El Trabajo en Equipo y Su Incidencia en La Toma de Decisiones Del Departamento de Negocios de La Cooperativa CACPET de La Ciudad de Ambato

CAPTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.
TEMA DE INVESTIGACIN
El trabajo en equipo y su incidencia en la toma de decisiones del departamento

de negocios de la cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato
1.2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Contextualizacin
La Ley Orgnica de la Economa Popular y Solidaria (LOEPS), fue aprobada el
pasado 13 de abril con 88 votos. La LOEPS (2011: Internet) establece:
Art. 1.- Definicin.- Para efectos de la presente Ley, se entiende por
economa popular y Solidaria a la forma de organizacin econmica,
donde sus integrantes, individual o colectivamente, organizan y
desarrollan procesos de produccin, intercambio, comercializacin,
financiamiento y consumo de bienes y servicios, para satisfacer
necesidades y generar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad,
cooperacin y reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano
como sujeto y fin de su actividad, orientada al buen vivir, en armona
con la naturaleza, por sobre la apropiacin, el lucro y la acumulacin
de capital
Contexto macro
En el Ecuador el crecimiento del sistema cooperativo ha tenido gran acogida por
los socios y clientes de estas entidades, despus de la crisis bancaria las
cooperativas se han fortalecido ms y Segn la ministra Doris Sols Carrin del
Ministerio de Inclusin Econmica y Social (MIES) anuncio el traspaso del
sistema cooperativo financiero a la superintendencia de economa popular y
solidaria con la finalidad de controlar y fortalecer el sistema financiero

cooperativo.
La ministra de Inclusin Econmica y Social, Doris Sols Carrin (2012) en su
entrevista manifiesta:
El traspaso de las funciones y los procesos se realiz de una forma
ordenada y transparente, explic la ministra Soliz Carrin,
atendiendo as las disposiciones de la ley de Economa Popular y
Solidaria, que tambin estableci la creacin de la Superintendencia
de Economa Popular y Solidaria para que controle y fortalezca el
sistema cooperativo del Ecuador
Segn la funcionaria, existen 3 800 cooperativas a escala nacional y
durante el proceso de transicin se depuraron otras 2 700, que no
registraban ninguna actividad econmica por 10 aos. El sector
cooperativo del pas mueve alrededor de 10 mil millones de dlares
y cuenta con unos cinco millones de socios.
La ley de la Economa Popular y Solidaria establece adems la creacin de
un fondo de liquidez y un seguro de depsitos para proteger a los socios,
los cuales sern llevados a cabo por la Superintendencia, encabezada por
Hugo Jcome.
Jcome explic que en los ltimos tres meses, tiempo en el que se ha
llevado a cabo la transicin, se han fortalecido los procesos
institucionales internos para que el control sea adaptado hacia la
lgica de la Economa Popular y Solidaria, pues la supervisin de
parte de las cooperativas la realiza la Superintendencia de Bancos,
que tiene otra estructura.
Otro de los avances registrados, segn Jcome, es en la
planificacin de intendencias zonales, considerando que el sector
tiene una amplia densidad de cooperativas de ahorro y crdito,
vivienda, trasporte, turismo, servicios, asociaciones y organizaciones
comunales hacia las cuales tambin se extiende el control de la
Superintendencia.
As, en el pas existen unas 2 800 cooperativas en el sector no
financiero, 980 cooperativas en el sector de ahorro y crdito y 1 600
asociaciones.
Respecto a la transicin, el funcionario mencion que con la

Superintendencia de Banco y Seguros se firm un convenio de
cooperacin interinstitucional por un ao para que el proceso se
ejecute de una forma adecuada. Desde el 1 de enero del prximo
ao la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria asumir
el pleno control y supervisin de las cooperativas de ahorro y
crdito.
El traspaso de la informacin, activos y pasivos de las cooperativas
registradas en la Direccin Nacional de Cooperativas del MIES
durara alrededor de un mes, incluida la liquidacin de las
cooperativas inactivas. Es decir que desde el prximo 1 de
noviembre la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria
iniciar sus acciones inmediatas: adecuacin de estatutos del sector
para que las organizaciones puedan adecuarlos de una forma gil y
sin complicaciones, a travs de una plataforma web, registro de las
organizaciones de todo el pas, programa de supervisin e
inspecciones de las cooperativas a fin de tener un panorama claro de
cmo est funcionando el sector.
Por mandato constitucional, el Gobierno de la Revolucin Ciudadana
reconoce y visibiliza al sector de la economa popular y solidaria, del
que son parte las cooperativas. Por primera vez en la historia del
cooperativismo ecuatoriano (luego de 46 aos de vigencia de la Ley
de Cooperativas), el Gobierno ha impulsado una reforma estructural
de este sistema como no lo ha hecho ningn otro Rgimen.
Existe una Ley Orgnica y Reglamento General de la Economa Popular y
Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario (LOEPS), aprobada en
mayo de 2011, que incluye a todas las cooperativas.
Para conseguir esta consolidacin, segn autoridades del gobierno, se promulg la
Ley Orgnica de Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y
Solidario (LOEPS), con la que representantes del sector aseguraron, que se
cumpli una meta jurdica que reivindica a las cooperativas y distintas
organizaciones que se dedican a la economa popular; que representa un aporte
significativo a la produccin del pas.
En este sentido debido al enorme crecimiento de las cooperativas en el pas y el

querer captar un amplio segmento de mercado, se ha evidenciado la problemtica
de la deficiente calificacin crediticia, lo cual conlleva a la baja liquidez

institucional y por ende al incremento del riesgo financiero.
Contexto meso
Segn Tusa (2013: Internet) en su proyecto de Investigacin relacionado con el
sistema cooperativo, manifiesta:
En la actualidad el nmero de Cooperativas de Ahorro y Crdito

reguladas por el Ministerio de Inclusin Econmica y social (MIES),
alcanzan a 900, y 12. 000 Bancos o Cajas Comunales a nivel de todo
el pas (segn Javier Vaca Director Ejecutivo de la Red Financiera
Rural-Revista Lideres 16/07/2012); lo cual genera mayor
competencia, ms oferta de servicios y mayor control por parte de
los organismos reguladores.
Particularmente la Cooperativa de ahorro y Crdito CACPET mantiene en el

mercado un posicionamiento aceptable, pese al ingreso al mercado financiero de
una competencia agresiva, pero debido a este factor se ha evidenciado la
problemtica de no establecer acciones internas debidamente coordinadas debido
a que no se aplica un cuadro de mando integral que permita generar una sinergia
organizacional en el rea de crdito y que esta sea el pilar para fomentar un alto
desarrollo organizacional, lo cual afectado a la toma de decisiones debido a que
no existe informacin debidamente medida y por ende se afecta tambin a la
imagen institucional.
Contexto micro
En la pgina web de la cooperativa CACPET (s.f.: Internet) indica su

trayectoria:
La Cooperativa de Ahorro y Crdito de la Pequea Empresa de
Tungurahua CACPET Ltda. Fue creada y fundada en el ao 1989
segn acuerdo ministerial nmero 01- 815 e inscrita en la Direccin

Nacional de Cooperativas del Ministerio de Bienestar Social con el
nmero de Orden 4738. La Cooperativa fue fundada por 23 socios
dedicados exclusivamente a la pequea empresa de la ciudad y
provincia de Tungurahua quienes tuvieron una visin clara sobre el
papel de la Autoayuda y Autofinanciamiento a travs de la
Cooperativa de Ahorro y Crdito.
La CACPET LTDA., a partir de esta fecha empez sus actividades

con su oficina matriz en las calles Rocafuerte entre Castillo y Quito,
en la ciudad de Ambato, en la actualidad se ha incrementado el
nmero de socios a 8.000 quienes son calificados por el Consejo de
Administracin exigiendo como requisito indispensable que estos
estn dedicados a una actividad dentro de la Pequea Empresa,
Artesana o Comercio en General y cuenta con su Edificio propio
ubicado en las calles Rocafuerte y Castillo esquina.
Se ha diversificado las lneas de crdito con la finalidad de atender a

un mayor nmero de socios, as como tambin se ha incrementado
notablemente los servicios que la cooperativa ofrece al momento.
La cooperativa CACPET es parte integrante del sector financiero popular y

solidario de la provincia del Tungurahua y del pas con la finalidad de contribuir a
elevar el nivel de vida de nuestros socios y satisfacer sus necesidades financieras.
1.2.2. Anlisis crtico
Se determina entonces que la problemtica institucional esta ocasionada, porque la

direccin departamental no es estratgica, lo cual conlleva a la generacin de
informacin descoordinada y por ende poco confiable.
Se evidencia tambin que otra de las causas es que el deficiente trabajo en equipo
da lugar a que los procesos crediticios sean incompletos y por ende no se
satisfagan las necesidades de los clientes.
Finalmente otro elemento es el desconocimiento de las necesidades del mercado,

lo cual da lugar a que la toma de decisiones sea deficiente, ya que no existe
coordinacin Causa de las actividades y de los requerimientos del mercado.
rbol de Problemas
EFECTOS
Toma de
decisiones
inoportunas
Procesos crediticios
incompletos
Deficiente toma
de decisiones
Clientes
insatisfechos
PROBLEMA
DEFICIENTE GESTION EN EL DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS DE LA CACPET
CAUSAS
Procedimientos
inaplicados
Grfico # 1 rbol de Problemas

Elaborador por: Sandro Muela (2014)
Ausencia de control de
la cartera de crdito
Desconocimiento de
las necesidades del
mercado
Deficiencia de
trabajo en equipo
Relacin causa-efecto
La problemtica de la deficiente gestin del departamento de negocios de la

Cooperativa de Ahorro y Crdito CACPET es originada por la deficiencia de
trabajo en grupo ocasionando la toma de decisiones inoportunas.
1.2.3. Prognosis
Debido a la gran competencia existente en el sector Cooperativo se convierte en

imperativo el solucionar el problema detectado ya que de no hacerlo a travs de
una herramienta estratgica no slo la toma de decisiones seguirn siendo las
menos acertadas sino que esto conllevara a que no se satisfaga las necesidades del
usuario, lo cual promover una baja demanda en el medio financiero, de tal
manera que no se generan ventajas competitivas que permitan un alto desarrollo
institucional y por ende la cobertura no ser integral.
1.2.4. Formulacin del problema
Cmo la deficiencia en el trabajo en equipo incide en la toma de decisiones

oportunas en la Cooperativa de Ahorro y Crdito CACPET?
1.2.5. Preguntas directrices
Cmo calificara Usted al grado de comprometimiento del equipo del

departamento de negocios al realizar el trabajo?
Existe un eficiente proceso en la toma de decisiones para generar

competitividad en el mercado financiero?
Es necesario aplicar una herramienta de gestin estratgica para generar

una eficiente toma de decisiones del departamento de crdito y cobranza
de la Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato?
1.2.6. Delimitacin
Campo: Gestin Financiera
rea: Departamento de Negocios
Aspecto: Toma de decisiones
Temporal: El proceso investigativo se lo efectuara durante el tercer

trimestre del ao 2014
Espacial: La investigacin se la realizara la cooperativa CACPET en el

departamento de Negocios de la ciudad de Ambato (Anexo 2)
1.3.
JUSTIFICACIN
El desarrollo de la presente investigacin es importante porque se pretende

establecer parmetros de integracin informativa, con la finalidad de generar
trabajo en equipo, el mismo que promueva alta participacin y coordinacin para
as tomar decisiones altamente eficientes en beneficio del usuario.
De tal manera que el inters de la implementacin de un cuadro de mando integral

se fundamenta en medir el desempeo interno y como esta medicin puede
cambiar el direccionamiento de la empresa para tomar decisiones en base a
parmetros
de
organizacional.
integracin,
coordinacin
financiera,
administrativa
Es novedosa por cuanto se pretende generar una sinergia institucional en beneficio

interno, y que este se proyecte un eficiente servicio crediticio, para as acceder a
una alta demanda en el medio financiero.
La factibilidad se desarrolla en el momento de la apertura de las personas

involucradas en la investigacin a proporcionar la informacin necesaria para
poder efectuar el cambio.
1.4.
OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo general
Analizar la gestin del trabajo en equipo del departamento de negocios y su

incidencia en las Decisiones inoportunas de la Cooperativa de ahorro y crdito de
la Pequea Empresa de Tungurahua para el fomento de operaciones crediticias.
1.4.2. Objetivos especficos
Analizar el trabajo en equipo para la determinacin de puntos crticos en

el rea de negocios.
Establecer un proceso de toma de decisiones para generar ventajas

competitivas en el mercado financiero
Proponer la aplicacin del cuadro de mando integral para optimizar la

toma de decisiones en el departamento de crdito y cobranza de la
Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Se realiz una investigacin en la cooperativa CACPET en el departamento de
negocios constatando que no existe una investigacin similar a la expuesta, se ha
tomado como punto de partida a la investigacin realizada por Castro (2013:
Internet) en su proyecto de investigacin de la cooperativa San Francisco,
manifiesta:
Visitada la Biblioteca de la Universidad Catlica de Ambato se pudo

revisar la Tesis Mejoramiento de los Procesos en el rea de cajas en el
Banco del Pacifico sucursal Ambato, elaborada por Torres, (2008); en
donde una de las conclusiones dice que:
Los distintos escenarios planteados para mejorar los procesos en

el rea de cajas estn orientados a lograr la satisfaccin del
cliente y su fidelizacin.
Los Indicadores son mediciones de los logros y el cumplimiento
de la misin y objetivos de un determinado proceso. Sirven como
herramienta a los dueos de este proceso para el mejoramiento
continuo de la calidad 14 en la toma de decisiones lo cual se
traduce en una mejor calidad del producto o servicio resultado de
este proceso.
El cuadro de mando integral es un poderoso instrumento para medir el desempeo

corporativo y la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la
estrategia a cinco medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin
completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de
informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de

mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo
2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA

La fundamentacin filosfica est orientada por el paradigma crtico propositivo
el cual permitir determinar la problemtica, para posteriormente generar una
solucin mediante la propuesta.
2.3. FUNDAMENTACIN LEGAL

La base legal del desarrollo investigativo ser la ley de Cooperativas (s.f.:
Internet), que manifiesta:
LIBRO I.- NORMAS GENERALES PARA LA APLICACIN DE LA LEY GENERAL
DE INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO TITULO IX. DE LOS ACTIVOS
Y DE LOS LIMITES DE CREDITO CAPITULO II.-CALIFICACION DE ACTIVOS
DE RIESGO Y CONSTITUCION DE PROVISIONES POR PARTE DE LAS
INSTITUCIONES CONTROLADAS POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y
SEGUROS
SECCION I.- DE LA COMISION ESPECIAL DE CALIFICACION DE ACTIVOS DE
RIESGO Y SU REPORTE A LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS
ARTICULO 1.- El directorio de las instituciones controladas por la

Superintendencia de Bancos y Seguros, o el organismo que haga sus
veces, designar una comisin especial integrada por no menos de
tres funcionarios de alto nivel, entre ellos un vocal del directorio
o del organismo que haga sus veces, el auditor interno y un
funcionario de alto nivel, con experiencia en el manejo de activos de
riesgo, con capacidad para analizar situaciones globales ms que
especficas, si bien se requiere de un manejo razonable de stas
ltimas y con capacidad analtica para apreciar la ms probable
evolucin de los negocios; la que deber efectuar un seguimiento

permanente de los activos de riesgo, con cuyos resultados se
determinar el nivel de provisiones requerido para protegerlos
adecuadamente frente a eventuales prdidas por incobrabilidad o por
prdidas de valor. El representante legal de la entidad controlada
notificar a la Superintendencia de Bancos y Seguros, con el primer
reporte anual la nmina de los miembros que integren la comisin
calificadora, reportando cualquier cambio que se produjera en ella,
as como las razones que originaron tal variacin. La
Superintendencia de Bancos y Seguros podr exigir a las
instituciones del sistema financiero que sus auditores externos
presenten un informe especial sobre calificacin de activos de riesgo,
cortado a la fecha que aqulla determine.
ARTCULO 2.- La calificacin de los activos de riesgo se efectuar,
para los crditos comerciales, sobre cada sujeto de crdito, sea sta
persona natural o jurdica, considerando las obligaciones directas y
contingentes vigentes y vencidas, incluyendo capital, intereses y
comisiones acumulados por cobrar. Cuando se trate de crditos de
consumo, para la vivienda o microcrditos, la calificacin se
realizar sobre cada operacin. Adicionalmente se calificarn las
cuentas por cobrar, inversiones, bienes realizables, adjudicados por
pago y arrendamiento mercantil, otros activos; y, contingentes,
observando para ello las normas sealadas en esta resolucin y,
adems, otros factores que la respectiva institucin contemple dentro
de los manuales operativos y de crdito.
ARTCULO 3.- El directorio de las entidades controladas o el
organismo que haga sus veces, conocer el informe de la comisin
de calificacin de activos de riesgo cuando menos cuatro veces en
cada ao calendario, con saldos cortados al 31 de marzo, 30 de junio,
30 de septiembre y 31 de diciembre. Una copia certificada de la
respectiva acta, con los resultados de la calificacin, deber ser
remitida a la Superintendencia de Bancos y Seguros, adjunto a los
balances cortados a esas fechas y ser suscrita por los miembros de
la comisin y el representante legal de la entidad controlada.
Adicionalmente se remitir a la Superintendencia de Bancos y
Seguros un ejemplar del informe de calificacin conocido por el
directorio o el organismo que haga sus veces, con la firma original
de los directores presentes en la respectiva sesin. El directorio de la
institucin del sistema financiero o el organismo que haga sus veces
aprobar las polticas de crdito, la estructura del portafolio de la
cartera y de los contingentes y los remitir a la Superintendencia de
Bancos y Seguros para su conocimiento. En el informe que presente
la comisin de calificacin de activos de riesgo deber constar su
opinin sobre el cumplimiento de las polticas definidas y aprobadas
por el directorio. Tratndose de grupos financieros, el directorio de la

institucin que haga cabeza de grupo aprobar las polticas de
crdito, la estructura del portafolio de la cartera y de los contingentes
del grupo y de todas las instituciones que forman parte de ste y los
remitir al organismo de control. Adicionalmente, conocer el
informe de calificacin de activos de riesgo y constitucin de
provisiones de cada una de las empresas del grupo.
La calificacin correspondiente al 31 de diciembre de cada ao, ser
presentada para el respectivo dictamen del auditor externo de la
institucin controlada, el cual expresar un pronunciamiento sobre el
cumplimiento de las normas relativas a la calificacin y constitucin
de provisiones. El informe de la calificacin, se enviar en medios
magnticos procesables directamente por computador, cuyo diseo
se har conocer a travs de circular; y, el resumen, en los formularios
elaborados para el efecto. El informe incluir las siguientes
especificaciones sobre cada operacin que haya sido sujeta a
calificacin:
3.1 Nombre o razn social del deudor: (persona natural o jurdica) y
su identificacin. Se informar sobre la vinculacin de los deudores,
para lo cual se considerar el reglamento respectivo;
3.2 Monto de riesgo del trimestre anterior y calificacin asignada;
3.3 Clase y tipo de los crditos otorgados; y, otras obligaciones
contraidas con la institucin;
3.4 Saldo adeudado;
3.5 Calificacin asignada;
3.6 Provisin requerida;
3.7 Provisin constituida; y,
3.8 Descripcin de las garantas recibidas, sealando el valor del
respectivo avalo, el que deber ajustarse a su probable valor de
realizacin.
ARTCULO 4.- La Superintendencia de Bancos y Seguros informar
a la Direccin General de Rentas del Ministerio de Economa y
Finanzas, en el mes de marzo de cada ao, sobre el monto de
provisiones constituidas por cada entidad controlada para la
proteccin de activos de riesgo.
2.4. CATEGORAS FUNDAMENTALES
2.4.1. Visin dialctica de conceptualizaciones que sustentan las variables del

problema
Se observa entonces que de no aplicar un cuadro de mando integral, no solo que la

toma de decisiones sern deficientes, sino que esto conllevara a que no se
satisfaga las necesidades del usuario, lo cual promover una baja demanda en el
medio financiero, de tal manera que no se generan ventajas competitivas que
permitan un alto desarrollo institucional y por ende la cobertura no ser integral.
2.4.1.1. Marco conceptual variable independiente
Perspectiva Financiera segn Robert Kaplan (2000, pag.7).
La construccin del cuadro de mando integral debe animar a las

unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la
estrategia del comit pro-mejoras. Los objetivos financieros sirven de
enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems
perspectivas, tambin pueden diferir en forma considerable en cada fase
de ciclo de vida de una empresa en base a:
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Perspectivas del cliente segn Robert Kaplan (2000, pg. 18).
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que

han elegido competir. Estos representan las fuentes que proporcionarn
el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva
del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave
sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad)
con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les
permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor
aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados
seleccionados.
Perspectivas del proceso interno segn Robert Kaplan (2000, pg.

123).
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora

de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las organizaciones
desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de

haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva
financiera y del cliente. Cada empresa tiene un conjunto nico de
proceso para crear valor para los clientes y producir resultados
financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento segn Robert Kaplan (2000,

pg. 27).
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las

reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la
investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones
deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Ventaja competitiva segn M Porter (2005, Pg45).
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor de una empresa

es capaz de crear para sus compradores, que excede el costo de esa
empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores estn dispuestos
a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios
nicos que justifiquen un precio mayor. Hay tipos bsicos de ventaja
competitiva: Liderazgo de costo y diferenciacin, enfoque.
2.4.1.2. Marco conceptual variable dependiente
Toma de decisiones segn Marshal. D (2000, pg. 4).
Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas por lo

tanto constituye la base de la planeacin. La administracin es el
ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante a las
organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello. Como
anteriormente se mencion la toma de decisiones, identificacin y
eleccin de un curso de accin para tratar un problema concreto o
aprovechar una oportunidad.
Elementos de la toma de decisiones segn Koontz H (1994, pg. 4).
Las decisiones implican seis elementos:

AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin
entre varias alternativas o ideas de accin.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar
con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente
decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge
para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de
los recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente
decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una
estrategia.
Proceso de la toma de decisiones segn Koontz H (1994, pg.4).
Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn

problema.
Anlisis y definicin del problema.
Contar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y
actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la
organizacin.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.

Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de
los objetivos.
Evaluacin y comparacin de esas alternativas.
Implementacin de esas alternativas.
Clases de decisiones segn la Enciclopedia del Managment (2002, pg.

323).
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un

problema que es fcil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola
persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel
gerencial. Son importantes y se buscar orientacin, asesora y
evaluacin en cada paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o
procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas
estructurados, rutinarios y repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas,
novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se
toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con
informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de
causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de
informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los datos.
Implicaciones en la toma de decisiones segn la Enciclopedia del

Managment (2002, pg. 323).
1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente

informacin del problema en un ambiente concreto para poder
analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisin es la eficiencia.
Esta se logra maximizando resultados con el mnimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa
cualquiera, implica la renuncia de las dems y la creacin de nuevas
situaciones y alternativas en el tiempo.
3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es
planeadosiempre que es guiado por objetivos y es racional cuando
selecciona las alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos;
siendo estos buscados a travs de las acciones de las personas y obedece
entre s a una jerarqua, en donde un nivel cualquiera es un fin de

relacin con el nivel ms bajo y medio con los de orden superior.
4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilizacin de
tcnicas que facilitan la aplicacin del trabajo organizado, la seleccin y
determinacin de los cursos de accin ms adecuados en la
comunicacin de las personas.
5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los
participantes para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es
sustituido por la organizacin, pues esta les establece: Divisin de
tareas, estndares de desempeo, sistemas de autoridad canales de
comunicacin, entrenamiento y adoctrinamiento.
2.4.2. Grficos de inclusin interrelacionados
Planificacin
financiera
Estrategia
Direccin estratgica
Ventaja
Competitiva
Ausencia de
trabajo en
equipo
Variable independiente
Toma
de
Decisiones
Inoportunas
Variable dependiente
2.5. HIPOTESIS
El trabajo en equipo
incide en la
Toma de decisiones en el
departamento de negocios de la cooperativa CACPET limitada de la

ciudad de Ambato
2.6. SEALAMIENTO VARIABLES DE LA HIPOTESIS
Variable independiente.
Trabajo en equipo desorganizado
Variable dependiente
Toma de decisiones fuera de tiempo
Unidad de observacin.
Departamento de negocios de la Cooperativa de Ahorro y crdito de la
ciudad de Ambato.
Trminos de relacin.
Relaciona
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1. ENFOQUE
El presente proyecto de investigacin se fundamenta en un paradigma positivista,
este enfoque positivista asume que es posible establecer las causas de los hechos.
Segn Hernndez (2003: p.5),
Menciona que el enfoque cuantitativo utiliza la recoleccin y el
anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar
hiptesis establecidas previamente y confa en la medicin numrica,
el conteo y frecuentemente en el uso de la estadstica para establecer
con exactitud patrones de comportamiento de una poblacin.
Segn informacin presentada por Hernndez y otros (2003: 4-6), indica que el
enfoque cualitativo, tiene su origen con Max Weber, quien reconoci que la
medicin y descripcin de variables sociales deben considerar los significados
subjetivos y el entendimiento del contexto donde ocurre un fenmeno. Autores
muy reconocidos como Ramrez y Barragn (s.f.: Internet) argumentan sobre el
enfoque al decir que:
Primero descubre y afina las preguntas de investigacin; no

necesariamente se prueban hiptesis, frecuentemente se basa en
mtodos de recoleccin de datos (descripciones y observaciones) sin
medir numricamente. En este enfoque, las preguntas y las hiptesis,
cuando existen, surgen como parte del proceso de investigacin y es
flexible; su propsito consiste en reconstruir la realidad, tal y
como la observan los actores de un sistema social que hemos
definido previamente. Generalmente lo llamamos holstico porque

se presume de considerar el todo y no se reduce al estudio de sus
partes o elementos que lo conforman.
A decir de algunos autores este enfoque tambin se gua por temas o aspectos
importantes en la investigacin, en vez de establecer preguntas de investigacin y
de plantear hiptesis antes de recolectar los datos, los estudios cualitativos pueden
hacer preguntas de investigacin, entre o despus de la recoleccin y el anlisis de
los datos obtenidos, esto sirve para descubrir las preguntas de investigacin y para
afinarlas y responderlas.
3.2. MODALIDAD BSICA DE LA INVESTIGACIN
3.2.1. Investigacin de campo
Autores como Ramrez y Barragn (s.f.: internet), manifiestan que:

"El proceso de Investigacin" seala que se basa en informaciones
obtenidas directamente de la realidad, permitindole al investigador cerciorarse de
las condiciones reales en que se han conseguido los datos.
A travs de la investigacin de Campo se logra estar en contacto con la realidad a

investigarse, esta modalidad de investigacin permiti recolectar y analizar
informacin de todos los hechos y acontecimientos que se producen en el
departamento de Negocios de la Cooperativa respecto a la gestin y a la toma de
decisiones, utilizando herramientas de investigacin adecuadas tales como, la
observacin, encuesta y entrevista principalmente
3.2.2. Investigacin bibliogrfica-documental
Es la investigacin que se realiza en depositorios de informacin, utilizando

fuentes secundarias de informacin. Elena F. de Martnez (s.f. : Internet)
Investigacin documental bibliogrfica tiene el nfasis de la

investigacin en el anlisis terico y conceptual hasta el paso final de
la elaboracin de un informe o propuesta sobre el material
registrado, ya se trate de obras, investigaciones anteriores, material
indito, hemerogrfico, cartas, historias de vida, documentos legales
e inclusive material filmado o grabado. Las fuentes de conocimiento,
de anlisis e interpretacin sern fundamentalmente cosas y no
personas.
Es importante tambin la investigacin documental bibliogrfica por cuanto se

requerir estudiar y compilar informacin para sustentar el presente estudio y se
recurrir a fuentes secundarias como libros, peridicos, publicaciones e
informacin obtenida a travs de las pginas web de instituciones.
3.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIN
3.3.1. Investigacin exploratoria
A decir de Nieves (s.f.: Internet) es exploratoria:

Por cuanto explorar significa incursionar en un territorio
desconocido. Por lo tanto, emprenderemos una investigacin
exploratoria cuando no conocemos el tema por investigar, o cuando
nuestro conocimiento es tan vago e impreciso que nos impide sacar
las ms provisorias conclusiones sobre qu aspectos son relevantes y
cules no.
Es aquella que se efecta sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado,

por lo que sus resultados constituyen una visin aproximada de dicho objeto, un
nivel superficial de conocimiento.
3.3.2. Investigacin descriptiva
El tipo de investigacin a utilizarse es la descriptiva por cuanto representa a los

datos de manera efectiva.
Segn informacin presentada por Rivera, Guadalupe (s.f.: Internet).
Tambin conocida como la investigacin estadstica, se describen
los datos y caractersticas de la poblacin o fenmeno en estudio. La
Investigacin descriptiva responde a las preguntas: quin, qu,
dnde, cundo y cmo.
Aunque la descripcin de datos es real, precisa y sistemtica, la
investigacin no puede describir lo que provoc una situacin. Por lo
tanto, la investigacin descriptiva no puede utilizarse para crear una
relacin causal, en caso de que una variable afecta a otra.
La descripcin se utiliza para frecuencias, promedios y otros
clculos estadsticos. A menudo el mejor enfoque, antes de la
escritura de investigacin descriptiva, es llevar a cabo un estudio de
investigacin. La investigacin cualitativa a menudo tiene el objetivo
de la descripcin y los investigadores de seguimiento con exmenes
de por qu las observaciones existen y cules son las implicaciones
de los hallazgos.
En resumen descriptivo de investigacin se ocupa de todo lo que se
puede contar y estudiado. Pero siempre hay restricciones al respecto.
La investigacin debe tener un impacto en el are de negocios para determinar y
en las personas que trabajan en dicho departamento.
3.3.3. Investigacin asociacin de variables (correlacional)
Segn Ramirez E. (s.f.: Internet).

Una correlacin es una medida del grado en que dos variables se
encuentran relacionadas. Un estudio correlacional puede intentar
determinar si individuos con una puntuacin alta en una variable
tambin tiene puntuacin alta en una segunda variable y si
individuos con una baja puntuacin en una variable tambin tienen
baja puntuacin en la segunda.
Estos resultados indican una relacin positiva. En otros casos la
relacin esperada entre las variables puede ser inversa. Los sujetos
con puntuaciones altas en una variable puede tener puntuaciones
bajas en la segunda variable y viceversa. Esto indica una relacin
negativa. Una manera de representar las relaciones enunciadas puede
ser grficamente. Mediante un eje de coordenadas podemos
representar en el eje de abcisas las puntuaciones en la primera
variable, y en el de coordenadas las de la segunda variable. As una
relacin positiva perfecta se representara del siguiente modo.
La correlacin, implica la manipulacin de variables especficas pero no

directamente, sino mediante un procedimiento de seleccin. Por manipulacin de
una variable se entiende el disponer la aparicin de diferentes cantidades o valores
de la variable.
3.4. POBLACIN Y MUESTRA
3.4.1. Poblacin
Para el trabajo de investigacin la poblacin est constituida por el personal que

labora en el departamento de crdito de la Cooperativa CACPET de la ciudad de
Ambato.
TABLA 1. Departamento de Negocios
CANTIDAD
APELLIDOSY NOMBRES/ NOMBRE DE LA
OBSERVACIN
EMPRESA
Bladimir Sa, Juan Amancha, Carlos Vasco, Miguel
Concejo
de
Suarez y Gioconda Alvuja.

Mayra Robert, Mario Miranda, Rodrigo Gomez y David
Administracin
Concejo
de
1
6
Castillo
Roberto Larrea
Alex Mena, Israel Camino, Vernica Mario, Santiago
Vigilancia
Gerente
Asesores de Negocios
1
1
1
1
1
Cruz, Holman Arellano y Sandro Muela

Cristina Salas
Jazmn Sa
Katherine Naranjo
Pablo Freire
Beln Hernndez
Jefe de crdito
Riesgos
Contabilidad
Cajas
Secretaria
Fuente: Investigacin de campo. Departamento de Negocios de la Cooperativa CACPET De la

ciudad de Ambato
3.4.2. Muestra
Para este trabajo se utiliza el tipo de muestreo probabilstico regulado Figueroa

Preciado. (2014: Internet).
Los mtodos de muestreo probabilsticos son aquellos que se basan
en el principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que
todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos
para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las
posibles muestras de tamao n tienen la misma probabilidad de ser
seleccionadas. Slo estos mtodos de muestreo probabilsticos nos
aseguran la representatividad de la muestra extrada y son, por tanto,
los ms recomendables
Es importante destacar que los mtodos de recoleccin de datos regulado se puede
definir como el medio a travs del cual el investigador se relaciona con los
participantes para obtener la informacin necesaria que permita lograr los

objetivos de la investigacin.
TABLA 2. Marco muestral
Bladimir Sa
NOMBRE Y APELLIDO
OBSERVACIN
Presidente del concejo de
Mayra Robert
Administracin.
Presidente del concejo de
1
1
1
1
1
Roberto Larrea
Cristina Salas
Alex Mena
Jazmn Sa
Katherine Naranjo
Vigilancia.
Gerente
Jefe de crdito
Lder de grupo de los asesores
Riesgos
Contabilidad
Fuente: Investigacin de campo. Departamento de Negocios de la Cooperativa CACPET de la

ciudad de Ambato
3.5. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

3.5.1. Operacionalizacin de la variable independiente
OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: El trabajo en equipo
CONCEPTUALIZACIN
CATEGORIAS
INDICADORES
Trabajo en equipo es una de

las condiciones de trabajo de
tipo psicolgico que ms
influye en los trabajadores de
forma positiva porque permite
que haya compaerismo.
Puede dar muy buenos
resultados, ya que
normalmente genera
entusiasmo y produce
satisfaccin en las tareas
recomendadas
Cartera de Crdito.
Crdito de Consumo.
Crdito de Vivienda.
Microcrdito
PYMES
Entrevista a Gerente y
presidente del consejo de
administracin
Profesional con pocos

conocimientos y experiencia
en aspectos
econmico-financieros, no
planificado es oportuno en
la presentacin de Estados
financieros y otros informes.
ITEMS BSICOS
La clasificacin y
separacin de las lneas de
crdito es apropiada?
Los crditos que se otorgan
son inspeccionados o
controlado por parte del
presidente del comit de
crdito?
Existe control y
planificacin adecuada en
cada una de las lneas de
crdito para que cumplan
con estndares de calidad en
el servicio?
Considera que su
desempeo es bueno y le
ofrece estabilidad?
TCNICAS E
INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIN DE
INFORMACIN
Entrevista al presidente del

concejo de administracin,
concejo de vigilancia, gerente,
jefe de crdito, lder de grupo
de los asesores, riesgos,
contabilidad
3.5.2. Operacionalizacin de la variable dependiente
VARIABLE INDEPENDIENTE: Toma de decisiones en el departamento de negocios

CONCEPTUALIZACIN
CATEGORIAS
INDICADORES
ITEMS BSICOS
IN
R
Planeacin
Es el proceso mediante el
cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas
para resolver diferentes
situaciones de la vida en
diferentes contextos,
involucra cuatro funciones
administrativas que son:
planeacin, organizacin,
direccin y control.
Nmero de objetivos
estratgicos aplicados.
Organizacin
Nmero de procesos
organizados.
GN (Gestin de negocios)
Mantiene una
programacin y
coordinacin adecuada con
los dems departamentos de
la Cooperativa?
Considera que las
reuniones de Gerencia con el
personal para analizar
problemas y plantear
posibles soluciones han
mejorado el desempeo de la
Cooperativa?
Direccin
Porcentaje de cumplimiento
del Plan Operativo Anual.
La GN ha permitido
mejorar el desempeo del
personal y la productividad?
Control
Herramientas utilizadas en
el control de los procesos.
El control que mantiene en

la actualidad, ayudan a
mejorar el desempeo de la
Cooperativa?
Evaluacin trimestral del

plan de negocios.
3.6. RECOLECCIN DE INFORMACIN

Metodolgicamente para Luis Herrera E. y otros (2002: 174-178 y 183-185), la
construccin de la informacin se opera en dos fases: plan para la recoleccin de
informacin y plan para el procesamiento de informacin.
3.6.1. Plan para la recoleccin de informacin
Objetivos (ver Pg. 10) e hiptesis de investigacin (ver Pg. 20), de acuerdo con
el enfoque escogido que para el presente estudio es predominantemente
cuantitativa (ver Pg. 21), considerando los siguientes elementos:
Ent
con
conce
jefe de
Definicin de los sujetos: personas u objetos que van a ser investigados.

Los sujetos a investigarse son: el Gerente y los asesores de negocios del
rea de negocios de la cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato,
haciendo referencia a la muestra de estudio (ver Pg. 27).
Seleccin de las tcnicas a emplear en el proceso de recoleccin de

informacin. Explicacin en funcin del contenido de las columnas de
tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin de las diferentes
matrices de operacionalizacin por variables (ver Pg. 28 - 29).
Segn Wilson Puente (s.f.: Internet)
Es una tcnica para obtener datos que consisten en un dilogo
entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el
entrevistado; se realiza con el fin de obtener informacin de
parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la
materia
de
la
investigacin.
La entrevista es una tcnica antigua, pues ha sido utilizada desde
hace mucho en psicologa y, desde su notable desarrollo, en
sociologa y en educacin. De hecho, en estas ciencias, la
entrevista constituye una tcnica indispensable porque permite
obtener datos que de otro modo seran muy difcil conseguir.
Explicar la utilidad o aplicacin de cada tcnica de recoleccin
de informacin de campo en la presente investigacin.
Es una tcnica de recoleccin de informacin, se ha elaborado una gua (Ver

anexo 4) para los directivos del rea de negocios de la cooperativa CACPET de la
ciudad de Ambato.Para la utilizacin de esta tcnica se considera necesario que
exista interaccin y dilogo entre el investigador y los directivos, en vista que la
poblacin o universo es pequeo y manejable.
Instrumentos seleccionados o diseados de acuerdo con la tcnica

escogida para la investigacin. Explicacin en funcin del contenido de
las columnas de tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin de
las diferentes matrices de operacionlizacin por variables (ver Pg. 28 29) y (ver Anexos 4)
El Test Segn Wilson Puente (s.f.: Internet)
Es una tcnica derivada de la entrevista y la encuesta tiene como
objeto lograr informacin sobre rasgos definidos de la
personalidad, la conducta o determinados comportamientos y
caractersticas individuales o colectivas de la persona
(inteligencia, inters, actitudes, aptitudes, rendimiento, memoria,
manipulacin, etc.). A travs de preguntas, actividades,
manipulaciones, etc., que son observadas y evaluadas por el
investigador
La entrevista es una comunicacin interpersonal a travs de una
conversacin estructurada que configura una relacin y comprensin
desarrollada en un clima de confianza y aceptacin, con la finalidad de
informar y orientar.
Seleccin de recursos de apoyo (equipos de trabajo). Para la recoleccin

de la investigacin In Situ, colaborara 1 persona, con experiencia en
investigaciones sociales de campo, que conformara junto con el autor un
equipo de trabajo.
Explicitacin de procedimientos para la recoleccin de informacin,

cmo se va a aplicar los instrumentos, condiciones de tiempo y espacio,
etc. Explicitacin de procedimientos para la recoleccin de informacin,
cmo se va a aplicar los instrumentos, condiciones de tiempo y espacio,
etc.
El equipo de trabajo intervendr en el rea de negocios de la cooperativa
CACPET de la ciudad de Ambato, con una carga de trabajo diaria de
2entrevistas por persona, laborndose los das lunes y martes para
optimizar los recursos pues en estos das los directivos la cooperativa se
encuentran en sus puestos de trabajo y poseen mejor predisposicin a
entregar informacin.
La recoleccin de informacin se la efectuar durante el mes de

septiembre del 2014.
TABLA 3. Procedimiento de recoleccin de informacin

TCNICAS
PROCEDIMIENTO
Mtodo Deductivo
Entrevista
Subgerencia
de
negocios
las
coordinaciones de negocios.
En la tercera semana de septiembre de
2014
Fuente: Investigacin de campo
Segn Pelez Alicia (s.f.: Internet).

El tema de la entrevista ocupa un lugar muy destacado dentro
de las tcnicas aplicadas de recogida de datos ya que es una
de las ms utilizadas en las investigaciones, despus de la
tcnica de la encuesta, tcnica cuantitativa, la entrevista se
diferencia de la
Encuesta en que es una tcnica Cualitativa.
La entrevista es la comunicacin cara a cara entre dos o ms personas, que se
lleva a cabo en un espacio temporal concreto y entre las que se da una
determinada intervencin verbal con objetivos previamente establecidos.
3.7. PROCESAMIENTO Y ANLISIS
3.7.1. Plan de procesamiento de informacin
Revisin crtica de la informacin recogida. Es decir limpieza de

informacin defectuosa: contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.
Repeticin de la recoleccin. En ciertos casos individuales, para corregir

fallas de contestacin.
Tabulacin o cuadros segn variables de cada hiptesis: manejo de

informacin, estudio estadstico de datos para presentacin de
resultados. Ejemplo de tabla a ser utilizada para la cuantificacin de los
resultados obtenidos con los instrumentos de recoleccin de informacin
primaria (de campo).
TABLA 4. Ttulo con idea principal de la pregunta
OPCIONES
CANTIDAD
Si
54
No
13
Total
67
Fuente: Investigacin de campo, entrevistas
FRECUENCIA, %
81
19
100
Representaciones grficas. Ejemplo de figura a ser utilizada para la

presentacin visual porcentual de los resultados cuantificados en la tabla
anterior.
Fuente: Investigacin de campo, entrevistas

FIGURA 1. Ttulo con idea principal de la pregunta
3.7.2. Plan de anlisis e interpretacin de resultados
Anlisis de los resultados estadsticos. Destacando tendencias o relaciones

fundamentales de acuerdo con los objetivos e hiptesis (lectura de datos).
Interpretacin de los resultados. Con apoyo del marco terico, en el

aspecto pertinente.
Comprobacin de hiptesis. Explicar el posible mtodo estadstico de

comprobacin de hiptesis (H1) a ser utilizado en el desarrollo de la
investigacin, con sus respectivos pasos, incluyendo la cita de texto y su
utilidad, teniendo en cuenta el enfoque (cuantitativo o cualitativo) de la
hiptesis de trabajo; as como, del tamao de la poblacin (finita o infinita,
N 100 N) y/o muestra.
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones. Explicacin del

procedimiento de obtencin de las conclusiones y recomendaciones. Las
conclusiones se derivan de la ejecucin y cumplimiento de los objetivos
especficos de la investigacin. Las recomendaciones se derivan de las
conclusiones establecidas.
A ms de las conclusiones y recomendaciones derivadas de los objetivos

especficos, si pueden establecerse ms conclusiones y recomendaciones
propias de la investigacin.
TABLA 5. Relacin de objetivos especficos, conclusiones y recomendaciones

OBJETIVOS
ESPECFICOS
Analizar el trabajo
en equipo para la
determinacin
de
puntos crticos en el
rea de negocios.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Establecer
un
proceso de toma de
decisiones
para
generar
ventajas
competitivas en el
mercado financiero
Proponer
la
aplicacin del cuadro
de mando integral
para optimizar la
toma de decisiones
en el departamento
de crdito y cobranza
de la Cooperativa
CACPET
de
la
ciudad de Ambato
Fuente: Investigacin de campo
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1. Anlisis e Interpretacin
Pregunta No. 1 Se ha establecido normas interna que facilite el trabajo en
equipo?
Tabla No.
Normas Internas para facilitar el trabajo en equipo

No.
Alternativas
1 Si
2 No
Total
Nmero
2
5
7
Porcentaje
29%
71%
100%
Grfico No.
Fuente: Encuestas 2014
Elaborado Por: Sandro Muela
Anlisis e Interpretacin
Del total de los encuestados el 71% manifiestan que no se han establecido normas
internas que faciliten el trabajo en equipo; el 29% indican que si existen.
Revisado la evidencia documental se detecta que no existe normativa interna
alguna; lo que se refieren las personas que contestaron afirmativamente es a una
disposicin que existe para notificaciones de novedades que se desarrollen en las
labores diarias.
Pregunta No. 2 Se ha potenciado la creatividad para la resolucin de los
problemas o propuestas planteadas?
Tabla No. Creatividad en la resolucin de problemas
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Nmero
Porcentaje
1
14%
6
86%
Grfico No.
Del total de los encuestados el 86% indican que no se ha potenciado la creatividad
para la solucin de problema o conflictos; mientras que el 14% indican que s.
La solucin de problemas son ejecutados por el nivel Directivo, con base a las
comunicaciones de los jefes departamentales; en estas reuniones no intervienen
los mandos medios, ni son tomados en cuenta las sugerencias del personal de la
institucin.
Pregunta No. 3 Las tareas y actividades concretas que cada miembro del
equipo deba realizar han estado claras desde el inicio tanto en contenido
como en plazo (tiempo de realizacin)?
Tabla No. Tareas y actividades definidas de manera clara
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
Porcentaje
3
43%
4
57%
7
100%
Grfico No.
El 57% de los encuestados manifiestan que el personal no existen actividades
claras definidas en las que se incluyan los plazos para realizar estas tareas; el 43%
dicen que si estn definidas.
Si bies es cierto las funciones se encuentran descritas en el manual; stas no han
sido actualizadas y se encuentran incompletas.
Pregunta No. 4 El personal del departamento est comprometido con el
xito de la Cooperativa?
Tabla No. Personal comprometido con el xito de la Cooperativa
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
Porcentaje
4
57%
3
43%
7
100%
Grfico No.
Del total de los encuestados el 57% manifiestan que el personal si se encuentra
comprometido con el xito de la cooperativa; mientras que el 43% indican que no.
En la institucin no se realiza reuniones continuas para informar a todo el personal
sobre la marcha de la misma; razn por la cual existe personal que desconoce de
su misin, visin y los objetivos estratgicos que persigue.
Pregunta No. 5 Existe un espritu de cooperacin y ayuda que elimine las
barreras entre Departamentos?
Tabla No.
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
Porcentaje
2
29%
5
71%
7
100%
Grfico No.
Del total de los encuestados el 71% manifiestan que no existe un espritu de
cooperacin entre departamentos; el 29% indican que si.
En la cooperativa se han presentado muchos problemas debido a la falta de
coordinacin y cooperacin entre los diferentes departamentos; esto ha impedido
la buena comunicacin y la resolucin de problemas de manera oportuna.
Pregunta No. 6 En la Cooperativa se utiliza alguna herramienta estratgica
para la toma de decisiones?
Tabla No.
Herramienta estratgica para la toma de decisiones

Alternativa
No. s
1 Si
2 No
Total
Nmero
1
6
7
Porcentaje
14%
86%
100%
Grfico No.
El 86% de los encuestados manifiestan que la Cooperativa no dispone de
herramienta estratgica alguna que facilite la toma de decisiones; el 14% indica
que si.
El desconocimiento de herramientas para la toma de decisiones ha impedido que
stas sean acertadas y oportunas; el Gerente manifiesta que l personalmente si
aplica esta herramienta que se basa en el grado de cumplimiento de la
planificacin estratgica pero su resultado es a priori.
Pregunta No. 7 Existe algn proceso para la toma de decisiones en equipo?
Tabla No. Toma de decisiones en equipo
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
2
5
7
Porcentaje
29%
71%
100%
Grfico No.
Del total de encuestados el 71% indican que no existe proceso alguno para la toma
de decisiones en equipo; el 29% manifiestan que si existe el proceso.
Esto se ve reflejado en el desconocimiento por parte de los involucrados sobre la
manera como el nivel directivo toma las decisiones; las personas que indican que
si hacen referencia a problemas de mayor envergadura en donde se necesita del
organismo superior para la solucin.
Pregunta No. 8 Las decisiones que se han tomado han sido oportunas?
Tabla No.
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
Porcentaje
1
14%
6
86%
7
100%
Grfico No.
El 86% de los encuestados indican que la toma de decisiones a las que han llegado
no ha sido con la oportunidad del caso; el 14% indican que las decisiones tomadas
son acertadas y oportunas.
Generalmente cuando se presenta un problema que necesiten de los niveles
jerrquicos superiores; las decisiones no han sido las ms oportunas esto ha
conllevado a insatisfaccin por parte del cliente interno y externo.
Pregunta No. 9 Se realiza evaluaciones continuas para medir el grado de
satisfaccin de los clientes?
Tabla No. Evaluaciones Continuas para medir el grado de satisfaccin de los
clientes.
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
0
7
7
Porcentaje
0%
100%
100%
Grfico No.
Del total de los encuestados el 100% indican que no se realiza evaluaciones
continuas para medir el grado de satisfaccin de los clientes.
La cooperativa no aplica encuestas para medir el grado de satisfaccin de los
clientes en todas sus reas; nicamente en el sector de cajas se realizan estas
prcticas.
Pregunta No. 10 Considera que la cooperativa est preparada para un
mercado competitivo como el actual?
Tabla No. La Cooperativa est preparada para un mercado competitivo
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
Porcentaje
2
29%
5
71%
7
100%
Grfico No.
Del total de encuestados el 71% indican que la cooperativa no se encuentra
preparada para un mercado competitivo; el 29% indican que s.
A partir de la emisin de la Ley de la Economa Popular y Solidaria; todas
las cooperativas tienen que cumplir con ciertos requerimientos lo que les
obliga a tomar medidas de cambio.
4.2. VERIFICACIN DE LA HIPTESIS

Hiptesis
El trabajo en equipo incide en la
Toma de decisiones en el departamento de
negocios de la cooperativa CACPET limitada de la ciudad de Ambato

La verificacin de la hiptesis se realiz de acuerdo con los resultados obtenidos
de la encuesta aplicada con relacin a la pregunta 1 y 1 que se relacionan con las
dos variables de la investigacin, con un margen de error del 5%.
4.2.1. Planteamiento de la hiptesis
Hiptesis Nula
El trabajo en equipo NO incide en la Toma de decisiones en el departamento de
Hiptesis Alternativa
El trabajo en equipo incide en la
Toma de decisiones en el departamento de

Por lo tanto:
H0 P = 0.5
4.2.2. Nivel de significancia y regla de decisin
Se trabajar con un intervalo de confianza IC 95% para lo que se necesita calcular

la varianza y el error estndar.
4.2.3. Eleccin de la prueba estadstica
En dnde:
t
t student
EE
Error estndar
Media
nmero de observaciones
desviacin estndar
4.2.4.
Combinacin de Frecuencias
Se trabajar con las preguntas 12 y 17 del cuestionario correspondientes a las

variables independiente y dependiente respectivamente, trataremos de establecer
la relacin que permita verificar la hiptesis segn el grado de significancia
equipo?
Tabla No.
Normas Internas para facilitar el trabajo en equipo

No.
Alternativas
1 Si
2 No
Total
Nmero
2
5
7
Porcentaje
29%
71%
100%

Tabla No. Toma de decisiones en equipo
No.
Alternativa
s
1 Si
2 No
Total
Nmero
Porcentaje
2
29%
5
71%
7
100%
Tabla No. Frecuencias observadas

Nmero
Preguntas
SI
NO
Total
Se ha establecido normas interna que facilite el

1 trabajo en equipo?
Existe algn proceso para la toma de decisiones en

7 equipo?
TOTAL
2
4
5
10
7
14
Con los datos de las frecuencias observadas procederemos a calcular la media

para cada pregunta seleccionada partiendo de la formula.
De aqu tenemos que segn los
tamaos
muestrales n1 = 2 y n2 = 2 para
la
tendramos:
X1
7
2
X1
3.5
X2
7
2
X2
3.5
Una vez calculados los datos obtenemos la desviacin estndar
media
S2
( 2-1 )2.122 + ( 2-1 )2.122
2+1 -2
S2
4.49+4.49
1
S2
8.98
Se procede a calcular el error estndar
EE
S2(1/2+1/2)
EE
8.98
EE
2.99
Grados de libertad
Gl = (n1-1) (n2-1)
En donde:
Gl = Grado de libertad
n = nmero de observaciones
Remplazando tenemos:
Gl = (2-1) (2-1)
Gl = 1
Basndose en la tabla de distribucin F para la distribucin t tenemos que el grado
de significancia es:
2,92
4.2.5. Comprobacin de la significacin del estadstico
T calculado es mayor que el crtico
2.99 > 2.92 por lo tanto se rechaza la
hiptesis nula y se acepta la hiptesis alternativa o de investigacin.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
De acuerdo con los objetivos planteados durante el desarrollo de los captulos
anteriores del presente trabajo de investigacin, se pueden establecer las
siguientes conclusiones:
En la institucin financiera no existe trabajo en equipo en tal razn el

desempeo laboral se ve afectado en la mayora de los empleados de la
institucin.
Los sistemas de comunicacin que se aplican son formales y se mantiene

el estilo jerarquizado lo que impide romper barreras y mejorar el trabajo
entre directivos y personal operativo.
Los empleados de la cooperativa mantienen un desempeo laboral medio;

pues no se encuentran comprometidos con las metas y objetivos de la
cooperativa.
Las decisiones que toman el nivel jerrquico medio y superior lo hacen de

manera unilateral sin considerar sugerencias del nivel operativo; y en la
mayora de los casos son inoportunos.
El personal encargado de la toma de decisiones la realizan basados en la

experiencia sin tomar en cuenta ninguna herramienta estratgica que
permita hacer de las decisiones certeras y oportunas.
5.2. RECOMENDACIONES
Formar equipos de trabajo y delegar funciones y actividades a cada uno de

ellos con la finalidad de crear mayor compromiso y responsabilidad en
sus integrantes, el trabajar en equipo fomenta el compaerismo y crea un
mayor compromiso organizacional.
Cambiar el estilo de comunicacin y direccin en la empresa con la

finalidad de que la comunicacin sea ms clara y directa; esto permitir a
los empleados la confianza necesaria para aportar nuevas ideas en favor de

la organizacin.
Incentivar continuamente a los empleados para estimularlos a mejorar su

desempeo laboral mediante reuniones peridicos en donde se es haga
conocer el estado administrativo y financiero de la institucin frente a la
competencia.
Implementar programas de mejoramiento del clima organizacional que

contenga actividades encaminadas a mejorar todos los aspectos que lo
conforman,
de igual manera evaluar constantemente a todos los
empleados; esto permitir lograr mejores resultados
tanto en el
desempeo laboral.
Implementar instrumentos estratgicos que permitan mejorar la toma de

decisiones para que sean realizadas con certeza y oportunidad,
satisfaciendo de esta manera al cliente interno.
CAPTULO VI
PROPUESTA
6.1. TEMA
El Cuadro de Mando Integral como herramienta
para optimizar la toma de
decisiones en el departamento de crdito y cobranza de la Cooperativa CACPET

de la ciudad de Ambato
Ejecutor
Ing. Sandro Muela

Beneficiario.
Cooperativa de la Cmara de la Pequea Empresa de Tungurahua - CACPET
Provincia
Tungurahua
Cantn
Ambato
Parroquia
La Matriz
Duracin del Proyecto
Seis meses
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cmara de Pequeos Empresa de
Tungurahua; en la actualidad no dispone de herramienta alguna que le ayude a
mejorar la gestin en la toma de decisiones en especial en el departamento de
negocios.
Con esta propuesta se pretende dar las herramientas estratgicas necesarias para la
toma de decisiones, proporcionar indicadores que ayudarn a procesar
informacin relevante para el cumplimiento de metas y objetivos; cumpliendo as
con el nivel y la calidad que hoy en da las cooperativas de ahorro y crdito
necesitan.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta de mucha

utilidad dentro de todos los modelos planteados y permitir trasladar la estrategia
en accin, mediante un mapa de procesos y una metodologa que facilita la
comunicacin entre procesos que es lo que hace falta en la institucin cooperativa.
6.3. JUSTIFICACIN
El diseo del Balanced Scorecard se presenta como una propuesta para mejorar la
gestin del departamento de negocios de la CACPET, y busca contribuir de esta
manera al crecimiento empresarial de esta cooperativa.
Los beneficiarios de esta propuesta en definitiva son los clientes internos de
cooperativa porque podrn contar con una herramienta tcnica que les permitir
integrar, ejecutar, y controlar las actividades de cualquier tipo y enrumbarlas hacia
el crecimiento y sostenibilidad de la cooperativa.
La cooperativa como ente econmico y financiero ser la mejor favorecida porque
esta herramienta le permitir la toma de decisiones oportunas y el mejoramiento
de la calidad de servicio esto implica fidelidad de los socios, mejores captaciones
y sostenibilidad en un mundo en donde la competencia cada vez es mayor.
6.4. OBJETIVOS
6.4.1. General
Disear un modelo de Cuadro de Mando Integral como herramienta estratgica

que contribuya a mejorar la gestin institucional en la Cooperativa de Ahorro y
Crdito de la Pequea Empresa de Tungurahua.
6.4.2. Especficos
Realizar un anlisis de la situacin actual de la Cooperativa que permita
diagnosticar la situacin actual.

Definir los procedimientos de las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral que permita el mejoramiento de la gestin en la institucin.

Proponer indicadores de gestin para evaluar el nivel de gestin en cada
departamento de la cooperativa.
6.5. ANLISIS DE FACTIBILIDAD
Se refiere a la disponibilidad de recursos humanos, tcnicos, econmicos y legales

que son necesarios para llevar a cabo la propuesta .
Operativa y Legal.- La CACPET es una institucin que cuenta con el marco
jurdico y legal, se apoya en las notas tcnica emitidas por la Superintendencia de
Banco y Seguros para la administracin de este segmento y las disposiciones
legales que emite la SEPS.
Econmica - Financiera. La institucin cuenta con la disponibilidad financiera
necesaria para la implantacin de la propuesta, todos los aos en el plan anual la
Gerencia incluye estudios y asesoras que coadyuven a la mejor administracin de
la cooperativa.
6.6. FUNDAMENTACIN TERICA

En la actualidad mucho se ha hablado sobre lo que es el cuadro de mando integral
ya que es una herramienta que est siendo aplicada por todas las empresas.
6.6.1. Concepto
El Cuadro de Mando Integral segn (Amho Baraybar, 2011) que se le puede

definir como una metodologa o tcnica de gestin, que ayuda a las
organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y
relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de las personas clave
de la organizacin y sus recursos se encuentren estratgicamente alineados.
Segn (Muoz Alemn, 2009) El cuadro de Mando Integral es una herramienta
que consiste en:
Formular una estrategia transparente y consistente.

Comunicar la estrategia mediante la organizacin
Coordinar los objetivos con los diferentes departamentos.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y de presupuestos.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
6.6.2. Ventajas
Las ventajas que se obtiene al aplicar el Balance Scorecard se
indican a
continuacin.
Ayuda a alinear a todos los niveles de la organizacin los indicadores

estratgicos.
La metodologa que utiliza el BSC facilita la sociabilizacin y

entendimiento de los objetivos de la empresa en todos los niveles de la
organizacin.
Permite reducir la cantidad de informacin que se obtiene de los sistemas

de informacin en razn de que el BSC extrae lo esencial.
6.6.3. Objetivos del BSC
Traducir estrategias en acciones
Alinear la estrategia a la misin y visin de la empresa
Medir el rendimiento derivado de la estrategia
6.6.4. Elementos del Balance Scoredcard.
Los elementos que intervienen en el BSC son:
6.6.3.1.
Objetivos estratgicos
Perspectivas
Indicadores
Mapas estratgicos
Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos segn (CajAstur, 2009) son un fin deseado y cuyo
cumplimiento es clave para la consecucin de la estrategia, la relacin causa
efecto de los objetivos estratgico, permitir analizar los mismos. Los objetivos
estratgicos siempre tienden a:
Objetivos Estratgicos
Grfico No.
Fuente: Propia
6.6.3.2.
a)
Perspectivas del Balance ScoreCard
Perspectiva financiera
Se aplica esta perspectiva a los objetivos principales asociados a la satisfaccin

de necesidades financieras.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a alcanzar los objetivos
principales desde la perspectiva de los accionistas. Los objetivos seleccionados
para esta perspectiva deben estar estrechamente relacionados con la pregunta:
Cmo queremos que nos vean nuestros accionistas?
Por lo general los objetivos financieros en las empresas se relacionan con la
rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento del flujo de efectivo,
sostenibilidad financiera en el largo plazo, es decir que los objetivos financieros
indican que el objetivo principal del negocio es la generacin de rendimientos
financieros.
Grfico No.
Fuente: http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/210.HTM
6.6.3.3.
Perspectiva del Cliente
En esta perspectiva se procede a realizar un anlisis de los clientes y los mercados

en que se desarrolla la empresa, se incluyen varios objetivos y medidas genricas,
como la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos

clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado.
Los encargados del mercadeo o las unidades de negocio deben traducir sus
declaraciones de visin y estrategia en objetivos concretos, dentro de la
perspectiva del cliente del BSC. La identificacin de propuestas de valor agregado
que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para
desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
Grfico No.
6.6.3.4.
Perspectiva de procesos internos
Comprende los procesos relacionados con la actividad principal que es necesario

mejorar en forma permanente para que la empresa pueda cumplir con su misin,
incluye los procesos internos crticos que la empresa debe cuidar y someter a una
mejora permanente, especialmente aquellos que tendrn mayor impacto en la
satisfaccin del cliente.
La unidad de negocios debe establecer una cadena completa de valor de procesos
internos que se inicia con el proceso de innovacin, sigue a travs de los procesos
operativos y termina con el servicio de posventa.
Innovacin: identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros, y

desarrollo de nuevas soluciones para esas necesidades.
Procesos operativos: Produccin y entrega de los productos y servicios a los
clientes existentes.
Servicio de posventa: Soporte y mantenimiento que aaden valor luego de la
venta.
Grfico No.
6.6.3.5.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para

crear mejoras permanentes y crecimiento a largo plazo. Las tecnologas y
capacidades actuales de la empresa debern evolucionar para permitirle alcanzar
sus objetivos a largo plazo. Esto es particularmente cierto cuando se considera la
competencia en la que las empresas estn inmersas.
Segn Kaplan y Norton, "existen tres categoras principales de variables en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las capacidades de los empleados.

Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos.
En esta perspectiva existen aspectos importantes que se debe contemplar:
El hbito de formacin permanente. El individuo no debe dejar de

incorporar de manera continua nuevas habilidades que redunden en
mejoras de los procesos que desarrolla en sus mbitos de competencia.

El compromiso. Es medible por el grado de disposicin que manifiesta, las
responsabilidades que asume y su inclinacin al autodesarrollo.

La motivacin. Este concepto est directamente relacionado con lo
expuesto previamente en cuanto a la satisfaccin de las necesidades. La
satisfaccin de necesidades tiene una importancia tan severa que debe
recibir una atencin especial.
Grfico No.
6.6.3.6.
Indicadores
Existe una serie de indicadores que se ha establecido para poder medir las
diferentes perspectivas del BSC.
1. Perspectiva Financiera
a)
Estrategia de Crecimiento (Ingresos)
b)
% Incremento de la Cifra de Negocio

% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes,
lnea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
o clientes nuevos
o zonas geogrficas nuevas
o nichos de mercado nuevos
o lneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Estrategia de Inversiones (ROI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las
cuentas a cobrar
o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las
cuentas a cobrar
o [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de
Productos Terminados
o [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en
Existencias de Mat. Primas
o [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias
de P. Semi terminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las
inversiones]
Estrategia de Productividad (Costos)
c)
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida relacionada

con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo
cual tiene sus costes, etc
2. Perspectiva del Cliente

a)
Volmenes de clientes
% Crecimiento de la Cuota de mercado

o A nivel regional / comercial / zonal
o A nivel de segmento de mercado
o Por tipo de clientela
% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos
% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
% nuevos clientes va accin promocional
% ingresos de nuevas zonas geogrficas
b)
Satisfaccin
PRECIO
Benchmarking estratgico de precios
% descuentos ofertados
Evolucin de los precios

CALIDAD
Porcentaje de quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
Porcentaje de incidencias o defectos, ndice de error en los servicios
Nivel de atencin personalizada

TIEMPO
Optimizacin de los plazos de entrega de servicios
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
c)
Fidelizacin de clientes
Porcentaje de lealtad del cliente:

o Renovacin de crdito
o Recomendaciones a otros clientes potenciales
Porcentaje de clientes que realizan prestamos despus de una subida

considerable de intereses
d)
Tiempo medio de retencin del cliente

Rentabilidad por cliente
% Ingresos por pedidos
Desviaciones en precios
Anlisis de mrgenes brutos
Clculo neto de prdidas y ganancias
% de cantidades devueltas por segmento de clientes
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
Promedios de valoracin de operaciones comerciales
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
e)
Optimizacin de plazos de entrega
% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio
% puntualidad en entrega de productos
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal
% reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la

empresa.
3. Indicadores de la perspectiva de procesos internos
a)
Procesos de Innovacin
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones

funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos

productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos, generado por un nuevo

producto en un perodo de tiempo
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto
Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos

productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin

realizada
Margen Bruto procedente de nuevos productos
% de productos nuevos en relacin con la competencia etc.
b. Procesos Operativos
% de procesos sometidos a control estadstico de procesos

o Nmero de reclamaciones de los clientes
o Quejas de clientes externos o internos
o Coste de la actividad de inspeccin
o Anlisis de Tiempos de Espera

o Anlisis de Tiempos de Cola
o Anlisis de Tiempo de Inactividad
c. Servicios de Ventas
Coste de reposicin de servicio (solucin de problemas sin costo para el

cliente: error operativo.
o Tiempos de respuesta
o Tiempos de Servicios de asistencia personalizada.
4. Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
a)
Clima Organizacional
FIGURA # 8
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
b)
Incentivos y Retribucin
Importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / N de empleados
N premios-reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribucin
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados internamente
c)
Motivacin, Formacin y Concienciacin
Nivel de satisfaccin global
Nivel de satisfaccin con la formacin
Inversin en formacin bruta
Inversin en formacin / n ascensos
Inversin en formacin / Gastos de personal
N de sugerencias para mejoras de la organizacin
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado
% personas con retribucin variable
Rotacin externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formacin
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo
d)
Creacin de Equipos y Capital Humano
Nmero de personas participantes en equipos de mejora
Nmero de equipos creados por ao
Nmero de formadores internos
% diversidad hombres/mujeres
% de plantilla que trabaja en equipo
e)
Proceso de planificacin
Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin
N de etapas desarrolladas ptimamente
N de personas involucradas en el proceso
6.6.3.7.
Mapa de estrategias
La construccin del mapa estratgico requiere de un buen anlisis de los objetivos

que se desea alcanzar y que debe estar ligado a la estrategia, el proceso de
configuracin del mapa estratgico es diferente para cada empresa, se elabora de
acuerdo a sus necesidades y sus objetivos, mantiene un componente de esfuerzo y
creatividad muy importantes y de hecho, no expresan relacin matemtica alguna,
no es algo determinista.
Entre las principales funciones es describir, comunicar y ayudar a entender la
estrategia, convirtiendo la ejecucin de la misma en el trabajo de todos en la
organizacin. Para ello, el diseo exige la clara comprensin de la estrategia y as
mismo su clara traduccin al lenguaje de las operaciones. Para lograr el
compromiso de la organizacin con la estrategia, la gerencia y los colaboradores
deben comprender perfectamente en qu consiste la misma y como contribuye a
lograr los objetivos de negocios. (Amho Baraybar, 2011)
Mapa Estratgico
Grfico No.
6.6.5. Gua Metodolgica para la construccin de un BSC
Citando a (Martnez & Artemio, 2012), para la construccin del BSC se debe
definir algunos pasos metodolgicos que se detalla a continuacin.
Definir el sector de la empresa.

Establecer la visin
Establecer la perspectiva
La visin desglosar en cada perspectiva y formular metas estratgicas
generales.
Identificar los factores crticos de xito.
Desarrollo de indicadores.
Determinar el cuadro de mando al ms alto nivel.
Desglosar el BSC por unidad organizativa
Formular metas
Desarrollar un plan de accin.
Implementacin del BSC.
6.6.5.1.
Definir el Sector de la empresa
Segn (Martnez & Artemio, 2012) el propsito es determinar mediante un

consenso las caractersticas bsicas de la empresa para llegar a una visin clara de
la posicin actual y su papel dentro del sector; este trabajo se lo realiza mediante
entrevistas en especial con los directivos de la organizacin.
La herramienta ms utilizada para el levantamiento de esta informacin es
mediante un anlisis FODA que permite relacionar lo que la empresa puede hacer
hoy y lo que podrn hacer maana relacionndose con el entorno exterior.
Matriz FODA
Grfico No.
Fuente: http://soda.ustadistancia.edu.co
Los aspectos que se deben considerar en esta fase son:
Identificar los recursos de la empresa.

Identificar las capacidades de la empresa, es decir factores crticos de
xito.
Valorar el potencial de los recursos/capacidades para generar ingresos y
explotar una ventaja competitiva.

Seleccionar la estrategia relacionada con las capacidades externas.
6.6.5.2.
Establecer la Visin
Visin
La Visin citando a (Rampersad, 2005) manifiesta: Descripcin imaginativa y
alentadora
del
papel
objetivos
futuros
de
una
organizacin
que
significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva.

Misin
La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin
que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de
productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto,
es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten
impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del
empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que
orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de
decisiones estratgicas". (Thompson, 2007)
Estrategias
Es una herramienta de direccin que facilita procedimientos y tcnicas con un
basamento cientfico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional,
contribuyen a lograr una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno,
coadyuvando a lograr efectividad en la satisfaccin de las necesidades del pblico
objetivo a quien est dirigida la actividad de la misma. (Ronda, 2002)
Objetivos y Metas
Indican lo que se debe hacer y en qu momento para poder alcanzar los resultados
propuestos.
6.6.5.3.
Establecer Perspectivas
La eleccin de perspectivas se debe hacer con interrelacin entre ellas es decir la

perspectiva de desarrollo debe indicar de qu manera propone la direccin
desarrollar la organizacin, qu productos o servicios va a ofrecer y cul es el
valor aadido a los clientes, estos efectos deben ser observables en la perspectiva
financiera; con esto queda claro que cualquier cambio en las perspectivas se debe
hacer con base a razones estratgicas de la empresa y no por imposicin de

persona alguna.
6.6.5.4.
Desglosar la visin en cada una de las perspectivas y formular

metas estratgicas generales
El propsito de este paso es lograr un equilibrio general que es la caracterstica

exclusiva del modelo; una manera de poner en marcha este proceso es pedir a los
participantes que se describa los procedimientos que ms fcil llevar a la
empresa a cumplir con la visin.
a)
Perspectiva Financiera
Debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras
perspectivas y establecer las metas a largo plazo, es una descripcin tcnica de lo
que los empresarios o dueos de la empresa quieren con respecto a la rentabilidad
y crecimiento; aqu se definen los instrumentos financieros tradicionales.
b)
Perspectiva del cliente
En esta seccin deben describir cmo se crea valor para los clientes, cmo se
satisfar la demanda; es decir los procesos internos y externos deben estar guiados
para el cumplimiento de esta perspectiva. La informacin que se necesita incluir
en esta perspectiva son:
c)
Cuotas de mercado
Fidelidad de los clientes
Entrada de nuevos clientes.

Perspectiva de Procesos Internos
Estos proceso genera las formas adecuadas de valor para los clientes para
satisfacer las expectativas de stos, para guiarnos se debe tomar en cuenta la
cadena de valor de Porter.
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde las necesidades de
los clientes hasta la entrega del producto/servicio y las post venta.
Cadena de Valor BSC
Grfico No.
Fuente: http://www.cmigestion.es/
d)
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
En esta perspectiva, la empresa debe considerar lo que tiene que hacer para
mantenerse es decir ser sostenible, para obtener este conocimiento la empresa
necesitar determinar la forma cmo obtenerlo en especial en reas en las que ya
haya decidido que sern las competencias bsicas.
6.6.5.5.
Factores Crticos de xito
Los factores crticos de xito se deben obtener mediante una lluvia de ideas entre
empleados y directivos, luego se los ordenar por su importancia; entre las
preguntas que se debe formular para obtener informacin estn:
En qu se base nuestra ventaja competitiva?
Con qu generamos beneficios?
Cules son las habilidades y capacidades que nos identifican?
Cmo nos ven los externos?
Cmo se puede controlar nuestros procesos para dar un valor adicional?
Cmo podemos tener xito en el futuro?
6.6.5.6.
Desarrollar los indicadores y medidas de actuacin
En este apartado debemos desarrollar el estndar que utilizaremos para medir el

progreso del objetivo estratgico, lo importante es encontrar la relacin causa
efecto de las acciones para poder obtener los indicadores. La relacin causa
efecto permite prever el mecanismo idneo para la visualizacin total del proceso.
Anlisis causa - efecto
Grfico No.
Fuente: http://www.cmigestion.es/
6.6.5.7.
Establecer el BSC al ms alto nivel
Luego de haber terminado con todo el proceso anterior, se prepara el BSC al ms

alto nivel para su aprobacin y presentacin; es importante que todo el personal
tenga conocimiento de la informacin para que se mejore la comprensin previa a
su implantacin.
6.6.5.8.
Desglose del cuadro de mando en indicadores por Unidad

Organizativa.
Dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el BSC y los

indicadores se descomponen y se aplican a las unidades inferiores, dependiendo
del tipo de estructura de la empresa se desglosa en mayor o menor nmero.
El xito de una empresa est influido por las diferentes actividades realizadas por
las unidades pertenecientes a los niveles de organizacin.
Grfico No.
Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/module_3_9.htm
6.6.5.9.
Formular Metas
Hay que formular metas para cada indicador que se use, las metas pueden se a corto y
largo plazo para poder medir en forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas
necesarias a tiempo, es decir deben estar alineadas de manera horizontal y vertical as
como deben estar asignados responsables, las preguntas bsicas que se deben hacer para
la formulacin de metas son:
De qu modo?
Para qu unidades?
Con cunta frecuencia?
Y por supuesto, tambin quin?
6.6.5.10.
Desarrollar un plan de accin
En el plan de accin se debe especificar los pasos que se deben dar para alcanzar
las metas y la visin establecidas, deben incluir a todos los responsables y un
cronograma para el cumplimiento de informes provisionales y definitivos.
Esta lista es uno de los principales documentos para la Direccin mediante el cual
ejerce la funcin de control.
6.6.5.11.
Implementacin del BSC
Es importante indicar que el concepto de Balance Scorecard no es garanta de

visin ni de estrategia de xito; sino que es un proceso de expresar la estrategia y
la visin de la empresa en trminos tangibles y que con el apoyo de todos los

niveles de la organizacin se puede convertir en realidad.
6.7.
MODELO OPERATIVO
No.
Fases
Responsable
Realizar un anlisis de la situacin actual de
la Cooperativa que permita diagnosticar la Investigador

situacin actual.
Definir los procedimientos
Tiempo
1 semana
de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral que Investigador
2 semanas
permita el mejoramiento de la gestin en la

institucin
Proponer indicadores de gestin para evaluar
3
el nivel de gestin en cada departamento de la Investigador
1 semana
cooperativa
6.7.1. Anlisis de la situacin actual - Diagnstico Preliminar- Fase I

6.7.1.1. Entorno General
El sector cooperativo creci a raz de la crisis bancaria en 1999; las cooperativas
que ms han proliferado son las administradas por el sector indgenas en razn de
que las personas que habitan en las zonas rurales no tenan acceso a los servicios
financieros convencionales, pero lamentablemente muchas de ellas no cuentan
con el soporte financiero para poder mantenerse; la mayora funciona en pequeos

locales y mantienen un dbil control lo que ha conllevado a la serie de
deficiencias que se trata de superar con la nueva Ley promulgada.
La clasificacin de las cooperativas financieras y no financieras en segmentos y
niveles segn lo determina la SEPS se ha convertido en una razn para buscar la
superacin y el sostenimiento de stas organizaciones; segn estudios de la SEPS
en el ecuador existen 3992 cooperativas de las cuales 1045 son financieras y 2885
no financieras, las que estn clasificadas en segmentos y niveles. El universo de
las cooperativas financieras como CACPE Tungurahua se encuentran ubicadas en
los segmentos 1 y 2 (71.8%); es decir el segmento en donde se encuentra la mayor
competencia cooperativa.
Tabla No. Cooperativas Financieras
Fuente: SEPS
trimestral
Elaborado Por:
Muela
Informe
Sandro
En el territorio ecuatoriano las Cooperativas de Ahorro y Crdito se concentran en

su mayora en las provincias de la regin Sierra centro Tungurahua, Bolvar,
Cotopaxi y Chimborazo, con ms de 12 organizaciones por cada 100.000
habitantes, seguidas de Zamora, Azuay y Pastaza como se indica en el cuadro a
continuacin.
Tabla No. Distribucin de Cooperativas Financieras por segmentos
Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/module_3_9.htm
El crecimiento de estas organizaciones ha provocado que exista una competencia

desleal entre ellas, quienes buscan ofertar productos y servicios con el afn de
tener ms socios y la fidelidad de ellos.
Tabla No. Saldos de Productos y Cuentas
Institucin
Producto/Servicio
COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CREDITO 29
Institucin
DE OCTUBRE
DEPSITOS A LA VISTA
DEPSITOS DE AHORRO
Producto/Servicio
COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CREDITO
CAMARA DE
COMERCIO DE
AMBATO
LTDA.
DEPSITOS A LA VISTA
DEPSITOS A PLAZO
DEPSITOS DE AHORRO
19.648.620,08
10.158.387,23
19.459.309,44
61.099,00
966,00
24.001,00
DEPSITOS
A PLAZO
DE 1 A 30 DIAS
2.594.528,60
46.475.764,67
34,00
2.507,00
DIAS
DEDE
31 1AA
9030DIAS
6.590.826,39
10.367.038,34
68,00
563,00
A 90DIAS
DIAS
DEDE
91 31
A 180
368.577,80
12.618.147,43
70,00
740,00
DE 91 A 180 DIAS
DE 181 A 360 DIAS
DE 181 A 360 DIAS
10.307.234,76
340.261,04
11.597.684,16
610,00
152,00
528,00
MAS
361
DIAS
DEDE
MAS
DEDE
361
DIAS
264.193,40
1.331.631,65
642,00
66,00
0,00
0,00
254.028,33
0,00
0,00
0,00
DEPSITOS
RESTRINGIDOS
DEPSITOS
POR
CONFIRMAR
0,00
1.675.227,85
0,00
4.597,00
OPERACIONES DE REPORTO
DEPSITOS RESTRINGIDOS
DEPSITOS A LA VISTA
0,00
23.048,99
793.525,32
0,00
3.526,00
6.607,00
0,00
721.498,46
0,00
6.607,00
DEPSITOS DE GARANTA
DEPSITOS DE GARANTA
DEPSITOS POR CONFIRMAR
DEPSITOSDE
DEREPORTO
AHORRO
OPERACIONES
DEPSITOS A PLAZO
COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CREDITO DE
LA PEQUEA
EMPRESA DE
PASTAZA
LTDA.
3.776.412,82
956,00
DE 1 A 30 DIAS
681.449,83
121,00
DE 31 A 90 DIAS
741.809,01
179,00
DE 91 A 180 DIAS
763.484,14
279,00
DE 181 A 360 DIAS
1.269.966,93
262,00
DE MAS DE 361 DIAS
319.702,91
115,00
DEPSITOS DE GARANTA
0,00
0,00
0,00
0,00
297.393,50
1,00
COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CREDITO EL
SAGRARIO
Saldo
al Nmero de
31-XIIcuentas al
2014
31-XIINmero de
Saldo
al2014
cuentas
2.860.776,51
3.526,00 al
31-XII31-XII2014
2.855.240,51
3.526,00
2014
0,00
0,00
DEPSITOS A LA VISTA
7.410.978,90
7.253,00
DEPSITOS DE AHORRO
7.382.143,89
7.253,00
DEPSITOS A PLAZO
29.869.921,02
777,00
DE 1 A 30 DIAS
11.509.819,99
223,00
DE 31 A 90 DIAS
10.071.451,18
250,00
DE 91 A 180 DIAS
7.116.582,93
211,00
DE 181 A 360 DIAS
1.128.319,45
77,00
DE MAS DE 361 DIAS
43.747,47
16,00
DEPSITOS DE GARANTA
0,00
0,00
0,00
0,00
1.352.173,58
1.621,00
0,00
0,00
Institucin
COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CREDITO
OSCUS
Producto/Servicio
Saldo
31-XII2014
al
Nmero de
cuentas al
31-XII2014
DEPSITOS A LA VISTA
38.503.675,82
30.050,00
DEPSITOS DE AHORRO
38.393.391,41
30.050,00
DEPSITOS A PLAZO
80.037.065,22
3.454,00
DE 1 A 30 DIAS
22.944.562,34
720,00
DE 31 A 90 DIAS
28.463.427,22
1.133,00
DE 91 A 180 DIAS
21.300.382,34
1.094,00
DE 181 A 360 DIAS
6.632.229,61
457,00
596.794,96
45,00
0,00
0,00
99.668,75
1.265.235,28
5,00
3.940,00
DE MAS DE 361 DIAS

DEPSITOS DE GARANTA
0,00
0,00
DEPSITOS A LA VISTA
23.437.128,50
30.553,00
DEPSITOS DE AHORRO
23.387.253,05
30.553,00
DEPSITOS A PLAZO
64.834.827,80
2.191,00
DE 1 A 30 DIAS
22.432.328,88
289,00
DE 31 A 90 DIAS
COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CREDITO SAN
FRANCISCO
18.885.880,27
465,00
DE 91 A 180 DIAS
8.525.886,57
568,00
DE 181 A 360 DIAS
11.511.694,39
673,00
DE MAS DE 361 DIAS
3.203.177,94
191,00
0,00
0,00
DEPSITOS DE GARANTA
275.859,75
5,00
2.600.350,09
5.263,00
0,00
0,00
DEPSITOS A LA VISTA
21.304.295,79
85.751,00
DEPSITOS DE AHORRO
21.262.517,62
40.699,00
DEPSITOS A PLAZO
58.892.749,56
5.260,00
DE 1 A 30 DIAS
18.242.642,54
1.566,00
DE 31 A 90 DIAS
19.957.970,01
2.030,00
DE 91 A 180 DIAS
11.166.859,81
960,00
DE 181 A 360 DIAS
7.499.639,27
602,00
DE MAS DE 361 DIAS
2.025.637,93
102,00
0,00
0,00
COOPERATIVA
DE AHORRO Y
CREDITO
MUSHUC
RUNA LTDA.
DEPSITOS DE GARANTA
0,00
0,00
5.327.934,39
27.199,00
0,00
0,00
6.7.1.2. Anlisis Interno y Externo

Luego del anlisis del entorno econmico del sector cooperativo se ha
determinado las oportunidades como las amenazas de la cooperativa, as como el
anlisis interno que son debilidades y fortalezas.
Tabla No. Anlisis FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Tasas competitivas.
Servicio personalizado
Conocemos la necesidades de
los
micro,
pequeos
Ubicados en un sector econmico
comercial
Tendencia creciente del mercado
del sistema financiero.

Existencia de nichos de mercados
medianos empresarios
Ubicacin geogrfica
Otorgamiento de crditos de
no cubiertos.
Asistencia tcnica y capacitacin
externa
Credibilidad ante la comunidad
manera gil.
Manuales de procedimientos
AMENAZAS
DEBILIDADES
Falta de aplicacin de
manuales de procedimientos
Procesos no automatizados
Software incompleto de
acuerdo a las necesidades de la
cooperativa
Falta de productos financieros
Promocin y publicidad no
adecuada
Otorgacin de crditos no
Crecimiento de la competencia
Crisis econmica
Cambios en las disposiciones y
normativas legales.
Inestabilidad Poltica y Jurdica
Sector poblacional de alto
riesgo crediticio en
cooperativas
profundizados en
administraciones anteriores
Mercados Objetivos
Los potenciales clientes son los pequeos, medianos y grandes comerciantes y
productores de nuestra provincia, comprendidos entre los 24 aos y 65 aos de
edad de nivel econmico medio y alto.
La mayora de estos potenciales clientes se caracterizan por ser comerciantes e
industriales de nuestra provincia que manejan capitales importantes y que en
algn momento podran requerir de crdito para sus negocios e industrias.
Es importante mencionar que un sector importante que deberamos tomar en

cuenta para una diversificacin adecuada de crdito es el sector microempresario
con el cual podramos llegar a colocar crditos a tasas de inters importante que
estn enmarcadas dentro del mbito legal.
La Competencia
La competencia que existe en nuestro medio es bastante importante ya que al

contar con 11Bancos, 370 Cooperativas, 2 Mutualistas, 4 sociedades financieras,
etc. hace que el atraer socios y clientes nuevos a nuestra institucin sea una tarea
un poco ms minuciosa para lograr la captacin de los mismos.
En el caso de las cooperativas, los servicios de intereses que cobran por los
crditos estn entre el 8% y el 30% anual que tienen fijados las cooperativas, los
fondos de mortuorios en $12,00 al ao, el fondo de desgravamen es de acuerdo al
monto del crdito, y los intereses que se pagan por los ahorros estn entre 2% y el
5%.
Los servicios que prestan las cooperativas se otorgan de acuerdo a la liquidez de

la institucin, y van otorgndose de acuerdo a la prioridad y a la finalidad para la
que se lo requiere.
Las cooperativas para vender sus servicios se basan en las campaa publicitaria a
travs de la radio, hojas volantes, con trpticos, y a travs de clientes satisfechos
que realizan comentarios favorables a favor de la institucin y en muchos casos
solo este tipo de comentarios ayudan a muchas de ellas por que la confianza que
han logrado ha hecho que permanezcan y se desarrollen.
Productos y Servicios
Productos de colocacin
Crdito de Consumo.- El dinero se destinar para la cancelacin de deudas,
gastos de viaje, bienes de consumo, remodelacin de viviendas, compra de
vehculo, gastos de salud, pago de servicios, etc. Las cuotas a pagar provienen de
los sueldos o salarios de los asociados.
Crdito
Microcrdito.- Son operaciones de crdito cuyo destino ser el
financiamiento
de
actividades
productivas
(capital
de
trabajo),
de
comercializacin o servicios que mantenga el socio. En la CACPET los crditos

son oportunos y econmicos.
Crdito Comercial.- Son crditos orientados a personas naturales o jurdicas,
destinados a financiar diversas actividades productivas y de comercializacin a
una menor escala que el segmento empresarial, con ingresos por ventas,
directamente relacionados con la actividad productiva y/o de comercializacin,
cuya fuente de pago provenga de dicha actividad
Factoring.- Es una operacin que consiste en la cesin de la "cartera de cobro a
clientes" (facturas, recibos, letras... sin embolsar) de un Titular a una firma
especializada en este tipo de transacciones (sociedad Factor), convirtiendo las
ventas a corto plazo en ventas al contado, asumiendo el riesgo de insolvencia del
titular y encargndose de su contabilizacin y cobro; es decir, consiste en la
compra de los crditos originados por la ventade mercancas a corto plazo.
El factoring es apto sobre todo para aquellas PYME cuya situacin no les
permitira soportar una lnea de crdito. Debido a que el servicio de factoring
ofrece a una empresa la posibilidad de liberarse de problemas de facturacin,

contabilidad, cobros y litigios que exigen un personal muy numeroso.
Productos de captacin
Ahorros a la vista.- Con un servicio gil y eficiente, ofreciendo una alternativa
de ahorro, con altas prestaciones.
Ahorros menores.- Los menores de edad tambin tienen sueos y deseos de un
futuro mejor. Es necesario que ellos aprendan el hbito del ahorro para optimizar
sus recursos y utilizarlos de la mejor manera posible.
Plan ahorro.- La cuenta plan ahorros es la manera ms fcil de crear tu propio
plan de ahorro personalizado y adaptado a tus necesidades. Define un objetivo,
determina la cantidad inicial con la que puedes abrir la cuenta, establece la
aportacin mensual que se ajuste a tus necesidades, y nosotros haremos el resto
para que cumplan tus objetivos.
Plazo fijo.- Si quiere ahorrar para rentabilizar tu dinero de la forma ms segura y
sin riesgo alguno, elija usted el plazo ms conveniente para sus necesidades (30,
60, 90, 120, 180, 360 das o ms) y nosotros nos ocupamos de proporcionarle la
mxima rentabilidad.
Certificados de aportacin.- Son los aportes en efectivo que realizan los socios
para constituir el capital social de la Cooperativa y representan la propiedad de los
socios sobre la entidad, es decir los convierte en dueos de CACPET Tungurahua.
Servicios no Financieros
Servicio mdico.- Tu familia se lo merece, la CACPET te lo cumple, y protege lo
ms valioso; Tu Cooperativa en busca de ms y mayores beneficios para sus
socios, implement el Servicio Mdico, los socios tienen acceso a consultas
mdicas en los Consultorios especializados.
Fondo mortuorio.- Fondo de ayuda econmica a los familiares del socio, en caso
de fallecimiento del titular.
Cajero automtico.- Para servirlo como usted se merece, ponemos a su

disposicin nuestra red de cajeros automticos. Realice sus consultas, retiros,
transferencias, pago de servicios bsicos y compra de tiempo aire, en cualquiera
de nuestros cajeros que estn ms cercanos a usted.
Transferencias interbancarias.- Este servicio te permite transferir dinero dentro
del Ecuador desde tu cuenta de ahorros hacia otras cuentas en distintas entidades
financieras.
Mercado.- Especialmente dirigido para los pequeos y grandes empresarios de la

provincia de Tungurahua
6.7.2. Diseo del tablero comando o cuadro de mando integral

FASE II
INTRODUCCIN
La formulacin del Balance Scorecard comienza desde el ms alto nivel y luego
se traslada a cuadros de las unidades de negocios. Una vez que describimos el
anlisis FODA en el apartado anterior, se proceder a establecer la Misin y
Visin de la Cooperativa, la misma que debe proporcionar una gua para la
obtencin de la visin, creando futuro corporativo y que ayude a los directivos a
determinar cmo tomar las decisiones correctas.
MISIN
La misin de la CACPET se define de la siguiente manera:
Contribuir a elevar el nivel de vida de nuestros socios, satisfaciendo con eficiencia

sus necesidades financieras
Indicador para la medicin del cumplimiento de la misin

Elementos de la Misin
Indicador
1.- Eficiencia en las
Total de productos y
operaciones
servicios realizados en
Meta
80%
tiempo optimo definido

*100 / Total de servicios y
productos realizados
2.- Satisfaccion al cliente
# de clientes
90 %
satisfechos*100/ Total de
clientes atendidos.
VISIN
Ser en el ao 2018 la cooperativa de ahorro y crdito posicionada en la provincia,

dentro del sistema financiero, aplicando efectividad en sus servicios
con
tecnologa innovadora, orientada a satisfacer los requerimientos de sus clientes,

contribuyendo al desarrollo de la comunidad
Indicador para la medicin del cumplimiento de la visin
Elementos de Visin
1.- Posicionamiento en la
Indicador
Meta
# de ubicacin en la region
1-5
region
2.- Lograr la satisfaccion
de los requerimientos del
cliente
% de clientes satisfechos
90 %
3.- Tecnologa innovadora
% de automatizacion de
80 %
procesos
3.- Aplicar efectividad en
# de transacciones efectivas
75 %
4.- Desarrollo a la
# de creditos factoring
30%
comunidad
otorgados/ total de creditos
sus serivcios y productos
PRINCIPIOS DE LA COOPERATIVA
Principios
Bsqueda constante del buen vivir y el bien comn

Respeto a la identidad cultural
Equidad de gnero
Responsabilidad social y rendicin de cuentas
Equidad de gnero
Valores Cooperativos
Respeto
Transparencia
Honestidad
Servicio
Profesionalismo
6.7.2.1. Perspectiva Financiera de la CACPET

6.7.2.1.1. Mapa Estratgico de la Perspectiva Financiera de la CACPET
Mejorar la productividad y
garantizar la sostenibilidad
de la cooperativa.
Reduccin de costos y
mejora del rendimiento
Consolidar el patrimonio
para alcanzar el desarrollo
y sostenibilidad de la
cooperativa.
6.7.2.1.2. Estrategias
Objetivo: Incrementar el nmero de clientes de la Cooperativa
1.
Estrategia Incrementar la captacin de nuevos clientes

a) Mejorar la captacin y colocacin por medio de un plan de visitas integral
que permita optimizar el tiempo de trabajo.
b) Reactivar clientes inactivos, previo anlisis de los mismos con la finalidad
de recuperarlos
c) La tasa activa sern uno o dos puntos ms bajos del mercado.
d) La tasa pasiva se considerar uno o dos puntos mayor a la competencia.
e) Ajuste de la tasa activa por pronto pago.
2.
Estrategia: Mayor accin en el mercado local en cuanto a la colocacin

y servicios de intermediacin.
a) Mayor publicidad en los medios de comunicacin escritos y hablados en la
zona centro del Pas.
b) Volantes informativos a ser repartidos en la zona rural de la Provincia.
c) Diversificar la cartera de crditos.
d) Contar con personal calificado para la administracin operativa de la
cartera y servicios.
Objetivo: Consolidar el Patrimonio y Garantizar la Sostenibilidad y

Rentabilidad.
Estrategia 1. Reduccin de costos de Operacin
a) Redisear procesos y procedimientos de atencin al pblico.
b) Eliminar la duplicidad de funciones en cuanto producto y servicio.
c) Implementar un plan de entrenamiento y capacitacin para el personal.
d) Reduccin del tiempo total del ciclo de operaciones.
6.7.2.2. Perspectiva Clientes
6.7.2.2.1.
Mapa Estratgico de la Perspectiva del Cliente

Maximizar la satisfaccin
del cliente de la CACPET
Fidelizacin de clientes
tradicionales
Diferenciacin de
productos y servicios
Incremento de nuevos
clientes
Aumentar la satisfaccin
del cliente
Retener y reactivar al
cliente
Potenciales clientes que la

CACPET pueda satisfacer
6.7.2.2.2. Estrategias de la Perspectiva del Cliente

Estrategia 1. Fidelizacin de clientes tradicionales
a)
Impulsar una campaa promocional de los actuales servicios y productos
b)
c)
que tiene la Cooperativa.

Mejorar el grado de satisfaccin de clientes actuales
Implementar el proceso de gestin de reclamos
Estrategia 2. Diferenciacin de productos y servicios

a)
b)
c)
Menor costo operativo en transacciones activas.

Crear una cultura corporativa que se oriente a mejorar el servicio prestado.
Utilizar medios de comunicacin electrnica y de internet para informar
sobre servicios y productos de la cooperativa as como las transacciones
realizadas.
Estrategia 3. Incremento de nuevos clientes

a)
Mejorar los canales de comunicacin internos y externos para dar a conocer
b)
los productos y servicios de la Cooperativa.

Campaas Promocionales
6.7.2.3. Perspectiva Procesos Internos

6.7.2.3.1. Mapa de procesos Internos
Optimizar la Gestin de
Procesos
Optimizar los procesos

internos
Desarrollar nuevos
productos y canales
Implementar procesos
simples, claros y eficaces
Innovar productos y
servicios
Incorporar la
administracin integral de
riesgos
Desarrollar una cultura de
riesgos
6.7.2.3.2. Estrategia Perspectiva procesos internos

Estrategia 1. Optimizar los procesos internos
a)
Redisear los flujogramas de procesos de los diferentes productos y
b)
servicios.
Definir procesos claros y documentarlos y difundirlos mediante un manual
c)
de procesos.
Automatizar todas las reas de la Cooperativa.
Estrategia 2. Desarrollar nuevos productos y canales

a)
Disear e implementar nuevos productos como seguros cooperativos y
b)
vehiculares.
Mejorar el balcn de servicios que brinde informacin clara y oportuna de
c)
los productos y servicios de la institucin.

Aplicacin de canales virtuales para las diferentes transacciones de la
d)
cooperativa.
Convenios con instituciones pblicas para pago por servicios e impuestos.
Estrategia 3. Administracin Integral de Riesgos

a)
Actualizar el manual de riesgos incluyendo reas relacionadas con el rea

operativa, administrativa, salud ocupacional y financiera.
6.7.2.4. Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje

6.7.2.4.1. Mapa de procesos perspectiva de Innovacin y Aprendizaje
Mejorar la capacidad de
gestin humana y de
desarrollo de
competencias
estratgicas
Desarrollo de
competencias
profesionales
Manual de Funciones con
base a competencias
Mejora del clima laboral

Plan de mejoramiento de
clima laboral
Estrategia 1. Desarrollo de competencias profesionales

a)
b)
c)
Reformular la estructura orgnica y redireccionarla a procesos.

Revisin y reformulacin de procesos y procedimientos.
Implementar el plan de capacitacin y entrenamiento al personal.
Estrategia 2. Mejora del clima laboral

a)
b)
Desarrollo e Implementacin de un plan de gestin corporativa

Establecer polticas de evaluacin del desempeo y polticas de retribucin.
6.7.2.4. Perspectivas Estratgicas
6.7.2.5. MAPA DE PROCESOS CACPET
6.8.
ADMINISTRACION DE LA PROPUESTA
La Administracin de la propuesta para cada una de las perspectivas estar a cargo

de los responsables de los procesos quienes sern los encargados de la medicin a
travs de indicadores para cada una de las perspectivas y que de manera ms
detallada se encuentra en la seccin de Evaluacin de la Propuesta.
6.9.
EVALUACIN DE LA PROPUESTA
En esta seccin se establece indicadores para cada perspectiva y que servirn

como herramienta de medicin.
6.9.1. Indicadores Perspectiva Financiera
6.9.2. Indicadores Perspectiva Clientes
6.9.3. Indicadores Perspectiva Procesos Internos
6.9.4. Indicadores Perspectiva Aprendizaje Y Crecimiento
BIBLIOGRAFA
ASAMBLEA NACIONAL. (2011). LEY Orgnica de Economa Popular y
Solidaria. Distrito Metropolitano de Quito: Registro Oficial.
Baraybar, A. (2006). El cuadro de mando integral. Madrid: Esic.
CACPET. (2005). Cooperativa de Ahorro y Crdito de la pequea empresa de

Tungurahua Ltda. Obtenido de http://www.cacpet.fin.ec/
Enciclopedia del Management. (2002). Encilopedia del Managemet. Madrid:
McGraw-Hill.
Kaplan, R. (2000). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Madrid: Ediciones
Gestin.
Kaplan, R., & Norton, D. (2008). Cuadro de Mando Intergral (Tercera ed.). Mc
GrawHill.
Koontz, H. (2004). Administracin una perspectiva global. Mc Graw-Hill.
Marshal, A. (1995). Demystifyng Software Configuration Management. UT:
Center Hill.
Sampieri Hernndez, R. (2003). Metodologa de la Investigacin. Mxico:
McGraw-Hill.
Solis Carrin, M. (10 de 10 de 2012). Ministerio de Inclusin Econmica y
Social. Obtenido de inclusion.gob.ec: http://www.inclusion.gob.ec/miespasa-control-de-cooperativas-superintendencia-de-economia-popular-ysolidaria/
Tusa Olobacha, V. A. (2013). Las captaciones de recursos finamnciero y la
rentabilidd del patrimonio de la Cooperativa de Ahorro y Crdito 21 de
noviembre Ltda. Ambato: UTA.
ANEXOS
ANEXO 1
REGISTRO MERCANTIL CACPET
Fuente: Investigacin de Campo (2014)

Elaborado por: Sandro Muela
ANEXO 2
REPRESENTANTE LEGAL CACPET

ANEXO 3
AUTORIZACION A REALIZAR EL PROYECTO DE
INVESTIGACION

ANEXO 4
FICHA DE ENTREVISTA
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSGRADOS
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
FICHA DE ENTREVISTA
Objetivo: Determinar el nivel de conocimiento de los directivos y miembros del
comit de crdito sobre la gestin realizada en el rea de negocios de la
Cooperativa CACPET.
MOTIVACIN: Saludos cordiales, le invitamos a contestar con la mayor
seriedad el siguiente cuestionario a fin de obtener informacin valiosa y confiable,
que ser de uso oficial y de mxima confidencialidad, con miras a la futura
acreditacin por carreras otorgada por el CONEA
INSTRUCCIONES: Seleccione la respuesta adecuada a su modo de pensar o su
opinin segn el caso. Procure ser lo ms objetivo y veraz
Srvase contestar a las siguientes preguntas:

equipo?
Si
No
Pregunta No. 2 Se ha potenciado la creatividad para la resolucin de los

problemas o propuestas planteadas?
Si
No
Pregunta No. 3 Las tareas y actividades concretas que cada miembro del
equipo deba realizar han estado claras desde el inicio tanto en contenido
como en plazo (tiempo de realizacin)?
Si
No
Pregunta No. 4 El personal del departamento est comprometido con el

xito de la Cooperativa?
Si
No
Pregunta No. 5 Existe un espritu de cooperacin y ayuda que elimine las
barreras entre Departamentos?
Si
No
Pregunta No. 6 En la Cooperativa se utiliza alguna herramienta estratgica
para la toma de decisiones?
Si
No
Si
No
Pregunta No. 8 Las decisiones que se han tomado han sido oportunas?
Si
No
Pregunta No. 9 Se realiza evaluaciones continuas para medir el grado de
satisfaccin de los clientes?
Si
No
Pregunta No. 10 Considera que la cooperativa est preparada para un

mercado competitivo como el actual?
Si
No
GRACIAS POR SU COLABORACIN!

ESPACIO RESERVADO PARA ENCUESTADORES Y SUPERVISORES DE LA
FCA-UTA
Encuesta personal
Va Telefnico
E-mail
Fecha (06/02/2015)
Hora inicio (10h00.)
Hora trmino (13h00)
Encuestador: Sandro
Muela P
Observaciones:
SUPERVISIN: Visita conjunta O
FIRMA ENCUESTADOR
Control Telefnico O
Revisin cuestin O
FIRMA SUPERVISOR

El Trabajo en Equipo y Su Incidencia en La Toma de Decisiones Del Departamento de Negocios de La Cooperativa CACPET de La Ciudad de Ambato

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El Trabajo en Equipo y Su Incidencia en La Toma de Decisiones Del Departamento de Negocios de La Cooperativa CACPET de La Ciudad de Ambato

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CAPTULO I

El trabajo en equipo y su incidencia en la toma de decisiones del departamento

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

solidaria con la finalidad de controlar y fortalecer el sistema financiero

Respecto a la transicin, el funcionario mencion que con la

En este sentido debido al enorme crecimiento de las cooperativas en el pas y el

de la deficiente calificacin crediticia, lo cual conlleva a la baja liquidez

En la actualidad el nmero de Cooperativas de Ahorro y Crdito

Particularmente la Cooperativa de ahorro y Crdito CACPET mantiene en el

En la pgina web de la cooperativa CACPET (s.f.: Internet) indica su

segn acuerdo ministerial nmero 01- 815 e inscrita en la Direccin

La CACPET LTDA., a partir de esta fecha empez sus actividades

Se ha diversificado las lneas de crdito con la finalidad de atender a

La cooperativa CACPET es parte integrante del sector financiero popular y

1.2.2. Anlisis crtico

Se determina entonces que la problemtica institucional esta ocasionada, porque la

Finalmente otro elemento es el desconocimiento de las necesidades del mercado,

DEFICIENTE GESTION EN EL DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS DE LA CACPET

Grfico # 1 rbol de Problemas

La problemtica de la deficiente gestin del departamento de negocios de la

Debido a la gran competencia existente en el sector Cooperativo se convierte en

1.2.4. Formulacin del problema

Cmo la deficiencia en el trabajo en equipo incide en la toma de decisiones

1.2.5. Preguntas directrices

Cmo calificara Usted al grado de comprometimiento del equipo del

Existe un eficiente proceso en la toma de decisiones para generar

Es necesario aplicar una herramienta de gestin estratgica para generar

Campo: Gestin Financiera

rea: Departamento de Negocios

Aspecto: Toma de decisiones

Temporal: El proceso investigativo se lo efectuara durante el tercer

Espacial: La investigacin se la realizara la cooperativa CACPET en el

El desarrollo de la presente investigacin es importante porque se pretende

De tal manera que el inters de la implementacin de un cuadro de mando integral

Es novedosa por cuanto se pretende generar una sinergia institucional en beneficio

La factibilidad se desarrolla en el momento de la apertura de las personas

1.4.1. Objetivo general

Analizar la gestin del trabajo en equipo del departamento de negocios y su

Analizar el trabajo en equipo para la determinacin de puntos crticos en

Establecer un proceso de toma de decisiones para generar ventajas

Proponer la aplicacin del cuadro de mando integral para optimizar la

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Visitada la Biblioteca de la Universidad Catlica de Ambato se pudo

Los distintos escenarios planteados para mejorar los procesos en

El cuadro de mando integral es un poderoso instrumento para medir el desempeo

informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de

2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA

2.3. FUNDAMENTACIN LEGAL

ARTICULO 1.- El directorio de las instituciones controladas por la

evolucin de los negocios; la que deber efectuar un seguimiento

por el directorio. Tratndose de grupos financieros, el directorio de la

2.4. CATEGORAS FUNDAMENTALES

2.4.1. Visin dialctica de conceptualizaciones que sustentan las variables del

Se observa entonces que de no aplicar un cuadro de mando integral, no solo que la

Perspectiva Financiera segn Robert Kaplan (2000, pag.7).

La construccin del cuadro de mando integral debe animar a las

Perspectivas del cliente segn Robert Kaplan (2000, pg. 18).

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que

Perspectivas del proceso interno segn Robert Kaplan (2000, pg.

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora

desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento segn Robert Kaplan (2000,

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las