TEMARIO DE PRUEBA

9. Emplea los sistemas de compensacin de

acuerdo a los diversos tipos de organizaciones
9.3. Realiza clculo de remuneraciones, utilizando
normativa vigente.
9.5. Disea un plan de compensaciones por
competencias alineado con el modelo de negocios y
los objetivos de la organizacin.
9.7. Recomienda modelos de compensaciones no
monetarias asociados a la poltica de desarrollo de la
organizacin.
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COMPENSACIONES
Las compensaciones son el elemento esencial tanto en la competitividad de la
empresa en el mercado laboral, como en las relaciones de la empresa con sus
propios empleados. Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes
trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de
comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios,
gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en dinero o en
especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al
considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en
trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o
cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la
hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de
la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensacin propia de cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al
admitir a la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque
impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.
El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las polticas y sistemas
de compensaciones.
El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los
personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una
empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy
importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las
prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante
de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene,
de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en
que ste se realiza.
Existen 3 elementos en las compensaciones:
Remuneracin Base
Incentivos
Beneficios

Remuneracin Base Sueldo base, salario, renta fija.

Pago regular que recibe una persona por sus servicios cuando esta empleada
por una empresa que establece una estructura y sistema de pago equitativo a
los empleados, dependiendo de sus cargos, el mercado, desempeo a largo
plazo y las competencias.
Incentivos Componente variable
Est directamente relacionado con el desempeo y productividad. Hay una
directa relacin entre lo que el empleado hace y los incentivos que obtiene.
(Bonos, participaciones de las ganancias, comisiones). Los incentivos y la
participacin de utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan
logros especficos. Los sistemas de incentivos establecen estmulos basados en
el desempeo y no en la antigedad. Aunque los incentivos se pueden conceder
a un grupo, con ms frecuencia se conceden a logros individuales.
Incentivos monetarios:
Son aquellos en que el empleado recibe dinero por su trabajo, hay distintos tipos
de incentivos monetarios entre los cuales estn: Incentivos sobre unidades de
produccin. Los incentivos concebidos con base en el nmero de unidades
producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. El
pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente
a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones
del grupo sobre las personas que exceden niveles promedio de desempeo.
Comisiones. En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje
del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.
Incentivos no monetarios: Estos incentivos refuerzan el desarrollo mediante
estmulos diferentes al monetario, como el elogio, las distinciones, los objetos
alusivos, etc. Beneficios Componente no monetario. Los beneficios son los
elementos intangibles entregados a los trabajadores, como por ejemplo
vacaciones, seguros de vida y salud, convenios con empresas externas, planes
de retiro. Lograr el xito en los negocios y ser una empresa socialmente
responsable, no es algo difcil de alcanzar. Las empresas deben tener en claro
que el mayor capital que pueden poseer es aquel humano, ya que son sus
trabajadores quienes da a da, llevan adelante cada proyecto. En este contexto
es fundamental que las personas que estn a cargo de una empresa valoren a
su personal, que respeten las leyes laborales y que otorguen a los trabajadores
beneficios que mantengan contento a todo el personal.
FUNCIONES DE LAS COMPENSACIONES:
Los aspectos fundamentales de las Compensaciones:
El ncleo bsico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relacin
existente entre la persona y la organizacin. Si asumimos que esta relacin se
establece en la medida en que la persona aporte su trabajo a cambio de algo
valioso que recibir en retribucin, vemos que el concepto de compensacin lejos
de jugar un rol meramente instrumental se constituye ms bien en un factor
determinante de la existencia misma de la organizacin. Resulta curioso, por
tanto, constatar que en la prctica este tema suele conceptualizarse como un
mero problema instrumental de cuantificacin monetaria de la remuneracin y
los beneficios, perdiendo la oportunidad de definir, posicionar, gestionar y
administrar las compensaciones desde el lugar estratgico que le corresponde.

La prctica organizacional indica que son los ejecutivos de recursos humanos

quienes deben ser los expertos en los temas de remuneraciones y beneficios.
Los gerentes, jefaturas y trabajadores esperan que estos expertos sepan con
qu nivel de sueldo contratar, con qu criterios aumentar la remuneracin fija,
cmo incentivar mediante pago variable, cmo asociar desempeo a
remuneracin, y una serie de temas operativos ligados al pago contable y
tributario de rentas. Para organizar todas estas tareas se han agrupado 4
funciones estratgicas de las compensaciones que son las siguientes:
Alineamiento estratgico+Metas de la empresa + motivacin + desempeo.
La empresa conoce sus metas, crea un ambiente motivante, segn el
desempeo del trabajador lo compensa. Los trabajadores saben que esperan de
ellos y porque se les est pagando. Son las remuneraciones y beneficios un
medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una
organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores.
Los trabajadores saben traducir qu se les est pagando y qu se espera de
ellos mediante su trabajo. La compensacin es un medio de comunicacin
incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el
discurso organizacional y la prctica de trabajo sern resuelta mediante su
interpretacin de lo que connota la compensacin: el qu se paga realmente
(Lawler, 1990). En varias empresas hemos encontrado misiones
organizacionales que ponderan el trabajo en equipo como un eje valrico
central. Sin embargo, la remuneracin es individual, no se asocia a metas de
equipo ni variabiliza el ingreso en funcin de esfuerzos grupales. Ante esta obvia
inconsistencia, el trabajador le cree a las ideas tras lo concreto: el pago de su
sueldo. El esfuerzo debe estar no tanto en declarar valores sino en transmitirlos
prcticamente mediante los pocos medios organizacionales que ningn
trabajador cuestiona. Y la compensacin ocupa un lugar privilegiado entre ellos.
As planteado, la compensacin debe ser materia de delicada reflexin,
planificacin y direccin, adquiriendo un sentido estratgico en cuanto la
organizacin debe mostrarles a sus empleados qu quiere lograr y cmo
contribuyen ellos a alcanzar las metas globales.
Equidad Interna
Evaluacin de cargos. Se busca evaluar las compensaciones con objetividad
de acuerdo a las responsabilidades y el efecto que tienen sobre las metas
organizacionales.
Otra funcin de las compensaciones es pagar segn el impacto de cada cargo
en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto
mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada ecunime
y sistemtica a todos los cargos de la organizacin. Lo equitativo est en que se
usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para
ponderar la importancia relativa de todos los cargos. La equidad est en ello y
no, como creen algunas personas, en que los resultados de la evaluacin sean
homogneos.
Competitividad externa Estudio de mercado. Es necesario estudiar el
mercado y establecer niveles de remuneracin, ya que si no pagamos lo que el
mercado ofrece, corremos el riesgo de no encontrar los talentos necesarios. Las
compensaciones deben permitir la contratacin y mantencin del personal que la
organizacin requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en
qu nivel de remuneracin se busca posicionarse. Si no se paga lo que el

mercado comparativo paga o no se administran dinmicamente las

compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de
trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, de rotacin
lamentada y de dao a la eficiencia organizacional es alta. Es prctica habitual
en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones, para
testear permanentemente su posicionamiento relativo. Esta prctica es positiva,
en la medida que se comprenda que la remuneracin debe satisfacer no slo el
criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar
equidad interna.
Si la empresa decide contratar en ese momento a tal profesional y slo se rige
por el criterio de competitividad, le pagar el valor de mercado que estime
pertinente. Si dentro de la empresa existe una persona en el mismo cargo pero
que fue incorporado en un momento que el mercado pagaba menos renta, se
asienta una inequidad interna y la empresa tiene un problema latente. Este
ejemplo muestra que la remuneracin siempre debe ser el resultado de la
combinacin de los criterios de equidad interna y competitividad externa, lo que
destaca el error generalizado de muchos profesionales que creen que slo se
debe pagar por mercado.
Direccin del desempeo Compensacin v/s logro de objetivos.
Las compensaciones deben garantizar que el desempeo de las personas se
oriente a lo que la empresa espera. Ej. Vendedores y su comisin por venta.
Relacionado a la funcin de alineamiento estratgico, el diseo de las
compensaciones debe garantizar que el desempeo de las personas se oriente
a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carcter individual y de
particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de
la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cmo recompensarle
por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneracin como de
recompensas no pecuniarias.
El desempeo de las personas se concibe como el activo ms relevante que
debe administrar la jefatura, y debe establecer los reconocimientos y
correcciones contingentes ante las desviaciones respecto del desempeo
esperado. Esta idea de performance management es novedosa respecto de la
prctica generalizada de evaluacin del desempeo anual. Aqu se cotidianiza la
direccin del desempeo, la que si bien tiene impacto final en la definicin de
niveles de remuneracin, se posiciona como una estrategia de direccin hacia
los mejoramientos del desempeo y a la prctica del coaching como soporte y
apoyo a las personas (Chingos, 1997). Para muchas empresas el desempeo es
uno de los criterios principales para efectuar aumentos de renta fija mediante
matrices de mrito, no obstante cada da ms el desempeo asociado a
compensacin se traduce en indicadores medibles del mismo y al pago de
incentivos variables.
LAS COMPENSACIONES INTANGIBLES
Compensacin intangible, prctica cada vez ms popular para beneficiar y
retener a los empleados Actualmente adems de compensar con premios o
recompensa financiera, se les entrega a los trabajadores crecimiento personal,
futuro atractivo y un ambiente laboral positivo. Apreciacin, reconocimiento,
balance entre trabajo y calidad de vida, oportunidad para innovar, comunicacin,
posibilidad de desarrollo y aprendizaje, lugar fsico y herramientas que
entregamos para trabajar.

Las polticas enfocadas en hacer que los empleados se sientan satisfechos con
su trabajo ahora van ms all de un buen salario. Los gerentes ahora deben
encontrar nuevas maneras para compensar a sus empleados y as garantizar un
mejor rendimiento y ms lealtad. Actualmente los empleados buscan el equilibrio
entre su vida personal y laboral, lo que demanda de las empresas mayor
imaginacin a la hora de generar programas que apunten a alcanzar esos
objetivos. Ahora bien, el obstculo ms grande que pueden enfrentar los
gerentes al presentarse a estas nuevas necesidades es entender que estas
nuevas estrategias no son una moda sino un cambio en el paradigma
administrativo. El cambio tiene que ver de alguna forma con el tema
generacional. La gente joven no se motiva como se motivaba a la gente de ms
edad, como los trabajadores de toda una vida. Este tipo de beneficios lo que
busca es demostrar una preocupacin ms grande de la empresa por la vida de
los empleados y que tengan ms tiempo para ellos.

Pasos bsicos para establecer un sistema de compensaciones.

Si Usted est pensando en renovar, actualizar e incluso implementar un paquete
de prestaciones atractivo para sus colaboradores y capital intelectual adecuado
a su empresa, se recomienda seguir los siguientes pasos bsicos:
1.-Clasificar los diferentes puestos de la empresa y agruparlos en niveles, por
ejemplo:

Ejecutivos

Supervisores

Operativos
2.- Obtener o registrar los objetivos de cada puesto. Definir: para que fue creado
Cul es su finalidad? Qu actividades realiza?
3.- Definir prestaciones actuales de cada bloque de puestos y unificarlas en caso
de que tengan diferencias. Por ejemplo, una secretaria y un agente de ventas,
podran estar en el bloque operativo de la organizacin, sin embargo, tienen
finalidades diferentes en el negocio.
4.- Determinar que prestaciones adicionales a las actuales, puede otorgar la
empresa, teniendo en cuenta que debern reforzar el cumplimiento del objetivo
establecido para cada puesto. Tambin deben ser reales, alcanzables y
otorgables ya que prestaciones "en teora pueden llegar a revertir una o varias
de las finalidades del paquete de compensaciones, es decir, motivar y reforzar el
alcance de objetivos, entre otros.
5.- Determinar lmites de prestaciones adicionales a las legales, entre los
diferentes bloques de puestos, de esta forma, se respetarn los grados de
responsabilidad de cada uno.

Sistemas de Compensaciones
Tendencias en los Sistemas de Compensaciones
En estricto rigor, qu significa exactamente contar con un sistema efectivo y
moderno de remuneraciones?. En efecto, un sistema efectivo de
remuneraciones es el producto de un profundo y certero anlisis de las
caractersticas propias de la Empresa u organizacin que lo implanta y de
su negocio particular, an cuando este sistema efectivo premia por
antigedad o en base al desempeo.
A continuacin se presenta un cuadro que grfica un mecanismo para la
evaluacin del rendimiento individual. En l, se establecen tres factores de
evaluacin principales: el logro de los objetivos de la Empresa, logro de
objetivos individuales o de equipo y las competencias o desarrollo de
habilidades de la persona en cuestin. Como se aprecia, aunque en la
evaluacin de cada nivel de cargo se encuentran los tres factores de evaluacin,
cada uno de estos tiene un porcentaje de incidencia distinto por nivel:
Obviamente, el impacto relativo de cada uno de estos factores debe ajustarse a
las realidades organizacionales, de negocio y estructura, de cada Empresa. En
efecto, esta es una estructura aplicable a una Empresa Elctrica en Chile, pero
seguramente ser distinta en el caso de una Empresa de Venta de Isapres.
Remunerar habilidades en lugar de funciones
En el contexto de la denominada gestin por Competencias, que en trminos
muy generales pretende lograr un reconocimiento de las habilidades personales
que determinan el xito de un individuo en la obtencin de ciertos resultados
esperados, ha surgido una corriente muy fuerte que plantea la necesidad de
remunerar habilidades en lugar de funciones, sobre la base que estas
habilidades se describen en su relacin con el logro de los objetivos del
cargo. Particularmente considero que este punto de vista no se puede desechar.
Depender entonces del diseo que la organizacin o empresa a estructurado.
Menos beneficios salariales y mayores beneficios sociales
Finalmente, y aunque no es un punto de vista muy extendido, se plantea la vieja
cuestin del empleador benefactor. Este es un problema an muy vigente en
Chile, y desde un particular punto de vista,se requiere un anlisis y definicin en
cualquier sistema de compensaciones. Consiste, en trminos muy generales, en
la idea de reducir la constelacin de beneficios salariales adicionales al sueldo
base tales como las asignaciones propias de un cargo, asignaciones de zona,
asignaciones o bonos por antigedad, etc., llevando estos a un proceso de
integracin de remuneraciones que simplifique la administracin de la masa
salarial bruta individual. En contrapartida a esta necesidad, se ha extendido la
idea de retribuir al trabajador con beneficios que aumenten su nivel de insercin
social y laboral, los cuales al impactar directamente las condiciones de
desarrollo personal de los empleados de una Empresa, logran una mayor y ms
permanente valoracin positiva por parte de estos a lo largo del tiempo. En este
contexto se insertan beneficios como posibilidades reales de desarrollo
profesional (becas de estudio de carreras universitarias o post-grados) y
ascenso en el nivel de insercin social (convenios colectivos con clubes
sociales, campos deportivos, crculos culturales). Todos estos beneficios tienden
a aumentar el nivel de empleabilidad de las personas, y en el tiempo operan
como garantes de satisfaccin laboral, especialmente si su retribucin se otorga

en directa proporcin al desempeo individual.

Estos son, en trminos muy resumidos, los principios que determinan desde un
punto de vista muy particular, un sistema de compensaciones funcional al
promedio de las Empresas nacionales y de fcil adaptacin a las realidades
particulares de cada una de estas organizaciones.