ARTIGOS

Ferramentas bsicas
da qualidade
Bernardo F. E. Lins

INTRODUO
Um dos objetivos bsicos da cultura da
qualidade educar o profissional a confiar menos no feeling e a trabalhar preferencialmente com dados. Ao contrrio do
que possa parecer primeira vista, essa
postura no reprime a criatividade, mas a
desenvolve. Dispor de informaes reais
sobre o que est ocorrendo modifica a
forma de atacar os problemas: em lugar
de buscarmos solues por "tentativa e
erro", podemos analisar a questo de
forma sistemtica e projetar uma soluo.

para a melhoria no ambiente de trabalho

e para a reduo de custos operacionais.

AS FERRAMENTAS BSICAS
DA QUALIDADE
CONCEITUAO
As ferramentas bsicas da qualidade
so:
a) Fluxograma
b) Folha de verificao

Trabalhar com dados, por outro lado,

um desafio: como colet-los? Como organiz-los? Como us-los? As ferramentas apresentadas a seguir resolvem,
na maior parte dos casos, essas
questes. So quase todas muito
simples, de fcil utilizao.

Resumo
A abordagem sistematizada de problemas
um dos aspectos mais importantes de um
programa da qualidade. Diversas ferramentas
foram desenvolvidas para auxiliar o profissional a compreender os problemas que ocorrem
em seu dia-a-dia e a encontrar solues adequadas para os mesmos. O texto apresenta
algumas dessas ferramentas, denominadas
ferramentas bsicas da qualidade por serem
de uso geral na identificao e anlise de
problemas. So o fluxograma, a folha de verificao, o grfico de Pareto, o diagrama de
causa e efeito, o grfico de tendncia, o histograma, a carta de controle e o grfico de disperso. Apresenta, tambm, algumas ferramentas auxiliares, que complementam as ferramentas bsicas ou que servem para apoiar
a sua utilizao: o brainstorming, a tcnica
nominal de grupo, os diagramas de apresentao, a anlise de foras de campo, o checklist e a anlise de capacidade de
processos. Discute, finalmente, algumas
formas de utilizar tais ferramentas em
conjunto.

Palavras-chave
Anlise e soluo de problemas; Qualidade;
Ferramentas da qualidade.

Para fins didticos, as ferramentas apresentadas foram divididas em dois grupos.

O primeiro inclui as ferramentas bsicas
propriamente ditas, cujo objetivo
auxiliar o profissional na anlise de
problemas e que compreendem o
fluxograma, a folha de verificao, o
grfico de Pareto, o diagrama de causa e
efeito, o grfico de tendncia, o
histograma, a carta de controle e o
grfico de disperso. O outro grupo
compreende as ferramentas auxiliares
que complementam as ferramentas
bsicas, ou que servem para apoiar a
sua utilizao: o brainstorming, a tcnica
nominal de grupo, os diagramas de apresentao, a anlise de foras de campo,
o checklist e a anlise de capacidade de
processos.

c) Grfico de Pareto
d) Diagrama de causa e efeito
e) Grfico de tendncias
f) Histograma
g) Carta de controle
h) Grfico de disperso
Fluxograma

As ferramentas podem ser usadas isoladamente, mas os melhores resultados

sero obtidos com uma abordagem sistematizada de soluo de problemas.
preciso, em outras palavras, administrar o
esforo coletivo na soluo de problemas
e na conseqente busca de melhoria da
qualidade. necessrio estimular o trabalho em equipe e uma intensa interao
entre as pessoas. O texto discute brevemente algumas alternativas para integrar
essas ferramentas em um mtodo de trabalho.

O fluxograma destina-se descrio de

processos. Um processo uma certa
combinao de equipamentos, pessoas,
mtodos, ferramentas e matria-prima,
que gera um produto ou servio com determinadas caractersticas. Assim, falase, por exemplo, do processo de
manufatura de um mvel: os marceneiros
e estofadores (pessoas), utilizando
serras, plainas, lixas (equipamentos e
ferramentas), trabalham a madeira,
couro, verniz (matria-prima), utilizando
certa seqncia de operaes (mtodo).
Nas atividades no manufatureiras, o
conceito de processo tambm
facilmente aplicvel. Na preparao de
uma bibliografia, por exemplo, um
estagirio
(pessoa),
utilizando
um
computador e um software de recuperao por palavras-chave (equipamentos
e ferramentas), obtm acesso a informaes (matria-prima) e elabora o seu
produto, seguindo uma certa lgica de
recuperao de dados (mtodo).

As ferramentas bsicas so o "arroz com

feijo" da engenharia da qualidade. O
seu uso intensivo pode representar, entre
outros aspectos, um ponto de partida

O fluxograma descreve a seqncia do

trabalho envolvido no processo, passo a
passo, e os pontos em que as decises
so tomadas (figura 1). uma ferramenta

Ferramentas bsicas da qualidade

de anlise e de apresentao grfica do

mtodo ou procedimento envolvido no
processo. Os principais elementos do fluxograma so:

a) Atividade

Atividade um bloco que simboliza a

execuo de uma tarefa ou de um passo
no processo.

b) Deciso

Deciso representa um ponto do processo em que uma deciso deve ser tomada, em funo do valor de alguma varivel ou da ocorrncia de algum evento.

c) Resposta

Figura 1 - Fluxograma

Resposta representa a resposta a uma

deciso.

d) Incio/fim

Incio / fim identifica pontos de incio ou

de concluso de um processo.

A grande vantagem do uso do fluxograma a de identificar claramente os

passos da execuo do processo, ou
seja, de tornar visvel o mtodo. Outra
vantagem que a montagem do fluxograma identifica variaes no processo,
quando este executado por pessoas ou
equipes diferentes.

Folha de verificao
A folha de verificao , essencialmente,
um quadro para o lanamento do nmero
de ocorrncias de um certo evento. A sua
aplicao tpica est relacionada com a
observao de fenmenos. Observa-se o
nmero de ocorrncias de um problema
ou de um evento e anota-se na folha, de
forma simplificada, a sua freqncia
(figura 2).

Outra aplicao usual da folha de verificao como "folha de votao". utilizada para que os participantes de uma
reunio, aps o trabalho de identificao
e do agrupamento das causas de um problema ou de alternativas para a sua soluo, indiquem aquelas que paream ser
as mais significativas.

Grfico de Pareto
O grfico de Pareto leva esse nome porque foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que identificou as
seguintes caractersticas nos problemas
scio-econmicos:
a) poucas causas principais influam fortemente no problema;
b) havia um grande nmero de causas
triviais, pouco importantes, que influam marginalmente no problema.

Ferramentas bsicas da qualidade

Nos processos industriais e na administrao em geral, comprovou-se que o

comportamento dos problemas semelhante. Assim, importante identificar
quais as causas principais e atac-las
efetivamente, de modo a obter o mximo
ganho em termos de soluo para o problema em estudo.
O grfico de Pareto tem o aspecto de um
grfico de barras. Cada causa quantificada em termos da sua contribuio para
o problema e colocada em ordem decrescente de influncia ou de ocorrncia
(figura 3).
As causas significativas so, por sua vez,
desdobradas em nveis crescentes de
detalhe, at se chegar s causas primrias, que possam ser efetivamente atacadas. Esta tcnica de se quantificar a importncia das causas de um problema,
de orden-las e de desdobr-las sucessivamente denominada estratificao
(figura 4).

utilizado quando precisamos identificar

as causas de um problema. O diagrama
permite, a partir dos grupos bsicos de
possveis causas, desdobrar tais causas
at os nveis de detalhe adequados
soluo do problema.
Os grupos bsicos podem ser definidos
em funo do tipo de problema que est
sendo analisado. Usualmente, para problemas de natureza operacional, sugerese a adoo dos seguintes grupos bsicos:
- maquinas;
- materiais;
- mo-de-obra;
- metodologias/mtodos;
- instalaes/ambiente.
J no caso de problemas de natureza
administrativa ou gerencial, pode-se iniciar a anlise com os seguintes grupos
bsicos:
- polticas;
- equipamentos;
- pessoal/recursos humanos;

Figura 3 - Grfico de Pareto

- procedimentos;
- infra-estrutura.

A estratificao pode exigir o uso de outras ferramentas analticas, como, por

exemplo, o diagrama de causa e efeito,
ou de ferramentas para coleta de dados
tais como a carta de controle e a folha de
verificao.

Entre as vantagens de se usar uma ferramenta formal de anlise de causa e

efeito, como o caso do diagrama de
Ishikawa, em vez de fazer um levanta-

mento no estruturado das causas, podemos citar:

a) a prpria montagem do diagrama
educativa, na medida em que exige
um esforo de hierarquizao das
causas identificadas de uma agregao em grupos. desejvel que a
montagem do diagrama seja feita por
uma equipe de pessoas envolvidas
com o problema, atravs de um
brainstorming;
b) o foco passa a ser no problema, levando conscientizao de que a soluo no se restringir a atitudes simplistas (substituir pessoas, adquirir
equipamentos), mas exigir uma abordagem integrada, atacando-se as diversas causas possveis;
c) conduz a uma efetiva pesquisa das
causas, evitando-se o desperdcio de
esforos com o estudo de aspectos
no relacionados com o problema;
d) identifica a necessidade de dados,
para efetivamente comprovar a procedncia ou improcedncia das diversas
possveis causas identificadas. Assim,
o diagrama o ponto de partida para o
uso adequado de outras ferramentas
bsicas;
e) identifica o nvel de compreenso que
a equipe tem do problema. Quando o
problema no adequadamente
entendido, a elaborao do diagrama
conduz naturalmente troca de idias
entre as pessoas envolvidas e identificao dos conflitos;
f) o seu uso genrico, sendo aplicvel
a problemas das mais diversas naturezas.

Figura 4 - Estratificao

Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito tambm
conhecido como diagrama de Ishikawa,
por ter sido desenvolvido pelo engenheiro
japons Kaoru Ishikawa, ou como diagrama "espinha de peixe", por seu formato grfico (figura 5).

Ci. Inf., Braslia, 22(2): 153-161, maio/ago. 1993

Figura 5 - Diagrama de causa e efeito

155

Ferramentas bsicas da qualidade

Grfico de tendncias
um grfico simples, em coordenadas
cartesianas, que descreve o comportamento de uma varivel ao longo do
tempo ou em funo de outra varivel de
referncia. A sua utilidade a identificao de tendncias de comportamento,
facilitando a identificao de eventos ou a
compreenso do problema em estudo.

Histograma
O histograma um grfico de barras verticais que apresenta valores de uma certa
caracterstica agrupados por faixas. til
para identificar o comportamento tpico
da caracterstica.

Figura 6 - Grfico de tendncias

Usualmente, permite a visualizao de

determinados fenmenos, dando uma
noo da freqncia com que ocorrem.

Carta de controle
A carta de controle, tambm denominada
carta de Shewhart, por ter sido desenvolvida na dcada de 1920 pelo estatstico
norte-americano Walter Shewhart, utilizada para o acompanhamento de processos.
Como j vimos, um processo uma certa
combinao de equipamentos, pessoas,
mtodos, ferramentas e matria-prima,
que gera um produto ou servio com determinadas caractersticas. As caractersticas do produto ou servio resultante dependem do processo adotado. Assim, se
desejarmos modificar algumas dessas
caractersticas, devemos alterar o processo. Para que tais alteraes possam
ser estudadas e implementadas, gerando
resultados previsveis, o processo dever
estar sob controle.
Para colocar um processo sob controle,
necessrio analisar todos os desvios significativos de comportamento que venham a ocorrer no mesmo, identificar claramente as suas causas e resolv-las
sempre que possvel. Quando o processo
estiver sob controle, esses problemas
tero sido eliminados e ocorrero apenas
algumas variaes eventuais, no sistemticas ou aleatrias, em seu comportamento. S ento, torna-se adequado estabelecer um ciclo em que esse processo
observado e comparado com um padro desejado de desempenho. O estudo
do comportamento do processo desenvolvido com o apoio do Controle Estatstico de Processos (CEP), que se baseia
em duas premissas:
a) todo

156

processo

sofre

pequenas.

Figura 7 - Histograma

Figura 8 - Comportamento estatstico de um processo

Distribuio normal

variaes aleatrias que ocorrem

dentro de certos limites, sem uma
causa sistemtica que possa ser
eliminada o comportamento estatstico: a maior parte das variaes
muito pequena e variaes grandes
so extremamente raras (figura 8).

b) quando o processo apresentar um

desvio sistemtico ou uma variao
fora dos seus limites de comportamento, existir uma ou mais causas
para essa ocorrncia. Tais causas,
denominadas causas especiais, podero ser identificadas e eliminadas.

Ferramentas bsicas da qualidade

O CEP implementado pela carta de

controle (figura 9). Para montar a carta,
devem ser seguidos os seguintes passos:

Em resumo, para construir a carta de

controle:

a) escolher a caracterstica a ser medida

tal caracterstica (tambm denominada item de controle) poder ser medida pelo nmero de vezes com que
ocorre, como, por exemplo o nmero
de referncias recuperadas em uma
pesquisa em base de dados, ou o nmero de peas defeituosas em um lote
de parafusos. Diz-se, nesse caso, que
a caracterstica acompanhada um
atributo. J no caso de se medir uma
dimenso para acompanhar a sua variao, como, por exemplo, o valor cobrado por uma pesquisa ou o dimetro
do parafuso, diz-se que a caracterstica uma varivel;

* Calcula-se a mdia (X) e amplitude (R);

b) medir periodicamente a caracterstica

em um certo nmero de ocorrncias
sucessivas, por exemplo, a cada vinte
pesquisas efetuadas, consideram-se
as ltimas quatro e mede-se o nmero
de referncias recuperadas essas
quatro ocorrncias so a amostra.
c) calcular a mdia e a amplitude da
amostra no exemplo anterior, a mdia X a soma das referncias recuperadas em cada uma das quatro
pesquisas, dividida pelo nmero de
elementos da amostra, ou seja, quatro;
a amplitude R a diferena entre o
maior e o menor valor encontrados na
amostra;
d) lanar os valores na carta de controle
a mdia e a amplitude so lanadas
na carta, como ilustra a figura 9;
e) verificar se o processo est sob controle a variao da mdia e da
amplitude no devem ultrapassar os
limites de controle ou caracterizar um
comportamento tendencioso;
f) corrigir as causas dos desvios no
caso de se observar um comportamento tendencioso ou fora de controle,
deve-se analisar as causas do mesmo
e buscar resolv-las.

* tira-se periodicamente uma amostra;

* Lana-se no grfico;
* comportamento
no
(sistemtico) exige anlise.

aleatrio

A construo da carta exige a determinao dos limites de controle inferior e

superior. Para tal, obtm-se algumas
amostras iniciais, sem lanar os valores
na carta, e calculam-se os limites como:

c) caracterizar-se como uma correlao

no linear no grfico, os pontos tendero a se distribuir ao longo de uma
curva, ou de vrias curvas similares
que se repetem periodicamente;
d) caracterizar outras distribuies, como,
por exemplo, em agrupamentos bem
delimitados.

a) para o grfico de mdias

UCL = X + A2 R
LCL = X - A2R

Figura 10 - Grfico de disperso

b) para o grfico de amplitudes

UCL = D4 R

LCL= D3 R
onde X a mdia dos valores de X das
amostras e R a mdia dos valores de R
das amostras. A2, D4 e D3 so valores tabelados em funo do tamanho da
amostra. Para uma amostra de cinco
elementos (n=5), por exemplo, teremos
A2 = 0.577, D4 = 2.114 e D3 = 0.
Estas frmulas presumem que o comportamento das mdias do processo se
ajuste a uma distribuio normal, tal
como a da figura 8, o que geralmente
correto. No caso de elaborao de cartas
com valores individuais, porm, isto nem
sempre verdadeiro, o que pode acarretar o uso de frmulas diferentes e uma
anlise um pouco diferente da carta de
controle.
Com a carta de controle possvel
acompanhar o comportamento do processo e documentar a sua variabilidade.
Saberemos o instante em que um certo
desvio foi identificado e poderemos utilizar as demais ferramentas para estudar
as suas causas e corrigi-las.

Grfico de disperso
O grfico de disperso permite visualizar
a correlao entre duas grandezas (figura
10). Tal correlao poder:
a) inexistir no caso, no ser possvel
identificar qualquer tipo de comportamento tpico no grfico;

Ci. Inf., Braslia, 22(2): 181-185. maio/ago 1993

b) caracterizar-se como uma correlao

linear no grfico, os pontos tendero a se distribuir ao longo de uma
reta;

ALGUMAS FERRAMENTAS
AUXILIARES
CONCEITUAO
Algumas ferramentas auxiliares so de
grande utilidade na abordagem dos problemas da qualidade, servindo de apoio
s ferramentas bsicas descritas anteriormente. Essas ferramentas auxiliares
facilitam a organizao do trabalho de
anlise e a apresentao de resultados,
sendo de uso extremamente interessante
no dia-a-dia da profisso. Tais ferramentas so:
a) brainstorming,
b) tcnica nominal de grupo;
c) diagramas de apresentao;
d) anlise de foras de campo;
e) checklist,
f) anlise de capacidade de processo.
Brainstorming
O brainstorming caracteriza-se como uma
reunio de grupo em que novas idias
so buscadas e, portanto, a livre expresso dos participantes deve ser assegurada. O objetivo o de maximizar o
fluxo de idias, a criatividade e a capacidade analtica do grupo.

Ferramentas bsicas da qualidade

A primeira etapa da reunio de

brainstorming a apresentao de idias
relacionadas com algum problema.
Nessa et apa, os participantes
apresentam idias de forma livre e, s
vezes, aparentemente catica. Nenhuma
crtica deve ser feita. As idias devem
fluir. Um facilitador coordena a reunio e
assegura a livre expresso das idias.
Um relator anota as idias, medida que
forem
sendo
apresentadas,
preferencialmente em quadro-negro ou
em flip-chart. No deve haver
interpretao da idia; esta deve ser
anotada com as palavras usadas por seu
autor.
A seguir, quando o grupo entender que
esgotou as possibilidades relativas ao
problema, as idias devem sofrer um
agrupamento, de forma a serem ordenadas. Em seguida, outras ferramentas podem ser utilizadas para aprofundar uma
anlise, conforme o tipo de problema
abordado: diagrama de causa e efeito,
folha de verificao, anlise de foras de
campo etc.
H, basicamente, duas maneiras de se
conduzir um brainstorming: a conduo
estruturada e a no estruturada. No primeiro caso, todos os participantes devem
expor suas idias de forma ordenada,
cada um apresentando uma idia quando
chegada a sua vez e aguardando a prxima rodada para expor a idia seguinte.
Os participantes podem usar algum material de apoio para anotar idias enquanto
aguardam sua vez. No segundo caso, a
exposio das idias livre.

Da mesma forma que no brainstorming

convencional, as idias apresentadas
so transcritas para um quadro-negro ou
flip-chart.
A seguir, feito um agrupamento das observaes apresentadas, obtendo-se,
dessa forma, um quadro resumo. Cada
participante deve, ento, copiar o quadro
resumo em um papel e atribuir uma nota
a cada item, de acordo com a sua relevncia. As notas sero, a seguir, transcritas no quadro e somadas. O item de
maior nota total ser considerado o mais
importante e assim sucessivamente.
Se a relao for considerada muito extensa, pode ser reduzida pela tcnica
"metade mais um", que consiste em considerar apenas a metade mais um dos
itens, ou em consolid-los at reduzir o
seu nmero metade mais um.
Assim como o brainstorming, esta tcnica
utilizada em conjunto com outras ferramentas. Entre outras aplicaes, utilizase para a definio de prioridades de
ao em grupo, para a identificao de
causas de problemas ou para o trabalho
em grupo sobre alternativas de solues.

Diagramas de apresentao
Os diagramas de apresentao so utilizados para mostrar, de forma grfica,
distribuies ou ocorrncias. Os diagramas mais comumente usados so os
diagramas circulares (ou diagramas em
pizza) e os diagramas de barras, horizontais e verticais.

Figura 11 - Diagrama de barras

Anlise de foras de campo

A anlise de foras de campo uma tcnica utilizada para avaliar que fatores influenciam em um problema, no sentido de
modificar a sua situao atual, ou de facilitar ou dificultar a sua soluo. O resultado da anlise apresentado graficamente em um diagrama de foras de
campo (figura 12).
Os passos a serem seguidos no desenvolvimento da anlise de foras de
campo so:
a) identificar a mtrica do problema
determinar qual a caracterstica que
melhor quantifica o problema, qual a
sua unidade de medida e como pode
ser medida;
b) estimar a medida atual atribuir um
valor mtrica do problema; Pode ser
um valor real (coletado) ou estimado;

A tcnica nominal de grupo, descrita a

seguir, uma forma alternativa de conduzir um brainstorming estruturado. Baseia-se na concepo de que possvel
agregar procedimentos ao brainstorming
de modo a otimizar determinados resultados.

Tcnica nominal de grupo

A tcnica nominal de grupo adotada
nos casos em que se faz necessrio formalizar e controlar brainstormings. Isto
pode ocorrer pela necessidade de se documentar detalhadamente as propostas
dos participantes ou para evitar que um
excesso de participao de pessoas
muito extrovertidas iniba outros colegas.
Nesta tcnica, cada participante anota
em uma folha suas opinies, antes e durante a reunio. A reunio se desenvolve
com uma rodada de apresentao, em
que cada participante expe os seus
pontos de vista quanto ao problema em
anlise, seguida de uma rodada de esclarecimentos, em que cada participante tira
dvidas sobre as colocaes dos demais.

158

Figura 12 - Diagrama de foras de campo

Ci. Inf., Braslia, 22(2): 153-161, maio/ago. 1993

Ferramentas bsicas da qualidade

c) identificar as foras pr-ativas identificar os fatores que, ao ocorrerem,

tendero a melhorar a mtrica do problema ou a facilitar a resoluo do
mesmo;
d) identificar as foras reativas identificar os fatores que, ao ocorrerem, tendero a piorar a mtrica do problema
ou a dificultar a resoluo do mesmo;
e) lanar no diagrama o diagrama
construdo, colocando-se uma escala
vertical esquerda, na qual lanada
a medida atual do problema. A seguir,
traa-se uma linha e, direita, identifica-se o problema ou a sua mtrica.
As foras pr-ativas so representadas verticalmente, em sentido ascendente e as foras reativas, em sentido
descendente. O diagrama obtido
(figura 12) conhecido como dia
grama de foras de campo horizontal.
O diagrama tambm construdo na
direo vertical.
Assim como as demais ferramentas
apresentadas, a anlise de foras de
campo pode ser usada isoladamente. No
entanto, ser mais bem aplicada quando
associada a outras ferramentas. E particularmente til a sua aplicao durante
brainstormings, ou com tcnica nominal
de grupo. Pode estar associada, tambm,
ao diagrama de causa e efeito.

Checklist
O checklist ou lista de verificao uma
relao previamente definida de atividades ou itens de verificao. Aplica-se,
geralmente, verificao de procedimentos repetitivos ou padronizados.
O checklist possibilita o controle na execuo de tarefas e a sua avaliao posterior. Por sua simplicidade e utilidade,
uma ferramenta amplamente utilizada na
elaborao de manuais de procedimentos em geral, ou de manuais da qualidade.

Anlise de capacidade

riaes so aceitas. Assim, por exemplo,

um parafuso pode ser utilizado em um
certo motor, se tiver um dimetro de 8mm
0,1 mm. Esta variao tolerada de
0,1 mm para mais ou para menos a tolerncia. Um parafuso de at 8,1 mm pode
ser usado. Se o dimetro for maior, deve
ser descartado.

Preciso mas
no acurado

(a)

(b)
O processo de fabricao do parafuso
ser "capaz" quando produzir resultados
dentro da margem de tolerncia. Para
que isso seja possvel, a variao aleatria do processo, quando estiver sob controle, deve estar dentro dos limites da tolerncia. O processo tem de ser acurado,
ou seja, a sua mdia deve estar ajustada
ao valor nominal da caracterstica, e deve
ser preciso, ou seja, ter uma variabilidade, ou disperso, menor que os limites
de tolerncia.
Uma forma de visualizar o problema a
analogia do alvo (figura 13). Imagine um
jogador de dardos tentando acertar um
alvo. Ele pode acertar todos os tiros
muito prximos uns aos outros (ser
preciso), mas longe do centro (no estar
sendo acurado). Pode dar tiros esparsos
(com pouca preciso), mas uns iro para
o alto, outros para baixo e a mdia ser
prxima do centro (estar sendo acurado). Um jogador preciso e acurado
acertar todos os tiros prximos uns dos
outros e no centro do alvo.
Um processo preciso similar a um atirador de dardos que acerta todos os tiros
prximos uns dos outros: a sua variabilidade, ou disperso, pequena. Um processo acurado atende, na mdia, o valor
nominal (o centro do alvo), mas, se no
for preciso, a sua variabilidade, muito
grande, pode lev-lo a produzir resultados inadequados.
Um processo acurado, mas com uma
disperso maior que a tolerncia, no
capaz de atender s necessidades
(figura 14). Essa disperso do processo
corresponde, na distribuio normal, a
um valor de trs desvios padro a mais
ou a menos, ou seis-sigma (60). Esse
processo ir gerar produtos ou servios
que tero de ser descartados.

Acuado mas
no preciso

(c)

Preciso e

acurado

Figura 13 - Analogia do alvo

O desvio padro calculado a partir do
valor de R da carta de controle. O seu
valor dado por:
s=

R
d2

onde da um valor tabelado em funo

do tamanho da amostra usado na elaborao da carta de controle. Para um tamanho de amostra de cinco elementos
(n=5), por exemplo, teremos d2 = 2.326.
Um ndice de capacidade pode ser,
ento, calculado e dever ser maior que
1 para que o processo seja capaz:

No entanto, mesmo um processo capaz

pode produzir resultados indesejveis, se
for pouco acurado (figura 14c). Nesse
caso, embora Cp seja maior que 1, haver
perdas.
Para identificar tais situaes, usa-se o
ndice de performance CPk
Cpk = min

A anlise de capacidade desenvolvida

a partir da carta de controle. Estando o
processo sob controle, pode-se avaliar se
este capaz de atender s especificaes estabelecidas.

X - LSL USL - X

----------,---------3s
3s

Para melhor compreender as implicaes

da capacidade de processos devemos
abordar a questo da tolerncia de uma
caracterstica.
Uma caracterstica, quantificada por uma
varivel ou por um atributo, tem uma
certa tolerncia dentro da qual as va-

Ci. Inf., Braslia, 22(2): 153-161, maio/ago. 1993

Figura 14 - Preciso, acuidade e tolerncia

159

Ferramentas bsicas da qualidade

Para que o processo seja capaz, ento,

C p e C pk devem ser ambos maiores
que 1.

APLICAES DAS
FERRAMENTAS BSICAS E DE
APOIO
As ferramentas descritas so utilizadas,
essencialmente, na resoluo dos problemas de gesto que enfrentamos no
dia-a-dia. Em linhas gerais, as etapas
para uma adequada abordagem de um
problema so:

zao das causas que originaram o

problema. Pode-se adotar:
- brainstormings ou tcnica nominal de
grupo, para discutir coletivamente o
diagrama da Ishikawa, para ordenar a
pesquisa das causas;
- folha de verificao, para selecionar
causas mais provveis;
- grfico de disperso e grfico de Pareto, para ordenar dados coletados
anteriormente e facilitar a sua anlise;

- checklist, nos casos em que rotinas de

a) Identificar corretamente o problema
anlise j existam ou devam ser criatrata-se de, uma vez constatado que
das. Tambm til para ordenar as
algum problema existe, defini-lo clara
atividades de anlise.
mente, em outras palavras, deve-se
estabelecer o que est ocorrendo, em
que circunstncias e dentro de que d) Atuao consiste em corrigir os problemas identificados, atacando suas
processos. Nesta etapa pode-se utilicausas principais e reiniciando o ciclo.
zar:
Um aspecto de grande importncia
nessa etapa a redefinio dos dados
- fluxograma, para definir em que pontos
a serem medidos. Deve-se reavaliar
do processo o problema ocorre;

as variveis ou atributos (itens de controle) adotados anteriormente, verificando se esto relacionados com as
modificaes introduzidas.
e) Aperfeioar a abordagem o prprio
processo de anlise de problemas
pode ser refinado, em funo dos resultados alcanados.
f) Reinicio do ciclo, atacando-se um
novo problema, verificando se as
aes
tomadas
levaram
aos
resultados esperados e avaliando se
existem novas possibilidades de
melhoria do processo.
Evidentemente, antes da primeira etapa
descrita ser adequado criar uma sistemtica de abordagem de problemas
(reunies peridicas, crculos de controle
de qualidade etc.), bem como dar o adequado treinamento ou informaes suficientes sobre as ferramentas a usar. Assim, um fluxograma do processo de soluo de problemas seria assemelhado
ao da figura 15.

- brainstormings ou tcnica nominal de

grupo, aliados a folha de verificao,
para identificar e caracterizar o problema, selecionando as medidas a
acompanhar (itens de controle);
- anlise de foras de campo, para
discutir aspectos que possam estar
envolvidos com o problema;
- fluxograma e cheklist, para descrever
o processo de acompanhamento, coleta e anlise dos dados.
b) Observar
dados

coletar
informaes e identificar ocorrncias
do problema, observando o seu
comportamento. Deve-se introduzir o
acompanhamento de um item de
controle de cada vez. Os procedimentos relacionados com o processo
em acompanhamento devem ser
padronizados, evitando-se a variabilidade. Isto pode ser feito por meio
de:
- carta de controle e anlise de capacidade, nos casos em que o problema
esteja relacionado com a variabilidade
do processo;
-

grfico de tendncia;

histograma;

folha de verificao.

Figura 15 - Passos na implementao de soluo de problemas

c) Anlise de causas buscam-se
nessa etapa, a identificao e a priori-

160

Ci. Inf., Braslia, 22(2): 153-161, maio/ago. 1993

Ferramentas bsicas da qualidade

BIBLIOGRAFIA
BRASSARD, Michael. The Memory Jogger, a
pocket guide of tools for continuous improvement.
Methuen,
MA,
EUA.
GOAL/QPC. 1988. 86 p.
HARRINGTON, H. J. O Processo de Aperfeioamento. So Paulo, SP: McGraw-Hill,
1988. 266 p.
JURAN, Joseph M, Gryna, Frank M. (eds). Juran's Quality Control Handbook. New
York, NY, EUA. McGraw. Hill. 1988. 1536
P.
WALTON, Mary. The Deming Management
Method. New York, NY EUA; Putnam,
1986. 262 p.

Artigo aceito para publicao em 15 de outubro de 1993.

O mtodo aqui sugerido um caso particular de um ciclo, sugerido por Shewhart

na dcada de 30, denominado ciclo
PDCA (figura 16). Segundo esse ciclo,
todo problema deve ser sistematicamente
abordado em quatro etapas: planejamento (plan), ao (do), verificao
(chek) e correo (act). O ciclo se repete
continuamente, medida que novos problemas e novas oportunidades de aperfeioamento vo seguindo. Da o mote "a
qualidade um caminho que tem incio,
mas no tem fim".

CONCLUSO
As ferramentas aqui apresentadas permitem abordar problemas relacionados
com processos de produo de bens e
servios. Geralmente, duas situaes
distintas iro ocorrer. Por um lado, podese atacar um problema a partir de sua
identificao em funo de uma reclamao, uma falha ou uma perda ocorrida.
A identificao das causas e a soluo
definitiva do problema representaro uma
melhoria. Ter sido uma melhoria por
demanda.
Outra situao decorre da identificao
de possibilidades de melhoria por pessoas diretamente envolvidas no processo, sem que tenha ocorrido qualquer
demanda externa. So situaes em que
se elimina desperdcio e se reduzem
custos. Uma equipe treinada capaz de
avaliar permanentemente o processo, fazendo pequenas melhorias com muita
frequncia. Essa melhoria do processo
por aperfeioamento interno denomina-se
melhoria contnua.

Basic tools for quality

Abstract
The purpose of the paper is to discuss the
value of solving problem and process
improvement in the information field. Some
practical concepts and tools for quality
improvement are presented and their usage is
briefly commented.
Key words
Annalysis and problems
Tools for quality.

solution;

Quality,

Ci. Inf., Braslia, 22(2): 153-161, maio/ago. 1993

As ferramentas bsicas da qualidade so

teis em ambas as situaes. So tambm simples de usar, mas no devemos
nos deixar enganar por essa simplicidade. A sua aplicao deve ser feita de
forma organizada, seguindo-se uma rotina preestabelecida e sistematicamente
seguida. O ciclo PDCA deve ser respeitado e os resultados da anlise devem
redundar em solues efetivamente implantadas e verificadas. No se pode esquecer, de fato, que a prpria aplicao
dessas ferramentas se constitui em um
processo a ser criado, implantado e melhorado ao longo do tempo.

Bernardo Felipe Estellita Lins

Graduado em engenharia civil pela Universidade de Braslia (81) e obteve a certificao Certified Quality Engineer da American Society for Quality Control em 1989. Foi
examinador senior do Prmio Nacional da
Qualidade em 1992.

161