricacin de automviles. Sin embargo, el trabajo de la mayora de las organizaciones est ms
diversificado o es ms difcil de simbolizar. En este tipo de organizaciones cualquier intento de
introducir indumentaria comn generara resentimiento entre el personal en vez de provocar
sensacin de unidad. Conseguir la identificacin social con una organizacin supone un enfoque
mucho ms sutil que adoptar un estilo determinado de vestir.
Lo mismo sucede en los equipos. Lo que genera sensacin de unidad en un equipo es saber que
todo el equipo est cooperando para lograr los objetivos que se han planteado. Es algo que la ropa no
puede establecer: lo mximo que puede llegar a hacer es simbolizarlo, algo bastante innecesario para
los propios miembros del equipo. No obstante, la ropa s que puede levantar barreras entre el equipo
y los dems trabajadores de la organizacin. Es una manera de afirmar esta gente es diferente, lo
que puede suponer una desventaja en algunas ocasiones.
Aunque est claro que a veces esa distincin puede ser til. Imaginemos una situacin en la que un
equipo dentro de una fbrica est mezclado con el resto de los trabajadores, pero que se encarga de
los asuntos de seguridad o del control de calidad. El hecho de que alguien lleve una seal visible de
que pertenece a dicho equipo puede ser muy til para el resto de los trabajadores, del mismo modo
que resulta til el uniforme de un policia o de un miembro del SAMUR. Pero si la tarea del equipo
depende de la interaccin positiva y del libre intercambio de informacin con el resto de la

organizacin, que haya un grupo tan fcilmente reconocible como ellos y no nosotros acarrear
ms desventajas que ventajas.
La importancia de la comunicacin
Probablemente la comunicacin es el factor ms importante para establecer la cohesin entre los

miembros de un equipo. Es fundamental asegurarse de que cada miembro del equipo se d cuenta de
cmo contribuyen todos sus compaeros para cumplir la tarea asignada al equipo. Esto puede parecer
obvio, pero a menudo en los equipos de trabajo participan personas de distintos niveles de la
organizacin, lo que quiere decir que la actitud del encargado del equipo es clave. Si cree que los
empleados de niveles inferiores no tienen por qu conocer alguna informacin no podr liderar
bien a su equipo. Si respeta la contribucin de cada miembro del equipo, independientemente de su
estatus en la organizacin, podr aplicar mejor las normas y alimentar el sentimiento de orgullo de
pertenecer al equipo.
Una buena comunicacin entre los miembros del equipo hace ms que derribar las barreras de
estatus. Todos saben qu es lo que estn haciendo y comparten el orgullo por los logros del equipo, la
preocupacin por si algo sale mal, la urgencia por cumplir con los plazos. Adems pueden ayudarse
mutuamente o realizar un esfuerzo extra si as es necesario, y lo hacen de forma voluntaria,
simplemente porque ven que as debe ser. Todos estos factores permiten que el equipo albergue un
sentimiento de cohesin, de estar todos juntos.
Si una organizacin quiere aprovechar al mximo los esfuerzos de un equipo debe esforzarse por
establecer canales de comunicacin que conecten al equipo con el resto de la organizacin. Esto se
puede conseguir formalmente mediante reuniones de informacin o a travs de boletines va correo
electrnico, o informalmente organizando eventos sociales o cursos de formacin entre
departamentos. En muchas organizaciones se obtiene informacin y se minimizan rumores inexactos
a travs de las amistades informales entabladas en cursos de formacin organizados entre
departamentos o a travs de contactos con gente de otro departamento.
Aunque la informacin se proporcione de forma sincera puede ser complicado conseguir una buena
comunicacin. Pueden desarrollarse malentendidos, o que alguien diga algo y que los dems crean
que quera decir otra cosa. Esto se debe, en parte, a nuestra psicologa individual, a las ideas que
extraemos de nuestra experiencia. Todos poseemos un desarrollado conjunto de construcciones
personales (vase Cuadro 2.3) que hemos ido elaborando a partir de nuestra propia experiencia y
que nos puede llevar a interpretar mal o a no entender correctamente lo que nos estn contando.
Por tanto, un buen encargado de equipo ha de tener en cuenta las construcciones personales de los
miembros de su equipo, sobre todo cuando se produce un malentendido. Por ejemplo, las
construcciones personales de alguien que procede de la cadena de produccin sern distintas de las
de alguien que viene de un equipo de investigacin o de alguien que viene del departamento de
personal. El resultado puede ser un punto fuerte o una debilidad: puede acarrear conflictos y
malentendidos o proporcionar una amplia gama de perspectivas y conocimientos.
Como deducimos del Cuadro 2.3, conocer las construcciones personales de los dems tambin
supone delegar. Un buen encargado de equipo debe asegurarse de que los miembros de su equipo
entiendan en qu situaciones han de actuar, cmo hacerlo y por qu, y a partir de entonces es
responsabilidad de los miembros del equipo. De esta forma, tanto el encargado como los integrantes
del equipo, pueden aprovechar toda la inteligencia y todos los conocimientos (todos los recursos
humanos) en vez de esperar de los dems que acten como robots.
Roles y aptitudes
Desde hace mucho tiempo las investigaciones sobre procesos de grupo se han centrado en las
distintas funciones de los miembros del grupo. Ya en 1948 los especialistas Benne y Shcats
elaboraron una lista con los distintos roles dentro de un grupo, reflejando cmo podan contribuir los
individuos a su grupo. Su tipologa era bastante compleja e inclua tres categoras. La primera era la
de los roles de tarea, relacionados con la forma de enfrentarse el grupo a su tarea o problema. La
segunda categora consista en los roles de creacin de grupo y mantenimiento para mantener la
cohesin del grupo y la interaccin social positiva. La tercera categora se denomin roles
egocntricos. Englobaba la forma en que algunas personas utilizan sus puestos en comits o en otros
grupos para obtener sus propios intereses personales. Todas los roles descritos por Benne y Sheats
aparecen en la Tabla 2.2
Cuadro 2.3
Construcciones personales
En los aos cincuenta, el psiclogo clnico George Kelly desarroll la teora de las construcciones
personales. Kelly estaba particularmente interesado en la forma de entender el comportamiento de

los dems y en la forma en que el mismo hecho puede ser interpretado de manera distinta
dependiendo de la persona que lo analice. Las construcciones personales tambin son muy
importantes en el trabajo: no hay ms que observar cmo reacciona la gente cuando su jefe le
sugiere una nueva forma de trabajar. Hay gente que responde con una actitud tipo intentmoslo y
veamos cmo funciona". Otros adoptan un enfoque cargado de sospechas y tienden a interpretar la
sugerencia como esto va con segundas.
Estas diferencias se deben a las construcciones personales que tiene la gente acerca de su
situacin laboral y acerca de su jefe en particular. Todos tenemos nuestras construcciones
personales: son miniteoras que usamos para entender el da a da. Las desarrollamos como si
furamos cientficos: formulamos hiptesis para explicar por qu alguien hizo lo que hizo, las
probamos, las modificamos si no encajan... y as continuamente. Nuestras construcciones
personales tienen muchos aos y encierran una gran cantidad de experiencias. As que aqul al
que su experiencia ha llevado a desarrollar construcciones personales que afirman que los jefes
siempre intentarn salirse con la suya a expensas de sus trabajadores, no podr cambiar de idea
de la noche a la maana. Pero con tiempo, y en un buen ambiente de trabajo, pueden ir cambiando
de opinin.
Cuando interactuamos con otra gente del trabajo vamos encajando todo lo que dicen en nuestras
construcciones personales acerca de cmo debe trabajar la empresa, cmo son los trabajadores,
etctera. Quiere decir que vamos seleccionando extractos de lo que dice la otra persona (extractos
que nos parecen relevantes o que tienen sentido) e ignoramos el resto. Es ms, si hemos aceptado
una meta general, como un objetivo de produccin o algn tipo de innovacin, enseguida ponemos
en marcha nuestras construcciones personales sobre la organizacin y las usamos para juzgar si es
prctico o no.
Lo mismo sucede con la gestin. Cuando trabajo como consultora nunca
les ofrezco a los directores generales o a los encargados instrucciones, paso a paso, sobre lo que
deben hacer. No tendra sentido, pues dijera lo que dijera, ellos iban a encajarlo en sus propias
construcciones personales sobre cmo debe trabajar la empresa, cmo son los trabajadores,
etctera. Quiere decir que seleccionaran parte de lo que yo les dijera (lo que para ellos tuviera
sentido) e ignoraran lo dems. Siempre tengo en cuenta que los directivos estn en la empresa
todos los das mientras que yo estoy poco tiempo. Lo que intento decir es que sus construcciones
personales y su esquema sobre qu es prctico para su gente sern ms sofisticadas que las mas,
sabrn ms sobre los entresijos de su organizacin.
Pero tambin s que es difcil tener una visin general de nuestro propio departamento o empresa
y apreciar los mecanismos psicolgicos subyacentes. Adems, mi experiencia profesional me
ofrece un punto de vista de la situacin que ellos no tienen. As que me aseguro de que los
directores generales y los directores con los que trato consigan integrar los mensajes centrales en
sus propios sistemas de construccin: intento que comprendan los problemas y los principios
subyacentes como, por ejemplo, el funcionamiento de los mecanismos psicolgicos, o por qu
deben usarlos, o cul es su objetivo final. Asimismo, les doy ejemplos de cmo pueden conseguir
dichos objetivos. Al permitir que tomen las decisiones paso a paso las personas que las van a poner
en prctica, los directores podrn actuar mejor, no slo ahora, sino tambin en el futuro.
Si observamos la lista de la Tabla 2.2 vernos inmediatamente que el objetivo de estos roles es
describir cmo interacta la gente con su grupo. No tratan personajes individuales, ni estilos
generales, sino que analizan qu sucede durante una reunin o un encuentro. En esta clasificacin
todos pueden adoptar el papel que les parezca necesario en cada momento, otras veces adoptarn otro
papel y desempearn un rol distinto en lo que el grupo haca en ese momento.
Lamentablemente, ya que estos roles estaban descritos como si fueran personajes en una obra de
teatro, los directores y otros investigadores asuman que Benne y Sheats estaban describiendo
funciones que podan ser adoptadas por la gente en vez de describir cmo actuaba la gente. En parte
debido a esta confusin y a la influencia de los tests psicomtricos, el concepto de rol comenz a
verse como intercambiable con el concepto de tipo de personalidad, aunque los dos son muy
diferentes.
Este problema deriv en el nacimiento de dos tipos de investigacin de grupo. El primer enfoque se
centraba en cmo suceden las interacciones entre personas dentro del grupo: se estudian los tipos de
intervencin y la interaccin social. Aunque algunos de estos estudios acabaron en va muerta,
influyeron en la investigacin organizativa, por lo que los comentaremos en el Captulo 3. El segundo enfoque sigui investigando roles
de grupo, pero considerndolos rasgos coherentes de la personalidad del individuo en vez de verlos
como actos o papeles dramticos que puede elegir una persona cuando la situacin as lo requiere.
Roles
Iniciador
Encargado de buscar informacin Encargado de opinin Elaborador Coordinador Orientador
E valuador-crtico Activador Tcnico de procedimiento Registrador
Sugiere nuevas ideas o soluciones a un problema.

Busca informacin y otros datos.
Solicita la opinin acerca de las ideas que hay en marcha.
Clarifica y expande las ideas de los dems.
Integra informacin del grupo.
Modera el debate y recuerda el tema central cuando el grupo divaga.

Utiliza unos estndares para evaluar los logros del grupo.
Estimula al grupo para que acte.
Se encarga de tareas rutinarias como proporcionar material o suministros.
Registra todas las actividades del grupo y realiza las actas de las reuniones.
Roles de creacin y mantenimiento de grupo
Animador Armonizador Encargado del acuerdo
Portero
Encargado de los estndares Observador de grupo Seguidor
Anima a los dems para que contribuyan.

Intenta resolver cualquier conflicto entre los miembros del grupo. Intenta ofrecer a los miembros en conflicto una
solucin con la que estn todos de acuerdo.
Regula el flujo de comunicacin para que todos los miembros puedan dar su opinin.
Fija los estndares y los plazos.
Observa objetivamente el tono de interaccin del grupo.
Acepta las ideas de los dems y va con la mayora del grupo.
Roles egocntricos
Agresor
Bloqueador
Buscador de atencin El que se confiesa Cabeza hueca"
Dominador Buscador de ayuda
Buscador de sus intereses
Intenta mejorar su estatus atacando a los dems

Intenta bloquear todas las actividades del grupo y se niega a seguir al grupo.
Intenta resaltar sus logros para captar la atencin del grupo.
Utiliza los debates del grupo para tratar temas personales.
Se dedica a contar cosas graciosas o irrelevantes para distraer la atencin de la tarea.
Intenta monopolizar el grupo.
Intenta ganarse la simpata de los dems expresando inseguridad o incapacidad.
Discute sin cesar para conseguir lo que quiere.
Fuente: adaptado de Benne y Sheats (1948)
Tabla 2.2 Roles en un grupo de trabajo.
Roles en un equipo
Recientemente, la investigacin organizativa en esta rea ha pasado de interesarse por el concepto de
grupo a centrarse en el concepto de equipo. Ha sido un paso sutil, sin que la diferencia se marcara
claramente. Pero, como ya hemos visto, mientras que un grupo de trabajo es un conjunto de personas
cuyo trabajo les mantiene en contacto, el equipo es un conjunto de personas con una tarea especfica
que trabajan juntas para conseguirla.
Al mismo tiempo que el inters se centraba en la idea de equipo, el inters por los roles de grupo se
diriga a los roles en un equipo. En 1981 Belbin propuso ocho roles fundamentales que suponan el
ncleo de todo equipo que toma decisiones y que eran esenciales en otros tipos de trabajo en equipo.
Estos roles estn recogidos en la
Rol
Presidente
Encauzador
Actividades
Establece los objetivos; asigna
funciones, tareas y
responsabilidades; articula las
conclusiones del grupo.
Caractersticas
Tranquilo, inteligencia media, de confianza,
imparcial, disciplinado, positivo, seguro de
s mismo.
Se fija metas altas; nervioso, impaciente,

Busca las pautas dentro de las
extrovertido, dinmico, provocador y
discusiones del grupo; incita al grupo
discutidor.
a llegar a un acuerdo o a tomar
decisiones.
Encargado de plantear
Independiente, serio, intelectual, nada
Realiza propuestas y ofrece nuevas
ideas
ortodoxo y erudito.
ideas; propone nuevos enfoques
sobre cmo actuar.
Monitor/
evaluador
Sobrio, listo, discreto, imparcial sosegado y

Analiza los problemas y los temas
poco dado a exaltarse.
complejos; evala las contribuciones
de los dems.
Trabajador de la
empresa
Transforma las ideas y lo hablado en Prctico, tolerante, concienzudo, poco

emocional.
actividades prcticas.
Trabajador del equipo
Ofrece apoyo y ayuda a los dems,

orientado al equipo.
Investigador de la
empresa
Introduce informacin externa,

negocia con la gente de fuera.
Gregario, sensible, indeciso,
Curioso, verstil, sociable, innovador y

comunicativo.
Cumplidor
Enfatiza la necesidad de cumplir los Perfeccionista, perseverante, concienzudo,
plazos, los objetivos y la tarea.
detallista, nervioso.
Fuente: adaptado de Belbin (1981)
Tabla 2.3 Roles en el equipo.

Tabla 2.3. En una revisin reciente (Belbin, 1993b) se cambi el trmino presidente por
coordinador y trabajador de la empresa por implantador, aunque la descripcin de su rol se
mantuvo.
Belbin lleg a estas funciones mediante unos ejercicios de simulacin en los que los directores
acudan a unos cursos de desarrollo de gestin donde les pedan que trabajaran en grupos para
analizar las consecuencias de estudios de casos particulares. Al combinar individuos con distintos
atributos Belbin demostr que el secreto de un buen equipo era mezclar individuos distintos. Es ms,
Belbin afirm que un buen equipo siempre necesitara gente que desempeara roles distintos. En un
equipo en el que no haya encargado de plantear ideas o que proponga sugerencias o en el que nadie
acte como cumplidor, el fracaso est asegurado.
Aunque Belbin acept que hubiera gente capaz de asumir ms de un rol, asegur que una buena
gestin de equipo debera garantizar que todos estos roles estuvieran presentes en el equipo, hasta el
punto de importar" gente para que desempeara aquel rol que nadie ejerca. Esta sugerencia
demuestra un cambio importante en el enfoque: en vez de ser una postura temporal que refleje las
necesidades del momento, el concepto de rol se convierte en la idea de un patrn constante, muy
importante para todo grupo de trabajo y vinculado a los individuos. Desgraciadamente, este cambio
de enfoque debilit considerablemente la teora de los roles en el equipo, pues fue incapaz de analizar
la flexibilidad individual.
La idea de los roles de un equipo se desarroll con la Rueda de Gestin de un Equipo propuesta
por Margerison y McCann (1991). Sus ocho roles se agrupan en cuatro enfoques generales:
investigadores, asesores, controladores y organizadores. Estos cuatro enfoques engloban ocho roles
distintos que, ms que encajar perfectamente, se superponen en la categora general. Se incluyen
actividades como la presentacin de informes y asesora sobre informacin importante, la promocin
externa del equipo, la innovacin y creacin de nuevas ideas, el desarrollo de dichas ideas, la
organizacin de las actividades del equipo por fases y objetivos coherentes, la conclusin (asegurarse
de que los proyectos se llevan a cabo), el control y la inspeccin de la calidad del trabajo del equipo,
y el fomento o mantenimiento de las relaciones organizativas y sociales dentro del equipo. Como
vemos en el Grfico 2.1, en este modelo el vnculo se encarga de coordinar las actividades y a los
miembros del equipo y acta como representante del equipo ante la gente de fuera. En otras
palabras, se encarga de dar coherencia a todo el conjunto.
Est claro que en un buen equipo ha de haber contribuciones por parte de todos los participantes y
que los diferentes roles que se llevan a cabo son fundamentales para el xito del conjunto, es decir,
del equipo. Sin embargo, es complicado asignar un rol a un individuo. Una gran parte de las pruebas
experimentales que defienden la idea de los roles dentro de un equipo deriva de un conjunto de
investigaciones relativamente limitado: por ejemplo, Belbin le dio a cada grupo una serie de estudios
de casos y les pidi que utilizaran esa informacin para resolver un problema. Aunque el contenido
del estudio de casos y el problema variaban, la tarea en s era prcticamente la misma. Por tanto, no
es de extraar que los directores que participaban en el experimento actuaran casi siempre de la
misma forma.
Sin embargo el problema reside en que una situacin distinta puede desvelar una faceta totalmente
distinta de la personalidad. La gente acta de forma diferente ante situaciones diferentes. Una
persona puede adoptar el rol de encauzador" ante una determinada tarea, adoptar un rol evaluador"
ante otra y un rol encargado de plantear ideas" ante una tercera tarea. Depende de la experiencia y
de los conocimientos, as como de las inclinaciones personales y de los factores sociales. En un
equipo en el que la gente trabaje de forma eficaz y positiva, el rol que desempeen en cada momento
depender de la naturaleza tanto de la tarea, de las habilidades que requiera, como de la de los
miembros del equipo. Obviamente, la gente adoptar las reas de su responsabilidad, pero la clave de
un equipo fuerte reside en su capacidad para incentivar otras habilidades y recursos en sus miembros.
Grfico 2.1 Rueda de la gestin de equipo.

La idea de que se puede catalogar a las personas en tipos y que, por tanto, siempre actuarn de la
misma forma ha estado presente en la investigacin organizativa durante varias dcadas. De hecho,
es una idea constante en muchas polticas de contratacin, principalmente en las altas esferas de las
organizaciones. Pero es una idea demasiado simplista. Hay dimensiones sociales presentes en la
forma de interactuar de las personas y es obvio que todos ajustamos nuestro comportamiento a la
situacin social en la que nos encontramos. Y aqu es donde reside la diferencia.
Para la literatura organizativa supone un quebradero de cabeza el hecho de que un ejecutivo de alto
rendimiento en una organizacin se cambie de trabajo y deje de rendir. La razn por la que resulta tan
problemtico reside en la creencia de que la influencia social es de una sola direccin: del ejecutivo a
la empresa. Sin embargo, en realidad se trata de una interaccin en dos direcciones. Si uno trabaja en
un contexto con distintas opiniones sobre el mundo laboral, prcticas diferentes y distintas clases de
interaccin personal, es poco probable que sea capaz de ejercer la misma influencia, a no ser que
cambien completamente de hbitos laborales. Podemos tener estilos preferidos o coherentes, pero la
forma en que dichos estilos se expresan puede ser diferente.
La tipologa de Belbin tiene un gran valor pues demuestra que las personas pueden contribuir al
trabajo de su equipo de diversas maneras y que un buen equipo necesita de la mezcla de distintas
actividades. Sin embargo, es ms conveniente pensar en los roles de equipo como tales (tipos de
actividad) y no debemos creer que los individuos estn representando automticamente los roles
adecuados.
Habilidades del equipo
Una alternativa al enfoque de los roles de equipo es considerar a los equipos por las aptitudes que
aportan sus miembros. Katzenbach y Smith (1993) destacan la importancia de que un equipo tenga
un equilibrio adecuado de las aptitudes necesarias para desempear una tarea determinada. Podemos
dividir estas aptitudes en tres grupos. El primero rene las experiencias tcnicas o funcionales.
Cualquier tarea que necesite la creacin de un equipo para desempearla necesitar una serie de
conocimientos especializados. Pueden ser conocimientos de varios tipos: por ejemplo, si se quiere
desarrollar un sistema de toma de notas asistida por ordenador para mdicos no slo ser necesaria la
colaboracin de expertos en informtica, sino tambin la de expertos en las necesidades que pueda
tener un mdico. As que el equipo ha de asegurarse de que cuenta con los dos tipos de experto.
El segundo tipo de aptitud que necesita un equipo es el relacionado con la solucin de problemas y
toma de decisiones. Paulus (2000) descubri que los tipos de interaccin en un equipo suponen una
importante fuente de ideas y de innovaciones dentro de la organizacin. Sin embargo, una cosa es
saber que hay que solucionar un problema y otra que el equipo identifique la naturaleza del
problema, evale opiniones e intervenciones, decida cul es la mejor manera de actuar y lo resuelva.
En un equipo de trabajo, la gente ir desarrollando estas habilidades a medida que resuelven el
problema, pero es de gran utilidad que en el equipo haya gente que ya posea estos conocimientos de
antemano.
El tercer tipo de aptitud consiste en cmo se desarrolla la interaccin interpersonal en el grupo. Un
equipo no funcionar bien a menos que sus miembros puedan comunicarse entre s eficazmente y
puedan sobreponerse a los problemas y a los conflictos interpersonales que surjan. Una vez ms,
estas habilidades se van adquiriendo a medida que los miembros del equipo se van conociendo y van
avanzando con su tarea; sin embargo, no est de ms que algunos de los miembros del equipo tengan
aptitudes interpersonales para poder anticipar cualquier conflicto y atajarlo.
Este enfoque consta de posturas muy distintas de las del enfoque de Bclbin. Por ejemplo, la idea
del desarrollo con el tiempo: puesto que los integrantes de un equipo son seres humanos, aprendern,
se adaptarn y ajustarn su forma de trabajar a medida que vayan adquiriendo experiencia. El modelo
de Belbin, por el contrario, juzga a la gente de forma ms esttica. Es como un puzzle: amontone las
piezas adecuadas, encjelas y ver la imagen del puzzle. No se tiene en cuenta el hecho de que las
personas pueden (y generalmente as sucede) cambiar.
El grupo y el equipo
Volvamos a la pregunta que nos plantebamos al iniciar este captulo: qu diferencia hay entre un
grupo de trabajo y un equipo? Tal vez podamos resumir en una frase la diferencia ms importante: un
equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el mismo objetivo o
propsito. Los integrantes del equipo trabajan los unos con los otros para alcanzar sus metas: no se
limitan a dedicarse a su propio trabajo mientras los dems se dedican a sus respectivas tareas.
Adems cooperan, no intentan entorpecer o dificultar el trabajo de los dems. En vez de eso, dirigen
sus actividades a ayudar a los dems miembros del equipo para conseguir el objetivo de todo el
equipo. Segn Adair (1986), sta es la diferencia clave entre un equipo y un grupo: las aportaciones
de los individuos en el equipo son complementarias, mientras que en un grupo los miembros son
intercambiables.
Los equipos y el estatus organizativo
Otra gran diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo es el estatus. Si un grupo de trabajo quiere
ser eficaz ha de estar compuesto por gente que tenga el mismo, o casi el mismo, estatus dentro de la
organizacin. Si est presente el jefe", o alguien de un estatus diferente, se inhibe el sentido de
cohesin dentro del grupo, la gente se siente ms alejada de los dems y se siente menos dispuesta a
comunicarse libremente. Pero en el equipo las diferencias de estatus no importan porque se respeta la
aportacin de cada individuo ya que ayuda a realizar el trabajo.
As que un buen equipo siempre dar la bienvenida a personas de mayor estatus porque
contribuyen a que el equipo funcione mejor. Un miembro del equipo que tenga la autoridad de tomar
decisiones, o de hablar directamente con quienes las toman, no ser considerado un intruso , sino
que se le ver como alguien que colabora para llevar a cabo el trabajo. Su estatus es una baza ms
que un impedimento a la hora de comunicarse. En trminos de identidad social se les ve como uno
de los nuestros' y no como uno de ellos. Y eso cambia las cosas.
No tenemos por qu creer que somos idnticos a los dems para sentir que pertenecemos al
equipo. De hecho, la teora de la identidad social nos confirma que podemos aceptar una gran
cantidad de diferencias individuales en nuestro equipo especial o grupo interno, siempre que todos
acepten los valores y opiniones fundamentales. Como vimos antes, Jos Marques y sus compaeros
demostraron que toleramos comportamientos distintos de nuestros compaeros de grupo, mientras
que podemos llegar a desaprobar la misma actitud de alguien de fuera. En vez de insistir en que
todos sean iguales, un buen equipo es el que presume de que sus miembros tienen aptitudes muy
dispares.
Los empresarios japoneses lo saben desde hace aos. Muchas organizaciones japonesas estn
organizadas en equipos de trabajo compuestos por miembros de distinto estatus y con habilidades
diferentes. Estos equipos se aseguran de que parte del trabajo del que son responsables se realice lo
mejor posible, y se toman esta tarea muy en serio. Cualquier idea que pueda mejorar el trabajo, por
muy pequea que sea, se investiga con detenimiento y se aplica si parece que va a funcionar. Y esto
es algo que puede hacer el equipo, pues tiene la autoridad necesaria. No tienen que esperar a que la
idea sea analizada por sus superiores, que tomen una decisin y que vuelva a bajar de las alturas
para ser llevada a cabo.
Por lo general, los directores de organizaciones basadas en equipos de alto rendimiento, ya sean
occidentales o japonesas, no pierden el tiempo con cuestiones de estatus como sucede en
organizaciones ms convencionales: se visten como los dems, comen en la misma cafetera y se les
trata como a los dems trabajadores de la empresa. Esto fomenta sutilmente la idea de que estn
trabajando con los dems empleados para conseguir los mismos objetivos, la idea de que forman
parte del mismo equipo a gran escala. De esta forma, la comunicacin fluye libremente en la empresa
y se minimizan todos esos resentimientos que la gente alberga con respecto al estatus. No es un
requisito para que la gestin del equipo resulte eficaz pero, como nos demuestran la prctica
empresarial y la teora de la identidad social, es de gran ayuda que tanto los directores como los
trabajadores se vean en el mismo bando!
Resumen
1 La diferencia fundamental entre un grupo de trabajo y un equipo es que ste se centra en una tarea
y est integrado por personas con aptitudes y conocimientos distintos pero complementarios.
2 Las investigaciones sobre normas de grupo han demostrado que ejercen un gran control sobre los
miembros del grupo, lo que ayuda a definir al grupo y a que funcione de forma adecuada y natural.
Las normas de equipo tienden a centrarse ms que las normas de los grupos de trabajo en la tarea a
realizar.
3 La cohesin del grupo es un factor importante en el trabajo en equipo y deriva de la tendencia
humana a identificarse socialmente. Tanto la comunicacin formal como la informal desempean
una funcin muy importante a la hora de establecer cohesin. Sin embargo, el uso de seales
visibles, como llevar una indumentaria especfica, no suele ser tan efectivo.
4 Las construcciones personales son nuestra forma de comprender nuestros mundos. Interpretamos la
informacin de forma que tenga sentido para nosotros. Cuando nuestras construcciones personales
son distintas de las de los dems, pueden producirse malentendidos o fallos en la comunicacin.
5 Antes se estudiaban ms los roles de grupo, mientras que ahora los estudios se centran en los roles
de equipo, lo que demuestra que el enfoque actual se preocupa ms por la tarea a realizar. Sin
embargo, la principal debilidad del enfoque de los roles radica en que asume que la gente se divide
por tipos y en que ignora las dimensiones transaccionales e interaccionales del comportamiento
humano.
6 Las aptitudes de un equipo suelen catalogarse en tres grupos: las relacionadas con la
especializacin tcnica o funcional, las relacionadas con la solucin de problemas y las
relacionadas con la interaccin interpersonal y la armona social.
7 La existencia de rgidas distinciones por estatus dentro de la organizacin puede suponer una
barrera para el buen funcionamiento del equipo. Aquellas organizaciones que han adoptado el
trabajo en equipos suelen minimizar cualquier ostentacin o seal de estatus.
Cuadro 2.4
Observe las normas y valores que imperan en su departamento o empresa. Distinga las normas
centrales de las perifricas y examnelas con atencin. Si necesitan ser modificadas, entable
debates con su personal para ver cmo lograrlo.
Estudie los factores de comunicacin en su equipo: factores generales relacionados con la
organizacin y con el papel del equipo en la misma; factores especficos relacionados con la tarea
del equipo.
Facilite la comunicacin informal organizando eventos sociales o experiencias formativas poco
comunes. De esta forma fomentar la cohesin del grupo.
Analice con ojo crtico las distinciones entre estatus dentro de su organizacin e intente acabar
con todas la que pueda.
3
Creacin de un equipo
Como hemos visto, un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir un objetivo
comn. Puede ser el desempeo de una tarea determinada o el establecimiento de un sistema que
facilite el trabajo (por ejemplo, un equipo de gestin tiene varias tareas que cumplir, pero
generalmente tiene un objetivo comn). A riesgo de sonar obvio, esto significa que, al crear un
equipo, hay que asegurarse de que sus miembros tengan objetivos comunes y que puedan trabajar
juntos para alcanzarlos.
No se pueden tomar a la ligera los objetivos comunes. Por ejemplo, algunos de los miembros de un
equipo de gestin pueden tener como objetivo el mantenimiento de sistemas y prcticas de trabajo
eficaces, mientras que otros se habrn fijado la meta de mantener y aumentar la cuota de mercado o
mantener una buena imagen en bolsa. En un mundo ideal, estos tres objetivos encajaran
automticamente, pero en el mundo real esta diversidad de objetivos puede llevar a prcticas o ideas
muy distintas que habrn de ser resueltas antes de que la gestin pueda trabajar al cien por cien como
un equipo.
Principios de la creacin de equipos
Hay muchas formas de crear un equipo y la mayora, indirectamente, se rige por determinados
mecanismos bsicos en la naturaleza humana. La tcnica militar tradicional para crear un equipo, por
ejemplo, consiste en unir a un grupo de personas mediante toda una variedad de experiencias
compartidas que requieren mucho esfuerzo.
El fro, el hambre, el agotamiento y la lucha por sobrevivir establecen un entendimiento entre las
personas que viven la experiencia. Este entendimiento se refuerza si para la superacin de la
experiencia son necesarios la cooperacin y el trabajo en equipo. Tradicionalmente, los sistemas
militares han conseguido crear equipos a partir de un grupo de individuos mediante este tipo de
experiencia comn. Un proceso similar (aunque no tan extremo) se segua en los colegios privados
britnicos, en los que se creaba una red de exalumnos con cierta reputacin en las altas esferas
polticas y patronales.
Aunque hay enfoques acerca de la creacin de equipos que incluyen experiencias similares que se
suelen basar en actividades fuera de la empresa o fines de semana en comn, existen otras propuestas
ms flexibles. Normalmente se busca que los miembros de un equipo se conozcan bien, pero esto se
puede conseguir de una forma menos drstica.
La prioridad principal
Lo principal a la hora de crear un equipo es desarrollar un sentimiento slido y positivo de

pertenencia '. Si los integrantes de un equipo no pueden identificarse los unos con los otros (si no
consiguen ver al equipo como nosotros en vez de como un grupo de individuos), no hay manera de
que el equipo funcione. La razn se encuentra en la naturaleza humana: somos animales sociales y
hemos evolucionado en tribus y en grupos de familias donde el lazo de unin era muy estrecho. Nos
sentimos ms seguros cuando cooperamos con los dems y cuando nos encontramos entre amigos y
aliados. Y trabajamos mejor y con ms ingenio si nos sentimos seguros. En realidad es obvio:
despus de todo, es muy cansado estar todo el da pendiente de enemigos y competidores. Acaba con
la energa de uno y es una energa que se puede canalizar y aprovechar mejor en el trabajo.
As que para crear un equipo hay que crear las condiciones necesarias para que la gente empiece a
percibir a los miembros del equipo como nosotros, que los perciba como pertenecientes a una
misma unidad con la que se identifican. Los de fuera quedan excluidos, aunque no vamos a
ponernos a hablar de buenos y malos. Un grupo de personas puede tener muchas identidades
sociales distintas y varios grupos diferentes pueden cooperar fcilmente. La cooperacin desaparece
cuando se percibe la lucha por los recursos. Si los miembros del equipo no se ven como nosotros,
si buscan en otros grupos la identificacin social, entonces el equipo slo tendr de equipo el
nombre. En realidad ser un grupo de individuos.
El contexto organizativo
Uno de los aspectos ms importantes en la creacin de equipos, y que a menudo se pasa por alto, es
el contexto en el que trabaja el equipo. Cuando se empieza a poner en marcha el sistema de equipos,
muchas veces se olvida lo que pueden llegar a obstruir las estructuras organizativas tradicionales. Por
ejemplo, es relativamente sencillo crear equipos que se encarguen de realizar propuestas para mejorar
el trabajo. Pero a menudo estas propuestas se ven bloqueadas por las altas esferas de la jerarqua, que
las juzgan innecesarias (a menudo sin darse cuenta de las condiciones laborales reales). Las nuevas
propuestas se pierden, o se eterniza la experimentacin, o hay continuos retrasos desmoralizadores y
cuando por fin se llevan a cabo, ya casi no valen la pena. En estas situaciones no es de extraar que el
equipo no muestre tanto entusiasmo por hacer propuestas y que al final se desmotive por completo.
Hay otras formas de que la organizacin vaya minando sutilmente el trabajo en equipos. Asi, el
departamento de personal puede insistir en recompensar y felicitar al individuo, ignorando los logros
del equipo y la importancia de su esfuerzo en comn. O tal vez la organizacin insista en que los
miembros del equipo tengan distintas aptitudes, que provengan de departamentos diferentes, pero que
se mantenga la estructura de gestin anterior. Esto desequilibrar inevitablemente la aportacin de
cada miembro del equipo y dificultar la tarea del encargado del equipo a la hora de tomar decisiones
necesarias en materia de distribucin, formacin y nuevas oportunidades.
Por esta razn, para que el trabajo del equipo sea el deseado, es necesario el apoyo de los altos
cargos de la organizacin: no es algo que se pueda realizar independientemente en los niveles ms
bajos. Un equipo ha de saber a quin recurrir cuando necesite consejo y apoyo; quin facilitar su
trabajo y cmo obedecer las pautas de autoridad tradicionales a la vez que responde a los retos y a las
necesidades de su propia tarea. Trataremos estos aspectos con ms detalle en el Captulo 6, pero
debemos mencionarlos ahora porque no sera realista dar la impresin de que, para crear un equipo,
slo es necesario formar a los miembros del equipo. Como demuestra el Cuadro 3.1, la indefensin
adquirida puede ser un factor muy real dentro de las organizaciones y puede surgir rpidamente en un
equipo que intente funcionar en un contexto organizativo que le obstruye continuamente la labor.
Cuadro 3.1
Incapacidad adquirida
Las consecuencias de una mala gestin no desaparecen en el momento en que se adopta un
nuevo sistema de gestin. En las grandes organizaciones, la incapacidad adquirida que generan los
sistemas obstructivos o excesivamente autoritarios puede persistir durante aos. Los trabajadores
de estas organizaciones se abstienen de actuar o de responder ante cualquier iniciativa de cambio.
La incapacidad adquirida es una condicin pasiva que se desarrolla tanto en el ser humano como
en los animales cuando se encuentran en una situacin desagradable en la que no pueden hacer
nada para mejorar. En un primer momento, tanto el ser humano como el animal hacen lo que
pueden por cambiar la situacin o por escapar de ella. Pero si se bloquean todas las posibilidades
se muestran pasivos y dejan de esforzarse. Es comprensible. Pero lo ms importante es que siguen
pasivos hasta cuando la situacin ha cambiado y ellos podran hacer algo por mejorar las cosas
intentando una actividad previa otra vez o haciendo algo diferente.
Este fenmeno queda lustrado grficamente en el caso de un departamento acadmico en una
universidad de tamao medio. Sea por la razn que sea, este departamento haba tenido una
gestin negativa y desmoralizadora durante varios aos. Las iniciativas que la plantilla propona
quedaban bloqueadas por la jerarqua administrativa, los proyectos de investigacin quedaban
paralizados o se extraviaban debido al complicado sistema de toma de decisiones, y los esfuerzos
por organizar conferencias o periodos de formacin se enfrentaban a una burocracia impenetrable
que descorazonaba a cualquiera. Los jefes de departamento no eran muy hbiles desde el punto de
vista poltico, por lo que cualquier maniobra poltica por parte de otros sectores de la universidad
era infravalorada y pobremente financiada.
Como cabe esperar, todo el departamento respondi desarrollando un enfoque de nosotros
contra el mundo". Se concentraron en su propio trabajo, se opusieron al cambio todo lo que
pudieron y sospechaban continuamente de las estructuras administrativas superiores de la
universidad.
Sin embargo, poco a poco los altos cargos de la universidad fueron cambiando y se abri paso un
sistema menos poltico y ms abierto. Se nombr un nuevo decano que adopt un sistema de
comunicacin con sus superiores ms dinmico y astuto. Estos desarrollos favorecieron al
departamento, que gan prestigio entre los estudiantes y recibi un gran nmero de solicitudes
reforzando su posicin en un ambiente ms consciente del nuevo mercado.
Se anim oficialmente al departamento para que se expandiera, pues los altos cargos se dieron
cuenta de sus bazas. Si hubieran estado mejor preparados para negociar con la jerarqua
universitaria habran mejorado considerablemente sus recursos y su asignacin de personal. Pero
en esta ocasin el personal del departamento estaba tan acostumbrado a la idea de que su grupo
era la vctima que no consideraron necesario hacer un esfuerzo. Es un ejemplo clsico de
incapacidad adquirida.
El departamento continu resistindose al cambio y los empleados siguieron quejndose mientras
se resistan y se ofendan con el aumento en el nmero de estudiantes. No hicieron ni el ms
mnimo esfuerzo por aprovecharse de su nueva situacin y siguieron insistiendo en que nada haba
cambiado. Obviamente, el enfoque positivo de los altos cargos fue desapareciendo. La incapacidad
adquirida del departamento termin por arruinar cualquier oportunidad de mejora.
Cinco enfoques diferentes
Cuando observamos los distintos enfoques de la creacin de equipos que se describen en los libros
que tratan este tema, distinguimos claramente cuatro enfoques generales que engloban, a su vez,
varias tcnicas. Yo los he denominado el enfoque interpersonal, el enfoque de definicin de roles, el
enfoque de los valores y el enfoque basado en la tarea a realizar. Todos ellos tienen una serie de
caractersticas muy tiles y han demostrado ser muy eficaces en distintas ocasiones, aunque algunos
estn ms indicados para el contexto laboral moderno. Comenzar con una perspectiva general de
cada enfoque antes de tratar con ms detalle los principios de cada uno y proponer un quinto
enfoque.
El primer enfoque, el interpersonal, se centra en desarrollar una elevada conciencia social y
personal entre los miembros del equipo. Se puede ensear a los integrantes del equipo, por ejemplo, a
escucharse los unos a los otros, o a tener en cuenta las experiencias anteriores de los dems
miembros. La idea es que si comprende la personalidad de los dems y pueden comunicarse entre s
fcilmente, los integrantes del equipo trabajarn juntos sin problemas. Se tiende a ver a los dems
como nosotros y no como un grupo de personas con las que hay que trabajar.
El segundo enfoque se preocupa por los roles y las normas dentro del equipo. En el Captulo 2
vimos como diversos autores Benne y Sheats, Belbin haban desarrollado tipologas de roles de
equipo que establecan cuatro tipos de intervencin posibles cuando se participa en un equipo. Para
algunos consultores esta tipologa se convirti en el patrn para crear equipos, por lo que la
definicin de roles se convirti en la tarea principal. El objetivo era aclarar lo que se esperaba de
cada individuo, las normas del grupo en conjunto y las responsabilidades comunes de todos los
miembros del equipo. De esta forma el equipo se vera como una unidad de trabajo y podra
funcionar eficientemente, pues cada individuo comprendera perfectamente su posicin, su papel y
sus responsabilidades (por ejemplo Bennis, 1966).
El tercer enfoque tambin propone desarrollar un ambiente de entendimiento entre los miembros
del equipo. Sin embargo, en este caso tiene ms valor la actitud global de los miembros del equipo
ante lo que hacen y los valores que adoptan, y se deja de lado el estudio de la personalidad de los
individuos y sus roles en el equipo. Por ejemplo, West (1994) propuso un modelo de creacin de
equipos en el que el factor ms importante era que el equipo entendiera claramente sus valores y
objetivos. En este modelo una de las funciones fundamentales de la gestin del equipo consiste en
desarrollar declaraciones sobre la misin explcitas, negociadas y compartidas por todo aquel que
vaya a participar en el equipo. Si todos los miembros del equipo tienen unos valores comunes que
quedan reflejados en los objetivos laborales del equipo, los integrantes del equipo podrn trabajar
juntos eficazmente y podrn percibir cmo contribuyen con su actividad personal a los objetivos
compartidos del grupo y cmo reflejan sus valores compartidos.
El cuarto enfoque a la hora de crear un equipo subraya la importancia de la tarea a realizar y la
manera en que cada miembro del equipo coopera para conseguirla. No se estudia cmo es la gente,
sino qu habilidades poseen y cmo contribuyen dichas cualidades. Este enfoque, por tanto, destaca
el papel del intercambio de informacin entre los miembros del equipo y el anlisis realista del
objetivo del equipo en materia
f
de recursos, habilidades y etapas que tendr que seguir el proyecto. Este es un enfoque presente en
muchos debates que giran en torno al trabajo en equipos de alto rendimiento (por ejemplo
Katzcnbach y Smith, 1993).
La mayora (si no todos) de los mtodos de creacin de equipos deriva de uno de estos cuatro
enfoques. Su eficacia depende de tres factores: el contexto en el que se crea el equipo, la naturaleza
de la gente que lo compone y los tipos de tarea organizativa que debe realizar el equipo. Pero todos
estos enfoques tienen algo en comn: estn ntimamente ligados a los profundos mecanismos
psicolgicos de la identificacin social. Ms adelante veremos el enfoque de la identidad social en la
creacin de equipos, pero ahora vamos a centramos en las ideas y principios de los cuatro enfoques
con ms detalle.
El enfoque interpersonal
Como hemos visto, el enfoque interpersonal estudia la naturaleza interpersonal del trabajo en equipo;
y, de forma implcita, afirma que si los miembros del equipo se entienden los unos a los otros
trabajarn mejor juntos. Es una teora arraigada en la psicologa humanstica que naci en los aos
cincuenta como respuesta a la psicologa mecnica de los conductistas. En el mundo laboral ha
adoptado mltiples formas con diferentes grados de estructura pero, en esencia, el principio afirma
que si se discuten abierta y sinceramente las relaciones, los conflictos y las agendas ocultas en el
grupo, se crear una atmsfera de confianza mutua que robustecer el trabajo del equipo.
Cari Rogers, grupos de formacin y ejercicios para potenciar la sensibilidad

Uno de los tericos y practicantes ms influyente en la escuela humanstica fue Cari Rogers,
conocido como el padre" de la ayuda sociopsicolgica. Segn Rogers, los seres humanos tienen dos
necesidades psicolgicas fundamentales, pero a menudo inconscientes, que han de satisfacer. La
primera es la necesidad de opinin favorable por parte de los dems (amor, afecto o, probablemente
ms importante en trminos organizativos, respeto). La segunda es la necesidad de autorrealizacin:
la necesidad de desarrollar y hacer reales (realizar) nuestras capacidades y nuestro potencial. Si no se
satisface la primera necesidad, segn Rogers, esa persona se pasar el da buscando la aceptacin de
los dems, interfiriendo con su tendencia a la autorrealizacin. Pero en el plano del trabajo, la
tendencia a la autorrealizacin es la ms importante, pues es la que lleva a la gente a plantearse retos,
a desarrollar sus habilidades y a aprender nuevas aptitudes.
Rogers estaba convencido de que lo nico que se necesitaba para que la tendencia a la
autorrcalizacin aflorara era un clima incondicional de opinin favorable. Con esto se refera a una
opinin favorable (aprobacin, simpata, etctera) del individuo como persona, lo que no dependa de
que dicha persona actuara de un modo aprobado. No todo tena que ser aceptado; para Rogers estaba
bien no estar de acuerdo con algo que hubiera hecho el individuo, lo que no haba que hacer era
trasladar esta desaprobacin a la persona. Con una opinin favorable incondicional, las personas se
sienten emocionalmente seguras y, al haber satisfecho esta necesidad, contribuirn al cien por cien en
su organizacin.
La labor de Rogers deriv en la creacin de varios enfoques con respecto a la creacin de equipos
que subrayaban la importancia de desarrollar relaciones interpersonales estrechas y un alto grado de
opinin favorable y de afecto. El enfoque ms conocido, que se hizo muy famoso en los aos sesenta
aunque data de los cuarenta, es el de los grupos de formacin. Todo aquel que se uniera al equipo
segua un periodo de formacin para fomentar la sensibilidad y realizaba una serie de ejercicios para
acercarle emocionalmente a los dems miembros del equipo y para ensearle a solucionar
inhibiciones y traumas que impedan su interaccin con los dems. Se trataba normalmente de grupos
temporales, que duraban entre dos y cuatro das y que se desarrollaban fuera del contexto laboral. Se
supona que quienes participaban en ellos no se conocan entre s, para evitar cualquier tipo de
reticencia o inhibicin; pero el principio clave era que esta experiencia limpiara al individuo,
proporcionndole un mayor entendimiento de su conducta y liberndole para que actuara abierta y

positivamente con sus compaeros cuando volvieran al trabajo.
El movimiento de la apertura tambin dej su marca en las estrategias de creacin de equipos.
Aunque sin llegar a tales extremos, hubo grupos de encuentro que utilizaron tcnicas derivadas de los
principios de Rogers, intentando desarrollar habilidades interpersonales entre personas que ya
trabajaban como equipo. Lo normal era enviar a todos los miembros del equipo fuera durante un fin
de semana o un da para que participaran en una serie de ejercicios diseados para desarrollar su
sensibilidad interpersonal: ejercicios para escuchar a los dems, ejercicios para fortalecer la
confianza, ejercicios de vigilancia y de astucia... Estos ejercicios ayudaran a los miembros del
equipo a conocerse entre s y a saber cmo reaccionaran los dems en distintas situaciones.
Proporcionaban, adems, una experiencia compartida y fomentaba el sentimiento de nosotros, tan
importante en el trabajo en equipo. En el contexto organizativo de los aos sesenta y setenta,
momento en que la gente se mostraba receptiva a este tipo de enfoque, estos ejercicios solan recoger
buenos frutos.
Aunque en aquella poca fue una prctica muy popular, este enfoque empez a perder prestigio.
Kaplan (1986) lleg a afirmar que, a mediados de los ochenta, la situacin haba llegado a tal punto
que cualquier cosa parecida a un grupo de formacin o a un grupo de encuentro estaba
terminantemente prohibido en muchas organizaciones. Kaplan atribuy este declive al gran nmero de excesos y abusos de este movimiento, que
en ocasiones haba llegado a ignorar las necesidades o los lmites prcticos de la organizacin. La
falta de inters por este movimiento tambin se reflej en otros mbitos: el Grfico 3.1 demuestra el
declive de publicaciones que hacen referencia a los grupos de formacin y a los grupos de encuentro
en los contextos educativo, clnico y organizativo entre 1974 y 1994.
A nlisis transaccionl
Eric Berne, que dedic mucho tiempo a investigar cmo interactuaba la gente entre s en el da a da,
desarroll otro ejemplo, ms estructurado, de enfoque interpersonal. Este enfoque subrayaba la
importancia de las transacciones que se desarrollan entre las personas, de ah que se llame anlisis
transaccional. Aunque a veces se ha tachado este anlisis de ser un tanto simplista, ha demostrado
ser muy til en grandes organizaciones, pues nos ayuda a ver cmo surgen muchos problemas a
primera vista irracionales (pero muy comunes) entre personas que trabajan juntas y, en particular,
entre jefes y empleados.
Berne propuso que, cuando tratamos con otra persona, lo hacemos en uno de los tres estados de ego
posibles. En el estado de ego Adulto, actuamos como seres hu-
Fuente: Psyclit Research Abstract Database
Grfico 3.1 Referencias de bases de datos a los grupos de formacin y a los grupos de encuentro
entre 1974 y 1994.
manos sensatos y maduros: nos comunicamos fcilmente, no permitimos que ninguna distorsin
personal provoque peleas o resentimientos y somos totalmente responsables de nuestros propios
actos. Segn Bernc, en este estado es cuando trabajamos mejor: podemos trabajar correcta y
eficazmente en el estado de ego Adulto.
El segundo estado de ego identificado por Berne, y en el que es muy fcil caer, es el de Padre. Nos
afectan demasiado nuestras responsabilidades y esto afecta a nuestra interaccin con los dems. En
particular, afecta a nuestra interaccin con nuestros subordinados. Damos rdenes, insistimos en que
todo el mundo respete nuestra posicin y nuestra autoridad (y que lo demuestre) y no tenemos en
cuenta el punto de vista de los dems. El estado de ego de Padre es autoritario, dictatorial y, aun en su
versin ms suave, altivo con respecto a nuestros subordinados.
El tercer estado de ego definido por Berne es el del Nio. Nos mostramos dependientes y
emocionales y buscamos continuamente la aprobacin. El resultado es que nunca tomamos
iniciativas y nos negamos a aceptar la responsabilidad de nuestros actos. Preferimos que nos digan
qu hacer para que, en caso de problemas, podamos echarle la culpa a los dems. Esperamos que las
personas que ocupan cargos superiores se encarguen de lo que nos preocupa y nos sentimos
agraviados si no lo hacen.
Estos tres estados de ego, como es fcil de imaginar, ejercen una gran influencia en las
interacciones que se suceden en el trabajo. Cuando dos personas interactan en el estado de ego
Adulto lo hacen como adultos responsables, enfocando con madurez los problemas que encuentran e
intentando resolverlos de forma inteligente. Pero es muy fcil que, especialmente si hay diferencias
de estatus, la gente caiga en las interacciones Padre/Hijo, que se caracterizan por ser emocionales e
irracionales y que dificultan que ambas personas trabajen bien.
En el trabajo en equipo, esto influye sobremanera. Un equipo no puede funcionar si varios de sus
miembros se muestran resentidos y emocionales porque se sienten infravalorados. Tampoco puede
funcionar si sus miembros actan de forma dictatorial y dominante los unos con los otros. Pero la
gente a menudo no es consciente de estos estados de ego y cae en ellos fcilmente. Cuando la gente
aprende el anlisis transaccional se da cuenta de este tipo de interaccin, lo que puede resultar muy
beneficioso a la hora de crear un equipo.
Los distintos tipos de enfoque interpersonal no son exclusivos, por supuesto. Varios facilitadores'
(la escuela de la apertura evitaba deliberadamente el trmino lderes para recalcar que todos en el
grupo contribuan) usan el anlisis transaccional junto con ejercicios que fomentan la sensibilidad
con muy buenos resultados. De hecho, la combinacin de estos dos mtodos se mantiene hoy en da y
es muy eficaz en la creacin de algunos equipos, aunque normalmente se adoptan en contextos
organizativos de los sectores pblico y voluntario ms que en el sector comercial.
Cuadro 3.2
Estados de ego Padre-Hijo
Existen modelos de gestin que fomentan los estados de ego Padre-Hijo sin darse cuenta. Una
empresa de contabilidad (a la que denominaremos Coun- ters) haba sido fundada, como otras
muchas pequeas empresas, por un grupo reducido de individuos con amplios conocimientos
tcnicos que haban decidido agruparse en una pequea compaa. A medida que abran nuevas
vas de trabajo, iban contratando ms empleados y, en el momento en que yo trabaj como
consultora para ellos, contaban con 20 empleados. Sin embargo tenan un elevado ndice de
abandono, razn por la que se pusieron en contacto conmigo.
Cuando llegu, observ consternada que las mesas de los empleados estaban dispuestas en
filas, con un empleado de cargo superior sentado en la mesa de delante, de frente a ellos. El efecto
era exactamente el de una escuela, con el profesor vigilando a su clase. De hecho, esta
distribucin era sintomtica de la visin que tenan los directores de sus empleados: en vez de
verlos como individuos profesionales y competentes, daban por hecho que los empleados daban
problemas y no les confiaban ninguna responsabilidad ni la ms mnima oportunidad para tomar
una decisin.
La distribucin de las mesas haba sido inconsciente, sin embargo lo que haca era lanzar un
mensaje a los empleados advirtindoles de que estaban siendo continuamente observados y
vigilados. En trminos de anlisis transaccional, la relacin entre los directores y sus empleados
era del tipo Padre-Hijo: se trataba a los empleados como si fueran nios y los directores fundadores
eran los padres, algunos ms estrictos que otros, pero adoptando su papel. Naturalmente, el
resultado es que los empleados adoptaban un comportamiento de Nio: haba muchos enfados y
descontentos, poca disposicin a hacer esfuerzos extra, resentimiento ante la actitud arrogante de
los jefes y muy poca motivacin. Pero nadie se atreva a enfrentarse directamente a los directores.
En mi segunda visita a Counters, despus de que se hubieran tratado ste y otros asuntos con
los directores, me encontr un ambiente muy diferente. Una vez que se dieron cuenta de estos
problemas, los directores fundadores pudieron tomar cartas en el asunto y as lo haban intentado.
El resultado ms visible era la distribucin de las mesas, que estaban colocadas en pequeos
grupos, por lo que las personas que participaban en el mismo proyecto podan debatir fcilmente (la
comunicacin se consideraba antes de mi visita como una distraccin). Se haban puesto en
marcha otras polticas que hacan que los empleados opinaran y que les animaban a asumir la
responsabilidad de una parte de su trabajo.
El resultado fue que los empleados trabajaban ms profesionalmente, disfrutaban ms de su

trabajo y se esforzaban ms. En trminos de anlisis transaccional, los directores y sus empleados
pasaron a la transaccin Adul- to/Adulto abandonando la transaccin Padre/Hijo. El fruto de esta
evolucin fue una empresa ms profesional, con menos descontento y con una tasa ms baja de
abandono.
El enfoque de la definicin de roles

Las actividades de creacin de equipos basadas en el enfoque de la definicin de roles, como cabe
esperar, se centran en establecer roles y las expectativas que se esperan de stos. En un principio, esto
implicaba un debate interpersonal muy directo. Por ejemplo, en el enfoque de negociacin de roles
desarrollado por Harrison (1972a) cada miembro del equipo deba realizar una valoracin de su
situacin laboral e identificar qu es lo que podan hacer los dems para mejorar su eficacia personal.
Cada miembro elaboraba una lista en la que figuraba lo que necesitaba de los dems miembros del
equipo usando tres categoras: cosas que los dems deberan hacer mejor o con ms frecuencia; cosas
que deban hacer con menos frecuencia, o que deban de dejar de hacer; y cosas que deban seguir
haciendo. Posteriormente los miembros del equipo se juntaban por parejas para comentar sus
respectivas listas y para negociar contratos: si haces eso, yo har esto. Estos contratos se escriban
y ambas partes los firmaban, considerando que si una de las partes no cumpla con su obligacin la
otra persona poda incumplir la suya.
Este enfoque es muy distinto del interpersonal, aunque se base en la honestidad y en la sinceridad.
La diferencia fundamental reside en su centro de atencin: los sentimientos, las ideas y los conflictos
ocultos individuales de las personas son considerados totalmente irrelevantes, y lo que importa es lo
que hace la gente y lo que necesita de los dems. Segn este modelo, mientras que la gente sea
sincera a la hora de expresar qu quiere de los dems en el trabajo, basta. No hace falta un anlisis
personal ms profundo.
Ms adelante, la creacin de equipos basada en este enfoque comenz a usar modelos ms
sofisticados como el defendido por Benne y Sheats (vase la Tabla 2.2 en el Captulo 2). Como
vimos en el Captulo 2, se articulan, as, roles de tarea, roles de creacin y mantenimiento de grupo y
roles egocntricos. Se desarrollaron entonces ejercicios de creacin de equipos en los que los
miembros deban realizar varias tareas, lo que permitira que afloraran los roles de cada uno. El tipo
de tarea que se les asignaba iba desde debatir un tema polmico hasta realizar un ejercicio de
creacin de un modelo mucho ms complicado.
Mientras trabajaban en sus tareas, los miembros del equipo eran observados y se iban clasificando
su comportamiento y sus actos segn el tipo de rol que estaban adoptando. Cuando el ejercicio, o el
conjunto de ejercicios, acababa se les comentaba la impresin de los observadores, es decir, se les
deca a los miembros del equipo cmo haban actuado y cmo encajaba su comportamiento en las
categoras por roles. Se pensaba que al comentar con ellos su comportamiento los miembros del
equipo veran sus actos con otra perspectiva y de forma constructiva. As se daran cuenta de los roles
habituales o destructivos y, tal vez, adoptaran otros ms constructivos.
Esta estrategia general de creacin de equipos ha estado muy en boga, aunque hayan cambiado los
modelos y las tipologas que adoptan los consultores. En 1950, por ejemplo, Bales desarroll una
tipologa de los distintos procesos interpersonales que se dan en los grupos, diseada para que tanto
instructores como cualquier otra persona pudieran centrarse en cmo sucede la interaccin. Esto
deriv en una serie de ejercicios de creacin de equipos centrados en los procesos interpersonales que
surgen durante el trabajo en equipo (y en particular en la toma de decisiones en un grupo), en vez de
en los roles especficos que adopta cada miembro.
Categora
Ofrece apoyo
Sugiere
Opina
Informa
Ejemplos
Ayuda, recompensa, apoya las sugerencias de los dems, aumenta la
autoestima de los dems, muestra su aprobacin.
Hace propuestas, sugiere el camino a seguir, ofrece la oportunidad de que los
dems contribuyan.
Evala o analiza deas, expresa sentimientos o deseos, interpreta, impone
ideas.
Contribuye con nuevos datos, repite o parafrasea contribuciones previas,
clarifica, confirma.
Pide informacin
Busca datos o informacin, pide que le repitan las cosas o que se las aclaren.
Pide opinin
Busca sentimientos o deseos de los dems, les pregunta sus interpretaciones o

evaluaciones.
Pide sugerencias
Busca ideas, direcciones o propuestas, busca la forma de actuar.
Se muestra
disconforme
Demuestra su rechazo o se muestra reticente, se niega a prestar ayuda,

defiende, se enfrenta a los dems, les ataca.
Fuente: adaptado de Bales (1950)
Tabla 3.1 Categoras para analizar el proceso de interaccin.

Las categoras utilizadas en el anlisis del proceso de interaccin de Bales quedan reflejadas en la
Tabla 3.1. Como se puede ver, destacan la importancia de las interacciones verbales, como las
presentes en un equipo y en otras reuniones, lo que refleja la orientacin del modelo hacia los
equipos de toma de decisiones, consultivos o de participacin, olvidando los equipos de accin o
produccin (vase Captulo 1). Las ocho categoras describen diferentes tipos de actividades fciles
de encontrar en comits o en discusiones sobre un proyecto, y van desde dar apoyo a pedir opiniones
y sugerencias, pasando por mostrar que se est en desacuerdo.
La creacin de equipos basada en el modelo de proceso interpersonal de Bales tiende a formar a la
gente para que pueda comprender los distintos procesos interpersonales y para que sepa cmo
funcionan. Se ensean las ocho categoras y a veces se imparten clases prcticas para que
identifiquen los procesos en reuniones con vdeos. Despus observan una reunin del resto de su
equipo y se concentran en tomar nota de los procesos interpcrsonales que se estn sucediendo, en vez
de prestar atencin al contenido de la reunin. La persona que ha estado observando se lo cuenta a
sus compaeros de grupo y todos debaten los resultados del anlisis.
La ventaja de utilizar de esta forma las categoras consiste en que demuestran cundo un equipo
est usando slo una variedad limitada de procesos de interaccin. Por ejemplo, los miembros de un
determinado equipo pueden darle mucha importancia a sus opiniones, pero luego no le preguntan a
los dems cul es su opinin. O el equipo puede descubrir que en una discusin tpica nadie apoya las
ideas que se proponen. A veces es un consultor externo quien hace estas observaciones, pero por lo
general es mucho ms til que los propios miembros del equipo participen directamente en este
ejercicio.
El papel del consultor en este tipo de ejercicios es importante, pues es muy complicado aprender a
distanciarse del contenido de una discusin para centrarse en los procesos interpersonales (de hecho,
hay que seguir una formacin especfica para conseguirlo). El consultor tambin se encarga de
ayudar a los miembros del equipo a debatir el significado de sus descubrimientos, adems de
canalizar estos hallazgos para que el equipo sepa trabajar ms eficientemente.
Hay intervenciones de este tipo que parten del modelo de roles de Belbin (1981) en vez de tomar
como origen las categorias del proceso de Bales. Estos roles aparecen en la Tabla 2.3 del captulo
anterior y tienden a estar ms orientados hacia la tarea a realizar. Belbin desarroll su modelo
analizando equipos que haban tenido xito y otros que haban fracasado, y concluy que haba cinco
principios clave a la hora de crear un equipo. Estos principios figuran en la Tabla 3.2. Otro modelo
que tuvo mucho xito entre los consultores fue la Rueda de la gestin de un equipo" desarrollada
por Margerison McCann y que aparece en el Grfico 2.1 (Captulo 2).
Otra variante de este enfoque es recurrir a la organizacin de das o fines de semana de aventura o
de formacin. Los miembros del equipo salen de su ambiente ru1 Cada miembro del equipo contribuye con una funcin y con un rol de equipo.
2 El equipo necesita un equilibrio ptimo entre los roles funcionales y los roles de equipo, dependiendo de su tarea.
3 La eficacia de un equipo depende de hasta qu punto sus miembros se identifican y se ajustan a las fuerzas
relativas dentro del equipo.
4 Hay miembros del equipo que encajan mejor con ciertos roles de equipo. Depende de su personalidad y de sus
habilidades mentales.
5 El equipo slo aprovechar al mximo sus recursos tcnicos cuando consiga una variedad y un equilibrio de roles
adecuados.
Fuente: adaptado de Belbin (1981)
Tabla 3.2 Principios para crear un equipo.

tinario y realizan actividades fsicas agotadoras como escalada, piragismo o ejercicios de
supervivencia. Estas actividades desarrollan el papel de lder y las habilidades del equipo y han sido
un sistema de formacin muy popular, aunque el estudio emprico para probar su eficacia realizado
por Ibbetson y Newell (1995) obtuvo resultados bastante ambiguos.
Aunque el modelo utilizado puede variar, los principios esenciales de la creacin de equipos en este
enfoque siguen siendo similares. La ventaja fundamental del enfoque de definicin de roles reside en
que permite que los miembros del equipo se vean desde fuera. De esta forma observan su estilo de
interactuar y aprenden a ajustarlo de forma que puedan ayudar a todo el equipo a trabajar
eficazmente.
El enfoque de valores
Como vimos anteriormente, para West (1994) lo principal es desarrollar un consenso entre los
miembros de un equipo acerca de los valores y principios compartidos que aplican en su trabajo. De
hecho, este modelo considera que compartir la visin del trabajo es la caracterstica que define a un
equipo: sin esta visin compartida se trata de un simple grupo de individuos. Tener un propsito
comn une a las personas, permite que trabajen y cooperen y desarrolla un sentimiento de ellos y
nosotros.
Segn este modelo, una de las tareas principales a la hora de desarrollar un equipo eficaz es
establecer una visin consensuada. Para crear un equipo hay que comenzar con debates, discusiones
y anlisis de ideas, pues es la forma de que la gente exprese qu considera importante del trabajo que
realiza y el modo en que debera funcionar el equipo. Es esencial comenzar as, segn West, pues se
minimizan futuros problemas o conflictos que pueden surgir si los miembros del equipo tienen
objetivos incompatibles. Y hay que tener mucho cuidado cuando se desarrolla una visin comn de
algo. West defini cinco dimensiones de visin de equipo, que figuran en la Tabla 3.3.
Claridad
Los objetivos, los valores y la orientacin del equipo han de estar

claramente definidos, lo que puede suponer muchas horas de discusin.
Valor motivador
Posibilidad de lograrlo
Debe ser una visin en la que crean los miembros del equipo. Asimismo,
deben estar preparados para trabajar duramente a fin de poder lograr su
objetivo.
La visin del equipo ha de ser una meta que se pueda alcanzar. No tiene
ningn sentido fijarse objetivos inalcanzables, pues la gente tender a
rendirse fcilmente.
Sentimiento de compartir
Es fundamental que todos los miembros del equipo compartan la misma
visin, pues de lo contrario vern que trabajan con distintos propsitos o
sern incapaces de resolver conflictos bsicos.
Potencial futuro
Debe ser una visin que se pueda desarrollar en el futuro.
No tiene sentido seguir una visin de equipo fija e inalterable, pues las
personas, las organizaciones y la naturaleza del trabajo cambian. La
visin del equipo debe revisarse peridicamente para comprobar que
sigue siendo adecuada para las nuevas situaciones y circunstancias.
Fuente: adaptado de West (1994)
Tabla 3.3 Dimensiones de la visin de equipo.

Este tipo de creacin de equipos es muy valioso en situaciones en las que el trabajo del equipo es
continuo, en vez de consistir en realizar una tarea determinada, y en las que hay que tomar decisiones
independientemente. Este tipo de equipos ha de tener un alto nivel de entendimiento, dado que hay
un alto potencial de consejos y actos conflictivos entre los distintos miembros del equipo. Asimismo,
este modelo de creacin de equipos es muy til cuando los miembros del equipo provienen de
distintas profesiones. Por ejemplo, un equipo de cuidados infantiles incluir un trabajador social, una
enfermera, un encargado residente, un pediatra y un psiclogo educativo entre otros. Todos aportarn
ideas y opiniones profesionales distintas al trabajo del equipo y ser necesario debatir y discutir
muchos aspectos antes de desarrollar un conjunto de ideas totalmente compartidas y articuladas.
Este tipo de equipos a menudo est compuesto de individuos que pertenecen a organizaciones
distintas. Sin embargo, el nfasis en que se compartan los valores y la visin de equipo subyacentes
demuestra el reconocimiento de la importancia que tienen los valores compartidos en las

organizaciones. Cada vez ms, los especialistas se dan cuenta de la importancia de tener opiniones e
ideas en comn, pues pueden guiar nuestro enfoque del trabajo y nuestras interacciones con otras
personas. En los captulos 6 y 7 estudiaremos la relacin entre estas ideas y la investigacin de
culturas organizativas y cmo pueden trabajar de forma eficaz un equipo y su organizacin.
Mantenimiento del equipo
Una cosa es crear un equipo y otra muy distinta es asegurarse de que sigue sindolo y de que sigue
funcionando y no se fragmenta. West (1994) subraya la importancia de incorporar mecanismos
sistemticos para evaluar el trabajo del equipo. Se pueden usar para evaluar la contribucin de cada
miembro del equipo, para dirigir el rendimiento del equipo y para asegurarse de que hay una
comunicacin constante y de que se revisa el progreso del equipo. En otras palabras, si se adoptan
mecanismos de control y evaluacin se puede informar de los resultados tanto a los individuos como
al equipo en conjunto. Adems facilita el sentimiento de interaccin mutua y de accin comn
necesario para mantener la identificacin social con el equipo.
West (1994) sugiere que es de gran utilidad para todo el equipo tomarse un da libre: reunirse un
da fuera del trabajo para someterse a una evaluacin de s mismos y de sus actos en un contexto
distinto. Esta nueva situacin permite que la gente vea con mayor claridad qu hace, sin detenerse en
detalles innecesarios, facilitando que todos los miembros del equipo vuelvan a centrarse en su visin
comn. De esta forma, los integrantes del equipo analizan cmo encajan sus actividades recientes
con el objetivo y la visin en comn del equipo, pueden desarrollar nuevas ideas y explorar nuevas
posibilidades con sus compaeros. Estas sesiones tambin pueden servir, segn West, para dar un
empujoncito a un equipo que empieza a mostrar seales de cansancio o de hasto. Incluso si el
equipo fnciona bien, estas sesiones sirven para refrescar.
El enfoque orientado en la tarea
Como hemos dicho antes, este enfoque se centra en la tarca que ha de realizar el equipo. Segn este
modelo, los equipos han de ser conscientes de los retos que supone la tarea y deben de estar
preparados para explorar explcitamente las implicaciones de estos retos. Lo normal es que les
proporcionen casos para que aprendan de ellos y puedan identificar y mejorar las habilidades que
requiera la tarea en cuestin. Asimismo, se les anima para que se planteen una serie de objetivos
especficos que les permitirn evaluar su progreso a medida que se acercan a la consecucin de la
tarea asignada.
Para este enfoque, la tarca que debe realizar el equipo es primordial y se asume que tambin lo es
para los miembros del equipo. Los sentimientos, las agendas ocultas, etctera... estn de ms, no
son parte de la actividad del equipo: lo nico que cuenta es conseguir el objetivo establecido. Por
tanto, las actividades de creacin de equipo tambin inciden en tareas especficas que permitirn que
el equipo consiga sus metas: se definen horarios y subtareas, se ensea a tomar decisiones y se
desarrollan estrategias para superar los obstculos.
Este enfoque queda reflejado en los equipos de alto rendimiento, como los descritos por
Kat/.enbach y Smith (1993). Son equipos bastante distintos de, por ejemplo, los descritos por West
(1994). Las investigaciones de West se centran en equipos de larga duracin que realizan tareas
continuas, que nunca acaban, como el cuidado de pacientes. Sin embargo, el estudio de Katzenbach
analiza equipos de altos ejecutivos que desempean una nica tarea compleja, como la
reestructuracin de las prcticas laborales para conseguir un objetivo determinado. Al igual que los
equipos investigados por West, los equipos de ejecutivos incluyen individuos con aptitudes y
competencias complementarias; pero, a diferencia de los equipos de West, tienen una tarea
claramente predefinida y, una vez que se lleva a cabo, el equipo se deshace.
Por esta razn, los equipos de altos ejecutivos suelen asumir que todos los miembros del equipo
comparten los mismos valores, por lo que no hay que preocuparse por ese aspecto a la hora de crear
un equipo. De hecho, en lo que respecta al trabajo, comparten valores similares, pues la
supervivencia en los niveles ms altos de las poderosas organizaciones descritas por Katzenbach y
Smith depende totalmente de los resultados. Difiere de las experiencias profesionales e ideas que
tiene, por ejemplo, un equipo de asistencia sanitaria, pues en este caso suelen ser todas diferentes.
Los equipos de altos ejecutivos tienden a no tolerar aquellas actividades que consideren una prdida
de tiempo y responden mejor a actividades de creacin de equipos que, en su opinin, les ayudan a
mejorar su rendimiento.
Katzenbach y Smith establecieron ocho principios bsicos en la creacin de equipos. Estos
principios estn explicados en la Tabla 3.4. La principal ventaja de las estrategias explcitas de
creacin de equipos es que salen a la luz dificultades en la comunicacin o en la interaccin que, de
otra manera, podran interferir en el desarrollo de un entendimiento claro del modo de trabajar de los
miembros del equipo. En otras palabras, estas actividades sirven para diagnosticar los conflictos y
ayudar a que el equipo funcione correctamente.
El enfoque de fijarse objetivos
Este enfoque defiende actividades de creacin de equipos de dos tipos. Uno de los enfoques,
claramente explicado por Lockc, Shaw, Saari y Latham (1982), consiste en asegurarse de que el
equipo tiene muy claro qu hace y cunto le falta para conseguir su objetivo. Este enfoque destaca la
importancia de fijarse objetivos y la tarea global se divide en objetivos a corto plazo y objetivos a
largo plazo. Al trabajar todos juntos, el equipo establece un calendario bien definido en el que consta
claramente cundo se debe alcanzar cada sub-objetivo" y, generalmente, esto se combina con
FEEDBACK y valoraciones del rendimiento.
1 Establecer las direcciones y los asuntos urgentes.
2 Seleccionar a los miembros del equipo en funcin de sus habilidades y potencial, no por su personalidad.
3 Prestar una atencin especial a las primeras reuniones y actuaciones.
4 Establecer una serie de normas de comportamiento.
5 Establecer y seguir una serie de objetivos y tareas inmediatos orientados a mejorar el rendimiento.
6 Desafiar continuamente al grupo con informacin y datos nuevos.
7 Pasar mucho tiempo juntos.
8 Explotar el poder de las recompensas, el reconocimiento y el feedback positivo.
Fuente: Katzenbach y Smith (1993)
Tabla 3.4 Creacin de equipos centrados en una tarca.

Locke ET AL. (1982) comprobaron que ste es un enfoque muy comn en muchas organizaciones
del sector privado. Tiene muchas ventajas: por ejemplo, al establecer objetivos que se pueden
alcanzar paso a paso, los miembros del equipo se mantienen centrados en la tarea general. Y lo que es
ms importante, les demuestra que lo estn consiguiendo, que estn cumpliendo los objetivos de
equipo. Las continuas sesiones dQ FEEDBACK y evaluacin refuerzan y animan a los miembros del
equipo y suponen un reconocimiento positivo de lo que han conseguido. Es una forma muy valiosa
de animar a la gente a que se identifique con el equipo y a que se sienta orgullosa de pertenecer a l.
El enfoque de la solucin de problemas

El segundo tipo de intervencin en esta categora es el que se esfuerza por resolver los problemas del
da a da. Los miembros del equipo realizan ejercicios que simulan sus experiencias laborales y que
proponen dificultades a las que se suele enfrentar el equipo. De esta forma, los miembros del equipo
articulan y reconocen los problemas a los que se enfrentan. Posteriormente van solucionando uno a
uno los problemas que han quedado sin resolver. El equipo se centra en desarrollar una solucin para
cada problema y en trabajar para aplicar convenientemente dicha solucin teniendo en cuenta el
contexto y las limitaciones del equipo. Con este enfoque, el equipo aprende que puede solucionar sus
problemas y se anima a los integrantes a que compartan su experiencia y su pericia para
solucionarlos (Buller y Bell 1986).
Aunque este tipo de experiencias puede ser de gran utilidad, no son tan buenas como las
experiencias reales. Con experiencia se desarrollan completamente los equipos de alto rendimiento.
Segn Katzenbach y Smith, todo reto que haya sido superado y todo problema que haya sido
solucionado proporcionan al equipo ms fuerza y, quizs lo ms importante, conciencia de sus
propias capacidades. Siguiendo este modelo, el equipo de alto rendimiento aprende a sobresalir entre
los dems gracias a su capacidad para enfrentarse a distintos retos. Mientras afrontan estos desafos,
adquieren nuevas habilidades y competencias al resolver problemas y obstculos y, adems, aprenden
a saber qu habilidades son necesarias para resolver estos problemas. Con esta experiencia, el equipo
desarrolla una historia compartida, se da cuenta de sus propios logros y de su potencial y, lo que es
ms importante, adquieren un alto nivel de conocimiento y de entendimiento. Estas dos cualidades
son las que realmente unen al equipo.
Cmo combinar los enfoques
Como hemos visto, hay varios enfoques que podemos adoptar cuando queremos crear un equipo. Ya
que lodos los equipos son distintos y tiene limitaciones diferentes, no resulta muy prctico establecer
demasiadas comparaciones. Cada modelo est bien, a su manera, y funciona en algunas
situaciones. Pero se centran en distintos aspectos del fenmeno y pueden ser ms o menos
importantes para segn qu equipos y en segn qu contextos. Normalmente los consultores y los
especialistas en desarrollo de organizaciones combinamos los modelos cuando llevamos a cabo
actividades de creacin de equipos, en vez de quedarnos con un nico enfoque.
Sundstrom. De Meuse y Futrell (1990) elaboraron un informe en el que compararon trece estudios
de investigacin sobre creacin de equipos y en el que observaron qu estrategias haban sido ms
eficaces. Los investigadores descubrieron que, por lo general, en estos proyectos de investigacin se
haban mezclado varios enfoques. Pero tambin descubrieron que los xitos haban sido muy
desiguales, en la mayora de los casos porque slo se haban centrado en lo que pasaba dentro del
equipo y no en el contexto externo y de la organizacin en el que operaba el equipo. Y esto puede ser
crucial.
Segn Sundstrom, De Meuse y Futrell, lo que importa es que el enfoque que se utilice sea el
indicado para el contexto en el que opera el equipo. Examinaremos cmo funcionan los equipos en su
organizacin en los captulos 6 y 7, pero se pueden desprender dos deducciones obvias. Est claro
que todos los equipos han de tener valores claros, pero el enfoque de West, que afirma que hay que
debatir abiertamente estos valores desde el principio, est ms indicado para el sector pblico, donde
las tareas de los equipos pueden durar aos y donde los miembros del equipo provienen de
profesiones distintas. Esto no quiere decir que slo valga para el sector pblico, por supuesto. West
demostr que tambin puede funcionar perfectamente en organizaciones privadas, pero tiende a ser
ms til en el sector pblico.
Por otra parte, el enfoque de Katzenbach parece ms adecuado para un ambiente comercial con
ms competencias y ms centrado en la tarea. En este contexto el equipo tiene una misin definida y
se deshace cuando se consigue realizar esta misin.
Aunque sigue siendo importante que el equipo tenga unos valores claros y similares, es posible que
los valores del equipo surjan y se debatan durante el curso de las actividades del equipo; no tienen
por qu ser definidas desde el principio. Pero los miembros de este tipo de equipo comparten a
menudo ms valores al principio que los equipos multidisciplinares del sector pblico.
Por tanto, hay distintos enfoques para distintos equipos. La mayora de los equipos suele mezclar
varios enfoques en vez de adoptar uno excluyendo los dems. Pero se adopte la estrategia que se
adopte, tiene un principio en comn con las dems. El principio de la creacin de identificacin
social. Lo importante es que los integrantes del equipo puedan trabajar juntos de forma eficaz y con
cierto grado de confianza en los dems. Deben de ser capaces de ver a sus compaeros de equipo
como nosotros" y no como ellos".
El enfoque de la identidad social en la creacin de equipos
El enfoque de la identidad social se basa en los cuatro enfoques que ya hemos analizado. Cuenta con
tres objetivos fundamentales. El primero es crear un fuerte sentido de unidad y pertenencia entre los
miembros del equipo, que les motivar a trabajar juntos y cooperar para conseguir los objetivos del
equipo. El segundo es crear un clima de entendimiento mutuo para que cada miembro sea consciente
de las aportaciones de los dems y vea cmo las habilidades, conocimientos y labores de sus
compaeros contribuyen al xito del equipo en general. En tercer lugar, este enfoque busca demostrar
lo importante que es que los integrantes del equipo estn orgullosos de pertenecer a l y cmo
contribuye este orgullo al trabajo de la empresa en general. Estos tres objetivos expresan los
mecanismos psicolgicos subyacentes en la identificacin social y son fundamentales para crear
equipos fuertes y firmemente cohesionados.
Crear un sentido de unidad
Si logramos un sentido de unidad entre las personas que conforman el equipo, ste se sentir
especial. Es normal en la psicologa humana clasificar a los dems, y a nosotros mismos, en grupos.
Son grupos que pueden adoptar distintas formas; puede que nosotros" se refiera al personal tcnico
mientras que ellos" son los de administracin, o que nosotros seamos los que trabajamos en esta
zona y ellos sean los que trabajan en esa zona. Pero a la hora de crear un equipo debemos
esforzarnos por que lo que importe sea el equipo y no otros tipos de agrupacin.
Est demostrado que el proceso de dividir a la gente (o a cualquier otra cosa) por grupos
automticamente deriva en una exageracin de las similitudes con los que estn en nuestro grupo y
en una exageracin de las diferencias con la gente de fuera. Tajfel y Wilkes demostraron que incluso
tareas sencillas como juzgar la longitud de unas lneas estaban influidas por el hecho de que ya
haban sido clasificadas previamente como A o como B. Los participantes del experimento medan
con precisin las lneas sin etiqueta, pero vean las lneas de la categora A ms similares entre s que
las de la categora B, aunque todas medan lo mismo.
Nuestros juicios sociales tambin se exageran a travs de la clasificacin. Prcticamente en todas
las organizaciones podemos comprobar cmo pueden llegar a exagerar dos departamentos o dos
unidades de trabajo sus diferencias y a ignorar lo que tienen en comn. La rivalidad resultante puede
ser beneficiosa en algunos casos, pues puede estimular el rendimiento de ambos departamentos. Sin
embargo, en la mayora de los casos va en detrimento de los departamentos, pues estos dedican gran
parte de su tiempo a discutir los unos con los otros o a emprender polticas sucias en vez de dedicarse
a trabajar. Las investigaciones psicolgicas demuestran que esta rivalidad es positiva o negativa
dependiendo de si los dos departamentos estn compitiendo por recursos o no. Si no estn
compitiendo directamente pueden mantener la unidad y una relacin amistosa y cooperante con otros
grupos. Pero si compiten por los mismos recursos (o al menos lo creen), la relacin entre ambos
departamentos ser bastante hostil (Mummendey y Schreiber 1984).
As que es muy importante definir bien al equipo y que sus miembros lo vean distinto de los dems.
Pero tambin es fundamental conseguir que el equipo coopere con los dems en la organizacin para
que puedan trabajar bien, en vez de perder el tiempo negociando con otros departamentos o equipos
hostiles y adoptando juegos sucios. Por tanto, a la hora de crear un equipo, hay que definir
claramente los recursos del equipo y asegurarse de que estos no hayan sido obtenidos a expensas de
otro grupo.
Establecer ana buena comunicacin
El establecimiento de los lmites de un equipo es slo una parte de la creacin del equipo. La gente
ha de ver claramente cmo encaja en el equipo en conjunto. El equipo tiene que ser un grupo
cohesionado, lo que no quiere decir que todos sus integrantes sean iguales. Marques e Yzerbyt (1988)
demostraron que a menudo la gente tolera el comportamiento incorrecto de una oveja negra" de su
equipo, mientras que no suele aceptar este comportamiento de alguien de fuera del grupo. Asimismo,
la gente que trabaja en un equipo se siente orgullosa de sus diferencias y de sus habilidades
especiales: son los de fuera los que son todos iguales".
La comunicacin es el nico factor eficaz a la hora de establecer la cohesin del grupo. Es
fundamental que cada miembro del grupo comprenda cmo contribuyen los dems al conjunto, si lo
que se quiere es que el equipo funcione bien. Si se habla del trabajo, de las habilidades de los dems
y de los xitos y logros del equipo, todos obtienen una imagen mucho ms clara y reconocen sus
contribuciones y las de los dems. Y la comunicacin tambin es necesaria en los niveles ms altos.
Es imposible que dos personas con valores distintos se comuniquen claramente, pues cada uno se
formar opiniones de lo que el otro est entendiendo y de lo que est dando por hecho. As que, para
que el equipo funcione, es necesario que compartan los mismos valores. Sea el tipo de equipo que
sea, es de gran utilidad establecer un sistema que le permita pronunciar sus valores y llegar a un
acuerdo sobre estos valores.
Cuadro 3.3
Creacin de equipos: un cuento con moraleja
Si vamos a participar en cualquier ejercicio de creacin de equipos debemos tener muy claro qu
queremos conseguir. En particular, es muy importante que aprovechemos la tendencia de las
personas a aliarse en ellos-y-nosotros", pues es una parte fundamental del buen trabajo en
equipo. Si el proceso no atiende a los lmites de la identidad social, el resultado puede ser
contraproducente e incluso desastroso.
Algo parecido sucedi en un departamento de investigacin de un servicio de salud muy
prestigioso. Estaba compuesto de varios especialistas (radilogos, fisioterapeutas, ostepatas, etc.)
que trabajaban juntos en un determinado proyecto. A medida que fue pasando el tiempo, la
comunicacin entre la gente que trabajaba en el proyecto se fue deteriorando: haba rias interpersonales y empezaron a aparecer bandos. El encargado de equipos intent solucionar el
problema y animar a los equipos a trabajar juntos, pero no sirvi de nada. Al final, envi a las partes
implicadas a un curso de creacin de equipos, esperando que as pudieran trabajar juntos.
Desgraciadamente, el curso tuvo el efecto contrario. Cuando el grupo volvi, pareca que la
cohesin y la lealtad al grupo haban aumentado. Sin embargo, mientras que antes eran un grupo
desorganizado con dos bandos, ahora eran dos bandos hostiles y claramente separados. El curso
haba reforzado a los equipos en el sentido de que todos haban aprendido a nteractuar mejor con
otra gente que participase en el proyecto, pero no haba conseguido unir a todo el grupo. El
resultado fue que los individuos fueron incapaces de cooperar y, a la larga, se cancel el proyecto.
Robinson y Hayes (1994) estudiaron un caso con potencial muy similar, en el que varios fsicos e
informticos trabajaban juntos para desarrollar una estacin de trabajo ideal para mdicos de
cabecera muy ocupados. El proyecto, inevitablemente, inclua mucha interaccin entre los
diseadores (los informticos) y los fsicos. A medida que avanzaba, se empez a ver que los dos
grupos no se comunicaban bien y que el proyecto corra el riesgo de pararse debido a las fuertes
confrontaciones entre "ellos y nosotros.
En este momento se introdujo un tercer grupo compuesto por psiclogos
encargados de mediar en la comunicacin y de animar a los dos grupos a trabajar como equipo.
Gracias a la introduccin de esta tercera parte se suaviz la creciente polarizacin entre los dos
grupos profesionales y los psiclogos atajaron las discusiones antes de que aparecieran. El
proyecto volvi a su cauce y sigui adelante. La intervencin, en este caso, foment el trabajo
conjunto, la tolerancia y el entendimiento de los puntos de vista de otros profesionales y redujo las
diferencias entre profesiones presentes en el grupo. Asegurndose de que las diferencias
profesionales no se convirtieran en barreras infranqueables, consiguieron salvar el proyecto antes
de que fuera demasiado tarde.
(Fuente: Robinson y Hay es, 1994)
La comunicacin, como sabr cualquiera que haya trabajado en una gran organizacin, no se
consigue formalmente con memorias, boletines oficiales y unos das fuera aprendiendo a crear
equipos. La comunicacin surge informalmente, a travs de las amistades y de las conversaciones.
Por esta razn las actividades sociales que unen a la gente son muy tiles para fomentar la cohesin.
No pueden sustituir la informacin oficial, claro est, pero las actividades sociales e informales
consolidan vnculos sociales y establecen amistades informales que significan que se puede cooperar
fcilmente en vez de tener que actuar formalmente todo el rato. Por eso son tan tiles las fiestas de la
oficina o las cenas de equipo para la organizacin. Cuando la gente puede mostrar su lado "humano,
establecen una base de experiencias compartidas y (con suerte) una amistad personal de gran valor
para el trabajo.
Crear un sentimiento de orgullo en el equipo
El tercer aspecto importante de la identificacin social en la creacin de equipos consiste en

establecer un sentimiento de orgullo en el equipo para que sus miembros se sientan bien por
pertenecer al equipo. Tajfel y Turner (1979) demostraron que, para conseguir la identificacin social,
es imprescindible que nuestra estima mejore al trabajar para nuestro equipo. Si no nos sentimos bien
perteneciendo a un grupo social nos distanciaremos (No soy como ellos) o lo abandonaremos. As
que, aparte de hablar de habilidades y potenciales, es importante que los miembros del equipo se
renan de vez en cuando para evaluar los xitos y los logros, y que el jefe de equipos se asegure de
que otra gente de la organizacin tambin se est dando cuenta de los logros del equipo. En este
sentido, el enfoque de la identidad social est ntimamente ligado al sistema orientado hacia la tarea
propuesto por Katzenbach y Smith (1993): el orgullo por el trabajo realizado y el sentimiento de
identificacin surgirn fcilmente si sabemos que se ha hecho un buen trabajo y que seguimos
hacindolo.
Otra forma de alimentar el orgullo en el equipo es aumentando el sentido de profesionalismo en los
miembros del equipo. La formacin tiene un doble efecto positivo en los trabajadores. El primero es
que la persona aprende algo nuevo. Pero otro beneficio igualmente importante es que la gente obtiene
una sensacin de vala y de autoestima cuando asiste a un curso de formacin, porque cree ms en su
vala y en su competencia y porque es una declaracin de confianza por parte de la organizacin, que
est invirtiendo dinero en el curso. As que la formacin de los miembros de un equipo para que
aprendan nuevas habilidades en beneficio del equipo esconde ms ventajas de lo que parece.
Otras estrategias conocidas, como la del empleado del mes, tienen un efecto parecido en los
individuos. Pero si de lo que estamos hablando es del orgullo del equipo, lo importante es que se
nombre un equipo del mes, pues ser un esquema ms eficaz que aqul que destaca a individuos en
una organizacin que pretende fomentar el trabajo en equipos. Con que se comunique oficialmente
un bien hecho o los logros de parte del equipo, el equipo se transformar en una unidad
cohesionada y aumentarn los informes sobre la aportacin del equipo al xito de su organizacin.
No basta con la comunicacin informal para conocer el xito de un equipo o de una empresa. Es
cierto que la informacin se extiende rpidamente, pero en este proceso puede deformarse. La
fotocopiadora, o la cafetera, son como el pozo del pueblo, donde la gente habla con sus amigos,
cotillean y extienden rumores. As que resulta un tanto ingenuo afirmar que los empleados no sabrn
algo porque no se les ha comunicado oficialmente (aunque es increble la cantidad de directores que
as lo creen). Los rumores, inevitablemente, siempre implican una pizca de preocupaciones, envidias
o esperanzas de quien los extiende, por lo que al final suelen acabar muy distorsionados. Incluso si
pensamos que todo el mundo ya conoce la informacin positiva, debemos comunicarla oficialmente
si queremos que tenga un efecto positivo.
Hay otras formas de desarrollar el orgullo de un equipo, como fomentar logros de la organizacin
principal tanto interna como externamente, para que los empleados puedan ver claramente qu ha
conseguido la organizacin y cmo han contribuido sus esfuerzos al conjunto. No es un principio
nuevo: en uno de los primeros estudios de Hawthorne apareca un director bastante informal y
eficiente que se llev a sus nuevos empleados a dar una vuelta por la fbrica para que vieran cmo
encajaba su trabajo en el proceso de elaboracin del producto final. Los miembros del departamento
se enorgullecieron de su trabajo y la tasa de abandono fue menor que en los dems departamentos.
Vemos, as, cmo podemos aprender de cada enfoque, distintos aspectos del trabajo en equipos que
pueden ser tiles para que las personas trabajen en equipo de forma ms efectiva. Podemos recurrir a
todos ellos para crear equipos de trabajo eficaces que respondan a la situacin en la que se
encuentran y que se enfrenten a nuevos retos. Para conseguir un buen equipo es prcticamente
inevitable mezclar varios enfoques y adoptar tcnicas distintas. Si comprendemos y aplicamos los
principios generales que sostienen los procesos psicolgicos de pertenecer a un equipo, y de trabajar
eficazmente en l, estaremos preparados para gestionar equipos con xito.
Resumen
1 La creacin de un equipo consiste en actuar dentro de la organizacin en conjunto para crear una
situacin en la que los miembros del equipo puedan trabajar eficientemente y puedan aplicar las
estrategias adecuadas para la tarea que deben desempear.
2 En la literatura organizativa encontramos cuatro enfoques que estudian la creacin de equipos: el
enfoque interpersonal, el enfoque de definicin de roles, el enfoque de los valores y el enfoque
centrado en la tarea.
3 El enfoque interpersonal se basa en el trabajo de los psiclogos Rogers y Bcmc. Su objetivo es
asegurar que los miembros del equipo puedan interactuar entre s a nivel personal y sincero.
4 El enfoque de definicin de roles estudia varios tipos de roles y de procesos de grupo con el fin de
que los integrantes del equipo sean conscientes de sus contribuciones cada vez que debaten un
asunto, y que los equipos detecten qu tipos de contribucin faltan en sus prcticas de trabajo.
5 El enfoque de los valores resalta la importancia de que el equipo cuente con un conjunto de valores
claramente expresados, compartidos por todos sus miembros para poder dirigir y planificar actos
individuales de forma coordinada y coherente.
6 El enfoque centrado en la tarca atiende a las habilidades y recursos necesarios para que el equipo
pueda desarrollarse u organizarse con el fin de realizar su tarea de forma eficaz. Las relaciones
interpcrsonales y el establecimiento de objetivos y de valores comunes son herramientas necesarias
para cumplir con la tarea que le ha sido asignada al equipo.
7 El enfoque de la identidad social consiste en desarrollar un fuerte sentimiento de identificacin con
el grupo estableciendo claramente los lmites del equipo, promoviendo la cohesin a travs de la
comunicacin y fomentando el sentimiento de orgullo en el equipo mediante los logros y la
profesionalizacin.
Cuadro 3.4
Establezca pautas definidas y un propsito claro para su equipo, para que los miembros del
equipo se den cuenta de qu es exactamente lo que tienen que hacer y con qu recursos cuentan
para hacerlo.
Asegrese de que todo nuevo equipo haya dedicado un tiempo a pensar qu miembros lograrn
cumplir los objetivos. Defina cmo debe acercarse cada equipo a su meta y cules son sus
objetivos y valores. Esto puede implicar pasar algn tiempo fuera de la organizacin en un
ambiente distinto.
Establezca lneas de comunicacin en la organizacin para que los equipos puedan compartir sus
logros, opiniones y experiencias tiles con otras secciones de la organizacin.
Asegrese de que el equipo recibe feedback positivo y apoyo por parte de las altas esferas de la
organizacin y de que es consciente de que se aprecian sus logros.
4
El equipo y su lder
Introduccin
La relacin entre el equipo y su lder es muy interesante y ha generado muchisimos debates. En un

equipo operativo cada miembro contribuye al conjunto, por lo que sealar al lder como la persona
responsable del xito del equipo sera distorsionar la imagen, pues estaramos ignorando la
importancia de todos los miembros del equipo. Por otra parte, un equipo sin lder puede perder
fcilmente el rumbo y olvidar sus objetivos principales.
Como sucede en muchos aspectos de la vida, las causas son complejas. Los logros del equipo son
el resultado de la combinacin de varios factores. Si los miembros del equipo no son capaces y no se
comprometen a desempear su trabajo (estas cualidades pueden existir de antemano o desarrollarse
mientras trabajan como equipo), no hay manera de que funcione. De igual forma, sin una direccin
que les apoye, el equipo tiene pocas posibilidades de triunfar. Tampoco progresar aqul que trabaje
en una organizacin hostil que le obstaculice, aunque este tipo de obstculos siempre pueden ser
superados si los individuos que conforman el equipo tienen cierto poder dentro de la organizacin.
El lider del equipo tambin es un poderoso determinante en el xito del equipo. Un lder aptico,
ineficaz, cnico u hostil no podr mantener un equipo optimista y ambicioso. Pero tampoco podr
hacerlo un lider dictatorial y dominante. Un buen equipo de trabajo se centra en que todos sus
miembros pueden contribuir, por lo que el equipo se beneficia de las habilidades y de los
conocimientos de sus miembros. El lder que cree una atmsfera de trabajo en la que esto sea posible
(aunque suponga cederle responsabilidades a los dems de vez en cuando) contribuir al xito del
equipo.
El lder y el encargado
Tal vez deba aclarar en este punto que en el libro he estado distinguiendo lder de equipo y encargado
de equipo. El lder pertenece al equipo y trabaja desde dentro del equipo. Se encarga de dirigir y de
establecer la visin del equipo y, si es necesario, lo representa ante el resto de la organizacin.
Obviamente, los equipos son diferentes dependiendo de si su lder adopta esta ltima funcin, pues a
los equipos les suele parecer bien elegir a alguien que se encargue de la funcin diplomtica. Pero
en la mayora de los casos se debe asegurar de que el equipo funciona bien y lo debe hacer desde su
posicin de miembro del equipo.
El encargado del equipo, por otra parte, es el que tiene la responsabilidad general de ese equipo, y
probablemente de otros, en la organizacin. En caso de que la organizacin le d mucha importancia
al trabajo en equipos, la funcin del encargado ser la de facilitar las cosas: asegurarse de que el
equipo puede acceder a los recursos que necesita, establecer y negociar objetivos y plazos con el
equipo y con otros sectores de la organizacin y observar con atencin cmo va progresando el
equipo.
A la hora de observar modelos establecidos de liderazgo y cmo se relacionan estos con el equipo y
con el trabajo en equipo, los lmites entre lder de equipo y encargado de equipo se confunden. No
queda muy claro cundo estn hablando las teoras de directores generales (como el presidente-
director general, el PDG), cundo hablan de directores encargados (que se encargan de un

determinado departamento o sector de trabajo dentro de la organizacin) y cundo se refieren a
lderes de equipo, que trabajan con un equipo determinado para establecer su direccin y sus valores.
Estas imprecisiones no nos causarn problemas, pues en este libro estamos tratando un tema muy
especifico. Debemos observar varias teoras de liderazgo y extraer de ellas lo que nos sirva para
gestionar un equipo. Podemos encontrar un estudio detallado y exhaustivo de las teoras de liderazgo
en el libro BUSINESS LEADERSHIP de Viv Shackleton (Routledge, 1995), que pertenece a esta
coleccin y que recomiendo a todo aquel que est interesado. Aqu me ceir a dar una visin muy
general de las pautas que ha seguido la teora del liderazgo en los ltimos aos para luego comentar
los enfoques que pueden resultar ms tiles para entender el trabajo en equipo.
Repaso histrico del liderazgo
Como vimos en el Captulo 2, gran parte de la investigacin de organizaciones de los aos sesenta y
setenta se centr en estructuras y responsabilidades basadas en el modelo de grupos, pues se pensaba
que era la mejor manera de conseguir motivacin social. Si en el grupo de trabajo haba cohesin, los
problemas de la motivacin y la productividad se arreglaran solos. Cada grupo de trabajo se
autorrcgulaba y estableca sus propias normas y todo saldra a las mil maravillas.
Sin embargo, este enfoque tena una percepcin bastante ingenua del grupo de trabajo. Aunque era
realista pensar que si los seres humanos trabajan juntos terminan vindose como un grupo, no estaba
nada claro que las normas y opiniones del grupo beneficiaran automticamente a la empresa.
Tampoco los grupos de trabajo tenderan forzosamente a desarrollar una actitud de innovacin y
cambio, algo que empezaba a ser una necesidad imperiosa en los competitivos ambientes comerciales
de los aos setenta y ochenta.
El enfoque basado en grupos tambin gener un dilema directivo. En los aos treinta, Mayo y sus
colegas se haban preocupado ms por los trabajadores de produccin de la planta de Hawthorne que
por los directivos. Devolverle la responsabilidad a los empleados de produccin de un modo tan
drstico chocaba frontalmente con la tradicin jerrquica de los directivos occidentales. Con un par
de excepciones notables, como Volvo en Suecia o IBM en Estados Unidos (y exceptuando la
experiencia japonesa), la tnica general era asumir que si se les daba a los trabajadores cierto grado
de autonoma el caos estaba asegurado. Se pensaba que quien trabajaba en la lnea de produccin no
actuara en beneficio de la empresa sin un control autoritario.
Por tanto, quienes intentaron aplicar nuevas estructuras se encontraron con que no tenan xito, en
parte debido a las profecas que terminan cumplindose (vase Cuadro 4.1). Los directores que
pensaban que sus empleados necesitaban supervisin
y que no se poda confiar en ellos terminaban contagiando su escepticismo, incons/
cientemente, a sus trabajadores. Estos, sabiendo que no confiaban en ellos, no ayudaban a que se les
diera un voto de confianza, por lo que su comportamiento resultaba finalmente una clara prueba de
que no haba manera de fiarse de ellos. Era un crculo vicioso. Quienes s creyeron en los nuevos
enfoques consiguieron ponerlos en marcha en sus propios departamentos, pero luego se encontraban
con serias dificultades, pues sus departamentos interactuaban con el resto de la organizacin.
Las profecas que acaban cumplindose estn presentes en las organizaciones y tienen una
poderosa inluencia en el trabajo de los dems. Pero es una influencia implcita y quienes la
transmiten ni siquiera se dan cuenta de que lo estn haciendo. Pensemos, por ejemplo, en un jefe que
cree que un determinado proyecto no tiene ningn sentido y que no se va a conseguir nada.
Inconscientemente, no apoyar a quienes trabajan en el proyecto y transmitir la impresin de que es
todo una prdida de tiempo. La gente que participa en el proyecto captar el mensaje y no se
esforzar en su trabajo, por lo que el proyecto empezar a ir mal y acabar siendo un fracaso. La
opinin inicial del jefe termina siendo una profeca que acaba cumplindose.
La gente es muy sensible a las seales no verbales que surgen en la interaccin del da a da. Son
parte de nuestra herencia psicolgica como animales sociales y empezamos a aprenderlas desde que
somos nios. Cuando nos hacemos adultos, ya sabemos leer mensajes no verbales inconscientemente.
Si nos ensean comunicacin no verbal podemos ser ms conscientes de las seales no verbales
sutiles, pero se trata de una forma implcita y continua de comunicacin que sucede todo el tiempo.
Podemos entender qu quiere de nosotros una persona por todo un abanico de pistas muy sutiles,
como el tono de voz, su postura, el tiempo que se toma para decir o hacer algo...
Esto quiere decir que las profecas que acaban cumplindose se dan en todos los niveles de la
organizacin: en las relaciones entre dos departamentos, en la supervisin y en las decisiones del
director general o de la junta directiva. Pero estas profecas tambin pueden ser positivas. El jefe que
est convencido de que un proyecto determinado va a ser un xito animar a la gente que participa en
l y les ayudar en los momentos difciles, por lo que el proyecto terminar siendo un xito. El jefe
de equipo que espera lo mejor de sus trabajadores transmite esa esperanza inconscientemente, con el
tono de voz, su estilo de interactuar y estableciendo objetivos y estndares. A menudo, los jefes
carismticos son aqullos que actan as sin darse cuenta: dan por hecho que todo el mundo se est
esforzando en el trabajo que debe realizar. Sus empleados responden con orgullo de estar tan bien
considerados y entonces la profeca inconsciente se cumple.
Cuadro 4.1
Profecas que acaban cumplindose
Las profecas que acaban cumplindose son afirmaciones o creencias que terminan siendo verdad
porque han sido planteadas. La idea de las profecas que acaban cumplindose surge por primera
vez en una serie de experimentos que se llevaron a cabo en los aos sesenta. Rosenthal y Fode
demostraron en 1963 que los estudiantes de psicologa que pensaban que estaban usando ratas
listas en su experimento conseguan mejores resultados que aquellos estudiantes que
consideraban que sus ratas eran genticamente estpidas, aunque eran ratas iguales. Pero los
estudiantes que pensaban que sus ratas eran listas" las cogan con ms cuidado y las observaban
de cerca. Aunque pensaban que estaban realizando un experimento preestablecido del libro, y
aunque los experimentos fueron guales, la forma de tratar a los animales fue muy distinta.
En los aos sesenta, Rosenthal y Jacobsen demostraron que las opiniones de los profesores
influan directamente en los resultados acadmicos de sus alumnos. Eligieron un grupo de nios
normales para que realizaran un test de inteligencia y dieron a entender a los profesores que el test
detectara qu alumnos mejoraran en el siguiente curso. Cuando volvieron a la escuela al ao
siguiente, los nios que iban a mejorar haban sacado mejores notas. Su prediccin haba influido
tanto en su rendimiento que incluso haban cambiado sus hbitos de estudio y sus notas, y eso que
los investigadores no haban hablado con los nios. Lo nico que haban hecho era cambiar las
expectativas de los profesores (Rosenthal y Jacobsen, 1968).
Como caba esperar, dadas sus implicaciones radicales, el estudio de Rosenthal y Jacobsen
caus furor en los crculos educativos y pronto se empez a criticar su metodologa. Sus
detractores afirmaban que los tests de inteligencia que se haban utilizado no eran los
estandarizados para esa franja de edad, que los resultados variaban mucho de un nio a otro y que
el anlisis estadstico era inadecuado. Se realizaron estudios para refrendar el de Rosenthal y
Jacobsen y algunos confirmaron los resultados aunque otros tuvieron unos resultados ms
errneos (aunque no refrendaban la situacin original).
Sin embargo, no fue la nica prueba de la existencia de profecas que acaban cumplindose.
Rosenthal y otros realizaron un total de 94 estudios sobre los efectos de las expectativas en siete
reas psicolgicas: el aprendizaje animal, las habilidades y el aprendizaje humanos, los juicios
psicofsicos, el tiempo de reaccin, los tests de las manchas de tinta, entrevistas de laboratorio y
percepcin de personas (Silverman, 1977). En cada rea descubrieron que las expectativas
inconscientes de los experimentadores influan en los resultados a travs de pistas no verbales
sutiles e inconscientes. Desde que se publicaron estos estudios, se ha tenido muy en cuenta en los
crculos de investigacin el poder de las expectativas: hasta el punto de que las nuevas medicinas
se experimentan con el sistema de doble ciego (el mdico no sabe si al paciente se le est
suministrando el medicamento real o el placebo). Tambin en las organizaciones la gente responde
a las pistas inconscientes que transmiten las expectativas de sus superiores, por lo que debemos
tener muy en cuenta la influencia de las profecas que acaban cumplindose en el mundo laboral.
Ideas y estilos de liderazgo
McGregor resumi este problema cuando escribi sobre las teoras generales que tienen los
directivos acerca de la naturaleza humana y las consecuencias de estas teoras en el trabajo. Como
vimos en el Captulo 1, McGregor argument que las teoras de los jefes pueden ser de dos tipos. La
Teora X sostiene que los seres humanos son esencialmente vagos, que no les gusta trabajar y que
han de ser observados de cerca para que cumplan con sus obligaciones. Por el contrario, segn la
Teora Y, los seres humanos estn motivados por naturaleza, quieren trabajar y, si se les coloca en un
puesto en el que se valore su trabajo, trabajarn duramente sin que tengan que ser vigilados.
Estas creencias no se limitan slo al mundo laboral: reflejan un debate ms amplio sobre la
naturaleza humana que subyace en las prcticas sociales, polticas y educativas de la sociedad
occidental. En el trabajo, sin embargo, estas creencias se convierten en profecas que acaban
cumplindose. Los empleados actan de acuerdo con lo que piensan sus superiores, quienes ven en
este comportamiento la prueba de que lo que pensaban era cierto.
En los aos treinta, Lewin, Lippitt y White demostraron que el estilo adoptado por los lderes de
grupo (autoritario, democrtico o LAISSEZ-FAIRE) generaba distintos tipos de comportamiento entre los
chicos que iban a un club de ocio. Si un lder adoptaba un estilo autoritario, los chicos trabajaban con
tesn mientras l estaba presente pero dejaban de trabajar en cuanto nadie les vigilaba. El lder
LAISSEZ-FAIRE haca que su grupo perdiera la motivacin y que no trabajara, mientras que el lder
democrtico tena un grupo muy motivado que trabajaba mucho. Lewin, Lippitt y White cambiaron a
los lderes de grupo y demostraron que el comportamiento de los chicos no tena nada que ver con
sus personalidades, sino que era la consecuencia del estilo de liderazgo.
Del mismo modo, el jefe que mantenga la Teora X o la Y influir en su interaccin con sus
subordinados. Los subordinados, a su vez, actuarn de acuerdo con las expectativas de sus jefes. As,
quien adopte la Teora X se encontrar con un grupo poco motivado que necesita ser vigilado y que
no se siente capaz de actuar responsablemente. Por el contrario, quien siga la Teora Y tendr un
grupo responsable, motivado y trabajador.
Cada uno ve en sus experiencias la confirmacin de sus creencias. Y como las organizaciones estn
compuestas de jefes X y de jefes Y, los intentos de reorganizacin para crear estructuras de grupos
suelen triunfar a medias y se interrumpen cuando un jefe de la Teora X se encarga de esa seccin de
la organizacin.
Por cierto, el estudio de Lewin, Lippitt y White fue criticado por su sesgo cultural. Se afirm que
los chicos del estudio ya estaban habituados a un estilo en particular (el democrtico), pues provenan
de hogares de clase media donde sus padres adoptaban este estilo. Por esta razn los chicos
trabajaban mejor con el estilo democrtico y peor con el autoritario, ya que era al que estaban
acostumbrados: no tenia nada que ver con las cualidades inherentes del estilo. Si hubieran incluido
chicos de familias autoritarias y estrictas (bastante comunes en los aos treinta), los resultados del
estudio no habran sido tan espectaculares.
Aunque sta es una crtica muy vlida del estudio y de las conclusiones obtenidas por Lewin ET
AL., no dista mucho de lo que sucede cuando traducimos sus consecuencias en los aos noventa. Los
sistemas autoritarios y estrictos son mucho menos comunes ahora que en los aos treinta y la gente
tiende a dar por hecho su derecho a opinar (aun cuando saben que no van a tener mucha influencia).
La sociedad en conjunto se ha ido inclinando hacia el estilo de liderazgo democrtico, lo que
demuestra que las ideas generales del estudio de Lewin son vlidas. Puede que su muestra no fuera
tpica de su poca, pero s lo es hoy en da.
Teoras de liderazgo: una visin general
El resultado de este estudio fue un aumento del inters por la naturaleza del liderazgo en s. A
principios del siglo XX se daba por hecho que el liderazgo era una cualidad puramente personal,
probablemente heredada, que resultaba de la combinacin de distintos rasgos personales. Las dotes
de liderazgo estaban fijas en la persona y eran muy importantes en una gran variedad de situaciones.
Un lder nato era quien posea estas dotes y no habia ms que hablar.
En los aos cuarenta, esta teora del gran hombre cay en desuso frente a lo que se conoce como
el enfoque situacional: un enfoque que subraya la importancia de la situacin en la que el lder opera.
Dependiendo de la situacin, el lder ha de tener ciertas cualidades, lo que quiere decir que un lder
con unas determinadas aptitudes puede tener mucho xito en una situacin y ser un desastre en otra.
Los especialistas que estudiaban esta dimensin del liderazgo identificaron una serie de factores
situacionales que influan en la eficacia del lder. Iban desde la naturaleza del trabajo a la historia de
esa actividad en la organizacin, pasando por las personas o recursos disponibles o por las relaciones
entre el lder y sus subordinados.
Paulatinamente, los investigadores se fueron dando cuenta de que un factor muy importante en un
buen liderazgo era la opinin que tenan los trabajadores de sus jefes. Su percepcin determinaba
cmo actuar con sus jefes: si cooperaban y trabajaban duramente, si obedecan pero no hacan ms de
lo necesario, etctera. Obviamente la personalidad del jefe era importante para la opinin de los
trabajadores, pero no era lo nico. Los subordinados tambin estaban influidos, por ejemplo, por la
situacin del momento o por la motivacin personal del lider.
Este nuevo nfasis en los aspectos cognitivos de la relacin lder-seguidor se fue desarrollando
hasta centrarse en lo que los seguidores atribuan a los actos de sus lderes. (Por qu han hecho
eso?, podan haber actuado de otra forma?) As que las teoras del liderazgo empezaron a tener en
cuenta las expectativas de los seguidores, la manera en que los lderes y los trabajadores entendan
sus propios roles y los de los dems.
A medida que se iba investigando surgieron teoras que combinaban el estudio de los rasgos de
liderazgo con las condiciones situacionales y con las percepciones de los trabajadores. Segn estas
teoras, el xito del lder derivaba de una buena combinacin de las dotes de lder y de las demandas
situacionales. Las dotes del lder eran importantes dependiendo de la situacin en la que operaba
dicho lder, por lo que a menudo se habla de modelos de liderazgo dependientes.
Los modelos dependientes derivaron en una serie de teoras transaccionales. Se desarrollaron a
finales de los setenta y principios de los ochenta y afirmaban que el liderazgo provena del
intercambio que se produca entre el lder y el liderado. Se empezaron a investigar los acuerdos
sociales informales, o contratos, que podan desarrollarse en el trabajo y se empez a analizar la
interaccin interpersonal que surga entre el lder y sus empleados.
Ms recientemente, al conocerse mejor los factores organizativos, los especialistas se han
empezado a interesar en cmo transforman los lderes las expectativas y las ideas de sus empleados.
Los lderes transforinacionales no slo tienen en cuenta estas expectativas e ideas sino que las
cambian para que sus subordinados aprendan a actuar positivamente en una organizacin cambiante.
Muchas teoras modernas de liderazgo de equipo adoptan este enfoque transformacional, aunque a
menudo est implcito.
Vemos, por tanto, que la investigacin del liderazgo nos puede aportar puntos de vista interesantes
acerca de las cualidades necesarias para liderar correctamente un equipo. Cada terico se ha centrado
en un aspecto distinto del liderazgo: en la interaccin interpersonal, en la motivacin, en las
expectativas o en el cambio. Todas estas teoras pueden contribuir a que entendamos qu sucede en
las organizaciones: tal vez no resuelvan todas nuestras dudas, pero pueden suponer una pieza ms del
puzzle. Pero no todas nos permiten entender la diferencia entre liderazgo de equipo y gestin de una
organizacin.
Liderazgo y delegacin de competencias
Otro tema muy importante en el liderazgo es el tipo de poder que tiene el lder del equipo y cmo lo
usa. Hay varias formas de clasificar los distintos tipos de poder que encontramos en toda
organizacin. La clasificacin ms comn es la desarrollada por French y Raven en 1959, que est
representada en las cinco primeras categoras de la Tabla 4.1.
En 1991 Yukl y Falbe sugirieron otros tres tipos de poder dentro de una organizacin, que se
corresponden con las tres ltimas categoras de la Tabla 4.1. Estos investigadores concluyeron que las
ocho categoras podan clasificarse en dos grupos. El primero agrupa los poderes que dependen del
cargo del individuo en la organizacin, por lo que incluye el poder de legitimacin, el de
recompensa, el coercitivo y el de la informacin. El segundo grupo engloba las competencias que
surgen de las caractersticas personales propias del individuo, como el poder de la experiencia, el del
referente, el persuasivo y el carismtico.
Poder de recompensa
Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas

dentro de la organizacin, como los sueldos y las pagas extras.
Poder coercitivo
Poder de legitimacin
Poder del referente
Poder de la experiencia
Poder de la informacin
Poder de persuasin
Deriva del control de las sanciones o castigos, como las reprimendas o

la suspensin.
Deriva del cargo de esa persona en la organizacin, que le permite
ostentar un puesto de autoridad.
Deriva de que los subordinados aprecien, o respeten, a la persona en
cuestin.
Surge cuando a esa persona se le reconoce por su experiencia o por
sus habilidades.
Deriva del control de fuentes de informacin y de la transmisin de
informacin dentro de la organizacin.
Deriva de la habilidad para convencer a los dems a la hora de actuar o
de tomar una decisin.
Carisma
Deriva de la atraccin que ejerza esa persona y del sentido de
dinamismo que transmita, lo que hace que los dems disfruten
cooperando y ayudando a esa persona para alcanzar sus objetivos.
Fuente: Shackleton, 1995 (reproducido con el permiso de Thomson Learning) Tabla
4.1 Tipos de poder.
Hay diferencias en los resultados de estos tipos de poder para influir en el comportamiento de la
gente en el trabajo y en la satisfaccin laboral. Podsakoff y Schries- heim (1985) analizaron un gran
nmero de estudios sobre el poder en el trabajo, utilizando las cinco primeras categoras de la lista y
descubrieron que el poder de recompensa, el de legitimacin y el coercitivo son los menos eficaces:
tienen una influencia negativa o nula en cmo acta la gente en el trabajo y en la satisfaccin laboral.
Pero el poder de la experiencia y del referente tiende a dar buenos resultados: la gente participa ms
en su trabajo y no abandonan la organizacin.
Sistemas de recompensa y poder
La forma de compensar los esfuerzos de los empleados parece ser muy importante en su percepcin
de cmo opera el poder en sus trabajos. Greene y Podsakoff (1981) investigaron los resultados de
cambiar el sistema de recompensa en una fbrica papelera. La fbrica operaba con un plan de
incentivos basado en las cuotas de produccin. Sin embargo, por varias razones, decidieron cambiar
este sistema por otro basado en la antigedad: recompensaban el tiempo que llevaba el trabajador. Se
investig otra
Los modelos dependientes derivaron en una serie de teoras transaccionales. Se desarrollaron a
finales de los setenta y principios de los ochenta y afirmaban que el liderazgo provena del
intercambio que se produca entre el lder y el liderado. Se empezaron a investigar los acuerdos
sociales informales, o contratos, que podan desarrollarse en el trabajo y se empez a analizar la
interaccin interpersonal que surga entre el lder y sus empleados.
Ms recientemente, al conocerse mejor los factores organizativos, los especialistas se han
empezado a interesar en cmo transforman los lderes las expectativas y las ideas de sus empleados.
Los lderes transforinacionales no slo tienen en cuenta estas expectativas e ideas sino que las
cambian para que sus subordinados aprendan a actuar positivamente en una organizacin cambiante.
Muchas teoras modernas de liderazgo de equipo adoptan este enfoque transformacional, aunque a
menudo est implcito.
Vemos, por tanto, que la investigacin del liderazgo nos puede aportar puntos de vista interesantes
acerca de las cualidades necesarias para liderar correctamente un equipo. Cada terico se ha centrado
en un aspecto distinto del liderazgo: en la interaccin interpersonal, en la motivacin, en las
expectativas o en el cambio. Todas estas teoras pueden contribuir a que entendamos qu sucede en
las organizaciones: tal vez no resuelvan todas nuestras dudas, pero pueden suponer una pieza ms del
puzzle. Pero no todas nos permiten entender la diferencia entre liderazgo de equipo y gestin de una
organizacin.
Liderazgo y delegacin de competencias
Otro tema muy importante en el liderazgo es el tipo de poder que tiene el lder del equipo y cmo lo
usa. Hay varias formas de clasificar los distintos tipos de poder que encontramos en toda
organizacin. La clasificacin ms comn es la desarrollada por French y Raven en 1959, que est
representada en las cinco primeras categoras de la Tabla 4.1.
En 1991 Yukl y Falbe sugirieron otros tres tipos de poder dentro de una organizacin, que se
corresponden con las tres ltimas categoras de la Tabla 4.1. Estos investigadores concluyeron que las
ocho categoras podan clasificarse en dos grupos. El primero agrupa los poderes que dependen del
cargo del individuo en la organizacin, por lo que incluye el poder de legitimacin, el de
recompensa, el coercitivo y el de la informacin. El segundo grupo engloba las competencias que
surgen de las caractersticas personales propias del individuo, como el poder de la experiencia, el del
referente, el persuasivo y el carismtico.
Poder de recompensa
Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas

dentro de la organizacin, como los sueldos y las pagas extras.
Poder coercitivo
Poder de legitimacin
Poder del referente
Poder de la experiencia
Deriva del control de las sanciones o castigos, como las reprimendas o

la suspensin.
Deriva del cargo de esa persona en la organizacin, que le permite
ostentar un puesto de autoridad.
Deriva de que los subordinados aprecien, o respeten, a la persona en
cuestin.
Surge cuando a esa persona se le reconoce por su experiencia o por
sus habilidades.
Poder de la informacin
Poder de persuasin
Deriva del control de fuentes de informacin y de la transmisin de

informacin dentro de la organizacin.
Deriva de la habilidad para convencer a los dems a la hora de actuar o
de tomar una decisin.
Carisma
Deriva de la atraccin que ejerza esa persona y del sentido de
dinamismo que transmita, lo que hace que los dems disfruten
cooperando y ayudando a esa persona para alcanzar sus objetivos.
Fuente: Shackleton, 1995 (reproducido con el permiso de Thomson Learning) Tabla
4.1 Tipos de poder.
Hay diferencias en los resultados de estos tipos de poder para influir en el comportamiento de la
gente en el trabajo y en la satisfaccin laboral. Podsakoff y Schries- heim (1985) analizaron un gran
nmero de estudios sobre el poder en el trabajo, utilizando las cinco primeras categoras de la lista y
descubrieron que el poder de recompensa, el de legitimacin y el coercitivo son los menos eficaces:
tienen una influencia negativa o nula en cmo acta la gente en el trabajo y en la satisfaccin laboral.
Pero el poder de la experiencia y del referente tiende a dar buenos resultados: la gente participa ms
en su trabajo y no abandonan la organizacin.
Sistemas de recompensa y poder
La forma de compensar los esfuerzos de los empleados parece ser muy importante en su percepcin
de cmo opera el poder en sus trabajos. Greene y Podsakoff (1981) investigaron los resultados de
cambiar el sistema de recompensa en una fbrica papelera. La fbrica operaba con un plan de
incentivos basado en las cuotas de produccin. Sin embargo, por varias razones, decidieron cambiar
este sistema por otro basado en la antigedad: recompensaban el tiempo que llevaba el trabajador. Se
investig otra fbrica muy parecida que continu con el plan de incentivos, por lo que los
investigadores pudieron establecer comparaciones directas.
Cuando se analiz cmo se vea el poder en las dos fbricas, las diferencias resultaron ser muy
interesantes. No haba cambios en la segunda fbrica, que no haba cambiado sus prcticas salariales,
pero en la primera fbrica se pensaba que los supervisores usaban ms su poder coercitivo. Tambin
se perciba que se usaba menos el poder de recompensa, el del referente y el de legitimacin; la
visin que tenan los trabajadores del poder de la experiencia era igual.
Es un estudio muy interesante, pues indica que cambiar a un sistema basado en la antigedad viene
acompaado de una percepcin negativa de la autoridad. Pareca menos probable que los superiores
usaran tipos de poder ms positivos sobre sus trabajadores. El sistema de incentivos, por el
contrario, viene acompaado de una percepcin de la gestin y de los supervisores menos coercitiva.
Parece como si basaran su poder en estimular y en la autoridad de legitimacin.
Aunque en realidad slo haba cambiado el poder de recompensa, el hecho de que se pensara que
tambin haban cambiado el poder de legitimacin y del referente demuestra que hay una compleja
relacin entre cmo ven los subordinados los distintos tipos de poder: como casi todo cuando se trata
de personas reales, no son slo variables nicas que actan aisladamente.
Poder sobre, poder para permitir y poder para evitar

Hay otras formas de clasificar el poder, desde un punto de vista totalmente distinto. Hollander y
Offerman (1990), por ejemplo, distinguen tres tipos de poder que puede poseer un lder: poder
sobre, poder para permitir y poder para evitar. Cada uno puede asociarse con el liderazgo,
aunque no todos son eficaces, sobre todo cuando hay que liderar un equipo de trabajo.
El poder sobre consiste en la dominacin, ya sea implcita o explcita. Es un poder basado en la
autoridad e implica que la persona que posee este poder puede hacer que otra gente, en particular sus
subordinados, hagan lo que diga. Sin embargo, no es una forma de poder muy til para liderar un
equipo, pues varios especialistas han demostrado que mina las relaciones con otros miembros del
equipo y no ayuda a alcanzar los objetivos del equipo (Kipnis 1976).
El poder para permitir es mucho ms til para el lder de un equipo, pues consiste en permitir a
los dems que hagan cosas, en tener el poder para hacer que pasen las cosas. El lder puede trabajar
libremente y tomar decisiones adecuadas cuando la situacin cambie de improvisto. Asimismo, el
lder puede otorgar competencias a sus compaeros, compartiendo el poder con otros miembros del
equipo cuando sea necesario. Esto es muy til para el lder del equipo, pues fomenta la cohesin y la
identificacin con los objetivos dentro del equipo.
El tercer tipo de poder, poder para evitar, tambin puede ser muy til para el lder del equipo,
pues le permite rechazar peticiones y evitar cualquier interferencia por parte de los dems miembros
de la organizacin. Es esencial ser capaz de centrarse en los propios objetivos incluso cuando los
dems estn intentando desviar nuestra atencin; y el lder del equipo desempea un papel muy
importante en el mantenimiento de esta situacin.
Delegacin de competencias y trabajo en equipo
Los modelos de organizacin tradicionales asumen que el poder le corresponde a quienes llevan ms
tiempo en la organizacin. Al fin y al cabo, en eso consisten los sistemas administrativos
tradicionales. Pero el nfasis moderno en el trabajo en equipos se basa en un concepto muy diverso:
la delegacin de competencias. Supone un cambio de poder y autoridad dentro de la organizacin, de
tal forma que quienes trabajen puedan ser responsables de su trabajo y tomar las decisiones
necesarias.
Cuadro 4.2
Delegacin de competencias
Para muchos directores nuevos, la delegacin es la cuestin ms difcil de aprender. Cuando
asignan una tarea determinada a uno de sus empleados, se agobian con miedos y angustias
pensando en si se ha hecho lo correcto. El resultado es que terminan vigilando constantemente el
progreso e incluso pueden llegar a desempear la tarea ellos mismos si creen que hay algo que no
se est haciendo como ellos quieren. A la larga, estos directores se encuentran con dos problemas:
sus empleados no pueden aprender a trabajar en un ambiente positivo porque sienten que estn
siendo vigilados y criticados, y no aprovechan al mximo sus posibilidades; los directores terminan
con tanto trabajo por hacer como antes (si no ms).
Por el contrario, el buen director ha aprendido a superar el sentimiento de angustia que
acompaa a la delegacin. Sabe que no hay dos personas que acten de la misma forma, por lo
que no se sienten amenazados si ven al otro realizando su tarea de forma distinta. Se centran en
otro aspecto: se ha realizado el trabajo y el resultado final ha sido el deseado? Si as es, mientras
que los empleados trabajen de forma aceptable para la organizacin (por ejemplo, mientras que los
vendedores mantengan la poltica de ventas de la empresa), no hay problema. Si no se consigue un
resultado final aceptable el director habla con el empleado y analiza la situacin para ver qu
conocimientos o formacin son necesarios para que la prxima vez se alcancen los objetivos.
La clave es una buena delegacin de competencias. No tiene sentido esperar que la gente acte
por iniciativa propia si cada paso que da va a ser controlado por sus superiores. La gente da lo que se espera de ellos: si se espera que acten mal (que
es lo que se comunica cada vez que se vigila cada accin), el resultado ser malo. Si se les da la
responsabilidad y la capacidad de tomar sus propias decisiones cumplen con las expectativas y
trabajan bien. Mientras tengan objetivos claros y apliquen valores bien definidos a su trabajo,
trabajarn mejor cuando tengan que tomar las decisiones necesarias para su trabajo.
Una vez trabaj de consultora para una pequea empresa de investigacin de marketing a la que
llamar "Newlmage. Esta empresa giraba en torno a la habilidad de un director con mucho talento.
Sin embargo, tena otras responsabilidades y no poda trabajar en la empresa toda la jornada. La
primera vez que visit la empresa, el personal trabajaba en despachos muy estrechos muy
prximos al director. Ya que todos eran jvenes, y le tenan mucho respeto, haban cado en la
rutina de pedirle que tomara todas las decisiones; y como el director era muy rpido solucionaba el
problema inmediatamente. Sin embargo, poco a poco, la acumulacin de trabajo bajo esa presin
termin siendo demasiado para l: su salud se resenta, al igual que la calidad de su trabajo y la del
trabajo de sus empleados.
El primer paso fue trasladar a los empleados a una zona ms cmoda donde podan trabajar de
forma ms profesional. Adems, de esta forma haba cierta distancia fsica del director, por lo que
para reunirse haba que dar un paseo y no slo cruzar el pasillo. El segundo paso fue convencer al
director de la conveniencia de que algunos miembros de la plantilla se encargaran de ciertos
sectores dentro de la empresa y pudieran tomar decisiones al respecto. Esto se hizo paso a paso y,
a medida que cada paso resultaba un xito, el director empez a delegar responsabilidades.
Esta delegacin de competencias en la plantilla tuvo un efecto considerable. La empresa
desarroll un ambiente muy profesional: la gente trabajaba con tesn y tomaba la iniciativa en
temas cotidianos, mientras que segua acudiendo al director para las decisiones ms serias. La tasa
de abandono disminuy considerablemente y la calidad del trabajo mejor.
Adems, el personal desarroll ideas ms claras acerca de sus aptitudes para actuar
eficientemente. Comenzaron a mirar hacia el futuro de la empresa, debatiendo futuros cursos de
formacin y desarrollo e investigando nuevas oportunidades empresariales con el director. El
resultado inmediato para el director fue que tuvo mucho ms tiempo libre para desarrollar otros
proyectos y otras responsabilidades. Adems, se benefici de sentir que contaba con una empresa
que se gestionaba sola y de la que poda depender, en vez de tener a un grupo de empleados
dependiendo de l.
La delegacin de competencias no es lo mismo que delegar tareas. Se trata de una filosofa de

gestin que consiste en pensar que los empleados de la organizacin tienen las aptitudes,
conocimientos y motivacin suficientes para desempear su trabajo; o que pueden desarrollar esas
aptitudes, conocimientos y motivacin si se les proporciona un ambiente que lo fomente y lo haga

posible. Asi que la delegacin de competencias consiste en tener reas de responsabilidad reales y en
poder tomar decisiones reales. Estas reas tienen sus lmites, claro est, pues a la gente se le permite
tomar decisiones acerca de su propio trabajo, no acerca de toda la organizacin, y es necesario que
haya una gestin que establezca la direccin y la poltica de la empresa. Pero dentro de estos lmites
las personas que realizan el trabajo son las que toman decisiones.
Siegall y Gardner (2000) observaron cmo influye la delegacin de competencias en los empleados
y en cmo trabajan en equipos, y descubrieron que los aspectos de la delegacin de competencias
relacionadas con el trabajo en equipos tienen mucho que ver con el significado que tiene la
delegacin de competencias para el empleado, y con el impacto que sta tiene en su trabajo. Otros
factores, como las competencias de los empleados o la determinacin, eran mucho menos
importantes.
El concepto de delegacin de competencias es bsico en el trabajo en equipos. Un equipo eficaz es
aquel capaz de encargarse de lo que se espera que haga, capaz de tomar sus propias decisiones y
capaz de actuar para desarrollar los recursos o las aptitudes necesarias para desempear su tarea.
Como hemos visto, el jefe del equipo debe facilitar estas condiciones dentro de la organizacin; pero
es el propio equipo el que debe organizar sus tareas para que se desempeen con xito y el que ha de
tomar las decisiones del da a da.
Cmo efectuar la delegacin de competencias
Shackleton (1995) identific seis aspectos del papel del lder en la delegacin de competencias. Estos
seis aspectos son igualmente importantes, ya se delegue en un nico miembro de la plantilla o en
todo un equipo. Pero en este caso, el lder al que nos referimos aqu, es la persona de mayor rango en
la organizacin en la que delega el equipo (el encargado de equipos, ms que el lder del equipo en
s).
Dotes de liderazgo necesarias para la delegacin de competencias
respeto
confianza
formacin
establecimiento de lmites
informacin
confianza en el progreso
La primera cualidad que debe tener un lder que delegue, segn Shackleton, es el respeto y la
confianza. No vale la pena implantar un sistema de delegacin si los jefes no respetan a sus
trabajadores y no creen que son capaces de tomar decisiones sensatas. A la hora de delegar
competencias, los encargados de equipo han de creer en el potencial de su equipo e identificar y
analizar los puntos fuertes y dbiles de sus miembros.
Una cualidad muy importante identificada por Shackleton es la propia confianza del encargado.
Quien crea que su papel en la empresa consiste en controlar o dirigir a los dems ver la delegacin
de competencias como una amenaza. En particular, pensar que est arriesgando su propio trabajo,
pues considerar que un equipo con poder para autogestionarse prescindir de su jefe. Sin embargo,
como especifica Shackleton, en los casos de delegacin con ms xito hay pocas probabilidades de
que esto suceda. El lder encuentra nuevas responsabilidades, animando a su equipo para que se
enfrente a nuevos retos, abriendo canales y nuevas perspectivas de trabajo. Los lderes que confan en
s mismos saben que su papel en la organizacin va ms all de decirle a los dems qu hacer.
El tercer aspecto del liderazgo y la delegacin est relacionado con la formacin. El lder ha de
tener en cuenta el equilibrio entre respetar las aptitudes ya existentes de sus empleados y establecer
oportunidades de formacin para que puedan desarrollar su potencial. Segn Shackleton, lo mejor es
que el lder haga a sus trabajadores partcipes de este proceso, animndoles a identificar sus
necesidades y fomentando la autoestima, as como estimulndoles para que sean conscientes de sus
aptitudes ya existentes y para que las apliquen.
Asimismo, es fundamental establecer lmites claros, para que todos (tanto el personal como los
encargados) sepan qu competencias se les han cedido y qu aspectos del trabajo siguen siendo
competencia de niveles ms altos de la organizacin. Aunque pueden contribuir en decisiones
relevantes, no es prctico que un equipo decida todo acerca de su trabajo: es el lder de la
organizacin quien debe encargarse de las polticas de sta y de las estrategias econmicas, que
afectarn a los plazos y objetivos del equipo. Puede suceder que el diseo, el marketing u otros
factores estn fuera del alcance del equipo. En otras palabras, la delegacin de competencias puede
ser muy amplia o estar ms restringida: un equipo puede encargarse de abrir un nuevo sector de
mercado o encargarse nicamente de la fabricacin de una pieza de un producto. Lo importante es
que el encargado del equipo haya establecido los lmites de las responsabilidades del equipo de forma
clara y concisa.
Con la delegacin de competencias en un equipo o grupo de empicados, el equipo o grupo de
trabajo necesitar ms informacin que nunca. Tomar decisiones y asumir responsabilidades implica
conocer los factores relevantes: hacer lo que nos dicen no quiere decir que sepamos qu estamos
haciendo. Segn Shackleton, la clave reside en que el equipo pueda especificar la informacin que
necesita, cundo la necesitar y qu miembros la necesitarn. La tarea del encargado, en este caso, es
facilitar la transmisin de informacin y asegurarse de que el equipo cuenta con todo lo que necesita.
El sexto factor identificado por Shackleton es el nivel de progreso que alcance el equipo. Una vez
ms, el jefe ha de encontrar el equilibrio entre permitir que el equipo se asiente y determine su nivel
de progreso y presionarles para que cumplan los plazos previstos. El encargado tendr que trabajar
estrechamente con el lder del equipo en esta tarea para garantizar que el equipo cuenta con objetivos
prcticos que permitan que los miembros del equipo sepan si estn cumpliendo los plazos previstos o
no.
Como vemos, hay un modelo de liderazgo bastante distinto inherente en estos seis factores que
podan haber sugerido las teoras de arriba abajo que estudiamos antes. La delegacin de
competencias presenta un modelo de liderazgo que consiste en escuchar a los trabajadores, animarles,
asesorarles cuando as lo necesiten y reforzar su estima sealando y fijando pequeos logros. El
encargado se convierte en el facilitador que ayuda al equipo a realizar su trabajo, en vez de ser el
jefe que dice qu deben hacer y cundo.
El equipo que se autogestiona necesita un lder?
Es obvio que surja la pregunta de si es necesaria la figura del lder. Si se implantan completamente
los principios de la delegacin de competencias y el equipo se autogestiona, afirman algunos
investigadores, el lder es prcticamente innecesario en el equipo. Los individuos dentro del equipo
podrn estructurar su propio trabajo, tomar sus propias decisiones y trabajar juntos sin que sea
necesaria la presencia de otra persona dicindoles qu hacer.
De hecho, recientemente se ha debatido mucho la importancia o no del lder. En 1987 Meindl y
Ehrlich afirmaron que el concepto de liderazgo en el mundo empresarial se habia ensalzado
demasiado y que la gente tenda a atribuir los xitos de una organizacin al lder, mientras que haban
sido decisivos otros factores, en particular la calidad de los grupos de trabajo que seguan las rdenes
de estos lderes. Meindl y Ehrlich opinaban que la idea del lder dinmico y carismtico era un
modelo tan atractivo que la investigacin se haba centrado en las caractersticas del liderazgo,
dndoles ms importancia de la debida a los lderes.
En esta misma lnea, Meindl (1992) sugiri que, al centrarse tanto en el liderazgo, la investigacin
sobre organizaciones haba ignorado cuestiones acerca de la calidad y la influencia de los
subordinados y de los grupos de trabajo. Segn Meindl, hay que reinventar el concepto de liderazgo
para tener en cuenta qu opinan los seguidores de su trabajo y las relaciones entre stos y su lder.
El Cuadro 4.3 trata un ejemplo real en el que se pensaba que, realizando un cambio de liderazgo, se
conseguiran importantes avances, pero que al final llev a los empleados a encontrar nuevas formas
de desempear su trabajo tan eficazmente como antes.
Est claro que nadie, ni Meindl, duda de que hay lderes que pueden influir en cmo trabajan sus
empleados. Ha quedado demostrado que un lder puede transformar un equipo de trabajo
improductivo y negativo, o incluso una organizacin, en un grupo muy profesional, competente y
eficaz. Pero una vez que los empleados han aprendido a trabajar as, no se sabe cul es la importancia
del lder a la hora de continuar con el proceso. El intento de Meindl de abrir el debate atrajo muchas
crticas por parte de otros especialistas, pero fue una pregunta vlida, aun si planteando esta pregunta
llegamos a la conclusin de que los lderes de equipo s tienen una funcin importante.
Cuadro 4.3
Son necesarios los lderes?
Esta es una cuestin muy interesante. Est claro que el lder es importante a la hora de establecer
nuevas direcciones y nuevas formas de trabajar. Pero la idea de gestin positiva hoy da consiste
en facilitar la motivacin de los individuos y en delegar competencias. Una vez que se ha
establecido esta forma de trabajar, el grupo podr funcionar sin el lder, aunque ste an tendr que
desempear un importante papel a largo plazo.
Esto qued reflejado claramente en el estudio de un grupo de secretarias muy ocupadas. Cada
una trabajaba para un departamento distinto en la facultad de magisterio de una gran universidad.
El equipo haba sido formado por un administrador muy competente que haba logrado unir lo que
antes constitua un nmero de estructuras departamentales bastante desorganizadas. Cada
secretaria se encargaba de su departamento y del de alguna compaera si es que alguien deba
ausentarse. Haba una enorme cantidad de trabajo y, en algunas pocas del curso, la presin era
insoportable.
El administrador llevaba a cabo una poltica de no intervencin, de apoyo, animando a las
secretarias a desarrollar un enfoque sistemtico y ordenado de su trabajo y facilitando la
reorganizacin necesaria. Crea que su trabajo consista en facilitar y posibilitar las cosas, no en
dictar rdenes. Con l, el trabajo de las secretarias era ordenado, fluido y competente. Sin
embargo, tres aos despus, se aprob el traspaso de los administradores de la facultad, por lo que
se tuvo que marchar.
El nuevo administrador tena un estilo muy distinto. Era un abusn": servil con sus superiores,
obstructor con el personal acadmico y tcnico de la facultad (que trabajaba con otro sistema de
gestin) y dominante con sus subordinados, en particular con el equipo de secretarias. En
comparacin con el clima de apoyo y nimos que haban tenido antes, la moral del equipo disminuy rpidamente en respuesta a las continuas amenazas y al ambiente hostil.
Y sin embargo, el trabajo en equipo y el enfoque autnomo establecidos por el anterior
administrador se haba convertido en un hbito y no se poda deshacer fcilmente. En el da a da,
las secretarias trabajaban tan eficientemente como antes y cuando el administrador se ausentaba
trabajaban ms que nunca. (Cuando estaba presente esto era ms difcil, pues sola interrumpir su
trabajo con actividades dominantes.) La diferencia es que a menudo se depriman y no podan
responder a los escasos pedidos extra del departamento, aunque el cdigo de ayuda estableca
que deban hacer siempre lo mximo que pudieran.
Si atendemos a los Indicadores ms sencillos, vemos que el cambio de lder no marc mucha
diferencia en el trabajo de las secretarias. Continuaron siendo eficientes, fiables y meticulosas y
ayudndose unas a otras. Sin embargo, a largo plazo se resintieron la moral y la innovacin dentro
del equipo, aumentaron las situaciones de estrs y, quizs lo ms preocupante, empezaron a
buscar otros trabajos. El cambio de lder no afect su trabajo del da a da, pero tuvo importantes
consecuencias a largo plazo.
Los equipos de autogestin se autogestionan de verdad?

La duda de si es necesario el lder tambin se ha planteado en relacin con la gestin de equipos,
aunque en un contexto ligeramente distinto. Aqu el debate se centra en los equipos de autogestin, el
tipo de equipo del que hemos hablado, capaz de determinar su manera de trabajar y de tomar sus
propias decisiones. Manz (1992) afirm que lo que normalmente se conoce como equipos de
autogestin no se autogestionan tanto como parece. De hecho, las prcticas de gestin y los lmites
establecidos por la organizacin restringen mucho a estos equipos. Segn Manz, las organizaciones
podan ir ms lejos, convirtiendo estos equipos de autogestin en equipos de autogobierno. Estos
equipos no slo tomaran decisiones acerca de su trabajo sino que tambin podran influir en temas
estratgicos eligiendo qu hacer y por qu hacerlo.
Shipper y Manz (1992) describieron una gran organizacin en la que se haba aplicado esta
prctica. La empresa se haba convertido en un conglomerado de equipos de autodesarrollo, sin jefes
ni superiores. Sin embargo, mantena una fuerte estructura, compartida por todos los trabajadores,
que consista en trabajar frecuentemente con asociados semi-independientes en vez de con
empleados. En la prctica, la organizacin que describan llevaba la filosofa del trabajo en equipo
hasta el limite y pareca funcionar. Pero estaba muy lejos de ser la tpica organizacin.
Pero pocas organizaciones desean este enfoque tan extremo; adems, no se sabe muy bien si esta
organizacin seguira funcionando ms adelante. Manz pareca creer que la autogestin significaba
autonoma completa, aunque hay muchos investigadores y psiclogos que no estn de acuerdo con
esto. Para mucha gente es preferible trabajar dentro de una estructura coherente pero con autonoma
en su propio sector que trabajar con una variedad tan grande de niveles estratgicos.
Tampoco se sabe a ciencia cierta si hay que implantar una poltica de delegacin completa para que
el trabajo en equipo sea ms eficaz. Rees (1999), por ejemplo, descubri que a los empleados les
gusta y responden positivamente al trabajo en equipo incluso cuando la delegacin de competencias
es limitada. No sienten la necesidad de tomar sus propias decisiones pero aprecian que el trabajo en
equipo les permita participar ms en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones dentro de
la organizacin.
Pero del dicho al hecho hay un trecho. Laiken (1994) estudi equipos de autogestin que
supuestamente podan funcionar sin un gua o lder. Laiken observ que a menudo estos equipos no
saben qu hacer, se atascan con conflictos tontos, pierden el rumbo y dejan de producir. Estos
equipos aparecen en aquellas organizaciones en las que se ha adoptado la filosofa del trabajo en
equipo hasta el extremo, sin pensar que los extremos nunca son la mejor opcin. Se establecen los
equipos y se espera que ellos encuentren su propio rumbo, pero no se les ayuda a desarrollarse.
Laiken opinaba que el principio del equipo sin lder ha de ser considerado como el fin, no como el
punto de partida. Al principio, en una organizacin que pretenda crear una estructura de equipos de
autogestin, los trabajadores necesitan una estructura y una direccin claras. Asimismo necesitarn,
como ya hemos visto, un liderazgo claro en el equipo y que el encargado facilite la labor. Con estas
pautas, un equipo puede funcionar perfectamente y esto es lo nico que necesitarn muchas
organizaciones. Aquellas organizaciones que deseen ir ms all debern establecer este tipo de
equipos al principio y luego, gradualmente, reforzar los conocimientos adquiridos por el equipo para
ampliar su espectro de responsabilidades. Es un proceso de desarrollo y gua que lleva su tiempo, no
se puede adoptar instantneamente.
Cmo liderar un equipo
Cuando observamos las ltimas investigaciones sobre el liderazgo y su papel en los equipos de
autogestin vemos que los enfoques modernos siguen las pautas de teoras anteriores sobre el
liderazgo. El enfoque moderno asume que el equipo se percibe como un conjunto de individuos
autnomos, que tal vez hayan elegido cooperar y que no lo harn si no estn convencidos de que hay
una buena razn para trabajar juntos. As que, a pesar de que los enfoques modernos se centran en
ideas derivadas de las teoras tradicionales sobre el liderazgo, han desarrollado una serie de
principios propios, integrando los conceptos tradicionales con la experiencia prctica en este campo y
con los avances en la comprensin psicolgica.
Uno de los ejemplos ms claros del enfoque moderno es el estudio de Katzen- bach y Smith
(1993), que identificaron seis principios para liderar correctamente un equipo (o, para ser ms
precisos, seis cosas que hace un buen lder de equipo). Estos principios aparecen en la Tabla 4.2, pero
los analizaremos uno a uno ms adelante. Segn este modelo, el primer principio consiste en que el
lder de equipo siempre destacar y explicar el objetivo y el enfoque del equipo. En otras palabras,
ayuda al equipo a tener claros los objetivos y los valores y se asegura de que los miembros del equipo
no se distraen con otros asuntos que les alejen de estos objetivos y valores.
Pero tambin es importante la actitud del lder a la hora de aplicar este principio. Katzenbach y
Smith distinguen entre el lder jerrquico que quiere controlar su grupo de trabajo y el lder de
equipo. Aunque el lder de equipo encamina al equipo hacia su meta, no lo empuja. Katzenbach y
Smith afirman que el lder que especifica demasiado el objetivo y el enfoque del equipo (sobre todo
cuando el equipo empieza su andadura) amenaza el compromiso de los miembros del equipo,
devaluando su capacidad para tomar decisiones y asumir su responsabilidad. Un buen lder de equipo
cree en lo que hace el equipo y resiste la tentacin de controlar hasta el ms mnimo detalle. Puede
ser paciente y ver desde la barrera cmo su equipo se encarga de todo.
El segundo principio dicta que un buen lder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de
cada miembro del equipo y del equipo en general. Aprovecha cualquier oportunidad para demostrar
al equipo lo que ha hecho bien; anima a los empleados a valorar las aptitudes y los conocimientos de
los dems y no esconde su satisfaccin cuando el equipo toma su propia iniciativa. De esta forma,
anima a los miembros del equipo a comprometerse, o mantener su compromiso, con su equipo y
fomenta el desarrollo de la responsabilidad y la autonoma.
Un buen lder de equipo:
1 Destaca y explica el objetivo y el enfoque del equipo.
2 Refuerza el compromiso y la confianza de los miembros del equipo.
3 Refuerza la combinacin y el nivel de aptitudes del equipo.
4 Facilita la relacin con gente de fuera del equipo, lo que incluye eliminar cualquier obstculo en el camino del
equipo.
5 Da oportunidades a otros miembros del equipo.
6 Desempea un trabajo real.
Fuente: adaptado de Katzenbach y Smith (1993)

Tabla 4.2 Principios del liderazgo de equipo.
Otra tarea muy importante es vigilar constantemente las bazas del equipo. Hay que reforzar la
combinacin y el nivel de habilidades del equipo, pues no hay equipo que pueda triunfar si hay un
gran vaco de habilidades entre los recursos con los que cuenta y los recursos que necesita. As que
es importante que el lder del equipo evale constantemente qu pueden hacer los miembros del
equipo y busque oportunidades de desarrollo. No basta con evaluar las bazas del equipo slo cuando
ste es constituido, pues las actividades del equipo van a cambiar continuamente y las habilidades del
equipo deben desarrollarse al mismo ritmo.
Un buen lder de equipo identifica cules sern las habilidades necesarias en el futuro e intenta
preparar a su equipo para el futuro para que est preparado cuando se enfrente a nuevos retos. Puede
conseguirlo garantizando que todos los miembros del equipo realicen las prcticas necesarias para
desempear un papel determinado, para que puedan consolidar sus conocimientos y adquieran
experiencia; puede realizar cambios en las funciones de cada miembro del equipo para que todos
desarrollen nuevas habilidades en nuevos mbitos; o puede alimentar el inters de cada miembro del
equipo a travs de cursos de formacin. O, si no se puede solucionar as el vaco de habilidades,
puede introducir gente nueva en el equipo que aporte habilidades complementarias.
El cuarto principio se refiere a las relaciones con personas no pertenecientes al equipo. Aqu se
incluye la habilidad para suprimir cualquier obstculo que aparezca en el camino del equipo. Como
norma general, el lder del equipo es el encargado de las relaciones del equipo con los forasteros"
(ya sean otros miembros de la organizacin, el cliente o gente de otras organizaciones). Aun si el
equipo comparte esta responsabilidad, los forasteros se acercarn al lder del equipo y asumirn que
l se encarga de los contactos externos del equipo. Por tanto, una tarea fundamental del lder del
equipo es allanar el camino para que el equipo trabaje libremente.
Y este allanamiento se puede realizar de distintas formas. A veces el lider tiene que actuar de
escudo ante cualquier crtica gratuita o presin que pueda afectar a la calidad del trabajo. A veces el
lder tiene que interceder por su equipo ante sus superiores cuando la organizacin coloque
obstculos aparentemente insalvables en su camino. Otras veces el lder tiene que comunicar de
forma clara y precisa cules son los valores, los objetivos y el enfoque del equipo para que los dems
miembros de la organizacin comprendan qu hace y por qu lo hace.
Un buen lder se preocupar por crear oportunidades para los dems. La diferencia entre un lder de
equipo y el encargado de un grupo de trabajo, segn Katzenbach y Smith, es que el primero pone a su
equipo por delante de su ego, por lo que no acapara las mejores oportunidades. Al apartarse y dejar
que sea el equipo el que se encargue de sus responsabilidades, al permitir que el equipo aprenda a
desempear otras funciones, el lder del equipo crea las oportunidades necesarias para que cada
miembro del equipo progrese. Y de esta forma propicia el compromiso con el equipo.
El sexto principio identificado por Katzenbach y Smith es que el lder del equipo desempee un
trabajo real. Debe asegurarse de que todos en el equipo, incluido l, estn contribuyendo con su
trabajo. Es ms, el buen lder de equipo no delega automticamente las tareas ms difciles y
complicadas en los dems sino que se encarga l mismo para demostrar su compromiso con el
equipo. De esta forma demuestra con sus actos (la demostracin ms convincente) que realmente
cree en el equipo y que est dispuesto a hacer lo imposible para que funcione. Esta actitud dificulta
que otros miembros del equipo trabajen menos.
Lo que no hace un lder de equipo
Katzenbach y Smith tambin sealaron dos cosas que nunca har un buen lder de equipo. Lo
primero es no echar la culpa a los dems: reconoce que todos podemos cometer fallos. As que
cuando hay algn error, el buen lder de equipo se encarga de ello sin presionar al individuo
involucrado. Esto no quiere decir que lo ignore: por el contrario, se esfuerza por que el equipo y los
individuos involucrados aprendan de los errores para que no vuelvan a suceder. Pero no pierde el
tiempo echando la culpa o una reprimenda a esa persona. Al fin y al cabo, en un equipo
comprometido con su trabajo, tanto los xitos como los fallos conciernen a todo el equipo y no slo a
los individuos.
El buen lder de equipo utiliza los errores para observar la situacin y sacar conclusiones. Busca
formas constructivas de superar la crisis. Pueden ser soluciones individuales, como preocuparse de
que la persona que cometi el error reciba formacin extra o que pueda encargarse de otro reto para
que no se resienta su confianza en s misma. Tambin pueden ser soluciones centradas en todo el
equipo: intentar que el equipo pueda superar el vaco de habilidades descubierto con este error o ver
si hay que establecer nuevas pautas de trabajo o de comunicacin para solucionar el punto dbil del
sistema (no de la persona).
Otra cosa que nunca har un buen lder, segn Katzenbach y Smith, es ignorar deficiencias en el
rendimiento del equipo. Lo que debe hacer es comunicarle al equipo que no ha conseguido los
objetivos fijados y buscar alternativas constructivas para solucionar el problema. Esto dista mucho de
lo que suelen hacer las organizaciones normales, en las que los errores se suelen castigar y por
tanto se incentiva su justificacin. Cuando el lder asume los fallos y los logros del equipo consolida
el sentimiento de trabajo en equipo y de compromiso y anima a los miembros del equipo a trabajar
libremente y a rendir al mximo. Asimismo propicia un enfoque constructivo a la hora de solucionar
problemas en vez de ignorarlos.
Liderazgo de equipo e identificacin social

Como hemos visto con los principios de Katzenbach, el lder de equipo moderno combina cualidades
transaccionales y transformacionales. Los principios que aconsejan crear oportunidades para los
dems, participar en el trabajo del equipo y establecer una buena comunicacin con gente de fuera
del equipo se centran en la naturaleza transaccional del liderazgo; por otra parte, los principios que
recomiendan fomentar el compromiso y la confianza de los miembros del equipo, recordar los
objetivos y reforzar la combinacin y el nivel de las aptitudes del equipo se centran en cualidades
transformacionales.
Al seguir estos principios, el lder consigue que los miembros del equipo recuerden cul es el
objetivo y que no se desmoralicen o queden aislados. Pero su labor no se reduce a esto. Estos
principios tambin le permiten fomentar y mantener una gran sensacin de identificacin social entre
los miembros del equipo. El lder crea en el equipo una sensacin de unidad, con diversas habilidades
y aptitudes, que le diferencia de otra gente de la organizacin.
Adems, el lder que acta de acuerdo con estos principios fomenta el sentimiento de cohesin
entre los miembros del equipo. Al proporcionar la oportunidad de contribuir, al asegurarse de que el
equipo cuenta con las aptitudes necesarias y, lo ms importante, al involucrarse en el trabajo, los
miembros del equipo tienen la sensacin de que este grupo especial trabaja como si fuera una nica
persona y que desempean una funcin especfica en l.
Adems, el lder que sigue estas pautas crea un clima en el que los miembros se sienten orgullosos
de pertenecer al equipo. Al facilitar las relaciones con los forasteros y al superar posibles obstculos,
el lder reduce la probabilidad de interacciones negativas o despectivas. Al fomentar el compromiso y
la confianza y al propiciar una mayor profesionalidad mediante el desarrollo de nuevas aptitudes, el
lder incrementa la confianza de los miembros del equipo. El resultado es que la pertenencia al
equipo se convierte en algo especial que aumenta la autoestima: en resumen, las condiciones ideales
para la identificacin social.
Resumen
1 El lder del equipo trabaja dentro del equipo para garantizar que ste trabaja de forma clara y que
cumple los objetivos. El encargado de equipos trabaja fuera del equipo y facilita las operaciones de
ste proporcionando recursos y estableciendo objetivos. Ambos desempean algunos aspectos del
papel del liderazgo.
2 Las ideas del lider pueden convertirse en profecas que acaban cumplindose, que pueden influir en
el comportamiento de los empleados. Las teoras sobre Ii- derazgo incluyen teoras sobre rasgos de
la personalidad, teoras situacionales, enfoques atribucionales, modelos de valoracin, teoras
transaccionales y enfoques transformacionales.
3 Se han identificado varios tipos de poder dentro de las organizaciones. Podemos distinguir el poder
que deriva del cargo que esa persona ocupa en la organizacin y el poder que deriva de las
caractersticas personales del individuo.
4 La delegacin de competencias es muy importante en el trabajo en equipo. Se trata de una filosofa
que asume que es mejor que las decisiones del da a da referentes a un trabajo determinado las
tomen quienes realizan dicho trabajo.
5 Se ha debatido mucho si es necesaria la existencia del lder, pero en lo que se est de acuerdo es en
que, aunque un equipo puede adquirir mucha autonoma, el lder ayuda fijando un rumbo y
recordando los objetivos.
6 Los principios del liderazgo de un equipo son: aclarar los objetivos, fomentar la confianza, el
compromiso y el desarrollo de aptitudes, encargarse de las relaciones externas, crear oportunidades
para los miembros del equipo y desempear un trabajo real.
Cuadro 4.4
Tenga en cuenta los principios de delegacin de competencias elaborados por Shackleton y
sgalos uno a uno, observando cmo han incidido en el equipo.
Asegrese de que los objetivos del equipo estn claros para que todos los miembros del equipo
sepan qu deben conseguir y cundo. Divida el objetivo general en varios objetivos pequeos y
fciles de conseguir.
Desarrolle una serie de miniobjetivos" o metas que puedan identificar las necesidades de cursos
de formacin en el equipo. Anime a los miembros del equipo para que se comprometan con el
objetivo general.
Cree oportunidades para que los miembros del equipo puedan asumir responsabilidades y
puedan contribuir al objetivo general. Utilice estas oportunidades para fomentar la autoestima,
que a su vez contribuir a conseguir un enfoque comprometido y profesional.
Descarte procesos obstructores que retrasan la transmisin de informacin o la implantacin de
reformas.
7 Estos principios se basan en los mecanismos psicolgicos inherentes a la identificacin social, pues
fomentan la cohesin entre los miembros del grupo, establecen una sensacin de profesionalidad o
de competencia y permiten que los empleados se identifiquen con su equipo y que se sientan
orgullosos de pertenecer a l.
5
Evaluacin del rendimiento
del equipo
La evaluacin del rendimiento de un equipo supone todo un reto. En ocasiones, evaluar un equipo
puede significar valorar sus caractersticas y ver cmo responden sus miembros a determinados
instrumentos psicomtricos. Otras veces puede consistir en utilizar criterios de referencia como la
curva de rendimiento del equipo para ver cmo est funcionando. Asimismo, podemos evaluar un
equipo valorando la calidad de su toma de decisiones y comprobando que no est influida por
factores negativos. La evaluacin de un equipo pasa inevitablemente por considerar las recompensas
y los incentivos: es recomendable recurrir al sistema de recompensa al equipo para premiar sus
esfuerzos o puede tener consecuencias no deseadas?
Enfoques psicomtricos para valorar un equipo
Los cuestionarios e inventarios siempre han sido un enfoque muy popular en los crculos de gestin,
por lo que no es sorprendente que se haya intentado desarrollar en varias ocasiones estos
instrumentos para medir y evaluar equipos. Algunos de estos enfoques psicomtricos estn
especficamente diseados para investigar el trabajo en equipo, mientras que otros son adaptaciones
de tests individuales ya existentes que enfatizan la evaluacin de las caractersticas necesarias para
trabajar en equipo.
El inventario de Belbin sobre la percepcin del rol en el equipo
En el Captulo 2 vimos cmo Belbin (1981) haba desarrollado un modelo de ocho roles dentro del
equipo despus de haber observado detenidamente a directores generales en varios cursos de
formacin. Los directores realizaban un ejercicio de simulacin, el Ejercicio de Direccin Ejecutiva,
durante el curso. Previamente haban realizado el test de personalidad 16PF y la Valoracin Crtica de
Watson Glaser y durante el ejercicio se analiz su comportamiento siguiendo las pautas del anlisis
de interaccin de Bales (vase Captulo 2). A partir de la informacin obtenida de estas pruebas,
Belbin identific los ocho roles e ide un cuestionario conocido como el Inventario de Percepcin del
Rol en el Equipo de Belbin (BTRSPI en sus siglas en ingls).
El BTRSPI se convirti rpidamente en un mtodo muy popular para evaluar los roles dentro de un
equipo. Muchas organizaciones mercantiles y consultorias lo adoptaron y lo usaron para sus cursos
de formacin, as como para la creacin de equipos y su desarrollo. Sin embargo, en 1993, Furnham
ET AL. publicaron una detallada evaluacin psicomtrica del BTRSPI que delat una serie de puntos
dbiles (Furnham, Steele y Pendleton 1993a). Uno de los problemas era que las preguntas eran vagas
e inconsecuentes. Por ejemplo, se peda especificar el comportamiento tpico en situaciones como
cuando participo en un proyecto con otra gente.... Como este tipo de pregunta es muy general,
puede conducir a malentendidos y lo ms normal es que la respuesta sea inconsecuente. Adems,
cuanta ms experiencia tiene una persona en trabajar en varios equipos menos fidedignos sern los
resultados.
Otro problema del BTRSPI es que se trataba de un test ipsativo que se estaba utilizando como si
fuera un test normativo. Los tests ipsativos son aqullos que evalan los puntos fuertes y dbiles de
una persona. En este caso, valoran la tendencia a adoptar uno u otro rol. El problema es que este tipo
de test ofrece resultados relacionados nicamente con el individuo que ha realizado el test y no se
puede usar para comparar a una persona con otra (Johnson, Wood y Blinkhorn 1988). Esto se debe al
funcionamiento del test ipsativo: las puntuaciones se distribuyen entre las preguntas del test de forma
que siempre obtienen el mismo total. Las caractersticas ms fuertes obtienen ms puntos, por lo que
las ms dbiles puntan menos. Por ejemplo, en el BTRSPI se ofrecen siete situaciones. Para cada
situacin hay que distribuir diez puntos entre ocho frases que describen su comportamiento en esas
situaciones.
Aunque este tipo de evaluacin puede ser muy til para analizar los puntos fuertes y dbiles de una
persona, no ayuda a la hora de comparar a dos o ms personas. Si una persona punta ms alto en
roles de encargado de plantear ideas o de encauzador y punta menos en el rol de
monitor/evaluador o en el de presidente, sabremos qu roles desempear mejor. Mientras, otra
persona puede puntuar moderadamente en el rol de encauzador (porque es particularmente bueno
en otros aspectos) pero ser mejor en este rol que la primera persona. Los resultados ipsativos
demuestran nuestras caractersticas y nuestros estilos preferidos, pero no ofrecen datos objetivos para
comparar individuos.
Furnham ET AL. opinaban que el BTRSPI no haba sido evaluado adecuadamente como test
psicomtrico. No haba publicaciones que garantizaran su fiabilidad (comprobando que
proporcionaba respuestas consecuentes cuando se volva a realizar a los mismos individuos pero en
situaciones diferentes), o su validez (si valoraba realmente lo que deca valorar), o la dimensin de
sus magnitudes (la relacin entre los distintos roles o medidas de roles). Estos son requisitos
fundamentales para que un test psicomtrico sea vlido y en este caso no se haba encontrado ningn
documento que probara que el test de Bclbin cumpla estas condiciones.
Belbin (1993a) respondi a estas crticas alegando que el BTRSPI nunca haba sido concebido
como test psicomtrico. Haba aparecido en el Apndice de un libro sobre gestin de equipos para
que los directores que hubieran lcido el libro pudieran conocer sus roles dentro del equipo. El
interplace (Belbin Associates, 1988), el test oficialmente concebido como test psicomtrico, fue
descrito por Belbin como la mejor manera de evaluar la contribucin potencial del individuo segn
su rol en el equipo. Se basaba en el mismo modelo pero usaba otras fuentes de datos. Sin embargo,
Furnham ET AL. (1993b) argumentaron que si se estaba usando el BTRSPI como base para la toma de
decisiones organizativas, tena que valer para este propsito. Adems, las mismas crticas se podian
aplicar al modelo Interplace, concebido como instrumento psicomtrico.
Furnham, Steele y Pendleton (1993a) llevaron a cabo tres estudios para investigar la fiabilidad y la
dimensin de las magnitudes del BTRSPI. Los resultados confirmaron que los tests no eran muy
fiables y que no haba relacin entre la importancia de las preguntas del test (se descubri analizando
los factores) y las descripciones de esta supuesta relacin sugeridas por Belbin. En otras palabras.
Belbin haba sugerido que varios roles de equipo estaban relacionados, pero el anlisis emprico
demostr que tal relacin no exista.
Estos estudios fueron ms polmicos que el anlisis crtico realizado por los investigadores, en
parte debido a cmo utilizaron el BTRSPI Furnham ET AL. Como han demostrado otros
investigadores (Johnson, Wood y Blinkhorn 1988), no se pueden analizar los factores de un test
ipsativo pues no tiene parmetros de medicin independientes (la puntuacin de una pregunta
depender de la puntuacin de las dems preguntas). Para tenerlo en cuenta, dos de los tres estudios
realizado por Furnham, Steele y Pendleton haban usado una versin deipsativizada del test. Los
resultados fueron muy distintos a los del tercer estudio, que us el test original. Furnham ET AL.
afirmaron que sta era la prueba de que el BTRSPI no era fiable, pero Belbin (1993a) respondi que
el test haba cambiado tanto al convertirlo en no ipsativo que era difcil evaluarlo correctamente.
Aunque Furnham ET AL. rebatieron este punto, en este caso su respuesta no fue tan contundente y,
como observaron que no se deba analizar los factores de un test ipsativo, su tercer estudio no result
vlido ni siquiera en sus propios trminos.
El 16PFy el OPQ
El 16PF y el OPQ son tests psicomtricos muy conocidos que se utilizan muy a menudo en la
eleccin de trabajo y en la informacin vocacional. Son tests de tipo cuestionario que ofrecen un
perfil de la personalidad del individuo en vez de dar puntua- dones, ambos han sido analizados y
posteriormente validados. El 16PF valora 16 factores de la personalidad adulta y se utiliza en mbitos
clnicos, educativos y psicolgicos. El OPQ evala 30 aspectos del comportamiento, los intereses y
las caractersticas personales en el contexto laboral.
Cabe destacar que, aunque estos tests valoran la personalidad individual, se han usado
frecuentemente para evaluar los roles de equipo. El 16PF fue utilizado, como ya hemos visto, en la
investigacin original de Belbin sobre el trabajo en equipo y ha sido de especial utilidad para muchos
estudios sobre gestin de equipos desde 1948 (Dulewicz, 1995). Tambin se ha relacionado el OPQ
con los roles de equipo de Belbin siguiendo las normas obtenidas tras evaluar a ms de 1.000
directores y profesionales (Mabey y Hunter 1986). Cada test presenta un programa segn el cual
quienes usen el test pueden obtener el perfil de su rol en el equipo a partir de los resultados del test
individual.
Aunque Belbin (1993b) afirm que la medida exacta para evaluar el rol dentro del equipo era casi
accidental, Dulewicz (1995) sugiri que cada vez era ms comn que los resultados obtenidos en
una serie de tests se contradijeran con los resultados de otros tests. Pero esto era anecdtico y poco
fiable. Lo que haca falta era encontrar pruebas para ver cmo se relacionaban los tests con los ocho
roles de Belbin. As, Dulewicz llev a cabo un estudio con 100 directores (cada uno encargado de
una media de 246 personas) para investigar la fiabilidad y la similitud de las mediciones del trabajo
en equipo en los tests 16PF y OPQ.
La correlacin entre los roles de equipo del 16PF y del OPQ aparece en la Tabla 5.1. Como
podemos ver, en general ambos tests se correlacionan en los que respecta a la valoracin de los roles
de equipo y las correlaciones son estadsticamente importantes. La excepcin la encontramos en el
rol de Monitor-evaluador, que no es una correlacin significativa. Dulewicz sugiere que esto se
puede deber a que el 16PF tiene un parmetro de razonamientos, a diferencia del OPQ. La presencia
o la ausencia de este parmetro puede incidir claramente en la correlacin entre estos dos tests
psicomtricos, pues el rol de Monitor-evaluador requiere mucho razonamiento y evaluacin.
Hay, por tanto, pruebas de que los sistemas de valoracin de roles de equipo basados en estos dos
tests de personalidad coinciden los unos con los otros. Pero este tipo de evaluacin psicomtrica deja
sin responder otra cuestin. Hasta qu punto puede la evaluacin psicomtrica basada en perfiles
individuales tratar aspectos ms sutiles del trabajo en equipo y, en particular, del contexto en que
trabaja dicho equipo? Lo ideal sera que esta medicin tambin tuviera en cuenta la forma en que la
dimensin social de la experiencia del equipo contribuye a lograr objetivos mayores de los que
puedan conseguir los individuos de ese equipo. La idea fundamental del enfoque de roles es que una
vez se hayan establecido los roles del equipo lo dems vendr rodado. Pero la dinmica social de la
interaccin interpersonal no siempre es tan sencilla.
Rol en el equipo
Coeficiente
de correlacin
Nivel de
significacin
Encargado de plantear deas

Encauzador
Coordinador
0,27
0,49
0,28
p<0,01
p<0,01
p<0,01
Investigador de recursos
0,66
p<0,01
Trabajador del equipo

Encargado de realizar la tarea
Encargado de completar o acabar la tarea
Monitor-evaluador (N=100)
0,33
0,40
0,42
0,13
p<0,01
p<0,01
p<0,01
NS
Fuente: adaptado de Dulewicz (1995)
Tabla 5.1 Correlaciones entre los roles de equipo del 16PF y los del OPQ.
Principios para valorar un equipo
Dyer (1984) afirm, en un resumen sobre la investigacin del trabajo en equipo y la formacin, que
muchas de las valoraciones utilizadas hasta entonces eran poco fiables e innecesariamente complejas.
Segn l, no tenan en cuenta las sutilezas del trabajo en equipo y valoraban variables irrelevantes
para el proceso. Su opinin era que la falta de tcnicas adecuadas para medir el rendimiento del
equipo significaba que la mayor parte de los estudios sobre trabajo en equipo adolecan de unas
herramientas de medicin muy dbiles que se usaban para evaluar al equipo, por lo que no
proporcionaban una visin precisa, o medianamente precisa, del trabajo en equipo.
Baker y Salas (1992) identificaron seis principios para valorar las aptitudes de un equipo. El
primero era No hay nada ms prctico que una buena teora", lo que significa que el trabajo en
equipo necesita una teora slida, pues es la teora que sostiene la medicin la que dicta qu se
evala. El segundo principio fue Puede que no obtengas lo que ves, aclarando que la situacin y la
madurez influyen en las aptitudes del equipo. Por esta razn, hay que observar al equipo en diversas
situaciones y en distintos momentos para determinar qu aptitudes dentro del equipo son importantes.
El tercer principio se denomin No se nos puede escapar ni una observacin": no es prctico
valorar el trabajo de un equipo a travs de informes realizados por el propio empleado o informes de
segunda mano. Ya que es difcil que los miembros del equipo sean plenamente conscientes de la
dinmica social mientras ellos trabajan, siempre ser necesario algn tipo de observacin. El cuarto
principio destaca la necesidad de que la valoracin se realice en un amplio mbito: hay que
desarrollar, aplicar y evaluar las mediciones del trabajo del equipo en varios equipos y en varios
ambientes. Si no, es imposible mejorar o desarrollar la teora y los instrumentos de evaluacin o
identificar los factores y los mecanismos fundamentales.
El quinto y el sexto principios de Baker y Salas tienen que ver con el rigor psicomtrico. El
quinto consiste en que tanto los jueces como las mediciones del trabajo del equipo han de ser fiables.
Hay que asegurar esta fiabilidad en dos aspectos: a nivel de fiabilidad entre los observadores, pues
son muy importantes en la evaluacin global (tercer principio), y a nivel de estabilidad y coherencia
interna con el paso del tiempo. El sexto principio consiste en certificar la valoracin, para que
quienes recurran a ella estn seguros de que proporciona una informacin concisa para evaluar el
trabajo y para organizar la formacin necesaria.
Estos seis principios pueden parecer muy exigentes, pero parece obvio que hay al menos una
medicin del trabajo en equipo que se refleja en los seis principios y que NO desarrollaron Baker y
Salas! Es el Inventario del Ambiente en el Equipo desarrollado por Anderson y West y publicado en
1994 por NFER-Nelson.
El inventario del ambiente en el equipo
La base terica de este inventario surgi en un programa de investigacin de tres aos que estudi el
ambiente de un grupo de trabajo y su capacidad de innovacin. Con este estudio y con la base terica
descubierta en anteriores proyectos de investigacin, West (1990) desarroll un modelo terico del
clima de innovacin dentro de una organizacin. A medida que prosigui el proyecto, este modelo
terico cre la base para desarrollar el Inventario del Ambiente en el Equipo.
El modelo de West identific cuatro factores fundamentales, que analizaremos con ms detalle en
el Captulo 7, para que se innove en una organizacin. Los cuatro factores son la seguridad
participativa, el apoyo a la innovacin, la visin y la orientacin hacia la tarea. Estos cuatro factores
generaron los elementos del Inventario del Ambiente en el Equipo (TCI en sus siglas en ingls).
Asimismo se incluy un parmetro de anhelo social como quinto factor que permiti que los
evaluadores que usaban el TCI detectaran cundo los evaluados estaban intentando presentarse a
ellos mismos o a su equipo como mejores de lo que realmente eran. Cada uno de los parmetros del
TCI se divida en otras mediciones que evaluaban distintos aspectos del ambiente en el que trabajaba
el equipo, como podemos ver en la Tabla 5.2.
El Inventario del Ambiente en el Equipo fue sometido a una rigurosa certificacin, realizando tests
de fiabilidad y aplicndolo en varias situaciones (por ejemplo Anderson y West, 1994b). Agrell y
Gustafson (1994) describieron un estudio longitudinal del TCI en Suecia en el que se haba aplicado
a 16 equipos de trabajo, con un total de 124 cncucstados. Esta versin del inventario fue traducida al
sueco por dos traductores profesionales y despus lo volvi a traducir al ingls un ingls con muy
buen nivel de sueco para que las preguntas fueran prcticamente las mismas. El cuestionario fue
rellenado por todos los miembros de los equipos y adems se puntu inParmetro
Seguridad participativa
Subparmetro
Informacin compartida
Seguridad
Influencia
Frecuencia de interaccin
Apoyo a a innovacin
Apoyo articulado Apoyo decretado
Visin
Claridad Valor percibido Puntos compartidos Posibilidad de
alcanzar el objetivo
Orientacin hacia la tarea
Excelencia
Valoracin
Ideacin
Anhelo social
Aspecto social Aspecto de la tarea
Fuente: Anderson y West (1994a)
Tabla 5.2. Parmetros y subparmetros del Inventario del Ambiente en el Equipo.

dependientemente a los equipos por su capacidad de innovacin, su calidad y su cantidad. Los
resultados fueron analizados posteriormente para comprobar su fiabilidad y su validez.
Agrell y Gustafson descubrieron que sus conclusiones confirmaban los resultados que haban
obtenido Anderson y West (1994b) en un estudio de 27 equipos de trabajo del Servicio Nacional de la
Salud en el Reino Unido. Cuando se vio que este instrumento de medicin era tan importante como
para traspasar culturas, se tradujo a varios idiomas y, por el momento, parece que su validez
transcultural es prometedora. El Inventario del Ambiente en el Equipo se ha usado en muchas

ocasiones como base para crear equipos (vase Cuadro 5.1).
Cuadro 5.1
Uso del TCI en la creacin de equipos
Anderson y West (1996) fueron testigos de dos situaciones en las que se us explcitamente el TCI
como base de un ejercicio de creacin de equipos. Los dos equipos pertenecan a hospitales de
alto nivel y estaban dentro del Servicio Nacional de la Salud britnico. Estos estudios se llevaron a
cabo a principios de 1990, un momento en el que el Servicio de la Salud estaba siendo remodelado
por el gobierno y en el que los hospitales se vean obligados a modificar sus prcticas laborales.
El primer equipo, que los investigadores llamaron Equipo A en un derroche de imaginacin, era el
equipo de administracin superior de un hospital que contaba con 170 camas y 970 empleados
mdicos y administrativos. Constaba de cinco personas y se trataba de un grupo muy unido y
homogneo dirigido por un lder muy carismtico.
El TCI demostr que este equipo puntuaba muy alto en la segundad participativa, en el apoyo a la
innovacin y en la orientacin hacia la tarea. Sin embargo, tambin puntuaba alto en el parmetro
de anhelo social, algo que debemos tener en mente cuando observamos los otros resultados. En
particular, haba ms apoyo articulado a la innovacin que apoyo decretado, algo bastante comn.
Y, lo que es ms importante, el equipo puntu bajo en el parmetro de Visin: no se tenan muy
claros los objetivos del equipo y se dudaba del valor de estos objetivos.
Lo primero que hicieron los investigadores fue comentar al grupo los resultados del perfil de su
TCI para analizar y evaluar la descripcin so- brestimada que indicaba la respuesta del anhelo
social. Cuando los investigadores quedaron satisfechos con que todos (o casi todos) los miembros
del equipo estuvieran de acuerdo con su propia descripcin, pasaron a la segunda parte del
proyecto, centrndose en conseguir una visin compartida, clara y slida. De esta forma se
conseguiran objetivos comunes.
El Equipo B se encargaba de un gran hospital general con 300 camas y 3.100 empleados. Ya que
el hospital era semiautnomo, el equipo poda encargarse de todas las decisiones referentes a la
asignacin de recursos en el hospital. Como resultado, en el hospital reinaba un ambiente de
intrigas polticas y partidismos para intentar conseguir financiacin. El equipo de gestin estaba
compuesto por ocho personas y liderado por un jefe ejecutivo extremadamente hbil en poltica que
se encargaba de tomar la ltima decisin en materia de asignacin de recursos.
El TCI del Equipo B result muy distinto al del Equipo A. Los resultados eran inferiores en la
seguridad participativa, en la frecuencia de interaccin, en el apoyo decretado a la innovacin y en
la orientacin hacia la tarea. Sin embargo, el equipo puntu ms en el parmetro de la visin y
menos en el anhelo social. En conjunto, se trataba de un equipo en el que la confianza entre sus
miembros era mnima a pesar de estar en permanente contacto. Era un equipo donde, en la
prctica, no se apoyaba la innovacin, aunque s se hiciera en la teora. Adems los miembros de
este equipo no se valoraban muy bien a s mismos.
Basndose en estos resultados, los investigadores comenzaron con
una serie de ejercicios para fomentar la confianza y la cooperacin. Consista en trabajar unos das
fuera del hospital para evitar las presiones del trabajo. Estos ejercicios buscaban destacar los
esfuerzos por colaborar en una tarea de cooperacin. Ms adelante, los investigadores se
centraron en el apoyo a la innovacin e iniciaron debates con el fin de aumentar el nivel de apoyo
decretado.
Desgraciadamente, no fue posible utilizar el TCI para identificar diferencias explcitas en el
ambiente de equipo a partir de las Intervenciones de los miembros, pues sus preguntas fueron la
base de discusin y de feedback en ambos equipos. Sin embargo, los dos equipos demostraron
mejoras moderadas en su comportamiento laboral y afirmaron que el feedback del TCI haba sido
muy til, aunque a veces hubiera sido un tanto desconcertante.
(Fuente: Anderson y West, 1996)
La ventaja principal del TCI es que est firmemente basado en una teora ampliamente investigada
y analizada y en una serie de datos vlidos y fiables obtenidos gracias a su aplicacin en toda una
serie de situaciones. Muchos de los cuestionarios y tests existentes que se utilizan para evaluar el
funcionamiento de un equipo derivan nicamente de la observacin prctica. Por el contrario, el TCI
deriva de una observacin prctica refinada y articulada con rigor psicomtrico. Por eso promete, al
menos por el momento, ser una tcnica de evaluacin de equipos con potencial para valorar si un
equipo puede trabajar de forma eficaz e innovadora.
La curva de rendimiento del equipo
Katzenbach y Smith (1993), en su libro sobre equipos de alto rendimiento, propusieron un enfoque
totalmente distinto para evaluar el rendimiento de un equipo. No adopta parmetros psicomtricos,
sino que se centra en el impacto del equipo en la organizacin y su valor a la hora de conseguir los
objetivos del equipo. Katzenbach y Smith proponen observar la eficacia del equipo valorando la
curva de rendimiento del equipo (Grfico 5.1).
En este modelo, la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo es que el primero no tiene la
necesidad en particular de desarrollar y ampliar su rendimiento. Pero esto no quiere decir que los
grupos de trabajo sean negativos: Katzenbach y Smith aclaran que son lo ms adecuado para algunas
organizaciones. La gente participa en un grupo de trabajo para compartir informacin, tomar
decisiones y coordinar prcticas. La diferencia con el equipo consiste en que cada individuo debe
asumir su propia responsabilidad. No hay responsabilidades compartidas, ni necesidad de
establecerlas.
Un verdadero equipo, por el contrario, es un nmero ms reducido de personas comprometidas con
un propsito comn. Comparten los mismos objetivos y consideran que los dems miembros del
equipo son igual de importantes en la consecucin de estos objetivos y en el enfoque general que
adopta el equipo. Segn Katzenbach y Smith, un verdadero equipo consta de varias personas con
aptitudes complementarias y que estn dispuestas a adquirir nuevas aptitudes si el trabajo as lo
requiere. Pero como trabajan juntos, lo que consiguen en equipo no lo podran haber conseguido
trabajando individualmente o en un grupo de trabajo.
Sin embargo, hay una serie de trampas que debemos tener en cuenta a la hora de pasar de un grupo
de trabajo a un equipo de verdad. Hay que tener cuidado con no
Fuente: Katzenbach y Smith (1993)
Grfico 5.1 La curva de rendimiento del equipo.

acabar siendo un seudoequipo: un grupo de personas llamado, o que se hacen llamar, equipo y que
puede tener potencial, pero que no coordina sus actividades ni establece responsabilidades colectivas.
Muchos equipos de administracin superior son de este tipo: aunque sus integrantes se hacen llamar
equipo, en realidad actan individualmente y slo se preocupan de sus propios departamentos y
responsabilidades. De equipo slo tienen el nombre: seudoequipo. As, muchas organizaciones se
pasan al trabajo en equipos sin pararse a pensar qu se necesita y terminan creando organizaciones
compuestas de seudoequipos. Como demuestra el diagrama, los seudoequipos pueden llegar a ser
menos eficaces que los grupos de trabajo.
El equipo potencial est a medio camino entre el grupo de trabajo y el equipo de verdad. Es un
grupo que ve que hay que mejorar el rendimiento y que se pone manos a la obra. Sin embargo, no lo
consiguen completamente por la falta de claridad en sus objetivos comunes y porque se da mucha
importancia a las responsabilidades individuales, por lo que les resulta muy difcil establecer
operaciones coordinadas. Si se lidera y se gestiona correctamente a un equipo potencial se puede
conseguir un equipo de verdad, con el consiguiente aumento de la productividad. Sin embargo, lo
ms frecuente es que el equipo potencial se quede estancado sin un rumbo claro.
El equipo de alto rendimiento, segn Katzenbach y Smith, es lo mximo a lo que puede aspirar un
equipo. Sus miembros estn muy comprometidos, no slo con el xito del equipo, sino con el
crecimiento y desarrollo de sus compaeros. Es una relacin que se desarrolla manteniendo una
interaccin estrecha y compartiendo la responsabilidad de las actividades del equipo. Su rendimiento
es muy elevado y a menudo consiguen objetivos que para otros podran resultar inalcanzables.
Aunque el equipo puede tener una vida limitada (normalmente el equipo se disuelve cuando ha
acabado con su tarea), las estrechas relaciones laborales entre sus miembros continan siendo un
factor positivo para su trabajo posterior.
Muestras de alto rendimiento en un equipo
Para evaluar qu lugar ocupa nuestro equipo en la curva basta con observar la composicin del
grupo, su variedad de aptitudes, su sentimiento de tener un objetivo comn y si sus miembros se
tienen en cuenta los unos a los otros. Pero Katzenbach y Smith identificaron cinco seales que
demuestran que un grupo de personas est funcionando como equipo. Encontramos: temas e
identidad, entusiasmo y energa, historias surgidas de acontecimientos, compromiso personal y, por
supuesto, resultados del rendimiento.
Cuando se habla de temas e identidades, se refieren a las ideas o pautas recurrentes que tiene un
equipo completamente desarrollado y que expresan, para los miembros del equipo, el propsito y la
naturaleza del equipo en s. Pueden expresarse indirectamente mediante imgenes, logos, lemas o
eslganes, o pueden ser una actividad de grupo, como ir a tomar una cerveza los viernes por la tarde
al salir del trabajo para valorar los acontecimientos y los desarrollos de la semana. Sean lo que sean,
el significado que extraen de ellos los miembros del equipo, a menudo de forma inconsciente,
simboliza la forma de ver los miembros a su equipo.
Otra muestra de que un equipo marcha bien es su optimismo y energa con respecto a su trabajo. Es
un aspecto humano muy arraigado el que nos guste sentir que nuestros actos son tiles; y trabajar con
los dems tambin est muy arraigado. Un equipo que funciona positivamente tiene altos niveles de
motivacin que se manifiestan en la energa que los miembros del equipo dedican a su trabajo y en
otras seales como quedarse hasta tarde para acabar el trabajo, ofrecerse para ayudar a los
compaeros o encarar con entusiasmo los retos.
Otra muestra de que un equipo va bien, segn Katzenbach y Smith, es que el equipo elabora su
propia historia. Hay una serie de acontecimientos: fracasos, obstculos y dificultades; y a medida que
el equipo los supera va ganando fuerza y tcnicas de superacin. Todo acontecimiento contribuye a
lograr un entendimiento comn dentro del equipo y una mejor percepcin de las posibilidades y del
potencial del equipo. Las ancdotas que se derivan de estos acontecimientos sirven como moralejas o
como ejemplos a seguir para estimular el rendimiento del equipo.
Un equipo positivo desarrolla un elevado nivel de compromiso entre sus miembros. La experiencia
que comparten los miembros del equipo bastara probablemente para establecer este compromiso,
pues al trabajar tan unidos, los miembros se van conociendo los unos a los otros. Pero adems, este
trabajo en comn se desarrolla en una atmsfera positiva de logros y de aspectos prcticos, en un
ambiente en el que las debilidades no se ven como fuente de condena sino como muestra de que hace
falta ms formacin, en un entorno en el que las dificultades se afrontan con sugerencias
constructivas de cooperacin.
La quinta muestra de que un equipo funciona correctamente, segn Katzenbach y Smith, son sus
logros. El verdadero equipo se centra en su trabajo: es todo rendimiento. Y con esa visin, y con el
enfoque compartido que adoptan tanto los equipos de verdad como los de alto rendimiento, es
inevitable que los equipos superen a los grupos de trabajo o a los grupos de personas que
desempean tareas similares. El rasgo ms caracterstico de un equipo eficiente es que siempre
produce resultados especficos y tangibles.
Toma de decisiones del equipo

Otro aspecto completamente distinto a la hora de evaluar el rendimiento del equipo es su forma de
tomar decisiones. Para muchos equipos, la toma de decisiones es la funcin ms importante: los
equipos ejecutivos o administrativos, casi por definicin, dedican prcticamente todo su tiempo a
tratar informacin y tomar decisiones al respecto. Lo mismo sucede con los comits y con muchas
organizaciones del sector pblico gestionadas por comits que se encargan de todos sus sectores. Por
eso es muy importante que un equipo tome la decisin adecuada. Para evaluar este aspecto, tenemos
que observar cmo lo hacen y si logran superar la trampa ms peligrosa: el pensamiento de grupo.
Polarizacin del grupo
El inters por la toma de decisiones de los equipos y de los grupos de trabajo se remonta a las
dcadas de los sesenta y setenta, cuando se empez a investigar cmo funcionaban los grupos de
trabajo. Por aquel entonces haba mucho inters en los grupos de oficina y, en particular, en la
cuestin de la toma de decisiones de los comits. Estos desempeaban ya un importante papel en
muchas organizaciones, por lo que cada vez era ms necesario para los administrativos y los
consultores comprender cmo toma decisiones un grupo.
El tema cobr mayor importancia como resultado de un estudio sobre los riesgos que se corren al
tomar decisiones, dirigido por Stoner en 1961, como parte de un Mster en Gestin. Se pensaba que
los grupos tendan a ser conservadores y que optaban por decisiones seguras y precavidas. Pero
Stoner demostr que los grupos tomaban decisiones incluso ms arriesgadas que las que puede tomar
un individuo: las mismas personas actuando individualmente tendran ms cuidado que si formaran
parte de un grupo a la hora de tomar decisiones.
Este fenmeno, conocido como tendencia arriesgada, despert mucho inters, principalmente por
sus asombrosas consecuencias en las prcticas administrativas. A medida que se investigaba ms, sin
embargo, se vio que la tendencia del grupo a tomar decisiones ms arriesgadas no era inevitable.
Moscovici y Zavallo- ni (1969) demostraron que a veces los grupos podan tomar decisiones ms
arriesgadas que los individuos, como se pensaba antes. Pero a veces tomaban decisiones ms
precavidas.
Lo que suceda era que la toma de decisiones en el grupo tenda a exagerar el riesgo o la precaucin
de la decisin. La direccin dependa de cmo hubiera empezado a deliberar el grupo: si estaban de
acuerdo con el enfoque precavido, la decisin final sera ms prudente que si la hubiera tomado un
individuo; pero si en general se estaba de acuerdo con arriesgarse, la decisin final era ms audaz. En
otras palabras: la decisin se polarizaba, yendo hacia el extremo arriesgado o al prudente, pero nunca
quedando a medio camino.
Con la revolucin de los sistemas de correo electrnico y los tablones de anuncios en el trabajo, el
anonimato es, sin duda, el factor que ms contribuye a la polarizacin. Lea y Spears (1991)
solicitaron a varios grupos que se comunicaran entre s a travs del ordenador y compararon estos
resultados con los de otros grupos que se haba comunicado cara a cara. Los grupos que se
comunicaban con el ordenador tendan a tomar decisiones ms extremas que los otros.
Por qu sucede la polarizacin ?
Hay varias explicaciones. Una de ellas afirma que, como la responsabilidad de la decisin final la
comparte todo el grupo, los individuos se sienten capaces de expresarse de forma ms extrema que si
la responsabilidad recayera slo sobre ellos: no se sienten con fuerzas para asumir las consecuencias
individualmente. El caso de la comunicacin por ordenador puede avalar esta idea. Otra posible
explicacin es que la gente vota por la opcin que parece ms anhelada socialmente. Esto lo
aprenden discutiendo opciones y comprobando cules son las preferencias de los dems. La tercera
explicacin, facilitada por Moscovici y Zavalloni, es que las discusiones de grupo proporcionan ms
informacin al individuo que si estuviera solo, por lo que tiene una idea ms clara de sus razones
para preferir una decisin prudente o una decisin arriesgada.
Como casi todo lo que hace el ser humano, la polarizacin de grupo no tiene una nica causa. Es
ms probable que todos estos factores estn presentes en el fenmeno. Y es un fenmeno muy
importante que debemos tener en cuenta cuando analicemos grupos de trabajo, pues muchas de las
decisiones organizativas ms importantes las toman comits de uno u otro tipo.
Pensamiento de grupo
ste es un aspecto an ms importante en la toma de decisiones y sus consecuencias en la

organizacin pueden ser asombrosas e incluso molestas. Surge por primera vez en un libro de Janis
de 1972 que inclua un estudio sobre decisiones extremadamente pobres que haban tomado varios
grupos de alto rendimiento. Una parte del estudio se centraba en decisiones tomadas por presidentes
estadounidenses, como la decisin de Kennedy de invadir Baha Cochinos en Cuba o la decisin de
invadir Corea del Norte. Janis tambin analiz algunas decisiones empresariales desastrosas, como la
decisin de lanzar al mercado la Talidomida o la decisin de la Ford de comercializar el Edsel (uno
de los mayores fallos en la historia de la produccin en serie de la industria automovilstica).
Janis demostr que estas decisiones se habian basado en una percepcin totalmente irreal de la
situacin, se haban concebido en un ambiente de comit en el que nunca se haba dado informacin
realista. Estas decisiones se tomaban cuando el grupo estaba aislado y haba una cohesin razonable
(algo no muy extrao en muchas salas de juntas). Y el pensamiento de grupo se agudizaba si haba un
lder fuerte que adems fuera proclive a una idea en particular.
En muchas ocasiones, los grupos que trabajan mucho tiempo juntos tienden a pensar que su forma
de ver el mundo es la nica posible y que el resto del mundo lo ve igual. Estudiaremos esto con
detenimiento cuando analicemos las organizaciones y las representaciones sociales en el Captulo 6.
sta es una tendencia que no tarda en convertirse en pensamiento de grupo y cuyas consecuencias
pueden ser desastrosas para una organizacin.
Sntomas del pensamiento de grupo
Hay una serie de sntomas que presenta un grupo o equipo cuando sufre de pensamiento de grupo.
Uno de ellos es cuando el comit, junta o grupo cree que es invulnerable. Se trata de un sntoma fcil
de detectar cuando analizamos desastres financieros recientes, como el fiasco del Banco Barings en
1995, cuando sus altos cargos fueron incapaces de adoptar medidas de seguridad y permitieron a su
operador de Singapur jugarse las reservas del banco en la Bolsa.
Otro sntoma es la tendencia a descartar soluciones impopulares, encontrar justificaciones para no
hacer algo necesario pero desagradable. Un comit que sufre de pensamiento de grupo cae en el error
de estereotipar y ridiculizar a sus oponentes en vez de debatir el caso racionalmente, y tiende a
presionar a los miembros ms dubitativos para que comulguen con su opcin, en vez de investigar la
causa de sus dudas.
Esta presin, o la expectativa de presin, deriva en la autocensura: los miembros del comit, junta
o grupo que duden de algn aspecto tienden a callarse sus dudas en vez de manifestarlas. Esto puede
producir otro sntoma: la impresin irreal de unanimidad dentro del grupo. De hecho, hay quien ve
en la unanimidad el sntoma ms flagrante: si todos los miembros parece estar de acuerdo con todas
las decisiones, entonces es que alguien tiene que estar escondiendo su verdadera opinin o que el
grupo necesita nuevos miembros que aporten ideas frescas!
Otro sntoma es que en estos grupos suele haber miembros que actan como "guardamentes que
censuran cualquier informacin u opinin no deseada, ya sea directamente o mediante seales sutiles,
haciendo ver a quienes las sacan a relucir que su comportamiento no es aceptable. El octavo sntoma
es que el grupo trabaja bajo la ilusin de moralidad: creen que sus actos y decisiones son
intrnsecamente correctos y morales.
Las consecuencias del pensamiento de grupo, como hemos visto, pueden ser muy graves.
Lamentablemente, y a pesar de conocer el proceso, siguen repitindose. En 1995 Yorkshire Water
proporcion un claro ejemplo: la administracin de la empresa la vea como un negocio cuya
responsabilidad era generar beneficios para sus accionistas y, como resultado, haba ignorado
aspectos que, a largo plazo, afectaran al suministro de agua. Al no poder mantener y reparar los
sistemas de suministro de agua adecuadamente, el ao que empez con las reservas a rebosar termin
con una grave escasez de agua y con una carsima operacin de cisternas que le cost millones de
libras a la empresa. Aunque en 1996 la empresa haba conseguido atajar el problema de los escapes,
el poder del pensamiento de grupo que haba prevalecido entre sus directivos qued patente en la
incapacidad de establecer quin haba sido el responsable del problema durante todo ese ao. Janis
(1983) identific siete defectos en la toma de decisiones que tienden a suceder debido al pensamiento
de grupo y que aparecen en la Tabla 5.3. Todos ellos quedaron patentes en el caso Yorkshire Water.
Yorkshire Water es slo un ejemplo: lamentablemente, el pensamiento de grupo est presente en
muchos equipos de gestin y de toma de decisiones de alto nivel. En el otoo de 2000, por ejemplo,
qued claro que los directores de Railtrack, la compaa ferroviaria britnica, no haban atendido a
las advertencias de anteriores accidentes y mantenan su complacencia y su ilusin de
invulnerabilidad. Como no vigilaron ni el mantenimiento ni la seguridad, se produjo un accidente en
el que varias personas perdieron la vida. En 2001 el pensamiento de grupo del Ministerio de
Agricultura britnico desemboc en un brote de fiebre aosa que podra haberse controlado y que
oblig a cerrar ms de 8.000 explotaciones y a sacrificar a casi toda la cabaa nacional.
1 No se exploran completamente las alternativas a una propuesta.
2 El grupo no examina sus objetivos al acometer la accin.
3 El grupo no examina los riesgos presentes en su eleccin.
4 El grupo no vuelve a considerar las alternativas desechadas al principio del debate.
5 El grupo busca informacin sin cuidado.
6 El grupo es selectivo con la informacin que muestra o con la que trata.
7 El grupo no desarrolla planes para enfrentarse con posibles fallos si es que su eleccin no funciona.
Fuente: Janis (1983)
Tabla 5.3 Defectos en la toma de decisiones debido al pensamiento de grupo.

Cuadro 5.2
Pensamiento de grupo y el desastre del transbordador espacial
Aunque en los cursos de psicologa y gestin se ha hablado mucho de los peligros del pensamiento
de grupo y de cmo evitarlo, la decisin de la NASA de lanzar el Challenger en enero de 1986 fue
todo un ejemplo de pensamiento de grupo y las consecuencias fueron trgicas. La temperatura

estaba muy por encima de la temperatura mnima aceptada y el transbordador explot 73 segundos
despus del lanzamiento. Los siete tripulantes murieron: seis astronautas profesionales y una
profesora. Moorhead, Ference y Neck (1991) examinaron los detalles de aquella decisin,
recopilados por las Comisiones Presidenciales, y descubrieron que estaban presentes todas y cada
una de las condiciones del pensamiento de grupo.
Las tres primeras condiciones estaban presentes en el hecho de que las personas que tomaron la
decisin formaban un grupo muy cohesionado y haban trabajado juntas durante mucho tiempo.
Tenan al lder fuerte que se inclinaba por una decisin particular con dos altos ejecutivos que
promovan activamente sus opiniones mientras otros presionaban para que se lanzara el
transbordador; y, adems, estaban aislados de los expertos que afirmaban que no era seguro, pues
los ingenieros hicieron sus advertencias a primera hora de la tarde y luego no les estuvo permitido
asistir a la discusin.
Los ocho sntomas tambin estaban presentes: tantos aos sin accidentes haban desembocado
en una ilusin de invulnerabilidad y el grupo descart las advertencias de los ingenieros pidiendo
pruebas absolutas de que la misin podra no ser segura. Unas pruebas absolutas que, claro est,
nunca se pueden conseguir, pero, en cualquier caso, lo normal era poder estar seguros de que la
misin fuera segura, no estar seguros de que fuera arriesgada. El grupo preserv, asimismo, la
ilusin de moralidad negndose a admitir (e incluso a percibir) las fuertes objeciones ticas de un
alto cargo y menospreci la preocupacin de los ingenieros estereotipndoles y
menosprecindoles.
Los partidarios de lanzar el transbordador ejercieron mucha presin para acabar con la disensin.
Presionaron a los representantes de Morton Thiokol (MTI) que haban recomendado posponer el
lanzamiento y tambin presionaron al personal para que demostraran que el lanzamiento no era
seguro. De ah que hubiera autocensura: por ejemplo, el vicepresidente de MTI se dobleg ante
esta presin y no volvi a expresar su opinin. Su silencio, y el de muchos otros, produjo una ilusin
de unanimidad que se entendi como apoyo a la decisin. Adems, algunos miembros actuaron
como guardamentes al no revelar informacin que, de saberse, habra desmoronado los planes de
lanzamiento.
El proceso de toma de decisin mostr todos los defectos explicados por Janis. El resultado fue
uno de los peores desastres de la historia espacial, que adems paraliz el programa espacial
estadounidense.
(Fuente: Moorhead, Ference y Neck, 1991)
Fomento de la disensin
Como hornos visto al principio de este captulo, hay fuertes presiones sociales para que la gente est
de acuerdo con las normas del grupo y para evitar la confrontacin.
Cuando adems entran enjuego el poder y la jerarqua la cosa es an ms complicada. As que est
muy bien que un jefe diga claro que mis empleados pueden no estar de acuerdo conmigo, pero
hace falta algo ms que eso. El presidente de comit o el lder de grupo que realmente quiere saber
qu piensa su gente tiene que esforzarse por crear un ambiente propicio. Hay que demostrar, en la
prctica, que la disensin es bienvenida y que se toman en serio los puntos de vista alternativos, por
lo que hay que acabar con la tentacin de borrar de un plumazo ideas alternativas.
No es tan fcil como parece. Es muy cmodo para el jefe que su gente est de acuerdo con l.
Adems, al principio suele ser un incordio enfrentarse a un ambiente de desacuerdo. Tambin puede
suponer una amenaza. Pero contar con gente, en un equipo, comit o junta directiva que pueda
expresar su punto de vista o que tenga una idea distinta de lo que sucede y que no tenga miedo de
decirlo, es vital.
Segn Janis, el presidente estadounidense Kennedy cultiv activamente la disensin tras el fiasco
de Baha Cochinos, obteniendo ms adelante buenos resultados cuando, durante la crisis de los
misiles, tanto l como sus asesores pudieron tomar decisiones ms sensatas y realistas y atajaron la
crisis. Kennedy adopt una poltica de confrontacin, debate y retos deliberados en sus comits, por
lo que el proceso de toma de decisiones fue ms libre y sensato. Pero dada nuestra tendencia
psicolgica a mostramos de acuerdo y a evitar la confrontacin, hay que cultivar la disensin y el
debate: no surge automticamente.
Manz y Sirns (1982) descubrieron lo fcil que es para un equipo de autogestin caer en el
pensamiento de grupo. Participan dos factores muy importantes: en primer lugar, el hecho de que los
miembros de estos equipos interactan mucho los unos con los otros y se apoyan mucho. El segundo
factor consiste en que los miembros de estos equipos de trabajo dependen mucho de sus compaeros
para realizar sus funciones, por lo que tienden ms a conformarse con las opiniones del compaero
que si estuvieran trabajando individualmente.
Pensamiento de equipo
Pero el pensamiento de grupo no es inevitable en estas situaciones. Neck y Manz (1994) estudiaron
cmo puede resistir un equipo de autogestin las presiones del pensamiento de grupo y cultivar un
enfoque distinto y ms positivo a la hora de tomar decisiones. Los especialistas lo denominaron
pensamiento de equipo. Consiste en utilizar estrategias cognitivas positivas que permiten una toma
de decisiones ms abierta que evita el enfoque ms limitado asociado a presiones negativas y
amenazadoras. La psicologa aplicada demuestra que se pueden adoptar varias estrategias y que los
enfoques ms optimistas y positivos son ms productivos y consiguen un mayor rendimiento que los
enfoques pesimistas y negativos. Neck y Manz afirman que esto funciona igual de bien con los
grupos que a escala individual.
El lder del equipo desempea una funcin muy importante en esto, pues es quien establece el tono
de la discusin en su equipo y quien puede desterrar cualquier enfoque negativo o pesimista para
lograr canales ms positivos. Neck y Manz sugieren que el pensamiento de equipo est muy influido
por las opiniones e ideas que tiene el grupo sobre el porque de las cosas y por cmo influyen en las
decisiones del equipo. As, es una estrategia muy negativa ver las cosas como si slo hubiera blanco
o negro, sin considerar que las cosas suelen ser un poco ms complejas. No es muy constructivo ver
las cosas segn categoras arbitrarias: por ejemplo, ver al de enfrente como a un simple enemigo
puede cegar a los miembros del equipo cuando tal vez esa persona est intentando apoyar al equipo.
Si se mantienen ideas y opiniones positivas, se fomenta la exploracin de nuevas ideas y alternativas
que ayudan al equipo a tomar mejores decisiones.
Hay otros factores que fomentan el pensamiento de equipo, como cultivar lo que Bandura (1989)
denomin ideas de autoeficacia positivas. Son nuestras ideas sobre si seremos capaces de actuar
eficazmente en determinadas situaciones: si pensamos si podremos hacer algo o no. En los equipos
de autogestin consiste en si el equipo se ve capaz de superar un reto. Una vez ms, son
fundamentales el tono establecido por el lder y la manera de enfocar las dificultades. El equipo que
se vea capaz de superar cualquier reto (incluso si para ello hay que aprender nuevas aptitudes o
desarrollar nuevas formas de influencia) responder positivamente a nuevas ideas.
El resultado de esto, y de otras estrategias cognitivas parecidas que el equipo desarrolla, es que, en
vez de adoptar un enfoque limitado en el que se apoye una nica opcin y en el que se desoigan las
alternativas, el equipo desarrolla pautas mucho ms constructivas. Se anima a los miembros del
equipo a aportar distintos puntos de vista, a desarrollar un ambiente en el que se puedan expresar
libremente todo tipo de ideas y de preocupaciones, a ser conscientes de las limitaciones o amenazas
de las posibilidades que estn considerando. Se busca reconocer que todos sus miembros son nicos
y que por tanto tienen sus propios puntos de vista; y se pretende debatir cualquier duda colectiva en
vez de desecharla.
Estas son, segn Neck y Manz (1994), las caractersticas del pensamiento de equipo. En vez del
enfoque restringido y disfuncional de la toma de decisiones generada por el pensamiento de grupo, el
pensamiento de equipo ofrece un enfoque positivo, abierto y dinmico que permite que el equipo
responda eficazmente a situaciones nuevas e imprevistas. Son dos procesos muy distintos, pero un
equipo de autogestin puede optar por cualquiera de los dos. Depender del lder, del encargado y de
los miembros del equipo el debatir y adoptar enfoques positivos; por eso es muy importante saber en
qu consiste el pensamiento de grupo y cules son sus alternativas.
Recompensas e incentivos
La evaluacin de equipos nos lleva al asunto de cmo recompensar a un equipo. Es un tema que goza
de gran inters. La mayora de las organizaciones tienen sistemas de recompensa basados totalmente
en la valoracin del individuo. Y, si embargo, el resultado de un buen equipo es sinrgico: la
contribucin de cada miembro permite un rendimiento mayor, y diferente, del que obtendra cada
miembro si trabajara individualmente. Por tanto cabe preguntarse si no sera ms adecuado
recompensar los logros del equipo en conjunto y si no puede llegar a ser contraproducente y
disgrega- dor continuar recompensando a los individuos.
Holgazanera social
Cuando nos planteemos esta cuestin hay que tener muy en cuenta el problema de la holgazanera
social. Es un trmino psicolgico que describe cmo hay gente que, cuando trabaja en grupo, se
esfuerza MENOS que si trabajara solo. Latan EL AL. (1979), tratando el tema de la holgazanera social,
la describi como una disminucin del esfuerzo individual debido a la presencia social de otras
personas". Sin embargo, posteriores estudios constataron que esta definicin puede inducir a error,
pues la holgazanera social no slo se debe a que haya otras personas presentes. Hay casos en los que
una persona trabaja ms si trabaja con otros. Por tanto es importante conocer todas las circunstancias
que rodean a esta holgazanera social para obtener los mejores resultados de nuestro equipo.
Como podemos ver en el Cuadro 5.3, la holgazanera social tiene que ver con el tamao del equipo
y con la forma de reconocer los esfuerzos de cada miembro del equipo. Harkins y Jackson (1985)
descubrieron que la holgazanera social desaparece por completo cuando los miembros del grupo
creen que se observan y evalan correctamente sus esfuerzos o contribuciones. Si no es as y la
aportacin del individuo se mezcla annimamente con los logros del grupo en conjunto, es ms fcil
que se d la holgazanera social.
w
Cuadro 5.3
Equipos, coaccin y holgazanera social
Uno de los consejos tpicos es que el equipo sea reducido pero que, aun as, haga su trabajo. Los
consultores recomiendan no tener equipos grandes, es mejor un equipo pequeo y coordinado en
el que cada miembro tenga su propio mbito de experiencia y contribuya de forma diferente. No se
trata de ahorrar: tiene mucho sentido desde el punto de vista psicolgico. La razn reside en los
dos fenmenos psicolgicos de la coaccin y la holgazanera social.
Normalmente, cuando varias personas trabajan juntas o con gente alrededor, tienden a trabajar
ms que si lo hicieran solas. El principio de la coaccin se descubri a finales del siglo XIX, cuando
se observ que la gente se esforzaba ms en una tarea fsica cuando trabajaban con alguien ms
(Triplett 1898). Si tenemos alguien cerca solemos esforzarnos ms.
Pero depende de cunta gente participe en la actividad. Si son demasiados, y los participantes
son difciles de diferenciar, entra en juego otro principio. Es el principio de la holgazanera social: en
esas circunstancias la gente trabaja menos que si lo hicieran individualmente. En un equipo grande,
la holgazanera social se puede convertir en un grave problema. Si no se hace nada por evitarlo,
puede ocurrir que el equipo sea menos eficiente que si los mismos individuos trabajaran de forma
independiente
Diversos estudios acerca de la holgazanera social demuestran que uno de los principales
factores que la causan es hasta qu punto, y en qu grado, los miembros del grupo se sienten
personalmente responsables de lo que se produce. En un grupo en el que los miembros sean
relativamente annimos, y en el que cada contribucin sea muy similar a la de los dems,
aparecer la holgazanera social, aunque se puede reducir mediante sistemas de recompensa
apropiados. En un grupo en el que cada aportacin sea diferente (o al menos eso le parece a los
dems), aparece la coaccin y la gente trabaja ms.
Por esta razn el consejo de que un equipo ha de ser reducido tiene un slido razonamiento
psicolgico. El mayor error que se suele cometer es el de organizar un equipo intentando que sea
representativo de la organizacin y elegir gente de todos los departamentos para que todos estn
incluidos. Hay que organizar los equipos cuidadosamente, teniendo en cuenta qu va a hacer el
equipo y si sus miembros tienen, o pueden desarrollar, las aptitudes y conocimientos necesarios.
As que uno de los principales mensajes es que, aunque se introduzca un sistema de recompensas,
hay que valorar y evaluar la contribucin de los miembros del equipo. Es lgico: despus de todo, a
todos nos gusta que se nos aprecie. Si recompensamos al individuo por su aportacin a un logro
comn, estaremos fomentando la motivacin personal.
Recompensa o castigo?
sta es una pregunta muy complicada. Los psiclogos saben desde hace mucho tiempo que es mejor
recompensar un buen trabajo que castigar un trabajo inadecuado. Los sistemas de recompensa
proporcionan un claro FEEDBACK sobre qu est haciendo el trabajador y qu es lo que se valora de su
trabajo, mientras que los castigos no dan ninguna informacin: si una persona no sabe cmo hacer
algo, est claro que no va a aprender si le castigan por ello. Adems, ha quedado demostrado que el
castigo no es til, pues complica la habilidad para trabajar eficazmente al generar ansiedad, miedo,
resentimiento e incluso rebelda.
Como deca antes, la diferencia entre recompensa y castigo se conoce desde hace mucho y goza de
mucho reconocimiento en los crculos administrativos y organizativos. Sin embargo, aunque la
motivacin basada en sistemas de incentivos y recompensas es la poltica oficial de muchas
organizaciones, no siempre se usan las recompensas en el da a da. A nivel personal, muchos
directores prefieren recurrir a aplicar sanciones como reprimendas directas o sarcasmos, en vez de
decir bien hecho o muy buen trabajo, gracias.
George (1995) realiz un estudio sobre cmo afectaban las recompensas y las sanciones a la
holgazanera social. Analiz una muestra de 448 vendedores que trabajaban en grupos de entre cuatro
y diez miembros. Cada vendedor deba rellenar un cuestionario sobre el comportamiento de su
supervisor y sobre las recompensas o sanciones que reciban en el trabajo. Sus supervisores
rellenaron una Escala de Holgazanera Social (vase Tabla 5.4) para cada uno de los empleados que
participaban en el estudio. A George le interesaba ver la diferencia entre los vendedores que reciban
recompensas o sanciones generalizadas por el trabajo del equipo y los que las reciban por su trabajo
individual.
El estudio revel que la mejor manera de reducir la holgazanera social era que el supervisor o
encargado recompensara al individuo en funcin de sus actos en vez del rendimiento de todo el
grupo. Estas recompensas contingentes encierran muchos mensajes. Es una manera de decir al
empleado que se reconocen y valoran sus esfuerzos, adems de proporcionar un valioso FEEDHACK
acerca de su competencia y eficiencia.
Como vemos en la Tabla 5.5, las sanciones contingentes no tienen el mismo efecto. Como
demostr Deci (1971), las sanciones y los castigos estn cargados de mensajes que van ms all de
un simple FEEDBACK acerca de cmo ha actuado una persona. Uno puede creer que las sanciones
contingentes sirven para impedir la holgazanera social porque demuestran al individuo que se estn
vigilando sus esfuerzos. Lamentablemente, este efecto es sustituido por otro igual de importante. Las
sanciones slo son posibles si una persona tiene poder directo sobre otra. En el trabajo, las sanciones
destacan que la persona es un subordinado sin ningn poder: quien recibe la sancin ve sta como un
abuso organizativo. Esto genera resentimiento y demuestra que los castigos fomentan, tanto como
evitan, la holgazanera social (como forma de manifestar tal resentimiento). Como pudo demostrar
George, las sanciones contingentes no parecen influir mucho en la holgazanera social.
Las recompensas generalizadas (que no aplauden al individuo por sus propios actos) tambin
pueden llegar a fomentar la holgazanera social. Al fin y al cabo, si a
El supervisor ha de puntuar cada frase para cada uno de sus empleados con la siguiente escala: 1= nada
caracterstico; 2= poco caracterstico; 3= algo caracterstico; 4= caracterstico; 5= muy caracterstico.
1 Delega sus propias actividades en otros vendedores.
2 Se esfuerza menos por su trabajo cuando hay otros vendedores alrededor que puedan hacer ese trabajo.
3 No realiza su parte de trabajo.
4 Dedica menos tiempo a ayudar al cliente si hay otros vendedores que lo puedan hacer.
5 Se esfuerza menos que sus compaeros de grupo.
6 Evita todo lo posible las tareas de limpieza.
7 Abandona su puesto de trabajo aun cuando se trata de su turno.
8 No tiende a acercarse a un cliente si cree que otro vendedor puede hacerlo.
9 Se relaja si hay otros vendedores alrededor.
10 Delega las actividades del cliente en otro vendedor si est presente.
Fuente: George (1992)
Tabla 5.4 La escala de holgazanera social.

uno le recompensan haga o no esfuerzos, est claro que no se va a dejar la piel. Pero los resultados de
George demostraron que no era as: las recompensas no contingentes no influan en la holgazanera
social. En vez de fomentarse la holgazanera, haba la necesidad, por parte de los vendedores, de
crear un 'intercambio social" justo. Las personas prefieren actuar recprocamente cuando reciben
beneficios o recompensas. Tal es la explicacin de otro descubrimiento muy conocido: quienes
reciben un sueldo ms alto que otras personas que desempean el mismo puesto tienden a trabajar
ms. As que los dos mecanismos, el que fomenta la holgazanera social y el que la evita, se
contrarrestan y no establecen ninguna relacin entre s.
Por otra parte, las sanciones generalizadas demostraron ser muy dainas. Si se penaliza a un equipo
o grupo de trabajo por su bajo rendimiento sin relacionarlo con una actuacin individual, la
holgazanera social aumentar considerablemente. Una de las razones es que los miembros que se
han esforzado lo ven injusto. Los mecaSegn el comportamiento o la
actuacin individual
Independiente del comportamiento

o actuacin individual
Recompensa
Disminuye la holgazanera social.
No afecta a la holgazanera social.
Castigo
No afecta a la holgazanera social.
Aumenta la holgazanera social.
Tabla 5.5 Recompensas, castigos y holgazanera social.
Fuente: George
(1995)
nismos de intercambio social que minimizan la holgazanera social se basan en una reciprocidad
justa: esfuerzo por recompensa. Si el esfuerzo recibe una sancin, la respuesta humana es intentar
restaurar el equilibrio y dejar de esforzarse. Las sanciones que no se basan en actuaciones
individuales suelen generar emociones negativas y resentimiento, que suelen traducirse en
holgazanera social.
Recompensa al equipo o al individuo?
La conclusin, por tanto, es que en un sistema de trabajo en equipos, los miembros de cada equipo
han de recibirFEEDBACK y recompensas individuales. El trabajo en equipos no puede convertirse en
excusa para omitir el reconocimiento personal, pues la aportacin de todos los que trabajan en el
equipo contribuye al xito comn (y esto es algo que han de reconocer tanto la organizacin como el
encargado del equipo). El reconocimiento y la recompensa individuales fortalecen la motivacin
personal y consiguen que todos contribuyan al cien por cien. Por el contrario, hay que evitar las
sanciones. No motivan e incluso pueden llegar a fomentar la holgazanera social.
Sin embargo, estos descubrimientos no quieren decir que no haya que recompensar los esfuerzos
del equipo en su conjunto. No reduce significativamente la holgazanera social, pues sta ha de
combatirse a escala individual, pero contribuye a que el equipo se sienta especial y que haya sentido
de pertenencia y puede reforzar los lazos y la experiencia comn de los miembros del equipo. La
ventaja de recompensar la actuacin del equipo es que refuerza la identificacin social de los
miembros y la relacin entre equipo como conjunto y la organizacin a la que ste pertenece. Los
sistemas de recompensa individual son necesarios, pero no basta slo con eso. El sistema de
recompensa ms eficaz es aqul que ana la recompensa individual y la colectiva.
Resumen
1 Entre los enfoques para evaluar a el equipo se encuentran el Inventario de Percepcin del Rol en el
Equipo de Belbin y los sistemas de puntuacin especializados del 16PF y OPQ. Sin embargo, al
evaluar los roles en un equipo a veces se ignoran aspectos ms sutiles del funcionamiento de un
equipo.
2 El Inventario del Ambiente en el Equipo estudia el funcionamiento del equipo en su organizacin y
analiza la relacin entre la innovacin y el trabajo en equipo atendiendo a cuatro factores: la
seguridad participativa, el apoyo a la innovacin, la visin y la orientacin hacia la tarea.
3 Katzcnbach y Smith propusieron evaluar el rendimiento de un equipo segn sus temas e identidad,
el entusiasmo y la energa, las historias a raz de acontecimientos, el compromiso personal y los
resultados de su rendimiento, para saber qu lugar ocupaba en su curva de rendimiento de un
equipo.
4 La investigacin sobre aspectos cognitivos en la toma de decisiones de un grupo destac dos
mecanismos importantes. El primero es la polarizacin del grupo, que es la tendencia de un grupo a
tomar decisiones ms extremas que si las tomaran sus miembros individualmente.
5 El segundo mecanismo cognitivo es el pensamiento de grupo: la tendencia que tienen los grupos
muy cohesionados a centrarse en s mismos y a divorciarse de la realidad. Esto les lleva a tomar
decisiones nada realistas y a veces desastrosas. La forma de combatir el pensamiento de grupo es
cultivar la disensin.
6 Los equipos de autogestin pueden evitar el pensamiento de grupo cultivando el pensamiento de

equipo, es decir, formas de pensar ms positivas influidas por las ideas compartidas y por el
sentimiento de autoefcacia de los miembros del equipo.
Cuadro 5.4
Examine si sus mtodos o cuestionarios para seleccionar o evaluar equipos son adecuados
desde el punto de vista psicomtrico. Utilice nicamente aqullos que hayan sido certificados y
validados explcitamente para evaluar equipos.
Intente valorar el trabajo de su equipo teniendo en cuenta los cinco criterios de los temas e
identidad, entusiasmo y energa, historias que surgen a raz de acontecimientos comunes,
compromiso personal y resultados de rendimiento. Contraste estos resultados con su mtodo de
evaluacin habitual e identifique las ventajas que presenta este sistema.
Cultive la disensin y el debate en las reuniones y anime sistemticamente a los miembros del
comit a proponer nuevas ideas y perspectivas, incluso si parecen poco prcticas o si no son bien
acogidas al principio.
Identifique su sistema de incentivos y recompensa. Asegrese de que refleja los esfuerzos
individuales as como los logros del equipo en conjunto.
7 Los sistemas de recompensa que no tienen en cuenta las aportaciones individuales pueden fomentar
la holgazanera social. Una vez ms, las sanciones han demostrado ser menos eficaces que las
recompensas a la hora de fomentar aportaciones positivas al trabajo del equipo.
6
El equipo dentro de la organizacin
Un equipo nunca funcionar si se encuentra aislado. Los equipos de trabajo se engloban dentro de
una organizacin ms grande que ejerce una gran influencia en el trabajo del equipo. Pero un equipo
tambin puede influir en la organizacin de la que forma parte. Si queremos saber cmo gestionar un
equipo con xito, debemos conocer cmo interactan los equipos con las organizaciones. En este
captulo se aborda esta cuestin.
Cmo interactan los equipos con sus organizaciones
Durante muchos aos se pens que el factor ms importante en el rendimiento de un equipo eran sus
procesos de grupo internos, es decir, las funciones y la interaccin del equipo que hemos estudiado
en captulos anteriores. Sin embargo, se demostr que esta teora no era cierta tras conocerse los
resultados de un estudio detallado, conducido por Gladstein (1984), en el que se analizaron cien
equipos de ventas de telecomunicaciones. En un principio el estudio se iba a centrar exclusivamente
en los procesos de grupo internos, pero, ya desde el inicio, los vendedores destacaron la importancia
de sus relaciones con otros sectores de la organizacin, en particular con los departamentos de
reparacin e instalacin.
Por esta razn, Gladstein modific el estudio propuesto e incluy preguntas acerca de la interaccin
entre los equipos de ventas y los dems grupos dentro de la organizacin, confiando en que figuraran
como un aspecto ms de la tarea que deba llevar a cabo cada equipo. Sin embargo, cuando se
conocieron los resultados, se vio que Gladstein haba tocado un punto mucho ms importante. De
hecho, cuando la gente pensaba en las actividades de su equipo, destacaba siempre la diferencia entre
actividades internas y externas. A pesar de que las investigaciones sobre organizaciones siempre
haban pasado este aspecto por alto, la dimensin interno-externo result ser el elemento principal en
la percepcin que los miembros de un equipo tienen de su trabajo.
Tipos de actividad externa
A raz de este estudio sobre procesos de equipo, Ancona y Caldwell (1988) emprendieron una
investigacin sistemtica sobre cmo interactan los equipos con el medio externo. Comenzaron
entrevistando a los directores de treinta y ocho equipos industriales de nuevos productos,
preguntndoles acerca de la labor del equipo y de sus experiencias. A continuacin, combinaron esta
informacin con los datos que haban obtenido de ios registros diarios de interaccin extema y con
las actividades recogidas por cada miembro de dos de los equipos analizados en el estudio. De esta
forma identificaron quince actividades distintas en las que un equipo interacta con el exterior. Estas
actividades estn recogidas en la Tabla 6.1.
Ancona y Caldwell apreciaron importantes diferencias entre los equipos segn quin llevara a cabo
dichas actividades. Algunas actividades las realiza la mayora o todos los miembros del grupo,
mientras que en otros casos se encarga de ello una nica persona. En todo caso, lo importante es que
se haga, no quin lo haga.
En 1990 los mismos investigadores realizaron otro estudio observando cmo reagrupar todas las
actividades. Crearon un cuestionario basado en su lista de actividades y encuestaron a ms de 400
personas que representaban a 45 equipos encargados de nuevos productos industriales. Su anlisis
desvel cuatro grupos principales de actividades externas que denominaron actividades de
embajador, coordinador de tareas, explorador" y guardia. Estos cuatro grupos figuran en la
Tabla 6.2.
Una vez identificados estos tipos de actividad externa, los investigadores vieron cmo las tres
principales estaban relacionadas con lo que hadan los equipos mientras trabajaban. Algunos equipos,
los embajadores, solan centrar sus actividades exter1. Planificacin
2. Recopilacin de informacin y recursos
3. Investigacin
4. Bsqueda de feedback
5. Apertura de canales de comunicacin
6. Informacin
7. Coordinacin
8. Negociacin
9. Adaptacin
10. Permiso de acceso
11. Traduccin
12. Filtro
13. Clasificacin
14. Entrega
15. Proteccin
Tabla 6.1 Actividades externas.
as hacia actividades diplomticas y poco ms. Los equipos de exploracin tcnica combinaban la
coordinacin de tareas con actividades de exploracin. Los equipos guardias no prestaban mucha
atencin a las actividades orientadas al exterior, a pesar de dedicarle un mnimo de atencin a las
actividades de exploracin; por su parte, los equipos completos" combinaban tareas de embajador y
coordinacin de tareas, sin tener en cuenta la exploracin. A raz de una serie de investigaciones, con
una nueva muestra de equipos de nuevos productos (Ancona y Caldwell, 1992), se demostr que
haba importantes diferencias a la hora de realizar el trabajo eficazmente, que estaban muy
relacionadas con la forma de gestionar las actividades externas.
Qu hace un equipo con xito?
La investigacin de Ancona y Caldwell dej muy claro que todo equipo con xito realizaba muchas
actividades de embajador. Aqullos que ms triunfaban haban emprendido estas actividades incluso
antes de que se estableciera el equipo. Para los lderes de estos equipos la actividad de embajador era
una de las responsabilidades ms importantes y la llevaron a cabo durante todo el proyecto. No es de
extraar que
Embajador
La persona que se encarga de este tipo de actividad protege al equipo de

presiones externas, convence a los dems para que apoyen al equipo, lo
representa ante otros miembros de la organizacin, en particular ante los
ms influyentes, y presiona para obtener recursos.
Coordinador de tareas
Se trata de discutir sobre problemas de diseo con otra gente, negociar las
condiciones de fabricacin y produccin, obtener feedback acerca del
producto, tratar estrategias de marketing y facilitar su implantacin en los
departamentos importantes.
Explorador
Consiste en reunir informacin general sobre el contexto exterior, como
nuevos desarrollos del producto, cambios en el mercado propuesto o
estndares tcnicos. Asimismo, se exploran ideas y posibilidades
alternativas de nuevos mercados, la adquisicin de informacin detallada
de mercado y se vigilan las actividades de la competencia.
Guardia
A diferencia de otras actividades, sta consiste en asegurarse de que la
informacin no sale del equipo. Hay que mantener en secreto
informaciones del equipo sin que se entere la empresa, proteger el
producto mediante una poltica de estricta discrecin y controlar la salida de
informacin para que la organizacin tenga la idea "adecuada de lo que
sucede en el equipo.
Tabla 6.2 Tipos de actividad externa.
tambin los altos ejecutivos consideraran que estas actividades eran las ms importantes en un
equipo. Hubo un caso en el que se aadi un embajador a la mitad del proyecto porque el lder del
equipo haba estado evitando estas actividades.
Los equipos con gran cantidad de actividades de coordinacin de tareas tambin solan tener
mucho xito. Contactar con fbrica para asegurarse de que se iba a seguir tal diseo, reunir
informacin del departamento de ventas y de otros para ver qu era prctico y qu no, asegurarse de
la disponibilidad de recursos en tal fase del proyecto... son las actividades tpicas del coordinador de
tareas esenciales para que el equipo triunfe. Es tan importante que en uno de los equipos se degrad
al lder por no cumplir estas actividades y su puesto lo ocup un lder de un equipo del rea de
fabricacin. (Cabe sealar que este equipo era el mismo al que hubo que aadir un embajador
como recurso.) Los dos nuevos miembros animaban al resto de sus compaeros a establecer sus
propios contactos externos en vez de delegar siempre en el lder del equipo. Paulatinamente, estos
esfuerzos se tradujeron en una revitaliza- cin del equipo y, posteriormente, en xito.
Es interesante comprobar que, segn los estudios de Ancona y Caldwell, las actividades de
exploracin no estaban muy relacionadas con el xito del equipo. De hecho, los equipos que
dedicaban mucho tiempo a la exploracin tenan MENOS probabilidades de tener xito. Parece ser que
es bueno explorar al principio del proyecto, para ver si el equipo va por buen camino. Sin embargo,
una vez que ya se est trabajando en serio, la exploracin resulta contraproducente porque no hace
ms que arrojar nuevas ideas y posibilidades en vez de permitir que el equipo se ponga a trabajar
siguiendo el modelo u opcin elegido al principio.
Uno de los equipos investigados por Ancona y Caldwell se quedaba estancado en la exploracin,
incluso nueve meses despus, porque el producto que tenan que investigar tena tantas posibilidades
que haban sido incapaces de quedarse con una y ponerse manos a la obra. El lder de este equipo
evitaba a toda costa su gestin y nadie quera encargarse de las actividades de embajador o de
coordinador de tareas. Al final, a pesar de todo el apoyo recibido por la organizacin, el proyecto no
se llev adelante.
Vemos que la interaccin de un equipo con su organizacin repercute directamente en su xito. El
estudio de Ancona y Caldwell se centr en equipos de productos nuevos, que tampoco son los ms
representativos. Pero demostr que su trabajo (quien se quede en la superficie lo ver como un asunto
que slo concierne al equipo) depende del tipo de vinculo externo y de la interaccin del equipo.
Otros tipos de equipo trabajan en un contexto organizativo ms amplio y, a menudo, necesitan el
apoyo de otros departamentos o grupos si quieren innovar, o incluso desempear su tarea rutinaria. E
incluso los equipos que puedan parecer aislados, como los que se encargan de residencias de la
tercera edad, pueden aprovechar el apoyo de la comunidad o de la organizacin. En gran medida, la
actividad externa del equipo influye en el apoyo que proporciona la organizacin.
Caractersticas de la organizacin que apoya a sus equipos
En 1980 Thomsett afirm que era muy importante para un equipo que su organizacin tuviera una
actitud de apoyo que lo ayudara y estimulara para realizar su trabajo de la mejor forma posible.
Thomsett identific una serie de caractersticas clave en estas organizaciones. La primera era que la
organizacin vea a sus empleados como un diamante en bruto que hay que pulir, no como un robot
rgido que hace su tarea. Adems, hay que organizar a la plantilla inteligentemente, para que las
personas con las mismas aptitudes y experiencia trabajen juntas en grupos adecuados, en vez de
dejarles aislados en la organizacin. Es ms, las aptitudes de cada persona han de estar en
consonancia con el rol que se le asigne y hay que permitir que se creen grupos naturales en vez de
suprimirlos.
Cuadro 6.1
El empleado como embajador
La actividad de embajador no corresponde nicamente a un nico individuo. En esta actividad
puede participar todo un equipo, o incluso toda una organizacin, promoviendo sus intereses,
representndola positivamente y convenciendo a otra gente para que la apoye. Es ms, si la
organizacin facilita que sus empleados estn orgullosos de pertenecer a ella, estos se embarcarn
en estas actividades voluntariamente.
Fui testigo de una situacin as en una pequea empresa informtica, DataWork", que visit
como consultora varias veces. La compaa contaba ya con 40 empleados cuando el director
administrativo decidi prestar ms atencin a la relacin entre el personal de la empresa y el
cliente. En realidad, slo el personal de ventas y el recepcionista trataban con el cliente. El personal
tcnico (la mayora de los empleados) se dedicaba a desarrollar programas informticos en la
trastienda" y no se encargaban de los problemas informticos que pudiera tener un cliente.
Aun as, el director administrativo decidi dedicar un da entero a un curso de ventas. Vino un
instructor especializado y acudi todo el personal de la empresa. Cuando visit la empresa unas
semanas despus, no se hablaba de otra cosa. Incluso quienes no trataban directamente con el
cliente se sentan capacitados para hacerlo si as fuera necesario, todos haban aprendido a ver
hasta el ms mnimo contacto con el cliente como una manifestacin de sus responsabilidades
como embajadores de la empresa.
La decisin del director de invertir una parte del tiempo de los empleados
(que, para una empresa de ese tamao, era bastante) fue muy inteligente. Al hacer partcipe a todo
el personal, logr generar una experiencia y unos valores compartidos que crearon la base de
futuros debates e interacciones. Al comunicar a su plantilla que todos eran lo suficientemente
importantes para seguir este curso, haba creado un sentido de responsabilidad, participacin y
contribucin directa al xito de la empresa. Y al mejorar la imagen externa de la empresa haba
conseguido que todos sus empleados se sintieran capaces y capacitados para representar a la
empresa si as fuera necesario. Cuando la empresa reorganiz su trabajo unos meses despus,
proporcionando al personal tcnico ms competencias en el trato con el cliente, sus empleados
estaban preparados.
La organizacin que cuente con una estructura administrativa participativa y con un estilo
administrativo horizontal (frente a la estructura con capas jerrquicas una encima de la otra)
fomentar que el trabajo en equipo sea eficaz. Lo mismo suceder con un sistema de control que
prime la autorregulacin, en vez de aplicar controles externos como continuas supervisiones y tests
estrictos. Estas organizaciones, segn Thomsett, suelen tener un alto nivel de compromiso entre sus
trabajadores y la gente tiende a colaborar, en vez de competir, en un ambiente que fomenta la
cooperacin.
Por otra parte, un ambiente hostil puede dificultar extremadamente el trabajo de un equipo. Kanter
(1983) demostr que trabajar en un ambiente de amenaza y ansiedad (con miedo a que haya recortes
de plantilla y despidos) repercute negativamente en el trabajo de equipo. Esto se debe a que el miedo
y la ansiedad empiezan a influir en las polticas de gestin, que se hacen ms defensivas y
desconfiadas. Este tipo de ambiente impide el trabajo en equipo pues los equipos necesitan operar
con un cierto grado de autonoma y sabiendo que no les van a despedir de un momento a otro. Esta
autonoma requiere confianza por parte del director y la solidez del equipo se consigue en un
ambiente en el que no haya despidos continuamente.
Culturas organizativas
Toda la investigacin acerca de las actividades en equipo y de las caractersticas de las

organizaciones de apoyo demuestra que la cultura organizativa en la que funciona el equipo es un
factor vital en su rendimiento. Por esta razn, vale la pena observar con ms detenimiento qu
queremos decir cuando hablamos de culturas organizativas, cmo se manifiestan en las distintas
organizaciones y cmo influyen a la gente que trabaja en ellas.
Durante todo el siglo XX, los investigadores organizativos estudiaron empresas muy exitosas,
intentando identificar prcticas administrativas que pudieran mejorar el rendimiento de aquellas
empresas a las que no les iba tan bien. Estos estudios demostraron que las organizaciones grandes y
poderosas, como IBM, contaban con estilos de interaccin interpersonal y de gestin consistentes
presentes en todas las capas de la organizacin. Estas empresas funcionaban muy bien en el mercado.
Poco a poco se fue asentando la idea de que haba ciertos estilos de gestin con ms tendencia a dar
buenos frutos. En los aos ochenta era un factor a tener muy en cuenta, pues muchas grandes y
pequeas empresas no se haban adaptado a la situacin econmica cambiante, mientras que otras se
haban ajustado perfectamente y sin problemas.
La competitividad internacional ayud a aclarar este concepto. El xito econmico de las empresas
japonesas llev a muchos investigadores a mirar ms de cerca el funcionamiento de dichas
organizaciones. Los estudios sobre los sistemas de gestin japoneses demostraron grandes diferencias
en los enfoques, ideas y valores de la compaa y la forma en la que los directores aplicaban estas
ltimas. Estos resultados coincidieron con los obtenidos al estudiar organizaciones occidentales de
alto rendimiento que tambin sugeran que en estas organizaciones eran tpicos los valores centrales y
las ideas globales. Estas comparaciones centraron la atencin en la metfora de la organizacin como
sociedad (cultura) en miniatura.
Las culturas como tipos
A medida que se iba desarrollando la idea de culturas organizativas, surgieron nuevos tipos de teora.
Una de ellas, que atrajo a muchos especialistas porque pareca proporcionar un enfoque directo y
sencillo, era que haba muchos tipos de cultura. Por ejemplo, Harrison (1972), desarroll una
tipologa bastante simplista que divida las culturas organizativas en cuatro tipos: (i) culturas de
poder, tipificadas por un control centralizado y una actuacin rpida; (ii) culturas de roles, tipificadas
por procedimientos administrativos estrictamente definidos; (iii) culturas de tarea, tipificadas por la
preocupacin y la necesidad imperiosa de realizar el trabajo; (iv) culturas personales, tipificadas por
la preocupacin por el bienestar y el progreso de los empleados. Cada uno de estos tipos de cultura se
asocian, segn Harrison, con distintas estructuras organizativas.
Esta forma de ver a una organizacin, por supuesto, no tiene en cuenta ni a los equipos ni al trabajo
en equipo. Pero en la vida real, por muy plausible que parezca este modelo, no funciona. Las
organizaciones, como las personas, no son tan sencillas. Una organizacin de verdad tendr algunas
caractersticas de una cultura y otras de otra cultura. Si clasificamos a las organizaciones en
categoras rgidas estaremos ignorando casi todos los rasgos que hacen que una organizacin sea
especial, y eso que, a menudo, son estos rasgos los que hacen que la cultura de la organizacin sea
distinta.
Otro problema es que las organizaciones no son siempre iguales en todo. La tipologa de Harrison,
al igual que otras (p.e. Phcysey 1993), presenta una imagen de un universo coherente en el que las
organizaciones slo tienen una cultura compartida por todo el personal, quienes saben qu lugar
ocupan e interactan de forma lgica y coherente. Pero una vez ms, la vida real no es as. Las
organizaciones constan de departamentos, secciones, redes, grupos y equipos y cada uno de ellos
desarrolla sus propios enfoques y estilos. Lo que es evidente en la sala de juntas puede sonar extrao
en la planta de ventas e irrelevante en el departamento financiero. Describir a las organizaciones
como si fueran todas iguales es un poco ingenuo. Pero si usamos estas diferencias positivamente
adoptando una filosofa de trabajo en equipo, podemos dar coherencia a la cultura de una
organizacin.
Las culturas como smbolos
Otro enfoque distinto fue observar los smbolos y las pautas de toda la organizacin. Tanto las
exitosas empresas occidentales (como IBM o Mars) como las empresas japonesas con ms xito
(como Honda y Sony) adoptaban smbolos y eslganes distintivos que representaban a la empresa y
que estaban presentes en cada aspecto del trabajo. El simbolismo organizativo puede adoptar varias
formas: ritos, rituales y costumbres; metforas y eslganes; mitos y leyendas organizativos; o logos,
estilos arquitectnicos o diseos. El gur" de la gestin Tom Peters, en un artculo muy influyente,
afirm que la manipulacin y el uso consciente de smbolos organizativos podan suponer la clave
para modificar las culturas organizativas (Peters 1978). Sin embargo, hoy da sabemos (Peters
incluido) que las cosas no son as de fciles.
Otros investigadores estudiaron los tipos de smbolos presentes en las organizaciones. Fue un
enfoque semitico muy popular que, en cierto modo, reflejaba una necesidad de establecer cierta
distincin en la organizacin. Los smbolos compartidos hacan que cada miembro se viera parecido
a sus compaeros y distinto del mundo exterior. En el trabajo en equipo, a veces es til que los
equipos tengan un sistema rpido y distintivo de manifestar su pertenencia o de seguir una filosofa.
Pero, como forma de fijar rpidamente el cambio cultural, es un sistema bastante limitado, en parte
porque, como descubrieron otros tericos, los smbolos organizativos demuestran algo ms profundo:
no son un fin por s mismos (Hayes, 1998b).
Las culturas como sistemas
El tercer enfoque acept la idea de que el simbolismo organizativo era un rasgo importante de la
cultura, pero utilizado de forma ms interactiva. Los especialistas comprobaron que los simbolos
expresaban un sistema general subyacente: una pauta de interaccin y de negociacin entre la gente
que trabajaba en la organizacin y la propia organizacin. Por esta razn, estudiaron otros aspectos
del funcionamiento organizativo, como el proceso de toma de decisiones, el funcionamiento de la

influencia y del poder en la organizacin y quin interacta con quin.
Los anlisis de sistemas permitieron establecer pautas y criterios para gestionar una empresa. Tal
vez los ejemplos ms claros sean los expuestos por Peters y Water- man (1982) en su libro IN SEARCH
OF EXCELLENCE. Identificaron ocho principios que suponan los cimientos para obtener
organizaciones "excelentes, es decir, organizaciones del sector pblico o privado que fueran
eficaces, efectivas y que presentaran un alto rendimiento. Estos principios aparecen en la Tabla 6.3,
pero los analizaremos con ms detalle.
El primero es la predisposicin a trabajar, segn el cul la gente dentro de la organizacin se
preocupa por trabajar en vez de perder el tiempo con papeleos y reuniones. Los equipos, las fuerzas
operativas y los grupos de trabajo son habituales; la experimentacin y las experiencias instructivas
son frecuentes.
El segundo principio consiste en que las organizaciones de xito se muestran cercanas al cliente.
Todos en la organizacin estn comprometidos con conseguir que el cliente vea sus necesidades
satisfechas. Esto genera una obsesin por la calidad y por la eficiencia. Las organizaciones valoran y
buscan opiniones y FEEDBACK de sus clientes.
El tercer principio es la autonoma y el espritu emprendedor. La organizacin ha de fomentar la
flexibilidad y el dinamismo entre sus empleados. Quienes emprenden iniciativas con xito son los
"campeones y, tanto los directores como los equipos, han de contar con la autonoma suficiente para
explorar nuevos caminos e ideas. Un factor muy importante en este principio es que la organizacin
tolere sustancialmente el fracaso.
El cuarto principio se denomin productividad a travs de la gente. En estas organizaciones, la
poltica es demostrar el respeto al empleado mediante sistemas de
1 Predisposicin a trabajar
2 Cercana con el cliente
3 Autonoma y espritu emprendedor
4 Productividad a travs de la gente
5 Gestin en funcin de sus valores
6 Centrarse en lo esencial
7 Frmula sencilla, personal sin fiorituras
8 Simultaneidad de estrategias estrictas y relajadas
Fuente: Peters y Waterman (1982)
Tabla 6.3 Principios para conseguir una empresa excelente.

formacin, informacin clara y abierta y debates acerca de nuevas iniciativas. Se cuida al empleado,
se le instruye y se le anima a desarrollarse. Se fomenta y valora la contribucin especial de gente de
todos los niveles de la organizacin.
El quinto principio es que las organizaciones que mejor funcionan son aqullas que llevan a cabo
una gestin en funcin de sus valores. Lo que Petis y Watennan queran decir con esto es que las
mejores empresas saben cul es su prctica habitual: cules son sus valores y los principios y
polticas que se derivan de dichos valores. Estos valores son compartidos con, y por, los empleados y
se consideran el rasgo especial de la organizacin, lo que la distingue del resto de la competencia.
El sexto principio aconseja centrarse en lo esencial. Las organizaciones que se diversifican
demasiado pueden terminar perdiendo la perspectiva y, lo que es ms importante, sus valores.
Cuando una organizacin lleva a cabo una diversificacin sin control, lleva todas las de perder.
Cuando los empleados y sus encargados han creado estndares en su propio campo, es muy difcil
traducirlos a otros mbitos del trabajo y normalmente la calidad acaba resintindose. Las
organizaciones han de reconocer en qu son buenas y seguir esas direcciones en vez de emprender
otros rumbos.
El sptimo principio a seguir si una organizacin quiere tener xito es contar con una frmula
sencilla y un personal sin fiorituras. Cuanto ms complejas sean las cadenas de mando, habr ms
inercia en los niveles inferiores y ms riesgo de que el personal se separe de los valores
fundamentales de la empresa. Las organizaciones ms dinmicas, segn Peters y Waterman, tienen
una estructura sencilla con pocos niveles de jerarqua. Puesto que de esta manera se consigue ms
participacin y ms autonoma de los empleados, este enfoque demuestra que tampoco hace falta
tanto personal administrativo y de apoyo.
El ltimo principio consiste en simultanear estrategias estrictas y relajadas.
Las mejores organizaciones siempre combinan una estructura firme y precisa con el apoyo
sistemtico a la innovacin y al dinamismo proporcionando gran autonoma a los empleados. La
combinacin de principios y valores firmes con la mxima participacin del empleado permite que la
organizacin obtenga lo mejor de cada sistema: mantiene la coherencia y el rumbo pero conservando
el entusiasmo, la experimentacin y el espritu emprendedor de su personal.
Estos ocho principios constituyen un modelo de cultura organizativa que destaca la importancia de
los sistemas y principios dentro de una organizacin. Los ocho principios, extrados de las
organizaciones con ms xito en aquel entonces, ofrecan un enfoque sistemtico para comprender el
porqu de este xito. Aunque el modelo recibi duras crticas aos ms tarde (debido a que muchas
de las organizaciones estudiadas por Peters y Watennan no lograron superar la recesin de finales de
los ochenta), proporcion una serie de pautas muy tiles para directores y altos ejecutivos.
Las culturas como ideas compartidas
Schein (1985) afirm que la cultura organizativa va ms all de lo que suponan los sistemas o
enfoques semiticos. Aunque la cultura organizativa incorpora smbolos y sistemas, Schein
argument que el ncleo principal de cualquier cultura organizativa era una serie de ideas y
opiniones compartidas que guan todo lo que se hace en una organizacin. Las organizaciones como
Mars no slo tienen smbolos organizativos. Tambin cuentan con ideas importantes y caractersticas
sobre sus empleados y sobre cmo funciona el mundo. Estas ideas inherentes dirigen los enfoques
adoptados por los encargados y por los directores de la organizacin.
Esta idea la fueron adoptando gradualmente los investigadores organizativos hasta que, en 1990,
Lundberg pudo describir un consenso general entre los investigadores para comprender las culturas
organizativas. El nuevo modelo presentaba la cultura organizativa en tres niveles. En la superficie
operaba el nivel manifiesto con el que se encuentra la gente que visita o se incorpora a la
organizacin: smbolos, ancdotas, etctera. Son objetos simblicos, lenguaje, historias, actividades
rituales y una conducta establecida.
A continuacin nos encontramos con el nivel estratgico, que consiste en los estilos y enfoques
distintivos que suele adoptar la gente de la organizacin. Son las ideas que tienen los encargados y
los directores sobre la visin y los planes estratgicos, expectativas capital/mcrcado, competencia
producto/mercado y sistemas internos. Y por debajo est el nivel central, que consiste en las
ideologas, valores, ideas y opiniones. En esencia, se trata de una serie de ideas fundamentales sobre
la naturaleza humana, el mundo y el trabajo. Este nivel fundamental une a toda la cultura
organizativa y le proporciona unidad cultural.
Las culturas como redes
Aunque result mucho ms til que considerar a las culturas organizativas como meros tipos",
incluso el enfoque por niveles tendi a asumir que la informacin y las ideas fluiran por toda la
organizacin y que seran adoptadas por toda la plantilla sin rechistar. Pero, como ya hemos visto, en
pocas organizaciones sucede esto. Los empleados se pueden mostrar escpticos ante nuevos
enfoques; un departamento puede haber desarrollado su propio estilo durante aos y puede que se
resista a cambiarlo; los directores medios pueden interpretar la informacin de sus superiores a su
manera. El resultado, como destacaron Van Maanen y Barlcy (1985), puede resultar muy
fragmentado.
Estos investigadores propusieron que sera ms til ver las culturas organizativas como redes de
pequeos grupos dentro de la organizacin. Cada departamento, divisin, equipo y grupo de trabajo
desarrollar su propio estilo y su forma de interactuar.
En algunas empresas, estos estilos pueden superponerse, por lo que el enfoque de uno
/
de los departamentos puede ser muy parecido al adoptado por los otros. Estas son las organizaciones
que tienen fuertes culturas organizativas. En otras, por el contrario, habra mucha menos
consistencia entre departamentos y su cultura organizativa sera ms dbil (vase Grfico 6.1).
Organizacin con una cultura dbil
Organizacin con una cultura fuerte

A, B, C, D representan los departamentos dentro de la organizacin. Las culturas fuertes muestran un considerable
solapamiento de ideas y valores: las dbiles muestran poco solapamiento entre departamentos.
Vemos, as, que (exceptuando las teoras de los tipos) cada enfoque sobre culturas organizativas ha
podido vincularse a las anteriores para enriquecer nuestro conocimiento sobre las organizaciones.
Cuando observamos una buena gestin de equipos, algunos de estos enfoques son ms tiles que
otros. Por ejemplo, la idea de cultura como red puede ayudarnos a comprender cmo encaja un
equipo en una organizacin, mientras que el enfoque del nivel fundamental de ideas compartidas nos
ayuda
Grfico 6.1 Culturas organizativas fuertes y dbiles.
a comprender por qu es tan importante desarrollar valores compartidos a la hora de crear un equipo.
La identidad social y la organizacin
Cuando aceptamos la idea de las culturas como redes, vinculando los distintos grupos dentro de una
organizacin, empezamos a entender por qu es tan til para una organizacin pasarse a un enfoque
basado en equipos y por qu suele derivar en un cambio de cultura. El proceso de identificacin
social, que hemos estudiado en este libro, demuestra que el sentirse parte de un equipo permite a los
trabajadores contribuir plenamente y crea un ambiente en el que se fomentan el rendimiento
individual y el rendimiento del equipo. Lo mismo sucede con las empresas u organizaciones.
Como he destacado antes, todos tenemos muchsimas identidades sociales, pertenecemos a
muchsimos grupos con los que nos identificamos. Dependiendo del momento, puedo manifestar mi
identificacin social como miembro de la familia, como psicloga, como consultora organizativa,
como escritora o como muchos otros grupos. Como demostraron Ashforth y Mael (1989), una
persona que trabaje en una organizacin puede identificarse con su grupo de trabajo, con su
departamento, con su categora profesional y con la empresa en su conjunto; y no tienen que entrar
necesariamente en conflicto. As que otra razn por la que conviene comprender el proceso de
identificacin social es que puede resultar de gran utilidad para el encargado del equipo, pues explica
cmo interactan los equipos y otros grupos organizativos dentro de la misma organizacin.
Los mecanismos de identidad social que hemos analizado en este libro nos demuestran que para el
ser humano es bsico ver el mundo dividido en grupos de dentro y grupos de fuera. Esto es lo
que hace que el trabajo en equipo sea una estrategia organizativa tan poderosa. Proporciona el
sentimiento de pertenencia a algo especial y a la vez fomenta el sentimiento de pertenencia, y de
participacin, a una organizacin ms amplia.
Cmo evitar la rivalidad entre grupos
Hay que tener cuidado cuando fomentemos el sentimiento de identidad en el equipo, para que el
equipo no se vea como un grupo radicalmente diferente y opuesto a todos los dems. La gente puede
exagerar fcilmente las diferencias de un grupo, equipo o departamento y al final se termina
ignorando los elementos en comn, lo que dificulta enormemente la cooperacin. Dos o ms grupos
distintos pueden coexistir felizmente, cooperar y trabajar juntos para conseguir objetivos mutuos.
El secreto para gestionar as a dos o ms equipos consiste en hacerles saber que deben cooperar y
que cualquier competicin entre equipos ha de deberse a la lucha por conseguir sus objetivos, no a
conseguir nuevos recursos. La lucha por recursos es extremadamente daina para el sentido de
unidad en la organizacin. Aunque hay quien lo ve como una competicin sana, no lo es. La gente
termina dedicando gran parte de su tiempo y de sus esfuerzos a protegerse y defenderse, y por tanto
se distrae y no realiza su trabajo. Tambin repercute negativamente en la comunicacin, porque la
gente que pertenece a un grupo no quiere que los del otro grupo conozcan cualquier informacin que
pueda resultar ventajosa. Y en una organizacin, esa informacin puede ser de cualquier tipo. La
competicin fomenta el politiqueo" y las presiones partidistas. Y, si llega a ser extrema, los
trabajadores pueden acabar paranoicos, con ataques de ansiedad y reticentes a escuchar cualquier
cosa que no provenga de su grupo. Adems de gastarse mucha energa emocional, esta situacin
aumenta el estrs del individuo y de la organizacin.
La competicin por recursos es, por tanto, un juego peligroso. Si examinamos los estudios sobre
organizaciones eficaces, estructuradas en equipos y bien gestionadas (existen, no son un imposible)
vemos que todos sus equipos de trabajo comparten una visin comn: todos trabajan juntos para
conseguir objetivos generales y cada equipo aporta su granito de arena para conseguir el xito de la
organizacin, con los recursos que necesita.
Esto no quiere decir que no haya competicin en el trabajo. La hay. Pero la competicin dentro de
las organizaciones basadas en el trabajo en equipo est vinculada con la consecucin de resultados,
no de recursos. Dos equipos pueden competir para conseguir cierto reconocimiento, o algn premio,
o cualquier otra cosa que demuestre lo valiosa que es su contribucin a la organizacin. Este tipo de
competicin es sana y estimula el desarrollo de una cultura orientada a los resultados en la
organizacin. La competicin por recursos slo estimula los malentendidos y los resentimientos.
Creacin de equipos en la organizacin
El enfoque para administrar equipos permitindoles operar positivamente dentro de la organizacin

tambin debe fomentar el sentimiento general de cohesin e identificacin. No hay ningn mal en
que cada equipo tenga una identidad distinta (de hecho, como ya hemos visto, esto puede ser muy
til) pero esta identidad debe de estar dentro de la organizacin como conjunto.
Cuadro 6.2 Tasa de abandono
Si la tasa de abandono es elevada, la gestin de la organizacin no es tan buena como parece. Si
la gente se siente desmoralizada y poco valorada, o si se ven maltratados o mal remunerados, su
primera reaccin ser buscarse otro trabajo. Normalmente, los ms competentes y/o dinmicos
pronto consiguen trabajo y abandonan la organizacin rpidamente. Con el paso del tiempo, esto
puede significar que la organizacin se quede con personal de segunda clase o con gente que, por
hache o por be, se siente atrapada.
Y para los directores es muy fcil ignorar el sntoma que supone la elevada tasa de abandono. El
encargado de una empresa de suministro de material de oficinas, que visit una vez como
consultora, mencion la alta tasa de abandono de la empresa como una fuente constante de
problemas. Sin embargo, el encargado siempre me daba razones personales para explicar el
abandono de su plantilla: Fulanito tuvo problemas con su matrimonio, Menga- nito era demasiado
ambicioso, etctera. Nunca se le haba pasado por la cabeza que pudiera estar relacionado con su
estilo de gestin.
Cuando entrevist a los empleados descubr que cada uno tena una explicacin distinta para la
marcha de sus compaeros. Lo vean como el resultado directo de un estilo de gestin autoritario,
que pagaba poco, que no apreciaba sus esfuerzos y que, como resultado, no daba oportunidades
para que los empleados siguieran un curso de formacin o se desarrollaran. Aunque los empleados
tenan varias sugerencias sobre cmo gestionar la empresa, los jefes nunca les haban consultado.
Adems, haban tenido muchos directivos que, en realidad, haban entorpecido su labor en vez de
ayudarles. Por lo que me contaron los empleados, el que quisiera satisfaccin laboral o una carrera
profesional digna tena que irse: en esa empresa no tenan futuro. A medida que investigu la
empresa, vi que no haban exagerado.
Este problema no slo sucede en los niveles inferiores de una organizacin. Gaertner y Nollen
(1992) investigaron el abandono de altos ejecutivos. Diferenciando ganas de irse e intencin de
irse, descubrieron que haba cuatro categoras: los que permanecan", que queran y pretendan
quedarse en la empresa; los que "abandonaban, que queran y pretendan abandonar la empresa;
los "enjaulados, que se quedaban aunque no quisieran; y los abandonados", que queran
quedarse en la empresa pero que pretendan irse. La gente de la ltima categora vea que no tena
futuro en esa empresa. Aunque eran trabajadores muy buenos, no haban sido ascendidos ni se les
reconoca su labor.
Para prevenir tal sentimiento de alienacin en la organizacin hay que fomentar la identificacin
social mediante el trabajo en equipo. La gente se siente satisfecha cuando pertenece a un equipo
con responsabilidades reales. Y la delegacin de dichas competencias al equipo permite que sus
miembros se desarrollen adquiriendo nuevas aptitudes y recibiendo formacin continua. Pero lo
ms importante es que les proporciona nuevos retos y una nueva razn para sentirse orgullosos de
s mismos y del equipo.
Para conseguir esto hay que evitar los conflictos entre grupos, pero hay otros factores positivos que
nos pueden ayudar a lograr nuestro objetivo. Un ejemplo son los acontecimientos sociales. Muchas
empresas utilizan reuniones informales peridicas para desarrollar el sentimiento de identidad
compartida y de trabajo en equipo. Un clsico ejemplo seria la tpica cervecita del viernes por la
tarde tan habitual en las empresas informticas de alta tecnologa. Estos acontecimientos unen a las
personas que trabajan juntas y les hace sentir que trabajan en la misma organizacin. Fomentan los
recuerdos compartidos de acontecimientos organizativos y el desarrollo de historias compartidas:
historias sobre hroes de la organizacin y varias ancdotas sobre los jefes y los empleados. Todo
esto enriquece la cultura de la organizacin y refuerza los lazos de la gente que trabaja en ella.
Los acontecimientos sociales pueden ser muy tiles, pero lo ms importante para crear cohesin en
una organizacin es la comunicacin intema: hay que promover la idea de pertenencia al grupo
dando la idea de que el grupo (y la organizacin) es una unidad de funcionamiento. No es un
principio nuevo: uno de los primeros estudios de Hawthorne describa a un lder bastante informal
pero muy eficiente que paseaba a sus nuevos empleados por la fbrica para que vieran cmo su
propio trabajo encajaba en la elaboracin del producto final. Sus empleados se sentan menos
alienados y en el departamento la tasa de abandono era mucho ms baja que en otros departamentos
de la organizacin en los que se vea el trabajo como independiente del resto de la empresa.
Una buena comunicacin permite a los empleados sentirse parte de la organizacin y comprender
cmo pueden contribuir todos los equipos de la organizacin al xito del propio equipo. Si la
comunicacin intema no es la adecuada no se pueden apreciar las contribuciones de los dems, lo que
genera resentimientos contraproducentes que interfieren con el funcionamiento de la organizacin.
Hay que asegurarse de que todos entienden perfectamente el rol de cada equipo en la organizacin
pues as se promueve un sentido positivo de identificacin con la organizacin y un sentido de
trabajo en comn para conseguir un resultado compartido.
Las culturas organizativas y las representaciones sociales
En el Captulo 1 estudiamos la teora de la representacin social, que consiste en las ideas que
comparten los grupos y las culturas. Estas ideas compartidas adoptan la forma de miniteoras sobre
cmo es el mundo, sobre la naturaleza humana y sobre cmo y por qu cambian las cosas. Se utilizan
para justificar las acciones sociales y para explicar por qu las cosas pasan como pasan. Lo que es
ms importante, normalmente consisten en informacin implcita, dada por hecho, y quien tiene una
determinada representacin social pensar que los dems piensan automticamente igual.
La teora de la representacin social nos ayuda a entender a Schein cuando afirma que las ideas y
opiniones compartidas subyacentes en una organizacin suponen los rasgos distintivos de sus
culturas organizativas. En mucho casos las culturas organizativas SON representaciones sociales: son
la forma de representar las realidades de la vida organizativa que negocian y comparten tanto los
individuos como los grupos de trabajo. Asimismo, contienen todos los valores y todas las ideas
fundamentales para los miembros de la organizacin, y los expresan (al expresarse las
representaciones sociales) a travs de metforas, ancdotas y smbolos.
Si vemos as las culturas organizativas podemos entender el modelo de culturas como grupos
entrelazados propuesto por Van Maanen y Barley. Las representaciones sociales organizativas pueden
ser a gran escala, expresando las ideas de toda la organizacin, o a menor escala, expresando las
ideas de departamentos, grupos de trabajo o equipos. Cuando las ideas compartidas por varios grupos
de trabajo en una organizacin son similares, la organizacin tiene una cultura fuerte; cuando son
muy diferentes, la cultura es dbil.
A veces las representaciones sociales de varios grupos en una organizacin son tan dispares que se
crea una contracultura que hace peligrar los objetivos y las metas de la directiva (Davis 1985). Estas
contraculturas pueden resultar extremadamente resistentes a cualquier cambio en el seno de la
organizacin y pueden derivar en la paralizacin del nuevo sistema que estn intentando introducir
los directivos. Y esto puede ser desastroso para una organizacin que est intentando sobrevivir en un
mercado competitivo. Por eso es muy importante conseguir que los equipos trabajen bien juntos,
reunir la experiencia de varios miembros de distintos departamentos y establecer nuevos contactos.
Aunque no toda resistencia al cambio es negativa. A veces, es una forma de que quienes trabajan en
el dia a da de la organizacin protejan los valores fundamentales y ms importantes de la
organizacin. Podemos ver un claro ejemplo de esta situacin en los servicios de salud, donde un
equipo de cuidados al paciente se comprometi a centrarse en la salud del paciente y a asegurar la
calidad del tratamiento porque no quera aceptar polticas de gestin de corto plazo destinadas a
abaratar costes y reducir guardias. No es muy realista esperar que quienes trabajan activamente con
pacientes estn dispuestos a adoptar polticas que hagan sufrir a sus pacientes. Adems, va en contra
de los objetivos de la organizacin con respecto al cuidado al paciente. Como sostienen Anderson y
King en su libro MANAGING INNOVATION AND CHANGE: A CRITICAL GUIDEFOR ORGANIZATIONS
(Thomson Learning, 2002), este tipo de resistencia al cambio puede tener un efecto positivo en la
organizacin a largo plazo pues puede forzar a la directiva a reconsiderar la situacin.
La teora de la cultura organizativa nos demuestra, por tanto, que los grupos ellos-y-nosotros
constituyen la experiencia laboral real para los empleados de una organizacin. Ver a la gente en
trminos de estn de nuestro lado repercute en cmo trabajan juntos los empleados. La teora de la
cultura organizativa nos ensea que es posible crear un ambiente de trabajo en el que los grupos de
trabajo funcionen bien juntos, sin rivalidades, crear un ambiente positivo y dinmico que invada toda
la organizacin. Las polticas y estrategias de la directiva lo hacen posible, pero el pegamento" que
mantiene todo unido son las relaciones laborales entre los distintos grupos. Los equipos, al favorecer
que varias personas con diversas aptitudes se unan para conseguir un objetivo comn, pueden ayudar
eficazmente a unificar la cultura de una organizacin.
Este anlisis de las culturas organizativas demuestra lo importantes que pueden ser los equipos para
la organizacin. Una organizacin no es slo una sencilla estructura unificada: consta de varias redes
de grupos diferentes, con su forma de trabajar y con su forma de pensar. Los equipos forman parte de
esto y su potencial es enorme. Este potencial se debe, en parte, a que un buen equipo siempre est
abierto a nuevas ideas y experiencias. Y, como vamos a ver a continuacin, los equipos pueden ser
una baza muy fuerte para influir o cambiar la cultura de una organizacin.
Los equipos y los cambios organizativos
Una de las tareas principales de toda organizacin moderna es aguantar y adaptarse al cambio. El
mundo empresarial est cambiando constantemente, al igual que el medio en el que operan las
organizaciones del sector pblico. Hay ms competencia, ms demanda de servicios de alta calidad y
ms necesidad de eficacia, por lo que la empresa que no cambie ir perdiendo ritmo y vitalidad, se
ver manejada por la competencia y ser incapaz de trabajar adecuadamente en un ambiente
econmico o social contemporneo (Peters, 1987).
Los equipos contribuyen en gran medida al cambio organizativo. Como ya hemos visto, un buen
equipo suele tener muy claros sus objetivos y sus valores y mantiene una relacin muy cordial con el
resto de la organizacin. De esta forma, el equipo puede realizar su trabajo, pero adems cuenta con
un comodin extra. Al haber intervenido en varios aspectos de la organizacin, los miembros del
equipo comprenden mejor su funcionamiento e identifican claramente los factores que subyacen o
que influyen en la poltica de gestin. As, pueden explicar las razones del cambio a sus compaeros
de trabajo. Adems, los equipos que trabajan de esta forma pueden dar su punto de vista cuando se
formula la poltica, si el jefe les consulta.
Puesto que los miembros del equipo ya saben actuar de forma directa y coherente, el papel del
equipo puede ser de vital importancia a la hora de llevar a cabo reformas en la organizacin. Los
equipos de trabajo estn en posicin de adoptar (y de ser formados para ello) nuevos estilos de
trabajar y pueden diseminar estos nuevos enfoques por toda la organizacin. Las reformas dentro de
la organizacin casi siempre reciben cierto grado de resistencia y aunque, como ya hemos visto antes,
esta resistencia se deba a veces al deseo de preservar los valores ms importantes de la organizacin,
tambin puede reflejar cierta inercia, pues hay gente que prefiere realizar su trabajo como siempre lo
ha hecho. Pero los equipos de trabajo dinmicos, como hemos visto, tienden a centrarse en la tarea
que han de realizar y sus miembros suelen adaptarse bien a nuevos estilos de trabajar. Por esta razn
suelen mostrarse receptivos ante nuevos enfoques, o al menos preparados para evaluarlos antes de
rechazarlos.
Muchas grandes organizaciones han utilizado la estructura de equipos para superar la inercia. Los
trabajadores tienen la oportunidad de experimentar nuevas formas de trabajar y de ver que los nuevos
estilos pueden ser peligrosos pero tambin prcticos (Katzenbach y Smith 1993). Se puede utilizar la
estructura de equipos para que los empleados saboreen las implicaciones de nuevos enfoques y
para animar a los trabajadores a centrarse en los objetivos y metas de la organizacin. Asimismo, al
introducirse as las nuevas prcticas, los equipos pueden evaluar los cambios e informar a sus
superiores si creen que deben cambiarse.
Cmo se llevan a cabo las reformas en una organizacin?
Katzenbach y Smith (1993) aseguran que los equipos pueden ser ms o menos cruciales para una
organizacin que se enfrente al cambio. Sin el impacto del equipo comprometido capaz de hablar con
todos los niveles de la organizacin y de comunicarles que hay que cambiar y sta es una forma de
hacerlo, nada sera posible. Segn ellos, intentar cambiar una organizacin trabajando slo con
individuos no puede ser tan eficaz, pues los individuos por s solos no son tan influyentes como un
grupo de personas que transmiten un mismo mensaje. Los equipos son importantes para dar cuerpo a
la visin de reforma en la organizacin, pero tambin son muy importantes a la hora de transmitir y
llevar a cabo dicha reforma.
Cuadro 6.3
Cmo llevar a cabo las reformas en una organizacin
En los ltimos aos, las reformas han afectado a todo tipo de organizacin, incluso a aqullas que
nunca pensaron que lo necesitaran. Es el caso del departamento encargado de las nminas del
gobierno local de "Oldtown, cuyos empleados no se haban planteado la necesidad de cambiar
aduciendo que el personal gubernamental siempre necesitara sus sueldos y que, por tanto, el
departamento de nminas estaba seguro.
Por esta razn se haba descuidado el trato con sus clientes (los departamentos y las
organizaciones financiadas a travs de las autoridades locales) y no se haba pensado en mejorar
el rendimiento. Insistan en trabajar de acuerdo con sus rgidos procedimientos y no conceban la
idea de ajustar su forma de trabajar a las necesidades de un nico departamento. Se evitaron todas
las innovaciones, como la de pagar en funcin del rendimiento, y toda la organizacin acab
corriendo con los elevados gastos del departamento.
En los aos ochenta se llevaron a cabo tres reformas: la gestin local de las escuelas, la
incorporacin de auxiliares en el gobierno local y la introduccin de ms centros educativos
independientes de la autoridad local. El resultado fue que gran parte de los clientes del
departamento tuvieron ms donde elegir. Hubo escuelas y centros educativos que decidieron no
recurrir al departamento, alegando que era demasiado caro y que no satisfaca sus necesidades.
Otros departamentos empezaron a pedir las mismas facilidades y, a principios de los noventa, el
propio ayuntamiento consider contratar los servicios de nmina de otra organizacin. Lo que
pareca un departamento cmodo y de por vida ahora se vea amenazado.
El departamento se resisti a cualquier tipo de reforma al principio, pero la situacin econmica

no dejaba lugar a dudas. Era necesario tomar medidas drsticas y eso fue lo que hizo el nuevo
director del departamento. En primer lugar, se anim al personal del departamento a participar en
una serie de iniciativas para mejorar el trato al cliente. Hubo que colocar un encargado de trato con
el cliente en cada departamento. Los encargados recibieron formacin especfica, contaron con el
material de formacin necesario y se dedicaron a reestructurar el departamento en equipos tipo
crculos de calidad para encontrar formas de mejorar el trato con el cliente.
Otro paso crucial fue el preguntar a los clientes qu deseaban y/o necesitaban del departamento.
El departamento analiz las prestaciones que ofrecan y pregunt a los clientes qu rasgos eran
tiles y qu otros se podan incluir. Adems se reevalu a todo el personal, se buscaron formas de
ahorrar gastos y ganar eficacia y se investig qu procedimientos eran tiles y cules no. Se
demostr que varias prcticas haban quedado obsoletas y ya no eran necesarias y, por tanto, se
eliminaron.
La drstica evaluacin, la reforma en el sistema de trabajo y la mayor participacin de todo el
equipo (junto con varias reestructuraciones del personal mediante jubilaciones anticipadas) vinieron
acompaadas de un cambio drstico de actitud. De ser un departamento rgido, desagradable y
poco comprometido, pas a mostrarse agradable ante cualquier peticin personal, a medir su
eficiencia mediante encuestas al cliente y a adaptarse a las nuevas tecnologas para evitar los
intiles papeleos. Qued demostrado que el cambio del sistema de trabajo en beneficio del cliente
haba reducido costes.
La combinacin de iniciativas a gran escala de arriba abajo, la solucin de problemas
departamentales de abajo arriba y el nfasis del lder en crear un equipo eficaz modificando sus
valores y su orientacin, crearon un departa- ment muy orgulloso de su trabajo y de su valor para
las autoridades locales. El personal estaba orgulloso de su enfoque dinmico hacia el trato con el
cliente y hacia la eficiencia moderna. Menudo cambio en comparacin con la situacin del
departamento unos aos antes!
Es ms, Katzenbach y Smith consideran que si una organizacin se basa en equipos de trabajo
eficaces, se mostrar ms abierta a cualquier tipo de cambio y podr responder mejor ante los retos
que una organizacin basada en la autoridad jerrquica tradicional. Como los empleados participan
activamente en sus equipos y dicha estructura les permite tener voz y voto en la forma de realizar el
trabajo, tendern a hacer sugerencias para mejorar su trabajo y, lo que es ms importante, escucharn
con atencin las sugerencias de los dems.
Gran parte de las reformas en una organizacin consiste en modificar su cultura. Pero, como
demostr Davis (1985), el cambio en la cultura de la organizacin tambin debe efectuarse en los
niveles inferiores de la jerarqua. No basta con desarrollar nuevos enfoques en los altos niveles y
esperar que se fltren hacia abajo. De poco le servir a un departamento que se resiste tenazmente al
cambio que las altas esferas estn considerando realizar en la organizacin. Conviene incluir a parte
de estas personas en equipos de proyectos entre departamentos, pues al menos se reducir el miedo a
lo desconocido. Una organizacin basada en el trabajo en equipos no tiene la misma inercia que una
basada en la autoridad jerrquica porque, en la primera, todos los empleados, de arriba abajo,
participan ms directamente en los objetivos de la organizacin y se esfuerza por conseguirlos.
Segn Katzenbach y Smith, una gran reforma de la organizacin siempre necesita que se adopten
tres tipos de iniciativa. Tres iniciativas que han de efectuarse todas de golpe, no una a una. Las
iniciativas para reformular la cultura de arriba abajo que emanan de los directivos han de llevarse a
cabo a la vez que las iniciativas para lograr los objetivos y resolver los problemas de abajo arriba y al
mismo tiempo que las iniciativas de integracin y rediseo transfuncional en toda la organizacin
(vase Tabla 6.4). Los equipos desempean un papel fundamental a la hora de establecer las
iniciativas de abajo a arriba y las transculturales.
Qu necesita el equipo?
Qu necesita un equipo de su organizacin para poder funcionar como una fuerza positiva?
Ilackman (1990) identific seis tipos de apoyo que pueden prestar las organizaciones y que
permitirn que el equipo funcione eficientemente. Estos seis tipos se aplican a cualquier equipo, ya
sean equipos de nuevos productos, de servicios o de reformas en la organizacin. Permiten que el
equipo y la organizacin estn en contacto permanentemente durante toda la vida del equipo.
El primero est relacionado con los objetivos del equipo. Un equipo no puede funcionar si no tiene
un objetivo claramente definido; y es la organizacin que cre dicho equipo la que debe encargarse
de aclarar este punto. Si no lo hace, puede acarrear muchos problemas. Por ejemplo Shea (1986), en
un anlisis sobre el xito o el fracaso de proyectos de crculos de calidad, descubri que los que
fracasaban no tenan claro cul era su propsito y pedan, en vano, orientacin por parte de la cultura
de su organizacin.
Una organizacin ha de tener claros sus objetivos y su
direccin cuando inicie las reformas. Agrupando a los altos
ejecutivos en un equipo encargado de definir tal direccin y de articular los objetivos, la organizacin puede iniciar y
negociar reformas eficaces. La estructura de equipo permite conseguir una participacin de arriba abajo.
Iniciativas para reformular
de arriba abajo la cultura
Consecucin de los objetivos y resolucin de problemas de abajo arriba
Es importante que los altos cargos apoyen la reforma, pero ha quedado demostrado que los talleres de trabajo son
fundamentales para conseguir reformas eficaces en toda la organizacin. Al permitir que el personal participe y al
atender sus ideas e iniciativas, la organizacin puede conseguir una cultura dinmica y totalmente integrada.
Iniciativas de integracin y
Las reformas no pueden funcionar si no se aplican en
rediseo transfuncional
toda la organizacin. Los enfoques basados en
equipos pueden solucionar este tema organizando equipos compuestos de gente de distintos sectores de la
organizacin. Estos equipos podrn garantizar que las reformas y propuestas implantadas siguen una estructura que
funciona en toda la organizacin y no slo en algunos sectores de la misma.
La tarea de un equipo puede variar: puede ser un nico proyecto que debe realizarse en un
determinado plazo de tiempo, como un equipo de desarrollo de un nuevo producto, o desempear una
tarea continua, como un equipo de produccin o un equipo de asistencia sanitaria primaria. Pero no
hay equipo que funcione si sus miembros no saben cules son sus objetivos. Al ser la organizacin la
que establece el equipo y la que le proporciona recursos, debe dejar claro cul es el objetivo del
equipo que ha creado.
Fuente: adaptado de Katzenbach y Smith (1993)
Tabla 6.4 Tipos de iniciativa en una gran refonna dentro de una organizacin.
Apoyo por parte de la organizacin al equipo
objetivos claros
recursos apropiados
informacin fiable
formacin
feedback continuo
asistencia tcnica
Otro aspecto fundamental para que un equipo funcione correctamente es que cuente con los
recursos necesarios. La organizacin debe encargarse de proporcionrselos. Pueden ser de varios
tipos: un equipo necesita recursos econmicos, por supuesto, pero tambin necesitar recursos
humanos, como secretarias. Necesita una buena combinacin de aptitudes y conocimientos, pero
tambin necesita un lugar adecuado para celebrar reuniones y dems. Cada equipo necesita sus
propios recursos y stos pueden cambiar a lo largo de la vida del equipo. La organizacin ha de
garantizar que el equipo cuente con todos los recursos necesarios si quiere que ste funcione
debidamente.
Si un equipo quiere trabajar bien necesitar informacin fiable. Puede necesitar acceder a cierta
fuente de material, o aprender cmo se lleva a cabo un determinado proceso o cmo se obtienen
ciertos clculos de costes. Si un equipo quiere tomar decisiones realistas ha de contar con
informacin precisa, elemento que tambin puede resultar esencial a la hora de determinar dnde y
cundo hay un problema. El equipo ha de poder darse cuenta de cundo hay nuevos desarrollos y
cambios en la organizacin, y para eso necesita informacin. Como hemos visto, un buen equipo no
restringe sus actividades a procesos intemos: tambin interacta estrechamente con otras partes de la
organizacin, por lo que un cambio dentro de la organizacin puede repercutir seriamente en la
capacidad de trabajo del equipo. Por esta razn la organizacin ha de garantizar que el equipo tenga
acceso a informacin fiable y veraz para trabajar eficazmente.
No tiene mucho sentido organizar un equipo y esperar que lleve a cabo su tarea sin ningn tipo de
formacin o educacin. Todo equipo que trabaje seriamente se dar cuenta de que hay aspectos de su
tarea que necesitan conocimientos o aptitudes adicionales. Necesita la oportunidad de formarse para
desarrollar las aptitudes adicionales necesarias para realizar su trabajo si no quiere bloquearse por no
entender algo. Adems, con una educacin y formacin complementarias, los miembros del equipo
contribuyen plenamente al desarrollar su experiencia a escala individual.
Pero este tipo de educacin no slo consiste en seguir un par de cursos. Consiste en un desarrollo
continuo y en responder ante nuevos retos para poder adaptarse perfectamente. En vez de cursos
breves, el equipo necesita formacin en el puesto de trabajo, asesoramiento de un supervisor, lecturas
sobre la materia o enseanza a distancia. Por tanto, es la organizacin la que debe proporcionar esta
educacin o formacin para que el equipo funcione correctamente.
Los equipos necesitan feedback continuo y fiable por parte de su organizacin mientras
desempean su labor. Ya hemos visto que los equipos de nuevos proyectos pueden desmoronarse si
no mantienen el contacto con el resto de la organizacin, y no se trata de mera diplomacia. Necesitan
aprender de los dems, ajustar el trabajo del equipo para integrarse plenamente en otros aspectos de
la organizacin, saber cundo estn haciendo algo correctamente (para salvar esa parte de trabajo
aunque cambien otras) y, lo ms importante, deben ser conscientes de sus logros y de lo que les
queda por hacer.
El FEEDBACK de la organizacin, como la formacin, puede adoptar diversas formas. Puede ser un
boletn peridico sobre los niveles de produccin, o sobre los beneficios, realizado por un importante
sector de la organizacin. Puede ser informacin de encuestas sobre la calidad del trato con el
paciente, expresiones de aprobacin por parte de la directiva, parmetros de satisfaccin del cliente
obtenidos por los equipos de ventas... depende de a qu se dedique el equipo. Pero lo importante es
que la organizacin establezca vas y procedimientos sistemticos para que el equipo obtenga
FEEDBACK regularmente.
Tambin es muy importante que el equipo reciba asistencia tcnica para desempear correctamente
su tarea. Puede ser una persona que se encargue de hacer transparencias o fotocopias para una
presentacin, o alguien que proporcione informacin tcnica detallada sobre las fases qumicas
dentro de un determinado proceso de produccin. Puede tratarse de un especialista en marketing que
asesore al equipo a la hora de sacar un producto al mercado. O de un epidemilogo que asista a un
equipo de asistencia mdica sobre accidentes de trfico en una determinada localidad.
A no ser que el equipo est compuesto por individuos inusualmente expertos, el equipo tambin
necesitar asistencia en el proceso: en otras palabras, ayuda para saber cmo se hacen las cosas
dentro de la propia organizacin. Las organizaciones son complejas y la gente que trabaja en una
seccin puede ignorar cmo se hacen las cosas en otros sectores. As que es mejor que alguien que
conoce los recursos que ofrece la organizacin y cmo obtener ciertas informaciones facilite la labor
del equipo.
La organizacin, por tanto, es importante para el equipo; y si queremos comprender todas las
implicaciones que esto conlleva, debemos comprender cmo funcionan las organizaciones. No es que
haya que investigar detalladamente las estructuras y cadenas de mando. No tendra sentido, pues cada
organizacin sigue sus pautas. Se trata de comprender parte de los factores sociales ms sutiles que
influyen en las culturas de las organizaciones y en cmo participa la gente en ellas, para que podamos
entender algunos procesos psicolgicos que influyen en la interaccin entre los equipos y las
organizaciones. Lo veremos en el prximo captulo.
Resumen
1 Los estudios han demostrado que la interaccin entre los equipos y sus organizaciones son
fundamentales para determinar su eficacia o su xito. Esta interaccin puede adoptar diversas
formas y en ella no slo participa el lder del equipo.
2 Es esencial que la organizacin apoye al equipo. Aquellas organizaciones que prestan su apoyo
suelen tener una forma plana y una cultura de confianza en los empleados.
3 Las teoras sobre culturas organizativas estudian las tipologas, los smbolos, los sistemas y las
ideas compartidas. El modelo actual establece capas: el nivel manifiesto de los smbolos y otras
seales, el nivel estratgico de prcticas distintivas y el nivel central de ideas y percepciones
firmemente arraigadas.
4 Es til ver las culturas organizativas como redes de equipo, departamentos y grupos de trabajo.
Cada uno de stos puede compartir la cultura de la organizacin en mayor o menor medida. Este
enfoque destaca la importancia de la identificacin social y del rol de los equipos.
5 Hay que tener cuidado con la rivalidad entre equipos para que no se convierta en una competicin
por obtener recursos en vez de objetivos. Esta genera una rivalidad positiva y amistosa; la primera
puede fomentar partidismos y hostilidades.
6 Un equipo puede ser una importante baza en la reforma de una organizacin: en parte porque sus
propios enfoques y valores pueden ser direcciones positivas de cambio y, en parte, por su
interaccin con el resto de la organizacin.
7 Un equipo necesita que su organizacin le aporte: objetivos claros, recursos adecuados,
informacin fiable, formacin y educacin, FEEDBACK continuo y asistencia tcnica o de proceso.
Cuadro 6.4
Asegrese de que su equipo cuenta con gente que comprende la necesidad de que el equipo lleve
a cabo actividades de embajador y de coordinador de tareas.
Haga una lista con los seis tipos de apoyo que debe prestar una organizacin y repselos con el
lder del equipo para asegurarse de que el equipo cuenta con el apoyo y los recursos necesarios.
Examine cuidadosamente hasta qu punto los valores culturales de la organizacin (expresados
mediante declaraciones de objetivos) coinciden con los valores y objetivos del equipo. Debata
cualquier discrepancia con los directivos y con el equipo.
Observe si la rivalidad entre equipos o departamentos se basa nicamente en conseguir los
objetivos fijados e intente establecer este tipo de competicin si no existe. Elimine toda la
competicin por recursos que le sea posible.
Cercirese de que las iniciativas de cambio en la organizacin sean discutidas y modificadas de
abajo arriba y en todos los departamentos, para que no slo desciendan de los altos niveles de la
organizacin.
7
Cmo implantar el trabajo
en equipo
En el anterior captulo vimos que los equipos pueden ser una baza fundamental a la hora de implantar
reformas en la organizacin. Pero no slo se limitan a aplicar polticas de cambio. En una
organizacin que haya adoptado una filosofa de trabajo en equipos, gran parte de la reforma de la
organizacin puede derivarse de la acumulacin de acciones de los propios equipos.
Equipos innovadores en el trabajo
Como vimos en el Capitulo 1, la filosofa japonesa del KCIIZEN defiende el cambio continuo en la
organizacin. En vez de dar un gran salto una vez, es preferible ir dando pasitos mejorando y
adecuando constantemente el trabajo. En el modelo japons estas mejoras provienen directamente de
los propios equipos de trabajo: siempre estn pensando en nuevas ideas, evalundolas y
contrastndolas. De hecho, la elaboracin y sugerencia de nuevas mejoras son parte de la rutina
laboral, tanto como desempear la tarea asignada. Y el resultado de estos pequeos reajustes
continuos es que la organizacin est constantemente cambiando.
Caractersticas de los equipos innovadores
Pero esto no quiere decir que los japoneses sean ms innovadores que los occidentales. Las
diferencias entre la personalidad de cada individuo no parecen ejercer una gran influencia en si el
equipo adopta un enfoque innovador o no. West y Wallace (1991) estudiaron ocho equipos de
asistencia medica primaria. Eran equipos compuestos por mdicos, enfermeras y practicantes
encargados del cuidado mdico general de la poblacin. Cinco de estos equipos fueron catalogados
de innovadores por su forma de trabajar, mientras que los otros tres fueron definidos como
tradicionales segn las valoraciones de un mdico y un celador que conocan bien a los equipos.
West y Wallace investigaron diferentes variables que incluan informacin sobre las caractersticas
de cada equipo y parmetros para evaluar factores individuales como la innovacin de cada miembro
del equipo. Descubrieron algo muy interesante: los factores individuales no tenan nada que ver con
el carcter innovador del equipo. Una persona puede ser muy innovadora a la hora de desempear su
rol, mientras que su equipo puede trabajar de manera tradicional.
Lo que marcaba la diferencia eran tres tipos de variables. La primera era el ambiente en el equipo:
si se toleraban nuevos enfoques, si se fomentaban las nuevas ideas y si se apoyaba un nivel
controlado de experimentacin. Nosotros ya estudiamos esta variable cuando analizamos el
Inventario del Ambiente en el Equipo en el Captulo 5 y volveremos a hablar de ella ms adelante en
este captulo.
La segunda variable era el compromiso por parte de los miembros del equipo: si la gente quera
quedarse, si compartan los objetivos y los valores del equipo y si estaban dispuestos a esforzarse en
los proyectos. Como sabemos, el compromiso est ntimamente relacionado con la identificacin
social y con el sentimiento de pertenencia al equipo y valores compartidos. El tercer factor es la
colaboracin: si el equipo mantiene una comunicacin abierta y la gente intercambia informacin sin
problemas, si hay confianza mutua entre los miembros del equipo y si arreglan los conflictos
discutindolos abiertamente para lograr un consenso.
Obviamente, es imposible determinar qu viene antes: si el equipo es innovador porque tiene estas
caractersticas o si desarrolla estas caractersticas porque es innovador. Lo ms probable, como suele
pasar en todo lo relacionado con el ser humano, es que haya una relacin de doble sentido. Pero la
investigacin de West y Wallace nos revela dos cosas: que las caractersticas individuales
probablemente no sean tan importantes como pensamos y que debemos fomentar el buen ambiente,
el compromiso y la colaboracin si queremos que nuestro equipo sea innovador y dinmico.
Elementos dei equipo que contribuyen al cambio en la organizacin
Los equipos tambin pueden ser un elemento crucial en las grandes reformas de una organizacin. De
hecho, como hemos podido comprobar, hay investigadores que opinan que los equipos son
totalmente necesarios para la innovacin en una organizacin. Anderson, Hardy y West (1990)
estudiaron las caractersticas de los equipos innovadores en el trabajo e identificaron cuatro factores
que permiten que un equipo constituya la fuerza positiva y dinmica que impulsa el cambio en una
organizacin: visin, seguridad participativa, ambiente propicio y apoyo a la innovacin. En la Tabla
7.1 aparecen estos cuatro factores explicados.
Ya hemos hablado en ms de una ocasin de la importancia de la visin y probablemente
volveremos a referimos a ella ms adelante. En el Captulo 3 vimos que el establecimiento de una
visin comn es fundamental para crear un equipo eficaz. En el CaSeguridad participativa Miembros del grupo o equipo pueden contribuir aportando ideas
o enfrentarse a prcticas ya existentes sin sentirse amenazados. Puede ser difcil enfrentarse a un estilo establecido
o a puntos de vista aceptados por todos, pero slo ser posible en un ambiente de confianza, amabilidad y
participacin en el que se comparta la informacin libremente.
Ambiente propicio
El ambiente en el trabajo debe ser tal que la gente se centre en
su tarea para llevarla a cabo lo mejor posible. Hay que estar abiertos a toda sugerencia para mejorar, comprobar
constantemente que se cumplen los ms altos estndares y estar dispuesto a analizar constructivamente las crticas
sin ponerse a la defensiva.
Apoyo a la innovacin Cmo acepta el equipo o el grupo las ideas nuevas y los
enfoques alternativos acerca de su trabajo? Hay que tomar en serio las nuevas deas, probarlas y dedicarles el
tiempo y los recursos necesarios, en vez de rechazarlas directamente sin haberlas evaluado.
Visin
El equipo ha de tener una idea clara y articulada de cul es su
objetivo. Puede adoptar la forma de una declaracin de propsitos, una serie formal de objetivos o simplemente una
visin de futuro compartida y abiertamente debatida.
Fuente: adaptado de Anderson, Hardy y West (1990)
Tabla 7.1 Factores en un equipo innovador.

ptulo 4 comprobamos lo importante que era para el lder mantener una visin clara si quera
mantener el rumbo y la moral de su equipo. La visin tambin es muy importante en la innovacin de
una organizacin: una visin clara y abiertamente debatida genera un objetivo positivo para la
innovacin y facilita la adopcin y evaluacin de iniciativas.
Pero sobre todo es fundamental que esta visin sea compartida por todos aquellos que participen en
el establecimiento de las reformas o que estn llevando a cabo las innovaciones. Como demostraron
Anderson, Hardy y West (1990), la visin impuesta por los altos cargos tiene pocas probabilidades de
salir adelante (en el Captulo 6 vimos por qu). La gente tiende a actuar conforme a una determinada
visin slo si est de acuerdo con ella y si cree que, en parte, le pertenece'.
Como muchos investigadores, Anderson, Hardy y West (1990) afirman que la innovacin
verdaderamente eficaz slo se da en el mbito del grupo o equipo. No puede ser establecida
arbitrariamente por los directores. La gente necesita sentir que participa activamente en la creacin y
negociacin de las innovaciones y necesita sentirse satisfecha cuando consigue mejoras.
Puesto que los grupos de trabajo cambian continuamente, ya que la gente se va o se traslada y se
incorpora gente nueva, la visin compartida ha de ser renegociada constantemente. Por eso es muy
probable que evolucione, continua y sutilmente, para reflejar las ideas y valores de quienes intentan
llevarla a cabo. De ah que sea tan importante que la visin este clara y explcitamente definida y no
que slo la den por hecho los directores y el lder del equipo.
Como vimos en el captulo anterior, los grupos de trabajo pueden ser una fuente de resistencia al
cambio o una fuente de innovacin. Anderson, Hardy y West destacaron la seguridad participativa
como elemento fundamental para reducir la resistencia al cambio. Si la gente se siente capaz de
participar en los procesos de toma de decisiones, de compartir informacin y de aportar ideas para
mejorar el trabajo, sern menos proclives a resistirse al cambio.
Pero establecer la seguridad participativa no es tan fcil como parece. Las reuniones, las votaciones
y los intercambios de informacin pueden ser exactamente lo que parecen: una oportunidad para que
el individuo participe. O pueden ser formas sutiles de maniobras polticas y personales en las que los
empleados saben que, si opinan, las consecuencias pueden ser muy desagradables. Puede haber
participacin sin seguridad. Si realmente queremos innovacin, debemos permitir que los empleados
propongan ideas diferentes e innovadoras sin que corran el riesgo de hacer el ridculo y sin que
sufran censura o venganzas por parte de sus compaeros.
Otro factor que reduce la oposicin al cambio es un ambiente propicio. Es imprescindible
comprometerse claramente a establecer prcticas, procedimientos y estndares de primera clase. Es
muy fcil de detectar: discute el equipo la calidad de su trabajo y evala cmo se est llevando a
cabo?, investiga nuevas formas de mejorar sus estndares o de conseguir sus objetivos?, realiza
valoraciones crticas de su rendimiento y busca maneras de mejorarlo?, se anima al individuo a
probar nuevas ideas si as lo desea? Todos stos son claros mensajes de que existe verdaderamente, o
que se est desarrollando, un ambiente propicio en el equipo. Y este ambiente estimula la innovacin,
permite que los equipos cambien y se adapten, pues todas estas prcticas les ayudan a trabajar
eficazmente.
Pero, como sucede con la seguridad participativa, no todo es tan sencillo. Hay grupos y
departamentos que hacen como si mantuvieran este ambiente propicio pero que en realidad hacen lo
contrario. Un grupo puede desarrollar un vocabulario y un estilo de conversacin que impliquen que
se sitan en la vanguardia del trabajo, mientras que en la realidad intentan disfrazar un enfoque
esttico y complaciente que se resiste a todo tipo de cambio. Una organizacin puede afirmar que
goza de un ambiente propicio para el cambio pero, al mismo tiempo, se niega a que sus equipos
inviertan en formacin o en otras facilidades que les permitiran mejorar su labor.
Asimismo, hay ocasiones en las que las prcticas institucionales diseadas para conseguir este
ambiente propicio pueden tener el efecto contrario. Es importante vigilar el rendimiento, pero si se
adopta un sistema de evaluacin inapropiado, se corre el riesgo de reconocer y premiar estilos
prosaicos y nada imaginativos mientras se ignoran nuevos enfoques y nuevas ideas. Anderson, Hardy
y West sugieren en su cuestionario sobre innovacin en los equipos (Tabla 7.2) que una forma de
detectar si este ambiente es cierto o falso consiste en observar si los miembros del equipo estn
preparados para discutir ideas opuestas. Sirve para detectar si el ambiente realmente es propicio o si
se trata de una simple fachada superficial.
Y est la cuestin de si verdaderamente existe el apoyo a la innovacin en el equipo y en toda la

organizacin. Si un equipo desea ser innovador, es importante que sus miembros vean apetecible
innovar. Puede parecer obvio, pero no se debe dar por hecho. Es importante que los miembros del
equipo fomenten y apoyen las nuevas
Visin
Cuenta el equipo con una visin, misin u objetivos claramente
articulados?
Fueron claramente manifestados?
Fue el equipo el que desarroll y negoci esta visin (u objetivos)? Son alcanzables estos objetivos?
Seguridad participativa Los miembros del equipo comparten informacin?
Participan todos lo miembros en la toma de decisiones?
Estn todos lo miembros del equipo dispuestos a proponer nuevas ideas que desafen las prcticas habituales?
Hablan los miembros del equipo acerca de sus inquietudes o logros con el resto de sus compaeros?
Hay un ambiente de confianza y amistad en el grupo?
Ambiente propicio
Conseguir un rendimiento excelente es un objetivo de vital
importancia para el equipo?
Qu procedimientos y mtodos se utilizan para valorar y mejorar los niveles de rendimiento?
Se comprometen todos los miembros del equipo con los mismos estndares?
Estn preparados los miembros del equipo para discutir sobre ideas opuestas?
Apoyo a la innovacin Apoyan los miembros las nuevas ideas?
Ofrecen los miembros del equipo su tiempo, cooperacin y recursos para ayudar a un compaero a implantar
nuevas ideas?
Apoya y fomenta el lder del equipo nuevas ideas?
Ofrece el lder del equipo ayuda y recursos prcticos para desarrollar nuevas ideas?
Fuente: Anderson, Hardy y West (1990)
Tabla 7.2 Cuestionario sobre la innovacin en los equipos.

ideas. Ofrecerse a ayudar, escuchar, tomar en serio las nuevas ideas y cooperar con los nuevos
procedimientos son seales de que el equipo apoya la innovacin.
Cuadro 7.1
Apoyo a la innovacin
Aunque las teoras sobre gestin llevan aos recomendando delegar competencias en los
empleados, hay una serie de altos cargos en el Reino Unido que parecen pertenecer a la vieja
escuela y que adoptan un enfoque auto- crtico al trabajar con sus departamentos subordinados.
Creen que si el personal est en guerra continua, no centrar su descontento en sus superiores.
Pero sta es una poltica que slo funciona a corto plazo y que no beneficia a la organizacin a la
larga.
Esto qued demostrado con las polticas de gestin desarrolladas por dos centros educativos.
Aunque los dos centros eran muy parecidos (cada uno estaba situado en una ciudad industrial de
tamao medio y serva las necesidades de su comunidad) los enfoques adoptados por cada
director eran completamente distintos. En el primero, al que llamaremos Oldtown College, el director
perteneca a la "vieja escuela. Adopt una poltica deliberada de divide y vencers con los
departamentos del centro, sembrando la rivalidad entre ellos para que compitieran por recursos y
fomentando sutilmente partidismos y maniobras polticas. Al controlar la financiacin y la asignacin
de fondos, poda decidir, por ejemplo, cuntas personas poda contratar el centro y, por tanto,
azuzaba a los encargados de cada departamento para competir por estos puestos, aunque los
criterios para otorgar la plaza nunca estuvieran claramente definidos. Los jefes de departamento
enseguida se dieron cuenta de que lo importante era llevarse bien con el director.
En el segundo centro, al que llamaremos Townbridge College, el director haba adoptado un

enfoque directo y enfocado al mercado en lo referente a los recursos. Las decisiones sobre
contratacin y recursos dependan del nmero de matriculaciones: cuantos ms estudiantes tuviera
un departamento, ms empleados tendra. Era una poltica muy coherente que se centraba en que
el centro creciera de forma eficaz. Al mismo tiempo, se proporcionaba dinero y oportunidades a los
empleados que desarrollaran nuevos mtodos de trabajo: que se aceptaran estas propuestas
dependa fundamentalmente de cmo se presentara el proyecto al pedir la financiacin y del
potencial de crecimiento si la nueva idea funcionara. Gracias a esta poltica, la plantilla trabajaba
duramente para mejorar sus cursos y desarrollar otros nuevos. El criterio de promocin se basaba
nicamente en los logros individuales.
Obviamente, los dos centros, ostensiblemente similares en cuanto a su funcin y a sus mercados,
eran muy distintos. El ambiente de trabajo en el
Oldtown Coliege era aceptable en el da a da, pero haba muchas tensiones bajo la superficie que
salan a relucir en pocas de estrs en forma de malentendido y partidismos. Esta situacin gener
cierto grado de inseguridad entre los trabajadores, que empezaron a mostrarse reticentes ante
cualquier cosa que no fuera dar clases, aunque la situacin educativa externa estaba cambiando
considerablemente. Haba una elevada tasa de abandono, y no era casualidad, y dicho centro
empez a perder a algunos de sus profesores ms dinmicos e innovadores en pocos aos. Se
dieron cuenta de que la nica forma de ascender era participando en los juegos polticos del
director y muchos no estaban sencillamente preparados para ello.
El Townbridge Coliege, por el contrario, se enfrent a la reforma educativa positivamente. Al
recompensar a los profesores competentes e innovadores, retuvo a sus mejores docentes y cre
nuevas reas de educacin vocacional que no existan antes. El ambiente de trabajo era positivo:
aunque haba conflictos inevitables entre individuos, no haba maniobras y juegos polticos como en
el Oldtown Coliege. El personal tena razones para estar orgulloso de su trabajo y empez a
participar activamente en muchas reformas educativas. Es ms, consiguieron desarrollar sus clases
sabiendo que si su nueva clase cuajaba y se haca popular recibiran ms recursos. En otras
palabras, el ambiente en el centro era optimista, dinmico e innovador y las diferencias con el
Oldtown Coliege eran abrumadoras.
En el contexto de las organizaciones esta cuestin es an ms relevante. La mayora de las

organizaciones insisten en animar a su personal para que sea innovador y acogen de buen grado las
nuevas ideas que puedan sugerir sus empleados. Pero son menos las que crean un contexto laboral en
las que verdaderamente se apoye la innovacin. De hecho, en muchas organizaciones es frecuente
que los superiores bloqueen un enfoque innovador. Pueden bloquearlo deliberadamente, pues
reaccionan ante lo que ellos ven como una amenaza a su control, o inconscientemente mediante
prcticas administrativas o burocrticas restrictivas. Los altos ejecutivos de una organizacin pueden
facilitar la innovacin por parte de los equipos de trabajo, pero tambin pueden impedirla fcilmente
diciendo que apoyan la innovacin pero fallando a la hora de prestar ayuda prctica o de dejar bien
claro su apoyo ante otros sectores de la organizacin.
Estos cuatro factores, visin, seguridad participativa, ambiente propicio y apoyo a la innovacin,
podrn tener un asombroso parecido con los cuatro factores del Inventario del Ambiente en el Equipo
que observamos en el Captulo 5. No es pura coincidencia. El estudio realizado por Anderson, Ilardy
y West fue uno de los muchos informes que sirvieron de base para crear el inventario y que
contribuyeron a identificar los cuatro factores fundamentales que valora. El cuestionario de la Tabla
7.2 no intenta sustituir al inventario (de hecho, sera imposible), pero puede servir como gua para
plantearse ciertas preguntas a la hora de prestar apoyo a la innovacin.
Cmo puede influir un equipo en una organizacin
He hablado mucho de la forma en que un equipo puede influir en una organizacin. El problema es
que las organizaciones suelen ser grandes y muy distintas entre s. Los equipos, por el contrario,
tienden a ser claros y a estar bien definidos. As que, casi por definicin, cada equipo contar con una
pequea cantidad de empleados de la organizacin. A primera vista podra parecer una tontera que
una minora tan pequea intentara influir en la organizacin en su conjunto. Al ser pocos, al estar
considerados como diferentes y ante la inercia que presentan muchsimas personas, podra parecer
que cualquier intento de los miembros del equipo por cambiar el funcionamiento de la organizacin
estar abocado al fracaso.
Influencia de la minora
Pero no es as. De hecho, las minoras pueden influir considerablemente, aunque sean minoras muy
reducidas. Al fin y al cabo, toda gran reforma social, como la abolicin de la esclavitud o la
revolucin industrial en el siglo XIX, fue iniciada con la decidida campaa de un limitado nmero de
gente en contra de la complacencia masiva de la mayora de los sectores ms poderosos de la
sociedad. Combinando visin, coherencia y buenos argumentos, cualquier cosa es posible.
En varios estudios, Moscovici y otros investigadores (p.e. Moscovici y Lage, 1976) demostraron
que, incluso en las situaciones en las que la influencia de la mayora parece muy poderosa, las
minoras pueden influir considerablemente. Se descubri que para esto era fundamental la
coherencia. Moscovici descubri que, mientras el grupo minoritario mantuviera la coherencia en sus
argumentaciones y no se peleara internamente, haba posibilidades de que cambiaran el punto de
vista mayoritario de forma que los dems comulgaran con su opinin a pesar de las presiones por
coincidir con la mayora.
Nemeth y Wachtler (1974) analizaron tambin este mbito y demostraron que una persona poda
cambiar las ideas y decisiones de un grupo mayoritario. Era fundamental la coherencia, pero era ms
importante que parecieran autnomos, capaces de tomar sus propias decisiones. En un experimento
en el que se simul una decisin de un jurado, por ejemplo, una persona que haba elegido sentarse
en un lugar muy visible logr cambiar el veredicto de todos los dems, pero la influencia de esta
persona habra desaparecido por completo si les hubieran dicho dnde sentarse.
Aunque puede parecer trivial, esto nos demuestra algo muy importante sobre la influencia de las
minoras: la mayora debera respetar a quienes muestran un punto de vista minoritario. De hecho,
otros investigadores han demostrado que la influencia de la minora se debe a que se considera que
las razones expuestas por la minora son ms fidedignas: es una razn que han decidido adoptar y
en la que creen (Perez y Mugny, 1987). Aspectos que aparentemente pueden parecer poco
importantes, como elegir dnde sentarse, pueden indicar que la persona es muy independiente y que
acta voluntariamente, de acuerdo con sus principios. Sentarse donde a uno le digan, por el contrario,
implica menos autonoma y, por asociacin, un punto de vista menos independiente o autnomo.
Esto no quiere decir que todas las minoras tengan la misma influencia. La identificacin social
desempea un importante papel aqu, pues alguien considerado como forastero, con intereses
completamente diferentes, puede parecer tan coherente e independiente como quiera, pero
difcilmente influir en los dems. Hogg y Abrams (1993) afirmaron que a las minoras influyentes
les costaba mucho convencer a la mayora de que no estaban actuando en contra del grupo y que en
realidad compartan los puntos de vista y los ideales generales de la mayora. De esta forma, evitan
cualquier discusin que les polarice en un debate ellos-y-nosotros. Por esta razn, las minoras se
aseguran de que los miembros de los grupos mayoritarios consideren sus ideas sin pensar que, por
ello, van a ir en contra del inters del grupo.
Caractersticas de los equipos innovadores
Si comprendemos la influencia de las minoras podemos entender cules son las necesidades de un
equipo si quiere convertirse en una fuerza dinmica dentro de la organizacin. West (1994) estableci
cinco caractersticas necesarias para que un equipo se convierta en un instrumento de cambio. La
primera caracterstica, como ya hemos podido adivinar, es que el equipo tenga una visin clara de lo
que quiere conseguir. Todos lo miembros del equipo deben desear el mismo objetivo y deben estar
preparados para esforzarse por conseguirlo. Puede parecer obvio sobre el papel, pero a menudo los
equipos tienden a dar por hecho que todos tienen los mismos objetivos y no se aseguran de que se
comparta la misma visin.
En segundo lugar, un equipo siempre debe establecer una comunicacin coherente y apropiada.
Hay que exponer la visin clara y articuladamente. Como ya hemos visto, si hay desacuerdos entre
los miembros del grupo minoritario se reducir el potencial para influir a la mayora. Es importante
que todos los miembros transmitan el mismo mensaje. Y es igualmente importante que la gente a la
que intentan convencer perciba completamente todo el contenido del mensaje. Una vez ms, puede
parecer obvio, pero a veces es sorprendentemente difcil explicar algo a lo que has dedicado mucho
trabajo y mucho tiempo. Quienes han elaborado la propuesta de cambio pueden dar por hecho
algunos elementos de la misma. Pero tienen que expresar claramente estos elementos a quienes no
han participado en el proceso.
El tercer requisito para que una minora pueda influir en su organizacin es la flexibilidad. Como
hemos visto, una minora lo tiene difcil si los dems les califican de forasteros, algo que sucede a
menudo cuando el enfoque de la minora es fijo e inamovible. Es importante que el equipo sea lo
suficientemente flexible como para responder a las preocupaciones o sugerencias de los dems. De
hecho, es la mejor forma de tranquilizar a la mayora indicando que el equipo est trabajando en
beneficio de la organizacin. El equipo ha de demostrar que no monopoliza las ideas: es importante
que los no miembros del equipo tambin puedan aportar su experiencia y sugerencias para ayudar a
implantar la reforma.
La cuarta caracterstica es la persistencia. Los estudios psicolgicos sobre la influencia minoritaria
nos demuestran que es esencial ser fiel a un solo punto de vista. Si uno cambia de opinin sin dar
razones, o propone arbitrariamente un nuevo rumbo, tiene todas las cartas para perder cualquier
influencia en la organizacin (y adems ser difcil que la recobre). A primera vista, puede parecer
que este punto se contradice con el anterior, pero no es as. Una cosa es estar preparado para adaptar
y tener en cuenta informacin adicional y otra es cambiar de rumbo o rendirse del todo. El equipo ha
de estar preparado para ser persistente, para dar el mismo mensaje una y otra vez, incluso cuando
parezca intil. Slo la persuasin coherente y repetida termina calando en la mayora.
La quinta caracterstica propuesta por West es la participacin. No basta con que todos lo
miembros del equipo participen en el cambio propuesto. Si un equipo quiere cambiar el
funcionamiento de su organizacin ha de integrar a los dems en esa reforma. Cuantas ms personas
participen sugiriendo una idea, u ofrecindose para probar un nuevo estilo de trabajar, menos
personas habr en contra de nuestro proyecto. Cuantas ms personas participen en el proceso, ms se
aceptaran estas ideas en la organizacin y el equipo se enfrentar a menos resistencias.
Todo esto no quiere decir que para un equipo sea sencillo cambiar su organizacin. Es inevitable
que los cambios deriven en conflictos y hay mucha gente que lo ve como una amenaza. Pero el
cambio es necesario. La organizacin que rechace constantemente el cambio ser una organizacin
estancada. Para sobrevivir en el mundo moderno hay que adaptarse a las nuevas demandas y a las
nuevas formas de trabajar. A primera vista, para los miembros de la organizacin, un equipo valiente
que propone desafos puede parecer un grupo problemtico dispuesto a irrumpir en la plcida vida de
los dems. Pero, en realidad, lo ms probable es que sean la nica fuente de creatividad e innovacin
en la organizacin. Sin embargo, es muy importante que los miembros del equipo sean conscientes
de que se van a encontrar con muchas reticencias y conflictos mientras su proyecto se va abriendo
camino.
Reticencias al trabajo en equipo
Como hemos podido comprobar, un equipo puede ser una fuerza muy importante para reformar una
organizacin. Puede ser la fuente de dinamismo y beneficios en la organizacin y puede ser la fuente
de orgullo profesional y organizativo. Pero tambin puede fracasar. Muchas organizaciones se quejan
de haber adoptado la estructura de trabajo en equipos y de no haber notado ningn cambio.
Con todas las pruebas que hay acerca de los beneficios del trabajo en equipo, cabra esperar que
todas las organizaciones se pasaran a la estructura en equipos en un abrir y cerrar de ojos. Pero hay
factores dentro de la propia organizacin que ofrecen resistencia a los equipos y al trabajo en equipo.
K.atzenbach y Smith (1993) descubrieron tres razones por las que una organizacin se resiste a los
equipos.
Desconfianza
La primera es la falta de confianza en que el trabajo en equipo funcione. Esta desconfianza se puede
deber a muchas causas. Hay quien opina que se trabaja mejor individualmente y que es ms fcil
gestionar a una persona que a varias juntas. Para mucha gente, el tiempo que los equipos dedican a
definir sus objetivos, debatir varios puntos de vista y analizar otras alternativas es una prdida de
tiempo que se podra evitar si, en vez de equipo, cada uno hiciera su trabajo. Tambin hay quien cree
que un equipo es un gran ejercicio de relaciones humanas, pero que no est relacionado con la
productividad. Se ve con escepticismo el valor de buscar un acuerdo o consenso, pues no se cree que
esto lleve forzosamente a encontrar las mejores soluciones.
Y no son miedos infundados. Un equipo eficaz necesita un rumbo claro, una visin y unos valores
articulados, orientarse hacia la tarea, recursos y muchos otros factores. Sin esto, un grupo puede
hacerse llamar equipo pero ser menos eficiente que si las mismas personas trabajaran por su cuenta.
Sucede lo mismo con un comit, que tardar mucho ms en tomar una decisin que un grupo de dos
o tres personas. As que un equipo que tarde mucho sin lograr alcanzar un consenso en materia de
visin, orientacin... estar utilizando el tiempo de la organizacin de forma improductiva.
Pero en eso consiste la buena gestin de equipos. Consiste en conseguir que un grupo de personas
logre trabajar en equipo, que trabaje positiva y dinmicamente para lograr sus objetivos, y no que
acte como un grupo o crculo de debate. Para conseguirlo, hay que seguir los puntos que hemos
analizado en el libro y las recomendaciones al final de cada captulo.
Parte del problema se debe a que la gente tiene un concepto de equipo muy vago. Utilizan la
palabra equipo como sinnimo de grupo de trabajo o como si toda la organizacin fuera un equipo.
Como vimos en el Captulo 2, un equipo no es lo mismo que un grupo de trabajo. No se trata
nicamente de compartir ideas y valores. Un equipo, segn Katzenbach y Smith, es una unidad de
rendimiento: grupos reducidos de personas con aptitudes y conocimientos complementarios que se
comprometen con una misma causa y con una serie de objetivos de rendimiento. Lo dems no es un
equipo.
Angustia y amenaza personal
Otra razn por la que la gente se resiste a la idea de trabajo en equipo es que, si no estn
acostumbrados a este tipo de estructura, se pueden sentir incmodos. Casi todos estamos habituados
a encargarnos de nuestro trabajo y a controlarlo por nuestra cuenta. Podemos ver como una amenaza
el compartir este control y depender de los dems para conseguir nuestros objetivos. Hace falta
tiempo para confiar en los miembros del equipo y las ventajas de esta confianza no tienen por qu
estar tan claras vistas desde fuera. Hay gente que no cree que el trabajo en equipo pueda facilitar su
trabajo o hacerlo ms productivo.
El trabajo en equipo tambin puede suponer una amenaza en el terreno personal. Uno se puede
sentir vulnerable ante la idea de exponer sus fallos y debilidades ante el escrutinio de los dems.
Podemos sentimos incapaces de encajar o de expresar nuestra opinin por miedo a que se ridiculicen
o se ignoren nuestros puntos de vista. Hace falta mucha autoestima y la autoestima no tiene por qu
venir acompaada de un buen trabajo. Hay gente que trabaja muy bien por su cuenta pero que luego
tiene dificultades a la hora de interactuar con otra gente al nivel que exige un buen trabajo en equipo.
Como destac Hackman (1994), la organizacin debe ensear a sus empleados a trabajar en equipo.
Y es importante recordar que, al hacerlo, pueden salir a la luz ms angustias e inseguridades. Est
claro que la parte positiva de pertenecer a, y ser aceptado por, un equipo es que se pueden remediar
esas inseguridades, pero esto no ayuda a quien est contemplando la posibilidad de pasarse al trabajo
en equipo. Primero hay que superar las reticencias ante este tipo de estructura de trabajo y esto se
consigue enseando explcitamente las aptitudes necesarias para trabajar en equipo.
Reticencias por parte de la organizacin
La tercera fuente de resistencia puede ser la propia organizacin. Como ya hemos observado. un
buen trabajo en equipo puede conseguir que aumente el rendimiento de la organizacin. Pero hay
organizaciones que no estn particularmente comprometidas con conseguir un alto rendimiento.
Aunque dicen preocuparse por el rendimiento, los directores de estas organizaciones no le ven el
sentido a cambiar su sistema de trabajo para que la organizacin rinda ms. Tratan vagamente el
asunto pero luego no lo aplican al trabajo de sus empleados. Y en el Captulo 6 comprobamos que lo
que hagan los empleados o los grupos de trabajo constituye la esencia de la eficacia de una
organizacin.
Las organizaciones jerrquicas clsicas pueden ser muy ineficaces, sin que sus directivos se den
cuenta. Cuando toda decisin ha de subir hasta la cima de la jerarqua y slo los altos cargos
pueden dar un paso importante, es que el rendimiento no es lo ms importante para la organizacin.
Despus de todo, es probable que sea necesario responder al cambio y eso significa tomar decisiones.
Sin embargo, los empleados de estas organizaciones intentan que su trabajo siga igual, por lo que
cuanto menos cambio y menos amenazas, mejor.
Lamentablemente, la historia de Sheetrock Inc. que aparece en el Cuadro 7.2 no es el nico caso de
organizacin que intenta introducir el trabajo en equipos y que no consigue que sus equipos
funcionen. En la Tabla 7.3 aparecen seis factores que inhiben el funcionamiento positivo de un
equipo en su organizacin. El trabajo en equipo consiste, inevitablemente, en proporcionar
autonoma y la posibilidad de tomar decisiones a personas que pueden no estar particularmente
familiarizados con la jerarqua de una organizacin. Pero Katzenbach y Smith opinan que no tiene
sentido intentar introducir el sistema de trabajo en equipo en una organizacin que no tenga, como
ellos explican, una slida tica de rendimiento. En caso de no tenerla, los equipos no sern bien
recibidos y las reticencias personales y de la propia organizacin harn muy difcil que lleguen a
conseguir algo.
Cuando los equipos no funcionan
La adopcin de un enfoque centrado en los equipos puede proporcionar una fuerza dinmica de
innovacin y cambio que puede ayudar a la organizacin a actuar y reaccionar positivamente en su
entorno. Pero no basta con asignarle nuevas tareas a un grupo de personas y esperar que trabajen
juntas. Ya hemos visto que un equipo necesita recursos, FEECLBACK y compromiso por parte de su
organizacin.
Y un equipo necesita confianza. Si va a tomar sus propias decisiones, el encargado de este sector,
por definicin, va a tener menos control sobre estas decisiones. Hackman (1990) seal que la
adopcin del enfoque de equipos supone un cambio revolucionario que, a veces, las organizaciones
no estn preparadas para adoptar. Constituir una organizacin en equipos conlleva sus riesgos, pues
los equipos pueden no funcionar bien si no se les permite controlar sus propios actos. Siempre cabe
la posibilidad de que el equipo decida hacer algo que no redunde en beneficio de la organizacin.
Cuadro 7.2
Reticencias de la organizacin al trabajo en equipos
Glover (1992) relat el caso de una organizacin a la que denomin Sheetrock Inc.. Era una gran
organizacin estadounidense con fama de construir viviendas de gran calidad. Sin embargo, en los
aos setenta, la organizacin
fue dirigida por una serie de directores que crean a pies juntillas en la Teora X y que llevaron a la
empresa a construir un gran nmero de edificios de pobre calidad.
La empresa decidi adoptar el enfoque de trabajo en equipos como parte de su desarrollo. Pero
no fue una estructura de equipos basada en el respeto a los empleados. Los equipos se reunan
semanalmente durante dos o tres horas despus del trabajo. La asistencia era obligatoria y estaba
controlada. En estas reuniones se debata el rendimiento de los empleados y se haca pblica
cualquier deficiencia. Se premiaba la obediencia y se adverta de las consecuencias del ms
mnimo fallo. Las reuniones estaban diseadas para garantizar que los empleados no se salieran
del redil y esto se realizaba mediante agresivas manipulaciones. Tambin se realzaba la actitud tipo
la empresa es importante, yo no obligando a los empleados a decir la mesa que la empresa me
permite utilizar" en vez de mi mesa. Hubo un empleado que incluso se compr sus propios
muebles de oficina para poder decir mi mesa.
Los directores contrataron deliberadamente a altos ejecutivos muy maquiavlicos (es decir,
manipuladores, centrados en el poder y despiadados) considerando que lograran crear una tica
de alto rendimiento en la organizacin. Fomentaban el rendimiento mediante primas basndose en
la productividad, empeorando la calidad del trabajo y acarreando problemas cuando la empresa
pasaba por un bache econmico, pues los ejecutivos trabajaban en beneficio propio y no en
beneficio de la empresa.
Los directores establecieron un departamento de auditora interno encargado de actuar como
polica secreta, controlando las llamadas telefnicas y el comportamiento de los empleados y
vigilando que no se abusara del tiempo o de los recursos de la empresa. Aunque varios consultores
intentaron convencerles para que aflojaran este sistema, ignoraron toda propuesta a excepcin de
las que pudieran aplicar en el terreno personal.
Al principio la empresa tuvo un xito rotundo y pas a ser una organizacin nacional. Pero esto
sucedi en una poca de crecimiento econmico generalizado. Cuando el mercado cambi, las
polticas coercitivas y de control impidieron que siguiera respondiendo. Pronto la empresa quebr.
El estilo de gestin maquiavlico haba elevado la tasa de abandono entre sus empleados y
disminuido la lealtad de la plantilla; con su estilo de control total haban sido incapaces de escuchar
a sus empleados y de darse cuenta de los cambios del mercado antes de que fuera demasiado
tarde; y su poltica de contratacin basada en el maquiavelismo les dej sin ejecutivos que pudieran
ofrecer ideas alternativas.
El equipo debe ser capaz de tomar sus propias decisiones sobre
su trabajo y no funcionar si se controlan o interrumpen continuamente sus decisiones.
Falta de autonoma
Falta de apoyo y de compromiso
El equipo necesita el apoyo de sus superiores y el compromiso de la organizacin con el proyecto.

Equipo demasiado grande Un equipo demasiado grande no podr unir completamente a
sus miembros y generar "holgazanera social, o que algunos integrantes de equipo no trabajen al cien por cien.
Falta de recursos
El equipo ha de contar con los recursos o con la formacin necesarios para trabajar eficazmente.
Falta de feedback o de reconocimiento
La gente se desmoraliza ante un continuo sentimiento de fracaso o de frustracin. De vez en cuando conviene
informar al equipo de sus logros.
Valoracin competitiva individual
Los sistemas de valoracin que introducen la rivalidad entre los miembros del equipo o que no valoran los logros de
todo el equipo, minan la dimensin cooperativa del trabajo en equipo y pueden desmoralizar a sus miembros.
Fuente: Katzenbach y Smith (1993) Tabla
7.3 Factores que inhiben el rendimiento del equipo.
Al principio del libro vimos que este tipo de peligro se minimiza si se tiene una visin clara y si se
comprende cules son los objetivos de la organizacin. Como vimos en el Captulo 4, una buena
gestin de equipos proporciona el marco en el que puedan funcionar los equipos, establece
claramente los objetivos que se deben conseguir y proporciona la combinacin de aptitudes y
conocimientos necesarios para desempear la labor del equipo. El problema es, segn Hackman
(1994), que muchas organizaciones se lanzan al trabajo en equipos sin meditar todo lo que esto
conlleva. En estas organizaciones es inevitable que la estructura de equipos no funcione.
Trampas en la implantacin del trabajo en equipo
Hackman describi cinco obstculos, que denomin trampas, con los que se encuentra una
organizacin que cree que est desarrollando un enfoque positivo de trabajo en equipos, cuando en
realidad lo est saboteando (inconscientemente). Estas trampas figuran en la Tabla 7.4 y las
analizaremos con ms detalle pues, al saber qu errores puede cometer una organizacin, podemos
saber qu puede hacer bien una organizacin.
La primera trampa es que los directores presuman de tener un equipo como unidad de rendimiento
cuando, en realidad, slo se encargan de dirigir a un grupo de personas. Esto est relacionado con
cmo se valoran los logros del equipo, con cmo se juzga el rendimiento de cada miembro del
equipo y con la interdependencia de los integrantes del equipo al trabajar (hay jefes que ven a sus
subordinados como personas que trabajan individualmente aunque constituyan una pieza del puzzle).
La recompensa no lo es todo. Hackman destac tres caractersticas en un equipo real (en
comparacin con el grupo de personas que se hacen llamar equipo). La primera es que est claro
dnde empieza y dnde acaba el equipo (quin pertenece al equipo y quin no) y, aunque esto cambia
con el tiempo, para la mayora del equipo ha de ser estable. La segunda caracterstica es que los
miembros del equipo comparten objetivos y dependen los unos de los otros para conseguirlos. Por
ltimo, un equipo real cuenta con la autonoma suficiente para encargarse de su trabajo y de todos los
procesos internos. Sin estas tres caractersticas, no tiene sentido considerar a un grupo de trabajo
como equipo en cuanto a dinamismo.
Hackman describi la segunda trampa como caerse de la balanza de la autoridad". Al utilizar esta
metfora, quera decir que una organizacin centrada en el trabajo en equipos debe alcanzar el
equilibrio entre controlar demasiado a los equipos y darles demasiada autonoma. Ambos extremos
pueden ser muy peligrosos. Como ya hemos visto, si hay demasiado control el equipo no es capaz de
tomar las decisiones del da a da que necesita para trabajar eficazmente. Pero si no hay ni control ni
direccin, el equipo se desinfla y se hace aptico, o anrquico, y toma el rumbo que quiere sin tener
en cuenta al resto de la organizacin.
Hay que lograr un equilibrio entre los dos extremos y Hackman lo relaciona con que el equipo
especifique sus medios (cmo hacer el trabajo) o sus fines (qu resultados hay que alcanzar). El
resultado aparece en el Grfico 7.1. Segn Hackman, un equipo de verdad y eficaz ha de tener un
rumbo claro y esto se consigue estableciendo sus fines pero dejndole que decida los medios para
conseguirlo.
1 El jefe ve a su equipo como unidad de rendimiento pero en realidad dirige a un grupo de personas.
2 Impone mucha o poca autoridad.
3 Tiende a destrozar las estructuras de la organizacin.
4 Escatima en el apoyo de la organizacin.
5 Cree que su personal est deseando trabajar en equipos y que ya estn preparados para hacerlo.
Tabla 7.4 Las cinco trampas de Hackman.
Otra trampa detectada por Hackman es la tendencia de algunas organizaciones a destrozar todas las
estructuras existentes cuando deciden pasarse al trabajo por equipos. En estos casos, los directivos
renen a un gran grupo de personas, les cuentan qu hay que conseguir y les dejan que se encarguen
de los detalles por s solos. El problema es que los miembros del equipo no pueden hacer todo ellos
solos: necesitan una estructura en la que trabajar. Si una organizacin pretende establecer un trabajo
en equipos positivo, debe mantener las estructuras que permiten que los equipos trabajen
eficazmente.
No son las propias estructuras de la organizacin las que interferirn en el trabajo del equipo.
Segn Hackman, lo importante en estos casos es que el equipo tenga unas tareas claramente definidas
que motiven a todos los miembros del equipo, que el equipo est bien creado y que las normas de
conducta estn bien definidas (lo que se espera que los miembros del equipo hagan siempre y lo
que se espera que no hagan nunca ). Estos elementos son necesarios para un equipo, pero, siempre
que lo que hagan y su derecho a hacerlo sea reconocido, un equipo puede funcionar positivamente en
las estructuras existentes. De hecho, es ms fcil as que si hay que hacer TABLA RASA y reconstruir la
organizacin.
Otra trampa consiste en racanear con los apoyos de la organizacin. Como hemos visto, un
equipo eficaz ha de trabajar en un contexto laboral que le preste apoyo. Para Hackman, este contexto
es el que cuenta con un sistema adecuado de recompensa, un sistema educativo apropiado (que
aporte las oportunidades de formacin y
Se especifican los fines?
No
No
anarqua
trabajo comprometido y encaminado
a conseguir los objetivos
Se especifican
los medios?
S
abandono (lo peor que puede

suceder)
Grfico 7.1 La balanza de la autoridad.
gasto de recursos humanos
rumbo claro
estructura de equipo propicia
apoyo de la organizacin
formacin sobre trabajo en equipo
autoaprendizaje necesarias), un buen sistema de informacin (para que los miembros del equipo
sepan qu sucede en la organizacin y para que puedan comunicarse con los dems) y con suficientes
recursos materiales con los que trabajar eficazmente. No tiene sentido esperar que un equipo
funcione si no goza de estas muestras fundamentales de apoyo por parte de su organizacin.
La quinta trampa identificada por Hackman es asumir que el personal de la organizacin desea
trabajar en equipos y que ya estn instruidos para ello. La gente no suele estar muy familiarizada con
el trabajo en equipos y puede que al principio se muestren reticentes. Al fin y al cabo, dista mucho de
los enfoques individualistas de la mayora de las culturas occidentales. Como poco, el personal
necesitar formacin especfica para poder trabajar en equipos satisfactoriamente. Si ignoramos esto,
o lo damos por hecho, el equipo puede llegar a desaparecer o quedar tocado por las rivalidades y
conflictos entre sus miembros.
Hackman recuerda que el lder o encargado del equipo debe asesorar activamente a los miembros
del equipo en las aptitudes y conocimientos que necesitan para trabajar satisfactoriamente en un
equipo. Cada lder debe elegir la forma de hacerlo, pero Hackman opina que se trata de una funcin
tan importante como crear oportunidades para mejorar el rendimiento del equipo y como configurar
el equipo como unidad de rendimiento. El lder ha de escoger cul es el momento adecuado (cuando
el equipo no est muy liado y tiene tiempo para mejorar) y centrarse conscientemente en las
actividades que permitirn formar a ios miembros del equipo para que puedan trabajar juntos y
compartir responsabilidades. Esta labor puede ir desde discutir la experiencia del equipo hasta
realizar ejercicios estructurados, dependiendo de cmo prefiera trabajar el lder. De esta forma, el
equipo tendr la oportunidad de estrechar vnculos dentro de un grupo de trabajo eficaz.
Cmo conseguir que un equipo sea eficaz
Como explic Hackman (1990), las condiciones generales para que un equipo sea eficaz en su
organizacin consisten en tener un equipo de verdad, una direccin clara y una estructura propicia
para los equipos, trabajar en un contexto en el que la organizacin apoye la labor del equipo y contar
con un buen asesoramiento sobre trabajo en equipo. Hay que tener muy en cuenta todos estos
elementos si nuestra organiza-
cin pretende introducir el trabajo en equipos. Un equipo puede tener todas estas caractersticas y
todo el asesoran!iento que quiera, pero no podr explotar todo su potencial si trabaja en una
organizacin que no le brinda su apoyo. Igualmente, no podemos esperar que un equipo trabaje bien
si no sabe cul es su objetivo o si no tiene la oportunidad de aprender a trabajar en equipos.
Cuadro 7.3
Valores de un equipo
Como hemos visto muy a menudo en este libro, una de las cosas ms importantes es que los
miembros del equipo tengan una idea clara de lo que hacen y de su importancia. De esta forma
trabajarn eficazmente: si no, la organizacin deber supervisar constantemente lo que hacen sus
empleados y no podr permitirles que acten por cuenta propia, por si acaso actan
incorrectamente. Pero si se tiene esta idea clara, cada trabajador podr contribuir a la empresa en
conjunto, sabiendo que lo que hace est bien y de acuerdo con los valores y objetivos de la
organizacin.
Cuando se establece un pequeo negocio por primera vez, sus fundadores suelen tener muy
claro qu es lo que quieren y cules sern los valores que les rijan. A medida que la empresa va
creciendo, sin embargo, contrata nuevos empleados quienes, desafortunadamente, no estn tan
bien informados. Una de estas organizaciones, Concorde Informatics, contrat a unas 25 personas
cuando inici un proyecto de consultora que pretenda explicara la directiva la necesidad de
comunicar claramente los valores del equipo en la empresa.
Los directores de la empresa haban adoptado un enfoque visionario y bien meditado para
desarrollarse. De hecho, para eso haban contratado a los consultores. Queran que la empresa
creciera, pero de forma segura y bien fundada. Tenan adems valores muy claros: estndares de
trabajo profesional muy altos, una estrategia planificada para desarrollar el negocio y una idea
positiva de su personal como valiosos recursos de la empresa.
Estos valores fueron objeto de muchas discusiones internas y se comunicaron abiertamente.
Muchos empleados los haban adoptado implcitamente y se referan a "la manera Concorde"
cuando hablaban de cmo funcionaba su empresa. Estaban orgullosos de trabajar para Concorde y
consideraban que era bastante diferente a muchas organizaciones que se dedicaban a las mismas
actividades. Asimismo, confiaban en que continuara expandindose y desarrollndose en el futuro y
estaban contentos de trabajar all. A medida que la directiva comenz a comunicar claramente sus
valores, este orgullo se convirti en un enfoque claramente definido y en una gran fuerza (aunque
fuera slo interna) que defini la interaccin de los empleados entre s y con la gente de fuera de la
empresa.
Los informes de los consultores sugirieron que no se efectuaran cambios en las prcticas que se
llevaban a cabo. Identificaron su buen hacer y destacaron su valiosa gestin para que los
encargados fueran ms conscientes y mantuvieran dichas polticas. Los directores de la empresa
pudieron respirar tranquilos y dar por hecho que su personal comparta sus valores de trabajo de
gran calidad y compromiso profesional. Los empleados de la empresa se preocuparon, tanto como
sus superiores, por que estos valores quedaran reflejados en su trabajo y vigilaban que dichos
valores se siguieran en sus prcticas de trabajo.
(Fuente: Mayes y Lemon, 1990)
Sin embargo, segn Hackman, hay muchas organizaciones que deciden adoptar el enfoque de
trabajo en equipos sin pensar en todo lo que esto conlleva. No es lo mismo reformar toda una
organizacin para convertirla en una estructura de equipos que establecer unos pocos equipos con
una determinada tarea. Hay que reformar las estructuras autoritarias de la organizacin, pues los
equipos han de tener la oportunidad de autodirigirse. Hay que reformar las estructuras de trabajo
establecidas de la organizacin, pues un equipo eficaz y bien constituido contar con la experiencia
adquirida en los departamentos o divisiones existentes.
Adems, hay que realizar reformas en las estructuras de recompensa, pues stas tienden a premiar
solamente al individuo, mientras que el equipo ha de compartir fallos y logros. Como vimos en el
Captulo 5, hay que tener en cuenta las contribuciones individuales para atajar la holgazanera social,
pero es igual de importante ver al equipo como conjunto y premiarle como tal. Asimismo, hay que
ajustar las estructuras de oportunidades en la organizacin: los sistemas de promocin basados en la
antigedad o en la experiencia individual deben dejar paso a los sistemas de promocin que
reconozcan el trabajo en equipo y el desarrollo de sus aptitudes y conocimientos.
En otras palabras, convertirse en una estructura totalmente basada en el trabajo en equipos es un
reto radical e incluso revolucionario. Como hemos visto, sus resultados valen la pena pero, como
argumenta Hackman, es una decisin que ha de tomarse teniendo en cuenta las implicaciones y
considerando si se puede aportar el apoyo y los recursos necesarios.
Factores del xito de un equipo
En este libro hemos observado cmo una organizacin puede crear equipos con xito, equipos que
contribuyan positivamente a sus organizaciones. Hemos identificado una serie de factores que
contribuyen al xito del equipo y hemos explorado varios mecanismos y procesos psicolgicos que
nos pueden ayudar a entender los resultados de un equipo.
Cuando analizamos los factores presentes en todo equipo de xito, vemos que se pueden resumir en
tres grupos: responsabilidad, oportunidad y compromiso. El equipo en conjunto ha de ser responsable
ante su organizacin, debe tener una tarea o un objetivo especficos y debe ser capaz de responder
cuando se le pregunte cmo lo ha conseguido. El equipo tambin debe tener la oportunidad de
desempear su trabajo: ha de tener los recursos, el tiempo y los conocimientos o formacin que
necesite, as como la capacidad de lomar decisiones y de implantarlas. Y el equipo necesita
compromiso: por parte de sus miembros y por parte de la organizacin en la que trabaja.
Cuando estos factores estn presentes, el trabajo en equipo adopta una serie de profundos procesos
psicolgicos que hacen que trabajar en equipo sea una experiencia muy satisfactoria. Estos procesos
psicolgicos adoptan varias formas. El trabajo en equipo otorga competencias al trabajador y le
permite desarrollar un enfoque interno de control que le aporta ms satisfaccin laboral y menos
estrs. Tambin fomenta el sentimiento de eficiencia, pues el empleado se enfrenta a nuevos niveles
de responsabilidad y a nuevos objetivos.
Pero tal vez el proceso psicolgico ms importante del trabajo en equipo sea la identificacin social
positiva (no slo con el equipo, sino con la organizacin a la que el equipo pertenece). El trabajo en
equipo hace que la gente se sienta orgullosa de pertenecer y de contribuir a su organizacin. Y eso,
ms que cualquier otra cosa, es lo que nos motiva a trabajar lo mejor que podamos.
Resumen
1 Los equipos pueden desempear un importante papel en la reforma de una organizacin. Los
factores que lo hacen posible son la visin, la seguridad participativa, un ambiente propicio y el
apoyo a la innovacin por parte de la organizacin.
2 Aunque el equipo sea una pequea parte de la organizacin, las investigaciones psicolgicas han
demostrado que las minoras pueden ser extremadamente influyentes, siempre que sean coherentes
y autnomas.
3 Los equipos necesitan una visin clara, buena comunicacin, flexibilidad, persistencia y
compromiso a participar si quieren actuar como fuerzas innovadoras dentro de su organizacin.
4 Las reticencias, por parte de las organizaciones, al trabajo en equipos puede deberse a que no
entienden el concepto de equipo", a que no se sienten a gusto con las responsabilidades
compartidas y a la oposicin a implantar reformas en la organizacin.
5 Los factores que inhiben un buen rendimiento de equipo son la falta de autonoma, el tamao
excesivo de los equipos, la falta de apoyo, compromiso o recursos, sistemas de valoracin
competitiva y la incapacidad de proporcionar al equipo FEEDBACK o de felicitarle por sus logros.
6 Cuando una organizacin introduce el sistema de trabajo en equipos puede encontrase con una serie
de obstculos, o trampas, para gestionar una organizacin. Van desde interactuar con los
miembros del equipo por separado a ejercer mucha o poca autoridad en el equipo.
Cuadro 7.4
Investigue la seguridad participativa en su organizacin observando cmo responden los
encargados a los empleados que no estn de acuerdo con las polticas de gestin.
Evale crticamente los criterios de rendimiento de los miembros del equipo y asegrese de que
siempre premian enfoques innovadores y dinmicos.
Asegrese de que se han tenido en cuenta todas las implicaciones que supone el enfoque de
trabajo en equipo y de que la organizacin est plenamente preparada para ofrecer la autonoma
que sus equipos necesitan.
Organice das de formacin y otras experiencias de aprendizaje para que sus empleados
aprendan a actuar como miembros de equipo y no slo como individuos. Preprese para
participar en el asesoramiento y en la direccin de esta tarea.
Compruebe las condiciones de trabajo de sus equipos utilizando los seis factores que inhiben el
rendimiento recogidos en la Tabla 7.3.
7 Los factores clave para el xito de un equipo son la responsabilidad, la oportunidad y el

compromiso: el equipo ha de ser responsable ante su organizacin, debe tener la oportunidad de
trabajar eficazmente y debe comprometerse con lo que hace.
8
Resumen y conclusiones
Resumen
Dirigir bien un equipo es un asunto complicado. No existen normas sencillas que garanticen el xito,
ni pautas mgicas que siempre consigan la annonia social y un alto rendimiento. Los seres humanos
no son as. No obstante, hay una serie de principios y conceptos en la gestin de equipos que pueden
proporcionarle al futuro jefe de equipo la oportunidad de conseguir sus objetivos. Son los principios
y conceptos que hemos estudiado en este libro. Tal vez valga la pena resumir los puntos clave de
cada captulo antes de elaborar una recomendacin global.
Captulo 1 Por qu utilizar equipos?
Los equipos tienen un alto potencial de contribucin a la organizacin. Parte de ese potencial reside
en la diversidad y en los recursos humanos ocultos que puede descubrir el trabajo en equipo. Los
equipos de trabajo fomentan la flexibilidad, la participacin y la eficiencia. La introduccin del
trabajo en equipo ha conseguido transformar completamente a muchas organizaciones.
Hay muchos tipos de equipo y cada uno tiene sus propias caractersticas y necesidades. Adems,
cada equipo est compuesto por individuos y hay millones de individuos. Por esta razn no se puede
introducir el trabajo en equipo como si fuera un proceso automtico y mecnico, pues asi tiene
muchas probabilidades de fracasar. Los trabajadores no suelen responder bien cuando se les trata
mecnicamente y parte del valor y de la fuerza del trabajo en equipo consiste en tratar los puntos de
vista individuales y las percepciones nicas. Tanto las empresas occidentales como las japonesas han
establecido sistemas en los que se fomenta la participacin del empleado y sus puntos de vista no
hacen sino enriquecer a la organizacin; pero el proceso ha de respetar la individualidad y creer en el
valor del trabajo en equipo como proceso.
Los mecanismos de la identificacin social y de las representaciones sociales son procesos
psicolgicos activos que siempre estn presentes en un buen trabajo en equipo. La identificacin
social consiste en pertenecer a un grupo y la representacin social consiste en compartir las ideas u
opiniones fundamentales del grupo. Sentirse orgulloso del propio equipo o departamento y verlo
como especial motiva intrnsecamente a los miembros del equipo y no consiste en competir o
enfrentarse con otros equipos. La gestin y las prcticas organizativas tambin pueden considerarse
representaciones sociales que ejercen una gran influencia (por no mencionar el poder) en la vida
organizativa.
Captulo 2 El equipo y el grupo
Un equipo no es lo mismo que un grupo de trabajo. Los equipos se centran en la tarea que deben
desempear y estn compuestos por varias personas con conocimientos y aptitudes distintos pero
complementarios. No obstante, el equipo tiene varias cosas en comn con el grupo de trabajo, como
el desarrollo de normas de grupo que permiten definir al equipo y que ste funcione sin problemas.
Sin embargo, las normas del equipo suelen estar ms centradas en la tarea a desarrollar que las
normas de un grupo de trabajo comn. La cohesin del grupo es muy importante en el trabajo en
equipo y deriva de la tendencia humana a identificarse socialmente. Tanto la comunicacin formal
como la informal son muy importantes a la hora de lograr esta cohesin.
En algunos equipos y grupos de trabajo hay smbolos de pertenencia, como los uniformes. A pesar
de ello, slo influye en la visin que tienen los forasteros acerca del equipo y es poco probable que
contribuya al sentimiento de pertenencia por parte de los miembros del equipo. El factor que s
mantiene la cohesin es la comunicacin, aunque puede haber problemas si los miembros del equipo
tienen sistemas de construcciones personales muy dispares. Las construcciones personales son
nuestra forma de interpretar y encontrar el sentido a la informacin que recibirnos y las diferencias
entre dos o ms construcciones personales pueden desembocar en malentendidos o fallos en la

comunicacin.
Gran parte de la investigacin organizativa se ha centrado en los roles de equipo, reflejando un
enfoque ms centrado en la tarea a desempear que los estudios de roles de grupo. Sin embargo, el
enfoque del rol tiene un fallo: tiende a ignorar las dimensiones transaccionales y de interaccin del
comportamiento de las personas. Otros investigadores han analizado las aptitudes del equipo, que
suelen catalogarse en tres grupos: las relacionadas con la experiencia tcnica o funcional, las
relacionadas con la solucin de problemas y las relacionadas con la armona social y con la
interaccin interpersonal. No obstante, en mucho casos los roles de equipo son menos importantes
que las rgidas distinciones de estatus dentro de una organizacin, que pueden suponer un obstculo
en el trabajo de un equipo. Por esta razn, las organizaciones que adoptan un enfoque de trabajo en
equipos tienden a eliminar cualquier seal de estatus.
Captulo 3 Creacin de un equipo
La creacin de un equipo consiste en actuar dentro de la organizacin en su conjunto para crear un

contexto en el que los miembros del equipo puedan trabajar eficazmente. Podemos destacar cuatro
enfoques bsicos a la hora de crear un equipo: el enfoque interpersonal, el enfoque de definicin de
roles, el enfoque de valores y el enfoque centrado en la tarea; y el captulo termina aadiendo un
quinto: el enfoque de la identidad social.
El enfoque interpersonal estudia la interaccin entre los miembros del equipo. Cuando se sigue este
enfoque, se intenta que los miembros puedan interactuar a un nivel personal sincero. El enfoque de
definicin de roles establece varias tipologas de roles y de procesos de grupo y pretende que los
miembros se den cuenta de cmo contribuyen cuando participan en una discusin o debate.
Asimismo, este enfoque busca que el equipo se d cuenta de que tipo de contribucin falta en su
trabajo. El enfoque de valores, por otra parte, destaca la importancia de que el equipo tenga una serie
de valores claramente articulados. Estos valores han de ser compartidos por todos los miembros del
equipo para que puedan dirigir cada acto individual de forma coherente y coordinada.
El enfoque centrado en la tarea atiende a las aptitudes y recursos que el equipo tiene que desarrollar
o reunir para llevar a cabo su tarea de forma eficaz. Las relaciones interpersonales y el
establecimiento de valores y objetivos comunes son herramientas imprescindibles para llevar la tarea
a buen puerto. El enfoque de la identidad social incorpora muchos puntos de vista de los enfoques
anteriores y no pretende contradecirlos. Su objetivo es desarrollar un fuerte sentimiento de
identificacin con el equipo estableciendo claramente lmites en las competencias del equipo,
promoviendo la cohesin mediante una buena comunicacin y fomentando el orgullo en el equipo a
travs de su profesionalizacin y de sus logros.
Captulo 4 El equipo y su lder
El lder del equipo trabaja dentro de ste para garantizar que trabaja con un objetivo claro, mientras
que el encargado del equipo est fuera del mismo pero facilita las operaciones del equipo
proporcionando los recursos necesarios y estableciendo metas. Tanto el lder como el encargado
adoptan algunos aspectos del liderazgo.
Las ideas del lder pueden convertirse en profecas que acaban cumplindose, que pueden influir en
el comportamiento de los empleados. Las teoras de liderazgo incluyen teoras de rasgos de la
personalidad, teoras situacionales, enfoques de atributos, modelos de valoracin y teoras
transaccionales. Adems, se han identificado varios tipos de poder dentro de las organizaciones.
Podemos distinguir el poder que deriva del cargo que esa persona ocupa en la organizacin y el poder
que deriva de las caractersticas personales del individuo. Es fundamental entender cmo funciona el
poder en las organizaciones pues la delegacin de competencias es muy importante en el trabajo en
equipo. Se trata de una filosofa que asume que es mejor que las decisiones del da a da referentes a
un trabajo determinado las tomen quienes realizan dicho trabajo.
Se ha debatido mucho si es necesaria la existencia del lder, pero en lo que se est de acuerdo es en
que, aunque un equipo puede adquirir mucha autonoma, el lder ayuda fijando un rumbo y
recordando los objetivos. Los principios del liderazgo de un equipo son: aclarar los objetivos,
fomentar la confianza, el compromiso y el desarrollo de aptitudes, encargarse de las relaciones
externas, crear oportunidades para los miembros del equipo y desempear un trabajo real. Estos
principios se basan en los mecanismos psicolgicos inherentes de la identificacin social, pues
fomentan la cohesin entre los miembros del grupo, establecen una sensacin de profesionalismo o
de competencia y permiten que los empleados se identifiquen con su equipo y que se sientan
orgullosos de pertenecer a l.
Captulo 5 Evaluacin del rendimiento del equipo
Entre los enfoques para evaluar a un equipo se encuentran el Inventario de Percepcin de Roles de
Equipo de Bclbin y los sistemas de puntuacin especializados del 16PF y OPQ. Sin embargo, hay
quien afirma que al evaluar los roles en un equipo a veces se ignoran aspectos ms sutiles del
funcionamiento de un equipo. El Inventario del Ambiente en el Equipo estudia el funcionamiento del
equipo en su organizacin y analiza la relacin entre la innovacin y el trabajo en equipo atendiendo
a cuatro dimensiones: la seguridad participativa, el apoyo a la innovacin, la visin y la orientacin
hacia la tarea. Por otra parte, Katzenbach y Smith propusieron evaluar el rendimiento de un equipo
segn sus temas e identidad, el entusiasmo y la energa, las historias que surgen a raz de
acontecimientos, el compromiso personal y los resultados de su rendimiento, para saber que lugar
ocupaba en su curva de rendimiento de un equipo.
La investigacin sobre aspectos cognitivos en la toma de decisiones de un grupo destac dos
mecanismos importantes que pueden distorsionar la calidad de las decisiones de un equipo. El
primero es la polarizacin del grupo, que es la tendencia de un grupo a tomar decisiones ms
extremas que si las tomaran sus miembros individualmente. El segundo mecanismo cognitivo es el
pensamiento de grupo: la tendencia que tienen los grupos muy cohesionados a centrarse en s mismos
y a divorciarse de la realidad. Esto les lleva a tomar decisiones nada realistas y a veces desastrosas.
La forma de combatir el pensamiento de grupo es cultivar la disensin. Sin embargo, hay equipos que
evitan el pensamiento de grupo cultivando el pensamiento de equipo, es decir, formas de pensar ms
positivas influidas por las ideas compartidas y por el sentimiento de autoefcacia de los miembros del
equipo.
La holgazanera social es otro proceso que puede perjudicar el rendimiento de un equipo y que se
evita reconociendo siempre los esfuerzos de cada miembro del equipo. As, los sistemas de
recompensa que no tienen en cuenta las aportaciones individuales pueden ser contraproducentes,
aunque las recompensas al grupo pueden ir de la mano de las recompensas individuales si queremos
fomentar la identificacin social dentro del equipo. Las sanciones, tanto individuales como
colectivas, han demostrado (una vez ms) ser menos eficaces que las recompensas a la hora de
fomentar aportaciones positivas al trabajo del equipo.
Captulo 6 El equipo dentro de la organizacin
Los estudios han demostrado que la interaccin entre los equipos y sus organizaciones son
fundamentales para determinar su eficacia o su xito. Esta interaccin puede adoptar diversas formas
y en ella no slo participa el lder del equipo. Asimismo, es esencial que la organizacin apoye al
equipo. Aquellas organizaciones que prestan su apoyo suelen tener una forma relativamente plana
y una cultura de confianza en los empleados (es ms difcil para una organizacin jerrquica delegar
competencias en sus empleados).
Las teoras sobre culturas organizativas estudian las tipologas, los smbolos, los sistemas y las
ideas compartidas. El modelo actual establece capas: el nivel manifiesto de los simbolos y otras
seales, el nivel estratgico de prcticas distintivas y el nivel central de ideas y percepciones
firmemente arraigadas. Puede ser til ver las culturas como redes de equipo, departamentos y grupos
de trabajo. Cada uno de stos puede compartir la cultura de la organizacin en mayor o menor
medida. Este enfoque destaca la importancia de la identificacin social como proceso psicolgico y
del rol de los equipos y de los grupos de trabajo a la hora de mantener la cultura de su organizacin.
Hay que tener cuidado con la rivalidad entre equipos para que no se convierta en una competicin
por obtener recursos en vez de objetivos. sta genera una rivalidad positiva y amistosa; la primera
puede fomentar partidismos y hostilidades. Un equipo puede ser una importante baza en la reforma
de una organizacin: en parte porque sus propios enfoques y valores pueden ser direcciones positivas
de cambio y en parte por su interaccin con el resto de la organizacin. Pero si un equipo desea
trabajar eficazmente necesita que su organizacin le apoye ofreciendo objetivos claros, recursos
adecuados, informacin fiable, formacin y educacin, FEEDBACK continuo y asistencia tcnica o de
proceso.
Captulo 7 Cmo implantar el trabajo en equipo
Los equipos pueden desempear un importante papel en la innovacin dentro de su organizacin. Los
factores que lo hacen posible son la visin, la seguridad participativa, un ambiente propicio y el
apoyo a la innovacin por parte de la organizacin. Aunque el equipo sea una pequea parte de la
organizacin, las investigaciones psicolgicas han demostrado que las minoras pueden ser
extremadamente influyentes, siempre que sean coherentes y autnomas. Pero los equipos necesitan
una visin clara, buena comunicacin, flexibilidad, persistencia y comprometerse a participar si
quieren actuar como fuerzas innovadoras dentro de su organizacin.
Las reticencias, por parte de las organizaciones, al trabajo en equipos pueden deberse a tres
razones: no entienden el concepto de equipo, no se sienten a gusto compartiendo responsabilidades
y se oponen a implantar reformas en la organizacin. Hackman explic que hay una serie de
obstculos, o trampas, que pueden interferir en el proceso de evolucin hacia la estructura de
equipos. Van desde interactuar con los miembros del equipo por separado a ejercer mucha o poca
autoridad en el equipo.
Los factores clave para el xito de un equipo son la responsabilidad, la oportunidad y el
compromiso: el equipo ha de ser responsable ante su organizacin, debe tener la oportunidad de
trabajar eficazmente y debe comprometerse con lo que hace. Pero el rendimiento de un equipo puede
quedar inhibido por la falta de autonoma, el tamao excesivo de los equipos, la falta de apoyo,
compromiso o recursos, sistemas de valoracin competitiva y la incapacidad de proporcionar al
equipo FEEDBACK o de felicitarle por sus logros.
Qu puede hacer el encargado del equipo?
Las recomendaciones para la gestin recogidas al final de cada captulo incluyen recomendaciones
prcticas para el encargado del equipo. Es fundamental proporcionar al equipo los recursos que
necesite, incluyendo el tiempo que hay que dedicar a crearlo y a otras actividades. Hay que establecer
mecanismos de comunicacin, no slo en el equipo sino tambin entre el equipo y el resto de la
organizacin. Y hay que esforzarse por que obtenga experiencia, ya sea a travs de cursos de
formacin o estableciendo un vnculo con especialistas apropiados. Pero esto es slo un resumen:
como el lector habr podido comprobar, hay recomendaciones mucho ms detalladas al final de cada
captulo.
Lo ms importante para el encargado de un equipo es asegurarse de que se dan las condiciones
necesarias para conseguir una identificacin social positiva en el equipo. Y esto se consigue
atendiendo a tres rasgos caractersticos de la identificacin social: los lmites, la cohesin y la
autoestima. Es esencial que el equipo sea consciente de sus limitaciones, pero no es algo que se
desarrolle por s solo. Hay que tener cuidado, pues las limitaciones pueden aparecer en el contexto
equivocado y el equipo correra el riesgo de dividirse Es el encargado del equipo quien debe
establecer las condiciones para que el equipo tenga una visin clara de s mismo y de su funcin
dentro de la organizacin.
Asimismo, el encargado ha de favorecer los mecanismos de comunicacin que permitan una buena
cohesin dentro del equipo. Dicha comunicacin puede ser (o incluso debera ser) tanto formal como
informal; puede darse dentro de la organizacin, del departamento o del equipo, y su funcin es que
los miembros del equipo comprendan el rol, las necesidades y las especialidades de los dems y el
contexto en el que trabajan. Adems, esta comunicacin ha de ser de doble direccin: no bastan los
mecanismos de comunicacin de direccin nica.
El encargado del equipo ha de fomentar el sentimiento de orgullo por pertenecer al equipo y por
trabajar en la organizacin. Se puede conseguir de varias formas: destacando los logros, creando
estndares profesionales elevados, fomentando la buena relacin con el cliente, o las tres a la vez.
Pero es muy importante que el jefe consiga que sus empleados se sientan orgullosos de pertenecer a
su equipo. Si lo logra, aprovechar los procesos psicolgicos de la identificacin social para ayudar y
ampliar el trabajo del equipo.
Qu puede hacer el director de la empresa?
La poltica de intervencin recomendada a los jefes de equipo no se aplica a los altos directivos, que
deben participar nicamente en la toma de decisiones estratgicas y en la adopcin de polticas.
Como hemos visto a lo largo del libro, sin el apoyo de los altos cargos de la empresa el trabajo en
equipo lleva todas las de perder. El director ha de proporcionar la visin global, la estrategia y los
recursos necesarios para que el equipo funcione.
Muchas de las recomendaciones para la gestin al final de cada captulo estn dirigidas a los
directivos. Tratan temas organizativos en vez de limitarse a temas especficos del jefe de equipo.
Algunas, por ejemplo, se refieren al carcter de la organizacin: distinciones de estatus,
reorganizacin para acabar con cualquier sistema organizativo obstructor, criterios de recompensa,
delegacin de competencias, etctera. Comportan un mensaje esencial: los directivos de la empresa
han de esforzarse por proporcionar todo el apoyo organizativo que puedan necesitar los equipos si
quieren conseguir la sinergia productiva que transforme a la organizacin.
Los directivos y los directores en general pueden obtener muchas ventajas si se preocupan por los
procesos de identidad social. Son ellos quienes pueden proporcionar la comunicacin necesaria para
que sus empleados se sientan orgullosos de los logros de la organizacin. Son ellos quienes pueden
establecer los recursos necesarios para fomentar la profesionalidad y la preocupacin por el cliente
en el trabajo del dia a da. Y son ellos quienes pueden garantizar que la organizacin siga un rumbo
positivo y bien definido, con valores claramente establecidos que los empleados puedan comprender
y compartir.
Por supuesto, un equipo puede trabajar slo con el apoyo de su departamento. El jefe del equipo
puede promover un trabajo cooperativo y mutuamente productivo.
Pero el equipo que funcione de esta forma no conseguir toda la sinergia y el dinamismo de su
potencial. Los directivos y los encargados deben tener en cuenta y ayudar al equipo.
Tal vez lo ms importante es que los directores pueden utilizar los principios de este libro para
examinar su propio estilo de trabajo. Normalmente, cuando se habla de los altos cargos de una
organizacin, se les suele llamar equipo, cuando a menudo se trata de un grupo de personas que
comparte pocos puntos de vista y en el que cada directivo tiene su propio programa de trabajo. Si
dedicamos parte de nuestro tiempo a observar las caractersticas del equipo y, en particular, a
desarrollar una visin comn y una atmsfera de seguridad participativa, los resultados estn
asegurados.
Conclusiones
Gestionar un equipo es complicado, pero no catico. Espero que, con este libro, el lector haya podido
desentraar parte de esta complejidad y que haya aprendido cmo gestionar correctamente un equipo.
Cada persona es distinta, al igual que las organizaciones, por lo que cada investigador extrae su
propia conclusin de su propia experiencia. De ahi la complejidad del tema. Pero si analizamos
detalladamente todos estos estudios detectaremos unos principios fundamentales recurrentes en todas
las teoras. Independientemente del contexto en el que se desarrolle y del modelo que siga, una buena
gestin de equipos presenta invariablemente tres principios.
El primero, que tantas veces he mencionado pues aparece siempre, es el de la identificacin social.
Esta tendencia que tiene el ser humano a clasificar el mundo en grupos ellos-y-nosotros no tiene
que resultar destructiva. Se puede aplicar positivamente si el lder o el encargado del equipo sabe
cmo funciona y se asegura de cumplir los tres requisitos: lmites bien definidos, comunicacin
eficaz para promover la cohesin y, sobre todo, oportunidades para que los miembros del equipo se
sientan orgullosos de pertenecer a ste.
El segundo principio est relacionado con las ideas compartidas. En el primer captulo analizamos
las cogniciones psicolgicas conocidas como representaciones sociales y cmo participan en la vida
organizativa. Las representaciones sociales han aparecido en numerosas ocasiones en este libro: en
los distintos modelos y formas de entender la creacin de equipos; en las ideas sobre liderazgo y
poder y en cmo influyen estos factores en el trabajo en equipos; en el pensamiento de grupo y en el
pensamiento de equipo; y en cmo entendemos la cultura organizativa. Si aceptamos que las

representaciones sociales pueden variar de una organizacin a otra, de una divisin a otra o de un
departamento a otro (o incluso de un equipo a otro), entenderemos qu sucede cuando el lder anima
a su equipo a adoptar un enfoque positivo, dndoles a entender que pueden lograr su objetivo.
Sin embargo, tal vez el principio ms importante sea el respeto. El trabajo en equipo consiste en
permitir a la organizacin aprovechar las ideas, opiniones y talentos de sus empleados. Y esto no es
posible si la organizacin no respeta lo que el empleado tenga que decir. Delegar competencias en el
equipo, fomentar la autonoma a la hora de tomar decisiones, establecer oportunidades de formacin,
proporcionar los recursos necesarios y otros aspectos del apoyo organizativo son, en definitiva,
manifestaciones de respeto por parte de la organizacin. Surgen cuando nos damos cuenta de que
debemos escuchar a los miembros del equipo y tomamos en serio su opinin. La gente distingue
inmediatamente el verdadero respeto del respeto de cara a la galera. Y responde de acuerdo con lo
que recibe. Intentar gestionar un equipo sin respetar a sus miembros tiene tanto sentido como esquiar
en sandalias.
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Indice analtico
Actividad externa 126-127; embajador 125-126,127-128; guardia 125; explorador 125,126;
coordinador de tareas 125,126 Adair, J. 43
Agrell, A. y Gustafson, R. 102,103 Agrupamientos por tareas 9-10 Anlisis transaccional 54-55;
estados de ego 56-57
Ancona, D.G. y Caldwell, D. F. 124, 125,126
Anderson, N. R., ET AL 139, 150, 151, 152, 153, 155; y West, M.A. 102, 103,105
Apoyo organizativo 143-145; FEEDBACK 146; informacin fiable 145; recursos 145; objetivos 144;
tcnico 146- 147; formacin 145-146 Aptitudes 45, 172; experiencia 42; interaccin interpersonal 43;
solucin de problemas 42; equipo 42-43 Asch, S. E. 29
Ashforth, B.E. y Mael, F. 135
Baker, D. P. and Salas, E. 101, 102 Bales, R. F. 58, 59, 98 Bandura, A. 115
Belbin, R. M. 39, 40, 42, 43, 51, 59, 97, 98, 99, 100, 174
Benne, K.D. y Sheats, P. 35, 36, 37, 51, 57
Bennis, W. 51 Berne, E. 54, 55, 71
Bower, D.G. 11
Buller, P.F. y Bell, C.H. hijo 64
Cambio organizativo, implantacin de 141-143; en prctica 141, 143; reticencia a 140-141, 169; y
equipos 140-143, 147
Castigo VASE recompensas e incentivos
Crculos de calidad 9-11,21
Cohesin 172, 173-174; comunicacin 34-35; uniforme distintivo 32-34; grupo 30-31, 45; equipo 3132
Comunicacin 34-35, 45, 67, 68-69, 138, 157, 169, 176
Concepto de trabajo en equipo 2-3; eficaz 48-49, 166-168; implantacin 175-176; falta de confianza
en 159- 160; amenaza personal y angustia 160; representaciones psicolgicas 12-22; reticencias a
159-161, 161- 162; respeto 179; y representacin social 19-20; xito de 168-169; trampas en su
implantacin 163- 166, 169
Construcciones personales 36-37, 45, 172
Creacin de equipos 70-71, 173; moraleja 68-69; enfoque interpersonal 51, 52-55; prioridad
fundamental 48; combinacin de enfoques para la 65-66; contexto organizativo 48-50, 136, 138;
principios de 47-48; enfoque de definicin de roles 51, 57-60;
enfoque de la identidad social 52, 66-67, 69-71; enfoque orientado en la tarea 51-52, 62-65;
enfoque de valores 51-52, 60-62 Cultura organizativa 128-129, 147, 175; cafetera" 28; como redes
133-135; corno ideas compartidas 133; como smbolos 130; como sistemas 130- 133; y
representaciones sociales 138-140; fuertes y dbiles 139; subcultura 28; tipologa de 129-130 Cultura
VASE cultura organizativa Curva de Rendimiento de un Equipo 105-107
Davis, T. R. V. 139, 143 Deci, E. L. 118
Delegacin de competencias 80-81, 95, 179-179; lmites 86; confianza 86; informacin 86-87;
gestin 85-87; poder sobre, para permitir y para evitar 82-83; nivel de progreso 87; respeto y
confianza 86; y sistemas de recompensa 81-82; y trabajo en equipo 83-85; formacin 85 Directores
177-178 Dulewicz, V. 100 Dyer, J. L. 101
Empresas excelentes, autonoma y espritu emprendedor 131; predisposicin a trabajar 131; cercana
con el cliente 131; gestin, en funcin de los valores 132; productividad a travs de la gente 131;
frmula sencilla, personal sin fiorituras 132; simultaneidad de estrategias estrictas- rclajadas 132;
centrarse en lo esencial 132
Enfoque de los valores 51-52, 60-62, 71, 173
Enfoque interpersonal 51, 52, 71; opi
nin favorable 52-53; autorrealizacin 52-53; grupos de formacin y formacin para ejercitar la
sensibilidad 53; anlisis transaccional 54-55 Enfoque orientado en la tarca 51-52, 62- 65, 71, 173174; establecimiento de objetivos 65; resolucin de problemas 65-66
Equipos 1-4; accin/negociacin 5-6; asesores/participacin 6-7; deas/opiniones 114-115; crear
sentimiento de orgullo de los 69-71; ambiente 150; cohesin 31-35; colaboracin 150; compromiso
150; competicin entre 135-139, 147, 175; concepto 23-24; descritos 43, 172; eficaces 7; buenos 7-8;
de alto rendimiento 107-108; influencia de 156-157; factores que inhiben su rendimiento 160; estatus
de dentro/fuera 32; direccin de 90-94; mantenimiento 62; normas 28-30; y cambio organizativo
138-140; y estatus organizativo 43-44; positivos 107- 108; potencial 107; procesos 24-25;
produccin/servicio 5; proyecto/desarrollo 6; seudo 107; verdadero 106- 107; razones 171-172;
roles 39-40; aptitudes 41-42; apoyo a 143-147; que no funcionan 161-163 Equipos de autogestin, y
lderes 87, 89; e ideas de autoeficiencia 115, 174- 175; y autogestin 89-90 Estados de ego VASE
anlisis transaccional
Estudios de Hawthorne 25, 75 Evaluacin VASE valoracin
Fcldman, D. C. 26-27 French, J. R. R y Raven, B. 80 Furnham, A. ET AL. 98, 99
Gaertner, K.. N. y Nollen, S. D. 137
George, J. M. 36, 118-119 Gestin 7, 8-9, 73, 176-177 Gestin japonesa 8-9 Gladstein, D. L. 123
Glover, H. D. 161, 162 Greene, C. N. y Podsakoff, P. M. 81 Grupo de trabajo VASE grupos, trabajo
Grupos, evitar la hostilidad entre grupos 135-136; cohesin 30-32; descritos 42-43; polarizacin 109110; procesos 24-25; roles 35-39; de trabajo 105-106 Guest, D. 3
Hackman, J. R. 143, 160, 161, 163, 164, 165, 166, 168, 176 Harkins, S. y Jackson, J. 116 Harrison,
R. 57, 129, 130 Hayes, N. J. 11, 16, 68, 69, 130; y Le- mon, N. 168 Helmreich, R. L. 5, 6 Hodgetts,
R. M. 31 Hogg, M. A. y Abrams, D. 157 Holgazanera social 116-117, 174-175 Hollander, E. P. y
Offerman, L. R. 82
Ibbetson, A. y Newell, S. 60 Identificacin social 13-15, 21-22, 52, 66, 71-72, 173, 175, 178-179, ;
evitar hostilidad entre grupos 135, 136; crear sentimiento de orgullo en el equipo 69-70; crear sentido
de unidad 67, 69; establecer buena comunicacin 67, 69; y liderazgo 94; mecanismos de 14-15;
identidad social y la organizacin 135, 136; autoestima en el trabajo 15-16; y creacin de equipos 52
Identidad VASE identificacin social Imai, M. 10, 11
Incentivos VASE recompensas e incentivos Innovacin 175, 176; ambiente propicio
152, 153; comunicacin 157, 175, 176; caractersticas de 149; flexibilidad 156, 176; participacin
158; seguridad participativa 150, 152- 153; persistencia 158; apoyo a 150, 153-154; caractersticas
del equipo 157, 158; visin 150, 151, 153, 175- 176
Inventario de la Percepcin del Rol en el Equipo de Belbin (BTRSPI) 97, 98, 120,174
Inventario del Ambiente en el Equipo (TCI) 102-103, 150, 155

Janis, I. L. 110, 112, 113, 114 Jodelet, D. 18 Johnson, C. ET AL 98
KAIZEN 8, 10-12, 21 Kanter, R. M. 10, 128 Kaplan, R. E. 53, 54 Katzcnbach, J. R. 94; y Smith, D. K.
1, 3, 42, 52, 63, 64, 65, 69, 91, 92, 93, 105, 106, 107, 108, 120, 141, 143, 159, 160, 161, 174 Keller,
R. T. 30 Kelly, G. 36
King, N. y Anderson, N. R. 139 Kipnis, D. 82
Laiken, M.E. 90 Latin, B. ET AL 116 Lea, M. y Spcars, R. 109 Lewin, K. ET AL 78, 79 Lder/azgo 7374, 94, 95, 173-174; atribuciones 79; ideas y estilo 77-78; lmites 86; carismtico 76; confianza 86;
modelo de valoracin 79-80; y delegacin de competencias 80-87; enfoques histricos 74-76;
informacin 86, 87; y el encargado 74; necesario 88, 89; principios de 90-93; nivel de progreso 87; respeto 86; sistemas de recompensa 81, 82; en un equipo de autogestin 87, 8990; situacional 79; e identificacin social 94; formacin 86; transaccional 80; incapacidad adquirida
49-50 Likert, R. 30 Locke, E. A. ET AL 63, 64 Lundberg, C. C. 133
Mabey, W. y Hunter, R. 100
Manz, C.C. 89; y Sims, H. P. hijo 114
Margerison, C. J. y McCann, D. 40, 59
Marques, J. 32, 44, 67
Marques, J. M. e Yzerbyt, V. Y. 32, 67
Mayo, E. 24, 75
McGregor, D. 19, 20, 77
McKenna, E. 31
Meindl, J. R. 87, 88; y Ehrlich, S. B. 87 Moorhead, G. ET AL. 113 Moscovici, S. 16; y Lage, E. 156; y
Za- valloni, M. 109, 110 Moses, T. P. y Stahelski, A. J. 6 Mummcndey, A. y Schreibcr, H. J. 67
Neck, C. P. y Manz, C. C 114, 115 Nemeth, C. Y Wachtler, J. 156 Nonnas de grupo 24-27, 43, 44; y
conformidad 28, 29; funciones de 26- 27; centrales y perifricas 27-28
Organizaciones 132, influencia de las minoras en 156-157; reticencias al trabajo en 159-160, 169170; e identidad social 135-138; que prestan apoyo 127, 128; interaccin del equipo con 123-135
Paulus, P. B. 42
Pensamiento de equipo 114-115, 174-175 Pensamiento de grupo 110-112, 121, 174-175; fomentar la
disensin 113,
114; defectos de 112; sntomas de 111-113
Perez, J. A. y Mugny, G. 157 Peters, T. J. 130, 140; y Waterman, R. H. 132
Pheysey, D. 130 Piper, W.E. ET AL 30
Podsakoff. P. M. y Schriesheim, C.A. 81 Profecas que acaban cumplindose 75, 76-77, 173-174
Recompensas e incentivos, coaccin 116-117; valoracin 118-119; generalizadas 119; y castigo 117118; holgazanera social 116-117; equipo o individuo 120 Rees, C. 90
Representacin social 13, 16, 18-19,21- 22; y cultura organizativa 138-140; en la prctica 17-18; y
trabajo en equipo 19-20
Representacin VASE representacin social Robinson, D. y Hayes, N. J. 68-69 Roethlisbcrgcr, F. y
Dickson, W. J. 24 Rogers, C. 52, 53, 71 Roles 45, 71, 173; de creacin y mantenimiento 38; de tarea
38; de equipos 39-42,51,57, 60-61, 173 Rosenthal, R. y Fode, K. L. 76; y Jacob- sen, L. 76, 77
Rueda de la gestin del equipo 40-42

Schcin, E. H. 27,28, 133, 139 Shackleton, V. 74, 85, 86, 87, 95 Shea, G. P. 144 Shipper, F. y Manz, C.
C. 89 Siegall, M. y Gardner, S. 85 Silverman, I. 77 Stoner, J. A. F. 109 Sundstrom, E. ET AL 8, 7, 65
Tajfel, H. y Turner, J. C. 69; y Wilkes, A. L. 66
Tasa de abandono 136-137 Teora X y Teora Y 20-21, 77-78 Test psicomtrico 16PF 98, 99 test
psicomtrico OPQ 98, 99 Thomsett, R. 127, 128 Toma de decisiones 120-121, 174-175; pensamiento
de grupo 110-114; polarizacin 109-110; pensamiento de equipo 114-115 Triplett, N. 117
Valoracin del equipo 174-175; toma de decisiones 108-112, 113-115; curva
de rendimiento 105-108; principios de 101-105; enfoques psicomtricos 97-101; recompensas e
incentivos 116-120
Valores del equipo 167-168
Van Maanen, J. y Barley, S. R. 133, 139
Venkatesan, M. 29
West, M. A. 51, 60, 62, 63, 65, 102, 103, 105, 150, 151, 152, 153, 155, 157, 158; y Wallace, M. 149,
150
Yukl, G.A. y Falbe, C.A. 80
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Una estrategia para el xito
Niclcy Hayes
Este libro, que se caracteriza por su estilo accesible, explora cmo funcionan los equipos, cmo
y por qu son tan eficaces y cmo influyen en una organizacin. Niclcy Hayes combina
ejemplos prcticos, su experiencia en las organizaciones y los mecanismos psicolgicos
inherentes a los equipos y a su direccin para describir cmo podemos mejorar el trabajo en
equipo en nuestra organizacin.
Investiga la psicologa inherente a una buena direccin de equipos.
Proporciona recomendaciones prcticas.
Estudia la relacin entre el equipo y su lder y los mtodos para evaluar el rendimiento del
equipo.
Demuestra cmo un equipo puede aportar innovacin y cambios dentro de una organizacin.
Su enfoque claro y sencillo ser de gran ayuda para directores, profesionales de RRHH, as
como para estudiantes de psicologa ocupacional que estn cursando sus estudios
universitarios o de postgrado.
ISBN BM

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DIRECCIN DE EQUIPOS

Equipos innovadores en el trabajo.................................................................................. 149

1.1 Tipos de equipo y diferencias..................................................................................... 8

Prefacio del editor de la coleccin

Sobre este libro

Equipos de servido o produccin

Equipos de servido o produccin

informtica y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardinera municipal y del

Equipos de proyecto y de desarrollo

Un tercer tipo de equipos es el compuesto por equipos de desarrollo de un producto, equipos de

tiene un claro concepto de s mismo como grupo

interacta positivamente con la gente de fuera

fomenta ideas y opiniones positivas

comunica de forma clara

La mayora de los equipos asesores y de participacin tienen un objetivo relativamente restringido

Qu hace que un equipo sea bueno?

Asesor/de participacin (ej.

Procesos repetidos o Fabricacin, tratamiento,

Variables: a menudo Planes, diseos,

Produccin/ servicios (ej.

Fuente: adaptado de Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990)

Tabla 1.1 Tipos de equipo y diferencias.

Innovacin, kaizen y participacin del empleado

Y un factor importante para lograrlo fue la manera en la que utilizaron constantemente, y

Dimensiones psicolgicas del trabajo en equipo

Independientemente del tipo de equipo al que pertenezca, un equipo consta de un nmero de

Tabla 1.2 Factores clave en el xito de la transicin del Grupo Rover.

2.Comparacin social entre grupos.

Autoestima de pertenecer a un grupo en particular.

Mecanismos de identificacin social

A la gente le preocupa alimentar su autoestima al pertenecer a un grupo social en particular. Y esto

Teora de la representacin social

No aceptamos la representacin social de golpe: se negocia conversando y discutiendo hasta que

Representaciones sociales y trabajo en equipo

2 Hay cuatro tipos de equipos: equipos de produccin/servicios, equipos de ac- cin/negociacin,

Procesos de equipo y de grupo

Cambios en las normas de grupo

Los miembros del grupo no deben realizar mucho trabajo.

Los miembros del grupo tampoco pueden realizar poco trabajo.

expresar los valores del grupo

ayudar a que el grupo funcione sin problemas

definir un comportamiento social adecuado

ayudar a que el grupo sobreviva

Funciones de las normas de grupo

Normas centrales y perifricas

Cohesin en el equipo y en el grupo

Normalmente implica que la gente disfruta estando en compaa

Tiempo que pasan juntos

Requisitos estrictos para entrar

Puede producir la sensacin de que el grupo es especial y

Tabla 2.1 Factores en la cohesin de un grupo.

de grupo descrita en los libros especializados en organizaciones consiste en nuestro sentimiento de

Ayuda llevar ropa distinta?

depende de la interaccin positiva y del libre intercambio de informacin con el resto de la

Probablemente la comunicacin es el factor ms importante para establecer la cohesin entre los

personales. Kelly estaba particularmente interesado en la forma de entender el comportamiento de

Sugiere nuevas ideas o soluciones a un problema.

Modera el debate y recuerda el tema central cuando el grupo divaga.

Anima a los dems para que contribuyan.

Intenta mejorar su estatus atacando a los dems

Tabla 2.2 Roles en un grupo de trabajo.

Se fija metas altas; nervioso, impaciente,

Sobrio, listo, discreto, imparcial sosegado y

Transforma las ideas y lo hablado en Prctico, tolerante, concienzudo, poco