FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA

AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE

POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGENS

SO PAULO/SP
2010

RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA

AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE

POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGENS

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas

de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Campo do conhecimento:
Estudos Organizacionais

Orientadora: Profa. Dra. Beatriz Maria Braga

SO PAULO/SP
2010

Aranha, Rodrigo Octavio Macedo.

Avaliao de Desempenho de Pessoas em Bancos: uma anlise de
polticas, prticas e abordagens / Rodrigo Octavio Macedo Aranha. - 2010.
130 f.
Orientador: Beatriz Maria Braga
Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo.
1. Administrao de recursos humanos. 2. Administrao de pessoal -Brasil. 3. Desempenho -- Avaliao. 4. Bancos Administrao de pessoal. I.
Braga, Beatriz Maria. II. Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo. III. Ttulo.

CDU 658.3(81)

RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA

AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE

POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGEM

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas

de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas

Campo de Conhecimento:
Estudos Organizacionais

Data de aprovao: 29/04/2010

Banca Examinadora:

_______________________________________________
Profa. Dra. Beatriz Maria Braga (Orientadora)
FGV - EAESP

_______________________________________________
Profa. Dra. Graziella Maria Comini
FEA - USP

_______________________________________________
Prof. Dr. Miguel Pinto Caldas
FGV - EAESP

AGRADECIMENTOS

Meu especial agradecimento vai para minha esposa, Marisa, e para minha filha, Las, por todo
o carinho, apoio e compreenso demonstrados ao longo do curso.
Agradeo muito Profa Beatriz Braga, minha orientadora, pelo interesse e entusiasmo desde a
primeira hora, pela dedicao e pacincia e pelos muitos conselhos.
Tambm quero agradecer Profa Graziella Comini e ao Prof. Miguel Caldas pela contribuio
e conselhos valiosos quando da qualificao deste estudo.

Vai aqui tambm um muito obrigado pelos colegas de mestrado, pela amizade, suporte e pelo
muito bom humor, aspectos que foram muito importantes ao longo do curso.
Em particular, quero agradecer aos amigos que compuseram comigo um grupo fantstico, de
altssimo desempenho, fundamentais para o bom xito na tortura dos nmeros, nas sacadas
iluminadas dos cases, nas projees visionrias de cenrios, na magia potteriana do
marketing, na fora orgnica empreendedora e na genialidade hammeriana das finanas:
Artur, Gimenez e Toms, um abrao a vocs.

Por ltimo agradeo minha me, Orandy, pelo carinho e apoio, a quem ainda devo os
boletins com minhas notas.

RESUMO

Este trabalho situa-se no campo da gesto de Recursos Humanos e trata do tema da Avaliao
de Desempenho de pessoas em empresas. O objetivo desta pesquisa foi realizar um
levantamento das polticas e prticas de Recursos Humanos utilizadas por bancos no Brasil
em seus processos de avaliao de desempenho e investigar como e com que objetivos as
dimenses de desempenho relacionadas a resultados, comportamento, desenvolvimento e
potencial so identificadas e mensuradas nestas organizaes. Como objetivo secundrio, a
pesquisa buscou identificar como as decises de Gesto de Pessoas so tomadas por esses
bancos com base em seus processos de avaliao de desempenho.
Utilizou-se uma metodologia com abordagem qualitativa e de natureza exploratria, tendo
sido realizadas 12 entrevistas semi-estruturadas com os responsveis pela rea de Recursos
Humanos dos bancos pesquisados. Como mtodo de anlise, foi utilizado a anlise categorial
temtica para interpretao das entrevistas realizadas. Os principais resultados encontrados na
pesquisa foram: (i) os processos de avaliao de desempenho pesquisados revelam nfase na
dimenso resultados, o que, a princpio demonstraria um forte estmulo a aes com
resultados observveis e mensurveis no curto prazo, em detrimento a aspectos importantes
para a sobrevivncia da organizao e que no se tornam visveis seno no mdio ou longo
prazo; (ii) em parte, esta nfase atenuada com a definio de objetivos e metas baseadas em
metodologias de desenvolvimento de medidas de desempenho como o balanced scorecard,
alm da existncia de estmulos obteno de resultados de longo prazo (programas de
aes); (iii) percebe-se, tambm, a considerao da dimenso comportamental dentro dos
processos de avaliao de desempenho e sua implicao em decises de gesto de pessoas,
incluindo o aspecto remuneratrio; (iv) a dimenso potencial considerada pela maioria das
instituies, porm de forma pouco estruturada e sem o uso de ferramentas especficas; (v)
por ltimo, a dimenso desenvolvimento aparenta ser de considerao menos estruturada,
ocorrendo, em geral, no dia a dia da relao direta gestor / subordinado.

Palavras-Chave: 1. Gesto de Recursos Humanos 2. Gesto de Desempenho 3. Avaliao de

Desempenho 4. Dimenses de Desempenho 5. Decises de Gesto de Pessoas

ABSTRACT

This is a study in the field of Human Resources Management and deals with the subject of
people performance evaluation. The main purpose of this study was to investigate the policies
and practices of Human Resources used by banks in Brazil in their processes of performance
evaluation and to analyze how and why the dimensions of performance, such as results,
behavior, development and potential, are identified and measured in these organizations. A
secondary objective was to identify how the people management decisions are taken by these
organizations based on their processes of performance evaluation.
The methodology used in this study was based on a qualitative approach and had a
exploratory nature. According to this, 12 semi-structured interviews were conducted with
executives in charge of the HR reas of the banks surveyed. The analysis by thematic
categories was used as the content analysis method for the interpretation of the above
mentioned interviews results. The main results found in the research were the following: (i)
the performance evalutation processes surveyed revealed emphasis on the results dimension,
showing, at first, an estimulus to short term actions as opposed to important aspects to the
surviving of the organization that are only visible in the long run; (ii) in part, this emphasis is
softened with the definition of goals baseado on performance measures development
methodologies like balanced scorecard, as well as the existence of estimulus to the
obtainement of long term results (stock programs); (iii) it can be seen the consideration of the
bevahior dimension in the processes of performance evaluation and its implication in people
management decisions, including; (iv) the potential dimension is considered by most of the
surveyed banks; however this consideration is generally not structured and specific tools are
not used; (v) finally, the development dimension appears to be the less structured one and it
occurs, in general, in the day to day direct relationship between manager and subordinate.

Key Words: 1. Human Resource Management 2. Performance Management 3. Performance

Appraisal 4. Dimensions of Performance 5. People Management Decisions

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURAS
Figura 1:

Framework para a Gesto de RH proposto por Guest (1997)

18

Figura 2:

Framework para a Gesto de RH proposto por Paauwee e Richardson

(1997)

19

Figura 3:

Relao entre Prticas de RH, Gesto de Desempenho e Avaliao de

Desempenho

20

Figura 4:

Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Guimares (1998)

23

Figura 5:

Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Luecke (2006)

24

Figura 6:

25

Figura 7:

Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Gilliland e Langdon

(1998)
Modelo de Relacionamento entre Gesto de RH e Gesto de Desempenho

Figura 8:

Estrutura proposta para a pesquisa

49

Figura 9:

Matriz Nine Boxes

78

Figura10: Modelo de Gesto de Desempenho adotado pelos bancos da amostra

27

111

QUADROS
Quadro 1:

Componentes a Eliminar e a Incluir em Processos de Avaliao de

33

Desempenho
Quadro 2:

Dimenses de Desempenho e Objetivos de Avaliao

42

Quadro 3:

Principais Vantagens e Desvantagens da Entrevista

56

Quadro 4:

Empresas Pesquisadas

58

Quadro 5:

Qualidades das Boas Categorias

60

Quadro 6:

Exemplo de Texto Segmentado

61

Quadro 7:

Resumo das Informaes Coletadas

89

Quadro 8:

Caractersticas dos Processos de Avaliao x Empresas Pesquisadas

99

Quadro 9:

Caractersticas dos Processos de Avaliao x Caractersticas Empresas

Pesquisadas
Sugestes para Pesquisas Futuras

Quadro 10:

106
116

SUMRIO
1. INTRODUO .........................................................................................................

10

2. FUNDAMENTOS TERICOS ...............................................................................

14

2.1. Gesto de Desempenho .......................................................................................

15

2.2. Modelos Tericos de Gesto de Desempenho .....................................................

23

2.3. A Avaliao de Desempenho ..............................................................................

29

2.3.1. Viso Geral ................................................................................................

29

2.3.2. O Processo de Definio de Objetivos e Metas ........................................

36

2.3.3. O Processo de Feedback ...........................................................................

37

2.3.4. As Dimenses do Desempenho .................................................................

40

2.4. Principais Concluses...........................................................................................

46

3. PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................

50

4. OBJETIVOS DO TRABALHO ...............................................................................

52

5. METODOLOGIA .....................................................................................................

53

5.1. Abordagem ..........................................................................................................

53

5.2. Natureza do Estudo..............................................................................................

53

5.3. Estratgia de Pesquisa e Mtodo de Coleta .........................................................

54

5.4. Amostra ...............................................................................................................

57

5.5. Anlise e Interpretao dos Dados ......................................................................

59

6. RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................

62

7. DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................................................

91

8. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................

108

8.1. Concluses ...........................................................................................................

108

8.2. Limitaes da Pesquisa ........................................................................................

114

8.3. Sugestes para Pesquisas Futuras ........................................................................

115

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................

120

APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA .........................................................

130

10

1. INTRODUO

O presente trabalho visa contribuir para um campo de estudos de grande importncia que
o campo da Gesto de Desempenho de Pessoas. Trata-se de uma rea cujos conceitos tm
recebido cada vez mais ateno das organizaes como um caminho para o desenvolvimento
dos seus profissionais e, por conseqncia, para o aumento de produtividade e a melhoria de
resultados. Esta crescente ateno resultado dos desafios cada vez mais significativos e
complexos aos quais as empresas esto expostas em mercados cada vez mais globalizados e
competitivos. Sendo assim, a preocupao com ganhos de produtividade e de desempenho
tem sido um item de alta prioridade para os gestores dessas empresas.
Este estudo assume o conceito de Gesto de Desempenho como um conjunto de prticas
de gesto de pessoas integradas e relacionadas, que podem incluir, dependendo do autor,
seleo e recrutamento, desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e
assim por diante, aplicadas com um enfoque estratgico e holstico, com o propsito de
contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Ocupando um papel
central neste conjunto integrado e dinmico de sistemas de recursos humanos encontra-se o
processo de Avaliao de Desempenho, que constitui o foco deste trabalho.
Para a realizao deste estudo, foram identificados alguns modelos tericos de Gesto de
Desempenho que serviram como referncia para a pesquisa desenvolvida. De maneira geral,
esses modelos tm foco nos processos de Avaliao de Desempenho e no incorporam ou do
pouca nfase a outros processos ou prticas que autores como Roberts (2001), por exemplo,
sustentam como sendo importantes na Gesto de Desempenho. Chama a ateno que os
modelos pesquisados sugerem a aplicao de um mesmo framework, isto uma abordagem
semelhante, que inclui etapas de estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de
avaliao propriamente dita de indicadores de desempenho relacionados a metas e objetivos.
Nos modelos pesquisadas no existe, no entanto, clareza a respeito do conceito de
desempenho utilizado. Pode-se inferir que, nestes modelos, o desempenho refere-se ao grau
de alcance de metas e objetivos pr-definidos obtido por um indivduo em um determinado
ciclo de avaliao, o que sugere um conceito de desempenho focado em resultados e,
portanto, relacionado acima de tudo com o esforo depreendido por um indivduo na
realizao do seu trabalho. Contudo, em quaisquer dos modelos pesquisados, os resultados
obtidos no processo de avaliao so utilizados como inputs para diferentes e relevantes

11

decises de gesto de pessoas tais como remunerao, promoes e desenvolvimento. Tais

decises contm um carter estratgico e fundamental para uma empresa e, portanto, so de
enorme importncia.
Pode-se argumentar que os modelos pesquisados incorporam uma orientao
excessivamente voltada para o curto prazo, caracterizado pelo foco no resultado, isto ,
naquilo que observvel e mensurvel no curto prazo, em detrimento a outros aspectos
tambm importantes para a sobrevivncia de uma organizao e que se tornam visveis apenas
no mdio ou longo prazo. Pode-se, tambm, argumentar que o foco excessivo em resultados
no permite uma avaliao consistente e plena da contribuio de um indivduo para a sua
organizao por vrias razes. Conforme apontado por Hiplito e Fernandes (2008), uma
razo a existncia de variveis no controladas pelo indivduo e que afetam de forma tanto
positiva quanto negativa a realizao das metas e objetivos pr-definidos. Outra razo que
esses autores indicam e que talvez seja ainda mais relevante, que o alcance ou superao de
metas pode ter um carter meramente temporal, isto , pode no se repetir de um ciclo de
avaliao para outro. Porm, em situaes onde este alcance ou superao tem por base uma
mudana de processo ou uma nova maneira de realizar uma determinada atividade, que
implique em um novo conhecimento ao capital intelectual da organizao, obtm-se um
ganho de produtividade de carter permanente, o que, num modelo focado em resultado, no
captado e, portanto, diferenciado.
A despeito da importncia dos resultados obtidos em processos de avaliao de
desempenho como base para a tomada de decises relevantes e fundamentais de gesto de
pessoas, o exame da literatura revela que so escassos os trabalhos realizados com esse foco.
Ademais, exceo do trabalho de Guimares (1998), os estudos e pesquisas voltados a
sistemas de Gesto de Desempenho apresentam, em sua maioria, foco em processos isolados,
como avaliao de desempenho, feedback e coaching.
A respeito da avaliao de desempenho, por exemplo, foram identificados vrios estudos
com foco nos processos envolvidos, isto , nas etapas que compem a avaliao, como
Guimares (1998) e Luecke (2006). Outros, como Beatty e Schneier (1997) e Bernardin et al.
(1998), discutem a importncia da preciso e da clareza no estabelecimento de objetivos e
metas. Edwards e Ewen (1996) e McLoughney (2007) por sua vez, focam seus estudos na
questo do feedback, enquanto Peterson e Hicks (1995) o fazem na questo do coaching.
Outros estudos apontam para o papel dos agentes, isto , os responsveis por implantar as

12

prticas de Recursos Humanos em uma empresa, incluindo aquelas relacionadas com a Gesto
de Desempenho, destacando-se a o trabalho de Hartog et al. (2004).
Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002) chamam a ateno para a questo do desempenho
em si e argumentam que o conceito de desempenho deve ser analisado atravs de quatro
dimenses distintas: desenvolvimento, resultados, comportamento e potencial. Para esses
autores, estas dimenses no so, em geral, adequadamente tratadas pelos processos de
Avaliao de Desempenho empregados pelas empresas. Isto porque, segundo os autores, os
processos focam uma nica dimenso ou misturam dimenses em uma mesma ferramenta,
quando deveriam trat-las de forma diferente, tanto no que diz respeito forma de avaliao
em si quanto s decises e aes de gesto de pessoas decorrentes da avaliao. Para esses
autores, ao se considerar de forma especfica cada uma dessas dimenses de desempenho,
passa a ser possvel capturar a plenitude da contribuio de um indivduo para a organizao,
alm de possibilitar que decises de gesto de pessoas que tm por base o desempenho sejam
tomadas de forma mais consistente, efetiva e com perspectiva de mdio e longo prazo,
configurando um carter de fato estratgico para o modelo de gesto de desempenho
utilizado.
Embora seja um tema altamente relevante para os estudos das polticas e prticas de
gesto de recursos humanos, so escassas as pesquisas sobre o tema Gesto de Desempenho
no Brasil. Especificamente com foco na aplicao prtica dos conceitos relacionados s
dimenses de desempenho sustentadas por Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002), no foi
identificado nenhum trabalho realizado.
Existe aqui, portanto, uma oportunidade de pesquisa cuja relevncia est no seu
ineditismo e na prpria contribuio para um ganho de conhecimento no campo de estudos da
Gesto de Desempenho.
Assim, a presente pesquisa busca compreender como as diferentes dimenses de
desempenho, tal como definidas por Hiplito e Reis (2002) so ou no trabalhadas nos
modelos de Gesto de Desempenho utilizados por bancos no Brasil e quais so as implicaes
disto. Para tanto, este estudo buscou identificar quais so as dimenses de desempenho
consideradas nos processos de Avaliao de Desempenho destas instituies e como elas so
mensuradas e avaliadas. Alm disso, tambm buscou identificar como as decises de gesto
de pessoas nestas organizaes so tomadas com base em seus processos de avaliao de
desempenho e nas dimenses consideradas.

13

Esta dissertao est estruturada da seguinte maneira: no captulo 2 apresentada uma

reviso da literatura acadmica disponvel sobre o tema, de forma a ressaltar os principais
conceitos e definies j estabelecidos e dar amparo terico a este estudo. Em seguida so
apresentados o problema de pesquisa formulado e os objetivos gerais e especficos deste
estudo. No captulo 5 apresentada a metodologia utilizada na pesquisa e no captulo 6 so
apresentados os resultados da pesquisa emprica realizada com uma amostra formada por doze
instituies financeiras que operam no Brasil. O captulo 7 contm as discusses dos
resultados apresentados e o captulo final apresenta as consideraes finais do estudo,
incluindo suas principais concluses, suas limitaes do estudo e sugestes para pesquisas
futuras.

14

2. FUNDAMENTOS TERICOS

Ao se debruar sobre o tema Gesto de Desempenho de Pessoas, o pesquisador ir se

deparar muito rapidamente com a expresso inglesa Performance Management, que pode
ser traduzida livremente para Gesto de Desempenho. Tambm comum encontrar a
expresso Performance Appraisal, cuja livre traduo Avaliao de Desempenho. Notase, em vrios casos, a atribuio do mesmo significado prtico para ambas as expresses.
Alguns autores, incluindo Luecke (2006), utilizam a expresso Avaliao de Desempenho
para descrever processos que tenham como principal objetivo explicitar o desempenho de
uma pessoa como elemento essencial para o gerenciamento do seu desempenho. Outros
autores, tais como Fletcher (2004), Roberts (2001), Hiplito e Reis (2002) usam a expresso
Gesto de Desempenho ao referir-se a processos mais complexos e de maior envergadura, que
so formados pela interconexo de processos de Avaliao de Desempenho com outras
funes de gesto de recursos humanos, como prticas de seleo e recrutamento,
desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e assim por diante. Para esses
autores, portanto, os processos de Avaliao de Desempenho esto contidos na Gesto de
Desempenho.
Assim, este captulo iniciado com uma anlise da literatura a respeito da evoluo
conceitual da expresso Performance Management, tendo como objetivo deixar claro nesta
pesquisa a que se referem os termos Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho.
Buscou-se, na sequncia, compreender a extenso estratgica dos processos de Gesto
Desempenho, como parte de um referencial maior que a Gesto Estratgica de Recursos
Humanos. O objetivo provocar uma reflexo sobre a capacidade ou no dos processos de
Gesto de Desempenho se tornarem um elemento de vantagem competitiva no contexto
empresarial.
Na segunda parte, visou-se identificar na literatura disponvel alguns modelos tericos de
Gesto de Desempenho. Os modelos encontrados so descritos e analisados e constata-se que
so fortemente centrados nos processos de Avaliao de Desempenho, corroborando com as
definies pesquisadas para a Gesto de Desempenho. Dessa forma, a terceira parte deste
captulo aprofunda o referencial terico sobra a Avaliao de Desempenho especificamente,
iniciando-se por uma viso geral do tema e seguindo-se por uma anlise terica especfica de

15

dois processos percebidos como chave dentro da Avaliao de Desempenho, que so

respectivamente o processo de Definio de Objetivos e Metas e o processo de Feedback.
Tanto na anlise dos modelos tericos de Gesto de Desempenho quanto no
aprofundamento do referencial terico para a Avaliao de Desempenho, no fica claro o
conceito de desempenho utilizado. Os modelos e processos analisados sugerem a aplicao de
um framework comum para a avaliao de diferentes indicadores de desempenho, cujos
resultados alimentam diferentes decises de gesto de pessoas tais como remunerao,
promoes e desenvolvimento. Assim, a quarta parte deste captulo dedicada a analisar e
compreender as dimenses que do forma ao desempenho de uma pessoa como um todo.
Finalmente, na quarta e ltima parte deste captulo feito um resumo das principais
concluses obtidas a partir do exame da literatura encontrada sobre o tema e que amparam a
formulao do problema de pesquisa proposto neste trabalho.

2.1 Gesto de Desempenho

A reviso da literatura existente sobre o tema revela no haver uma definio aceita
universalmente para o termo Gesto de Desempenho. As definies existentes so, no entanto,
similares; uma verso interessante a que descreve o termo como um conjunto de
mecanismos - incluindo desde a definio de objetivos e metas, passando por processos de
acompanhamento e avaliao de resultados atingidos e decises relacionadas a recompensas que cria uma viso compartilhada do propsito e das finalidades da organizao, auxiliando
cada funcionrio a entender e reconhecer sua parcela de contribuio e, desta forma,
contribuindo para o gerenciamento e o aperfeioamento do desempenho individual e
organizacional (WILLIAMS, 2002).
O interesse pelo tema, assim como as bases da pesquisas sobre processos relacionados
Gesto de Desempenho, no recente. Ao contrrio, remontam ao surgimento de teorias
organizacionais, como a Administrao Cientfica (TAYLOR, 1911). Com o surgimento e a
evoluo do capitalismo e o desenvolvimento empresarial decorrente, o interesse e a
necessidade por mecanismos de avaliao de desempenho como meio de controle do trabalho
tornou-se crescente. Assim, ao longo do sculo XX e neste incio do sculo XXI, no somente
os conceitos e prticas relacionadas evoluram rapidamente, como tambm o tema tornou-se

16

objeto de pesquisas acadmicas, como foco variado em vrios aspectos relacionados

(FLETCHER, 2001).
Beer, Ruth, Dawson, McCaa e Kavanagh (1978) foram, possivelmente, os primeiros a
usar o termo Gesto de Desempenho. Em um trabalho realizado para uma empresa norteamericana, os autores utilizaram o termo de forma pioneira para se referir a um programa
compreendendo um conjunto de componentes interativos e correlacionados, voltados ao nvel
de trabalho tanto individual quanto em equipe, com o propsito ltimo de melhorar a
efetividade organizacional. Como elemento central do programa, encontrava-se a avaliao de
desempenho, sendo o enfoque utilizado para a avaliao, quer do indivduo quer do grupo,
baseado numa perspectiva de propsito organizacional. De forma complementar, as
informaes resultantes do processo de avaliao de desempenho passaram a ser utilizadas
para outras finalidades, incluindo feedback, promoes, decises de remunerao,
planejamento sucessrio, desenvolvimento e mesmo desligamentos.
O conceito de Gesto de Desempenho se concretiza com a evoluo do processo de
avaliao de desempenho para uma srie de processos interligados relacionados gesto de
pessoas, ainda que mantenha sua centralidade na avaliao, recompensa e desenvolvimento de
funcionrios (FLETCHER, 2004). Com seu enfoque mais estratgico e holstico para o
desempenho organizacional, o conceito de Gesto de Desempenho estabelece para o processo
de avaliao de desempenho um papel central em um conjunto mais integrado e dinmico de
prticas de recursos humanos, que podem incluir, dependendo do autor, como Roberts (2001)
e Hiplito e Reis (2002), desde processos de seleo, passando por desenvolvimento e indo
at decises relacionadas a remunerao, promoes e movimentao de pessoas. Conforme
Ulrich (1997), os sistemas efetivos de Gesto de Desempenho reconhecem que a avaliao
no um fim em si; ao contrrio, trata-se de um componente crtico de um conjunto mais
amplo de prticas de recursos humanos, as quais devem estar claramente ligadas ao
desempenho do negcio, ao desenvolvimento pessoal e organizacional e cultura e estratgia
corporativas. Para o autor, a Gesto de Desempenho , portanto, parte integrante das prticas
de Recursos Humanos.
Segundo Hartog et al. (2004), as iniciativas relacionadas Gesto de Desempenho,
inicialmente focadas em tornar explcito o desempenho de um funcionrio como elemento
fundamental para o gerenciamento do seu desempenho, so vistas agora como um processo

17

integrado no qual gerentes trabalham com seus subordinados para definir metas e objetivos,
medir e avaliar os resultados obtidos e recompens-los adequadamente, com vistas melhoria
do desempenho individual e, em ltima instncia, do desempenho organizacional.
Hiplito e Reis (2002) sustentam uma viso ampla para a Gesto de Desempenho, ao
argumentar que esta formada a partir da interconexo do processo de avaliao de
desempenho com outras funes de gesto de recursos humanos, intercambiando inputs com
prticas de seleo, desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e assim
por diante a fim de alavancar os profissionais de uma empresa a nveis superiores de
desempenho e, com isso, obter a melhoria global do desempenho e da produtividade das
pessoas ao longo do tempo.
Roberts (2001), por sua vez, fornece uma viso ampla para a Gesto de Desempenho,
argumentando que envolve o estabelecimento de metas e objetivos corporativos,
departamentais, de equipes e individuais e o uso combinado de diversas prticas de Recursos
Humanos que incluem: sistemas de avaliao de desempenho, estratgias e esquemas de
recompensa

vinculadas

ao

desempenho,

planos

estratgias

de

treinamento

desenvolvimento, feedback, comunicao e coaching, planejamento individual de carreira,

mecanismos de monitorao da efetividade do sistema de Gesto de Desempenho em si e
intervenes e mesmo gesto da cultura corporativa. Visto desta forma, pode-se dizer que a
Gesto de Desempenho envolve a gesto do dia-a-dia bem como o suporte e o
desenvolvimento de pessoas, implicando no alinhamento de prticas de Recursos Humanos de
forma a provocar melhorias no desempenho e no desenvolvimento dos funcionrios, com o
propsito ltimo de maximizar o desempenho organizacional. Da mesma forma como
sustentado por Ulrich (1997), esta viso deixa claro que a Gesto de Desempenho parte
integrante do conjunto maior de prticas de Recursos Humanos de uma empresa, que inclui
ainda, por exemplo, prticas relacionadas a seleo e recrutamento ou mesmo aquelas
relacionadas a benefcios.
A viso de Roberts (2001), descrita acima, encontra suporte nos frameworks para a
Gesto de Recursos Humanos de uma organizao descritos tanto por Guest (1997) quanto
por Paauwee e Richardson (1997).
A figura a seguir descreve o framework proposto por Guest (1997):

18

Estratgia

Prticas

Resultado

Diferenciao

Seleo

Comprometim
ento

Treinamento

Foco
Reduo de
custo

Avaliao

Qualidade
Flexibilidade

Recompensas
etc

Comporta
mentos
Esforo /
motivao
Cooperao
Envolvimento

Desempenho
Alto:
Produtividade
Qualidade
Inovao
Baixo:
Faltas
Rotatividade
Conflitos

Resultado
Financeiro
Lucro
ROI

Identidade

Figura 1: Framework para a Gesto de Recursos Humanos proposto por Guest (1997) (adaptado)

De acordo com este modelo, as prticas de Recursos Humanos so derivadas da estratgia

estabelecida pela organizao, a qual define a estratgia de Recursos Humanos requerida. As
prticas implantadas, por sua vez, supostamente geram conseqncias (resultados) que
implicam em comportamentos desejados. Tais comportamentos influenciam o desempenho
resultante. Por ltimo, o desempenho apresentado resulta em conseqncias financeiras.
Paauwee e Richardson (1997), por sua vez, propem um framework de anlise no muito
distinto, conforme descrito na figura a seguir:

19

causalidade reversa

PRTICAS

RESULTADOS

DESEMPENHO

Recrutamento e seleo
Planejamento e
desenvolvimento
Recompensas
Treinamento
Promoes e movimentaes
internas
Job design que favorea
autonomia e participao
Avaliao
Feedback
Coaching

Satisfao do funcionrio
Motivao
Reteno
Baixa rotatividade
Baixo absentesmo
Clima interno
Envolvimento e participao
Confiana
Lealdade

Lucro
Valor de mercado
Participao de mercado
Aumento em faturamento
Produtividade
Qualidade
Satisfao dos clientes
Desenvolvimento de
produtos e servios
Novos investimentos

Variveis de contingenciamento e/ou de controle:

Nvel organizacional:

Tempo, tamanho, tecnologia, intensidade de capital, indstria/setor, influncia sindical, etc.

Nvel individual (funcionrios):

Idade, sexo, nvel educacional, experincia profissional, nacionalidade, etc.

Figura 2: Framework para Gesto de Recursos Humanos proposto por Paauwee e Richardson (1997)
(adaptado)

Se, por um lado, o modelo de Guest (1997) inclui diferentes nveis de anlise, por outro
Paauwee e Richardson (1997) propem a considerao de variveis de controle como
mecanismos de diferenciao, alm se sugerir a existncia do efeito de causalidade reversa,
pelo qual o desempenho final apresentado pela organizao pode ensejar investimentos em
novas prticas ou reforos em prticas j existentes.
A figura a seguir resume, de forma esquemtica, a relao hierrquica entre prticas de
Recursos Humanos, Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho, interpretada a partir
da anlise realizada acima:

20

PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS

GESTO DE DESEMPENHO
AVALIAO
DE
DESEMPENHO

Figura 3: Relao entre Prticas de RH, Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho.

Fonte: Autor

Nesta viso, a Avaliao de Desempenho, cujo foco tornar explcito o desempenho de

uma pessoa, faz parte da Gesto de Desempenho, que se utiliza dos inputs da Avaliao de
Desempenho e faz uso de processos como remunerao e desenvolvimento, entre outros,
visando alavancar o desempenho das pessoas. Por sua vez, a Gesto de Desempenho parte
integrante das Prticas de Recursos Humanos de uma organizao. A extenso, em termos de
processos componentes, tanto da Avaliao de Desempenho quanto da Gesto de
Desempenho sofre variaes, conforme cada autor pesquisado, como j se viu nesta seo do
trabalho.

De forma geral, as prticas de Recursos Humanos, incluindo aquelas que envolvem a

Gesto de Desempenho, vm passando por importantes mudanas em sua nfase. Esta,
tradicionalmente, era muito voltada para aspectos mais operacionais, envolvendo, por
exemplo, questes como definio de critrios, mtodos de avaliao e seus processos
cognitivos, entre outros. J h algum tempo, porm, passou a ser enfatizada a importncia
estratgica no desenvolvimento de prticas de gesto de Recursos Humanos. Buttler, Ferris e

21

Napier (1991), assim como Schuler, Dowling e De Cieri (1993) demonstram a importncia
dessa perspectiva estratgica. Mohrman et al. (1989) sustentam que a nfase em estratgia
representa uma extenso lgica dos modelos de avaliao de desempenho percebidos como
parte de um sistema organizacional mais amplo.
A Gesto de Recursos Humanos, na sua forma mais abrangente, preocupa-se com a
seleo feita pela organizao a respeito das diversas e possveis polticas, prticas e
estruturas disponveis para a gesto dos seus funcionrios (SISSON, 1990; BOXALL E
PURCELL, 2003). Numa viso mais estratgica, a conceituao do termo Gesto de Recursos
Humanos implica no desenho cuidadoso de combinaes de prticas de Recursos Humanos
voltado melhoria da efetividade organizacional e a um melhor desempenho corporativo. Na
definio de Wright e McMahan (1992), a gesto estratgica de Recursos Humanos equivale
utilizao de prticas e atividades de recursos humanos que viabilizem a uma organizao
atingir suas metas e objetivos estratgicos. Para Storey (1995), gesto de Recursos Humanos
implica em um enfoque distinto para a gesto dos funcionrios de uma empresa que visa
buscar vantagens competitivas, atravs da implantao estratgica de uma fora de trabalho
altamente capacitada e comprometida pelo uso de um conjunto de tcnicas estruturais,
culturais e de pessoas.
Boselie et al. (2005), em pesquisa sobre artigos publicados entre 1994 e 2003 com foco
no relacionamento entre Gesto de Recursos Humanos e desempenho organizacional,
concluem por uma definio para Gesto de Recursos Humanos que elenca um conjunto de
26 prticas, sustentando que as quatro principais seriam: a) seleo e recrutamento; b)
treinamento e desenvolvimento; c) esquemas de recompensa e de remunerao contingentes; e
d) avaliao de desempenho. Nota-se que, pelo menos as duas ltimas prticas, juntamente
com a prtica de desenvolvimento, fazem parte da Gesto de Desempenho, o que refora a sua
importncia. De acordo com os autores, tais prticas parecem refletir os principais objetivos
da maior parte das conceituaes para a gesto estratgica de recursos humanos, que seriam,
conforme Batt (2002), identificar e recrutar funcionrios de alto desempenho, dar-lhes suporte
para que desenvolvam suas habilidades e a confiana necessria para um desempenho efetivo,
monitorar seu desenvolvimento e progresso em relao s metas de desempenho requeridas e
recompens-los de forma adequada por atingir ou exceder tais metas.

22

No entanto, as prticas de Recursos Humanos de uma organizao, incluindo aquelas

relacionadas a Gesto de Desempenho, no podem ser consideradas recursos estratgicos em
si, j que podem ser facilmente copiveis ou imitadas (WRIGHT et al., 1994). Na verdade, o
que importa e que pode se tornar um diferencial competitivo o capital humano e social
mantido pelas organizaes. Conforme argumenta Boxall e Steeneveld (1999), as prticas de
Recursos Humanos de uma organizao tm como funo construir sua base de capital
humano e estimular os tipos de comportamentos que se constituem em vantagem competitiva.
Conforme Prahalad e Hamel (1990), as prticas de Recursos Humanos tm o potencial
para criar uma das competncias essenciais de uma empresa. Tal competncia consiste em
recursos tangveis (por exemplo, o uso de sistemas especficos de avaliao de desempenho) e
intangveis (por exemplo, reputao e habilidade de negociao com agentes externos,
conforme TAYLOR et al., 1996).
No entanto, para que se transformem em vantagem competitiva de fato, as prticas de
Recursos Humanos devem ir alm de questes meramente tcnicas ou metodolgicas e
enfatizar objetivos estratgicos da organizao (HUSELID, JACKSON E SCHULER, 1997).
De forma mais especfica, pode-se dizer que as prticas de Gesto de Desempenho podem
formar uma competncia de Recursos Humanos fundamental, na medida em que induzam a
comportamentos que contribuam diretamente para a melhoria do desempenho individual e
organizacional, tornando-se assim em vantagens competitivas nicas, de difcil cpia por
parte dos concorrentes.
Nesse contexto, as prticas de Gesto de Desempenho devem ser focadas na induo de
comportamentos que contribuam para a organizao atingir suas metas e objetivos
estratgicos (LATHAM, 1984). Se utilizadas dessa maneira, as prticas como as que
envolvem a avaliao de desempenho tornam-se ferramenta importante para assegurar a
execuo bem sucedida da estratgia da empresa, sendo, portanto, muito mais do que um
simples mtodo de norteamento das decises administrativas de gesto de pessoas
(SCHNEIER et al., 1991).
A seguir, so apresentados os modelos tericos de Gesto de Desempenho identificados
nesta pesquisa.

23

2.2 Modelos Tericos de Gesto de Desempenho

Guimares (1998) prope o seguinte modelo para a Gesto de Desempenho:

ACOMPANHAMENTO

PLANEJAMENTO
Definir recursos
necessrios
Estabelecer
objetivos e metas

Identificar desvios
na execuo
Planejar atividades

Definir
indicadores de
desempenho

Estabelecer
alternativas e
implantar aes
corretivas
rrecorrevas

AVALIAO
Comparar
resultados obtidos
com os esperados

Apurar resultados
obtidos

Figura 4: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Guimares (1998) (adaptado)

O modelo apresentado graficamente acima fornece uma viso integrada entre trs etapas
distintas (planejamento, acompanhamento e avaliao), compostas de fases seqenciais e
interdependentes, compondo um processo de gesto cclico. Na etapa de planejamento so
estabelecidos os objetivos e metas desejados para o ciclo em questo, os recursos requeridos e
os indicadores que sero utilizados para medida de desempenho. A etapa de acompanhamento
visa assegurar consistncia entre planejamento e execuo e, dessa forma, tem por finalidade
identificar eventuais desvios e adotar medidas corretivas. Na ltima etapa, a avaliao,
compara-se os resultados obtidos com os planejados. As etapas se retro-alimentam atravs de
feedback, permitindo aos gestores do processo adotar medidas corretivas para desvios
identificados.

24

Trata-se de um modelo de abordagem sistmica, com pouco ou nenhum espao para

fenmenos cuja explicao possa ser fornecida por outras teorias, como a institucional. Tem
foco na avaliao de desempenho propriamente dita, no incorporando prticas sustentadas
por outros autores como elementos importantes no processo de Gesto de Desempenho (vide
ROBERTS, 2001).
Luecke (2006), por sua vez, incorpora em sua proposta elementos como coaching,
tcnicas motivacionais e aes de desenvolvimento do funcionrio, conforme pode ser visto a
seguir:
Observao da
evoluo do
desempenho

Definio de
objetivos

Motivao

Desenvolvimento e
recompensa

Funcionrio

Reviso
intermediria

Coaching

Avaliao final

Observao da
evoluo do
desempenho

Figura 5: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Luecke (2006) (adaptado)

De acordo com o autor, o acompanhamento da evoluo do desempenho deve ser feita de

forma conjunta por gestores e funcionrios, com base nos objetivos traados no incio do
ciclo. A reviso intermediria permite uma ao formal de reorientao e correo de rota, no
caso do avaliado estar apresentando um desempenho aqum do esperado. Na avaliao final,
feita a comparao dos resultados obtidos com os planejados, o que fornece elementos para a
tomada de decises relativas a recompensas (aumento salarial, promoo e pagamento de
bnus) e a desenvolvimento profissional (treinamento para aquisio ou reforo de
habilidades e conhecimentos, planejamento de carreira). O modelo tambm prope a

25

utilizao de tcnicas motivacionais e de coaching, utilizadas ao longo do ciclo discrio do

gestor como ferramentas adicionais no processo de gesto de desempenho.
Gilliland e Langdon (1998) propem um modelo tambm similar, sugerindo trs etapas
centrais ao processo de gesto, ilustradas a seguir:

Cultura e Ambiente
Organizacional
Desenvolvimento de
Sistemas

Funcionrios
Avaliao
Feedback

Figura 6: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Gilliland e Langdon (1998) (adaptado)

Conforme sugerido, as etapas propostas so circunscritas cultura e ao ambiente da

organizao (valores, normas, princpios, credos, estratgia, etc.) e, dessa forma, podem
resultar em diferentes percepes de justia (para melhor ou pior).

Desenvolvimento de Sistemas: incluem o desenvolvimento e manuteno dos

instrumentos de avaliao de desempenho, o planejamento dos processos
necessrios para a avaliao e para o fornecimento de feedback e a comunicao
destes elementos para as partes relevantes. Tambm inclui os processos de
comunicao das estratgias e dos objetivos e metas corporativas aos funcionrios,
alm do processo de estabelecimento de metas e objetivos individuais para os
funcionrios;

26

Processos de Avaliao: incluem a observao e a coleta de dados e informaes

relativas ao desempenho apresentado, avaliao do desempenho propriamente dito
e a formalizao dos resultados observados e concluses. Decises relativas a
recompensas (aumento salarial, promoo e pagamento de bnus) tambm fazem
parte desta etapa;

Processos de Feedback: trata-se da etapa final e envolve a comunicao dos

resultados da avaliao e de suas conseqncias. Tambm inclui o planejamento
de necessidades de desenvolvimento e dos objetivos para o ciclo subseqente.

As etapas, ou processos, sugeridos no modelo so interdependentes e inter relacionados

ciclicamente. Aps ter havido o feedback, o processo de gesto de desempenho como um todo
precisa ser revisado com vistas a possveis e necessrias melhorias. Ainda que o processo
como um todo seja cclico, suas etapas ocorrem de forma contnua. Dessa forma, por
exemplo, os funcionrios devem receber feedback informal sempre que necessrio, de forma a
corrigir desvios e facilitar que metas e objetivos possam ser atingidos ou mesmo superados.
Por ltimo, Hartog et al. (2004), diferentemente dos modelos anteriores, propem um
modelo de gesto de desempenho no qual enfatizam os possveis efeitos da causalidade
reversa e fatores contextuais (de forma similar ao framework sugerido por Paauwee e
Richardson, 1997), assim como dos efeitos resultantes das percepes e atitudes tanto dos
gestores (gerentes e supervisores) quanto dos funcionrios (subordinados) em relao aos
processos e ferramentas utilizados. A centralidade deste modelo, ao contrrio dos anteriores
(mais centrados em avaliao do desempenho) est no relacionamento laboral, o qual,
segundo os autores, pode ser estudado sob diferentes nveis (indivduo, grupo, funo,
organizao, indstria e mesmo sociedade) assim como sob diferentes perspectivas
(dimenses contratual, transacional e psicolgica).

27

Causalidade reversa: o desempenho positivo pode levar a maiores investimentos em RH

Causalidade reversa: o sucesso organizacional pode levar a maiores
comprometimento / satisfao / motivao / confiana

Prticas de
Gesto de
Desempenho

Gestor
Gerente /
Supervisor

Percepes e
atitudes dos
funcionrios

Desempenho e
comportamento
dos
funcionrios

Desempenho
da
organizao

Fatores Contextuais
- Contexto organizacional (ambientes interno e externo)
- Preferncias e caractersticas individuais dos funcionrios
Figura 7: Modelo de Relacionamento entre Gesto de Recursos Humanos e Gesto de Desempenho
Fonte: Hartog et al. (2004) (adaptado)

O modelo proposto sugere haver um impacto, que pode ser significativo, das prticas de
gesto de desempenho adotadas pela organizao nas percepes e atitudes dos seus
funcionrios. Tais percepes e atitudes so derivadas dos processos de comunicao e de
implantao destas prticas, nos quais o papel dos gestores (gerentes e supervisores) visto
como fundamental. As percepes e atitudes, por sua vez, iro impactar de forma positiva,
negativa ou neutra o desempenho da organizao como um todo. Desta forma, juntamente
com o efeito da causalidade reversa e fatores contextuais, o papel do gestor e as reaes dos
funcionrios so vistos como fatores altamente relevantes para um sistema de gesto de
desempenho.
O gestor, responsvel na maioria das vezes pela aplicao prtica das polticas e processos
de Recursos Humanos, entre elas as relacionadas com gesto de desempenho, tem papel
determinante na maneira como tais polticas e prticas so percebidas na realidade pelos
funcionrios, influenciando assim, de forma direta e decisiva, as percepes e atitudes destes
em relao s mesmas. Como conseqncia, as aes e comportamentos dos funcionrios iro
influenciar no somente o desempenho individual de cada um, como tambm o da
organizao como um todo.
De acordo com Hartog et al. (2004) a percepo dos funcionrios sobre as prticas de
Recursos Humanos, em particular aquelas relacionadas a gesto de desempenho, como
definio de objetivos e metas, feedback e desenvolvimento, entre outras, interfere

28

decisivamente no desempenho destes funcionrios. Sendo assim, tais prticas so entendidas

pelos funcionrios como uma sinalizao das intenes da organizao em relao aos seus
funcionrios. As percepes correspondem a um fenmeno cognitivo de carter pessoal,
implicando que diferentes pessoas tero diferentes percepes. Dessa forma, poder haver
diferentes interpretaes sobre a mesma sinalizao. Caso a cultura e o ambiente
organizacional no suportem suficientemente as prticas apresentadas, ou mesmo caso a
comunicao dessas prticas e seus propsitos no seja eficaz, o resultado pode ser apenas de
carter burocrtico, sem qualquer agregao de valor quer para os funcionrios quer para a
organizao.
Em termos de causalidade reversa, o modelo prev dois efeitos advindos de um possvel
sucesso organizacional. Por um lado, tal sucesso pode ensejar maiores investimentos em
prticas de RH, seja em sistemas, treinamento ou desenvolvimento. Por outro, o prprio
sucesso pode levar a uma maior identidade corporativa, implicando em um possvel nvel
mais elevado de satisfao, motivao e comprometimento dos funcionrios.
Os modelos analisados no deixam claro o conceito de desempenho utilizado. Pode-se
inferir que o desempenho refere-se ao grau de alcance de metas e objetivos pr-definidos
alcanado por um indivduo em um determinado ciclo de avaliao. Tais metas e objetivos,
por sua vez, podem incorporar tanto aspectos tangveis (tipicamente numricos) bem como
intangveis (relacionadas a aspectos comportamentais ou de desenvolvimento, por exemplo).
De todo modo, os modelos analisados sugerem a aplicao do mesmo framework para a
avaliao de diferentes indicadores de desempenho, cujos resultados alimentam diferentes
decises de gesto de pessoas tais como remunerao, promoes e desenvolvimento.
Conforme apontado por Hartog et al. (2004), DeNisi (2000) sustenta que desempenho
um fenmeno que ocorre em diferentes nveis, isto , individual, em grupo e organizacional.
Ainda que os modelos para desempenho em cada nvel no sejam idnticos, eles so
similares, o que sugere que desempenho pode ser visto como um construto de mltiplos
nveis. Tambm pode ser visto como um construto em nveis correlacionados, uma vez que o
desempenho em um nvel pode influenciar o desempenho nos demais nveis. Tal influncia
pode ocorrer nos dois sentidos, isto , o desempenho individual pode influenciar o
desempenho organizacional e vice-versa.
exceo do modelo de Hartog et al, que enfatiza os possveis efeitos da causalidade
reversa, dos fatores contextuais e dos efeitos resultantes das percepes dos atores (gestores e

29

subordinados) em relao aos processos e ferramentas utilizadas, os demais so centrados no

processo de avaliao de desempenho, o que, de certa forma, corrobora com as definies
pesquisadas para a Gesto de Desempenho, que identificam a avaliao de desempenho como
sua pea chave e central. Sendo assim, a prxima seo aprofunda a anlise do referencial
terico sobre avaliao de desempenho especificamente.

2.3 A Avaliao de Desempenho

2.3.1

Viso Geral

Conforme j visto, a maior parte dos modelos de Gesto de Desempenho encontrados na

literatura (vide GUIMARES, 1998; GILLILAND E LANGDON, 1998; LUECKE, 2006)
apresenta como elemento central a Avaliao de Desempenho. Para Fletcher (2001), a
Avaliao de Desempenho corresponde a um conjunto de atividades segundo as quais as
organizaes procuram avaliar seus funcionrios, desenvolver suas competncias, tornar seu
desempenho mais efetivo e distribuir recompensas. Para Luecke (2004), trata-se de um
mtodo formal que tem por objetivo principal determinar quo bem uma pessoa est agindo
em relao s metas estabelecidas e, com base nessa observao, comunicar a esta pessoa seus
objetivos individuais e encoraj-la a melhorar seu desempenho.
Conforme apontado por Brando e Guimares (2001), a avaliao de desempenho pode
ser vista sob duas perspectivas diferentes. Na funcionalista, a avaliao percebida como um
processo voltado ao desenvolvimento dos funcionrios e melhoria do desempenho no
trabalho (GOODALE, 1992; LUCENA, 1977). J na perspectiva crtica, a avaliao
entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para o exerccio de controle
psicossocial sobre os funcionrios (PAGS et al., 1993).
A avaliao de desempenho vista como um aspecto crtico das prticas de gesto de
desempenho, podendo influenciar a execuo da estratgia de negcios de uma empresa
(SCHULER E JACKSON, 1987; SNELL E DEAN, 1992) e seu prprio desempenho como
um todo (SCHULER et al., 1991). Adicionalmente, a avaliao de desempenho percebida
como uma ferramenta importante para a identificao de pontos fortes e fracos dos
funcionrios, para a avaliao de necessidades de treinamento, para a definio de planos de

30

desenvolvimento e promover motivao, dado que base para o estabelecimento de

recompensas e feedback sobre carreira (CARDY E DOBBINS, 1994).
Se por um lado a avaliao de desempenho vista como um elemento importante na
gesto de desempenho, por outro tambm muitas vezes percebida como algo problemtico.
Muitos gerentes e supervisores no se sentem vontade ao fazer avaliaes, assim como
muitos subordinados tambm no gostam de serem avaliados. Ainda que a causa muitas vezes
esteja relacionada a problemas nos prprios sistemas de avaliao de desempenho (GOMEZMEJIA, BALKIN E CARDY, 1995), h tambm o efeito causado pelas dificuldades inerentes
aos processos de dar e de receber feedback que os indivduos, em geral, possuem.
A avaliao de sistemas de avaliao de desempenho, em geral, no favorvel. Diversas
pesquisas revelam resultados negativos de percepo e avaliao desses sistemas
(ANTONIONI, 1994; BERNARDIN E VILLANOVA, 1986, BRETZ, MILKOVICH E
READ, 1992). Conforme Lawler (1994, pg. 16), o problema que muitos sistemas de
avaliao de desempenho no motivam os indivduos nem direcionam o seu desenvolvimento
de forma efetiva.
provvel que muito da insatisfao manifestada com sistemas de avaliao de
desempenho seja decorrente do uso de sistemas tradicionais, baseados em modelos de
avaliao nica, isto , de cima para baixo em termos hierrquicos, no qual o gerente ou
supervisor realiza, de forma unilateral, um diagnstico do desempenho apresentado pelo
subordinado. No surpreende assim, que os mtodos de avaliao tenham evoludo, com o
surgimento de modelos de avaliao bilateral, onde gerente e subordinado realizam um
diagnstico conjunto e, mais recentemente, de modelos de avaliao em 360. Neste ltimo,
conforme proposto por Edwards e Ewen (1996), a avaliao do desempenho realizada
atravs do uso de mltiplas fontes, envolvendo supervisores, pares, subordinados e mesmo
clientes.
Alguns autores so extremamente crticos quanto a sistemas de avaliao de desempenho.
Para Nickols (2007), os sistemas tradicionais implicam em uma enorme quantidade de horas e
de energia, gerando, portanto, um alto custo para um valor agregado no mnimo discutvel.
Isso porque, segundo o autor, tais sistemas, na maioria dos casos, mais desmotivam que
motivam e tm baixa credibilidade. Segundo o autor, os defensores destes sistemas
argumentam que os benefcios so significativos, pois:

31

Permitem oferecer feedback regular aos funcionrios, o que deveria levar a nveis
mais elevados de produtividade, motivao e comprometimento;

Estabelecem metas que norteiam e direcionam as atividades dos funcionrios, de

forma alinhada aos interesses da empresa;

Possibilitam a identificao de necessidades de treinamento e oportunidade para

desenvolvimento dos funcionrios;

Representam processos uniformes, com critrios homogneos, resultando em um

sistema justo, vlido e defensvel do ponto de vista legal para questes
relacionadas a formas de reconhecimento;

Fornecem proteo legal para eventuais aes judiciais relativas a discriminao e

desligamentos.

Em contrapartida lista de benefcios acima, o autor sustenta que devem ser

observados e considerados os seguintes custos potenciais nos sistemas de avaliao de
desempenho:

Reduo na produtividade, resultante dos comportamentos observados nos

perodos imediatamente posteriores s sesses de avaliao; independente do
resultado destas h uma tendncia de relaxamento, que pode custar algum tempo
para ser eliminada;

Desempenho aqum do possvel, resultante do estabelecimento de metas que so

alcanveis de forma a garantir boas avaliaes. Segundo Berrien (1968), os
gestores podem controlar os limites inferiores de produtividade, porm os
funcionrios detm um claro controle dos limites superiores;

Criao de presses psicolgicas, resultante dos estados emocionais de

preocupao, depresso, stress e angstia por parte dos atores envolvidos no
processo (tanto avaliadores quanto avaliados);

Danos moral e motivao, resultantes de sistemas cuja percepo seja de

injustia. Isto ocorre quando o sistema de avaliao utilizado de forma

32

manipulada, com fins polticos, ou quando utilizado para recompensar ou punir

um funcionrio por resultados que no so relativos ao seu desempenho em si, mas
to somente decorrentes de fatores alm do seu poder de influncia ou mesmo
controle;

nfase no indivduo em contrapartida ao grupo ou nfase na tarefa em

contrapartida ao processo, resultando em mensagens no mnimo equivocadas em
termos de propsito;

Foco no curto prazo, resultante de ciclos tpicos anuais, onde desempenhos

passados ou perspectivas de futuro so, via de regra, ignorados;

Institucionalizao do status quo, resultante do enfoque de controle

tradicionalmente utilizado (perspectiva crtica de Pags et al., 1993), levando a um
impedimento estrutural para mudanas culturais;

Promoo de medo e perda de confiana, resultante do aspecto anterior, que

potencialmente leva ao descrdito por parte do funcionrio em relao gesto da
empresa de forma geral e adoo de comportamentos voltados primordialmente
satisfao do superior;

Jogos polticos, resultante do poder atribudo aos gerentes e supervisores, mesmo

quando utilizados sistemas bi ou multilaterais, que se tornam alvos de esforos
voltados a influenciar, manipular ou mesmo dar forma s suas percepes que, em
ltima instncia, determinam os resultados da avaliao. Tais esforos, muitas
vezes, so independentes e no tm relao alguma com o desempenho do
indivduo sendo avaliado.

Heathfield (2007) tem crticas semelhantes, acrescentando que a maioria dos gerentes e
supervisores se sente pouco confortvel ao exercer o papel de juiz nos processos
tradicionais de avaliao de desempenho. A autora argumenta pela eliminao de diversos
componentes dos sistemas tradicionais e pela incluso de vrios elementos novos, conforme
resumidos na tabela a seguir:

33

Componentes a serem eliminados

Componentes a serem includos

Nveis de desempenho numricos

Reunies de acompanhamento e avaliao

trimestrais, agendadas com antecedncia

Classificao forada

Processo interativo nas reunies de

planejamento, acompanhamento e
avaliao de desempenho

Objetivos e metas impostas, no

negociadas

Metas e objetivos negociados e

mutuamente acordados em relao a
negcios e desenvolvimento profissional

Supervisor no papel de juiz, com

decises tomadas previamente a sesses
de discusso com o avaliado

Separao das decises e discusses

relativas a remunerao das discusses
relativas a desempenho

Reunio anual formal

Vnculo direto entre resultados da
avaliao e recompensas
Quadro 1: Componentes a eliminar e a incluir em processos de avaliao de desempenho
Fonte: Heathfield (2007) (adaptado)

A proposta da autora refora, na verdade, a necessidade de reduzir a centralidade de um

sistema de gesto de desempenho em torno da burocracia envolvida nos processos de
avaliao e enfatizar os aspectos voltados criao de um ambiente de trabalho que viabilize
ao indivduo o desempenho das suas atividades da melhor forma possvel, conforme suas
habilidades. Nesse sentido, a autora argumenta que o ponto central de um sistema efetivo de
gesto de desempenho est no feedback, que se torna uma discusso tanto sobre o progresso
em relao a objetivos e metas de negcios quanto em relao a objetivos pessoais de
desenvolvimento.
Armstrong (2000), por sua vez, aponta uma srie de possveis deficincias em processos
de avaliao de desempenho, descritas a seguir:

Caso inexista algum tipo de processo moderador entre as vises de diferentes

avaliadores, para um mesmo indivduo haver diferentes avaliaes. Avaliadores
utilizam, em geral, de diferentes parmetros e perspectivas em suas avaliaes;
alm disso, comum haver foco sobre determinados comportamentos ou
habilidades, independentemente do seu carter positivo ou negativo;

34

Caso o avaliador tenha conhecimento limitado ou reduzido sobre o avaliado e suas

atividades, tendo, portanto, uma percepo distanciada da realidade, a avaliao
ser inevitavelmente prejudicada;

Um avaliador pode exercer um julgamento enviesado por determinados aspectos

relativos a comportamentos ou habilidades; nesse caso, a avaliao ser
prejudicada, pois no ser considerado apropriadamente todo o conjunto de
competncias, atividades e resultados demonstrados pelo indivduo;

O avaliador poder ser tomado por um excesso de subjetividade, levando-o a

julgar determinadas situaes sem o suporte de fatos, dados ou outras evidncias, o
que pode levar a um questionamento da validade e da justia da avaliao
realizada. Interpretaes equivocadas tambm colaboram para esse efeito.

Deming (1986), por sua vez, caracterizou a avaliao de desempenho como uma das sete
pragas que assolam as prticas de gesto, argumentando que as avaliaes tendem a atribuir
aos indivduos variaes e problemas de desempenho que, na realidade, deveriam ser
compreendidos como conseqncia das falhas dos sistemas.
Para Hiplito e Reis (2002), as opinies desfavorveis avaliao de desempenho so,
em parte, decorrncia da ampla gama de transformaes experimentadas pelas empresas nos
ltimos anos. Em sua origem, o processo de avaliao foi concebido na lgica da organizao
hierrquico-funcional, na qual quem avalia a chefia imediata e a principal referncia da
anlise de desempenho o cargo, isto , avalia-se a consecuo de objetivos e atribuies
relacionados com o cargo. Tais perspectivas entram em conflito com um ambiente
organizacional cada vez mais caracterizado por relaes multi-relacionais e networks com
vnculos hierrquicos menos evidentes, nos quais os indivduos e seus recursos, e no mais os
cargos, so a principal referncia de consecuo da estratgia organizacional.
Luecke (2004) argumenta que o momento da avaliao de desempenho, em geral
ocorrido em reunies formais e especficas para essa finalidade, traz consigo elementos de
tenso, dadas as expectativas dos funcionrios pelo feedback prestes a ser recebido e por conta
das suas conseqncias. Para o autor um momento aguardado com apreenso pela maioria
dos funcionrios. nessa ocasio que o gerente ou supervisor fornece seu parecer formal

35

sobre o desempenho apresentado no perodo, indicando sinais que podem ser positivos ou
negativos para a progresso de carreira.
O processo de avaliao de desempenho descrito por Luecke (2004) pode ser resumido
nos seguintes passos:
1) Preparao o autor enfatiza a importncia de supervisor e subordinado se
prepararem adequadamente para a reunio de avaliao. Cabe ao supervisor reunir
dados e informaes que reflitam corretamente o desempenho do avaliado,
permitindo a comparao adequada dos resultados obtidos com os planejados,
assim como a eventual documentao de fatos relevantes do ponto de vista
comportamental. O subordinado, por sua vez, deveria fazer uma reflexo sobre as
atividades realizadas no perodo e os resultados alcanados, devendo ser
incentivado a fazer uma auto-avaliao, o que fornece ao supervisor outra
perspectiva para a avaliao;
2) Conduo da avaliao a reunio de avaliao deve ocorrer em um clima
favorvel, positivo e de parceria. Cabe ao supervisor criar esse clima, deixando
claros os objetivos da reunio, a maneira como a mesma ser conduzida e
ressaltando seus aspectos positivos para o funcionrio. Dar espao para o
funcionrio expor seus pontos de vista fundamental, mas o supervisor no pode
permitir que a reunio se transforme em um momento de exposio de
justificativas e desculpas;
3) Falhas no desempenho, suas causas e planejamento de solues o supervisor
deve focar a discusso nas falhas identificadas e nas suas causas, de forma a criar
uma atmosfera que facilite contribuies mtuas (do supervisor e do subordinado)
na busca de solues objetivas e evitando atitudes defensivas ou agressivas de
qualquer parte. Uma vez estando claros e acordados os pontos para correo no
desempenho, assim como suas causas, o supervisor deve induzir o subordinado a
criar um plano de melhoria, contribuindo com idias, mas assegurando que o
subordinado sinta-se dono e responsvel pelo plano estabelecido;
4) Reviso dos objetivos para o prximo ciclo o supervisor deve envolver o
subordinado na definio dos novos objetivos, de forma a garantir um correto
entendimento dos mesmos e da importncia dos novos desafios. Tal envolvimento

36

ir assegurar um forte grau de comprometimento por parte do subordinado em

relao aos objetivos definidos;
5) Documentao a reunio de avaliao deve ser formalmente registrada, em
particular em relao aos principais pontos discutidos e suas concluses;
6) Monitoramento e acompanhamento o supervisor e subordinado devem combinar
como o progresso em relao ao plano de desenvolvimento estabelecido ser
acompanhado.

Os avaliados, em geral, desenvolvem suas prprias expectativas sobre os resultados da

avaliao e, conforme apontado por Luecke (2004), esperam como resultado algo semelhante
s suas prprias expectativas. Caso o feedback recebido seja muito diferente daquele
esperado, no caso de uma avaliao negativa, o sentimento de frustrao inevitvel,
particularmente se o sistema de recompensas (aumentos, promoes, pagamento de bnus) for
vinculado ao sistema de avaliao. Para Luecke (2004), uma avaliao favorvel contribui
para a satisfao das necessidades de sucesso psicolgico dos indivduos. Uma avaliao
desfavorvel, por outro lado, implica no surgimento de sentimentos de fracasso e em
dificuldades para aceitar o feedback.
As surpresas so evitadas quando h um sentimento de confiana entre avaliador e
avaliado, fruto de interaes freqentes e de qualidade. O processo formal de avaliao nesses
casos assume um carter mais revisional e burocrtico (LUECKE, 2004).

2.3.2

O Processo de Definio de Objetivos e Metas

Para Beatty e Schneier (1997), a preciso na medio de resultados fator chave para a
implantao efetiva da estratgia corporativa, independentemente da natureza da estratgia. O
mesmo se aplica aos objetivos e metas estabelecidos para fins de avaliao de desempenho.
Conforme Bernardin et al. (1998), a preciso na definio de objetivos e metas, assim como
na medio dos resultados do desempenho apresentado fator crtico para qualquer sistema
de avaliao de desempenho efetivo.

37

Para Armstrong (2000), os objetivos e metas estabelecidos orientam os funcionrios nas

suas atividades, definindo os resultados que devero ser perseguidos e atingidos. Metas bem
definidas e resultados medidos com preciso possibilitam uma avaliao de desempenho
correta, o que, por sua vez, possibilita que suas conseqncias sejam justas e bem aceitas.
Ainda para Armstrong (2000), objetivos bem estabelecidos so consistentes com os
objetivos estratgicos da organizao e com seus prprios valores; so claros, bem definidos e
representam um desafio que incentiva o desempenho acima da mdia. Alm disso, so clara e
diretamente mensurveis tanto em termos quantitativos como qualitativos. No devem ser
impostos e sim percebidos como algo ajustado entre gestor e subordinado, representando um
desafio compatvel com a capacidade do funcionrio; devem ser consistentes com o ciclo de
desempenho da organizao como um todo (prazo determinado) e devem estimular atitudes
voltadas ao trabalho em equipe.
Luecke (2006) e Armstrong (2000) ressaltam que os objetivos estabelecidos devem ser
relevantes, claros e especficos, passveis de mensurao precisa, temporais, consistentes e
coerentes com a estratgia organizacional e suficientemente desafiadores, porm passveis de
alcance e mesmo de superao, no que devem ser incentivados por um esquema de
recompensas adequado.
Enquanto Luecke (2006) sustenta que os objetivos devam ser estabelecidos de cima para
baixo, de forma correspondente escala hierrquica da empresa, como forma de garantir o
alinhamento com os objetivos organizacionais, Armstrong (2000), por sua vez, argumenta que
os funcionrios tambm devam ser ouvidos e considerados, de forma a haver oportunidade
para estes contriburem com idias para o alcance dos objetivos em nveis agregados (equipe,
departamento ou empresa como um todo). Segundo o autor, a abordagem mista (de cima para
baixo e vice versa) pode potencializar maior comprometimento dos funcionrios com a
estratgia da empresa, elevando o nvel de identidade corporativa. Os funcionrios tendem a
se sentir mais responsveis pelos objetivos traados e pelo cumprimento das metas
estabelecidas, dado o sentimento de propriedade instalado pelo processo.

2.3.3

O Processo de Feedback

O feedback parte fundamental do sistema de gesto de desempenho. atravs do

processo de feedback que gerentes e supervisores fornecem informaes aos seus

38

subordinados a respeito de como esto percebendo e avaliando o desempenho dos mesmos em

suas atividades. Com base nessas informaes, os indivduos tm a oportunidade de efetuar
correes em relao a eventuais desvios sobre metas e objetivos e de identificar
oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento.
As tcnicas de feedback evoluram de modelos de mo nica, onde um nico avaliador,
em geral o gerente ou supervisor, avalia de forma unilateral foras e fraquezas do
subordinado, para modelos de feedback bilateral, onde gerente e subordinado realizam o
diagnstico e a discusso em conjunto dos aspectos de avaliao. Em nova evoluo, surgem
os modelos de feedback em 360. Nestes, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996), o
feedback resulta da viso fornecida por mltiplas fontes, envolvendo supervisores, pares,
subordinados e mesmo clientes. Essa prtica atingiu certa popularidade a partir do incio dos
anos 1990, ainda que a noo de feedback sobre desempenho a partir de mltiplas fontes, em
adio do supervisor direto, no fosse uma novidade propriamente dita. Conway e Huffcutt
(1997), em uma meta-anlise de avaliaes feitas por subordinados, pares e supervisores,
encontraram pesquisas datadas a partir de 1950.
Alguns autores apontam que o feedback sobre desempenho a partir de mltiplas fontes
pode ter implicaes mais fortes para as relaes sociais e a motivao dos funcionrios do
que os processos tradicionais. London et al. (1997), por exemplo, sustentam que diversos
aspectos da metodologia de feedback em 360 so fundamentalmente imperfeitos na medida
em que pode haver uma diluio de responsabilidades pelo feedback em si e suas implicaes.
Para os autores, esta diluio, que inclui, por exemplo, a responsabilidade pela utilizao dos
resultados do feedback para a tomada de decises de objetivos de desenvolvimento e a
eventual anonimidade dos responsveis pelas informaes de feedback, impacta de forma
significativa a percepo dos avaliados em relao justia do processo de avaliao e o seu
resultado propriamente dito. Flint (1999) apresenta observaes semelhantes e destaca outros
fatores como a percepo do avaliado em relao existncia de oportunidade e voz para
questionar a avaliao, a escolha dos avaliadores em si e o suporte dos avaliadores no
desenvolvimento do avaliado, entre outros, que tambm contribuem para a formao do
sentimento de justia associado avaliao.
Dada a dificuldade intrnseca ao indivduo para receber feedback, importante influenciar
positivamente nesse sentido. Conforme Luecke (2006), alguns elementos podem promover
esse efeito, conforme segue:

39

Ao dar feedback, o gerente ou supervisor deve considerar todos os aspectos relevantes

da avaliao, evitando a nfase somente em crticas e pontos negativos; pontos
positivos tambm devem ser ressaltados, de forma a deixar claro o que esperado do
avaliado no seu desempenho;
importante que os pontos da avaliao, particularmente aqueles de carter negativo,
sejam bem suportados por fatos documentados e evidncias concretas, evitando o
surgimento de dvidas e o descrdito. O avaliador deve ser objetivo e especfico,
apontando fatos devidamente suportados por exemplos e evidncias;
Deve-se dar prioridade s atitudes que podem se repetir no futuro, criando
oportunidade para o avaliado se comportar da forma como esperado;
O feedback deve ser dado o mais prontamente possvel a partir de uma determinada
observao de comportamento ou atividade. Alm da situao ainda ser recente na
memria dos envolvidos, tambm ser evitada sua repetio e, consequentemente,
menor ser o prejuzo para o desempenho do avaliado;
Por ltimo, as sesses de feedback requerem foco e ateno exclusiva, de forma a
evitar interpretaes equivocadas e mal entendidos de ambas as partes.
Segundo McLoughney (2007), a tcnica de feedback construtivo seria a forma mais rpida
e fcil para se conseguir melhorias de desempenho e construir relacionamentos slidos dentro
do trabalho. O autor sugere uma tcnica de feedback denominada BEST (Behavior, Establish
Impact, Solutions, Timeframe) como um mtodo prtico para quaisquer circunstncias onde o
feedback seja requerido:
a) Behavior (Comportamento): o foco do feedback deve se dar nos comportamentos
apresentados pelo indivduo e no em caractersticas ou aspectos de personalidade; a
conversa deve ser objetiva e especfica em torno de comportamentos efetivamente
havidos, devidamente suportada por fatos e evidncias;
b) Establish Impact (Estabelea Impacto): o gerente ou supervisor deve dar nfase nos
comportamentos especficos em considerao e nos impactos gerados pelos mesmos
em pares, equipe de trabalho e mesmo empresa, como forma de fortalecer a
importncia para as necessidades de mudana;

40

c) Solutions (Solues): uma vez que o gerente ou supervisor tenha se certificado de que
o subordinado compreendeu corretamente o feedback apresentado e o aceitou, deve
procurar envolv-lo na busca de solues. Este envolvimento importante para que o
subordinado se sinta responsvel pelo plano de aes estabelecido em conjunto;
d) Timeframe (Tempo): quaisquer planos produzidos devem conter prazos determinados
para sua execuo; cabe ao gerente ou supervisor enfatizar esses prazos, refletindo sua
sensibilidade e preocupao no que diz respeito a mudanas de comportamento e
melhoria de desempenho por parte do subordinado dentro dos prazos estabelecidos.

2.3.4

As Dimenses do Desempenho

Para Dutra (2002), a avaliao de desempenho definida como a avaliao do conjunto

de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio. Para o autor, o
desempenho de uma pessoa composto por trs dimenses que interagem entre si e que
devem ser avaliadas de forma diferente. Tais dimenses so o desenvolvimento, o esforo e o
comportamento. Segundo Dutra (2002), as proposies de avaliao de desempenho so, em
geral, equivocadas, na medida em que misturam em uma mesma ferramenta ou processo essas
trs dimenses.
A dimenso desenvolvimento quanto sua expectativa est vinculada capacidade da
pessoa de lidar com desafios e situaes cada vez mais complexos. A dimenso esforo, ou
resultado, uma contingncia, no sentido de que o resultado demonstrado hoje no
necessariamente se repetir amanh e est, portanto, vinculado motivao pessoal e s
condies oferecidas pela empresa. Por ltimo, a questo comportamental pode impactar, ou
no, o desenvolvimento e o esforo da pessoa e certamente impacta o ambiente
organizacional e o desenvolvimento e esforo de outras pessoas.
Para o autor, a dimenso desenvolvimento deve ser avaliada pela escala de complexidade
dos desafios e situaes enfrentadas pela pessoa. A dimenso esforo, por sua vez, deve ser
avaliada em funo de metas pr-estabelecidas. Por ltimo, a avaliao da dimenso
comportamental extremamente subjetiva, tomando como referncia os padres de conduta
definidos pela empresa. Dessa forma, recomendvel, segundo o autor, o uso de um sistema

41

de avaliao por mltiplas fontes (360), de forma a minimizar a subjetividade e apresentar

pessoa avaliada uma opinio pblica a seu respeito.
Para Dutra (2002), cada dimenso deve ser tratada de forma diferente, tanto no que diz
respeito forma de avaliao em si quanto s aes decorrentes da avaliao. O problema
que, em geral, as empresas misturam essas trs dimenses e acabam dando mais nfase s
dimenses esforo (resultado) e comportamento. Na sua maior parte, as empresas exigem das
pessoas unicamente o esforo, implicando em uma orientao de curto prazo. Por outro lado,
as empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento esto orientadas para o mdio
e longo prazo.
Hiplito e Reis (2002), por sua vez, argumentam que o processo de avaliao de
desempenho e as aes decorrentes tm como base a expectativa de desempenho de um
profissional na organizao, em funo direta do grau de desenvolvimento do profissional.
Tal desenvolvimento, por sua vez, fruto do conjunto de experincias e repertrios adquiridos
e lapidados ao longo da vida do profissional, cuja velocidade devida ao seu potencial e
existncia de determinadas caractersticas comportamentais. Para os autores, o desempenho
de um profissional composto por quatro dimenses distintas, conforme detalhado no quadro
a seguir, cada uma traduzindo um aspecto importante para a determinao da contribuio do
profissional organizao. Sendo assim, cada uma dessas dimenses deve ser monitorada e
avaliada.

42

Dimenso
Desenvolvimento

Objetivos da Avaliao/Monitorao
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do
profissional como subsdio distribuio de responsabilidades,
definio das aes de capacitao e a movimentaes
salariais e de carreira.

Comportamento

Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis,

alinhados a valores, misso e objetivos da empresa. Prope-se a
promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de
pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a
adoo de comportamentos considerados crticos para a
empresa.

Potencial

Predizer a adequao futura do profissional a determinada

situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o
desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado
cargo ou papel na organizao.

Realizao de metas Orientar o desempenho por metas e objetivos da organizao.

e resultados

Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados

individuais/grupais

esperados

resultados

efetivamente

alcanados.
Quadro 2: Dimenses de Desempenho e Objetivos de Avaliao
Fonte: Hiplito e Reis (2002)

Para os autores, a no observncia dos mltiplos aspectos pelos quais um profissional

deve ser avaliado pode ser vista como uma das principais causas das fortes crticas sofridas
pelos processos de avaliao nas dcadas de 1980 e 1990. Segundo pesquisa apresentada por
Vicere e Fulmer (1998), a avaliao de desempenho passou de uma das estratgias mais
frequentemente utilizadas no desenvolvimento gerencial a uma das menos empregadas. Para
Hiplito e Reis (2002), a anlise do profissional em apenas uma das suas dimenses ou a
avaliao de vrias dimenses atravs de uma nica ferramenta dificulta a boa compreenso

43

dos indivduos e o planejamento das aes decorrentes da avaliao, sendo esta a principal
razo para a derrocada dos sistemas de avaliao de pessoas naquele perodo.
Percebe-se, no entanto, um reaquecimento do tema no final dos anos 1990 (Vicere e
Fulmer, 1998), que traz consigo a preocupao de situar e distinguir diferentes tipos de
avaliao, conforme seus objetivos e sua natureza. importante compreender tal
diferenciao, pois cada tipo de avaliao impacta na escolha de contedos que se pretende
avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas aes decorrentes.
Hiplito e Reis (2002) argumentam que a avaliao de desempenho composta por quatro
tipos de avaliao distintos, cada qual com seu foco:

a) Avaliao de Potencial
Na maior parte das vezes, utilizada para dar suporte a promoes, particularmente em
nveis gerenciais. Tem por objetivo inferir o desempenho do profissional em situaes
com desafios e demandas semelhantes aos que encontraria em funes mais complexas,
normalmente representadas por posies hierrquicas superiores. Diversas caractersticas
so avaliadas, tais como comunicao oral, capacidade de deciso, iniciativa, etc..
Normalmente tem foco no longo prazo, buscando-se identificar quanto um indivduo
poder adaptar-se a uma funo gerencial no futuro, aps investimentos em
desenvolvimento.
b) Avaliao Comportamental
Com base nos comportamentos de liderana que a empresa pretende estimular e que
traduzem seus objetivos e valores, observa-se os comportamentos praticados com base,
em geral, em sistemas de mltiplas fontes, que se utilizam de feedbacks provenientes de
diversos componentes do network pessoal do avaliado. Os resultados obtidos, por sua vez,
so repassados para os avaliados na forma de relatrios e sesses de feedback.
c) Avaliao de Desenvolvimento
Em qualquer organizao, constata-se a existncia de profissionais em profissionais em
diferentes estgios de desenvolvimento. As diferenas de grau de desenvolvimento ainda
so em muitos casos equacionadas de forma tradicional por meio do conceito de cargos.
Ao remeter os profissionais que ocupam um determinado cargo a um conjunto de

44

atividades pr-estabelecidas, este conceito, no entanto, delimita o espao de atuao e o

nvel decorrente de responsabilidade.
A lgica de desenvolvimento profissional trabalha, implcita e explicitamente, com a
lgica de complexidade de trabalho. Esta perspectiva pressupe haver relao direta entre
a complexidade do trabalho executado por um profissional, seu estgio de
desenvolvimento (sua capacidade de tomar decises corretas no grau de complexidade ao
qual est sendo submetido) e seu reconhecimento na organizao. Assim, o cargo, ao
definir a priori o que se espera da atuao do profissional nele alocado, determina a
complexidade das suas funes e aponta os requisitos exigidos para seu desempenho
(formao, experincia necessria, conhecimentos especficos, etc.). O conceito ,
tradicionalmente, visto como capaz de conferir parmetros s diversas aes em gesto de
pessoas, como capacitao, remunerao e promoes.
Pode-se dizer, porm, que este conceito um tanto obsoleto na atual dinmica de trabalho,
onde as pessoas, mais do que est definido na descrio do cargo, assumem
responsabilidades em funo das necessidades da organizao e da combinao da sua
capacidade e vontade de assumi-las. A lgica da complexidade do trabalho, por sua vez,
permanece vlida, na medida em que, ao haver a necessidade da organizao de que uma
ao seja executada, assume a incumbncia de realiz-la o profissional que se encontra no
nvel de desenvolvimento que o torna capaz disso. Assim, as avaliaes devem deixar de
focar o simples cumprimento do que est eventualmente descrito no cargo e passar a
observar diretamente o grau de complexidade das responsabilidades assumidas pelas
pessoas em sua interao com as necessidades organizacionais.
O desafio na avaliao do desenvolvimento consiste em elaborar ferramentas capazes de
apontar o grau de complexidade do trabalho com que os profissionais conseguem lidar e o
conjunto de capacidades necessrias para sua realizao. Sistemas de gesto por
competncias so exemplos de uma base a partir da qual se pode avaliar o
desenvolvimento das pessoas e, da em diante, decidir sobre aes de capacitao, carreira
ou remunerao.

d) Avaliao de Resultados
O foco, aqui, est na tentativa de depreender o esforo e a dedicao dos profissionais na
execuo do trabalho. Nesse caso, a recompensa ocorre, sobretudo, por meio de prticas

45

de remunerao varivel, j que o esforo, por ser circunstancial, pode oscilar com o
tempo.
A rigor, a avaliao do esforo exigiria a observao e o acompanhamento dos
profissionais ao longo de todo o perodo de tempo em que se dedicam ao trabalho, o que,
evidentemente, no factvel. Assim, surgem os sistemas de avaliao de metas e
resultado, que priorizam a observncia dos resultados obtidos pelos profissionais como
fruto do seu esforo.
Em tais sistemas, define-se previamente um conjunto de metas ou resultados esperados
com base na atuao dos indivduos ou grupos e acompanha-se sua realizao, atentando
para a existncia de fatores externos que possam influenci-la.
Os sistemas de avaliao de metas e resultados devem considerar trs aspectos crticos:

As expectativas estabelecidas dos resultados esperados da atuao do indivduo ou

grupo que est sendo acompanhado devem ser desafiadoras, porm factveis;

As expectativas do resultado a ser alcanado devem ser definidas com clareza, de

forma a direcionar os esforos das pessoas no sentido de atingi-las. Devem,
tambm, ser negociadas e concordadas entre as partes interessadas;

Devem ser estabelecidos de antemo os critrios de reviso das metas traadas

quando fatores externos significativamente fortes interferirem nas expectativas de
resultados a serem alcanados.

Sistemas de avaliao focados na realizao de metas e resultados, em geral, tendem a

buscar indicadores quantitativos, em geral financeiros, para acompanhamento. Embora
tornando concreta e objetiva a avaliao, tal tendncia implica, geralmente, no
estmulo a aes cujos resultados so observados no curto prazo, em detrimento da
observncia de aspectos importantes para a sobrevivncia da organizao cujos
resultados no aparecem em curto perodo de tempo. Como alternativa, formulam-se
metodologias de desenvolvimento de medidas de desempenho que vo alm da
definio de indicadores de resultados de curto prazo, como o balanced scorecard, e
so introduzidos estmulos obteno de resultados de longo prazo, como o caso das
stock options.
Como sadas do processo de avaliao de metas e resultados, espera-se obter sincronia
das aes individuais e grupais com os resultados desejados pela organizao, a

46

possibilidade de identificar obstculos realizao dessas aes e o conseqente

planejamento de medidas para super-los, a identificao de necessidades de
qualificao dos profissionais ou de reviso das configuraes das equipes e a base de
decises remuneratrias no que se refere remunerao varivel.

2.4 Principais Concluses

Entre os processos que integram um modelo de Gesto de Pessoas de uma empresa,
podem-se destacar aqueles que compem o seu sistema de Gesto de Desempenho, que tem
como propsito levar os profissionais da empresa a alcanar nveis mais elevados de
desempenho e, com isso, promover a melhoria global do desempenho e da produtividade das
pessoas ao longo do tempo.
Nota-se que comum a atribuio do mesmo significado para as expresses Gesto de
Desempenho e Avaliao de Desempenho, o que d margem a certa confuso conceitual e
prtica. Autores como Luecke (2006), Fletcher (2004), Roberts (2001) e Hiplito e Reis
(2002), fazem uso s vezes indistintos destas expresses.
Esta mesma confuso pode surgir ao se analisar os modelos tericos de Gesto de
Desempenho pesquisados, como os de Guimares (1998), Luecke (2006) e de Gillialand e
Langdon (1998), os quais contm diferenas de escopo. O modelo de Guimares (1998)
contm basicamente os elementos de um processo de Avaliao de Desempenho, no
entrando no mrito dos processos que so alimentados por este, tais como Remunerao,
Desenvolvimento e Gesto de Carreira. Os modelos de Luecke (2006) e Gilliland e Langdon
(1998), por sua vez, incluem a tomada de decises relativas a recompensas (remunerao) e
desenvolvimento, alm dos processos de Avaliao de Desempenho em si.
Alm dessa confuso conceitual, em termos prticos comum que prtica da avaliao de
pessoas nas empresas seja associada avaliao de desempenho enquanto uma ferramenta ou
instrumento especfico de gesto. Nesse sentido, a palavra avaliao leva o entendimento das
pessoas quase que automaticamente para a ferramenta de avaliao em si.
A pesquisa realizada indica tambm uma evoluo do processo de avaliao, que, de um
instrumento de mensurao, passa a ter uma viso sistmica e estratgica, ao incorporar um
conjunto de processos integrados voltados a promover a melhoria do desempenho e da
produtividade dos funcionrios de uma organizao, constituindo-se assim na Gesto de

47

Desempenho. Seu carter estratgico est relacionado ao vnculo que os processos tm com o
desempenho global da empresa, com o desenvolvimento dos seus funcionrios e da
organizao como um todo e com sua estratgia corporativa.
Pode-se concluir que, enquanto a Avaliao de Desempenho isola, monitora, mensura e
formaliza o desempenho de uma pessoa, a Gesto de Desempenho incorpora a Avaliao de
Desempenho e faz uso dos seus resultados para alimentar seus demais processos e promover
assim a melhoria do desempenho dos funcionrios da empresa e da prpria organizao como
um todo. Assim sendo, a Gesto de Desempenho, parte integrante e importante do modelo de
Gesto de Pessoas de uma organizao, contm a Avaliao de Desempenho, entre outros
processos.
No h um consenso propriamente dito sobre quais prticas integram um sistema de
Gesto de Desempenho, mas entre as mais aceitas esto aquelas relacionadas a Avaliao de
Desempenho, Remunerao, Desenvolvimento e Gesto de Carreira.
A Avaliao de Desempenho formada pelos processos que so necessrios para tornar
explcito o desempenho de uma pessoa. Uma vez explicitado o desempenho, tem-se, em tese,
os elementos necessrios para que decises de gesto de pessoas relacionadas a Remunerao,
Desenvolvimento e Gesto de Carreira sejam tomadas. Atravs da Avaliao de Desempenho
podem ser identificados os pontos fortes e fracos de um funcionrio e, dessa forma,
identificar-se necessidades de treinamento, ter base para a definio de planos de
desenvolvimento e o suporte para o estabelecimento de recompensas e de feedback sobre a
carreira.
A Avaliao de Desempenho, em si, tem sido alvo de muitas crticas negativas, por
variados motivos. Por vezes, por conta da quantidade de horas e de energia que implica,
gerando, portanto, um custo elevado em contrapartida a um valor agregado que pode ser
discutvel. Outra crtica diz respeito aos baixos ndices de motivao e de credibilidade que
so creditados em vrios casos, motivados por fatores diversos como falta de transparncia,
ausncia de critrios claros, nfase no indivduo em contrapartida ao grupo, foco no curto
prazo e a existncia de jogos polticos, resultante do poder atribudo aos gestores.
Possivelmente, parte dessas crticas decorrente tanto da maneira como o desempenho
entendido, percebido e avaliado dentro dos processos existentes, quanto da forma pela qual os
resultados da avaliao so utilizados para suportar as decises de gesto de pessoas que
integram os demais processos da Gesto de Desempenho, como Remunerao,

48

Desenvolvimento e Gesto de Carreira. Possveis inconsistncias entre o processo de

avaliao e as prticas de gesto de uma empresa implicam na tendncia ao surgimento do
descrdito em relao ao sistema como um todo e prpria empresa de forma geral. Um
exemplo disto a existncia de um processo de avaliao com forte nfase em resultados,
levando a decises de remunerao que premiam o resultado obtido a qualquer custo, ao
mesmo tempo em que a empresa prega valores de comportamento como integridade, respeito,
trabalho em equipe e outros. Outro exemplo pode ser uma deciso de promoo baseada
exclusivamente no histrico de obteno e/ou superao de resultados de uma pessoa, sem
levar em conta seu preparo, em termos de estgio de desenvolvimento para desempenhar uma
nova funo de complexidade mais elevada em relao anterior. Um terceiro exemplo pode
ser a no considerao do potencial futuro dos funcionrios em processos de avaliao, o que
pode levar a decises equivocadas no que diz respeito a decises tanto de desenvolvimento
quanto de gesto de carreira.
Percebe-se assim, que um problema relevante que pode existir nos processos de
Avaliao de Desempenho das empresas a no observao, ou considerao, dos diversos
aspectos atravs dos quais os funcionrios das empresas devem ser avaliados.
Para autores como Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002), o desempenho de uma pessoa
tem diversas faces, ou dimenses, que devem ser tratadas respeitando-se suas caractersticas
especficas, assim como o propsito da avaliao de cada dimenso. Estes autores apontam
para as dimenses esforo ou resultado, desenvolvimento, comportamento e potencial e
argumentam que a anlise do desempenho de um funcionrio em apenas uma destas
dimenses ou a avaliao de vrias dimenses em uma nica ferramenta de avaliao dificulta
a compreenso dos resultados da avaliao e mesmo o planejamento e execuo das aes de
gesto de pessoas decorrentes da avaliao.
possvel que, em geral, as empresas acabem dando nfase dimenso esforo
(resultado) e, eventualmente dimenso comportamento. Ao considerar essa segunda
dimenso, pode ser que a misturem primeira. Tambm possvel que, na sua maior parte, as
empresas exijam das pessoas unicamente o esforo, implicando em uma orientao de curto
prazo. Por outro lado, as empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento estariam
orientadas para o mdio e longo prazo.
Foi encontrado apenas um estudo sobre prticas de Gesto de Desempenho em empresas
no mercado brasileiro, tratando-se de uma Dissertao de Mestrado focada em Estudo de

49

Caso. Inexiste, portanto, um registro mais abrangente de quais prticas so mais comumente
empregadas e por que, embora haja estudos focados em Avaliao de Desempenho. Por outro
lado, no foram identificadas pesquisas voltadas anlise das dimenses de desempenho que
so observadas nos processos de Avaliao de Desempenho empregados por empresas no
Brasil.
Identifica-se assim, uma oportunidade relevante de pesquisa, ao dar-se foco na Avaliao
de Desempenho sob o ponto de vista das diferentes dimenses que envolvem o desempenho,
conforme defendido por Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002). A partir deste ponto de vista,
compreendendo-se como estas dimenses so identificadas e mensuradas, tambm possvel
analisar de que forma as decises de gesto de pessoas so tomadas pelas empresas com base
em seus processos de avaliao de desempenho. Tais decises so elementos fundamentais
nos processos de remunerao, desenvolvimento e gesto de carreira, que, juntamente com os
processos de avaliao de desempenho em si, formam, como vimos, os processos de Gesto
de Desempenho das organizaes. Ter-se-, assim, uma viso geral da Gesto de Desempenho
praticada nas empresas pesquisadas, a partir de um olhar no encontrado nos estudos
acadmicos pesquisados nesse trabalho. A figura a seguir ilustra essa oportunidade e destaca o
foco que ser desta pesquisa:
PRTICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
PROCESSOS DE
GESTO DE
DESEMPENHO
AVALIAO DE
DESEMPENHO

REMUNERAO

DESENVOLVIMENTO

GESTO DE
CARREIRA

DIMENSES DO
DESEMPENHO

Inputs para decises de gesto de pessoas

Foco da pesquisa

Figura 8: Estrutura proposta para a pesquisa

Fonte: Autor

50

3. PROBLEMA DE PESQUISA
O exame da literatura acadmica revela que os estudos e pesquisas voltados a sistemas de
Gesto de Desempenho, apresentam, na sua maioria, foco em processos isolados, tais como
avaliao de desempenho, feedback e coaching.
Embora seja um tema altamente relevante para os estudos das polticas e prticas de
gesto de recursos humanos, so praticamente inexistentes as pesquisas sobre o tema, no
Brasil.
Para autores como Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002), um processo de Avaliao de
Desempenho envolve quatro dimenses distintas de desempenho, que so o desenvolvimento,
os resultados, o comportamento e o potencial. Estes autores defendem que estas dimenses de
desempenho, no so, em geral, trabalhadas de forma adequada pelos processos de Avaliao
de Desempenho utilizados pelas empresas. Segundo estes autores, as razes do tratamento
inadequado esto relacionadas ao uso de uma mesma ferramenta para tratar essas dimenses,
cujas caractersticas so muito distintas. Os autores argumentam que cada dimenso deve ser
tratada de forma especfica, tanto no que diz respeito forma de avaliao em si quanto s
decises e aes de gesto de pessoas decorrentes da avaliao. Segundo esses autores, a
utilizao de uma nica ferramenta ocorre porque as empresas, em geral, acabam dando mais
nfase em primeiro plano dimenso resultado e, num segundo plano, dimenso
comportamento, desconsiderando as demais dimenses. Segundo essa tica, pode-se
pressupor que a nfase na dimenso resultados seria derivada ento da presso sofrida pelas
empresas na busca de resultados imediatos, implicando assim em uma orientao de curto
prazo, baseada na exigncia pelo esforo.
O trabalho em questo est voltado, dessa forma, especificamente para o tema da
avaliao das dimenses do desempenho, tendo foco, portanto, no processo de Avaliao de
Desempenho, considerado por vrios autores pesquisados como pea chave e central de um
sistema de Gesto de Desempenho. A pesquisa realizada busca responder seguinte pergunta
principal:
Como os bancos no Brasil identificam e mensuram as diversas dimenses do desempenho
apresentado por seus profissionais?
Adicionalmente, a pesquisa busca ainda resposta para seguinte pergunta secundria:

51

Como as decises de gesto de pessoas, que envolvem remunerao, desenvolvimento,

promoes, movimentaes, etc., so tomadas com base nas avaliaes das dimenses de
desempenho consideradas?

52

4. OBJETIVOS DO TRABALHO
Neste trabalho so pesquisados os processos de Avaliao de Desempenho utilizados
pelas empresas, buscando-se identificar quais so as dimenses de desempenho consideradas,
como estas so mensuradas e avaliadas e como so tomadas as decises relativas a gesto de
pessoas derivadas do desempenho apresentado. A anlise das informaes coletadas nesse
sentido d respaldo construo de respostas s perguntas de pesquisa formuladas, ainda que
tais concluses possam estar restritas ao universo de empresas pesquisadas.
Assim, o objetivo geral deste trabalho realizar uma anlise de como os bancos no Brasil
identificam e mensuram as dimenses de resultados, comportamento, desenvolvimento e
potencial, demonstradas no desempenho dos seus profissionais. A pesquisa tambm tem por
objetivo especfico identificar como decises de Gesto de Pessoas so tomadas pelas
empresas com base em seus processos de avaliao de desempenho.
A importncia desta pesquisa est no fato de que um problema relevante que pode existir
nos processos de Avaliao de Desempenho das empresas a no observao, ou
considerao, dos diversos aspectos atravs dos quais os funcionrios das empresas devem ser
avaliados. Estes aspectos dizem respeito justamente s dimenses contidas no desempenho
apresentado por uma pessoa no decorrer do seu trabalho. Conforme j visto no captulo 2
deste trabalho (Fundamentos Tericos), as dimenses de desempenho so o esforo ou
resultado, o desenvolvimento, o comportamento e o potencial. A teoria pesquisada sustenta
que as avaliaes eficazes de desempenho tratam cada uma destas dimenses de forma
distinta, sendo cada uma delas avaliada de forma adequada s suas caractersticas e do
suporte, tambm de forma especfica, s decises e aes de gesto de pessoas decorrentes da
avaliao tais como remunerao, desenvolvimento e gesto de carreira. Ao no considerar
algumas destas dimenses ou mesmo misturar diferentes dimenses em um nico instrumento
de avaliao, as empresas dificultam no s a compreenso adequada da avaliao, como
tambm o planejamento correto das aes decorrentes.
Em termos prticos, as empresas podem misturar essas dimenses e, na sua maior parte,
enfatizar ou exigir das pessoas unicamente o esforo, o que daria uma conotao de curto
prazo aos seus processos de avaliao.
Na reviso terica, no foram identificadas pesquisas voltadas anlise das dimenses de
desempenho que so observadas nos processos de Avaliao de Desempenho empregados por
empresas no Brasil, o que acrescenta importncia a esta pesquisa.

53

5. METODOLOGIA
5.1 Abordagem
Para Collis e Hussey (2005), a escolha da abordagem a ser adotada em uma pesquisa ,
em parte, determinada pela natureza do problema de pesquisa a ser investigado, mas tambm
influenciada pelas suposies prprias do pesquisador.
Tendo em vista o problema de pesquisa em questo e os objetivos do presente trabalho,
bem como a complexidade do assunto e a diversidade de variveis em anlise, optou-se por
uma pesquisa de ordem qualitativa, buscando-se obter uma melhor percepo do contexto do
problema.
Para Marconi e Lakatos (2004), trata-se de um mtodo cujo foco est na anlise e na
interpretao das questes em profundidade, refletindo a complexidade do comportamento
humano. Sua caracterstica interativa possibilita o contato direto entre o pesquisador, as
pessoas e a situao objeto de pesquisa. Ainda segundo os autores, o mtodo possibilita reunir
uma grande quantidade de informaes em detalhe, objetivando o aprendizado sobre a
situao pesquisada e sua complexidade. Por no haver regras precisas, a estruturao
necessria para a pesquisa limitada ou mnima, porm deve levar o pesquisador a um
entendimento amplo dos significados que os entrevistados atribuem situao ou situaes
pesquisadas. Para Collis e Hussey (1997) a nfase dada na qualidade e na profundidade dos
dados pesquisados, os quais, por serem de natureza qualitativa, so plenos de significado
por captarem a riqueza de detalhes e nuances dos fenmenos sob estudo.
Para Patton (1987), mtodos qualitativos so particularmente indicados em trabalhos
exploratrios e de descoberta, caracterizados pela lgica indutiva.
Finalmente, conforme Collis e Hussey (2005), a pesquisa definida como um processo
de perguntas e investigao, de forma sistemtica e metdica, que resulta num aumento de
conhecimento. Especificamente na pesquisa exploratria, o objetivo procurar padres, idias
ou hipteses, ao invs de testar ou confirmar uma ou mais hipteses especficas.

5.2 Natureza do estudo

Este estudo tem natureza exploratria e buscou-se informaes a respeito dos processos
de Avaliao de Desempenho adotados por empresas no Brasil, que foram utilizadas para dar

54

respostas pergunta central da pesquisa. Alm de exploratrio, o estudo tambm descritivo

e analtico, relatando caractersticas, propriedades e relaes existentes na situao estudada,
conforme apontado por Cervo e Bervian (1983).

5.3 Estratgia de pesquisa e mtodo de coleta

Neste trabalho, a estratgia de pesquisa adotada foi baseada na investigao, atravs de
entrevistas, dos processos de Avaliao de Desempenho adotados por bancos no Brasil, com
foco nas dimenses de desempenho consideradas nesses processos. Ainda que o tema tenha
importncia e relevncia para empresas dos mais variados setores da economia, escolheu-se o
foco em empresas do setor financeiro, por uma questo de convenincia e interesse para o
pesquisador.
As entrevistas realizadas foram de natureza semi-estruturada (ou entrevista qualitativa),
de forma a proporcionar ao entrevistador liberdade suficiente para encaminhar cada entrevista
conforme considerado mais apropriado e possibilitar a explorao das questes de forma
ampla (MARCONI E LAKATOS, 2004). O uso desta tcnica possibilitou a obteno dos
dados e informaes necessrios para a compreenso adequada das relaes entre os diversos
agentes e a situao em estudo, o que inclui crenas, atitudes, valores e motivaes.
Para Godoi e Mattos (2006), a entrevista semi-estruturada considera as seguintes
condies:
Deve permitir que o entrevistado manifeste-se livremente e ao seu prprio modo em
resposta aos estmulos do entrevistador;
O entrevistador deve efetuar suas perguntas de modo que a livre expresso do
entrevistado no seja prejudicada;
Ao mesmo tempo, o entrevistador deve assegurar que novas perguntas possam ser
feitas, conforme seja apropriado e adequado em funo do contexto e das
oportunidades surgidas.
As entrevistas, orientadas por perguntas e questes semi-estruturadas, buscaram a
captao de dados primrios e foram todas gravadas e transcritas, de forma a permitir a
aplicao da anlise de contedo do discurso dos entrevistadores.
Optou-se por esta abordagem de forma a permitir aos entrevistados discorrerem e
verbalizarem seus pensamentos e reflexes sobre os temas apresentados (ROSA; ARNOLDI,
2008), porm sem haver perda de controle sobre o foco e objetivos das entrevistas. Uma

55

estratgia oposta, com o uso de questes muito especficas, poderia implicar na imposio de
uma estrutura de anlise que teria como efeito potencial limitar a riqueza de informaes e
detalhes capturados nas entrevistas.
Para Patton (1987), tal padro semi-aberto corresponde a um conjunto de questes
redigidas e arranjadas com cuidado de forma a extrair o contedo de cada resposta
correspondente na mesma sequncia. Esta opo conveniente quando h certa limitao do
tempo disponvel do entrevistado, o que foi o caso. Tem por vantagem facilitar o processo de
anlise, j que a colocao dos temas em sequncia torna mais fcil a localizao e
comparao das respostas dos entrevistados. Por outro lado, no entanto, tem como
desvantagem potencial tornar restrita a discusso dos tpicos pr-estabelecidos. Procurou-se
contornar esta possvel desvantagem atravs de uma cuidadosa preparao do roteiro de
entrevista, que contemplou questes suficientemente abrangentes para garantir riqueza na
discusso, sem perda da objetividade na busca de respostas pergunta central desta pesquisa.
Ainda que adequado para um trabalho de natureza exploratria, a utilizao de entrevistas
no livre de inconvenincias. O quadro a seguir apresenta uma relao das principais
vantagens e desvantagens do mtodo. Dadas as caractersticas deste trabalho, vantagens como
a riqueza de informaes e a flexibilidade oferecida justificam a opo pelo mtodo. Por outro
lado, os inconvenientes apresentados foram minimizados em funo da plena interao
ocorrida entre entrevistador e entrevistado em todas as entrevistas, sem exceo, alm da
experincia e conhecimento prtico do autor com o tema, o que facilitou bastante a conduo
das entrevistas.

56

Vantagens
Riqueza

Inconvenientes

informativa:

holstica,

intensiva,

contextualizada

Fator tempo com matizes

personalizada
Possibilidade de indagao por meio

Problemas

potenciais

de

de roteiros no-previstos e inclusos.

flexibilidade e validao

Flexibilidade, diligncia e economia

Carncia das vantagens da interao

grupal ausncia de observao
direta e participante de um grupo
interativo

Contraponto qualitativo de resultados

Complexidade

nas

etapas

quantitativos

preparao

Acessibilidade e informao de difcil

S se viabiliza atravs da plena

observao

interao:

entrevistador

de

entrevistado.
Prefervel

por

confiabilidade

sua

intimidade

Exigncia

de

conhecimento

profundo por parte do entrevistador.

Quadro 3 - Principais vantagens e inconvenientes da Entrevista

Fonte: Adaptado de VALLES 2000, p. 188 por ROSA e ARNOLDI p.89

Todas as entrevistas, sem exceo, foram realizadas pessoalmente pelo autor e seguiram
exatamente o mesmo procedimento. No incio de cada entrevista, foram apresentados o
escopo e os objetivos da pesquisa, alm de se obter a concordncia em relao gravao da
conversa. Por estratgia de pesquisa e em comum acordo, optou-se pela manuteno do
anonimato das instituies participantes, o que garantiu no somente a participao da maioria
das instituies consultadas, como tambm o desenvolvimento das entrevistas em clima
ameno e com muita liberdade, o que enriqueceu o processo.

O roteiro utilizado para a conduo da entrevista encontra-se no Apndice A.

57

5.4 Amostra
Os bancos que compuseram a amostra investigada neste estudo foram escolhidos por um
critrio de convenincia do autor, em funo das suas relaes de mercado e facilidade de
acesso. No entanto, buscou-se formar um conjunto de instituies de diferentes portes, origens
de capital e mercados de atuao, de forma a haver critrios suficientes de discriminao entre
tais instituies.
Foram investigadas doze instituies bancrias, incluindo bancos nacionais e estrangeiros
de diferentes portes e caractersticas. Em cada instituio, foi entrevistado o principal
executivo responsvel pela rea de Recursos Humanos; em quatro casos, este delegou
formalmente a responsabilidade a um subordinado com profundo conhecimento do processo
de Avaliao de Desempenho utilizado na instituio.
O quadro a seguir contm caractersticas genricas das instituies pesquisadas.
Trata-se de uma amostra relativamente pequena em nmero, porm deve ser ressaltado que,
das doze instituies pesquisadas, dez esto entre os cinqenta maiores bancos do pas por
critrio de patrimnio, quatro esto entre os quinze maiores pelo critrio de nmero de
clientes correntistas e trs esto entre os dez maiores pelo critrio de lucro lquido ajustado
(Fonte: Revista EXAME, Maiores e Melhores, 2009).

58

Banco

Controle
Acionrio

Porte
Econmico
(1)

Porte
Funcionrios
(2)

Mercado de
Atuao (3)

Modelo de
Gesto

B1

Nacional

Grande

Grande

Universal

Local

B2

Nacional

Pequeno

Pequeno

Nicho

Local

B3

Internacional

Mdio

Pequeno

Nicho

Local

B4

Internacional

Mdio

Pequeno

Wholesale

Global

B5

Internacional

Grande

Grande

Universal

Global

B6

Nacional

Mdio

Mdio

Nicho

Local

B7

Internacional

Mdio

Pequeno

Wholesale

Global

B8

Internacional

Mdio

Pequeno

Wholesale

Global

B9

Internacional

Grande

Mdio

Universal

Global

B10

Internacional

Grande

Grande

Universal

Global

B11

Internacional

Pequeno

Pequeno

Wholesale

Global

B12

Internacional

Mdio

Pequeno

Wholesale

Global

1Grande: acima de USD 1,5 bi/Mdio: entre USD 0,5 a 1,5 bi/Pequeno: menos de USD 0,5 bi
2- Grande: acima de 10 mil / Mdio: entre 1 e 10 mil / Pequeno: menos de 1 mil
3-Universal: todos os segmentos / Nicho: poucos ou nico segmento / Wholesale: atacado
Quadro 4 Empresas Pesquisadas
Fonte: Revista EXAME, Maiores e Melhores, 2009; Autor

Em funo de no haver responsabilidade pela representatividade estatstica, o nmero de

entrevistas atingiu o limite de doze a critrio do pesquisador. De acordo com Godoi e Mattos
(2006, pg. 308), a evoluo da compreenso analtica que d consistncia ao tema de
investigao o critrio que, em ltima anlise, orienta o trabalho de campo.
Julgou-se haver atingido a saturao aps a ocorrncia da dcima segunda entrevista e
considerados os perfis de bancos anteriormente pesquisados. Conforme Godoi e Mattos
(2006) a saturao ocorre quando o entrevistador percebe no estar encontrando em novas
entrevistas similares, dados adicionais que contribuam para o desenvolvimento da pesquisa.

59

5.5 Anlise e Interpretao dos Dados

Flores (1994, pg. 33) define o processo de anlise de dados e contedo como o
conjunto de manipulaes, transformaes, operaes, reflexes e comprovaes realizadas
a partir dos dados com a finalidade de extrair significado relevante em relao a um
problema de investigao.
Para Patton (1987), anlise o processo de colocar os dados em ordem, organizar em
padres, categorias de anlise e interpretao. Consiste na atribuio de significado, na busca
de padres e relaes entre as dimenses descritivas. Para o autor, trata-se de um processo
criativo, onde no h frmulas como na estatstica. O processo exige rigor intelectual e muito
esforo, no havendo formas corretas nicas no trabalho de organizao, anlise e
interpretao dos dados qualitativos, uma vez que diferentes pessoas fazem uso da sua
criatividade e capacidade empreendedora de diferentes maneiras.
Utilizou-se a anlise de contedo como mtodo de anlise para interpretao das
entrevistas realizadas, com base nas suas transcries literais. O primeiro passo na anlise foi
confirmar a consistncia da categorizao de temas, identificadas com base no referencial
terico e presentes no roteiro utilizado para as entrevistas, tendo sido, portanto, pr-definidas.
Para Bardin (1977, pg. 105), o tema a unidade de significao que se liberta
naturalmente de um texto analisado segundo certos critrios relativos teoria que serve de
guia a leitura. O texto pode ser recortado em idias constituintes, em enunciados e
proposies portadores de significaes isolveis.
Ainda segundo Bardin (1977, pg. 120), um conjunto de boas categorias deve possuir as
qualidades descritas no quadro a seguir:

60

Critrio de Qualidade
Excluso Mtua

Descrio
A categoria deve ser construda de modo que um elemento
no possua aspectos suscetveis de classificao em mais de
uma categoria.

Homogeneidade

A qualidade depende de que haja um nico princpio

governando a organizao dos dados. Em uma mesma
categoria s se pode funcionar com uma dimenso de
anlise.

Pertinncia

Uma categoria deve estar adaptada ao material de anlise

escolhido e pertencer ao quadro terico definido. O sistema
de categorias deve refletir as intenes da investigao.

Objetividade e

As diferentes partes de um mesmo material, ao qual se aplica

Fidelidade

a mesma base categorial, devem ser codificadas da mesma

maneira. O organizador deve definir claramente as variveis
que trata, assim como precisar os ndices que determinam a
entrada de um elemento em uma categoria.

Produtividade

Um conjunto de categorias produtivo caso fornea

resultados frteis em ndices de inferncias, em hipteses
novas e em dados exatos.

Quadro 5 - Qualidades de Boas Categorias

Fonte: Adaptado de Bardin (1977, pg. 120)

Buscou-se assegurar a consistncia da categorizao utilizada com base nesse referencial

e na leitura atenta, com udio, das transcries literais e com a verificao da aderncia das
informaes coletadas a cada tpico proposto no roteiro.
Uma vez assegurada tal consistncia, o segundo passo foi a anlise conjunta de todas as
entrevistas, buscando-se verificar a freqncia dos temas encontrados, conforme cada
categoria pr-definida. Dessa forma, foram identificados os aspectos tanto similares quanto
diferenciadores entre as entrevistas, possibilitando uma viso ampla dos dados capturados.
No terceiro passo utilizado foi feito o desmembramento dos textos de acordo com os
temas identificados. A partir desse processo de segmentao, os segmentos correspondentes
de cada entrevista, agrupados pelas categorias pr-definidas, sem repetio, foram colocados

61

lado a lado, em forma de matriz, para auxiliar na anlise do contedo, ou seja, nas linhas
foram colocados os temas identificados e nas colunas foram colocados os indivduos
entrevistados (BARDIN, 1977). Esgotou-se a totalidade do texto para garantir que todo o
texto relevante fosse includo na matriz a ser interpretada. Neste processo, foram desprezados
textos que no constitussem informaes relativas aos tpicos pesquisados (como por
exemplo, comentrios ou informaes referentes a prticas ou processos de Recursos
Humanos fora do escopo considerado para o tema geral pesquisado).
O exemplo abaixo ilustra a matriz preparada para o processo de anlise:

Categoria/Segmento
Processo de Avaliao de Desempenho
Considerao do Comportamental
Uso de curva forada
Existncia de Colegiado

Bancos
Banco 1 Banco 2 ...
Sim
Sim
No

Sim
No
No

No
Sim
Sim

Banco 12
No
Sim
Sim

Quadro 6: Texto Segmentado

Fonte: Autor

No captulo a seguir, so descritos os resultados obtidos nas entrevistas realizadas.

62

6. RESULTADOS DA PESQUISA
Neste captulo so apresentados os resultados da pesquisa emprica realizada com doze
instituies financeiras que operam no Brasil, sendo quatro delas bancos brasileiros e oito
bancos multinacionais ou globais. importante ressaltar que a perspectiva de anlise do
presente estudo exclusivamente organizacional, no considerando a perspectiva dos
funcionrios das empresas da amostra, o que exigiria pesquisas adicionais.
Os resultados so apresentados em cinco partes, estruturadas de acordo com os temas que
resultaram da anlise de contedo realizada sobre as informaes coletadas na pesquisa. Esses
temas so a Viso Geral da Instituio sobre Gesto de Desempenho, os Processos
Considerados na Avaliao de Desempenho, as Dimenses de Desempenho Consideradas, as
Decises de Gesto de Pessoas Tomadas com Base em Desempenho e as Contribuies dos
Processos para Melhoria do Desempenho Individual e Organizacional e so decorrentes do
alinhamento do levantamento terico e da anlise de contedo realizados.

6.1 Viso Geral da Instituio sobre Gesto de Desempenho

Quando indagados a respeito da viso que suas instituies tm a respeito de Gesto de

Desempenho, dois tipos de reao surgiram por parte dos entrevistados. A maioria (oito no
total de doze) iniciou suas respostas abordando diretamente suas polticas e processos de
avaliao de desempenho. Foi dada nfase aos processos em si, sem fazer meno ao conjunto
de polticas e prticas de Recursos Humanos que compem o sistema de Gesto de
Desempenho da empresa.
Eu vejo aqui a conscincia sobre Gesto de Desempenho muito relacionada a processos e
obrigaes corporativas com esses processos e menos a uma gesto que acredita que voc tem
que fazer bem isso para ter sucesso no seu negcio. (B7)
Aqui muito simples, no tem nada de inovador. Comeamos com o estabelecimento dos
goals para o ano, fazemos um acompanhamento ao longo do perodo e, no final do ano,
fechamos as avaliaes que vo dar base para decises de bnus principalmente. (B3)

Por outro lado, alguns entrevistados forneceram uma viso mais ampla para Gesto de
Desempenho, descrevendo todo um conjunto de polticas e prticas de Recursos Humanos
voltadas melhoria do desempenho individual e coletivo, cuja pea chave corresponde ao
processo de Avaliao de Desempenho. Este, por sua vez, fornece inputs considerados

63

fundamentais para os processos de Remunerao, de Desenvolvimento e de Avaliao e

Gesto de Talentos, tambm entendido por estas instituies como uma pea componente do
seu sistema de Gesto de Desempenho.
A avaliao de desempenho a base de tudo. A partir dos resultados da avaliao, seja em
relao ao atingimento de metas, seja em relao ao lado comportamental, que temos os
inputs necessrios para decises de remunerao, de desenvolvimento e mesmo para nossa
gesto de talentos. (B5)

Nota-se que, independentemente da viso e dos processos considerados, o aspecto da

meritocracia algo consensual entre os entrevistados. Nesse sentido, a principal misso dos
processos de Avaliao de Desempenho instalados nas organizaes pesquisadas parece ser a
promoo do reconhecimento do mrito, isto , o reconhecimento dos funcionrios com base
na sua contribuio efetiva para a organizao, mensurada a partir da avaliao do seu
desempenho.
Enxergamos a avaliao de desempenho como um processo basilar no processo de gesto de
pessoas na instituio. Queremos ser cada vez mais meritocrticos e a questo do desempenho
tem um papel fundamental na gesto de pessoas, porque talvez isoladamente o desempenho
seja a varivel mais relevante para se fundamentar uma poltica de meritocracia. (B1)
A gente ouve o CEO falando muito que o banco tem que caminhar cada vez mais para um
processo de meritocracia, e meritocracia est totalmente ligado ao que gesto de desempenho
na companhia. (B9)

Existe nfase na obteno de resultados de curto prazo, devido ao ciclo anual dos
processos e h uma conexo direta entre a avaliao dos resultados obtidos e as decises de
remunerao, particularmente no que diz respeito ao pagamento de bnus.
O principal objetivo aqui ter uma gesto de desempenho fortemente focada em metas de
resultados e atrelada remunerao varivel. (B2)
O modelo acaba mesmo privilegiando o resultado gerado; se o resultado fora da curva, ento
o restante acaba no importando muito. (B3)

Esta nfase no curto prazo pode sugerir que o conceito de meritocracia utilizado pelas
instituies pesquisadas vinculado principalmente aos resultados obtidos por um funcionrio
no perodo avaliado, denotando assim maior relevncia para a dimenso resultado em
detrimento das demais dimenses de desempenho.

Alm de fornecer input para o processo de remunerao, o processo de Avaliao de

Desempenho utilizado nas empresas pesquisadas tambm alimenta o processo de Gesto de
Talentos utilizado. Em geral, so considerados possveis talentos aqueles funcionrios que

64

apresentam um histrico consistente de superao de metas particularmente na dimenso

resultado, o que percebido como alto desempenho.
Quando falamos em gesto de pessoas aqui temos duas frentes claras, que dependem da
avaliao do desempenho. Tem a avaliao propriamente dita, que voltada para o passado, o
que e o como a pessoa construiu o resultado. E tem o futuro, isto , a gesto dos talentos, que
so aqueles funcionrios que demonstram alto desempenho de forma consistente e que
apresentam alto potencial para desenvolvimento futuro. (B10)

Ao mesmo tempo, a despeito da nfase em resultados de curto prazo, nota-se haver uma
preocupao com a forma como esses resultados so obtidos. Assim, alm do que
produzido, as instituies, na sua maioria, evidenciam uma preocupao com a maneira como
os resultados so produzidos. Nota-se, no entanto, a ocorrncia, em maior ou menor escala
dependendo de cada instituio, de conflitos entre a magnitude do que produzido e o
comportamento esperado. De todo modo, fica claro que o componente comportamental
utilizado com importncia crescente como forma de alinhamento com os valores corporativos,
geralmente espelhados nos modelos de liderana das instituies abordadas.
Apenas uma instituio relatou no utilizar tal abordagem, tendo foco absoluto no
resultado, isto , na produo realizada. Trs instituies revelaram que a adoo dessa
abordagem recente, indicando que a motivao para a incluso do componente
comportamental em seus processos de avaliao fruto da necessidade de ganho de
competitividade e de aumento da capacidade de atrao e reteno de talentos. O restante das
instituies pesquisadas relatou j utilizar tal abordagem h bastante tempo em seus
processos.
Aqui se consolida cada vez mais uma viso de que o desempenho uma combinao de duas
dimenses distintas. De um lado existe a dimenso, digamos bvia, do resultado, ou seja, o que
o desempenho produziu do ponto de vista de resultados. Por outro lado, tem a dimenso de
como esses resultados foram ou so atingidos, isto , como as pessoas agem para alcanar os
seus resultados. (B1)
Eu acho que a gente ainda tem um posicionamento ambguo, no tem uma regra muito
definida, o foco resultado. Na minha viso, o foco , em primeiro lugar, o resultado e ponto.
Agora, a questo comportamental tambm importante e ela sempre reforada e avaliada.
(B4)
No h ambigidade aqui. A gente acredita, como modelo de negcios, que no resultado a
qualquer custo, a gente acredita na sustentabilidade, no resultado de longo prazo e isso uma
coisa que a gente trabalha aqui em todos os processos de gesto. Ento o que produzido e o
como produzido so igualmente importantes. (B10)
Aqui ns olhamos desempenho com base nos que as pessoas fazem, o que elas entregam e
como elas fazem essa entrega. (B9)

65

6.2 Processos considerados na Avaliao de Desempenho

Apenas uma das instituies pesquisadas revelou no dispor de um processo estruturado

de Avaliao de Desempenho. Esta instituio, em particular, enfatiza agressivamente o
resultado de curtssimo prazo (ciclo mensal ou mesmo semanal em certos aspectos)
mensurado sob o regime de produo. Posies consideradas no produtivas (como as reas
de suporte administrativo) no contam com nenhum processo de avaliao.
Aqui o foco absoluto em resultado. O pessoal da rea comercial tem metas mensais muito
claras de produo e isso acompanhado muito de perto, gerente a gerente. Dependendo da
situao, no caso de campanhas, por exemplo, o processo semanal. J o pessoal da rea de
suporte visto de outra forma, bem informal, no tem processo estruturado. (B2)
O processo muito dinmico; um gerente que tenha problemas de produo por mais de 2 ou
3 meses vai estar comprometido. Ou ele reage imediatamente ou ento sai. No um modelo
para qualquer um. (B2)
A parte administrativa fica em segundo plano; ainda no tem nada estruturado, o que existe
muito mais um acompanhamento de cada gestor em cima dos seus funcionrios e fazendo
alguma recomendao para o Comit Executivo. (B6)

Nas demais instituies, os processos identificados so as seguintes:

Na etapa de Planejamento as instituies determinam quais so os objetivos e metas de
desempenho para o ciclo em vigor. Tais metas contm elementos tanto quantitativos quanto
qualitativos, porm sempre vinculados com aquilo que se espera em termos de contribuio
para o resultado corporativo da instituio.
O ciclo comea com a definio de goals, e a gente tem um sistema bastante simples onde os
gestores registram os goals combinados com suas equipes. H um limite de at 7 goals
quantitativos e qualitativos, para que seja realmente priorizado o que de fato deve estar no
processo de avaliao de desempenho. (B9)
O processo inicia com a pessoa definindo seus objetivos junto ao seu gestor. Esses objetivos
incluem aspectos do financial, do business success e do operational excelence, sempre
alinhado com o que esperado da rea. Tem um perodo para que isso seja feito e registrado no
sistema; todo mundo tem que fazer isso. (B7)

Notam-se esforos variados em termos de busca de alinhamento dos objetivos e metas

individuais com os objetivos estratgicos corporativos. Tais esforos vo desde o uso de
instrumentos como Balanced Scorecard, realidade em vrias instituies, at sistemas de
cascateamento tendo como base a estrutura organizacional presente e a realizao de reunies
de planejamento voltadas exclusivamente para este fim.

66

Voc tem at o final de Fevereiro para sentar com seu time ou individualmente com cada
colaborador e combinar quais so os objetivos do ano com base nos Balanced Scorecards dos
executivos seniores e ir fazendo o cascateamento at atingir todo mundo. (B3)
Tem uma janela de tempo entre o final de um ano e o incio do seguinte para o gestor sentar
com seus funcionrios e combinar com eles os objetivos do ano, tanto os quantitativos quando
os qualitativos, sempre com base no Balance Scorecard da rea. (B5)
Uma vez que os objetivos e metas de negcios sejam definidos pelo Comit Executivo, isso
vai cascateando pelas reas conforme a estrutura hierrquica. A gente faz isso atravs de
reunies de alinhamento no comeo do ano e isso que garante a amarrao das metas. (B6)

Os entrevistados relataram que, via de regra, o processo de estabelecimento de metas no

tem carter impositivo, denotando uma caracterstica de negociao entre as partes,
ressalvado, no entanto, o interesse corporativo maior.
O funcionrio tem sempre a oportunidade de sugerir tambm e essa conversa sobre objetivos
serve para alinhar, para cada um entender o que esperado do ponto de vista de resultado e
como sua contribuio se encaixa na estratgia do banco. (B11)
Tem sempre alguma espao e flexibilidade para negociao, ento no algo que vai garganta
abaixo, top down. Mas, evidentemente, tem um limite, j que o que o controlador espera tem
que ser atendido no fim das contas. (B12)

Verificou-se que a maioria das instituies adota uma prtica compulsria e formal para o
estabelecimento de objetivos e metas, havendo rigor quanto a prazos, procedimentos e
instrumentos a serem utilizados e respeitados. Duas das instituies, no entanto, relataram no
haver controle ou rigidez nesse sentido, indicando que, muitas vezes, esta etapa informal e a
formalidade se d unicamente quando do fechamento da avaliao, quando a sim o registro
formal compulsrio. Isso pode denotar flexibilidade no processo, mas tambm pode indicar
que a nfase se d apenas do ponto de vista burocrtico e de cumprimento de exigncia
regulatria.
No RH ns temos todo o controle do processo; a qualquer momento eu puxo um relatrio de
follow up do processo e vejo quem no completou. Com isso eu monitoro de perto tudo isso.
(B10)
Ns temos um sistema para isso, mas aqui as metas no so to rgidas assim. No h nenhum
tipo de controle no incio do processo, mas no final, no fechamento do ano, eu exero um
controle muito rgido porque eu tenho que colocar essas avaliaes de desempenho num
sistema mundial de avaliao. (B7)

A etapa de Acompanhamento visa, a princpio, assegurar consistncia entre

planejamento e execuo e, dessa forma, tem por finalidade identificar eventuais desvios e

67

adotar medidas corretivas. Dentre as instituies pesquisadas apenas uma contempla uma
atividade compulsria e formal nesta etapa, denominada de Reviso de Meio de Ano (ou Mid
Year Review, que a expresso comumente utilizada).
Aqui o mid year review uma etapa obrigatria. O gestor e o colaborador discutem o
desempenho do primeiro semestre e o resultado dessa conversa formalizado, registrado no
sistema. (B5)

Nesta atividade, feita uma reviso dos resultados alcanados at o meio do ano, vis a vis
os objetivos e metas estabelecidos, so discutidas as razes de eventuais desvios e so
analisadas e combinadas aes visando pelo menos o cumprimento integral das metas
originais, que so ento formalizadas atravs de registro em sistema. Independentemente desta
atividade formal, espera-se do gestor um acompanhamento prximo do desempenho do
subordinado no seu dia a dia, de tal forma a que o mid year review no se transforme numa
surpresa. Nas instituies que no exigem formalidade nesta atividade, a nfase toda na
gesto do dia a dia, porm h orientao para haver registros formais no caso de situaes de
desvios significativos.
A gente no obriga todo mundo a fazer; nossa postura muito mais de estmulo do porque
fazer. Por exemplo, nesse momento ns estamos com uma campanha de feedback, com emails, panfletos e at mesmo cartazes espalhados pelo banco, justamente para estimular o
processo de feedback do mid year review. (B9)
O processo de mid year review aqui no banco no obrigatrio e no fazemos nenhum
controle especfico sobre isso. Tem alguma formalidade no sentido de que a gente comunica o
momento, estimula os gestores a fazer isso e mesmo os funcionrios em geral a pedir por isso.
Claro que tem toda uma campanha de RH para que isso acontea. (B1)

Nota-se que nenhuma das instituies pesquisadas admite mudanas nas metas
estabelecidas ao longo do ciclo, exceto em situaes consideradas absolutamente
excepcionais, caracterizadas por profundas mudanas de mercado.
s vezes, por alguma razo, pode ser necessrio um ajuste nas metas. difcil acontecer, mas
nesses casos a orientao para que o gestor e seu subordinado formalizem isso num e-mail e,
no momento do mid year review, o gestor vai l e atualiza o sistema. (B5)
Mudana para mais comum acontecer, mas nunca vi mudana para menos. Quando uma
rea ou uma pessoa est estourando nos seus resultados e isso algo contingencial, ento
acertado com a rea ou com a pessoa um aperto nas metas originais para fazer mais sentido.
Agora, o inverso eu nunca vi acontecer. (B12)

Na etapa de Fechamento so comparados os resultados obtidos com os planejados e

busca-se, dessa forma, uma aferio do grau de alcance dos objetivos e metas estabelecidos

68

no incio do ciclo, fruto do desempenho do indivduo. Esta comparao d origem a uma nota
de desempenho, que pode ser denominada de nota de resultado. Em todas as instituies
pesquisadas, alm da medio do resultado, seja ele baseado em nmeros puros ou em
aspectos menos quantitativos, como projetos e/ou atividades cuja avaliao de desempenho
possa conter elementos subjetivos ou mesmo abstratos, tambm h um componente de
avaliao em relao a aspectos comportamentais. Tais aspectos representam a maneira como
os resultados foram alcanados e espera-se que reflitam em alto grau de aderncia os
comportamentos que a instituio deseja verem espelhados nas atitudes demonstradas no dia a
dia dos seus funcionrios.
Nesse sentido, cada instituio se apia em modelos comportamentais corporativos,
normalmente denominados de modelos ou padres de liderana. Assim, o gestor, com base
nas referncias desses modelos ou em rgua que determina padres de referncia, julga o
conjunto de atitudes ou comportamentos demonstrados pelo funcionrio e atribui uma nota de
desempenho. Para este julgamento e conseqente determinao de nota, o gestor se baseia em
instrumento de avaliao 360 (encontrado em cinco das instituies consideradas) ou na sua
prpria percepo. Nesse sentido, a orientao existente em todas as instituies que no
utilizam sistemas 360 que o gestor deveria buscar inputs junto a outros gestores e
funcionrios que tenham tido interao com o avaliado ao longo do ano.
Atravs de um processo 360 as pessoas so avaliadas em relao ao seu comportamento e
atitudes demonstradas no perodo. Ento a avaliao do resultado uma avaliao do gestor
comparando o resultado atingido com as metas estabelecidas no incio do ano e a avaliao do
comportamento, isto , do como o resultado foi atingido, uma avaliao onde o gestor um
dos avaliadores, mas os pares e subordinados so outros avaliadores tambm e, portanto, uma
viso mltipla de como a pessoa se comporta. (B8)
O lado comportamental avaliado pelo gestor com base na sua prpria percepo,
eventualmente construda com inputs informais colhidos com outras pessoas. Pelo menos,
essa a orientao nossa do RH. (B10)

interessante apontar que a etapa de Fechamento tem incio com o funcionrio

desenvolvendo sua auto-avaliao, de tal forma que o gestor, ao realizar a sua avaliao, j
tem em considerao a perspectiva do avaliado em relao ao desempenho apresentado.
No fechamento do ano, o funcionrio faz sua auto-avaliao e depois vai discutir com o gestor
como foi seu desempenho como um todo. (B1)
A orientao para a pessoa reunir as informaes do seu desempenho, fazer uma reflexo,
preencher o formulrio com sua auto-avaliao, mandar para o seu gestor e a aguardar a
reunio para discusso dos resultados. (B5)

69

A nota relativa ao comportamento apresentado, em conjunto com a nota de resultado,

compe a nota final de desempenho para o ano do funcionrio, comumente chamada de rating
de desempenho ou performance rating, cujo objetivo diferenciar de forma concreta o
desempenho dos avaliados. A maioria das instituies atribui um rating no formato de nota
numrica, geralmente numa escala de 1 a 5, sendo 1 a melhor e 5 a pior em algumas das
instituies e o inverso nas demais. Uma instituio atribui um percentual final de
desempenho. Em duas das instituies houve relato de que h orientao para o peso de cada
componente (resultado e comportamento) na composio do rating final, mas a
responsabilidade para isso sempre do gestor, que pode ou no, a seu critrio, se basear na
orientao de pesos.
As notas servem para diferenciar o desempenho e diferenciar talento. Tem que ter
diferenciao. (B12)
O rating fornece uma base de comparao relativa de desempenho. O sujeito 1 porque
comparativamente, relativamente aos seus pares ele se destacou bastante. J o cara que recebeu
um 4 ou 5 pode at ter tido um desempenho absoluto razovel, mas ficou muito aqum se
comparado com o resto do grupo. Ento o rating para deixar claro essas diferenas. (B10)
A parte de metas vai determinar ento o que o funcionrio entregou no ano. O gestor usa os
inputs da avaliao 360 para determinar o como esse resultado foi atingido e atribui ento uma
nota ou rating final de desempenho para o ano. (B4)
Na avaliao do desempenho, o rating final vem do rating de metas e do rating
comportamental, da avaliao das dimenses que compem o lado comportamental. No existe
uma frmula para definir o peso de cada uma das partes, o gestor que toma a deciso de qual
vai ser o rating final do funcionrio. (B1)
A gente orienta quais os pesos de cada componente, isto , a parte de metas e o lado
comportamental, mas o gestor quem vai tomar a deciso no final das contas.

Sete instituies utilizam de um colegiado formado por gestores de mesmo nvel de reas
correlatas para uma reviso do rating de cada funcionrio antes deste ser considerado
definitivo. Dependendo de certas condies, derivadas da interao entre as reas observada
pelos membros do colegiado, particularmente em termos de relativizao da contribuio e do
comportamento apresentado pelo funcionrio, o rating pode sofrer alterao, para melhor ou
pior, sendo somente ento considerado definitivo.
A nota atribuda pelo gestor no final; ela vai ser examinada e discutida num comit que
valida de forma colegiada as notas de avaliao de desempenho de todo mundo. Isso feito em
cada rea dessa organizao. (B8)
No colegiado, algum que teve uma entrega dentro do esperado, um 3 por exemplo, pode ter
sua nota alterada para melhor se o colegiado conclui que essa pessoa gerou outras
contribuies importantes que foram relevantes para o resultado alcanado por outras reas ou

70

pessoas. Pode tambm acontecer o inverso, isto , a pessoa pode ser rebaixada, dependendo de
como o colegiado se posicionar. (B10)

Estas mesmas instituies, na sua maioria, utilizam do conceito de curva forada para a
determinao do ranking final. O objetivo forar que as notas finais de avaliao sejam
distribudas em limites percentuais pr-definidos. Assim, por exemplo, o nmero de
funcionrios avaliados com a nota mxima no pode superar um determinado percentual do
nmero total de avaliados. Ainda que isto seja visto como necessrio para assegurar
diferenciao, a percepo geral que se trata de um processo complexo, difcil e, s vezes,
com resultados duvidosos.
No colegiado se busca a curva de desempenho, que forada, com percentuais bem definidos
para cada rating. Isso bem complicado e, s vezes, gera muita discusso, principalmente em
reas menos populosas. Mas algo fundamental para garantir diferenciao de desempenho.
(B8)
A curva forada um processo catico, as pessoas em geral no concordam com isso porque
tm uma viso muito focada no seu prprio quintal. Muitas vezes tm razo, difcil forar a
curva e isso acaba provocando situaes absurdas. Mas a regra do jogo. (B12)
Olha, ns no temos curva forada aqui, mas ns, do RH, buscamos sempre ter um
entendimento do processo e garantir que faa sentido, que tenha consistncia relativa entre o
desempenho de uma rea e a dos seus funcionrios individualmente. (B3)
Num primeiro momento ns plotamos sem qualquer preocupao de curva. Num segundo
momento, nas discusses do colegiado, a curva forada. Nas posies de maior destaque ns
no queremos nunca ter mais do que x% da populao, mas no restante da curva ns no temos
muita rigidez. (B1)

Uma vez determinado o rating final, esperado que o gestor promova uma reunio de
feedback com o funcionrio.
Ato contnuo, h um feedback. O gestor, no s pelas suas observaes, mas tambm pelos
inputs que ele obteve nas reunies do colegiado, vai ter uma conversa de feedback com seu
subordinado e com os efeitos desejados. (B1)
Depois de fechado o performance rating, a tem a reunio de feedback do gestor com seu
funcionrio. Isso uma coisa que a gente estimula muito; o gestor tem que sentar com o
funcionrio para discutir o que aconteceu no ano, quais foram os resultados, o que foi bem , o
que no foi e o que precisar ser feito no prximo ano. (B10)

Esta etapa percebida como a mais importante e provavelmente de maior valor em todo o
processo de avaliao de desempenho. nessa reunio de feedback que gestor e subordinado
tm a oportunidade de discutir sobre os resultados alcanados, razes de sucesso ou insucesso
e oportunidades para melhoria no futuro.
A conversa de feedback fundamental, no s pelo fato de dar ao funcionrio uma percepo
mais apurada de como ele visto e avaliado na organizao, mas porque normalmente ao
feedback se segue alguma ao, um plano de ao que deve ser executado pelo funcionrio

71

com o suporte do seu gestor. Normalmente as pessoas fazem o plano, preenchem o formulrio,
mas mais do que um papel, o importante que essas coisas aconteam na prtica. (B1)
A sesso de feedback importantssima, acho que mais do que qualquer outra coisa. um
momento nico, de conversa da situao, dos objetivos, da performance e do futuro. Oferece
uma oportunidade para o gestor pensar na carreira do subordinado e, eventualmente, tomar
alguma ao nesse sentido. mais o tempo dedicado na conversa que qualquer outra coisa,
como a nota definida e suas conseqncias. (B11)
Essa parte muito importante. A gente fala que se o gestor no faz, o funcionrio deve
solicitar e se mesmo assim no acontecer, ele deve procurar o RH. isso que na verdade vai
impactar a pessoa para melhorar ou no seu desempenho, isso que faz a diferena no futuro.
(B5)

Nessa oportunidade, espera-se que o gestor seja capaz de ajudar o subordinado na

preparao de um plano de desenvolvimento individual, no qual questes relacionadas a
aspectos comportamentais e de competncias especficas so consideradas e priorizadas, alm
de se determinar formas de implementao efetiva. Em cinco das instituies a sesso de
feedback obrigatria e tambm deve haver um registro formal da sua realizao. Nas
demais instituies a realizao da sesso de feedback, ainda que no obrigatria,
fortemente estimulada e esperada, havendo inclusive casos de campanhas especficas nesse
sentido, voltadas a estimular tanto o gestor para realizar a sesso, quanto o funcionrio para
solicitar a sua realizao. Os planos de desenvolvimento individual, um produto percebido
como importante dessas sesses, no so, no entanto, considerados como obrigatrios.
As reunies de feedback so muito importantes e precisam ser realizadas. Ns fazemos essa
cobrana de cada gestor, que deve formalizar essas reunies. (B7)
A obrigatoriedade do processo exige que o gestor se prepare de alguma forma e dedique
algum tempo a isso. E o funcionrio tambm, pelo menos uma vez no ano. (B5)
No h cobrana ou controle formal do processo de feedback. Isso assim, tem que fazer,
ponto. Todo mundo sabe que tem que dar feedback para seu pessoal baseado no processo de
avaliao. A gente no controla, mas h mecanismos informais de checagem, como por
exemplo a prpria rea de RH atravs da sua consultoria interna. (B1)

Nota-se, porm, haver preocupao com o contedo e a qualidade em si do feedback, que,

por vezes, parece ser realizado de forma burocrtica, apenas para cumprimento de regras.
Segundo os entrevistados, comum que o feedback fique s no papel, como forma de
cumprimento burocrtico e no como mecanismo de alinhamento e desenvolvimento.
O processo de feedback muito importante, tem que ter o feedback do gestor para seu
funcionrio e a gente estimula que isso seja feito sempre em reunies formais para isso. Agora,
no um processo to controlado, ento a gente sabe que tem gestor que faz isso s no papel,
faz isso s porque obrigado e no porque acredita nisso. (B9)

72

Notcia boa todo mundo gosta, notcias no to boas ou desagradveis tem gestor que evita,
no sabe como fazer, prefere s colocar no papel e evita ter uma discusso; esse o lado
complicado disso tudo. (B12)
Olha, tem que ter o feedback formal, quer dizer, tem que estar registrado l no sistema. Eu
acho que muitos fazem direito, mas a gente sabe que uma coisa o formal e outra coisa o
que acontece de verdade. (B7)

6.3 Dimenses de Desempenho Consideradas

Conforme apontado por tanto por Dutra (2002), quanto por Hiplito e Reis (2002), o
desempenho de um funcionrio deve ser considerado a partir da avaliao de cada uma das
dimenses que compem este desempenho, conforme detalhado pgina 36 deste trabalho.
Nos processos de avaliao de desempenho investigados junto s instituies
pesquisadas, a dimenso resultado ou esforo, certamente o aspecto chave e preponderante
para determinao do desempenho dos funcionrios. Independentemente dos aspectos
envolvidos na determinao de metas e na sua formalizao, fica claro nos depoimentos dos
entrevistados que o resultado a dimenso mais considerada e para a qual os instrumentos de
medio e suporte avaliao so os mais desenvolvidos. Todas as instituies pesquisadas
contm em seus processos de avaliao de desempenho forte e determinante considerao
para esta dimenso, ainda que em duas das instituies a avaliao individualizada no uma
realidade para todos os funcionrios destas instituies.
Todos os funcionrios, todo mundo tem um contrato de metas estabelecido no incio do ano.
um processo controlado, monitorado. As pessoas negociam com seus gestores seus objetivos
em termos financeiros, de negcios, de processos, de excelncia operacional enfim. (B1)
O processo j foi mais formal no passado, com formulrios com assinaturas e tudo mais.
Agora mais informal, a diretoria determina as grandes diretrizes e a partir da a metas so
distribudas entre as reas e a para os funcionrios alocados em cada uma delas. Para o pessoal
da rea comercial tem tanto metas individuais, que so as mais importantes, quanto metas de
equipe. No caso das reas administrativas, de suporte, no h metas individualizadas, apenas
por equipe. (B6)
Aqui o foco absoluto em resultado. As metas so definidas em ciclos curtos, at mesmo em
bases mensais e o que conta a produo realizada. No um processo formal, a coisa mais
falada, verbal, mas aquilo que produzido registrado formalmente e o que vale para a
avaliao de desempenho. No temos esse processo para as reas administrativas. (B2)

As metas e objetivos so estabelecidas para cada profissional buscando-se o alinhamento

com a estratgia e as metas corporativa com base no uso de ferramentas como o Balanced
Scorecard. As metas so cascateadas ao longo da estrutura organizacional da empresa.

73

Anualmente ns avaliamos os nossos profissionais em relao s metas que foram

estabelecidas no incio do ano. O processo de definio de metas feito atravs de um contrato
de metas, muito simples, nada de inovador. A gente se inspira no Balanced Scorecard da
instituio e coloca l as dimenses de metas financeiras, de clientes, de processos e de
pessoas. (B1)
A definio de metas um processo muito claro: a partir das decises de estratgia e dos
objetivos e metas corporativas, o processo vai cascateando e as metas numricas e operacionais
de cada funcionrio para o ano so combinadas entre ele e o seu gestor, mas sempre
respeitando as demandas corporativas. (B3)

J a dimenso comportamento, voltada avaliao de atitudes e comportamentos

observveis e seu alinhamento a valores organizacionais, est presente no processo de
avaliao de desempenho de onze entre as doze instituies pesquisadas. Sete das instituies
pesquisadas utilizam de ferramentas do tipo 360 para a avaliao desta dimenso, enquanto
que as demais tm esta dimenso julgada exclusivamente pelo gestor, que pode, a seu critrio,
utilizar ou no inputs de terceiros para subsidiar sua avaliao.
Atravs de um processo 360 as pessoas so avaliadas em relao ao seu comportamento e
atitudes demonstradas no perodo. Ento a avaliao do resultado uma avaliao do gestor
comparando o resultado atingido com as metas estabelecidas no incio do ano e a avaliao do
comportamento, isto , do como o resultado foi atingido uma avaliao onde o gestor um
dos avaliadores, mas os pares e subordinados so outros avaliadores tambm e, portanto, uma
viso mltipla de como a pessoa se comporta. (B8)
O lado comportamental avaliado pelo gestor com base na sua prpria percepo,
eventualmente construda com inputs informais colhidos com outras pessoas. Pelo menos essa
a orientao nossa do RH. (B10)

Em nove das onze instituies que consideram esta dimenso, a avaliao final de
desempenho corresponde a um rating final, composto pelas notas de resultado e de
comportamento em pesos definidos pelo prprio gestor, ainda que haja orientao (guideline)
corporativa neste sentido. Em uma instituio, os pesos so pr-definidos pela corporao.
A gente orienta quais os pesos de cada componente, isto , a parte de metas e o lado
comportamental, mas o gestor quem vai tomar a deciso no final das contas. (B5)
Na avaliao do desempenho, o rating final vem do rating de metas e do rating
comportamental, da avaliao das dimenses que compem o lado comportamental. No existe
uma frmula para definir o peso de cada uma das partes, o gestor que toma a deciso de qual
vai ser o rating final do funcionrio. (B1)

Ressalta-se que em uma nica instituio as notas de resultado e de comportamento so

tratadas de forma separada e com implicaes distintas, como ser visto mais adiante.

74

Ns no misturamos as dimenses de resultado e de comportamento para chegar num rating

final de desempenho. Cada uma dessas dimenses avaliada de forma especfica e d origem a
notas prprias, que vo ser utilizadas para propsitos especficos. (B1)

Na maioria das instituies, portanto, as duas dimenses so consideradas e avaliadas por

instrumentos distintos, porm, num determinado momento elas se misturam e produzem o
resultado final do processo de avaliao.
Algumas instituies deixam claro que ainda que o comportamento seja uma dimenso
relevante, o foco continua sendo na dimenso resultados.
Aqui o que interessa o resultado em si. No significa que no haja um ambiente de respeito,
com certas normas de comportamento, mas o fato que existe uma poltica muito agressiva
quanto a busca de resultado e isso o que conta na hora de avaliar o desempenho. (B3)
O principal objetivo aqui ter uma gesto de desempenho fortemente focada em metas de
resultados e atrelada remunerao varivel. (B2)
O modelo acaba mesmo privilegiando o resultado gerado; se o resultado fora da curva,
ento o restante acaba no importando muito. (B12)

A dimenso comportamento , em geral, apoiada nos valores organizacionais presentes

nas empresas e nos seus modelos de liderana.
Veja, a avaliao 360 baseada inteiramente nos comportamentos que so derivados dos
valores da instituio. Funcionrios que tenham o mesmo desempenho do ponto de vista de
resultados podem, na prtica, acabar recebendo o mesmo bnus, mas aquele que tem o
comportamento mais aderente ao que esperado pela organizao certamente ter um
desenvolvimento de carreira mais interessante. (B4)
A noo de comportamento, de atitudes, da vivncia dos valores corporativos est sendo cada
vez mais importante. Cada vez mais se d nfase ao fato de que, alm dos resultados em si, a
maneira como eles so atingidos tambm muito importante. (B9)

Ao contrrio da dimenso resultados, para a dimenso comportamento no so

estabelecidas metas; busca-se uma aderncia dos comportamentos apresentados queles que
so esperados com base nos valores organizacionais.
muito raro algum colocar nos objetivos a questo, assim, de um combinado sobre
determinada atitude ou comportamento. Normalmente, isso feito durante a conversa na
reunio de estabelecimento de objetivos. Existe uma diretriz formal na nossa poltica e em
todas as sesses de treinamento que a gente faz, a gente diz que no adianta atingir 200% do
resultado, mas, para isso, matar o pai, alugar a me, passar com o trator em cima da equipe.
Essa orientao muito clara e a gente diz para os gestores o seguinte: quando voc est
combinando qual a meta numrica do seu funcionrio, voc tem que dizer para ele qual o
tipo de atitude que esperado para ele atingir essa meta. E essa atitude tem base nos valores
corporativos do banco. (B5)
Eu tenho que ver como que, parte relevante da avaliao voc avaliar como que os valores
do banco esto sendo vivenciados na maneira de voc entregar, seja numa rea de negcios,
seja numa rea de suporte, isso que permeia, isso permeia realmente em toda a linguagem do
banco. E para isso temos nosso modelo de Leadership Standards. (B4)

75

Percebe-se a existncia de ambigidade, em maior ou menor grau, na maioria das

instituies. Parece haver tolerncia a desvios de comportamento caso a entrega de resultados
seja excepcional, ou, em outras palavras, se a pessoa atinge resultados muito relevantes, ento
tende a haver um relaxamento em relao forma pela qual estes resultados foram obtidos.
Olha, o modelo acaba privilegiando o super produtor sim, muito mais do que aquele sujeito
bonzinho, que todo mundo gosta, mas que fica s no mundo das idias. S quem sabe se
relacionar muito bem, que amigo de todo mundo, no vai adiantar muito. Ento o modelo
privilegia o pessoal que tenha uma produo fora da curva, isso sem dvida. Ento, se ele to
fora da curva, talvez seja compensado o fato da qualitativa dele no ser to 100%. (B3)
Para mim, esse o maior dilema: vivenciar situaes onde no adianta condenar o
comportamento do sujeito se eu tenho que acabar pagando muito bem para ele no final do ano
e o sujeito sabe muito bem disso. (B12)

Esta ambigidade parece estar mais presente em determinadas reas das instituies,
marcadamente nas reas de negcios.
Uma coisa que eu tenho sentido nos ltimos anos, quer eu concorde ou no, mas assim, a
tolerncia ao como algo forte culturalmente em cada rea da organizao. Em determinadas
reas, particularmente nas de suporte, onde dificilmente h uma competio interna, no tem
porque ter rudo, mas se voc vai para uma rea de altssima competio, como algumas reas
de negcios de ponta, um comportamento animal desses aceito, basta olhar como alguns
lderes de mercado se comportam. Voc v que tem um comportamento que deveria ser
inaceitvel para qualquer profissional, mas vai se levando e a se forma uma cultura, assim
porque o nmero 1 assim. (B12)
No d para ter uma nica verdade para todas as reas da organizao. Isso muito
complicado, porque o sujeito leva isso a srio, de repente v um cara com um comportamento
totalmente conflitante sendo regiamente premiado. O pensamento acaba sendo, se o cara tem
um comportamento mais ou menos, mas gera muito resultado, traz muito cliente, ento tem que
manter esse cara, pagar bem para ele. Nessa hora, a questo do comportamento acaba sendo
ignorada, tudo o que voc faz ao longo do ano cai por terra e a faz porque tem que fazer.
(B8)

A dimenso potencial, que diz respeito expectativa ou predio da adequao futura do

profissional a determinada situao ou objetivo de trabalho prope-se a prever, assim, o
desempenho potencial de uma pessoa em possvel determinado cargo ou papel na
organizao, considerada, formalmente, em seis das instituies pesquisadas, ainda que de
forma pouco estruturada. Nestas instituies, a dimenso potencial avaliada atravs do
processo de gesto de talentos destas instituies. Em termos gerais, esse processo aplicado
a determinados nveis organizacionais, onde um comit ou colegiado formado com a
participao de gestores seniores da organizao e no qual se discute o perfil de todos os
executivos ou funcionrios daquele determinado nvel. Nesta discusso, so levados em
considerao a avaliao de desempenho apresentada pelo indivduo (sempre em carter

76

temporal, sendo considerados os ltimos dois ou trs anos) - o que j incorpora as dimenses
resultado e comportamento - e o potencial percebido para sua evoluo futura.
Para a avaliao de potencial, as instituies valem-se da percepo de cada membro do
comit ou colegiado a respeito de diversas caractersticas de cada indivduo avaliado, como
comunicao, capacidade de deciso, iniciativa, etc., que podem, inclusive, se confundir com
aspectos comportamentais j considerados no processo de avaliao de desempenho e,
portanto, serem aspectos repetitivos.
Temos um processo formal de avaliao de potencial, que feito de 2 em 2 anos. O processo
conduzido por comits de avaliao que discutem cada nome dentro de cada rea e atribuem
notas, cada uma delas com um significado, tipo parou no tempo, no vai para lugar algum at
algo como histrico consistente de alto desempenho, tem mobilidade e alta aspirao. bem
formal, com os resultados registrados em sistema e muito utilizado para movimentaes e
planos de sucesso. (B7)
A gente tem um comit de desenvolvimento de pessoas, que se rene pelo menos uma vez por
ano. Esse comit avalia as pessoas com base em informaes de desempenho dos ltimos 3
anos e, com base numa discusso colegiada, avalia seu potencial. O resultado uma matriz,
cujos eixos so essas duas dimenses, desempenho, que olha para o passado, e o potencial, que
olha para o futuro. Com base no posicionamento das pessoas nessa matriz, a ento so
desenvolvidos planos especficos, com foco, naturalmente, naquelas pessoas mais bem
posicionadas, que se destacam. (B9)
Fazemos, eventualmente, trabalhos relativos identificao e gesto de talentos, porm no
de forma muito estruturada. O que fazemos trabalhar com reas especficas e, com base nas
informaes de desempenho individual, montamos uma lista de possveis talentos. A vamos
para uma discusso colegiada, onde gestores seniores que tm relao com aqueles indivduos
discutem cada nome e ranqueiam com base em perspectiva de potencial. A no tem uma
ferramenta especfica para isso, vale a percepo de cada membro desse comit. (B12)
Ns temos um instrumento que ajuda bastante na avaliao do potencial dos funcionrios. Ele
no define, mas d dicas, tem um rol de perguntas que a gente coloca em algumas dimenses,
que basicamente se referem ao conjunto de competncias que o indivduo possui, sua aspirao
e o comprometimento que ele mostra com a organizao. Isso, aliado, a um desempenho
excepcional, traa um histrico para se afirmar que o funcionrio tem alto potencial ou no.
(B10)
A noo de potencial muito difusa; voc tem que levar os gestores a refletirem sobre o que
potencial, tem que separar o que potencial do que desempenho. (B4)

Nesse sentido, a capacidade de argumentao e de influncia do membro do comit que

apresenta ou defende (muitas vezes seu gestor ou ento seu mentor) decisiva para o
resultado da avaliao.
Vai depender muito de como cada nome defendido. s vezes, quando o sujeito tem um
mentor super articulado, influente, essa pessoa acaba se sobressaindo, no necessariamente
porque tem de fato mais ou menos potencial que outros. (B8)
As discusses nos comits de avaliao s vezes so bem complicadas e caticas. Muitas
vezes acaba prevalecendo o posicionamento daquele gestor mais influente, bom de conversa,
que acaba fazendo com que sua recomendao seja aprovada. Se uma pessoa tem um bom

77

defensor no comit, ento a coisa pode ficar mais favorvel para ele no caso de alguma disputa
ou conflito. (B12)

Alguns entrevistados mencionaram enfrentar certa dificuldade nas discusses desses

colegiados no que diz respeito ao entendimento que a maior parte dos gestores que participam
desses colegiados tem do conceito da dimenso potencial em si. Segundo esses entrevistados,
estes gestores tm uma viso um tanto difusa sobre a noo de potencial e tendem a se basear
no desempenho passado demonstrado pelo avaliado para inferir a respeito do potencial desse
indivduo.
Apenas uma das instituies pesquisadas revelou que, com o objetivo de contribuir para
uma avaliao mais adequada da dimenso potencial, utiliza uma ferramenta especfica que
fornece diretrizes aos gestores sobre diversas questes que devem ser consideradas na
avaliao da dimenso potencial.
A vamos para uma discusso colegiada, onde gestores seniores que tm relao com aqueles
indivduos discutem cada nome e ranqueiam com base em perspectiva de potencial. A no tem
uma ferramenta especfica para isso, vale a percepo de cada membro desse comit. (B10)
A gente define alto potencial como indivduos que podem crescer para um escopo de funo
mais complexo. Isso trabalhado sempre atravs dos comits de gesto de talentos, onde so
discutidos o histrico de desempenho de cada funcionrio dentro de determinada rea e a
percepo a respeito do seu potencial de desenvolvimento futuro. Uma vez identificados os
funcionrios de alto potencial, desenvolvemos planos especficos para o seu desenvolvimento,
alm de tomar decises sobre estratgias para sua reteno. (B5)
Ns temos um instrumento que ajuda bastante na avaliao do potencial dos funcionrios. Ele
no define, mas d dicas, tem um rol de perguntas que a gente coloca em algumas dimenses,
que basicamente se referem ao conjunto de competncias que o indivduo possui, sua aspirao
e o comprometimento que ele mostra com a organizao. Isso, aliado, a um desempenho
excepcional, traa um histrico para se afirmar que o funcionrio tem alto potencial ou no.
(B10)
A noo de potencial muito difusa; voc tem que levar os gestores a refletirem sobre o que
potencial, tem que separar o que potencial do que desempenho. (B4)

Como resultado tpico desse processo, encontrado na maioria das instituies

consideradas, tem-se a matriz denominada Nine Boxes, definida pelos eixos da avaliao
desempenho (resultados e comportamento) e da avaliao do potencial. Quanto mais direita
e ao alto for posicionado o indivduo, maior a considerao a respeito de ser um talento. A
figura a seguir ilustra uma matriz desse tipo:

78

Potencial
Talentos

Alto

Desempenho

Mdio
Baixo
Baixo

Mdio

Alto

Figura 9: Matriz Nine Boxes

Fonte: Autor

De acordo com esta matriz, aqueles funcionrios que apresentam a combinao de Alto
Desempenho e Alto Potencial so aqueles considerados como os talentos da organizao e,
nessa condio, vo receber ateno diferenciada em termos de esforos e prioridades para
reteno e desenvolvimento. Um funcionrio percebido com de Alto Desempenho e Baixo
Potencial, por sua vez, receber ateno em termos de reteno, porm no em termos de
desenvolvimento.
A gente define alto potencial como indivduos que podem crescer para um escopo de funo
mais complexo. Isso trabalhado sempre atravs de comits de gesto de talentos, onde so
discutidos o histrico de desempenho de cada funcionrio dentro de determinada rea e a
percepo a respeito do seu potencial de desenvolvimento futuro. Uma vez identificados os
funcionrios de alto potencial, desenvolvemos planos especficos para o seu desenvolvimento,
alm de tomar decises sobre estratgias para sua reteno. (B5)
Buscamos identificar o talento, a pessoa diferenciada, que aquela que atinge elevado
desempenho em resultados, mas tambm tem alto desempenho em termos comportamentais.
Sobre essas pessoas ns temos um olhar mais presente a respeito do seu desenvolvimento de
carreira. (B1)

O processo em si percebido como bastante trabalhoso, necessitando de muito esforo

para a sua realizao.
O processo super complicado, d muito trabalho. Com base numa lista onde pr-definimos
quem so os funcionrios a serem avaliados, reunimos todo um conjunto de informaes a
respeito do desempenho dessas pessoas nos ltimos 3 anos. A vamos para uma discusso em
comit, onde cada nome escrutinizado. (B12)
Precisa de muito esforo e determinao para construir o processo e principalmente para ir at
o fim. Alm da grande quantidade de informaes envolvidas, a articulao e o planejamento
das reunies so coisas bem difceis. Tem que dar um jeito para convencer as pessoas de que
precisam abrir espao na agenda. (B7)

Por ltimo, a dimenso desenvolvimento, que est vinculada capacidade da pessoa de

lidar com desafios e situaes de diferentes complexidades, parece ser a menos considerada
em termos de avaliao formal em todas as instituies pesquisadas, ao menos do ponto de

79

vista da existncia de planos formais de desenvolvimento individual. Isso no significa que as

instituies pesquisadas no invistam em desenvolvimento dos seus executivos e
funcionrios, ao contrrio. Significa, no entanto, que no foram identificados processos
atravs dos quais esta dimenso pudesse ser considerada com parte do desempenho avaliado,
sugerindo, assim, que esta dimenso no relacionada a desempenho. Nota-se, como regra
geral, que delegada ao gestor a responsabilidade bsica pelo desenvolvimento do seu
subordinado. Nesse sentido, esperado que o gestor seja capaz de apontar oportunidades e
necessidades de desenvolvimento para seu subordinado e ajud-lo a encontrar caminhos e
respostas para explorar tais oportunidades e atender as necessidades identificadas.
Olha, quando o gestor faz o feedback da avaliao de desempenho com o funcionrio, ele
tambm discute as questes de desenvolvimento. Ento o que discutido tem que virar, na
verdade, num acordo entre as partes, com as prioridades de desenvolvimento do funcionrio,
com as aes que devem ser tomadas no prximo perodo. E na prxima avaliao o gestor tem
que verificar o que foi feito. (B9)
Espera-se que ao feedback se siga alguma ao, um plano de ao voltado ao
desenvolvimento do funcionrio, que deve ser executado pelo mesmo com o suporte do seu
gestor. (B1)

Em alguns casos, nota-se que a responsabilidade pelo plano de desenvolvimento recai de

maneira muito forte no gestor.
O gestor tem a obrigao de no s garantir que o funcionrio construa um plano de
desenvolvimento, mas tambm de avaliar at que ponto o funcionrio est conseguindo
cumprir esse plano, o que ele fez, o que ele no fez e por que. (B10)
O lado de desenvolvimento tratado quando o gestor fecha a avaliao de final de ano. Nesse
momento o gestor define o plano de desenvolvimento do funcionrio. Isso um processo que
feito entre o gestor e o funcionrio, a gente no tem regra para definir indicador para avaliao
da efetividade da ao de desenvolvimento, ento isso definido entre gestor e funcionrio,
dentro do plano de desenvolvimento dele. (B1)

Em outros, no entanto, a atribuio desta responsabilidade dada a cada indivduo,

cabendo ao gestor um papel de apoiador.
Todo mundo deve ter um plano de desenvolvimento individual, mesmo aqueles que no so
considerados dentro dos comits. A gente fala para as pessoas construrem seus planos em
cima dos feedbacks recebidos ou de necessidades especficas e mesmo considerando a ambio
de carreira de cada um. (B8)
Olha, no final do processo o gestor e seu subordinado fazem uma espcie de acordo das
iniciativas que vo ser as prioridades de desenvolvimento, enfim, existe um contrato dentre as
partes. Agora, cabe ao funcionrio tomar as rdeas desse processo, buscando apoio do seu
gestor para seu auto-desenvolvimento. (B3)

80

Ao mesmo tempo, diversos entrevistados mencionaram ser este um ponto absolutamente

crtico em seus processos e para o qual ainda no h uma soluo satisfatria. De forma geral,
segundo os entrevistados, os gestores no so preparados e formados para seu papel de gestor
de pessoas e, assim, fica-se na dependncia de talentos naturais ou de aprendizados que foram
internalizados dos bons gestores.
O problema que muitos gestores no esto suficientemente preparados para exercer o seu
papel de gestor de pessoas. Nesses casos o processo fica capenga, pois no h uma ao de
desenvolvimento efetiva, a no ser que o funcionrio seja pr-ativo e encontre formas de
buscar seu auto-desenvolvimento. (B11)
Acho que a gente tem um gap a, de como levar toda a riqueza de informaes tanto de
avaliao de desempenho quanto dos exerccios dos colegiados, porque importante para o
gestor colher esses feedbacks e transmitir para o funcionrio. Esse um papel que no est to
claro para os gestores; eles tm clareza de que tm que avaliar, mas no tm clareza nem esto
preparados adequadamente para participar do processo de desenvolvimento do funcionrio
ativamente. (B10)

Por outro lado, para os funcionrios identificados como talentos, a empresa realiza aes
buscando o desenvolvimento dessas pessoas.
Um dos principais produtos do comit de avaliao de talentos o plano de desenvolvimento
que preparado para as pessoas de maior destaque. (B9)
Uma vez identificados os funcionrios de alto potencial, desenvolvemos planos especficos
para o seu desenvolvimento, alm de tomar decises sobre estratgias para sua reteno. (B1)

Ao mesmo tempo, h o reconhecimento de que a execuo dos planos desenvolvidos

algo complexo, trabalhoso e nem sempre realizado a contento, havendo dependncia de
atitudes da liderana da empresa para que isso seja bem sucedido.
O problema que isso uma coisa para ser trabalhada com horizonte s vezes de 2, 3 anos e
se no tiver acompanhamento, algum bancando isso, acaba caindo no esquecimento. (B12)
Olha, s funciona mesmo se o exemplo vier da liderana e de forma consistente, se tiver
algum de fato comprometido com o desenvolvimento e reteno de talentos, que est sempre
atento e pr-ativo. (B11)
A dificuldade no criar um plano de desenvolvimento, mas mant-lo ao longo do tempo,
particularmente no que diz respeito execuo das aes que so planejadas e o gerenciamento
das expectativas que so criadas com o instrumento. (B7)

81

6.4 Decises de Gesto de Pessoas Tomadas com base em Desempenho

O principal objetivo declarado pelos entrevistados para seus processos de avaliao de

desempenho suportar as decises de remunerao varivel. Na realidade, h um objetivo
duplo. Por um lado, busca-se legitimar uma diferenciao de desempenho, o que, por sua vez,
d sustentao diferenciao na remunerao varivel, base da poltica de meritocracia
aplicada por todas as instituies.
O processo cria diferenciao e isso fundamental para o pagamento de remunerao
varivel. Dois executivos no mesmo nvel com notas diferentes no podem ter a mesma
remunerao varivel. Isso seria inaceitvel. (B12)
A avaliao de desempenho fundamental para a definio do bnus. Temos sempre uma
referncia para o que desejado, no uma imposio. Tem tambm a questo do mercado, dos
resultados de reas e do banco como um todo, mas o fato que a avaliao de desempenho
que permite diferenciar na hora de pagar o bnus. (B9)

Um segundo objetivo tambm diz respeito a legitimao, desta vez em relao a questes
regulatrias, particularmente no que diz respeito ao pagamento de Participao em Lucros ou
Resultados PLR, o que exige polticas e estruturas previamente negociadas e concordadas
com o sindicato da categoria.
Para ns isto fundamental, porque o processo serve de base no s para demonstrar para os
rgos regulatrios as minhas mtricas de avaliao de desempenho, como tambm eu tenho
um PLR (Participao em Lucros ou Resultados) calcado em mtrica de avaliao de
desempenho, ento eu tenho a obrigao de ter 100% das minhas avaliaes documentadas.
(B12)
Eu preciso de todas as avaliaes fechadas e formalizadas no final do ano, incio do ano
seguinte, mesmo que tenham avaliaes s pro-forma mesmo. Sem isso eu posso ter problemas
na hora de justificar o PLR fechado com o sindicato. Temos que ter as avaliaes de todo
mundo bem documentadas, sem exceo. (B7)

Obviamente, os indivduos com melhor desempenho, o que caracterizado pelo rating

final de desempenho, tm acesso a uma melhor remunerao varivel. Questes relacionadas
a mercado, assim como a resultados da instituio como um todo e das prprias reas onde o
indivduo est alocado tambm interferem na considerao da remunerao varivel, porm o
rating de desempenho fator decisivo.
O modelo no matemtico, mas claro que existe uma forte correlao positiva entre a
avaliao de desempenho e o quanto a pessoa recebe de bnus, principalmente em reas onde
os critrios de avaliao so bastante objetivos. (B4)
O bnus executivo discricionrio e tem como referncia o mercado, o desempenho da
organizao, da rea onde o executivo est alocado e o seu desempenho individual. (B8)

82

A partir de determinado nvel hierrquico, a remunerao varivel passa a ter

componentes de curto e longo prazo. O componente de curto prazo diz respeito parcela paga
em dinheiro (cash) e o de longo prazo parcela normalmente paga atravs de algum
mecanismo atrelado s aes da instituio, sendo assim um elemento de remunerao
diferido, com regras muito bem determinadas no que diz respeito a prazos e outras condies.
Dependendo da senioridade do executivo e do valor que ele ir receber, parte do pagamento
diferido atravs de algum tipo de programa de aes, mas esse diferimento j no tem nada a
ver com o desempenho em si, mas sim com a questo do montante e da senioridade do
indivduo. (B5)
Todo ano o banco estabelece uma tabela que define, de acordo com o nvel da pessoa e com
faixas de valor de bnus, o quanto a pessoa ir receber em cash e em restricted stocks. O
vesting das aes s vezes muda, mas no comum. (B8)

Uma das instituies pesquisadas relatou uma prtica incomum nesse sentido. Nesta
instituio as notas de resultado e de comportamento no se misturam e so mantidas parte.
Em funo disso, a remunerao varivel de curto prazo diretamente vinculada nota, ou
rating, de resultado, enquanto que a remunerao varivel de longo prazo sofre influncia da
nota, ou rating, de comportamento. Com esse sistema, dois executivos que tenham
desempenho semelhante na dimenso resultado, porm distintos na dimenso comportamento,
podero ter remunerao varivel de curto prazo similar entre si, porm a remunerao
varivel de longo prazo ser certamente muito distinta uma da outra.
A remunerao varivel vem fundamentalmente do eixo de resultados. Remunerao por
resultado, por desempenho, no sentido de entrega de fato. Ento a remunerao varivel de
curto prazo vem das entregas que a pessoa faz. (B1)
Antes a remunerao de longo prazo no guardava uma relao com o potencial e o desejo
que a organizao tinha da pessoa no futuro; era completamente associada entrega de curto
prazo. Agora no, o sujeito recebe uma remunerao varivel de curto prazo, cash, totalmente
associada com a entrega feita no perodo. J a remunerao varivel de longo prazo que o
sujeito pode receber na forma de um programa de aes est associada avaliao do lado
comportamental, isto vem da maneira como aquele resultado foi construdo. (B1)

Nota-se, no entanto, que em casos onde a entrega de resultados excepcional, os demais

aspectos do desempenho tendem a ser relaxados.
Olha, o modelo acaba privilegiando o super produtor sim, muito mais do que aquele sujeito
bonzinho, que todo mundo gosta, mas que fica s no mundo das idias. S quem sabe se
relacionar muito bem, que amigo de todo mundo, no vai adiantar muito. Ento o modelo
privilegia o pessoal que tenha uma produo fora da curva, isso sem dvida. Ento, se ele to
fora da curva, talvez seja compensado o fato da qualitativa dele no ser to 100%. (B3)
Na prtica, com certeza, ao voc avaliar algum que tem que gerar resultado, vai se olhar
muito mais o que ele gera, isso natural, isso acho que faz parte de qualquer organizao.
(B4)

83

Uma coisa que eu tenho sentido nos ltimos anos, quer eu concorde ou no, mas assim, a
tolerncia ao como algo forte culturalmente em cada rea da organizao. Em determinadas
reas, particularmente nas de suporte, onde dificilmente h uma competio interna, no tem
porque ter rudo, mas se voc vai para uma rea de altssima competio, como algumas reas
de negcios de ponta, um comportamento animal desses aceito, basta olhar como alguns
lderes de mercado se comportam. Voc v que tem um comportamento que deveria ser
inaceitvel para qualquer profissional, mas vai se levando e a se forma uma cultura, assim
porque o nmero 1 assim. (B12)
No d para ter uma nica verdade para todas as reas da organizao. Isso muito
complicado, porque o sujeito leva isso a srio, de repente v um cara com um comportamento
totalmente conflitante sendo regiamente premiado. O pensamento acaba sendo, se o cara tem
um comportamento mais ou menos, mas gera muito resultado, traz muito cliente, ento tem que
manter esse cara, pagar bem para ele. Nessa hora, a questo do comportamento acaba sendo
ignorada, tudo o que voc faz ao longo do ano cai por terra e a faz porque tem que fazer.
(B8)
Para mim, esse o maior dilema: vivenciar situaes onde no adianta condenar o
comportamento do sujeito se eu tenho que acabar pagando muito bem para ele no final do ano
e o sujeito sabe muito bem disso. (B12)

Decises de promoes ou movimentaes de pessoas tm uma relao menos direta

com a avaliao de desempenho, ainda que esta oferea inputs importantes para a tomada de
deciso. O processo fundamental que suporta tais decises, particularmente nos nveis mais
seniores, o processo de Gesto de Talentos, que se vale, conforme j detalhado, das
informaes capturadas do processo de avaliao de desempenho como parte dos seus inputs.
Para uma promoo a gente acompanha mais a gesto do dia a dia e usa a avaliao como
referncia. Vai depender muito da consistncia de desempenho do indivduo e da avaliao do
seu potencial. (B1)
Quando vamos olhar uma promoo, a primeira coisa considerada o desempenho que a
pessoa demonstrou os ltimos 3 anos. Vamos ver a consistncia desse desempenho e nisso o
mais importante no a nota em si, mas os comentrios feitos, as evidncias em relao ao
comportamento e construo dos resultados demonstrados. (B9)

Por outro lado, decises relativas a desligamento so diretamente vinculadas avaliao

de desempenho. Particularmente nas instituies que utilizam a curva forada, ter um rating
que fica na faixa dos 10% piores da curva pode sinalizar uma demisso em vista.
Se o sujeito cai na parte de baixo da curva, ele tem que se esforar bastante para rapidamente
mudar essa situao, caso contrrio vai ficar numa situao difcil. As chances de demisso so
grandes. (B8)
No tem jeito; desempenho sempre uma questo relativa, ento quem performa menos de
forma consistente tem que sair, abrir espao para outros que possam oferecer um melhor
desempenho. Ento no d para segurar que tem rating baixo em anos seguidos. (B12)

84

Particularmente nos bancos estrangeiros, os processos de promoes tm uma

complexidade proporcional senioridade envolvida em cada caso. Assim, normal haver
extensos processos de due dilligence, que consideram informaes capturadas nos processos
de avaliao de desempenho e de gesto de talentos nas atividades de investigao requeridas
para dar amparo deciso de promoo em curso.
Promoo aqui um processo bem complicado. Claro que nos nveis mais em baixo funciona
muito mais na base da discrio do gestor, mas nos nveis mais seniores o processo muito
robusto e, em geral, envolve comits, due dilligence, alm de ter sempre ranking para fins de
relativizao e fila de prioridade. Na elegibilidade olhada a nota de desempenho dos ltimos
2 anos, ento a amarrao forte. (B8)
Obviamente, as pessoas que esto posicionadas nas reas de maior destaque em nosso
processo de gesto de talentos so vistas com uma lupa maior, mais prxima, so pessoas que
estaro com muito maior visibilidade no radar da organizao para movimentos que sejam
necessrios em termos de remanejamento, de sucesso, de promoo enfim. (B5)
Ns temos uma boa forma de olhar diferenciadamente nossos talentos e quando surgem as
oportunidades ns vamos olhar para os talentos que j foram mapeados, identificados, j
passaram por esse processo de assessment e vamos definir ento o que faz sentido. (B9)
O processo de nomeao de um diretor aqui bastante complexo, leva praticamente um ano,
muito difcil. O processo s segue se existe forte apoio das reas envolvidas no due dilligence.
Ento, o apoio a isso, o comportamento dessa pessoa, se ele est pronto, tem que ser muito
visvel em todas as reas com que ele interage. Ento uma pessoa que no tem um
comportamento aceitvel no passa nesse processo de nomeao, no consegue. (B7)
Eu j vi isso acontecer, pode ter um comportamento meio que inaceitvel at determinado
nvel, chegou a tal nvel, no aceito, ento nessa hora, em tese, voc elimina um pouco disso,
elimina a raa ruim mesmo. (B12)

Decises relativas a aumentos tm muito pouco a ver com a avaliao de desempenho,

exceto, claro, em situaes de desempenho ruim. Nesses casos, a varivel preponderante o
mercado e, em funo deste, a poltica de remunerao fixa utilizada pela instituio.
Conforme j visto, a avaliao de desempenho tem influncia direta na deciso de
remunerao varivel, porm no em termos de aumentos de mrito. Estes so concedidos
como conseqncia de promoes ou como reflexo do alinhamento da poltica de
remunerao fixa da instituio com a realidade praticada no mercado. Com base em
pesquisas de remunerao focadas no mercado financeiro, fornecidas por empresas
especializadas, os bancos verificam o posicionamento dos seus funcionrios vis a vis os
valores mdios praticados pelos bancos considerados concorrentes e tomam decises de
aumentos de mrito com a finalidade de posicionar seus funcionrios em linha com suas
polticas especficas de remunerao.

85

Aumentos de mrito tm muito mais a ver com o mercado do que com a avaliao de
desempenho em si. lgico que algum que tenha uma avaliao ruim no vai ter aumento
nenhum, mesmo que o mercado aponte espao para isso. (B4)
Aumento salarial tem pouco a ver com o desempenho em si e muito mais com alinhamento ao
mercado. (B8)
uma coisa mais subjetiva, voc tem que gerenciar dentro do pool que o oramento permite.
Por mais que se chame de mrito, a deciso acaba sendo tomada em funo de como est o
mercado. (B11)
muito mais relacionado a mercado do que a mrito propriamente dito, que na cabea do
gestor est relacionado a bnus. (B5)

Por ltimo, decises relativas a desenvolvimento tm vnculo direto com a avaliao de

desempenho e, onde aplicvel, ao processo de gesto de talentos. As decises so tomadas
pelo gestor, como resultado do fechamento da avaliao de desempenho do perodo.
A questo do desenvolvimento tratada dentro do ciclo de avaliao de desempenho. Quando
o gestor fecha a avaliao de final de ano ele j define o plano de desenvolvimento do
funcionrio. (B1)
Olha, quando o gestor faz o feedback da avaliao de desempenho com o funcionrio, ele
tambm discute as questes de desenvolvimento. Ento o que discutido tem que virar, na
verdade, num acordo entre as partes, com as prioridades de desenvolvimento do funcionrio,
com as aes que devem ser tomadas no prximo perodo. E na prxima avaliao o gestor tem
que verificar o que foi feito. (B9)

Indivduos com alto desempenho e considerados talentos da instituio sempre tero

prioridade nas aes e na alocao de verbas e recursos para desenvolvimento.
As pessoas que so apontadas como os talentos de maior destaque em nosso processo de
gesto de talentos que vo receber maior ateno e prioridade nas aes de desenvolvimento.
Essas so as pessoas que so consideradas para serem trabalhadas de forma diferenciada em
termos de investimento financeiro em treinamento, em desenvolvimento especfico, esse o
grupo onde se investe mais fortemente. O restante vai ser avaliado normalmente no processo de
gesto de desempenho. (B5)
O processo de gesto de talentos acaba gerando planos de ao, ou planos de desenvolvimento
individuais, que so validados com cada gestor. (B7)

Em uma nica instituio foi identificada a existncia de um modelo formal de

competncias, utilizado como base para a preparao de planos individuais de
desenvolvimento.
Os planos de desenvolvimento individuais so preparados com base em nosso modelo de
competncias. Cada funcionrio faz seu plano, revisa e fecha com seu gestor, buscando o
aprimoramento de competncias. Este plano formal e fica registrado em sistema. (B6)

86

A execuo dos planos, no entanto, condicionada a existncia ou obteno de recursos,

em geral escassos e com prioridade estabelecida para os funcionrios identificados como
talentos, o que leva as empresas a estimular o auto-desenvolvimento.
Agora, sua execuo muito focada no auto-desenvolvimento. O oramento para treinamento
restrito e tem uma lista de prioridade que beneficia aqueles que so consideradas talentos de
fato, o pessoal que tem se destacado em termos de desempenho. (B6)
E a tem que fazer um acompanhamento peridico dos compromissos assumidos. Essa parte
difcil, muitas vezes cai numa certa acomodao, numa rotina difcil de fazer andar, at mesmo
por conta de escassez de recursos ou de prioridades oramentrias. (B12)

6.5 Contribuies dos Processos para Melhoria do Desempenho Individual e

Organizacional

unnime entre os entrevistados que a existncia de um processo de avaliao de

desempenho tem como principal contribuio o potencial direcionamento dos esforos de
cada indivduo em prol dos resultados corporativos, o que por si s representa uma
contribuio positiva. Tambm unnime a opinio de que a atribuio de ratings de
desempenho e o seu vnculo com decises de remunerao levam a um aumento de
competitividade interna que, se bem trabalhado do ponto de vista de grupos, tambm contribui
para o aumento da produtividade e, consequentemente, dos resultados corporativos.
O processo cria competio interna de forma no predatria. A remunerao vinculada ao
grau de contribuio individual e da equipe, ento para ganhar mais voc tem que correr mais,
sair da zona de conforto. (B6)
No fim das contas, o importante gerar diferenciao na performance. Tem que diferenciar
quem de fato talento e por conseqncia diferenciar remunerao. Tem que tem ter
diferenciao, seno as pessoas tendem a se acomodar. (B8)

A dimenso de resultados recebe forte nfase, o que configura uma viso de curto prazo,
enquanto a dimenso desenvolvimento, cuja perspectiva de longo prazo, no enfatizada
nos processos de avaliao, o que, em tese, pode levar a uma menor contribuio para a
melhoria do desempenho individual.
Olha, nosso processo de avaliao de desempenho desde o incio foi atrelado remunerao
varivel e isso que conta. (B6)
As notas de desempenho servem para diferenciar a performance, diferenciar os talentos e por
conseqncia diferenciar a remunerao. Tem que haver diferenciao, seno no faz sentido.
(B12)

87

Neste aspecto, h uma clara dependncia do gerente ou supervisor no cumprimento do

seu papel de gestor de pessoas. Cabe a este, segundo os entrevistados, observar e acompanhar
o grau de desenvolvimento e maturidade dos seus subordinados como subsdio para a
distribuio de responsabilidades e definio de aes de capacitao e de desenvolvimento
de competncias. Nesse sentido, o exemplo da liderana fundamental para assegurar o bom
funcionamento dos processos.
Em termos de contribuio ao desenvolvimento do profissional, o processo s funciona
quando o lder, o gestor acredita nisso, caso contrrio s serve para suportar as decises de
remunerao varivel. Infelizmente, eu acho que isso no a maioria. (B4)
Via de regra, nas reas de negcio, principalmente, a viso : eu sou medido pelo que gero de
receita, ento vou dar pouca nfase nesse processo e fazer o que tem que fazer porque sou
obrigado, mas no porque acredito. (B12)

Conforme os entrevistados, em geral, os gestores no so adequadamente preparados para

cumprir corretamente este papel.
O que eu sinto sempre que esse processo, para ter sucesso, depende muito do treinamento e
da capacitao do gestor e eu acho que nas organizaes em geral, a gente no investe o
suficiente nas habilidades dos gerentes como gestores de pessoas. E isso muito claro, se as
pessoas soubessem fariam melhor, mas muitas vezes no sabem como fazer. (B9)
Observo que os executivos tm uma ascendncia muito rpida, em funo das presses, das
dinmicas de negcios muito voltadas para o resultado de curto prazo. Quem consegue
resultado rpido acaba ocupando espaos, mas dificilmente preparado para isso. No se
dedica esforo suficiente, no se investe na preparao daquele executivo. E no intuitivo,
para algumas pessoas pode ser um pouco, mas muito menos intuio e mais treinamento.
(B11)

Por ltimo, a principal criao de valor do processo parece estar na relao criada entre
gestor e subordinado, particularmente a partir das sesses de feedback.
A conversa de feedback fundamental, no s pelo fato de dar ao funcionrio uma percepo
mais apurada de como ele visto e avaliado na organizao, mas porque normalmente ao
feedback se segue alguma ao, um plano de ao que deve ser executado pelo funcionrio
com o suporte do seu gestor. Normalmente as pessoas fazem o plano, preenchem o formulrio,
mas mais do que um papel, o importante que essas coisas aconteam na prtica. (B1)
A sesso de feedback importantssima, acho que mais do que qualquer outra coisa. um
momento nico, de conversa da situao, dos objetivos, da performance e do futuro. Oferece
uma oportunidade para o gestor pensar na carreira do subordinado e, eventualmente, tomar
alguma ao nesse sentido. mais o tempo dedicado na conversa que qualquer outra coisa,
como a nota definida e suas conseqncias. (B10)
Essa parte muito importante. A gente fala que se o gestor no faz, o funcionrio deve
solicitar e se mesmo assim no acontecer, ele deve procurar o RH. isso que na verdade vai
impactar a pessoa para melhorar ou no seu desempenho, isso que faz a diferena no futuro.
(B5)
O processo cria valor sim, mas no necessariamente em termos de desenvolvimento do
indivduo. Ele cria valor no relacionamento entre o gestor e seu subordinado, porque oferece

88

momentos nicos para conversar sobre o que est ocorrendo e sobre perspectivas para o
futuro. (B11)

O quadro a seguir sumariza as principais informaes coletadas na pesquisa acerca dos os

temas que resultaram da anlise de contedo.

89

TEMA
Viso Geral
sobre Gesto de
Desempenho

Processos
considerados na
Avaliao de
Desempenho

PRINCIPAIS INFORMAES

Dimenses de
Desempenho
consideradas

A nfase recai sobre os processos de avaliao;

Meritocracia um aspecto consensual;
H nfase em resultados de curto prazo e uma conexo direta entre a avaliao e as decises de remunerao varivel;
A Avaliao de Desempenho tambm alimenta processo de Gesto de Talentos;
O componente comportamental utilizado com importncia crescente como forma de alinhamento com os valores corporativos;
Notam-se conflitos entre a magnitude do que produzido e o comportamento esperado.
O alinhamento estratgico de objetivos individuais e corporativos feito utilizando-se de Balanced Scorecard e sistemas de
cascateamento;
As metas individuais so estabelecidas de forma negociada, no impositiva, de maneira formal e com rigor quanto ao processo;
Cabe ao gestor julgar o comportamento demonstrado, quer com base em avaliao 360 ou na sua prpria percepo, com ou sem
inputs de terceiros e atribuir uma nota de desempenho;
O gestor se utiliza da auto-avaliao do funcionrio como ponto de partida para o fechamento;
A nota final de desempenho (rating) composta pela nota relativa ao resultado do alcance de metas e pela nota de comportamento,
com pesos determinados de forma discricionria por parte do gestor;
Cinco instituies utilizam de colegiado para a reviso do rating de cada funcionrio antes deste ser considerado definitivo;
A reunio de feedback a etapa mais importante e de maior valor em todo o processo, sendo obrigatria em cinco das instituies.
H preocupao com o contedo e a qualidade do feedback, que, por vezes, parece ser realizado de forma apenas burocrtica.
A dimenso resultado chave para a determinao do desempenho;
A dimenso comportamento est presente nos processos de avaliao de onze entre as doze instituies;
Em uma nica instituio as notas de resultado e de comportamento so tratadas de forma separada e com implicaes distintas;
Na maioria das instituies as duas dimenses so consideradas e avaliadas por instrumentos distintos, porm se misturam para
produzir um nico o resultado final de avaliao;
O foco da avaliao na dimenso resultados, ainda que a dimenso comportamento venha assumindo relevncia crescente;
A dimenso comportamento se apia nos valores organizacionais presentes modelos de liderana das instituies;
Na avaliao da dimenso comportamento busca-se a aderncia dos comportamentos com base nos valores organizacionais;
A dimenso potencial considerada, em seis das instituies, sendo avaliada atravs dos seus processos de gesto de talentos;
O processo aplicado a determinados nveis organizacionais, onde um comit ou colegiado discute o desempenho histrico e o
potencial dos funcionrios daquele nvel;
Para a avaliao de potencial, as instituies valem-se da percepo de cada membro do colegiado a respeito das caractersticas
pessoais e profissionais do avaliado;

90

Decises de
Gesto de
Pessoas

Contribuies
para Melhoria
do Desempenho

A capacidade de argumentao e de influncia do membro do comit que apresenta ou defende decisiva para o resultado da
avaliao;
A dimenso desenvolvimento a menos considerada em termos de avaliao formal;
Cabe ao gestor a responsabilidade pelo desenvolvimento do seu subordinado;
A responsabilidade de cada indivduo, cabendo ao gestor um papel de apoiador;
Os gestores no parecem estar preparados e formados para seu papel de gestor de pessoas;
O principal objetivo dos processos de avaliao de desempenho suportar as decises de remunerao varivel;
Busca-se legitimar uma diferenciao de desempenho, dando suporte a decises de remunerao varivel, base da poltica de
meritocracia aplicada por todas as instituies;
H tambm busca de legitimao para questes regulatrias, por conta de acordos negociados com o sindicato da categoria;
Em uma nica instituio as notas de resultado e de comportamento no se misturam e so mantidas parte;
Na maioria dos casos, quando a entrega de resultados excepcional, os demais aspectos do desempenho tendem a ser relaxados;
Decises de promoes ou movimentaes de pessoas tm uma relao menos direta com a avaliao de desempenho;
Decises relativas a desligamento so diretamente vinculadas avaliao de desempenho;
Os processos de promoes tm uma complexidade proporcional senioridade envolvida em cada caso;
As decises relativas a desenvolvimento tm vnculo direto com a avaliao de desempenho e, onde aplicvel, ao processo de gesto
de talentos. As decises so tomadas pelo gestor, como resultado do fechamento da avaliao de desempenho do perodo;
Indivduos com alto desempenho e considerados talentos tm prioridade nas aes de desenvolvimento.
A principal contribuio da avaliao de desempenho direcionar os esforos individuais em prol dos resultados corporativos;
A atribuio de ratings de desempenho e o seu vnculo com decises de remunerao levam a um aumento de competitividade interna
que contribui para o aumento da produtividade e dos resultados corporativos;
H forte nfase na dimenso de resultados, o que configura uma viso de curto prazo, enquanto a dimenso desenvolvimento, cuja
perspectiva de longo prazo, menos enfatizada, levando a uma menor contribuio para a melhoria do desempenho individual;
H uma clara dependncia do gerente ou supervisor no cumprimento do seu papel de gestor de pessoas. Cabe a este observar e
acompanhar o grau de desenvolvimento e maturidade dos seus subordinados como subsdio para a distribuio de responsabilidades e
definio de aes de capacitao e de desenvolvimento de competncia. O exemplo da liderana fundamental para assegurar o bom
funcionamento dos processos.
Em geral, os gestores no so adequadamente preparados para cumprir corretamente o papel de gestor de pessoas;
A principal criao de valor do processo parece estar na relao criada entre gestor e subordinado, por conta das sesses de feedback.

Quadro 7: Resumo das Informaes Coletadas

Fonte: Autor

91

7. DISCUSSO DOS RESULTADOS

Seria de se esperar numa indstria to competitiva e reconhecida pela busca extremamente

agressiva de resultados no curto prazo, como o caso da indstria financeira e mais
especificamente dos bancos (viso essa exacerbada pela recente crise econmica mundial),
que a altssima presso derivada desta dinmica levasse os bancos a focar seus processos de
avaliao de desempenho em uma nica dimenso: o esforo exercido para alcanar metas e
objetivos pr-determinados. Neste raciocnio, as demais dimenses que compem o
desempenho, isto , desenvolvimento, comportamento e potencial, receberiam pouca ou
nenhuma considerao e, quando consideradas, no seriam formalizadas ou se misturariam no
mesmo instrumento de avaliao, dando base s decises de gesto de pessoas.
No exatamente o que se pode inferir com os resultados desta pesquisa.
fato de que a anlise dos processos de avaliao de desempenho dos bancos pesquisados
neste trabalho mostra uma nfase na dimenso resultados, o que, a princpio, demonstraria um
forte estmulo a aes com resultados observveis e mensurveis no curto prazo, em
detrimento a aspectos importantes para a sobrevivncia da organizao e que no se tornam
visveis seno no mdio ou longo prazo. Em parte, a nfase no curto prazo atenuada com a
definio de objetivos e metas baseadas em metodologias de desenvolvimento de medidas de
desempenho como o Balanced Scorecard, que uma realidade em vrias dos bancos
pesquisados, alm da existncia de estmulos obteno de resultados de longo prazo, como
o caso da remunerao varivel de longo prazo, usualmente atravs de programas de
restricted stocks, presentes na maioria dos bancos pesquisados, em particular os estrangeiros.
certo que a dimenso resultados o principal componente para as decises de gesto de
pessoas relativas a remunerao varivel, porm muito relevante que, em onze das doze
instituies pesquisadas, perceba-se com clareza a considerao da dimenso comportamental
dentro dos processos de avaliao de desempenho e sua implicao em decises de gesto de
pessoas, incluindo o aspecto remuneratrio, ainda que em maior ou menor grau, dependendo
da instituio considerada.
Nota-se, nesse sentido, uma importncia crescente da dimenso comportamento.
A dimenso comportamento considerada nos processos de avaliao de desempenho
com base nos comportamentos de liderana estimulados pelos bancos e que traduzem seus
objetivos e valores.

92

Para Hiplito e Reis (2002), o comportamento uma das dimenses a serem observadas
na avaliao de desempenho, com o objetivo de se dar feedback de comportamentos
observveis que estejam alinhados aos valores da empresa, estimulando a adoo de
comportamentos que sejam considerados crticos para o sucesso do negcio.
Apenas uma das instituies pesquisadas no considera esta dimenso. Nas instituies
estrangeiras uma dimenso presente nos processos de avaliao h bastante tempo, sendo,
no entanto, algo relativamente novo nos processos de avaliao instalados nos bancos
brasileiros. De qualquer forma, em ambos os casos, a avaliao desta dimenso considerada
como algo de importncia crescente. Isto parece estar relacionado com o prprio processo de
desenvolvimento organizacional que vem ocorrendo nestas instituies, onde a lgica
hierrquico-funcional cada vez menos presente, sendo mais comum a existncia de
ambientes organizacionais crescentemente caracterizados por relaes multidirecionais,
derivadas de estruturas matriciais s vezes bastante complexas. Assim, torna-se ainda mais
relevante para estas instituies o estmulo a comportamentos de liderana que traduzam seus
valores e objetivos corporativos.
Na medida em que a maioria das instituies pesquisadas j incorpora a dimenso
comportamento nos seus processos de avaliao de desempenho, claro que isto no
representa qualquer tipo de diferencial competitivo. A sua falta, porm, poderia, em tese, criar
uma fonte de desvantagem competitiva. Por outro lado, a adoo desta dimenso nos
processos de avaliao poderia, tambm em tese, ser derivada de uma questo de isomorfismo
mimtico, conforme apontado por Lacombe (2008).
Observa-se que a prtica mais utilizada para a avaliao da dimenso comportamento a
utilizao de sistemas de 360, cujos resultados so transmitidos ao avaliado atravs de
sesses de feedback. Pela sua prpria natureza, trata-se de um instrumento que incorpora
subjetividade avaliao, que pode at ser mitigada pelo uso de mltiplas fontes,
caracterstica do instrumento, dependendo das fontes participantes, da qualidade da sua
interao com o avaliado e da seriedade com que o processo tratado - vide Edwards e Ewen
(1996), London et al. (1997) e Flint (1996). Nota-se, ainda, que em algumas instituies a
avaliao da dimenso comportamento derivada to somente da percepo do avaliador, que
pode ou no, a seu critrio, recorrer a outras fontes. Nesses casos, o grau de subjetividade da
avaliao aumenta bastante, podendo tornar o uso dos resultados da avaliao bastante
problemtico.

93

Na maioria das onze instituies que consideram esta dimenso, no entanto, ainda que os
instrumentos de avaliao possam ser distintos, o resultado final representa uma mistura da
dimenso comportamento com a dimenso resultado, o que pode dar margem a interpretaes
equivocadas, falta de transparncia e percepo de ausncia de equidade no processo de
avaliao como um todo.
Uma nica instituio considera as duas dimenses de forma separada e toma decises,
particularmente as de carter remuneratrio, de forma tambm separada. Nesta instituio,
dois executivos que tenham desempenho semelhante na dimenso resultado, podero ter
remunerao varivel de curto prazo similar. Porm, a ocorrncia de desempenhos distintos
na dimenso comportamento ir implicar em distino, que pode ser significativa, na
remunerao varivel de longo prazo. Tal esquema parece ser uma soluo inovadora e muito
interessante para casos de conflito, podendo fornecer mensagens poderosas em termos de
desenvolvimento e reteno de talentos.
Nota-se, porm, a existncia de certa ambigidade na maioria dos casos. Situaes nas
quais h uma forte ou excepcional entrega tendem a ter o lado comportamental relaxado, ao
menos no curto prazo. Em outras palavras, algum cujo comportamento no seja to aderente
ao esperado, mas que seja um super produtor, tende a no sofrer conseqncias negativas no
curto prazo. Por um lado, a superproduo reconhecida e valorizada por todas as
instituies; por outro, a tolerncia a desvios de comportamento maior ou menor no s
dependendo da instituio quanto, principalmente, da rea de atividade ou funo
desempenhada pelo indivduo. Em reas de negcios de maior sofisticao ou complexidade,
onde as operaes so desenvolvidas de forma mais estruturada, como operaes complexas
de mercados de capital ou de fuses e aquisies, h indcios de que a tolerncia a desvios de
comportamento tende a ser maior, caso os resultados obtidos sejam significativos.
J em reas de suporte, talvez pelo prprio fato de que a dimenso resultado tende a ser
mais subjetiva, a tolerncia a desvios comportamentais parece ser menor.
Esta ambiguidade alimentada pela prpria mistura das dimenses resultado e
comportamento e dificulta a prpria compreenso por parte dos avaliados tanto da avaliao
em si quanto das aes decorrentes do processo, conforme apontado tanto por Dutra (2002)
quanto por Hiplito e Reis (2002).
No entanto, nos casos onde desvios de comportamento sejam repetitivos, as pessoas
tendem a ter seu desenvolvimento de carreira no longo prazo prejudicado se a deficincia

94

comportamental no for corrigida rapidamente, impedindo o alcance de posies de liderana

de elevada senioridade.
Como visto, na maioria das instituies pesquisadas a avaliao final do desempenho
composta das avaliaes das dimenses resultado e comportamento.
A primeira baseia-se, em geral, em aspectos de carter quantitativo ou qualitativo, para os
quais os entrevistados acreditam haver, em geral, uma boa dose de objetividade dada a
existncia, em tese, de critrios claros de medio. A literatura pesquisada farta em
afirmaes quanto importncia da clareza e da objetividade no estabelecimento de metas,
exemplo de Bernardin et al. (1998), Armstrong (2000) e Luecke (2006).
No caso da dimenso comportamental, a avaliao tem natureza subjetiva. Em parte das
instituies pesquisadas, o grau de subjetividade , de certa forma, mitigado pela utilizao de
ferramenta de avaliao 360, possibilitando a captura de diferentes perspectivas para o
processo de avaliao. Edwards e Ewen (1996), London et al. (1997) e Flint (1996) apontam
para a subjetividade desta ferramenta. Nas demais, dada a inexistncia dessa ferramenta, o
grau de subjetividade ainda maior, pois a avaliao feita de forma discricionria pelo
gestor do avaliado, que, a seu critrio, pode ou no buscar inputs de terceiros como
contribuio para o processo de avaliao. Esta prtica, no entanto, ainda que estimulada pela
rea de Recursos Humanos, parece ser pouco usual.
Ao finalizar o processo de avaliao de desempenho, cabe ao gestor, em primeiro plano,
atribuir uma nota, ou rating, final de desempenho. Para isso, o gestor combina, em alguma
proporo, as avaliaes de resultado e de comportamento, segundo sua prpria discrio.
Ainda que duas instituies tenham apontado a existncia de diretrizes nesse sentido, a
deciso cabe ao gestor, o que confere ao processo de avaliao final mais um elemento de
subjetividade.
Nas instituies que contam com um colegiado, a subjetividade provocada pela deciso
discricionria do gestor pode ser mitigada em funo da prpria discusso que ocorre entre os
membros do colegiado, cuja percepo da dimenso comportamental pode levar a correes
de desvios. O colegiado pode, por sua vez, ser fortemente influenciado na defesa que o gestor,
ou um mentor, faz do avaliado. Gestores muito influentes, com forte competncia em
persuaso, podem conduzir a discusso de forma a favorecer ou desfavorecer as avaliaes
em discusso. Este tipo de situao particularmente relevante nas instituies que utilizam
do conceito de curva forada, onde a diferena entre ser avaliado entre uma faixa superior e

95

uma intermediria pode implicar no pagamento de valores muito diferentes em termos de

remunerao varivel.
A dimenso potencial, conforme visto, tratada em geral por comits ou colegiados em
processos de Gesto de Talentos. Percebe-se um elevado grau de subjetividade tambm nesta
avaliao, que decorre da prpria percepo do membro do comit do que vem a ser o
potencial do avaliado. Considerando que o conceito de desempenho utilizado nas instituies
pesquisados tem nfase na dimenso resultado, possvel que estes gestores sejam fortemente
influenciados pelo histrico de alcance e superao de metas demonstrado pelo avaliado para
inferir seu potencial, dando, assim, margem a erros de avaliao que influenciam a tomada de
decises em relao a aes para o desenvolvimento de carreira do avaliado. A conseqncia
pode ser o investimento equivocado em treinamento e a exposio inapropriada da pessoa a
outras funes, o que pode levar a prejuzos tanto para a empresa (aumento de riscos,
improdutividade, custo de oportunidade, etc.) quanto prpria carreira da pessoa envolvida.
J a dimenso desenvolvimento aparenta ser a de considerao menos estruturada dada a
inexistncia, de forma geral, de planos formais de desenvolvimento individual, o que sugere
que, nestas instituies, esta dimenso no claramente relacionada a desempenho. Ainda
assim, os processos de gesto de talentos geram planos de desenvolvimento para os
indivduos considerados de alto potencial, ainda que no seja claro haver rigor e disciplina no
cumprimento desses planos. De forma geral, o tratamento desta dimenso ocorre na relao
gestor / subordinado de forma usualmente no estruturada. o gestor quem realiza a
avaliao do profissional com base na sua percepo de quanto este atende s expectativas da
organizao. Nota-se, no entanto, que esse um papel esperado para o gestor, porm no foi
identificado em nenhuma instituio pesquisada algum tipo de controle sobre isso. Assim,
ainda que seja esperado, este papel especfico ou no desempenhado pelo gestor de forma
totalmente discricionria. Gestores que cumprem esse papel de forma apropriada so
percebidos em suas instituies como bons gestores de pessoas, o que pode influenciar
positivamente, porm no decididamente, a evoluo das suas prprias carreiras.
Outro aspecto que enfatiza o poder dos gestores diz respeito etapa de feedback, presente
nos processos de avaliao de desempenho das instituies pesquisadas.
Conforme revelado pelos depoimentos colhidos, em parte das instituies exigida a
realizao de reunies formais, documentadas, nesse sentido. Nas demais, ainda que a sesso
de feedback no seja obrigatria, ela estimulada e esperada. Ainda assim, sua realizao e

96

principalmente a sua qualidade em termos da efetividade da contribuio do feedback para o

desenvolvimento do funcionrio dependem fundamentalmente do papel do gestor.
evidente, portanto, que o poder do gestor nos processos de avaliao de desempenho das
instituies pesquisadas bastante elevado e determinante para seus resultados, influenciando
de maneira decisiva a equidade e o sentimento de justia desses processos. Ao mesmo tempo,
as instituies reconhecem que os gestores, em geral, no esto adequadamente preparados
para cumprir corretamente o papel de gestores de pessoas.
Hartog et al (2004) argumentam que o gestor, responsvel pela aplicao prtica das
polticas e processos de Recursos Humanos, entre elas as relacionadas com gesto de
desempenho, tem papel determinante na maneira como tais polticas e prticas so percebidas
na realidade pelos funcionrios, influenciando assim direta e decisivamente suas percepes e
atitudes. Como conseqncia, as aes e comportamentos dos funcionrios influenciaro no
s seus desempenhos individuais, mas o da organizao como um todo. De forma semelhante,
para Purcell e Huntchinson (2007), a questo crtica na gesto de pessoas como as prticas
de recursos humanos influenciam as atitudes dos funcionrios e provocam melhorias no seu
desempenho em maneiras que beneficiem a organizao. Estes autores sustentam que as
prticas de recursos humanos experimentadas ou percebidas pelos funcionrios, so, de
maneira cada vez mais crescente, aquelas colocadas em uso pelos gerentes com
responsabilidade de superviso direta. Estes autores argumentam que a maneira como os
gerentes executam suas obrigaes relativas a prticas de recursos humanos est
intrinsecamente ligada a um conjunto de comportamentos e caractersticas de liderana, que
visa influenciar e orientar as atitudes e os comportamentos dos funcionrios.
Bowen e Ostroff (2004), por sua vez, sustentam que a forma pela qual o gerente se utiliza
das prticas de RH ser influenciada pelo seu comportamento de liderana e pelo clima
organizacional criado pelo comportamento dos lderes seniores da organizao.
Dessa forma, os funcionrios provavelmente so influenciados tanto pelas prticas de
recursos humanos que experimentam, como tambm pelo comportamento de liderana dos
seus gerentes ou supervisores, podendo reagir positiva ou negativamente.
Para Purcell e Huntchinson (2007), polticas inadequadas ou mal formuladas podem ser
recuperadas, no bom sentido, por um comportamento de liderana positivo; de forma inversa,
boas polticas ou prticas de recursos humanos podem ser desperdiadas ou produzir baixo
efeito pela influncia de comportamentos de liderana negativos ou fracos.

97

Anthony et al. (1996) sugerem que todos os gerentes devem ter o papel de gestores de
pessoas. Para Lacombe e Tonelli (2001) os gerentes so, em geral, percebidos como
responsveis pela utilizao eficiente e eficaz da sua equipe, sendo cada vez mais capazes de
resolver problemas de pessoas.
clara, portanto, a importncia do papel dos gerentes com responsabilidade de superviso
imediata para o sucesso das prticas de recursos humanos em geral e, em particular, para
aquelas relacionadas gesto de desempenho. Por conseqncia, seria de se esperar que
gestores nessas condies fossem normalmente preparados e treinados para assumir e
executar tais responsabilidades.
A julgar pelos resultados desta pesquisa, esta no parece ser a realidade nas instituies
bancrias que operam no Brasil, ao menos em relao s empresas pesquisadas. A pesquisa
sugere que, se por um lado os gestores detm um elevado poder nos processos de avaliao de
desempenho utilizados por essas empresas, cabendo a eles, portanto, um alto grau de
responsabilidade, por outro as empresas no investem suficientemente no desenvolvimento
das suas habilidades como gestores de pessoas.
Outra constatao que os processos de avaliao de desempenho encontrados nas
instituies pesquisadas so consistentes com os modelos tericos pesquisados neste trabalho.
Os elementos preconizados tanto por Guimares (1998), quanto Luecke (2006) ou mesmo
Gilliland e Langdon (1998) esto presentes nos processos identificados. O modelo de
Guimares (1998), no entanto, ainda que denominado de modelo de Gesto de Desempenho,
contm basicamente os elementos de um processo de Avaliao de Desempenho, no
entrando no mrito dos processos que so alimentados por este, tais como Remunerao,
Desenvolvimento e Gesto de Carreira. J os modelos de Luecke (2006) e Gilliland e
Langdon (1998), tambm denominados de modelos de Gesto de Desempenho, incluem a
tomada de decises relativas a recompensas (remunerao) e desenvolvimento. A julgar, no
entanto, pelas reaes dos entrevistados quando indagados a respeito da viso de Gesto de
Desempenho existente em suas organizaes, o modelo que predomina o preconizado por
Guimares (1998), indicando uma viso um tanto reducionista, que aborda diretamente as
polticas e processos inerentes avaliao de desempenho. Dois dos entrevistados, no entanto
forneceram uma viso mais holstica para Gesto de Desempenho, descrevendo todo um
conjunto de polticas e prticas de Recursos Humanos voltado melhoria do desempenho
individual e coletivo, cuja pea central corresponde ao processo de Avaliao de

98

Desempenho. Tal viso consistente com a definio de Gesto de Desempenho defendida,

por exemplo, por Hiplito e Reis (2002).
De todo modo, a reao da maioria dos entrevistados em caracterizar Gesto de
Desempenho com base no modelo preconizado por Guimares (1998) pode ser interpretada
pela confuso existente entre os termos Gesto e Avaliao de Desempenho, conforme
apontado na seo inicial do referencial terico desse trabalho.

O quadro 8 a seguir, lista as principais caractersticas dos processos de avaliao dos

bancos da amostra.

99

Bancos da Amostra
Caracteristicas do Processo de
Avaliao
Dimenso Resultados R
Dimenso Comportamento C

B1
Sim
Sim

Gesto
de
Talentos
Dimenso Potencial P
Informal
Dimenso Desenvolvimento - D
Parcial
Uso de avaliao 360
Sim
Rating final de avaliao
No
Mistura Dimenses
Direto
Vnculo do rating com remunerao
Parcial
Uso de curva forada
Sim
Uso de auto-avaliao
Sim
Uso de colegiado
Informal
Feedback
No
Modelo de Competncias

B2
Sim
No

No
No
No
No
n/a
n/a
n/a
No
No
Informal
No

B3
Sim
Parcial

B4
Sim
Sim

B6
Sim
Sim

Gesto Gesto
de
de
Informal Talentos Talentos Informal
Informal Informal Informal Informal
No
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
R/C
R/C
R/C
R/C
Direto
Direto
Direto
Direto
No
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
Informal Informal Formal Informal
No
No
No
Sim

Quadro 8: Caractersticas dos Processos de Avaliao x Empresas Pesquisadas

Fonte: Autor

B5
Sim
Sim

B7
Sim
Sim

B8
Sim
Sim

B9
Sim
Sim

B10
Sim
Sim

Gesto
Gesto Gesto
Gesto
de
de
de
de
Talentos Talentos Talentos Talentos
Informal Informal Informal Informal
Sim
Parcial
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
R/C
R/C
R/C
R/C
Direto
Direto
Direto
Direto
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Formal Informal Informal Informal
No
No
No
No

B11
Sim
Sim

B12
Sim
Sim

Gesto
Gesto
de
de
Talentos Talentos
Informal Informal
Parcial
Parcial
Sim
Sim
R/C
R/C
Direto
Direto
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Formal Informal
No
No

100

Percebe-se mais a existncia de semelhanas do que diferenas entre os processos

aplicados nos vrios bancos. exceo dos bancos B2, B3 e B6, nos demais as caractersticas
dos processos so muito semelhantes, com poucas diferenas. Assim, por exemplo, com
exceo de B2, B3 e B6, todos os demais consideram as mesmas dimenses de desempenho
em seus processos e de forma semelhante, lembrando que a dimenso desenvolvimento no
parece ser diretamente relacionada a desempenho em nenhum dos bancos. Algumas dessas
instituies utilizam de sistemas 360 e outras no, assim como a maioria delas utiliza o
conceito de curva forada e fazem uso de colegiados, ou comits, para reviso, validao e
fechamento dos processos de avaliao. Inegavelmente, todos os bancos, sem exceo, tm
como foco principal a dimenso resultado e vinculam suas decises de remunerao tanto
varivel quanto fixa aos resultados da avaliao (rating final). exceo de dois bancos,
todos os demais misturam as dimenses resultado e comportamento no rating final, ainda que
o maior peso recaia na dimenso resultado.
Dos doze bancos pesquisados, oito so instituies internacionais, existentes h vrias
dcadas, com estruturas de governana complexas e sofisticadas, com atuao globalizada e
presentes no Brasil h pelos menos quinze anos. Desses, trs atuam no Brasil de forma
universalizada, isto , desenvolvem operaes em todos os segmentos de negcios que so
facultados pela legislao e pelas prprias condies de mercado, tendo, portanto, presena
destacada em termos de nmero de funcionrios e de visibilidade, tanto sob o aspecto de
presena fsica (agncias bancrias) quanto em termos de imagem publicitria. Os demais so
bancos de nicho, que atuam em mercados especficos de atacado, tendo um nmero de
funcionrios reduzido, se comparados aos primeiros, e menor visibilidade. Nota-se em todos
os esses bancos, sem exceo, a existncia de processos de avaliao de desempenho
instalados h bastante tempo, sempre de forma subordinada aos processos globais mantidos
por suas matrizes em todos os locais no mundo onde tm presena.
Em todos eles, com base no depoimento dos seus representantes entrevistados nesta
pesquisa, a avaliao da dimenso comportamento em conjunto com a dimenso resultado
um conceito internalizado em suas instituies h tempos, no representando nenhuma
novidade.
Ainda que estas duas dimenses sejam trabalhadas em seus processos de avaliao atravs
de ferramentas ou instrumentos distintos (na medida em que a dimenso comportamento
avaliada atravs de processo 360 ou similar), exceo de uma nica instituio, nas demais

101

elas se misturam para a determinao de um resultado, ou rating, final de avaliao, que

input direto para a tomada de vrias decises de gesto de pessoas, seja remunerao,
desenvolvimento ou gesto de carreira.
Estas instituies, ao misturar estas duas dimenses em um nico rating de avaliao,
alm do aspecto altamente subjetivo incorporado pelo poder do gestor na atribuio desta nota
final (ainda que isto possa ser mitigado pela ao dos colegiados onde existirem), dificultam,
em princpio, a compreenso adequada da avaliao e o prprio planejamento das aes
decorrentes. Ao mesmo tempo, essa situao alimenta a ambigidade em relao tolerncia
a desvios de comportamento, na medida em que, por exemplo, decises de remunerao so
tomadas com forte influncia da avaliao da dimenso resultados, independentemente da
questo comportamental.
Aqui ns temos dois exemplos bem claros do tipo de problema que temos na avaliao. Tem o
caso do Fulano, que visto como um super gerador de resultados. Ele todo ano faz muito
dinheiro, mas tem um comportamento terrvel; muito difcil trabalhar com ele, ningum
agenta, mas ele sempre avaliado no rating 1 e acabamos pagando muito dinheiro para ele
todo ano. Agora, tem o caso da Beltrana, que sempre cai no rating 4 ou 5, parece que s para
preencher a cota desses ratings. Ela de rea de suporte, no gera resultados visveis e nem
algum vista como uma lder. Mas ela tem conhecimento e competncias tcnicas que so
vistas como imprescindveis na rea; ela que treina todo mundo que entra l e resolve grande
parte dos abacaxis que aparecem. Ela faz o trabalho dela bem feito, mas at pela personalidade
dela, ela no consegue destaque e no , na minha opinio, reconhecida de forma correta.
Agora, quando aparece alguma presso para corte de pessoas, os gestores da rea saem
correndo fazendo o maior esforo para justificar que ela, mesmo sendo consistentemente
avaliada no needs improvement, no pode ser demitida de jeito nenhum. (B8)

O relato trazido por uma das instituies pesquisadas - a nica a no misturar estas duas
dimenses - que se utiliza da avaliao da dimenso resultado para decises de remunerao
varivel de curto prazo e da avaliao de comportamento para a remunerao varivel de
longo prazo, entre outras decises, um exemplo interessante de soluo para esta questo.
Nos bancos brasileiros da amostra (B1, B2 e B6), a dimenso comportamento no
considerada (B2) ou um conceito recentemente incorporado em seus modelos de avaliao
de desempenho (B1 e B6). O banco B2, ainda que de controle estrangeiro tem gesto
totalmente local, sendo assim, para todos os efeitos considerado como banco brasileiro, j que
atua exclusivamente no Brasil.
Um desses bancos (B1), presente no mercado h muito tempo e com processos de
avaliao de desempenho instalados tambm h vrios anos, revelou ter incorporado a
dimenso comportamento h cerca de quatro anos apenas. Nos demais bancos nacionais
pesquisados, dois contemplam a dimenso comportamento tambm h pouco tempo nos

102

ltimos dois ciclos de avaliao apenas, e o ltimo pesquisado foca exclusivamente em

resultados.
relevante que, para a maior parte dos entrevistados, o carter burocrtico dos processos
de avaliao de desempenho em suas organizaes se sobressai, quer do ponto de vista de
cumprimento de regras corporativas, quer em termos de atendimento a questes regulatrias.
consenso que a avaliao final de desempenho, representada pela nota, ou rating, de
avaliao, tem como principal contribuio dar suporte a deciso de remunerao varivel de
forma diferenciada.
Porm, de acordo com os entrevistados, o maior valor de todo o processo estaria na
contribuio do mesmo para o desenvolvimento profissional, e mesmo pessoal, de cada
indivduo avaliado. Atravs das sesses de feedback, quando o avaliado comunicado dos
resultados da sua avaliao de desempenho, haveria a oportunidade do gestor e subordinado
discutirem sobre as razes do sucesso ou insucesso havido e sobre as oportunidades para
desenvolvimento e melhoria no futuro.
Ao mesmo tempo em que o feedback percebido como de alto valor em todo o processo
de avaliao, nota-se que, na maioria das instituies, sua realizao algo estimulado e
esperado, porm no controlado formalmente e mesmo no considerado como obrigatrio.
Assim, a dependncia de um elemento crtico para a criao de valor em todo o processo
de avaliao, recai sobre os gestores, que, conforme j visto, no so, em geral, preparados
adequadamente para cumprir este papel e, portanto, tal expectativa acaba no sendo atendida.
De maneira geral, como visto, as instituies pesquisadas contam com processos de
Avaliao de Desempenho estruturados no que diz respeito s dimenses resultados e
comportamento. Para a avaliao destas dimenses so utilizados instrumentos distintos,
embora os resultados das avaliaes destas dimenses sejam misturados, dando origem a um
nico resultado final de avaliao. Este resultado final o input fundamental para decises de
remunerao e contribui de forma significativa para decises de gesto de carreira e mesmo
de desenvolvimento. Conforme j discutido, a mistura das avaliaes de duas dimenses
distintas pode representar um problema grave para a efetividade, transparncia e boa
compreenso tanto dos resultados da avaliao em si, quanto das aes dela decorrentes.
Constatou-se tambm que as instituies efetuam a avaliao da dimenso potencial,
utilizando-se de processo distinto das demais dimenses. Porm, tal processo, baseado em
comits ou colegiados de avaliao, pouco estruturado e tem forte dependncia da

103

percepo individual dos membros desses comits, o que confere, em tese, um alto grau de
subjetividade aos resultados da avaliao.
A dimenso desenvolvimento, por sua vez, parece ser a menos estruturada em termos
formais (delineamento de planos de desenvolvimento individuais) nos processos de avaliao
das empresas da amostra, estando sujeita, em essncia, discrio do gestor, de quem se
espera ser capaz de identificar as necessidades de capacitao do seu subordinado, planejar as
aes requeridas para supri-las e monitorar a execuo dessas aes. No foram identificados,
no entanto, modelos ou ferramentas para dar suporte a tais responsabilidades do gestor, ao
mesmo tempo em que se reconhece que este no est adequadamente preparado para esse
papel.
A prtica observada nos bancos pesquisados contradiz recomendaes encontradas na
literatura acadmica. Autores como Dutra (2002), Hiplito e Reis (2002) e Hiplito e
Fernandes (2008), no apenas recomendam o uso de ferramentas distintas e prprias para a
avaliao de cada dimenso de desempenho, como tambm recomendam que os resultados da
avaliao de cada dimenso sejam utilizados para suportar decises especficas de gesto de
pessoal. Assim, para Hiplito e Fernandes (2008), a avaliao da dimenso comportamento,
por se basear em instrumentos bastante subjetivos, aplicados muitas vezes por mltiplas
fontes, no deveria servir de base para decises associadas a progresso de carreira e muito
menos a decises de remunerao. Estes autores tambm so crticos dos processos de
avaliao cuja nfase ou foco esteja na dimenso resultados. Para eles, tal nfase no explora,
na sua plenitude, a contribuio efetiva das pessoas para o negcio por trs razes: em
primeiro lugar chamam a ateno para a existncia de variveis fora do controle do indivduo
que interferem positiva ou negativamente na realizao das metas estabelecidas; em segundo
lugar, na maior parte dos casos, as metas e objetivos estabelecidos tm implicaes de carter
grupal e colaborativo, o que reduz a efetividade das decises voltadas ao indivduo; e em
terceiro e ltimo, apontam para a diferena entre aquilo que contribuio efetiva daquilo que
o atingimento de metas. Neste sentido, os autores reforam o conceito defendido por Dutra
(2002), para quem o atingimento de metas poderia representar to somente um esforo
temporal, isto , uma entrega simples que no tem um carter permanente. Para este autor, a
contribuio vai alm, representando algo de carter permanente e que implica na agregao
de conhecimento ao capital intelectual da empresa. Os autores exemplificam esta diferena ao
apontar dois indivduos que cumprem uma mesma meta de produo; o primeiro o faz por

104

conta de uma maior carga horrio de trabalho, implicando em esforo que poder ou no se
repetir no perodo seguinte, enquanto que o segundo o faz por conta de uma inovao ou
mudana de processos de trabalho, estabelecendo um novo patamar que se repetir da para
frente, implicando em uma contribuio que agrega valor ao negcio. Neste segundo caso,
conforme apontado tanto por Dutra (2002) quanto por Hiplito e Reis (2002) fica ntida a
dimenso de desempenho relacionada complexidade do trabalho e ao desenvolvimento do
profissional, a qual requer ser avaliada de forma especfica.
A nfase dos bancos pesquisados na dimenso resultados e mesmo a mistura das
dimenses resultado e comportamento, conforme identificado neste trabalho, levam a um
questionamento do prprio conceito de meritocracia to defendido por estas instituies como
base para seus processos de avaliao de desempenho. Tomando por base os conceitos
defendidos por Dutra (2002) e Hiplito e Fernandes (2008), pode-se afirmar que os bancos
pesquisados estariam enfatizando muito mais o atingimento de metas do que a contribuio
efetiva dos seus funcionrios em seus processos de avaliao de desempenho, no somente
em funo da nfase na dimenso resultado, mas principalmente pela inexistncia de
processos formais para avaliao da dimenso desenvolvimento, que, nestas instituies,
parece no ser relacionada a desempenho. Alm disso, conforme visto, o resultado final da
avaliao (rating), que exceo de uma nica instituio, sofre, em maior ou menor grau,
influncia da dimenso comportamento, base direta para decises de remunerao varivel,
influencia decises de progresso de pessoal e componente de fundamental importncia nos
processos de Gesto de Talentos das instituies.
Todos os bancos com gesto global contam com processos estruturados de Gesto de
Talentos, enquanto que apenas um banco com gesto local adota esta prtica. Em geral, as
instituies utilizam a matriz Nine Boxes como instrumento fundamental para esta prtica.
Conforme detalhado nas pginas 78 e 79, este instrumento combina as avaliaes de
desempenho e de potencial para identificao de talentos na instituio, sendo a avaliao de
desempenho o resultado da combinao das avaliaes das dimenses resultado (atingimento
de metas) e comportamento e, para efeito desta matriz, sendo considerado o histrico de pelo
menos dois ou trs perodos de avaliao. Dada a ausncia de ferramentas prprias para a
avaliao de potencial, o que leva dependncia da percepo dos avaliadores e, portanto, a
um nvel subjetividade questionvel, o eixo do desempenho acaba tendo uma importncia
preponderante para a montagem da matriz. Conforme visto, este eixo reflete o histrico das

105

avaliaes de desempenho e, portanto, a nfase colocada na dimenso resultados, cuja

perspectiva o passado. Assim, pode-se dizer que, ao menos em parte, os talentos
identificados por estas organizaes seriam aqueles funcionrios que apresentam um histrico
consistente de atingimento ou superao de metas, mas no necessariamente um histrico
consistente de contribuio efetiva, usando novamente o conceito de Dutra (2002). Nesse
sentido, os processos de Gesto de Talentos utilizados pelos bancos pesquisados parecem no
ser robustos o suficiente para a identificao de talentos reais.
Pode-se tambm afirmar que os bancos que possuem um modelo de gesto global (bancos
internacionais, portanto) utilizam processos de avaliao muito semelhantes, com
pouqussimas diferenas, independentemente do porte econmico, do porte de funcionrios ou
do mercado de atuao. As diferenas ficam por conta da utilizao ou no de sistemas de
avaliao 360 (dois oito bancos desta categoria, trs utilizam de forma generalizada, trs
utilizam apenas para nveis executivos seniores e dois no utilizam); apenas um banco no
utiliza o conceito de curva forada e dois no fazem uso de colegiados ou comits de
avaliao.
O quadro 9, apresentado a seguir, d suporte a essas observaes, ao demonstrar o
cruzamento das informaes relativas s caractersticas dos bancos da amostra (modelo de
gesto, controle acionrio, porte econmico, porte funcionrios e mercado de atuao) com as
principais caractersticas dos processos de avaliao de desempenho utilizados por esses
bancos.

106

Modelo de Gesto
Controle Acionrio
Porte Econmico
Porte Funcionrios
Mercado de Atuao
Bancos da Amostra

Local
Grande
Grande
Universal
1

Nacional
Mdio
Mdio
Nicho
1

Internacional
Pequeno
Mdio
Pequeno
Pequeno
Nicho
Nicho
1
1

Global
Internacional
Grande
Mdio
Grande
Mdio
Pequeno
Universal
Universal
Wholesale
2
1
4

Pequeno
Pequeno
Wholesale
1

Dimenso Resultados
Dimenso Comportamento

Sim
Sim

Sim
Sim

Sim
No

Sim
Parcial

Sim
Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

Dimenso Potencial
Dimenso Desenvolvimento

Gesto de
Talentos
Informal

Informal
Informal

No
No

Informal
Informal

Gesto de
Talentos
Informal

Gesto de
Talentos
Informal

Gesto de
Talentos
Informal

Uso de avaliao 360

Rating final de avaliao
Mistura Dimenses
Vnculo do rating com
remunerao
Uso de curva forada
Uso de auto-avaliao
Uso de colegiado

Parcial
Sim
No

No
Sim
Sim

No
No
n/a

No
Sim
Sim

1 Sim, 1 No
Sim
Sim

No
Sim
Sim

Gesto de
Talentos
Informal
2 Sim, 2
Parcial
Sim
Sim

Direto
Parcial
Sim
Sim

Direto
No
No
No

n/a
n/a
No
No

Direto
No
Sim
No

Direto
Sim
Sim
Sim

Informal
No

Informal
Sim

Informal
No

Informal
No

Direto
Sim
Sim
Sim
1 Formal, 3
Inf
No

Direto
Sim
Sim
No

Feedback
Modelo de Competncias

Direto
1 Sim, 1 No
Sim
1 Sim, 1 No
1 Formal, 1
Inf
No

Quadro 9: Caractersticas dos Processos de Avaliao x Caractersticas das Empresas Pesquisadas

Fonte: Autor

Informal
No

Parcial
Sim
Sim

Formal
No

107

Observa-se que entre os bancos com gesto local surgem mais diferenas, que parecem
estar associadas ao porte econmico e ao mercado de atuao. O banco nacional de grande
porte e atuao universal (B1) tem caractersticas nos seus processos de avaliao de
desempenho mais prximas s dos bancos com gesto global. Os bancos B3 e B6 so mais
semelhantes entre si, aparentando contar com processos de avaliao de desempenho menos
sofisticados e menos complexos (h maior grau de informalidade nessas organizaes) se
comparados ao banco B1 e aos bancos internacionais. O banco B2, por sua vez, que uma
instituio relativamente nova, de pequeno porte e com atuao de nicho, no conta com
processos estruturados de avaliao de desempenho.
De forma geral, ao se comparar as principais caractersticas das organizaes pesquisadas
verifica-se que, a despeito da existncia de grandes diferenas em termos de perfil de atuao,
clara a diferena em termos de maturidade de gesto. Parece, assim, que conforme as
instituies implantam modelos de gesto mais profissionais e sofisticados, com maior
complexidade na sua governana corporativa, h reflexos em suas polticas e prticas de
gesto de pessoas, incluindo aquelas relacionadas Gesto de Desempenho de pessoas. De
forma no surpreendente, o banco brasileiro cujo processo de avaliao de desempenho
focado exclusivamente em resultados est presente no mercado h menos de trs anos (B2).

108

8. CONSIDERAES FINAIS
Neste ltimo captulo, so apresentadas as concluses finais do presente estudo, buscandose responder aos objetivos de pesquisa a partir da realizao de uma sntese da discusso
realizada. Em seguida, so apresentadas as limitaes existentes para o desenvolvimento do
presente estudo e as indicaes de pesquisas futuras.

8.1 Concluses

Este trabalho buscou fazer uma contribuio no campo de estudos da Gesto de

Desempenho, ao focar particularmente os processos de Avaliao de Desempenho utilizados
por instituies financeiras que operam no Brasil. Trata-se de tema relevante para estas
instituies, assim como para empresas de forma geral, na medida em que as mesmas esto
expostas a mercados cada vez mais globalizados e competitivos, nos quais a preocupao com
ganhos de produtividade e de desempenho uma questo prioritria.
Nesse sentido, a pesquisa realizada veio contribuir para dar maior clareza distino
entre Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho, assim como para uma melhor
compreenso dos processos de avaliao de desempenho de pessoas utilizados por bancos,
com foco nas diferentes dimenses de desempenho, conforme definidas por Dutra (2002) e
Hiplito e Reis (2002).
A abordagem utilizada neste trabalho, que deu foco s diversas dimenses de
desempenho e na maneira como os bancos pesquisados tratam tais dimenses parece no ter
paralelo na literatura, j que a pesquisa acadmica realizada no identificou nenhum estudo
feito com estas caractersticas. Tal fato constitui-se, em si, numa contribuio a esta rea de
conhecimento.
Notou-se, de incio, uma confuso tanto conceitual quanto prtica entre Gesto e
Avaliao de Desempenho. Esta confuso, alimentada pelo uso s vezes indistinto destas
expresses por autores diferentes, como Luecke (2006), Fletcher (2004), Roberts (2001) e
Hiplito e Reis (2002), decorre essencialmente de dois fatores.
O primeiro est relacionado com o fato da prtica da avaliao de pessoas em ambientes
empresariais ser comumente associada avaliao de desempenho como um instrumento
especfico de gesto. O simples termo avaliao de desempenho parece ser, muitas vezes,
suficiente para remeter o entendimento das pessoas ao instrumento de avaliao em si.

109

Um segundo fato parece estar associado prpria evoluo do processo de avaliao de

desempenho para um conjunto de processos integrados que, aplicados de forma estratgica,
do origem Gesto de Desempenho. A questo estratgica diz respeito clareza com que
tais processos esto ligados ao desempenho da empresa, ao seu desenvolvimento tanto do
ponto de vista dos seus funcionrios quanto organizacional e cultura e estratgia
corporativas.
Assim, neste estudo, conceituou-se Gesto de Desempenho como um conjunto de
processos que incluem a Avaliao de Desempenho e outros processos de gesto de pessoas,
como Remunerao, Desenvolvimento e Gesto de Carreira, os quais so alimentados pelos
resultados gerados pela Avaliao de Desempenho.
Visto dessa forma, a Gesto de Desempenho, na medida em que induza a
comportamentos que contribuam para o alcance das metas e objetivos corporativos, torna-se
uma importante ferramenta estratgica para a empresa.
Uma vez esclarecida a diferena entre Gesto de Desempenho e Avaliao de
Desempenho, deu-se foco, na pesquisa, aos processos que envolvem a Avaliao e, em
particular, s diferentes faces com que o desempenho pode ser avaliado, isto , suas
dimenses. Isto porque um problema potencial relevante aqui o no reconhecimento de
forma apropriada destas vrias faces atravs das quais o desempenho de uma pessoa pode ser
avaliado.
A pesquisa realizada, dessa forma, buscou responder seguinte questo principal:
Como os bancos no Brasil identificam e mensuram as diversas dimenses do desempenho
apresentado por seus profissionais?
De maneira resumida, pode-se dizer que os bancos da amostra, atravs dos seus processos
de avaliao de desempenho, identificam e mensuram as dimenses de desempenho
relacionadas a resultados e a comportamento. A dimenso resultado identificada e
mensurada atravs de diversos sistemas e ferramentas gerenciais, que permitem, em tese, dar
clareza aos resultados obtidos pela pessoa na sua funo vis a vis as metas e objetivos
determinados para o ciclo de avaliao. J a dimenso comportamento avaliada, em parte
dos bancos da amostra, com o uso de sistemas de mltiplas fontes (avaliao 360). Em outra
parte, a avaliao feita pelo prprio gestor, de forma discricionria, aumentando o grau de
subjetividade da avaliao, por si s j elevado. A dimenso desenvolvimento tratada
tambm dentro do processo avaliao de desempenho, atravs das reunies de feedback. Este

110

tratamento, porm, pouco estruturado, e aplicado, em geral, de forma discricionria pelo

gestor, sendo percebido como de eficcia duvidosa e potencialmente falho. A dimenso
potencial, por sua vez, tratada pelos bancos da amostra em seus processos de gesto de
talentos, que so, em geral, pouco estruturados e sujeitos a elevado grau de subjetividade.
Adicionalmente, a pesquisa buscou ainda resposta para seguinte pergunta secundria:
Como as decises de gesto de pessoas, que envolvem remunerao, desenvolvimento,
promoes, movimentaes, etc., so tomadas com base nas avaliaes das dimenses de
desempenho consideradas?
Tambm de forma resumida, verificou-se que as decises que envolvem remunerao so
diretamente vinculadas ao resultado final do processo de avaliao de desempenho utilizado.
exceo de uma nica instituio, todas as demais geram um nico resultado para o
desempenho apresentado, que mistura o resultado das avaliaes das dimenses resultados e
comportamento. Este resultado nico tem implicao direta nas decises de remunerao
varivel tomadas pelos bancos.
As decises relativas a gesto de carreira tambm so impactadas pelo resultado da
avaliao de desempenho, em conjunto, em geral, com os resultados gerados pela avaliao
de potencial. A elegibilidade para promoes parece depender sempre da existncia de um
histrico consistente de bom desempenho (identificado pelos ratings de performance
apresentados) e do potencial para progresso de carreira apresentado pelo indivduo. No
entanto, o excessivo peso dado dimenso resultado pode levar a progresses de carreira
potencialmente danosas tanto para a empresa quanto para o funcionrio, j que a motivao
principal para a promoo se d mais pelo histrico de atingimento de metas e menos pela
capacitao e nvel de preparo do funcionrio, tanto em termos comportamentais quanto em
competncia, para o desempenho de funes de maior complexidade. A empresa corre assim
o risco de perda de produtividade, bem como o funcionrio pode sofrer impactos negativos
em sua carreira, dadas as dificuldades de reverso deste tipo de situao.
O vnculo direto entre o resultado da avaliao (rating) e decises de remunerao e de
movimentao tambm oferece riscos na medida em que pode tornar as reunies de avaliao
e de feedback excessivamente focadas no rating em si da avaliao, cuja perspectiva o
passado, isto , o que aconteceu no ano, dando pouca margem para discusses voltadas ao
futuro, isto , o desenvolvimento do funcionrio e em oportunidades para melhoria do seu
desempenho. Este efeito particularmente mais pernicioso quando o gestor fornece feedback

111

apenas nas sesses formais exigidas pelo processo de avaliao de desempenho utilizado na
empresa, uma ou duas vezes no ano, o que geralmente implica em surpresas de ambas as
partes e torna as sesses pouqussimo produtivas.
J as decises de desenvolvimento so tratadas de forma discricionria pelo gestor,
exceo dos casos onde o indivduo em questo percebido como um talento da organizao.
Nesses casos, as decises de desenvolvimento so tratadas, em tese, de forma corporativa.
A figura 9, a seguir, resume, de forma esquemtica, o processo de avaliao de
desempenho adotado pela maioria dos bancos da amostra, assim como as decises de gesto
de pessoas que tm por base os resultados da avaliao.
Processo de Avaliao de Desempenho

Definio de
Objetivos e Metas
de Negcios

Resultados
obtidos vs
planejados
Monitoramento

Rating final da
avaliao

Comportamento

Feedback

Gesto de Talentos
(Potencial x
Histrico de Ratings)

Aes de
Desenvolvimento

Progresso de
Carreira

Mercado
Rating final da
avaliao

Decises de Gesto de Pessoas

Remunerao
Fixa

Mercado
Remunerao
Varivel

Figura 10: Modelo de Gesto de Desempenho adotado pelos bancos da amostra

Fonte: Autor

112

Conforme j apontado na seo anterior deste trabalho, observa-se que, das dimenses de
desempenho apontadas por Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002), os bancos identificam e
mensuram as dimenses resultados e comportamento, com grande nfase na primeira. As
dimenses desenvolvimento e potencial no so associadas diretamente ao desempenho. O
resultado final, ou rating da avaliao corresponde a uma mistura das dimenses consideradas
(resultado e comportamento) e o feedback oferecido ao avaliado baseado neste rating. As
decises de gesto de pessoas so tomadas tambm com base neste rating e referem-se a
progresso de carreira, remunerao fixa e remunerao varivel, sendo que as duas ltimas
sofrem influncia daquilo que praticado no mercado competitivo dessas organizaes.
Aes de desenvolvimento, por sua vez, so decididas em bases discricionrias pelos gestores
ou resultam de decises tomadas pelos processos de Gesto de Talentos destas instituies,
cujos principais inputs so o histrico de ratings de desempenho do avaliado e a percepo de
potencial que este tem por parte dos membros dos comits responsveis por estes processos.
O modelo de avaliao de desempenho adotado pelos bancos consistente com os
modelos tericos pesquisados neste trabalho, cabendo, no entanto, os seguintes comentrios.
Por um lado, os bancos da amostra, na sua maioria, demonstram uma viso de
desempenho com base em duas dimenses, ao menos, que so os resultados em si (o esforo)
e o comportamento, enquanto os modelos pesquisados sugerem um conceito focado na
dimenso resultados. Fica clara a existncia de uma legtima preocupao em relao no
somente ao que feito, mas tambm em relao ao como feito.
Por outro lado, observa-se a existncia de contradies em relao a recomendaes
encontradas na literatura. Autores como Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002) recomendam
que cada dimenso seja avaliada de forma especfica e que seu resultado seja utilizado para
suportar decises especficas de gesto de pessoas. Os bancos analisados, no entanto,
misturam as avaliaes de dimenses distintas para a formao de um resultado final nico de
avaliao e utilizam esse resultado com base para praticamente todas as suas decises de
gesto de pessoas. Alm disso, tambm em contradio a esses autores, os bancos no
consideram, ao menos diretamente, as dimenses desenvolvimento e potencial como
integrantes do seu conceito de desempenho.
Os processos de avaliao de desempenho de pessoas devem ser desenhados de forma a
suportar aes de reforo ou mudana de comportamento e tambm esto associados a
decises de gesto de pessoas que envolvem desenvolvimento e recompensas, entre outras.

113

Espera-se que tais processos sirvam como referencial para a orientao dos profissionais de
uma empresa e que comuniquem, com clareza, o que esperado deles. Os processos devem
transmitir os critrios que so valorizados pela organizao, orientando seus profissionais para
a execuo do trabalho no presente e para o que esperado no futuro. Tais critrios devem
considerar diversos aspectos de alta complexidade presentes no ambiente empresarial, como a
diversidade de expectativas, a constncia de mudanas, os impactos potenciais do que
sinalizado pelos instrumentos de avaliao e, o que talvez seja o mais importante, as vrias
faces que devem ser observadas na avaliao do desempenho de um profissional, isto , as
dimenses contidas no desempenho profissional tornando um tanto simplista restringir uma
avaliao a apenas uma dimenso.
Pode-se concluir que os processos de avaliao de desempenho utilizados pelos bancos
da amostra so essencialmente falhos, por no inclurem na anlise do desempenho dos seus
profissionais ferramentas ou instrumentos prprios a cada dimenso do desempenho, alm de
misturarem resultados de avaliaes de dimenses distintas, dando margem a decises de
gesto de pessoas potencialmente equivocadas.
Alm disso, verifica-se que, se por um lado o resultado da avaliao de desempenho
alimenta decises de gesto de pessoas, como remunerao, desenvolvimento e gesto de
carreira, por outro as instituies pesquisadas no contam com modelos que integrem e
orientem estas diferentes funes de gesto de pessoas. Apenas uma instituio utiliza um
modelo formal de competncias, porm, o mesmo ainda no aplicado integralmente com
base para a gesto de pessoas da empresa.
Pode-se dizer, portanto, que as instituies pesquisadas no contam, em tese, com
sistemas de Gesto de Desempenho robustos o suficiente. Isso porque h falhas potenciais nos
processos de Avaliao de Desempenho utilizados e, ao mesmo tempo, as empresas no
contam com modelos que dem sustentao e alinhamento entre estes processos de avaliao
e os demais processos de gesto de pessoas que compem seus sistemas de Gesto de
Desempenho, como Remunerao, Desenvolvimento e Gesto de Carreira.
Visto dessa forma, pode-se dizer que os sistemas de Gesto de Desempenho utilizados
pelos bancos da amostra no cumprem, em tese, com seu papel estratgico dentro das prticas
de Recursos Humanos destas instituies.
Os sistemas de Gesto de Desempenho observados parecem implicar em um grande
esforo os custos certamente so elevados, porm os benefcios, tanto para as empresas

114

quanto para seus funcionrios, so relativamente reduzidos. A impresso que fica que os
benefcios reais obtidos so bem inferiores aos esperados e que h muito espao para sua
otimizao.
Uma das questes chaves nesse sentido parece ser a preparao adequada dos gestores
para cumprir de forma apropriada seu papel de gestores de pessoas.
Outra questo chave a reformulao dos processos de avaliao de desempenho de
forma a separar o tratamento dado a cada dimenso de desempenho, utilizar ferramentas de
avaliao especficas a cada dimenso, cada qual bem definida quanto ao foco e resultados
pretendidos e possibilitar o uso adequado dos resultados das avaliaes dessas dimenses para
a tomada de decises de gesto de pessoas.
Finalmente, parece ser requerida a utilizao de modelos que integrem as diferentes
funes de gesto de pessoas que compem o sistema de Gesto de Desempenho, isto ,
modelos que orientem tanto a avaliao de desempenho em suas diferentes dimenses quanto
aes de remunerao, desenvolvimento e gesto de carreiras. Os modelos de gesto de
pessoas por competncias podem cumprir com esse papel. Apenas uma das instituies
pesquisadas tem instalado um modelo formal de competncias com o propsito de embasar e
alinhar todo o seu sistema de Gesto de Desempenho. Trata-se, porm, de iniciativa recente,
cujo estgio atual est vinculado a um assessment das competncias preconizadas no modelo
como base para planos individuais de desenvolvimento.

8.2 Limitaes da Pesquisa

As concluses desta pesquisa no podem ser generalizadas por conta de alguns fatores
limitantes. Um destes fatores o fato da amostra ser relativamente pequena em nmero, ainda
que, ressalta-se, das doze instituies pesquisadas, dez esto entre os cinqenta maiores
bancos do pas por critrio de patrimnio. Quatro esto entre os quinze maiores pelo critrio
de nmero de cliente correntistas e trs esto entre os dez maiores pelo critrio de lucro
lquido ajustado (Fonte: Revista EXAME, Maiores e Melhores, 2009). Por esses critrios, a
amostra tem representatividade em termos econmicos, porm no se pode afirmar que retrata
em termos gerais as polticas e prticas de Recursos Humanos voltadas a processos de
Avaliao de Desempenho nas instituies bancrias que operam no Brasil.

115

Outro fator limitante pode ter sido a realizao de uma nica entrevista em cada
instituio. Ainda que o entrevistado tenha sido sempre a pessoa responsvel pela rea de
Recursos Humanos da organizao ou um delegado desta com amplo conhecimento do
assunto, as informaes coletadas podem conter algum vis, alm, claro, da dificuldade
natural do entrevistado em relatar potenciais problemas ou dificuldades. Isso significa
tambm que a perspectiva de anlise desse trabalho seja exclusivamente organizacional, no
considerando, por exemplo, a perspectiva dos funcionrios das empresas da amostra. Para
uma melhor compreenso e avaliao da situao pesquisada, de forma a possibilitar
perspectivas adicionais de anlise, seria necessrio um conjunto mais amplo de entrevistas,
cobrindo uma gama de usurios dos processos de Avaliao de Desempenho, tanto gestores
quanto funcionrios.
Por ltimo, ressalta-se que a anlise realizada da dimenso comportamento bastante
limitada, pois est focada no delineamento ou no de planos de desenvolvimento, isto , no
aspecto mais formal da dimenso e no seu tratamento dentro dos processos de avaliao, no
considerando dessa forma aes de desenvolvimento de forma mais ampla.

8.3 Sugestes para Pesquisas Futuras

O tema Gesto de Desempenho bastante amplo, conforme evidenciado pela reviso

terica realizada, e oferece, assim, diversas oportunidades para pesquisa. O quadro a seguir
sumariza os principais conceitos relacionados a Gesto de Desempenho que foram
pesquisados e fornece algumas sugestes para pesquisas relacionadas ao tema.

116

CONCEITO

DESCRIO

Gesto de
Desempenho
(GD)

Conjunto de prticas integradas e relacionadas de

gesto de pessoas, aplicadas com um enfoque
estratgico e holstico, com o propsito ltimo de
contribuir para a melhoria do desempenho
individual e organizacional

GD como
Recurso
Estratgico

Prticas de GD aplicadas de forma alinhada com os

objetivos estratgicos da organizao, induzindo a
comportamentos que contribuem diretamente para a
efetividade organizacional e proporcionando
vantagens competitivas nicas, de difcil cpia por
parte dos concorrentes.

GD e Sistemas
de Trabalho de

Prticas de trabalho combinadas de tal forma que

seu efeito sinrgico resulta em forte melhoria do

AUTORES
Williams, 2002
Fletcher, 2001
Beer, Ruth, Dawson, McCaa e
Kavanagh, 1978
Fletcher, 2004
Ulrich, 1997
Hartog et al., 2004
Roberts, 2001
Hiplito e Reis, 2002
Latham e Wexley, 1994
Sisson, 1990
Boxall e Purcell, 2003
Wright e McMahan, 1992
Storey, 1995
Boselie et al., 2005
Batt, 2002
Buttler, Ferris e Napier, 1991
Schuler, Dowling e De
Cieri,1993
Mohrman et al., 1989
Wright et al., 1994
Boxall e Steeneveld, 1999
Prahalad e Hamel, 1990
Taylor et al., 1996
Huselid, Jackson e Schuler,
1997
Latham, 1984
Schneier et al., 1991
Delaney e Huselid, 1996
Huselid, 1995

OPORTUNIDADE E RELEVNCIADE
PESQUISA
Investigar prticas de GD adotadas pelas empresas
e avaliar seu impacto em termos de gerao de
valor com base em relao de causa e efeito

Analisar, atravs de estudo de casos, se e como as

prticas de GD constituem-se em ou tm o
potencial de se tornarem fonte de vantagens
competitivas sustentveis.

Investigar a ocorrncia de Sistemas de Trabalho

117

Alto
Desempenho
(STAP)

desempenho organizacional. Tais prticas

envolvem, ainda que no de forma exclusiva, as
prticas normalmente encontradas em sistemas de
GD, da se poder propor que GD se confunde com
STAP ou, ao menos, parte integrante dos mesmos.

Delery, 1998
Wright e McMahan, 1992
Becker e Gerhart, 1996
Purcell, 1999
Guest, 2001
Dyer e Reeves, 1995
Guest, 1997
Osterman, 1994
Arthur, 1994
Ichniowsk et al., 1997
Boselie et al., 2005
Batt, 2002
Hartog e Verburg, 1996
Guthrie, 2001
Whitener, 2001
Youndt et al., 1996
Delery e Doty, 1996
Appelbaum e Batt (1994)
Wagner, 1994
Beatty e Varma, 1997
Lepak et al., 2007

de Alto Desempenho em empresas e analisar a

existncia de correlao entre estes sistemas e
fatores tais como produtividade e rotatividade,
comprometimento organizacional, desempenho
operacional e desempenho financeiro.

Avaliao de
Desempenho e
suas Dimenses

Processo ou conjunto de atividades atravs do qual

as organizaes avaliam seus funcionrios e
procuram desenvolver suas competncias de forma
a tornar seu desempenho mais efetivo. Suas
dimenses so:
1- Desenvolvimento: refere-se ao grau de
desenvolvimento e maturidade de um
profissional e que d base distribuio de
responsabilidades, definio das aes de
capacitao e a movimentaes salariais e de
carreira;

Guimares, 1998
Gilliland e Langdon, 1998
Luecke, 2006
Fletcher, 2001
Luecke, 2004
Brando e Guimares, 2001
Goodale, 1992
Lucena, 1977
Pags et al., 1993
Schuler e Jackson, 1987
Snell e Dean, 1992

Investigar as prticas de avaliao de desempenho

em empresas sob a perspectiva das diferentes
dimenses do desempenho individual. Verificar
como tais dimenses so trabalhadas, atravs de
quais processos e instrumentos e identificar de que
forma influenciam as decises e aes de gesto
de pessoas tomadas pelas empresas.

118

2- Comportamento: refere-se ao conjunto de

comportamentos observveis, que devem ser
alinhados a valores, misso e objetivos da
empresa;
3- Metas e resultados: refere-se s metas e
objetivos estabelecidos pela organizao para
um determinado perodo. Trata-se de uma
contingncia, no sentido de que o resultado
demonstrado hoje no necessariamente se
repetir amanh e est, portanto, vinculado
motivao pessoal e s condies oferecidas
pela empresa.
4- Potencial: refere-se s caractersticas pessoais
de um indivduo, tais como comunicao oral,
capacidade de deciso, iniciativa, etc. que
permitem a identificao do quanto este poder
adaptar-se a uma funo gerencial no futuro,
aps investimentos em desenvolvimento.
Objetivos e metas estabelecidos pela organizao e
que orientam os funcionrios nas suas atividades,
definindo os resultados que devero ser perseguidos
e atingidos.

Schuler et al., 1991

Cardy e Dobbins, 1994
Gomez-Mejia, Balkin e Cardy,
1995
Antonioni, 1994
Bernardin e Villanova, 1986
Bretz, Milkovich e Read,
1992
Lawler, 1994
Nickols, 2007
Heathfield, 2007
Armstrong, 2000
Deming, 1986
Hiplito e Reis, 2002
Luecke, 2004
Dutra, 2002
Vicere e Fulmer, 1998

Feed back

Processo atravs do qual gerentes e supervisores

fornecem informaes aos seus subordinados a
respeito de como esto percebendo e avaliando o
desempenho dos mesmos em suas atividades.

Edwards e Ewen, 1996

Conway e Huffcutt, 1997
London et al., 1997
Flint, 1999
Luecke, 2006
McLoughney, 2007

Analisar as tcnicas e processos de feedback

utilizados pelas empresas e investigar e avaliar
possveis conflitos e seus impactos, gerados por
percepes de valor sob as ticas de quem
fornece e de quem recebe feedback.

Coaching

Processo voltado a disponibilizar para uma pessoa o

conjunto de ferramentas e conhecimentos de que
necessita para se desenvolver e tornar-se mais

Peterson e Hicks, 1995

Mace e Mahler, 1958
Mintzberg, 1973

Investigar as modalidades de coaching utilizadas

pelas empresas e seus impactos em termos de

Objetivos e
Metas de
Desempenho

Beatty e Schneier, 1997

Bernardin et al., 1998
Armstrong, 2000
Luecke, 2006

119

efetiva quer no campo pessoal quanto profissional.

Papel dos
Agentes em GD

Os agentes so aqueles responsveis por implantar

prticas de RH em uma empresa, incluindo as
prticas relacionadas a GD. Seus comportamentos e
estilos de liderana e de gesto de pessoas
influenciam a percepo dos seus subordinados em
relao a estas prticas, assim como seus nveis de
comprometimento, motivao e confiana.

Fatores
Situacionais em
GD

Circunstncias fora do controle do avaliado que

podem ter o efeito de tanto facilitar quanto
dificultar o nvel de desempenho exibido pelo
mesmo. H particular interesse nos fatores que e
tm impacto negativo, dado que respondem em
grande parte pelas divergncias havidas entre
avaliadores e avaliados.

Quadro 10 Sugestes para Pesquisas Futuras

Fonte: Autor

Feldman, 2001
Luecke, 2004
Goldsmith, 1996
Purcell e Huntchinson, 2007
Bowen e Ostroff , 2004
Hartog et al., 2004
Gratton e Truss, 2003
Rousseau e Greller, 1994
Anthony et al.,1996
Lacombe e Tonelli, 2001
McGovern et al., 1997
Lindbom, 1997
Kane, 1986
Dobbins et al., 1993
Bernardin, 1992
Bernardin, 1989
Cardy & Cobbins, 1994
Jones & Nisbett, 1972
Pooyan et al., 1982
Zuckerman, 1979
Austin, 1989

valor agregado tanto sob a tica da empresa

(patrocinador) quanto dos funcionrios
submetidos ao processo de coaching.
Investigar, atravs de estudo de caso, os impactos
provocados por comportamentos e estilos de
liderana dos gestores de pessoas, em termos de
influncia na percepo dos seus subordinados em
relao a prticas de GD e como a percepo
gerada impacta os nveis de comprometimento,
motivao e confiana destes funcionrios.
Investigar at que ponto as empresas consideram o
efeito de fatores situacionais em seus sistemas de
GD, como tais fatores so tratados e quais so os
impactos deste tratamento sob as perspectivas
tanto da empresa quanto do funcionrio.

120

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130

APNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA

1) Identificao do entrevistado
2) Principais caractersticas da empresa
3) Viso geral do modelo de gesto de desempenho aplicado
a. Prticas e processos considerados
b. Dinmicas e instrumentos
c. Mecanismos de alinhamento
4) Especificamente em relao Avaliao de Desempenho
a. Descrio do processo
b. Etapas, inputs e outputs
c. Dinmica e instrumentos
d. Mensurao de resultados em cada dimenso:
i. Esforo (resultados obtidos x metas/objetivos)
ii. Desenvolvimento
iii. Comportamento
iv. Potencial
5) Relao entre Avaliao de Desempenho e decises de pessoas
a. Remunerao
b. Desenvolvimento
c. Movimentaes e promoes
d. Gesto de talentos
e. Comportamento
6) Contribuies do processo atual para a melhoria de desempenho individual e
organizacional
a. Alcance/superao de objetivos
b. Desenvolvimento profissional
c. Alinhamento comportamental
7) Perspectivas e planos futuros em relao a Avaliao de Desempenho