2011

[SATISFACTIA LA LOCUL DE
MUNCA]
Definire,caracterizare psihologica,cauze,efecte,corelatii cu alte variabile
prezente la locul de munca

Angajatii reprezinta coloana vertebrala a succesului unei organizatii.

Atat angajatul, cat si organizatia pentru care lucreaza, trebuie sa depuna eforturi pentru
cresterea reciproca, pentru progres. In cadrul acestei relatii, angajatul trebuie sa-si
demonstreze adevaratul sau potential in vederea dezvoltarii organizatiei, iar aceasta, la randul
ei, trebuie sa-si mentina resursele umane motivate. Aceasta motivatie poate lua forma de
recompense financiare cat si nonfinanciare.
Satisfactia muncii este un important produs al oricarei intreprinderi, fiind angajata in
acest sens angajata functia sociala a intreprinderii, respectiv obligatia acesteia de a fi loc de
munca si de viata, de a oferi oamenilor posibilitati optime de manifestare a personalitatii lor.
Abordarea moderna a conducerii releva, in acelasi timp, faptul ca satisfactia muncii
reprezinta o importanta componenta a resurselor umane ale unei organizatii, fiind unul din
factorii fundamentali de care depinde eficienta generala a muncii.
Satisfactia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferentei dinre
ceea ce individul obtine ca recompensa a muncii si ceea ce estimeaza el ca ar trebui sa
obtina.
Atunci cand intre cele doua recompense exista egalitate rezulta o stare de deplina satisfactie.
Cand ceea ce obtine a ngajatul este sub nivelul asteptat se instaleaza o stare de insatisfactie
care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare. De asemenea, cand ceea ce
obtine angajatul este peste nivelul asteptat, individul traieste un sentiment de discomfort
(culpabilitate) , pentru ca oamenii, contrat parerii comune, nu cauta o recompensa cat mai
mare pentru munca lor, ci o recompensa aflata in concordanta cu contributia lor la
desfasurarea activitatii, respectiv, cu cat aportul lor este mai mare (din punct de vedere
cantitativ, calitativ dar si din punct de vedere al importantei sociale a activitatii, al nivelului de
calificare solicitat, al efortului de perfectionare permanenta pe care il presupune, etc.) cu
atat recompensa asteptata va fi mai ridicata.
In aprecierea ca echitabila sau inechitabila a recompensei pentru munca, oamenii iau
ca sistem de referinta alti oameni sau alte grupuri. Atunci cand, din comparatie, percep ca
proportia contributie recompensa in munca este diferita de a lor in raport cu altii, se produce
o stare de tensiune, de insatisfactie generala.
Se apreciaza, in Teoria echitatii a lui Adams, ca o astfel de stare apare, de regula,
atunci cand un individ se afla in relatie directa cu altul, dar si atunci cand ambii se afla in
relatie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci si la grupuri.
2

Analiza teoriei echitatii ne da posibilitatea sa definim rolul deosebit pe care il au

factorii subiectivi atat in perceptia a ceea ce da si primeste fiecare individ in procesul muncii,
cat si stabilirea nivelului asteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este in functie de
sentimentul echitatii si de nivelul de aspiratii al individului. La randul lui, nivelul de aspiratii
depinde de educatie di instructie, de orizontul planificarii propriei activitati, de
responsabilitatea si de performanta in munca., etc.
Wasti (2003) evidentiaza ca in culturile individualiste satisfactia fata de munca, la
randul ei, are un impact puternic asupra relatiei dintre individ si organizatie si in special
asupra angajamentului organizational. In culturile colectiviste, satisfactia cu superiorul
reprezinta un predictor mai important pentru angajamentul organizational decat satisfactia fata
de munca.
Studiul emotiilor a debutat la inceputul anilor 1930 cand cercetatorii au inceput sa fie
interesati de consecintele emotiilor asupra diferitelor aspecte ale muncii:productivitate,
satisfactie.
Astfel, pe la mijlocul anilor 1920, Elton Mayo, un psiholog australian, a introdus
conceptul de emotii in domeniul Psihologiei Industriale si Organizationale Americane. El a
argumentat atunci ca munca in fabrica poate avea ca si consecinte emotii negative variate
precum furia, frica, suspiciunea, performante scazute si o rata crescuta a intolerantei la diferite
afectiuni. Aceasta a fost o noua sugestie, pana atunci interesul pentru aceasta problema era
neinsemnat printre manageri si psihologi. Se presupunea ca muncitorii sunt interesati doar de
venitul pe care il obtin in acest cadru, iar atata timp cat acestia sunt platiti adecvat, ar trebui sa
fie fericiti.
Pe la inceputul anilor `30, doua proiecte foarte diferite au abordat conceptul de
satisfactie la locul de munca. Primul a fost o cercetare desfasurata pe toti adultii muncitori din
Pennsylvania. Robert Hoppock era interesatde raspunsul la doua intrebari: cat de fericiti erau
muncitorii si muncitorii implicati in anumite domenii de activitate erau mai fericiti deact cei
implicati in alte domenii. Acesta a descoperit ca doar 12% din muncitori pot fi clasati ca fiind
nesatisfacuti cu munca, dar a descoperit si o mare varietate de indivizi in cadrul unor grupaje
ocupationale. Totusi angajatii din anumite categorii ocupationale erau mai fericiti decat cei
din alte categorii ocupationale. Aceste constatarau sugerat ca atat diferentele individuale cat
si categoriile ocupationale pot influenta satisfactia in munca.
La inceputul anilor 1980 cercetatorii au incercat sa clarifice dubla natura, cognitica si
afectiva a satifcatiei profesionale. Brieff si Weiss au analizat continutul cognitiv si afectiv al
instrumentelor de masurare a satisfactiei si au ajuns la concluzia ca instrumentele respective
masoara in cea mai mare parte componentele cognitive ale satisfactiei.
Astfel , s-a ajuns la elucidarea in mare masura a unui paradox al cercetarii satisfactiei
profesionale: in general satisfactia profesionala este vazuta ca o reaztie afectiva, dar sunt
masurate aspectele ei cognitive, deoarece instrumentele de masurare surprind atitudinea si
foarte puitn elementul afectiv.

Brieff si Weiss (2002) realizeaza distinctia intre satisfactia profesionala vazuta ca

judecata cu caracter evaluativ si ca atitudine care include atat componente cognitive cat si
afective.
Astfel, daca satisfactia este vazuta dar si judecata cu caracter evaluativ, atunci trairile afective
la locul de munca sunt vazute ca factori determinanti ai evaluarii respective, iar daca
satisfactia este vazuta ca atitudine, atunci trairile afective la locul de munca pot avea rolul de
indicatori ai acesteia.
Brieff si Weiss au evidentiat ca exista o legatura de tip cauzal intre trairile afectivdispozitionale ale personalitatii (afectivitatea negativa si afectivitatea pozitiva) si satisfactia
profesionala, in sensul ca temperamentul si stimulii prezenti la locul de munca influenteaza
masura in care oamenii se simt satisfacuti profesional.
Goleman (19965) defineste emotia ca fiind un sentiment plus gandurile relationate cu
acestea , care include starile sale biologice si psihologice si comportamentele aferente.
Lazarus (1991) definea emotia ca fiind un proces emotional care se refera la
continuturi relatonale semnificative din punct de vedere personal, la potential de pregatire
pentru actiune, la evaluari ale beneficiilor, la provocari si amenintari personale si la anumite
schimbari fiziologice.
Emotiile sunt deseori descrise in termeni psiholigici individualizati (raspunsuri
interpersonale la anumiti stimuli) sau in termeni sociali ca find un element constituit, care
depinde de perspectiva disciplinara pe care o persoana o are. Lazarus a realizat o categorisire
a emotiilor la locul de munca si le-a incadrat in cinci categorii: emitii amenintatoare (furia,
invidia si gelozia) , emotii existentiale (anxietatea, vina si rusinea), emotii provocate de
conditii de viata favorabile (usurare, speranta, tristete si depresie) emotii provocate de
conditii de viata favorabile (fericirea, mandria dragostea) emotii accentuate.
In cadrul acestei teorii se pune accentul pe conditiile de munca care determina aparitia
evenimentelor afective, care duc la un raspuns emotional din partea angajatilor concretizat in
dispozitii afective si emotii.
Emotiile se pot acumula pentru a influenta diferite atitudini stabile ale muncii, cum ar
fi satisfactia profesionala. Aceste tipuri de atitudini influenteaza mai apoi comportamentele
conduse de cognitii, cum ar fi decizia de a demisiona, decizia de a te angaja sistematic si
consistent in activitati anti- sau pro-sociale.
Asadar, cercetarile asupra satisfactiei cu munca realizate intre anii 1935 1990 au fost
caracterizate ca fiind ateoretice, aceasta datorita faptului ca cercetatorii au utilizat analizele
statistice ca surogat pentru o baza teoretica consistenta.
Cercetatorii de genul celor enumerati mai sus erau interesati de corelatiile dintre
satisfactia profesionala si aspecte observabile ale muncii, cel mai bun exemplu fiind
remuneratia. Studiile examinau relatia dintre nivelele dezirabile de remunerare si satisfactia

cu munca raportata de catre angajati. Locke a prezentat o revizuire exhaustiva a mai multor
precursori ai satisfactiei cu munca ce au fost examinati.

Sursa

Efect

Evenimente sau conditii

Munca insasi: provocarea

O munca provocatoare din punct de vedere

mental pe care individul o poate realiza duce
la satisfactie

Munca insasi: cerintele fizice

Munca istovitoare este nesatisfacatoare

Munca insasi: interesul personal

Munca interesanta este satisfacatoare

Structura remunerarilor

O remunerare justa si informativa pentru

performanta duce la satisfactie

Conditiile de munca: fizice

Satisfactia depinde de potrivirea dintre

conditiile de munca si nevoile fizice.

Conditiile de munca: realizarea

obiectivelor

Conditiile de munca care faciliteaza

atingerea obiectivelor duce la satisfactie.

Agenti
Persoana insasi

Supervizori, colegi, subalterni

Un nivel inalt de autoapreciere duce la

satisfactie in munca
Individul va fi satisfacut cu colegii care il vor
ajuta sa obtina recompense.
Individul va fi satisfacut cu colegi care vad
lucrurile asa cum le vad ei.

Compania si managementul

Individul va fi satisfacut cu companiile care

au politici si proceduri ce faciliteaza
realizarea obiectivelor personale.
Individul va fi nesatisfacut cu conflictele de
rol sau cu ambiguitatile de rol impuse de
companie, management sau ambele.

Beneficiile colaterale

Beneficii ce nu au un puternic efect asupra

satisfactiei cu munca.

In orice caz, studiile au demonstrat faptul ca angajatii cu stari afective pozitive tind sa
aiba un nivel crescut de satisfactie profesionala si se angajeaza mai frecvent in
comportamente organizationale prosociale de ajutorare, tind sa realizeze evaluari pozitive in
cadrul organizational.
In schimb, angajatii cu stari afective negative sunt mai putin satisfacuti cu munca lor si
realizeaza de obicei evaluari negative in cadrul organizatiei.
Miller, Considine si Garner (2007) evidentiaza cinci tipuri de emotii organizationale:
-

Munca organizationala care se refera la emotiile neautentice si sunt folosite de

management din comoditate deoarece pot fi controloate, pot fi supuse trainingului sau
pot fi prescrise in diferite brosuri pentru angajati. Fatetele muncii emotionale au fost
asociate cu niveluri scazute de satisfactie profesionala.
Ocupatia emotionala care se refera la emotiile autentice resimtite in interactiunile si
comunicarea cu clientii.
Emotiile resimtite in legatura cu munca pot deriva din interactiunile angajatilor cu
colegii de munca sau cu supervizorii, in sensul ca aceste relatii influenteaza emotiile
angajatilor in mai mare masura decat sarcinile efective de munca.
Emotiile resimtite la locul de munca sunt acele emotii care afecteaza atat
comportamentul de munca cat si cel nerelationat cu munca.

Indivizii sunt mai mult decat angajati. Ei sunt prieteni, parinti, copiii si cand se afla la
locul de munca identitatile lor cuprind atat rolul de angajati cat si celelalte roluri.
Pe de alta parte, relatia dintre finalitatea generala a muncii si indivizii participanti
antreneaza grade diferite de satisfactie insatisfactie. Identificam, in acest sens, patru
mari categorii de relatii:
A. Produsul activitatii satisface necesitatile unei colectivitati complet straine
grupului care participa la activitatea respectiva; in acest caz se creeaza un
camp fundamental negativ, frustrand necesitatea umana de libertate si de activitate
pentru sine si pentru grupul din care face parte. Oricat de satisfacatoare este in sine
participarea la munca, acest tip de relatie creeaza o insatisfactie fundamentala care
poate fi contracarata prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizeaza
fie in acceptarea dependentei si a instrainarii, fie in aparitia unei stari de
resemnare, ambele blocand manifestarea insatisfactiei.
B. Produsul activitatii satisface, in primul rand, necesitatile unui grup social,
exterior grupului care munceste, dar intr-o anumita masura asigura si
satisfacerea unor necesitati sociale ale colectivitatii din care fac parte
participantii la respectiva activitate. Spre deosebire de situatia precedenta, lipsa
de libertate nu mai este totala, ci doar partiala, in acest caz participarea la munca se
bazeaza pe contracte, iar insatisfactia se contracareaza printr-un proces de
instrainare care fuce la amploarea consecintelor negative ale frustrarii.
C. Produsul activitatii satisface, in mod nemijlocit, o necesitate sociala colectiva.
Trebuie avut in vedere indeosebi activitati orientate spre satisfacerea unor
6

necesitati nemijlocite ale intregii colectivitati. Acest gen de activitati elimina

frustrarea si creeaza un fond general pozitiv in ceea ce priveste satisfactia in
munca. Evident, satisfacerea acestei clase de necesitati umane nu este in orice
conditii suficienta pentru aparitia unei satisfactii generale, de regula, aceasta
construindu-se pe baza cumularii satisfactiei sociale generale si a satisfacerii unor
nevoi personale ca rezultat al participarii la munca. De altfel, din acest punct de
vedere se pot deosebi doua subtipuri foarte interesante:- cazul unor necesitati
sociale generale cu repercursiuni nemijlocite, de importanta exceptionala asupra
tuturor indivizilor. Participarea da o stare generala de satisfactie, indiferent de
satisfactiile materiale si personale, provenita din actul propriu-zis al participarii.
Mai mult, participarea ca atare poate fi frustranta fara ca aceasta sa afecteze
atitudinea si satisfactia generala de participare, ea fiind compensata prin inalta
satisfactie provenita din activitatea cu inalt si nemijlocit sens social. Trebuie totusi
sa subliniem ca un asemenea echilibru nu poate dura o perioada foarte mare de
timp, el realizandu-se la grade inalte de intensitate pe o perioada relativ scurta de
timp si doar in cazurile de urgenta sociala percepute de intreaga colectivitate.
Cazul, mai general i mai frecvent, al necesitilor sociale
normale, care nu preseaz n sensul unei urgente satisfaceri a lor
prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; n aceste
condiii normale, starea de satisfacie se realizeaz prin
conjuncia dintre cele dou raporturi. Contiina unei activiti
utile social creeaz un fond general pozitiv, la acesta adugnduse satisfacia-insatisfacia provenite din participarea propriu-zis.
Satisfacia-insatisfacia se constituie n raport cu munca concret,
cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumit retribuie, ntrun anumit colectiv etc. Insatisfacia, n acest caz, poate produce
fie o tendin de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni
satisfctoare, fie o tendin.
D. Produsul activitatii satisface, in mod nemijlocit, necestatile individuale ale
participantilor. Insasi finalitatea comun a activitii motiveaz att
participarea, ct i performana, fr a mai fi nevoie de utilizarea
i a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este ns
valabil numai n msura n care sunt ndeplinite urmtoarele
condiii prealabile:activitatea trebuie sa fie eficienta, respectiv sa
isi realizeze intr-o masura suficienta finalitatea declarata; in acest
fel, ofera un nivel corespunzator de satisfactie participantilor,
motivandu-i; activitatea nu trebuie sa produca insatisfactii
derivate egale sau mai mare decat satisfactiile produse; sa existe
in mod real necesitatea ce urmeaza a fi satisfacuta prin
activitatea respectiva.
Multiple sunt sursele satisfactiei in munca, modurile prin care munca, viata din
intreprindere afecteaza participantii, conducand in final la instalarea satisfactiei. Catalin
Zamfir analizeaza in Munca si satisfactie urmatoarele surse (dimensiuni):
I.

FACILITATI.
Este vorba de conditiile tehnologice, sociale si umane in
care se desfasoara activitatea, si avem in vedere, printre altele, facilitati
economice - respectiv posibilitati de castig in raport cu alte intreprinderi,
facilitati socio-profesionale posibilitatea dobandirii unei calificari superioare,
7

a promovarii in munca, facilitati sociale oferite de intreprindere avem in

vedere existenta sau nu a unor crese, gradinite, cantine, locuinte de serviciu,
bilete de concediu, organizarea timpului liber, etc., orarul de lucru in raport
cu celelalte conditii de viata poate fi sau nu convenabil, departarea locuintei
de intreprindere si mijloacele de transport disponibile aflate la dispozitia
angajatilor timpul necesar deplasarii si comoditatea mijloacelor de transport
sunt conditii extrem de importante pentru calitatea muncii, in general, dar si
factorii de care depinde satisfactia muncii. Intreprinderile tind sa creasca
atentia acordata facilitatilor in vederea sporirii gradului de integrare sociala si
profesionala si a satisfactiei in munca.
II.

CONDITII FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII , respectiv o serie de

caracteristici ale muncii care afecteaza fizic, chimic, fiziologic organismul
uman, cum ar fi: periculozitatea muncii, respectiv riscul accidentelor sau
existenta noxelor generatoare de boli profesionale; caracteristicile fizice ale
locului de munca, din care mentionam:igiena/murdarie, ordine/dezordine,
luminozitate, temperatura, zgomot, estetica,etc.

III.

CONTINUTUL MUNCII. Munca in sine - ceea ce trebuie sa faca fiecare are o serie de caracteristici inalt relevante pentru satisfactia muncii, respectiv:
calitatea ceruta de postul ocupat (o munca ce necesita capacitati profesionale
reduse este mai putin satisfacatoare decat una care presupune capacitati
profesionale ridicare; odata cu cresterea calificarii, munca tinde sa fie tot mai
satisfacatoare, aceasta insa numai cand calificarea corespunde capacitatii
realem altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de
insatisfactie in munca); caracterul rutinier al muncii (o munca de rutina inalt
standardizata este in general putin satisfacatoare. Dimpotriva, o munca care
solicita spirit de inovatie, care ridica probleme de solutionat, care ofera
posibilitati de creatie, de inovatie este o munca inalt satisfacatoare); tipul
muncii (munca de executie este mai putin satisfacatoare decat munca de
conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici inalt
satisfacatoare cum ar fi activitatea variata, solicitarea intensa a capacitatii
intelectuale, contractele numeroase cu oameni din afara intreprinderii,
autoritatea si prestigiul de care se bucura, etc ); concordanta intre munca,
talentul si aptitudinile angajatului (este fundamental pentru satisfactia muncii
ca munca prestata sa fie in concordanta cu aptitudinile si talentele fiecaruia, cu
interesele sale); varietatea sau monotonia muncii influenteaza diferit satisfactia
muncii, mai ales de executie.

IV.

RELATIILE UMANE IN MUNCA reprezinta o puternica sursa de

satisfactie/insatisfactie in munca. Pe de alta parte, acestea pot fi modificate cu
mai multa usurinta si independent de conditiile tehnologice ale muncii, ele
depinzand mai degraba de conditiile sociale generale, de gradul de cultura si
civilizatie ale comunitatii. Relevante pentru satisfactia muncii sunt relatiile cu
colegii si relatiile cu seful ierarhic direct. Relatiile cu colegii din colectivul de
munca. Din acest punct de vedere, colectivul are doua functiii importante,
respectiv: reprezinta cadrul social si uman al vietii profesionale, afectandu-ne
8

ca oameni si este dispozitivul in cadrul caruia se desfasoara, de fapt, activitatea

profesionala. Peste foarte interesanta din punct de vedere al consecintelor ei
asupra activitatii de conducere, o cercetare efectuala la scara internationala care
a avut, printre altele, obiectivul de a indentifica posibilitatile existente in cadrul
colectivelor , in organizarea actuala a muncii, de a comunica cu colegii din
colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan international, in tarile dezvoltate,
posibilitatile de a discuta in timpul orelor de program erau mult mai scazute
decat au considerat oamenii ca ar trebui sa fie, in vreme ce la noi s-au acuzat
posibilitatile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a
apreciat, corect, ca afecteaza nu numai productivitatea muncii, ci si calitatea
acesteia. Relatiile cu seful ierarhic direct. Toate cercetarile arata ca aceasta
relatie este, din punct de vedere uman, critica. Buna atmosfera din colectiv,
starea de spirit a fiecaruia depind intr-o insemnata de stilul de conducere al
sefului direct, de relatiile acestuia cu colectivul. Seful organizeaza,
coordoneaza si controleaza intreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o
poate face interesanta, satisfacatoare sau o poate complica, reorganiza. El
afecteaza intr-o multime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului si
relatiile dintre ei. Se poate spune ca stilul de conducere al sefului direct este
unul din factorii determinanti ai satisfactiei muncii.
V.

CADRUL ORGANIZATIONAL AL MUNCII. Munca este afectata direct si

de cadrul general al intreprinderii: de conducerea intreprinderii, de relatiile
dintre sectii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de
inzestrarea cu utilaje moderne, de circulatia informatiilor, de modul in care se
iau deciziile, etc. nu exista un colectiv bine organizat si eficient cand cadrul
general este slab organizat, plin de tensiuni si neintelegeri. Adesea, procesele
de la nivell intreprinderii sunt mai importante pentru satisfactia muncii decat
cele ce au loc la nivelul colectivului de munca. In cele mai multe cercetari ale
satisfactiei in munca s-a considerat suficient sa se masoare opt indicatori ai
satisfactiei muncii, respectiv satisfactia produsa de grupul de munca, seful
ierarhic direct, profesiunea practicata, intreprinderea, posibilitatile de
promovare, retributie, continutul muncii, facilitatile sociale existente. Un mod
similar dar mai complet de analiza a surselor satisfactiei in munca este tratat de
Gary Johns in Comportament organizational.

Atunci cand muncitorii completeaza chestionare de timpul JDI si MSQ, descoperim

deseori ca exista diferente in privinta scorurilor medii privind diverse munci. Bineinteles,
astfel de diferente sunt de ateptat. Diversele posturi pot diferi n mod obiectiv n ceea ce
privete faetele diferite care contribuie la satisfacia n munc. Astfel, nu vei fi surprins s
aflai c vicepreedinta unei companii a fost mai satisfcut de munca ei dect omul do
serviciu de la aceeai companie. De mai mult interes este faptul c descoperim deseori
diferene semnificative n ceea ce privete satisfacia n munc exprimate de indivizi care fac
aceeai munc ntr-o organizaie dat, De exemplu, dou surori medicale care lucreaz una
lng alta pot indica satisfacii radical diferite atunci cnd rspund la articolul "ansa de a
face ceva pentru ali oameni" din chestionarul MSQ, De ce se ntmpl acest lucru?
Discrepanta

Stim ca atitudini precum satisfactia in munca sunt produsul credintelor si valorilor asociate.
Rezulta ca acesti doi factori opereaza astfel incat sa provoace diferente in ceea ce priveste
satisfactia in munca chiar atunci cand posturile sunt identice. Mai nti, lucrtorii pot diferi n
ceea ce privete credinele lor referitoare la postul n discuie. Adic, ei pot s difere n
legtur cu percepiile lor n ceea ce privete natura real a muncii. De exemplu, una dintre
surorile medicale poate s perceap c i petrece cea mai mare parte a timpului pentru
ngrijirea direct a bolnavilor, n timp ce o alta poate s perceap c i petrece timpul mai
mult pentru sarcini administrative. n msura n care amndou apreciaz ngrijirea
bolnavilor, cea dinti ar trebui s fie mai satisfcut dect cea de pe urm cu acest aspect al
muncii ei. n al doilea rnd, chiar dac indivizii percep muncile lor ca fiind echivalente, ei pot
diferi prin ceea ce vor de la munca lor. Astfel de dorine sunt preferine care sunt dictate de
ctre sistemul de valori al lucrtorilor. Astfel, dac cele dou surori medicale percep ansele
de a se angaja n ngrijirea direct a bolnavilor ca fiind mari, cea care apreciaz aceast
activitate va fi mai satisfcut de aspectul muncii ei legat de ngrijirea bolnavului. Teoria
discrepanei satisfaciei n munc afirm c satisfacia este funcie dediscrepana dintre
rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care percep c le obin. Individul ce
dorete o munc care s implice interaciunea cu publicul, dar cruia i se cere s stea singur
ntr-un birou ar trebui s fie nesatisfcut de acest aspect al muncii lui. n general, salariaii
care i realizeaz ct mai multe dintre dorinele lor legate de munc vor prezenta o mai mare
satisfacie general fa de aceasta.

Corectitudinea
In plus fata de discrepanta dintre rezultatele pe care oamenii pe primesc i cele pe care le
doresc, cellalt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele
corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care
reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Aa dup cum
vom vedea, exist dou forme de baz de corectitudine. Corectitudinea distributiv are de-a
face cu rezultatele pe care le primim, iar corectitudinea procedural privete procesul care
conduce la aceste rezultate. Corectitudinea distributiva apare atunci cnd oamenii primesc
ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a
recompenselor muncii i a resurselor. Mai sus, am indicat c ceea ce oamenii vor de la
posturile lor este o funcie parial de sistemele lor de valori. De fapt, n legtur cu aceasta,
exist totui o serie de limitri practice. Teoria echitii are implicaii importante pentru
satisfacia n munc. Mai nti, inechitatea nsi este o stare de lucruri care provoac
insatisfacie, mai ales atunci cnd noi suntem cei defavorizai. Condiii n care suntei
defavorizat conduc adesea la insatisfacie n viaa organizaional. n culturile mai
colectiviste, sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de ctre o egalitate a
rezultatelor. n culturile mai feminine, alocarea rezultatelor n concordan cu nevoile (mai
degrab dect cu performana) ar putea conduce la corectitudine distributiv. Corectitudine
procedurala apare atunci cand indivizii vad procesul folosit. Pentru determinarea rezultatelor
ca fiind rezonabil. Aceasta nseamn c, mai degrab dect s implice distribuirea final a
resurselor sau recompenselor, ea este preocupat de modul n care se decid i se aloc aceste
10

rezultate. Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea

performanei, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n
alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii
procedurale.

Caracterul
Se poate contribui personal la sentimentele de satisfactie in munca ? Aceasta este ntrebarea
esenial care ghideaz cercetrile recente asupra relaiei dintre caracter i satisfacia n
munc. Fundamental pentru discuia de mai nainte este implicaia evident c satisfacia n
munc poate fi crescut prin schimbarea mediului de munc pentru a crete corectitudinea i a
scdea discrepana dintre ceea ce un individ vrea i un post ofer. Pentru viziunea
temperamental asupra satisfaciei n munc este fundamental ideea c anumii oameni sunt
predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n ciuda
schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea.

Din ceea ce am spus pana acum, se poate trage concluzia ca satisfactia in munca este o
experienta foarte personala. Desi acest lucru este in esenta adevarat, putem face cteva
afirmaii generale despre acele faete, care se pare c au o mai mare contribuie la satisfacia
n munc. Acestea cuprind: o munc incitant intelectual, salariu mare, promovri i colegi
prietenoi i de ajutor.
Munca stimulatoare mental. Aceasta este munca ce probeaza ndemnrile i abilitile
angajailor i care le permite acestora s stabileasc propriul lor ritm de munc. Angajaii
percep o astfel de munc drept important i implicndu-i personal. Ea asigur, de asemenea,
angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Desigur, anumite tipuri de posturi pot fi
prea dificile i acest lucru poate conduce la sentimente de eec i satisfacie redus. n plus,
anumii angajai se pare c prefer o activitate repetitiv, lipsit de nevoi de iniiativ i
creativitate, care s nu le cear prea mult.
Salariu mare. Nu ar trebui sa surprinda ca salariul si satisfactia sunt corelate pozitiv. Totusi,
nu toat lumea este la fel de interesat de bani i anumii oameni vor cu siguran s accepte o
mai mic responsabilitate mai puine ore de lucru pentru un salariu mai mic. Diferenele
individuale n ceea ce privete preferinele legate de plat sunt evidente n special n cazul
reaciilor la munca peste programul normal de lucru. n majoritatea companiilor vom gsi un
grup de angajai care sunt deosebit de nerbdtori s ctige nite bani n plus dar i un grup
care evit activ munca peste program.
Promovarile. Posibilitatea de promovare rapida pe care managementul o administreaza in
concordanta cu un sistem corect contribuie i ea la satisfacia n munc. Posibilitile ample de
promovare au o contribuie important la satisfacia n munc deoarece promovrile conin un
numr de semnale referitoare la valoarea personal care sunt bine apreciate. Unele dintre
aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creterile salariu care le nsoesc), n timp ce altele
11

sunt de natur social (recunoaterea n cadrul organizaiei i un prestigiu crescut n mijlocul

comunitii). Desigur, exist diferene culturale i individuale n ceea ce oameni vd ca fiind
un sistem de promovare corect. Unii angajai ar prefera un sistem bazat strict pe vechime, n
timp ce alii ar putea dori un sistem bazat numai pe performana n munc. Multe dintre
organizaiile modeme care, ca urmare a "restructurrilor", au acum structuri mult mai
aplatizate nu mai ofer ansele de promovare din trecut. Firmele bine conduse au depit acest
lucru prin conceperea unor micri laterale care asigur muncii un caracter solicitant.
Oamenii. Nu surprinde pe nimeni faptul ca a acea colegi si superiori prietenosi, grijulii si
tolerani contribuie la satisfacia n munc. Exist, totui, un alt aspect ai relaiilor
interpersonale la locul de munc care contribuie la satisfacia n munc. Mai exact, tindem s
fim satisfcui n prezena oamenilor care ne ajut s obinem rezultatele pe care le apreciem.
Astfel de rezultate ar putea cuprinde realizarea mal bun sau mai uoar a sarcinilor de
munc, obinerea unor creteri de salariu sau a unor promovri i chiar supravieuirea.
Aspectul prietenos al relaiilor interpersonale pare a avea o mai mare importan n cazul
posturilor de nivel mal sczut, cu sarcini clare i a posturilor ce nu mai ofer posibiliti de
promovare. Pe msur ce posturile devin mai complexe, plata este legat de performan sau
cresc ansele de promovare, abilitatea celorlali de a ne ajuta s ne facem bine munca
contribuie mai mult la satisfacia n munc.

RAPORTUL SATISFACTIE PRODUCTIVITATE

Scoala relatiilor umane a introdus n teoria i practica conducerii sperane extraordinare n
ceea ce privete consecinele acionrii asupra relaiei dintre satisfacie i performan
(productivitate). S-a crezut c ntre moral i productivitate exist o relaie simpl, direct
proporional, implicit uor de manipulat. Cercetrile, la nceput promitoare, au condus la o
mare dezamgire, dovedind c ntre satisfacie i performan nu exist o relaie simpl i
solid i c satisfacia n munc este, adesea, mai puin important pentru determinarea
comportamentului profesional dect s-a crezut iniial. Mai mult, chiar n cazurile unei corelaii
pozitive ntre satisfacie i productivitate, sa ajuns la concluzia c nu este totdeauna clar dac
satisfacia i atitudinea pozitiv, constituite pe aceast baz, determin productivitatea nalt
sau mai degrab invers, productivitatea nalt genereaz un moral (satisfacie) ridicat.
Cercetarile in acest domeniu sunt in plina desfasurare, iar specialistii elaboreaza, in
acest context, modele ale corelatiei dintre productivitate si satisfactie. Una dintre cele mai
interesante ncercri de abordare teoretic a relaiei dintre satisfacie i performan aparine
lui March i Simon. n schema lor, March i Simon ncearc s pun n eviden, n mod
sistematic, consecinele pe care nivelul sczut al satisfaciei le are asupra comportamentului
organizaional (asupra productivitii, a performanei). De remarcat c modelul se aplic doar
n condiiile n care satisfacia produs de participarea la munc se plaseaz sub nivelul
ateptat.
Relatia dintre satisfactie si performanta poate fi descrisa printr-un model simplu,
compus din urmatoarele enunturi:
12

1) Cu cat satisfactia va fi mai scazuta, cu atat comportamentul de cautare de programe de

activitate, care sa le inlocuiasca pe cele vechi, va fi mai intens;
2) Cu cat comportamentul de cautare va fi mai intens, cu atat mai ridicata va fi valoarea
asteptata a recompenselor;
3) Cu cat valoarea asteptata a recompenselor este mai ridicata, cu atat satisfactia va fi mai
mare;
4) Cu cat valoarea asteptata a recompenselor este mai ridicata, cu atat nivelul de aspiratii
va fi mai mare;
5) Cu cat nivelul de aspiratii va fi mai ridicat, cu atat satisfactia obtinuta va fi mai scazuta

In contextul modelului lui March si Simon se pune o problema esentiala pentru

determinarea relatiei dintre satisfactie si performanta: care sunt principalele programe luate
in considerare in cursul cautarii de solutii, in vederea cresterii satisfactiei?
Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile in cadrul
organizatiilor (intreprinderilor).
Retragerea din respectivul sistem fie ca fie c este vorba de a prsi un sistem de
activitate pentru un altul de acelai tip, dar considerat mai avantajos (o ntreprindere n
favoarea alteia, o unitate operativ pentru alta), fie c este vorba de retragerea definitiv dintrun tip de sistem de activitate, n vederea cutrii satisfaciei n alt sistem de activitate
(prsirea activitii de inginer ntr-o ntreprindere pentru o activitate independent de
comerciant)
Cresterea performantei este solutia alternativa de program ales in conditiile in care
se considera ca o asemenea crestere a performantei este posibila si, de asemenea, ca ridicarea
performantei ar duce la cresterea nivelului de satisfactie.
Utilizarea altor posibilitati de ridicare a nivelului de satisfactie in cadrul
organizatiei (intreprinderii) fara ridicarea performantei cresterea salariilor,
imbunatatirea conditiilor de munca prin actiuni sindicale revendicative, fara cresterea
performantelor sau cautarea de satisfactii in relatii interpersonale prin participarea la grupuri
informale, etc.
Evident, recurgerea la una dintre cele trei categorii de programe este in functie si de
cauzele care au determinat nivelul scazut al satisfactiei. De exemplu, dac insatisfacia este
generat de relaiile cu eful ierarhic direct, eliminarea ei (a insatisfaciei) se poate realiza fie
prin creterea performanei profesionale ca mijloc de aprare - fie printr-o scdere a
performanei -ca mijloc de lupt sau ca rezultat al demoralizrii. Este de observat faptul ca
ridicarea performantei este doar o posibilitate de reacie a angajatului nesatisfcut din cele trei
identificate. Aa se explic i faptul c, n conducerea ntreprinderilor, o preocupare constant

13

este aceea de a lega satisfaciile oferite salariailor (colaboratorilor) de performan, mai

concret, se urmrete diferenierea satisfaciilor n funcie de nivelul de performan atins.

CONSECINTELE INSATISFACTIEI IN MUNCA

Satisfactia in munca este demna de interes in sine si pentru sine, insa dincolo de simpla
senzatie de fericire, satisfactia in munca are si consecinte importante atat personale cat si
organizationale.
Sanatatea mentala si satisfactia in afara muncii poate munca sa te innebuneasca?
Sau mai formal, poate insatisfactia in munca sa provoace tulburari psihice? S-ar prea c
muncitorii mai satisfcui tind s fie mai sntoi psihic. n plus, atitudinile pozitive ale cuiva
fa de munc sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive fa de via, n general. Totui, n
msura n care satisfacia n munc contribuie ntr-adevr la sntatea mental, acest lucru se
ntmpla probabil datorit autostimei. Aceasta nseamn c oamenii au un sentiment de
realizare i merit atunci cnd desfoar o munc aductoare de satisfacii, i acest sentiment
se revars peste viaa lor din afara muncii.
Absenteismul poate fi considerat un comportament costisitor datorita platii
concediilor medicale, pierderii de productivitate, suprasuprancrcrii cronice cu personal
pentru acoperirea absenilor i aa mai departe. Mult mai multe zile de munc se pierd datorit
absenteismului dect datorit grevelor i altor dispute industriale. Este o parte a acestui
absenteism o consecin a insatisfaciei legate de munc? Literatura de cercetare este destul de
sigur. Din ea putem trage urmtoarele concluzii:in general, asocierea dintre satisfactia in
munca si absenteism este relativ mica, iar fateta insatisfactiei, care este cel mai bun predictor
al absenteismului, este continutul muncii.
Astfel, pe de o parte, creterea general a satisfaciei n munca nu va avea dect un mic efect
asupra dimensiunii absenteismului, att timp ct satisfacia nu provine n principal din
revizuirea coninutului muncii. n plus, o frecven mare de scurte absene este probabil un
indicator mai bun al unei "probleme de atitudine" dect perioade de absentare mai lungi dar
mai rare.
Fluctuatia de personal se refera la demisia unei persoane dintr-o organizatie si poate
fi destul de costisitoare. Pe msur ce urcm n ierarhia organizaional sau ne ndreptm spre
posturi foarte complexe din punct de vedere tehnic, astfel de costuri cresc dramatic. Estimrile
referitoare la costul fluctuaiei cuprind de obicei cheftuielile cu angajarea, instruirea i
dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimeaz probabil costul adevrat al
fluctuaiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea activitii grupului
sau pierderea unor angajai care au acumulat o serie de cunotine informate n cursul
activitii lor la un anumit loc de munc.
Care este relaia ntre satisfacia n munc i fluctuaie? Cercetarile indic o
corelaiemoderat. Aceasta nseamn c muncitorii mai puin satisfcui au o mai mare
probabiltate de a pleca. Totui, relaia dintre atitudine (satisfacia n munc) i
14

comportamentul n discuie (fluctuaie) este departe de a fi perfect. Aceasta se ntmpl

deoarece intervin un numr de etape ntre a fi nesatisfcut i a pleca efectiv. La fiecare dintre
aceti pai, individul nesatisfcut ar putea decide c plecarea implic prea multe probleme sau
c nu ar fi o micare inteligent.
Performanta timp de mai multi ani, literatura adresata managerilor practicanti
presupunea ca relatiile umane bune ar conduce la satisfactia in munca, si ca aceasta satisfactie
la randul ei ar stimula o performanta mai inalta. In ultimii ani, ipoteza satisfactia determina
performanta a fost inlocuita cu asa numita ipoteza performanta determina satisfactia,
care afirma ca inalta performanta este cea care conduce la o inalta satisfactie in munca. Dar,
daca performana este cauza satisfaciei, de ce un numr aa de mare de studii arat o relaie
redus ntre cele dou variabile? Spus ct se poate de simplu, multe organizai nu fac o treab
bun atunci cnd ncearc s lege recompensele de performan. n multe cazuri,
productiviti foarte nalte nu sunt urmate de promovri, sporuri salariale sau desemnarea
pentru o sarcin mai interesant. Asadar, simpla cretere a satisfaciei angajailor nu ar trebui
s i determine s munceasc mai bine.
Comportamentul civic organizational (CCO) este un comportament informal,
voluntar, care contribuie la eficacitatea organizationala. n multe cazuri, sistemul formal de
evaluare a performanei nu l detecteaz i recompenseaz. Cum contribuie ns satisfacia
muncii la CCO? Corectitudinea se pare c este cheia. Dei corectitudinea distributiv (mai
ales n ceea ce privete salariul) este important, corectitudinea procedural din partea efului,
n special, pare s fie critic. Dac eful deviaz de la prescripiile de corectitudine
procedural pe care le-am dat mai nainte, CCO poate suferi. Dac cineva se simte tratat
incorect i va fi dificil s-i reduc nivelul activitii formale de frica unor consecine
negative, i-ar putea veni mult mai uor s renune la activiti informale, mult mai puin
vizibile, care sunt de fapt care realizeaz CCO. Pe de alt parte, un tratament corect i
satisfacia care rezult pot fi rspltite de ctre angajat cu CCO, o "intrare" foarte
personalizat.

MODALITATI DE CRESTERE A SATISFACTIEI IN MUNCA

-Semnificativ este si faptul ca oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n
ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat
numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca
o consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu. Acumulrile ne
ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea
tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei
satisfctor.
Iata cateva posibilitati la indemana fiecaruia de a-si spori substantial calitatea muncii:

15

Alegerea profesiunii si a locului de munca in functie de propriile aptitudini si

inclinatii. Capacitatile si aptitudinile personalem daca gasesc conditii de realizare, devin o
sursa importanta de satisfactie, de afirmare si dezvoltare umana. Dimpotriv, o munc fcut
cu sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de
alienare, de insatisfacie continu;
Infrumusetarea locului de munca. Omul isi poate umaniza conditiile sale de munca,
le poate adauga putina frumusete si caldura. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca
poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel
care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul
cel mai sigur al alienrii fa de munc.
Asigurarea satisfactiei muncii bine facute. Orice munca facuta superficial lasa un gol
psihic, un sentiment de neimplinire, dupa cum o munca bine facuta ofera satisfactii profunde.
A munci bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci reprezint totodat o
surs intern, important a satisfaciei n munc. i acest lucru depinde ntr-o larg msur de
salariai.

In concluzie, putem spune despre calitatea muncii prestate de individ ca este strict
influentata de satisfactia pe care acesta o are in munca si de placerea cu care se implica in
munca. Astfel, satisfactia profesionala prezinta o importanta deosebita in mediul
organizational, care determina progresul organizatiei. De aceea, angajatii trebuie motivati atat
material, cat si non financiar prin incurajarea responsabilitatii, promovarea interactiunii
sociale intre angajati, evitarea criticismului negativ si practicarea unui feed-back constructiv,
utilizarea provocarilor profesionale, stimularea pozitiva, aprecierea angajatilor, dezvoltarea de
sisteme de evaluare a angajatilor care masoara performantele, ajutandu-i pe acestia sa se autoevalueze.
In incheiere, subliniem inca odata rolul conducerii in a asigura conditiile unei atitudini
active a colaboratorilor lor fata de munca, care sa asigure cresterea satisfactiei in munca.

16

Bibliografie

1) Irving, P.G., Coleman, D.F., Bobocel, D.R. (2005). The Moderating Effect of Negative
Affectivity in the Procedural Justice-Job Satisfaction Relation. Canadian Journal of
Behavioural Science, 37, 1, 20-32
2) Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.) (2001). Emotions at Work. Theory, Research and
Applications for Management. John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
3) Constantin, Ticu, (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Ed Polirom, Iai.
4) Aniei, M., Chraif., M., (2011). Introducere n tehnica interviului. Ed Livpress,
Bucureti.
5) http://www.slideshare.net/guest5989655/satisfactia-muncii-presentation
6) http://www.scribd.com/doc/44999848/Job-Satisfaction
7) http://www.scribd.com/doc/41309768/Atitudini-fa%C5%A3%C4%83-de-munc
%C4%83

17