UNIVERSIT DU QUBEC

MMOIRE
PRESENTA
L'UNIVERSIT DU QUBEC A CHICOUTIMI
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MATRISE EN GESTION DES PETITES ET
MOYENNES ORGANISATIONS

PAR
SERGE FORTIN
B.A.A.

Un modle de diagnostic-qualit pour une

petite entreprise du domaine des services:
Le cas de J.A. Faguy et Fils Limite

JUIN 1996

C.P. 8000
Rouyn"Noranda

(Qubec)

Mise en garde

La bibliothque du Cgep de lAbitibi-Tmiscamingue et de lUniversit du Qubec en AbitibiTmiscamingue a obtenu lautorisation de lauteur de ce document afin de diffuser, dans un but
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accessible tous.
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cette uvre. Il est donc interdit de reproduire ou de publier en totalit ou en partie ce
document sans lautorisation de lauteur.

CE MMOIRE A T RALIS
A L'UNIVERSIT DU QUBEC A CHICOUTIMI
DANSLECADREDUPROGRAMME
DE MATRISE EN GESTION DES PETITES ET MOYENNES ORGANISATIONS
DE L'UNIVERSIT DU QUBEC A CHICOUTIMI
EXTENTIONN A L'UNIVERSIT DU QUBEC
EN ABITIBI-TMISCAMINGUE

lll

RSUM

Cette recherche origine de notre procupation de faire le lien entre les concepts
de la qualit totale et notre pratique de dirigeant auprs de petites entreprises du domaine
des services. Dans un premier temps, nous constatons un cart entre les discours des
dirigeants d'entreprise et la mise en pratique de la qualit totale. Dans un deuxime
temps, cette recherche s'intresse la possibilit d'introduire dans les petites entreprises
de service une dmarche d'amlioration de la qualit.

Cette recherche exploratoire met en vidence les diffrents concepts concernant

la qualit totale ainsi que les approches et les outils visant l'amlioration de la qualit.
Les diffrentes approches d'amlioration de la qualit soulvent l'importance du
diagnostic-qualit dans ce processus.

Une dmarche d'amlioration de la qualit

ncessite des changements, le plus souvent, importants au niveau du fonctionnement de

1' entreprise. Dans ce sens les principes rgissant le changement organisationnnel
prennent tout leur sens. L'intervention auprs de petite entreprise du domaine des
services require la prise en compte de facteurs de contingence spcifiques ce type
d'entreprise.

Dans ce sens le propritaire-dirigeant est le pivot et le point de

convergence des actions visant faire la preuve du besoin d'effectuer des changements.

Le diagnostic-qualit devient dans ce contexte la pierre angulaire de la dmarche

d'amlioration de la qualit puisque ce diagnostic, tout en tant une tape essentielle de
la dmarche, est prsent comme tant aussi l'initiateur de celle-ci. A partir de plusieurs
approches de diagnostic-qualit, cette recherche prsente un modle qui est adapt aux
petites entreprises du domaine des services. Cette approche vise initier une dmarche
d'amlioration de la qualit et introduire des changements durables dans ce type

lV

d'entreprise. Les diffrentes tapes du modle sont prsentes de faon exhaustive et

dans le cadre d'un modle de diagnostic-qualit adapt et spcifique au contexte de la
petite entreprise du domaine des services.

Une exprimentation de ce modle dmontre la pertinence et la faisabilit de ce

type de diagnostic-qualit. Un tel modle permet entre autres de questionner les
processus au niveau des oprations. Il vise permettre au dirigeant et au personnel de
s'approprier la dmarche ainsi que de dgager une vison commune de la situation. La
dimension pdagogique de ce modle est un extrant important lors de son utilisation. La
premire exprimentation de ce modle ne peut videmment pas conduire la validation
de celui-ci, cependant cela a permis de vrifier la cohrence du modle. La conclusion
de cette recherche est qu'il est possible et pertinent de prsenter un modle de
diagnostic-qualit pour une petite entreprise du domaine des services.

REMERCIEMENTS

Ce mmoire de recherche complte mon programme d'tude de deuxime cycle

qui s'est poursuivi temps partiel pendant plusieurs annes. Plusieurs personnes ont
soutenu ma dmarche durant cette priode et je tiens mentionner plus particulirement
les suivantes; en premier lieu, je remercie mes directeurs de recherche M. Andr
Gbodossou, professeur l'Universit du Qubec en Abitbi-Tmiscamingue. et M.
Youssef A. Youssef, directeur du dpartement de gnie mcanique de l'cole de
Technologie Suprieure dont l'expertise dans le domaine de l'amlioration de la qualit
m'a t prcieuse. Je remercie aussi au niveau administratif M. Mario Carrier de
l'U.Q.A.T et M. Serge Rioux pour la pertinence de ses commentaires lors de la lecture
de la premire version de ce mmoire. Je ne peux passer sous silence la comprhension
dont a fait preuve mes proches pendant cette dmarche, Micheline,Pascal et AlexandraLee, merci de votre patience.

VI

TABLE DES MATIRES

RSUM .................................................... Ill

REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
TABLE DES MATIRES ....................................... vi
LISTE DES ANNEXES ......................................... ix
LISTE DES FIGURES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x
LISTEDESTABLEAUX ....................................... xi
LISTE DES GRAPHIQUES ..................................... xiii
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CHAPITRE 1
LA PROBLMATIQUE
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 L'approche qualit totale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les caractristiques du secteur des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. " vs l' approch e "utl'l'tsateur " ................. .
1.3 L 'approch e "pro dmt
1.4 Situation de la qualit totale dans les PME du domaine du service . . . .
1.5 Les caractristiques des PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6 Le problme de recherche . . ..................................
1.7 Formulation des buts et objectifs de la recherche ..................
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CHAPITRE2
LA QUALIT TOTALE: CONCEPTS ET VOLUTION
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 L'historique ..................... . ............... . .........
2.2 Philosophie et concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Les paramtres de la qualit: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Les clients internes et externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5 Dmystification des cots de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 .6 L e myth e d e 1a If mmtnsab'l'
1 1te'If ...... . ............... . ........ .
2.7 La mesure de la qualit: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8 Les outils de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.9 La gestion de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.10 Normalisation et amlioration de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.11 La ringnierie des processus d'affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.12 La pratique de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CHAPITRE 3
LA MISE EN PLACE DE LA QUALIT
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.1 Les dmarches d'amlioration de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.2 Le changement dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.2.1 Les bases du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3 .2.2 Un cadre conceptuel des actions de changement . . . . . . . . . . . 89
3.2.3 Une approche stratgique du changement ................ 91
3.3 Le diagnostic-qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.4 Une approche contingente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
CHAPITRE4
LE MODLE DE DIAGNOSTIC-QUALIT
Introduction ................................................
4.1 Les facteurs de contingence ................................
4.2 Le processus d'intervention: ....... . ............... . .......
4.3 Les tapes du modle de diagnostic-qualit: ........... . .......
4.4 Description des tapes du modle ... . .......... ... ..........
Conclusion ........................ . .................... . ..

.
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112
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CHAPITRE 5
L'EXPRIMENTATION
PHASE 1: LE DIAGNOSTIC PRLIMINAIRE
1.1 Rencontre initiale du client ... . .......................
1.2 Diagnostic exploratoire ..............................
1.3 Formulation et prsentation des recommandations .........
PHASE 2: L'OFFRE DE SERVICE .............................
2.1 Etude de pr-faisabilit ..............................
2.2 Dfinition sommaire des paramtres de la dmarche .......
PHASE 3: LA PLANIFICATION DE L'INTERVENTION ..........
3.1 Cration du comit directeur de la qualit ...............
3.2 Activits de sensibilisation et familiarisation la qualit ...
3.3 Mise en place de procdures de cueillette de donnes: .....
PHASE 4: LE DIAGNOSTIC .................................
4.1: LE DIAGNOSTIC-CLIENTS ........................
4.2 LE DIAGNOSTIC DES SYSTMES ..................
4.3 LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ..............
4.4 LA VISION DU PROPRITAIRE-DIRIGEANT .........
4.5 ANALYSE DES RSULTATS .............................
5.0 RECOMMANDATIONS ..................................

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CHAPITRE6
RFLEXIONS MTHODOLOGIQUES
6.1 Rappel des objectifs de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
6.2 Les rsultats de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
BIBLIOGRAPHIE ......... . ................................. 216
ANNEXES .................................................. 223

lX

LISTE DES ANNEXES

Annexes 1: Synthse du modle de diagnostic-qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

223

Annexes 2: Questionnaire d'autodiagnostic de la performance........ . . . . .

243

Annexes 3: Rsultats financiers de la succursale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

254

Annexes 4: Questionnaire du sondage auprs des clients . . . . . . . . . . . . . . . . .

Annexes 5: Analyse des ventes de la succursale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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LISTE DES FIGURES

Figure 1: Systme de gestion de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Figure 2: Systme qualit ............................................. 97
Figure 3: Modle de diagnostic-qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Il 7
Figure 4: Rseau client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Figure 5: Processus de la vente de pices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Figure 6: Processus de la gestion de l'inventaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Figure 7: Processus au dpartement de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Figure 8: Organigramme................... . ............... . ........ 187

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: La performance des organisations Qubcoises . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Tableau 2: Caractristiques d'une entreprise de service succs . . . . . . . . . . . . . . 33
Tableau 3: Caractristiques des PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Tableau 4: Paramtres de conception d'indicateurs qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Tableau 5: tape du processus de rsolution de problmes ......... . ......... 60
Tableau 6: tapes d'identification et de rsolution de problmes . . . . . . . . . . . . . . 61
Tableau 7: Typologie des approches des auteurs face la problmatique qualit . 71
Tableau 8: Analyse des coles classiques de qualit totale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Tableau 9: Concepts d'une dmarche de changement ....................... 90
Tableau 10: Leviers pour une gestion stratgique du changement ............. 91
Tableau 12: tapes d'un modle de qualit des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Tableau 13: Les zones d'excellence de la Qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Tableau 14: Les tapes du modle de diagnostic-qualit............. . . . . . . . 116
Tableau 15: Les objectifs du diagnostic-qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Tableau 16: Les objectifs du diagnostic prliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Tableau 17: Autodiagnostic: Mission et vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Tableau 18: Autodiagnostic: Organisation du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

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Tableau 19: Autodiagnostic: Ressources humaines.................. . . . . . . 150

Tableau 20: Autodiagnostic: Fonctionnement en rseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Tableau 21 : Autodiagnostic: Satisfaction de la clientle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Tableau 22: Rsultats du sondage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Tableau 23 Liste des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Tableau 24: Questionnaire sur le climat organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

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LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1: Rsultats du sondage: Dept. de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Graphique 2: Rsultats du sondage: Dept. des pices................ . . . . . . 163

14

INTRODUCTION

Les organisations disposent d'une varit de moyens de plus en plus sophistiqus

et novateurs pour amliorer leur performance. Un de ces moyens c'est la qualit totale,
plutt la gestion de la qualit qui devient ainsi un facteur essentiel de comptitivit.
Dans ce sens, la qualit des produits ou des services est stratgique pour l'entreprise
puisque c'est un facteur de performance.

Les PME Qubcoises connaissent les pnnc1pes du concept de la qualit

cependant selon Lefvre (1993) il y a un foss norme entre le discours et la ralit.
Nous observons que les ressources humaines qui sont au coeur du processus de
changement, occupent le dernier rang des priorits; que les outils de mesure de la
performance en matire de qualit font dfaut; qu'une vision court terme favorise la
rentabilit immdiate aux dpens d'actions long terme.

Au niveau des pratiques de gestion de l'entreprise, nous pouvons nous interroger

sur les raisons vritables du peu d'intgration des principes visant l'atteinte de la qualit
totale. Ce sont ces principes que les dmarches d'amlioration de la qualit et la gestion
intgrale de la qualit utilisent pour atteindre l'objectif de la qualit totale.

Ces

dmarches ont t mises au point pour la grande entreprise et adaptes particulirement

pour les moyennes entreprises du secteur manufacturier. L'objet de cette recherche vise
cerner les moyens appropris pour initier une dmarche d'amlioration continue dans
la petite entreprise du domaine des services. Nos recherches prliminaires indiquent
dans un premier temps que les dmarches d'amlioration de la qualit ncessitent des
adaptations pour le secteur des services en raison des spcificits de ce secteur d'activit.
Dans un deuxime temps, comme les dmarches s'appuient, en gnral, sur la structure
organisationnelle de l'entreprise pour introduire des changements dans celle-ci, cela pose

15

des problmes d'adaptation dans la petite entreprise. Il importe avant tout de clarifier les
enjeux de la qualit des services pour en prciser la nature et les retombes. Nous le
faisons en insistant sur la faon que cette dmarche-qualit s'insre dans la stratgie des
entreprises de services.

Nous recherchons les conditions que nous devons respecter

pour introduire ce nouveau mode de gestion, ceci dans le but de s'assurer du succs de
la dmarche.

La petite entreprise tant davantage orgamque que structurelle cela laisse

supposer des difficults d'adaptation lors de l'introduction d'une dmarche d'amlioration
de la qualit qui s'appuie habituellement beaucoup sur la structure de l'entreprise. En
plus d'une structure simple, on constate dans la petite entreprise une absence ou une
faible formalisation des pratiques de gestion. Ce type d'entreprise est habituellement
dirig par son propritaire, ce qui ajoute une dynamique particulire et fondamentale
celle-ci. Dans le mme sens, la personnalit et les objectifs personnels du propritairedirigeant ont une influence considrable sur les objectifs et la culture de l'entreprise.
[Coupai, 1994; Godbout, 1994]. Par consquent, le changement dans une petite entreprise
passe par la transformation et l'implication de son propritaire-dirigeant. Il est en effet,
souvent difficille d'amener celui-ci apprcier le potentiel d'un nouveau mode de gestion
si on ne fait pas la dmonstration au pralable d'un besoin vident.

La majorit des dmarches d'amlioration de la qualit dbute avec l'tape du

diagnostic. Le diagnostic qualit ou organisationnel prend plusieurs formes dans la
littrature spcialise. Nous nous proposons de dmontrer la faisabilit d'utiliser une
forme de diagnostic-qualit pour initier une dmarche d'amlioration de la qualit dans
une petite entreprise du domaine des services. Notre recherche exploratoire traite d'un
domaine de pratique et de recherche relativement peu document. En effet, il y a peu de
littratures traitant des problmatiques de la dynamique qualit dans les petites

16

entreprises du domaine des services.

Notre dmarche de recherche s'inspire de l'approche systmique de Peter B.

Checkland (1981). Nous prsentons une "image riche" de la situation, ce qui nous
permettra de dgager les caractristiques de la petite entreprise de services, de dcrire
la dynamique de la qualit dans ce type d'entreprise et de cerner les diffrentes
dimensions des dmarches d'amlioration de la qualit. A partir de cette "image riche"
de la situation, nous dgageons les spcificits du diagnostic-qualit pour proposer une
adaptation de ces modles pour la petite entreprise du domaine des services. La
mthodologie de recherche sera ajuste en fonction de l'exprimentation du modle de
diagnostic-qualit propos.

Afin de bien cerner notre problmatique et pour articuler notre dmarche de

recherche, nous abordons au premier chapitre le thme de la qualit comme un enjeu
stratgique pour l'entreprise suite la monte de la comptitivit. Des enqutes nous
dmontrent qu'il y a un cart important entre les discours sur la ncessit de la qualit
et la ralit dans les entreprises. Pour situer ce domaine, nous laborons sur les
caractristiques du secteur des services et de la vision particulire de ce domaine par
rapport celle du secteur des produits. Nous prsentons quelle est la situation du
concept de la qualit dans la PME de services et quelles en sont ses caractristiques.
Ces lments nous permettent de prciser les objectifs, les buts et la question de
recherche.

Au chapitre deux, nous prenons connaissance des divers concepts relatifs la

qualit totale. Pour mieux connatre ce phnomne, nous faisons un bref survol de son
historique, de sa philosophie et des paramtres par lesquels il se dfinit. Nous abordons
les cots de la qualit, le concept du client interne et externe, la mesure, les outils et la

gestion de cette qualit. Nous concluons avec deux approches relativement nouvelles;
la normalisation ISO 9000 (relativement jeune en Amrique du Nord) et la ringnierie
des processus d'affaires.

Au chapitre trois nous verrons de quelle faon mettre en place ou implanter une
dmarche d'amlioration de la qualit. Pour mieux situer les dmarches d'amlioration
de la qualit, nous prsentons les thories sur le changement organisationnel et
particulirement le cadre conceptuel et l'approche stratgique du changement. Ensuite,
nous soulignons l'importance du diagnostic dans une dmarche visant le changement
dans les organisations et sur les faons de procder au diagnostic-qualit.

Nous

concluons avec des rflexions qui font suite l'tude de ces sujets.

Au chapitre quatre, nous proposons un modle thorique et mthodologique de

diagnostic-qualit pour la petite entreprise de service. Ce modle intgre les facteurs de
contingence identifis dans cette tude, afin d'initier une dmarche qualit dans la petite
entreprise du domaine des services. Une mthodologie approprie l'exprimentation
de ce modle sera prsente.

Le chapitre cmq dcrit l'exprimentation du modle qui a t labor

prcdemment au chapitre quatre. Cette exprimentation s'effectuera dans une petite
succursale d'une moyenne entreprise du domaine des services.

Le chapitre suivant

prsente l'analyse des rsultats suite l'exprimentation. La conclusion prsente nos

rflexions sur le modle de diagnostic-qualit expriment au cours de cette recherche.

CHAPITRE 1

LA PROBLMATIQUE

19

CHAPITRE 1

LA PROBLMATIQUE

Introduction

La problmatique met en relief l'importance stratgique de la matrise de la

qualit par l'entreprise. La matrise des processus qui conduisent l'obtention de cette
qualit est un facteur de performance pour l'organisation. Cette recherche a pour objet
la petite entreprise du domaine des services. En consquence, nous dcrirons le domaine
des services en faisant ressortir les diffrences entre deux approches dans la faon de
concevoir un service. Ces approches sont; l'approche "produit" qui considre le service
comme un produit avec des caractristiques particulires et l'approche "utilisateur" qui
met l'accent sur l'impact de la participation du client la prestation du service. (cf.
Nguyen, Leblanc, 1989).

Des enqutes sur la petite et moyenne entreprise (PME) du domaine des services
rvlent des faits contradictoires quant aux actions de la PME et sur les attitudes de ses
dirigeants. A partir des caractristiques de ces PME, nous tenterons de prciser les
caractristiques de la petite entreprise succs. L'accent sera mis sur le mode particulier
de gestion qui dcoule de l'omniprsence du propritaire-dirigeant de l'entreprise. Ces
lments permettront de prciser la question, le but et les objectifs de la recherche.

20

1.1 L'approche qualit totale:

Nous sommes littralement assaillis depuis quelques annes par les discours, les
reportages et les articles vantant les mrites de la qualit totale. On lui attribue, par
exemple, le succs des entreprises japonaises. La qualit totale est prsente comme le
remde tous les maux des organisations.

Autour du concept de qualit (qualit totale, gestion intgrale de la qualit totale,

etc) prsent par plusieurs intervenants comme une mode depuis quelques annes, il
semble s'tablir un consensus au sujet de sa ncessit; "la qualit est, ... un facteur
essentiel de comptitivit." (Collignon et al., 1984, p. 9). En effet, la mondialisation de
l'conomie et la concurrence tout azimut qu'elle prpare indique que la comptitivit des
entreprises se joue sur la qualit des produits et des services qui sont offerts. Sur des
marchs saturs, il est essentiel de fidliser sa clientle, ce qui implique que les clients
soient satisfaits des produits ainsi que des services rendus.

Le dbat est loin d'tre termin entre ceux qui croient que la qualit totale est une
mode qui passera comme les autres approches visant changer les organisations, et
ceux qui croient qu'il s'agit de l'mergence d'un nouveau mode de gestion.

La qualit est maintenant un facteur stratgique pour l'entreprise. C'est ce

qu'affirme Philippe Hermel (1989, p. 42) car la matrise de la qualit est un facteur de
performance plusieurs niveaux. Ces niveaux sont;
1-

Une conomie des cots de non qualit, il y a par consquent un potentiel de fort
retour sur l'investissement.

2-

Une amlioration de l'image commerciale des services offerts, ce qui favorise les
ventes.

21

3-

Un impact sur la productivit globale qui entrane une amlioration de la matrise

des procds.

4-

La possibilit de crer une dynamique de motivation du personnel.

Selon Klada (1987) l'excellence par la qualit est synonyme de succs et le niveau de
qualit offert par l'entreprise relve du domaine de la stratgique.
L'excellence par la qualit c'est la stratgie adopte par toutes les entreprises qui
connaissent le succs .... La clef du succs c'est de satisfaire le client en lui
offrant ... des services de qualit par un effort commun de toutes les personnes
oeuvrant dans l'entreprise et avec celle-ci; son personnel, ses fournisseurs, ses
distributeurs, ceux qui s'occupent de service aprs-vente (Klada, 1987, prface).
Nous avons mentionn que la qualit est un facteur stratgique et que sa matrise est un
facteur de performance. Les rsultats d'une enqute sur la performance des organisations
qubcoises, tenue en avril 1993, rvlent des faits troublants. Voici selon Lefvre
(1993) les douze faits saillants de cette enqute:
-Les organisations qubcoises en sont au stade initial de performance qualit.
-Les principes de gestion de la qualit sont gnralement acquis sans tre appliqus.
-Les ressources humaines occupent le dernier rang des priorits.
-La planification et l'valuation sont encore trop souvent ignores.
-Le concept de la production valeur ajoute demeure thorique.
-Les outils de mesure de la performance font cruellement dfaut.
-Le grand virage de la qualit totale reste prendre.
-La formation et la participation suscitent trs peu d'efforts.
-La mentalit rseau et l'innovation technologique tardent s'imposer.
-La volont de satisfaire la clientle ne se traduit pas dans la ralit.
-L'orientation stratgique est obstrue par une vision courte vue.
-La rentabilit immdiate l'emporte sur les moyens d'action.

22
Lefvre (1993) note dans l'interprtation des rsultats que sur le chemin de la
performance, il y a un foss norme entre les discours et la ralit. Dans un monde en
proie des bouleversements majeurs, les rgles et les valeurs du management doivent
se mtamorphoser en une nouvelle philosophie de gestion. Au coeur de cette nouvelle
philosophie, on retrouve la qualit totale. La gestion intgrale de la qualit regroupe ces
nouvelles mthodes et ces processus de gestion. Il est paradoxal de constater, dans
l'enqute, l'absence de conviction l'effet que les ressources humaines sont le capital le
plus prcieux de l'organisation.

Ce sondage est intressant dans la mesure o 87% des entreprises du secteur priv
interroges avaient leur sige social au Qubec.

On peut se questionner sur la

reprsentativit de la petite entreprise. En effet, combien de dirigeants sur les 20%

ayant rpondu au sondage et qui provenaient d'entreprises de moins de 100 employs,
taient les reprsentants de petites entreprises?

Nous extrapolons les tendances

exprimes par cette enqute la PME et, pour cette raison, nous ne mentionnons que les
rsultats pour les entreprises du secteur priv. Nous prsentons aussi sommairement
certains rsultats du sondage qui sont du domaine de la qualit. A la question "Quel est
le premier critre d'valuation d'une organisation performante?" voici les principales
rponses par ordre d'importance:
1- La rentabilit

33.6%

2- Rpondre aux besoins de la clientle

19.3%

3- Mission, valeurs, orientations stratgiques

12.6%

4- Mobilisation et adhsion du personnel

10.7%

5- Qualit des produits et services

6.7%

Lefvre (1993) fait la remarque que mme les entreprises qui affichent une excellente
rentabilit continuent de privilgier la hausse des profits. Les entreprises Qubcoises

23

ne semblent pas intresses par les changements long terme et ne considrent pas la
qualit comme un facteur important de performance.

Cette enqute consistait rpondre une cinquantaine de questions comportant

une double rponse. Une premire rponse indiquait l'valuation de l'effort qui devrait
tre consenti un lment; une deuxime valuait la situation actuelle. L'importance
relative que les entreprises du secteur priv accordent aux lments principaux qui sont
privilgier au niveau de la satisfaction de la clientle est de l'ordre suivant:

Tableau 1: La performance des organisations Qubcoises

Pour la relation avec la clientle:

ACTUEL

IDAL

La satisfaction de la clientle

Personnaliser le contact avec le client

Anticiper les besoins des clients

Mesurer le degr de satisfaction

Etayer sa rputation par la qualit

Renforcer les relations avec les fournisseurs

Tirer parti des plaintes

Crer des quipes multifonctionnelles

12

Au chapitre de l'amlioration continue:

On constate par ce tableau que la mesure du degr de satisfaction et le travail en quipe

ne sont pas trs rpandus. Comme on peut s'en rendre compte dans cette enqute les
entreprises qubcoises privilgient les lments qui assurent une rentabilit court
terme, ceci tant au niveau des intentions que des efforts rels. Finalement les entreprises
qubcoises, qu'elles soient au stade initial de dveloppement ou en pleine maturit,

24

tardent franchir le stade des noncs de mission et des objectifs stratgiques. Nous ne
pouvons que constater que peu de choses ont changes

dans la culture de nos

entreprises.

1.2 Les caractristiques du secteur des services

tant donn que cette recherche a pour objet les entreprises du domaine des
services, nous croyons utile de prsenter ce domaine particulier d'activit.

Nous

constatons d'abord que trois travailleurs sur quatre travaillent dans les entreprises de
services et que les entreprises de ce secteur contribuent aux deux tiers du PIB. C'est un
secteur important et dynamique: il y a en effet quinze crations d'emplois dans les
services contre une seule dans le secteur de la production (Fortune 1985).

Le service doit tre analys en tant que performance, contrairement au produit

qui est un objet tangible. Certains associent le service une dmonstration intellectuelle
et le produit une dmonstration plutt physique. "Goods are produced, services are
performed" (J.M. Rathwell1974) Selon Horovitz, la dfinition du service se lit comme
suit:
Le service est l'ensemble des prestations auxquelles le client s'attend, au-del du
produit ou du service de base en fonction du prix, de l'image et de la rputation
en cours. (Horovitz et al., 1987, p. 22)

25

Les caractristiques principales des services sont les suivantes:

Le service est intangible. En effet, le service peut tre consomm, mais il ne peut pas
tre possd. Cependant, la prestation du service requiert souvent des lments tangibles
(bureau, quipement, etc), qui, en marketing, sont utiliss pour rendre ces services plus
tangibles, afin d'influencer la perception du client l'gard de ceux-ci.

Le service est prissable. En gnral, les services ne peuvent tre emmagasins ou

stocks. Un abonnement un service de transport par exemple constitue une forme de
stockage. La production et la consommation d'un service sont simultanes tout en
requrant souvent la participation plus ou moins active du client. Cette simultanit
entre la consommation et la production pourrait tre en soi une autre caractristique,
l'insparabilit. Le dfi du gestionnaire, c'est de mettre en place une stratgie permettant
de satisfaire la demande tout en vitant une capacit trop excdentaire.

Le service est htrogne. Le rsultat de la prestation d'un mme service varie d'un
prestateur l'autre et d'un moment l'autre. Le caractre htrogne (cf. Nguyen et al.
1989) du service est attribu son intangibilit et la prsence du client dans le
processus. L'interaction entre le client et le personnel en contact fait qu'il est difficile
d'uniformiser le rsultat d'un mme service. Certaines entreprises, les franchiseurs par
exemple, tentent de standardiser leur offre en uniformisant les lments tangibles
entourant la prestation du service. Lorsqu'il y a absence de droit de proprit, le client
ne fait que louer un droit d'usage dfini dans le temps et l'espace.

Le secteur des services est complexe parce qu'il englobe une multitude d'activits
diffrentes. Il comprend au Qubec les services personnels, communautaires et aux
entreprises (34%), la finance, les assurances et les affaires immobilires (22% ), le
commerce de gros et de dtail (20%), les transports, les communications et les services

26
publics (14%) et l'administration publique (12%). Cette complexit est exprime de la
faon suivante par Collet et al. (1989, prface); "La ralit du travail administratif est
difficile apprhender. Les organisations de service ont des spcificits qui ont des
implications quand la faon d'y conduire des projets de Qualit".

Il y a plusieurs faons de concevoir le secteur des services. Pour mieux situer les
enjeux qui sont relis ce domaine, nous prsentons les deux approches majeures de
conception de ce secteur.

1.3 L'approche "produit" vs l'approche "utilisateur": 1

La qualit totale s'est implante en premier lieu au secteur manufacturier, ce qui

nous amne diffrencier les services des produits. Les deux principales approches du
concept de qualit dans les services sont l'approche produit et l'approche utilisateur.
Nous prsentons brivement ces deux approches ..

L'approche produit considre le service comme un produit, tout en reconnaissant

son caractre intangible ou immatriel (Levitt,1972,1976). La qualit d'un service est
la somme de ses attributs physiques et technologiques, c'est la "conformit aux
standards" (Crosby,1979). Cette approche prsume que la qualit est facile dfinir et
mesurer. Cela revient dire que l'entreprise possde le plein contrle de son systme

de production et qu'il y a une relation claire entre les attributs du service, la perception
de la qualit par le client et le comportement dsir de celui-ci.

Plusieurs objections ont t souleves par Klauss (1985) l'gard de cette

approche. Le service n'tant pas par dfinition un objet physique, il est plus difficile

Cf. Nha Nguyen et Gaston LeBlanc, 1989.

27

observer et mesurer. Contrairement un produit, la production et la consommation

sont souvent simultanes.

L'hypothse de la rationalit conomique ne tient pas compte du comportement

humain qui n'est habituellement pas rationnel, en terme de rationnalit "pure". La
qualit est dpendante des variables organisationnelles qui minimisent les besoins du
client et de l'impact de l'environnement sur l'valuation du service.

L'approche "utilisateur" reconnat l'apport du client au processus de production

du service dans le sens que sa participation a un impact sur la qualit du service. Cette
approche est fonde sur la simultanit de la production et de la consommation du
service.

La qualit est alors dfinie selon l'aptitude satisfaire les besoins du

consommateur. Il s'agit de contrler la satisfaction chez le client, en tenant compte des

facteurs psychologiques, sociologiques et situationnels qui entourent la prestation du
service.

Selon Klauss, certaines rserves sont apporter cette approche.

La

satisfaction du client tout prix peut entraner la ngligence des intrts conomiques
et sociaux de l'entreprise. La qualit et la satisfaction tant des notions complexes, elles
sont donc difficiles mesurer. Cette approche, selon l'auteur, offre en soi peu de moyens
concrets d'amliorer la qualit du service.

Il est possible que l'introduction d'lments nouveaux pour enrichir l'approche

"utilisateur" la rendrait plus oprationnelle. Cela est ralisable dans la mesure o le
service se caractrise essentiellement par son interface entre le client et le systme de
prestation. La gestion du service est en consquence centre sur la gestion de l'interface.

La problmatique de la qualit des services est trs diffrente de celle des

produits. Selon Eigler et Langeard{cfNguyen, 1989) "on ne peut contrler la qualit

28

des services et rejeter ceux qui n'atteignent pas un certain standard, avant de les mettre
sur le march, comme c'est le cas pour les produits tangibles. L'arsenal des techniques
et la finalit des contrles de qualit en bout de chane se trouvent ainsi sans
objet" .(p.23)

La production et la prestation d'un service sont essentiellement ralises par le

personnel en contact, en prsence du client dont la participation est souvent ncessaire
en raison du caractre intangible du service. Le personnel en contact joue un rle de
premier plan, car sa performance a un effet significatif sur l'valuation que fera le client.
Nguyen (1991) cite plusieurs tudes qui rvlent que le personnel en contact est
largement utilis par le consommateur comme indicateur de la qualit d'un service, car
il constitue des lments tangibles et visibles tout au long du processus de prestation de
services.

Dans l'entreprise de service, c'est le personnel en contact avec le client qui

personnifie essentiellement l'image de l'entreprise ou la perception de la qualit des
services. Mme si l'on constate souvent des orientations visant la motivation et la
sensibilisation du personnel face la qualit, peu d'actions concrtes sont prises en ce
sens. Pourtant, l'engagement complet de tout le personnel est indispensable dans le
processus visant atteindre la qualit totale. Si la problmatique du facteur humain dans
l'organisation dpasse le cadre de notre recherche, il n'en demeure pas moins que le
personnel d'une entreprise, constitue sa plus grande richesse. La qualit des services
passe d'abord et avant tout par la qualit des ressources humaines de l'entreprise.

L'offre de services possde plusieurs dimensions. Selon Nguyen (1991) l'offre de

services est constitue de deux parties: le service et le processus. Le service tant la
rsultante de l'interaction entre le client, le prestataire et le support physique de

29
l'entreprise, alors que le processus rside dans la rencontre mme entre le client et le
personnel en contact.

Pour s'assurer de la satisfaction du client, Nguyen et Lebanc (1989) proposent

de mettre l'accent sur la procdure de prestation du service. "Pour satisfaire le client il
faut explorer le processus par lequel les attentes du client sont formes et comparer ces
attentes avec la performance du service"(p.26). L'lment central de cette approche est
la mise en place d'un contrle de qualit exerc avant, pendant et aprs la prestation du
service grce un systme cohrent et systmatique de collecte de l'information.

Nous traiterons plus fond, au chapitre deux, de la perception de la qualit par

le client et des difficults que pose la dfinition d'un niveau de qualit d'un service.
Selon Brown (cfKlada 1992) la qualit d'un service se dfinit en trois dimensions; la
ralisation du service, le comportement qui l'accompagne et les biens qu'il inclut.

1.4 Situation de la qualit totale dans les PME du domaine du service.

Le phnomne de la qualit est relativement rcent pour les PME qubcoises

de services et les statistiques n'abondent pas en ce domaine. Cependant, une tude
publie en octobre 1992 par le CRIQ (1992) sur la perception des dirigeants d'entreprises
au Qubec, l'gard de la qualit totale, nous fournit des renseignements intressants.
Ainsi les dirigeants de tous les types d'entreprises sont unanimes (98%) quant leur
volont d'amliorer la qualit, mais paradoxalement seulement 55% des dirigeants
provenant de PME du domaine des services connaissent le concept de qualit totale.

Le constat suivant merge de cette enqute au sujet des PME qubcoises du

domaine des services. Elles sont 35% avoir dmarr un programme de qualit totale

30

et parmi celles qui ne l'ont pas fait, 31% indiquent avoir l'intention d'en dmarrer un.
Les rsultats doivent tre interprts avec prcaution puisque parmi les entreprises qui
ont dmarr un programme de qualit totale, 41% l'ont fait depuis une anne et moins,
34% depuis deux cinq ans et 25% depuis plus de cinq ans. On remarque aussi que
seulement 32% des entreprises du domaine des services ont eu recours des consultants
externes dans leur dmarche, tandis que les entreprises du secteur manufacturier ont eu
recours au conseiller dans 64% des cas.

Le degr d'engagement de la haute direction est considr comme lev (fort)

dans 79% des entreprises, mais par contre seulement 32% de ces directeurs formulent
par crit des objectifs annuels pour leur programme. Il est noter que le degr
d'engagement dcrot chaque niveau de la structure hirarchique. Au niveau de la
formation, 73% des entreprises ayant un programme, en dispensent leurs employs,
contre 60% pour les entreprises n'ayant pas de programme. Plus spcifiquement, 45%
des entreprises forment leurs employs l'approche client, ce qui est un peu paradoxal
si on constate que 65% des entreprises qui n'ont pas dmarr de programme de qualit
totale font ce type de formation. Les donnes ne nous permettent pas d'expliquer ces
rsultats, mais il est vident que les entreprises qui ont dmarr un programme de qualit
totale ne sont pas les seules avoir des proccupations ce niveau.

Dans les entreprises impliques dans un processus d'amlioration de la qualit,

il est intressant de constater la rpartition de la formation par groupes d'employs. La
haute direction reoit 75%, le niveau intermdiaire 50%, le personnel administratif et de
support 46% et les employs sur la "ligne de feu" 92%. Dans la mesure o 70% des
entreprises valuent la qualit du service interne, il semble y avoir un paradoxe entre
l'importance accorde cette qualit et la formation donne aux cadres de niveau
intermdiaire, le personnel administratif et de support. Le sondage ne nous fournit pas

31

de prcision ce sujet.

Les donnes recueillies indiquent de faon gnrale qu'il y a un manque de

communication des objectifs et surtout un manque dans la diffusion des rsultats du
programme aux employs. Cette tude nous fournit aussi des informations sur les
principaux lments de diffrenciation par rapport aux concurrents, selon les dirigeants
des entreprises. Il est noter que les rponses sont similaires auprs des entreprises qui
n'ont pas de programme de qualit. La qualit du service est le premier facteur de
diffrenciation avec 4 7% des rponses; viennent ensuite la qualit des produits avec 21%
des rponses et finalement le prix avec 18% des rponses. Pour complter le pointage,
il y a 14% de rponses diverses.

Il y a peu de donnes concrtes qui sont disponibles sur l'attitude des dirigeants
face au dfi de la gestion de la qualit. Une tude du professeur Joseph Klada (1988)
auprs d'entreprises qubcoises productrices de biens dmontre certaines tendances qui
pourraient tre transposes au secteur des services, si on en croit plusieurs articles de
revues et de journaux parus rcemment sur ce sujet. Les dirigeants de PME peroivent
malle rapport entre un systme prdominance administrative, la gestion de la qualit
et l'obtention de la qualit. "Ils favorisent les aspects techniques du contrle de la qualit
pour garantir la qualit finale, au dtriment des aspects informationnels et
organisationnels, qui leur apparaissent inutilement bureaucratiques."(Klada,1988; p. 1)

Certains dirigeants semblent avoir mal interprt le prcepte "la qualit, c'est
l'affaire de tous" en rejetant la responsabilit de la non-qualit sur le manque de
motivation des travailleurs. On oublie, un peu vite, que l'implication des membres de
la direction, la pertinence des systmes mis en place et la disponibilit de l'information
sont aussi des facteurs fondamentaux d'une gestion efficace de la qualit. Les contrles

32

de gestion, d'aprs lesquels sont jugs les gestionnaires, mettent peu d'emphase sur les
critres de qualit. La gestion de la qualit suppose une qualit du management.

L'accent est donc mis davantage sur les moyens que sur des objectifs biens dfinis
atteindre. L'implantation d'une dmarche qualit exige priori l'tablissement d'un
diagnostic et la quantification des cots de non-qualit. Il faut des procdures formelles
au niveau des activits de gestion, comme par exemple des collectes de donnes
utilisables pour alimenter le processus d'amlioration continu. Peu de PME font une
analyse critique de leur performance au niveau qualit.

Le rsultat de l'absence ou de la faible formalisation dans la PME, c'est que

l'aspect structurel est nglig, ce qui rend difficile l'instauration d'un systme d'assurance
de la qualit. La position hirarchique du responsable du service-qualit indique que la
qualit n'est pas considre comme un lment d'importance primordiale pour la plupart
des entreprises.".... "Nous croyons donc que cette orientation qualit que disent adopter
les dirigeants des entreprises relve plus du slogan que d'une implication relle de la
direction tous les niveaux de l'entreprise" (Klada, 1988, p. 7-8).

Finalement dans les petites entreprises, on tente de rgler les problmes de nonqualit en ayant recours des recettes toutes faites et des "gadgets" plutt qu' une
stratgie adapte aux besoins de l'entreprise. Cette approche a des consquences que
rsument les auteurs Collignon et Wissler (1984) en ces termes;

"Une approche

"fragmente" de la gestion de la qualit ne conduit qu' des rsultats limits et introduit

mme des surcots et des dysfonctionnements nouveaux." Les actions-qualit restent
dcevantes lorsqu'elles ne sont pas bien intgres au systme de management de l'entreprise ou au style de gestion du propritaire dirigeant. Ce qui rejoint les propos de Gilbert
Raveleau (cf. Bloch et al., 1986)

33

La cause gnralement observe des checs dans les dmarches qualit est la non
cohrence entre les diffrents systmes de management de l'entreprise: marketing,
finance, production et ressources humaines. Implanter la qualit totale requiert
un engagement rel de la part de la direction qui doit assurer un lien troit entre
la gestion de la firme et cette philosophie.
La gestion intgrale de la qualit, bien plus qu'un mode de gestion, est une rponse des
organisations un environnement de plus en plus complexe et turbulent. Il s'agit d'une
vritable stratgie d'entreprise.

Plus spcifiquement, nos propos s'adressent l'entreprise du domaine des

services. Au sujet des caractristiques d'une entreprise de services succs, Janson (cf
Klada 1992), les rsume en sept points au tableau suivant:

Tableau 2: Caractristiques d'une entreprise de service succs

1- Une vision du service aux clients.
2- Une structure pour soutenir cette vision.
3- Des attitudes orientes vers le client.
4- Une imputabilit et une responsabilisation des employs de la base qui sont en
contact avec le client.
5- Des systmes de rtroaction des clients.
6- Une technologie comme instrument d'offre de services.
7- Un plan graduel de mise en place d'un processus orient vers le client.
Cette liste de caractristiques nous propose des pistes pour l'amlioration de la
qualit dans le domaine des services. Pour rejoindre les caractristiques d'une entreprise
de services succs, il faut donc une mthode et une dmarche bien dfinies pour nous
conduire vers la qualit totale. En consquence il faut mettre en place un processus
visant la satisfaction du client.

34

1.5 Les caractristiques des PME

Nous avons cibl les petites entreprises du domaine des services comme objet de
recherche. Comme le terme PME comprend la petite et la moyenne entreprise nous
tenterons souvent, en faisant allusion aux PME, de faire ressortir les caractristiques
spcifiques de ce type d'entreprise. La majorit des tudes et des enqutes sont faites sur
les PME, en consquence nous extrapolerons un peu pour nous concentrer sur les plus
petites. Pour mieux situer la PME voici quelques statistiques sur l'importance de ces
entreprises. Il y a 800,000 PME au Canada et 50 % d'entre-elles font moins de
$250,000 de chiffre d'affaires. Sur les 120,000 PME dont le chiffre d'affaire se situe
entre $500,000 et 5 millions de doliard, 30,000 de ces entreprises ont une place d'affaires
au Qubec. (Godbout 1994). La PME possde des attributs qui la diffrencie de la
grande entreprise. Le tableau 3 prsente les caractristiques des PME selon Godbout
(1994):
Tableau 3: Caractristiques des PME
- La PME est rarement une entreprise sophistique du point de vue organisationnel;
on y retrouve un nombre limit de services.
- La structure de l'entreprise est relativement simple, les relations interpersonnelles
sont complexes, sophistiques et hautement personnalises.
-L'entreprise vit un rythme de routine acclr et les dcisions d'adaptation et de
changement sont le fait d'un nombre trs limit d'individus dtenant le pouvoir et
hautement motivs.
-L'entreprise dpend trs souvent d'une technologie donne qui lui donne son
avantage concurrentiel et considre que cette technologie est son actif stratgique.
-L'entreprise est intimement lie son milieu et souvent captive de marchs locaux
de main-d'oeuvre, de matire premire ou de consommation.
-L'entreprise est trs rarement unique producteur dans son domaine et fait
habituellement face une concurrence froce malgr la spcificit de son produit.

35

Nous croyons que ces caractristiques s'appliquent intgralement aux petites entreprises.

Les dmarches d'intervention:

Les dmarches d'amlioration de la qualit ont t dveloppes par et pour les

grandes organisations. . Il faut prciser que celles-ci ont les ressources financires pour
engager des consultants ayant pout tche d'adapter une dmarche aux besoins de la
firme. De plus, ces interventions s'chelonnent sur plusieurs annes. Il est vident que
les PME ne disposent pas des mmes ressources. Le facteur principal empchant ces
programmes de s'appliquer intgralement aux PME est que celles-ci sont davantage
organiques que structurelles. Dans une PME, il est difficile d'appuyer des interventions
sur une structure qui est souvent floue, d'autant plus que les dcisions sont prises
unilatralement par le propritaire dirigeant.

Les PME qubcoises, surtout les plus petites, font appel des dmarches plus
ou moins adapts leur situation et faiblement intgrs leur systme de gestion, ce qui
a pour effet d'augmenter les dysfonctionnements l'intrieur de celui-ci. S'il n'y a aucun
doute que la matrise de la qualit est un facteur cl de succs, l'introduction de cette
approche de gestion conduit des changements profonds du systme de gestion des
organisations.

Nous avons mentionn prcdemment quelques caractristiques des PME qui les
distinguent des grandes entreprises. Cependant un lment essentiel n'a pas t abord,
c'est la dynamique relative la prsence du propritaire qui est en mme temps le
dirigeant de l'entreprise. Nous retrouvons cette caractristique dans la majorit des PME
et pratiquement dans toutes les petites entreprises. Nous tenterons de prciser cette
dynamique, particulirement au niveau du personnel de la petite entreprise et de ses

36

dirigeants la section suivante.

Selon Godbout (1994), les caractristiques qui distinguent les PME au niveau du
personnel et de ses dirigeants, sont rsumes dans les constats suivant:
-l'ensemble des connaissances en matire de gestion rside habituellement dans un
nombre trs limit de personnes;
-individuellement, chacune de ces personnes possde un bagage important de
connaissances ou d'exprience;
-les cadres suprieurs ont la plupart du temps une connaissance prcise de chaque
fonction de l'entreprise, de son rle et des enjeux;
-la plupart des dirigeants ont une connaissance tendue de l'organisation, des personnes
qui la composent et de la culture propre cette organisation;.
-dans les PME on rencontre des gens diversifis qui sont souvent trs comptents dans
certains domaines mais qui sont dpourvus de connaissances juges essentielles dans
d'autres domaines.

On peut ajouter que contrairement aux grandes entreprises, les PME manquent
de ressources internes.

Cela devient une contrainte importante lorsqu'il s'agit de

convaincre une PME de prendre un nouveau virage. Dans la PME tout est considr
comme une dpense. En raison de l'absence de spcialistes internes comme il en existe
dans la grande entreprise ou encore d'un manque de personnes influentes outre le
propritaire-dirigeant, il est trs souvent difficile d'amener l'quipe de gestion apprcier
le potentiel d'une nouvelle ide ou d'un nouveau mode de gestion si on ne fait pas la
dmonstration d'un besoin vident.

Cela est conforme aux propos de Garand et Fabi (1992) qui affirment que "Les
PME sont caractrises par l'absence de systmes formels, car le niveau de contrle

37

personnel ou informel y est gnralement suprieur, entranant un degr lev de

consensus." (p.85) Nous nous interrogeons sur la vritable nature de ce consensus.
Nous croyons que ce consensus est plus souvent qu'autrement impos par le propritairedirigeant. Toute l'organisation gravite autour de lui, et la plupart du temps, il est
l'homme orchestre.

Selon Coupai ( 1994) la PME est la copie conforme de son

fondateur, en effet; "Les ambitions de l'entrepreneur ont une influence indniable sur
les objectifs de son entreprise. Les valeurs et les intrts de l'entrepreneur exercent une
forte influence sur ses prfrences personnelles. Celles-ci influencent leur tour ses
dcisions stratgiques" (p.43). De toute faon, les stratgies du propritaire-dirigeant ne
sont habituellement pas formalises et encore moins communiques au personnel.

Ce qui rejoint les propos de Fortin (1994) pour qui la personnalit du ou des
propritaires-dirigeants se reflte au niveau du fonctionnement de l'entreprise. "Les
objectifs personnels d'un entrepreneur et les objectifs de son entreprise sont souvent
troitement lis" (p.36). Cela conditionne aussi la vision des dirigeants comme le note
l'auteur:
"Les propritaires-dirigeants sont d'abord intresss par des occasions et des
problmes concrets, rarement intresss par des concepts. Cette premire
caractristique amne les propritaires-dirigeants adopter une vision court
terme, sans considrer les situations dans leur ensemble et sur une longue priode
(ce qui leur permettrait d'adapter une stratgie approprie un environnement en
mutation)(p.36)."
Les agents de changements:

Il demeure que n'ayant pas toujours de grandes ressources, les entrepreneurs ont une
capacit limite pour instaurer des changements. Cela est renforc par le besoin
d'obtenir rapidement des rsultats lors de la mise en oeuvre de changements.

Ces

changements sont souvent des recommandations ou suggestions de relations d'affaires

38

de dirigeants ou de consultants externes. Pour mieux comprendre la dynamique du

propritaire-dirigeant et de la PME, nous explorerons les difficults que pose ce type
d'entreprise au consultant externe.

Ces consultants ont une vision diffrente de

l'entreprise car "Les propritaires-dirigeants ne sont pas toujours mme d'identifier et

d'valuer clairement les causes des problmes qu'ils peroivent." (Godbout).

L'une des premires difficults que l'on rencontre dans la PME provient des
diffrences de perspective. Selon Coupai (1994) "L'entrepreneur opre souvent partir
d'une combinaison d'lments rationnels, intuitifs et politiques". Le consultant a appris
se concentrer sur la dmarche pour arriver aux rsultats. Le dirigeant de PME est, en
gnral, impermable la dmarche, il n'y a souvent que le rsultat qui compte. En
consquence, il est extrmement difficile de convaincre un dirigeant de PME de procder
une "tude" du problme.

Le processus de consultation en gestion est analytique, procdurier et par

consquent lourd lorsque confront un environnement dynamique. Il en rsulte
l'occasion des tensions extrmement fortes opposant le style du dirigeant et le
comportement de son consultant. Pour ces raisons, il est frquent de voir des dirigeants
interromprent prmaturment un mandat, plutt que de poursuivre une dmarche pour
laquelle ils n'ont plus de patience.

D'autres lments peuvent expliquer cette "impatience"; la majorit des dirigeants

de PME considrent les services professionnels des consultants comme une activit
discrtionnaire et le plus souvent superflue et trs coteuse. En effet, comme il n'y a pas
de budget pour des services de consultation, ils sont considrs comme un dbours
personnel du propritaire. Un autre facteur rside dans la perception qu'ont les dirigeants
des programmes d'aide qui leur sont offerts.

Il est rvlateur de constater deux

39
constantes dans une srie d'valuations des programmes d'aide aux entreprises par les
institutions d'enseignement. (Godbout, 1994) Les propritaires-dirigeants des PME ont
le sentiment que les consultants n'avaient pas les qualits requises pour leur venir en
aide, et qu'ils avaient plus d'intrt dans l'application de ce qu'ils considraient tre leurs
connaissances que dans les besoins de leur client.

L'approche qu'utilisent les consultants est intressante puisque les modles des
dmarches ou des processus d'amlioration sont la rsultante de leurs interventions
auprs des entreprises.

Selon Godbout, plusieurs des problmes d'adaptation des

consultants au march des PME

sont lis la valeur moyenne des mandats de

consultations qui se situent entre $2,500 et $4,000. La faible valeur des mandats oblige
les consultants effectuer des accommodations dans leurs approches. Nous observons
trois approches de la part des consultants pour s'adapter au march des PME.

1- L'approche mthodologique: au moyen d'accomodations mthodologiques, cette

approche rduit la quantit d'efforts ncessaires pour arriver un rsultat satisfaisant
pour le client.
2- L'approche du facilitateur: le consultant en se considrant comme un facilitateur,
confie le travail de collecte de donnes et mme d'analyse au personnel de l'entreprise.
3- L'approche des spcialistes des programmes gouvernementaux: cette approche, grce
l'effet de levier, permet d'accrotre les investissements dans des services de
consultation.

En dfinitive, le consultant doit d'abord tre convaincu de la valeur du rsultat

pour ensuite tre capable de proposer une intervention qui soit la mesure des moyens
du client. Le consultant doit donc russir paratre comme un spcialiste, puis oeuvrer
en qualit de gnraliste tout en proposant des solutions sur mesure. C'est tout un dfi.

40

Pour russir, le dirigeant de PME doit possder un caractre particulier ainsi

qu'un grand sens critique. Il en rsulte que le conseiller doit d'abord tablir sa crdibilit
pour pouvoir prsenter ses recommandations. Selon Coupai (1994), "Il existe une dure
ralit dans le domaine de la consultation en gestion auprs des PME: la comptence du
consultant tient dans sa relation avec le client et non pas dans ses connaissances et son
exprience". Pour viter les blocages dans les propositions de changement, il est
primordial que le consultant acquire en peu de temps une connaissance suffisante de
l'organisation pour gagner la confiance des gestionnaires et ainsi les amener se
concentrer sur le processus de consultation. La moindre lacune dans la connaissance que
le consultant a de l'entreprise devient une menace sa crdibilit. Le diagnostic est la
pierre angulaire de toute dmarche dans les petites entreprises. C'est ce moment que
le consultant peut tablir sa crdibilit, ce qui lui permettra d'introduire des changements
dans le mode de fonctionnement de la PE.

Nos recherches prliminaires indiquent que compte tenu des spcificits et du

manquent de ressources internes de la petite entreprise, aucune mthode ou processus
d'implantation de ce nouveau mode de gestion ne nous a sembl adquat pour intervenir
efficacement auprs des petites entreprises. Il apparat que mme si les mthodologies
d'implantation de la Qualit Totale sont souvent associes des modes d'emploi de type
recette universelle, elles ne s'opposent pas ncessairement une approche qui s'adapte
des situations varies. Il faut proposer aux PME, particulirement aux petites, dans le
cadre d'une dmarche stratgique, un processus souple avec des actions concrtes, le tout
accompagn d'outils simples et efficaces adapts leurs besoins et leurs capacits.
Nous insisterons sur le fait qu'une approche contingente est essentielle si on veut
implanter des changements durables dans les petites entreprises.

41

1.6 Le problme de recherche.

Dans le cadre de son programme d'tudes conduisant une matrise en gestion des
petites et moyennes organisations, l'auteur de cette recherche a voulu approfondir les
notions et concepts sur la qualit totale. Au cours de cette recherche, un questionnement
s'est impos au chercheur quand la faon d'introduire et d'intgrer la philosophie ainsi
que les principes de l'approche de la qualit totale. En effet, titre d'intervenant auprs
de petite entreprise du domaine des services, l'auteur recherchait une faon d'initier une
dmarche d'amlioration continue dans ce type d'entreprise.

Les recherches

prliminaires que nous avons effectues ne nous ont pas permis de trouver des tudes,
qui taient spcifiques la petite entreprise qubcoise du domaine des services et qui
faisaient tat des problmatiques au niveau du dmarrage du processus. La nature du
type d'entreprise vise par cette recherche exigeait que nous tenions compte des facteurs
de contingence qui sont particuliers ce milieu. La structure simple et peu formalise
de l'entreprise, ainsi que la prsence d'un dirigeant qui en est aussi le propritaire, ajoute
une dynamique particulire et fondamentale une intervention, visant des changements
profonds sur la faon de grer l'entreprise. Nous avons observ qu' il est souvent
difficile d'amener ce propritaire-dirigeant apprcier le potentiel d'une nouvelle faon
de faire les choses si on ne fait pas la dmonstration au pralable d'un besoin vident
d'effectuer des changements. Le diagnostic nous a sembl un bon moyen pour mettre
en vidence la ncessit de faire des changements et en mme temps ce diagnostic est
une phase indispensable toute dmarche visant des changements au mode de
fonctionnement de l'entreprise.

Les dmarches d'amlioration de la qualit ont t, l'origine, dveloppes pour

les entreprises manufacturires et ont t subsquemment adaptes au secteur des
services. Si ces dmarches ne s'adressaient au dpart qu'aux grandes entreprises, elles

42

ont t appliques, par la suite, la moyenne entreprise, surtout du domaine

manufacturier. Compte tenu des ressources limites des petites entreprises du domaine
des services, nous nous questionnons sur la faon d'amorcer une dmarche
d'amlioration de la qualit dans ce type d'entreprise; plus prcisment dans une
entreprise dirige par son propritaire. Compte tenu galement des particularits de ce
type d'entreprise, nous croyons pertinent de nous interroger sur le type de diagnostic qui
devrait tre utilis en vue d'initier une dmarche d'amlioration de la qualit. Une forme
de diagnostic orient vers la qualit pourrait constituer une amorce pour dmarrer cette
dmarche. En consquence, nous formulons notre question de recherche par cet nonc:

Est-il pertinent ou possible d'laborer un modle de diagnostic-qualit

pour une petite entreprise du domaine des services?

Cette recherche exploratoire vise laborer un modle de diagnostic-qualit qui

serait pertinent pour une petite entreprise du domaine des services. Ce diagnostic-qualit
serait conu comme l'initiateur d'une dmarche d'amlioration de la qualit. Nous
prsenterons un modle de diagnostic-qualit adapt une petite entreprise du domaine
des services et nous l' exprimenterons dans une entreprise de ce type.

Dans le but de mettre en vidence la situation au niveau de la dynamique qualit

dans la petite entreprise du domaine des services, nous avons prsent des enqutes sur
la PME puisque qu'il y a peu de littrature traitant spcifiquement de la qualit dans ce
type d'entreprise. Nous avons extrapol les rsultats des enqutes compte tenu que plusieurs
caractristiques des moyennes entreprises s'appliquent aussi aux plus petites.

43

1.7 Formulation des buts et objectifs de la recherche

La gestion intgrale de la qualit (GIQ) est un processus qui, contrairement un

programme, est souvent centr sur les moyens (les outils) et particulirement sur
l'amlioration des processus. C'est une dmarche long terme. Le propritaire-dirigeant
tant la cherche de solutions court terme, il n'est pas facile de concilier les prescriptions
de la GIQ et la ncessit pour les petites entreprises d'obtenir des rsultats rapidement.
Pour viter qu'un mandat de consultation ou qu'une dmarche initie l'interne soit
interrompu par l'impatience du PDG, nous croyons qu'il est prfrable, du moins dans
la phase initiale du changement, d'viter de mettre l'accent sur les moyens et de se
concentrer sur l'obtention rapide de rsultats court terme. Heureusement, selon Klada
(1992) il y a une certaine souplesse dans l'application des principes de la GIQ:
"Bien que le processus de GIQ requiert des changements importants dans la culture
de l'entreprise, dans les attitudes de ses dirigeants et de son personnel, voire de
ses partenaires externes, certains aspects techniques en place peuvent trs bien
fonctionner et donner des rsultats satisfaisants mme s'ils sont partiels." (p.250)
Dans la phase initiale d'une dmarche de changement, c'est l'agent de changement (interne
ou externe) qui est dpositaire en quelque sorte de la vision long terme au niveau de
la GIQ. Le PDG et le personnel de l'entreprise devront, leur rythme, s'approprier cette
vision long terme de la GIQ.

Le but de cette recherche est de tenter de mieux comprendre de quelle faon il faut
procder pour introduire une dmarche d'amlioration de la qualit et pour proposer une
dmarche dans laquelle le diagnostic-qualit est l'initiateur d'un processus visant la gestion
intgrale de la qualit. Pour atteindre ce but, nous laborerons et exprimenterons un
modle de diagnostic-qualit qui se veut adapt aux contraintes rencontres dans les petites
entreprises du domaine des services.

44

Les objectifs de la recherche s'noncent en ces termes:

1-

Approfondir les concepts d'une dmarche d'amlioration de la qualit, plus

particulirement en termes de conditions et modalits d'implantation, en tenant
compte des spcificits des petites entreprises du domaine des services.

2-

Adapter ou laborer un modle de diagnostic-qualit qui permet d'initier une

dmarche d'amlioration de la qualit, tout en intgrant les concepts et principes
mis de l'avant par les auteurs (cf. chapitre 2) sur la qualit totale.

3-

Exprimenter ce modle de diagnostic-qualit dans une petite entreprise du domaine

des services: J.A. Faguy et Fils Lte.

4-

Mettre en vidence les actions pralables avant de passer l'implantation.

5-

Faire un plan d'action sur les actions pralables.

Il est normal selon Klada (Q.T. 1994 b) que dans l'esprit de plusieurs intervenants
internes et externes de l'entreprise, une certaine confusion rgne au sujet du domaine de
la qualit. En effet nous croyons que la profusion des concepts, des mthodes et dmarches,
mme s'ils sont bass sur une philosophie commune, sont adapts par chaque consultant
en fonction de son interprtation et de sa formation. C'est pour cette raison que nous
prsenterons au prochain chapitre, dans une perspective dynamique, les concepts visant
atteindre la qualit totale.

Conclusion

Les enqutes dmontrent que les entreprises privilgient les profits court terme
et des actions qui sont mal intgres leur systme de gestion. La PME tant davantage
organique que stucturelle, cela implique que sa structure organisationnelle est peu
dveloppe. Il est difficille, en s'appuyant sur des structures floues, d' introduire des
changements au niveau du mode de gestion dans ce type d'entreprise. Les PME favorisent

45

les aspects techniques de la qualit au dtriment des autres dimensions qu'elles considrent
trop bureaucratiques. Le travail en quipe est peu rpandu et la PME fait peu d'analyse
critique de sa performance au niveau de la qualit. Cette PME est la copie conforme de
son propritaire qui est aussi son dirigeant. Le changement dans les petites entreprises
passe par le changement du propritaire-dirigeant puisque l'entreprise est le reflet de ses
croyances, de ses valeurs, bref de sa vision.

Pour intervenir efficacement dans la petite entreprise, il faut avant tout que l'agent
de changement gagne la confiance du propritaire-dirigeant (PD). Il faut aussi qu'il
obtienne son support. Pour cela il faut qu'il dmontre rapidement une bonne connaissance
de l'organisation. Le diagnostic accompagn d'une approche contingente permettra au
consultant d'tablir sa crdibilit, afin de pouvoir introduire des actions visant des
changements durables. Consquemment ces constats, nous nous questionnons sur la
pertinence ou sur la possibilit d'laborer un modle de diagnostic-qualit pour la petite
entreprise du domaine des services.

CHAPITRE2
LA QUALIT TOTALE: CONCEPTS ET VOLUTION

47

CHAPITRE2

LA QUALIT TOTALE: CONCEPTS ET VOLUTION

Introduction

Les enqutes que nous avons mentionnes prcdemment dmontrent une certaine
confusion concernant les concepts du domaine de la qualit. Ce chapitre regroupe plusieurs
concepts concernant la qualit, de faon mieux connatre les enjeux relatifs son
implantation. Nous aborderons les sujets suivants; l'historique du phnomne; un bref
expos des concepts et des principes du domaine de la qualit; l'excellence et la satisfaction
du client; le cot; les outils; la gestion et la pratique de la qualit. Nous encharnerons avec
de nouvelles dmarches qui sont de nature conduire vers la qualit totale. Finalement,
nous conclurons avec des commentaires sur les pratiques visant atteindre la qualit totale.

2.1 L'historique

Tous les auteurs sont en accord avec le droulement chronologique du phnomne.

Les cinq priodes principales sont:

1-

La priode du dbut du 20e sicle: L'inspection.

Taylor avanait cette poque que l'inspecteur est responsable de la qualit du
travail. L'organisation scientifique du travail voit le jour en 1911, suivie du contrle
de la qualit en 1924.

2-

La priode de 1930 1950: Le contrle de la qualit.

48

Cette priode commence par l'introduction en 1930 du contrle statistique de la

qualit par W. A. Shewhart. Avec cette mthode de contrle de la qualit; le focus
est sur le produit fini. C'est ce moment que dbute le dveloppement des
mthodes statistiques. L'analyse de la valeur fait son dbut en 1948.

3-

La priode de 1950 1970: L'assurance qualit.

L'aprs-guerre permettra W. Edwards Deming, ingnieur et statisticien, de mettre
en pratique au Japon ces nouvelles mthodes de gestion au niveau des systmes
de contrle et d'amlioration de la production. Sa mthode sera perfectionne au
cours des ans par des chercheurs tels que Taguchi, Karatsu, Ishikawa. En 1957
dbute le premier cercle de qualit. En 1951, A. V. Feigenbaum met au point le
TQC (total quality control). Il y a aussi d'autres praticiens de renom comme Joseph
M. Juran qui ds 1950, parle de la trilogie de la qualit; planification, contrle et
amlioration constante. L'accent est mis sur l'assurance, impliquant la qualit non
seulement du produit mais aussi du procd de fabrication ou dans le processus.
En 1960, c'est le dbut du concept du" zro dfaut" (aux tats Unis) ainsi que
du CWQC (compagny wide quality control) au Japon.

4-

La priode de 1970 ce jour: Objectif Qualit Totale.

En 1970 Philip B. Crosby dveloppe une deuxime approche du concept "zro
dfaut". Au dbut des annes 80, l'influence des auteurs de la priode prcdente
porte fruit et le concept de la qualit totale merge en 1983. Celle-ci se veut une
rponse absolue la totalit des besoins des clients, des actionnaires, du personnel
et des autres partenaires des organisations. Avec la ncessit de grer les projets
d'amlioration de la qualit pour concilier la satisfaction du client et la rentabilit
de l'entreprise, on parle maintenant de Gestion Intgrale de la Qualit. Aux tatsUnis, un prix national du nom de Malcom Baldrige est instaur pour promouvoir

49

la qualit. En ce dbut des annes 90, dans tous les secteurs d'activits, l'accent
est mis sur la relation client-fournisseur: accueil du client, courtoisie et promptitude,
service aprs-vente. Avec l'largissement de la notion de client, la qualit en tant
que satisfaction du besoin du client interne et externe est maintenant rige en
vritable mthode de management.

2.2 Philosophie et concepts

Pour mieux comprendre le concept de la qualit qui est en constante volution nous
avons retenu ces quelques dfinitions. "La qualit d'un produit ou d'un service est son
aptitude satisfaire les besoins des utilisateurs. "(AFNOR)
La qualit totale est un ensemble de principes et de mthodes, organiss en stratgie
globale visant mobiliser toute l'entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction
du client au moindre cot (VAFCERQ, cf Tboul, 1990; p. 7)
Dans cette dfmition, la notion de satisfaction du client mrite quelques prcisions. S'il
est vrai que la qualit d'un service est directement tributaire des attentes et besoins des
clients, la satisfaction du client et la qualit demeurent, selon Nguyen et Leblanc (1989;
p. 28) deux notions fondamentalement distinctes. En fait, la qualit du service est un
concept multidimensionnel: la satisfaction rsulte d'une valuation instantane s'appliquant
au choix ou la consommation d'un service, alors que la qualit est issue d'un processus
d'valuation d'une suite d'expriences rparties sur une priode de temps suffisamment
longue.

L'auteur J. Klada (1987) propose une dfinition qui met l'emphase sur le fait que
les principes de la qualit totale forment une stratgie ayant pour base la proccupation
du client mais ne ngligent pas la raison d'tre fondamentale de l'organisation, ses
propritaires; " La qualit totale est une stratgie d'entreprise qui prconise une orientation

50

client...en vue de raliser les objectifs des actionnaires (ou contribuables) ..." (Klada, 1987;
p. 58). Le concept de la qualit totale est en constante volution et le mme auteur propose,
en 1991, une dfinition plus complte. Selon Klada (1991; p.15) la qualit totale consiste

combler les besoins du client en termes de Q.V.A.L.I.T. ..

Les lettres de ce sigle ont la signification suivante:

Q: Pour Qualit du produit et des services qui l'accompagnent avant, pendant et aprs
son acquisition.
V: Pour Yolume requis par le client.
A: Pour systme Administratif avec lequel le client a un contact.
L: Pour disponibilit du produit au Lieu voulu.
1: Pour_Interrelations avec les clients actuels ou potentiels.
T: Pour livraison des produits Temps.

: Pour conomiquement (la livraison moindre cot).

Selon Klada (QT t 94) il rsulte de cette dfinition trois objectifs:

-Une qualit de rendement pour les actionnaires
-Une qualit de produits et de services pour les clients
-Une qualit de vie pour les employs et les dirigeants.

Ces dfinitions nous permettent de suivre le cheminement du concept de qualit

qui conduit l'laboration d'une philosophie de gestion. Avant d'y arriver, nous devons
clarifier le point suivant. Les auteurs amricains parlent de "Total Quality Control (TQC)
ou en japonais Kanri synonyme de gestion intgrale de la qualit tandis que les japonais
parlent de "Company Wide Quality Control" (CWQC) ou en franais qualit totale dans
le sens uniquement des activits de contrle (surveillance, mesure et vrification).
En plus des considrations organisationnelles et oprationnelles, il y a un message

51

exprim de faon unanime par les grands matres penser de la qualit(Juran, Crosby,
Deming, etc); la volont de changement doit venir de la haute direction afin d'assurer
adhsion et crdibilit tout le processus, qui deviendra ainsi un vritable projet partag
dans l'entreprise. En effet, pour que le processus d'amlioration de la qualit fasse partie
intgrante du systme de gestion de l'entreprise, la participation pleine et entire de la
direction est absolument indispensable. Selon Harrington (trad.1992) le terme participer
doit tre pris dans son sens large, puisque " le succs du processus sera directement
proportionnel au degr de participation de la direction." (p.112). Il serait incohrent de
demander au personnel de respecter les clients alors qu'eux-mmes ne peroivent aucune
considration de la part de leur management. Ce leitmotiv est le facteur premier et
fondamental de la russite de l'implantation de la gestion intgrale de la qualit. Il est
rvlateur qu'au Japon le premier responsable de la qualit est le prsident de l'entreprise
et qu'il s'en occupe activement.

C'est sur ce principe de respect mutuel, autant entre patrons et employs, qu'entre
vendeurs et clients, que s'appuie le concept de "Kaisen" introduit par Masaak:i Imai, nouveau
gourou japonais de la qualit. "Kaisen" ou amlioration graduelle continue, se traduit par
le fait de bien accomplir les petites choses, de s'amliorer pas pas et de faire grandir
l'entreprise par le progrs constant de~ individus qui la composent. La qualit passe avant
tout par la qualit des humains. Le concept de la qualit fait appel des notions complexes
que nous nous proposons d'examiner de faon plus approfondie.

52

2.3 Les paramtres de la qualit:

Le mot excellence est utilis par plusieurs auteurs comme synonyme de qualit
dans le sens large du terme. "La qualit est en fait le degr d'excellence que l'entreprise
a choisi d'atteindre pour satisfaire sa clientle cible."(Peters et al., 1982; p. 19). C'est en
mme temps, la mesure laquelle elle se conforme.

La notion d'excellence est intressante puisqu'il n'existe pas un seul niveau de qualit
dans un secteur d'activit, mais plusieurs niveaux. Un restaurant Mc. Donald vise autant
la qualit qu'un restaurant avec service quatre toiles. Cependant les normes de service
ne sont pas identiques. "Chaque niveau d'excellence doit correspondre une certaine
valeur que le client est prt payer en fonction de ses dsirs et de ses besoins. "(Peters
et al., 1983, p; 20).

La clientle-cible indique l'entreprise ses exigences et le niveau de service

atteindre qui sera tabli en fonction de sa valeur. Cette valeur fait rfrence un concept
plus large que le prix que le client est prt payer pour le service.

Il faut ajouter la

conformit aux paramtres de client-cible et de niveau d'excellence. La qualit tant la

conformit ces paramtres ou normes de service qui doivent tre maintenu en tout temps.
L'objectif doit tre de rduire l'cart entre le service rellement offert et le niveau
d'excellence recherch. L'excellence est la seule garantie de succs long terme, comme
l'a si bien dmontr le parc d'attractions "Disneyworld".

La norme de la qualit de service, selon Horovitz (1987), correspond au rsultat

attendu par le client. En consquence, il s'agit de prciser les tches accomplir et les
mthodes de fonctionnement. Selon Townsend (Cf. Tboul, 1990, p; 75) La qualit d'un

53

service est subjestive. Le client peroit la qualit d'un service en fonction de ses attentes
l'gard de ce service. Il y a deux niveaux de perception de l'offre effective de service:
le premier est l'efficacit, c'est la qualit de perception associe au bon service offrir
au client: le deuxime est l'efficience, c'est la qualit de fait, soit est une bonne prestation
du service.

2.4 Les clients internes et externes:

La notion de qualit ne se limite pas aux clients externes, elle s'tend tous les
utilisateurs d' activits l'intrieur de l'entreprise. Au niveau d'un dpartement, par
exemple, l'utilisateur peut tre le client d'un autre service en amont tout en tant le
fournisseur d'un service en aval. Nous pouvons donc considrer qu'il y a des clients internes
et externes.

Cela nous conduit la dfinition du terme client, qui "... est toute personne qui
attend d'une entreprise, d'une unit de travail ou d'une fonction de celle-ci, un produit ou
un service correspondant ses besoins .. "(Collet et al.,1989; p. 40).

Une notion qui revient souvent dans la littrature de la qualit est celle de la chane
de la qualit. Cette analogie est intressante, car elle illustre bien le fait que chaque
individu, chaque service et chaque dpartement, est un des maillons d'une chane et que
celle-ci a la force de son maillon le plus faible. Il suffit d'un seul individu dans une
organisation, si prestigieuse soit-elle, pour provoquer une catastrophe: c'est--dire la perte
d'un client.

L'analogie salari-client est sduisante, cependant elle a ses limites. D'aprs Klada
(Cf. Montaigne et al., 1986; p. 68) le partenaire interne ne doit pas tre considr de la

54

mme faon que le client externe, de manire viter que celui-ci exige une surqualit
inutile et coteuse. Il faut que la qualit interne soit tablie par rapport aux exigences
du client externe. Il faut aussi tenir compte des diffrences entre la marge de manoeuvre
et la capacit d'expression du salari d'une part et l'influence des jeux politiques internes,
d'autre part..

2.5 Dmystification des cots2 de la qualit

"Il est faux de dire que la qualit cote cher. La qualit nous permettra au contraire
de faire des conomies et de mieux rpondre aux besoins de nos clients ... J'en suis
totalement convaincu." (J. Oison AT&T 1985 cf. Juran, 1987, p. 22)
Il y a plusieurs facettes au cot de la qualit. Ces cots peuvent se rpartir en quatre
catgories:
-Les cots de prvention, associs aux mesures ou aux activits pralables visant

viter les erreurs, ex. la planification de la qualit, le recrutement de personnel

adquat et la formation.
-Les cots d'valuation, visant juger si un service est conforme aux critres de
qualit.
-Les cots de dfaillances internes, imputables la correction d'un dfaut de
conformit d'un service avant la prestation de ce service.
-Les cots des dfaillances externes, concernant la correction d'un dfaut aprs
la prestation d'un service ou encore les pertes relatives une mauvaise rputation,
perte de clientle, etc.

Il y a aussi des cots de sur-qualit, lorsque le service offre des lments de

prestation inutiles pour la satisfaction du client cible. Il a t constat que le client a

Ndl. certains auteurs prfrent le mot prix celui de cot, ce qui a une connotation lgrement diffrente.

55

tendance s'attarder sur l'lment le moins satisfaisant du service. Il en rsulte que plus
le service comporte d'lments de prestation, plus on augmente la dure de la prestation
du service ainsi que son intensit et plus le risque d'insatisfaction s'accrot. (Horovtz, 1987;
p.16)

Dans les services, l'enjeu est de russir bien faire du premier coup, ce qui implique
que la majorit des cots sont des investissements de prvention. L'implantation de
l'approche-qualit totale augmente souvent, au dbut, le cot total de la gestion de la qualit.
Cependant, selon les auteurs du livre Service compris, "le cot de la qualit est en gnral
infrieur au cot de la non-qualit et le rendement de la qualit de service est trs
lev. "(Block et al., 1986; p. 51-52). Il est en effet dmontr qu'il est plus dispendieux
de conqurir un nouveau client que de fidliser un client satisfait. Selon Collignon et al.
(1984; p. 5) les cots de la non qualit peuvent atteindre 25% du chiffre d'affaires tandis
que les cots de conformit quivalent la moiti seulement de ce montant. Sans compter
l'impact des valuations suivantes: sur 100 clients insatisfaits, seulement 4 vont exprimer
leur insatisfaction (Horovitz, 1987; p. 44). Un client satisfait le dit 3 personnes alors
qu'un client insatisfait le dit 11 personnes.

2.6 Le mythe de la "matrisabilit"

Un des concepts importants de l'amlioration de la qualit, d'aprs Juran (1987;

p. 87-88), c'est la matrisabilit, c'est--dire que si une erreur est matrisable par l'excutant,
cela implique qu'il a les moyens de faire un auto-contrle de son travail sans quoi l'erreur
devient matrisable par la direction. Le facteur dterminant de la matrisabilit rside dans
la runion de conditions permettant un auto-contrle des tches accomplir par les
excutants. Les excutants possdent les moyens de faire un auto-contrle de leur travail
lorsque tous les critres suivants sont runis:

56

-les excutans savent ce qu'ils sont censs faire

-les excutants savent ce qu'ils sont effectivement en train de faire
-les excutants possdent les moyens pour contrler leur travail.

Selon Juran (1987; p.88), l'analyse des erreurs dans la plupart des tudes de
"matrisabilit" indique qu'environ 80% des erreurs sont matrisables par la direction et
20% seulement par l'excutant. Cette statistique est surprenante. On constate en effet,
dans plusieurs entreprises, des orientations visant la motivation et la sensibilisation du
personnel la qualit, mais peu d'actions concrtes en ce sens. Ces actions, la formation
par exemple, intgres au processus de gestion de la qualit peuvent tre de nature amener
le personnel faire preuve d'initiative et de flexibilit dans ses interactions avec le client.
Pour que le personnel de l'entreprise puisse prendre conscience des problmatiques
engendres par la non qualit des sewices, il faut mesurer la qualit des services qui sont
dispenss.

2.7 La mesure de la qualit:

C'est une tape importante, lors d'un diagnostic-qualit, de quantifier les cots pour
faire prendre conscience aux dirigeants et aux employs de l'importance de ces cots.
Plusieurs tendances existent dans la littrature quant l'importance et la faon de
quantifier cette non-qualit.
Les mthodes traditionnelles comptables ne conviennent pas et celles provenant du milieu
de la production des produits non plus. En effet, traditionnellement, on mesure la
performance de l'entreprise l'tat des rsultats; dans un contexte de qualit totale, la
performance c'est le niveau de qualit versus le cot pour l'obtenir. Pour le consommateur
la qualit est un ratio; c'est la valeur obtenue en change du prix pay. Il n'est pas facile
de mesurer la qualit du service, puisque l'interaction client-fournisseur s'effectue en temps

57

rel, souvent sans tmoin et n'offre ;pas la possibilit de se reprendre.

La collecte de l'information est un des premiers jalons du processus de la GIQ.

C'est une tape indispensable puisque la dfinition du problme a une influence sur le
choix de solutions y apporter. Il est;important de quantifier ces informations pour dcrire
le plus objectivement possible la si~ation.

Nous avons retenu une approqhe de quantification qui correspondait notre vision,
c'est--dire axe sur la satisfaction du client. Les auteurs du livre "Objectif Zro Dfaut"
concluent que la mesure de la qualit recouvre les indicateurs de conformit (ou de nonconformit), de dysfonctionnement des processus ainsi que des indicateurs de satisfaction
des clients.
"Ces indicateurs de qualit sont volontairement et explicitement axs sur le degr
de satisfaction du client, et qu'ils permettent d'apprcier si l'offre (notre valeur
ajoute) correspond bien la ~emande (besoin rel du client)."(Collet et al., 1989,
p.46)
i
Ces indicateurs s'appuient sur les qualitatifs suivants; perception, rapidit, fiabilit,
disponibilit, confort. Ces indicateurs sont la rponse du client aux deux dimensions du
service, soit l'exprience et la prestation. Les facteurs suivants ont un impact certain sur
ceux-ci: l'attitude du personnel en contact, l'atmosphre, la prsence des autres clients,
le degr de personnalisation des services, la raction face ses rclamations,
l'environnement physique, l'image de l'entreprise, etc. Il est noter que plus un service
est intangible, plus le client a tendan~e fonder son valuation sur les lments matriels
associs au service.

Le contrle de la qualit des services, c'est plus qu'assurer la satisfaction du client,

puisque ce dernier a tendance utiliser certains lments d'information drivs du systme
de fabrication de l'offre de services comme indicateurs de qualit. Cela s'explique par

58

le fait que la plupart des services possdent des caractristiques trs difficiles mesurer
et valuer par le client; certains seryices sont mme tellement techniques ou spcialiss
que le client n'est pas en mesure de les valuer mme aprs utilisation, faute de connaissance
ou d'expertise.

En effet il y a trois facettes 'la perception de la qualit selon Nguyen (Gestion

vol 16 p.38). Tout d'abord, il y a les qualits de croyance, (Darby, Kami, 1973 tir de
Nguyen) comme par exemple l'valuation d'une opration chirurgicale ou d'une rparation
mcanique qui comportent des caraCtristiques difficiles sinon impossibles valuer par
le client; ensuite il y a les qualits de.recherche, qui se dfinissent par les caractristiques
que le client peut identifier par inspection avant l'achat d'un service; et finalement il y
a les qualits d'exprience qui englobe:nt les caractristiques que le client ne peut dterminer
qu'aprs l'achat et l'utilisation du service.

Il convient ici de diffrencier la dmarche de la productivit de celle de la qualit;

les indicateurs "qualit" s'intressant au pourcentage d'extrants qui rpondent aux attentes
du client ne sont pas les mmes que les indicateurs de gestion traditionnels qui mesurent
le ratio extrants/intrants. Il importe cependant qu' la suite d' une priode de transition,
les deux types d'indicateurs soient utiliss pour la gestion de l'organisation. Question de
congruence, le personnel devant tre valu en tenant compte aussi des critres de qualit.

Une nouvelle approche est utilise pour tablir des indicateurs mesurables de qualit;
c'est le balisage (benchmarking).

C'est une mthode qui consiste comparer les

performances d'une entreprise celles des meilleures qui oeuvrent dans le mme domaine
d'activit, comprendre comment un concurrent, par exemple, fait pour obtenir des rsultats
suprieurs la moyenne de l'industrj.e ou sa propre entreprise et finalement utiliser
ces informations pour laborer des stratgies.

59

Ces indicateurs doivent tre slectionns avec soin pour n'en retenir que l'essentiel.
Selon Crosby (cfTboul, 1990; p. 204) "La mesure de la qualit n'est efficace que si elle
dbouche sur une srie de donnes comprhensibles et utilisables".

Il n'est cependant pas facile d'appliquer une mesure de productivit dans le domaine
de la qualit des services. Jean Roussel (1991; p. 9-10) nous propose, au tableau 4, cinq
paramtres pour la conception des indicateurs qualit:

Tableau 4: Paramtres de conception d'indicateurs qualit

1-

La conformit (ou non-conformit) du service, pralablement dfini avec le

client.

2-

L'emphase sur le processus :p lutt que sur le rsultat (qui est aussi mesur).
Les indicateurs de non-qualit sont dfinis pour chaque opration critique du
diagramme de flux l'intrieur d'un processus.

3-

La dfinition des indicateurs et objectifs selon une approche participative.

Il a t dmontr qu'un objectif fix par le groupe entrane une performance
leve des individus.

4-

Un mcanisme de rtroaction de la mesure. Il s'agit d'obtenir des

informations permettant de corriger les carts de performance.

5-

Le dnominateur commun des indicateurs, c'est le dollar. Il est utile pour

faciliter la comparaison et situer l'volution de la non qualit.

Selon Harrington (trad.1992) "Dans la plupart des socits de service, les indicateurs de
mesure sont pratiquement inexistants et quand ils existent, c'est la rtroaction qui la plupart
1

du temps manque. "(p.227).

On peut ajouter que ces

ind~cateurs

doivent tre compatibles avec le systme

d'information de l'organisation. V oibi finalement, un indicateur qui permet de mesurer

l'intensit du service, il s'exprime pa~ le nombre de personnes en interface avec le client

60

divis par le nombre de personnes de support. De cette faon, il est possible de comparer
des services entre eux par la diffrence du degr d'intensit du service auprs du client.

2.8 Les outils de la qualit

Les quipes d'amlioration de la qualit utilisent diverses mthodes de rsolution

de problmes pour raliser leurs mandats.

Les tapes principales d'un processus

d'identification et de rsolution de problmes sont, selon le cycle PDCA, (La roue de

Deming): la planification, le dmarrage, le contrle et finalement l'action. Klada(1991)
prsente une version de ce processus, le PISC qui signifie: prvention, identification,
solution de problmes et contrle. Selon Youssef et Beauchamp ( 1992-93, QT. vol.13 ,4)
le processus d'identification et de rsplution de problmes s'articule en dix tapes qui sont
regroupes en trois phases. Ces phases sont la planifier, dmarrer, excuter et contrler.
Le tableau 5 prsente de faon comparative la position des auteurs.

Tableau 5: tape du processus de rsolution de problmes

Deming (PDCA)
planification

Klada (PISC)

Youssef et Beauchamp

. prvention

planifier

dmarrage

identification

dmarrer

contrle

solution de problmes

excuter

contrle

contrle

action
!

Pour cerner d'avantage le processus d'identification et de rsolution de problmes,

nous prsentons au tableau 6 les dix:; tapes suivre selon Youssef et Beauchamp
(1992-93).

61

Tableau 6: tapes d'identification et de rsolution de problmes

Phase 1: Planifier

1- Choix d'un thme

2- Choix d'un problme
3- Moyens et ressources
4- L'analyse des causes

Phase 2: Dmarrer
Excuter

5- La recherche de
solutions
6- La mise en place de solutions

Phase 3: Contrler

7- valuer les rsultats

8- Amliorer la solution
9- Standardiser la solution
10- Suivi et feedback

Au niveau des outils de la qalit, Nayatani (QT. vol13,4) en distingue deux

types. Le premier englobe les outils du management de la qualit qui sont utiliss
lors de l'analyse descriptive et aussi pour focaliser un problme rsoudre. Ces outils
sont:
-Le diagramme des

relation~

(pourquoi).

-Le diagramme en arbre (comment) et de dcisions (si alors).

'

-Le diagramme des affinits. (quoi).

-Le diagramme matriciel (lequel) et en flches (quand).
-L'analyse factorielle des dotmes.

Les outils proprement dits pour la ~solution du problme sont:

!

Premirement, le diagramme de cause effet, est celui qui est probablement le plus connu.
Ce diagramme se prsente sous la fC>rme d'un trac en arte de poisson. Il incite tablir

62
la relation la plus probable entre l'objet observ, c'est-- dire le problme rgler, et la
cause la plus plausible. Il a t originalement mis au point par K. Ishikawa et comportait
quatre catgories de causes un problme. Aux catgories originales: matriel, matires,
mthodes et main d'oeuvre, on peut en ajouter d'autres comme le management, la monnaie
et le milieu.

Deuximement; l'analyse de Pareto est un outil de mesure qualitative des vnements

analyss, elle est surtout utilise dans le cas de phnomne trs peu homogne pour classer
les situations par ordre d'importance. Cette analyse a t labore par Juran dans les annes
40, partir d'un modle d'un conorpiste italien du nom de Samoso, aussi connu sous le
nom de Pareto, qui avait nonc la loi du 20-80. C'est le principe des quelques-uns qui
comptent et du grand nombre sans importance. Son intrt est de faire ressortir les quelques
causes qui occasionnent la majorit des effets. Selon Legault (1991) cette analyse se fait
en quatre tapes:
'

1- identifier les types de problmes

2- calculer la frquence de ~haque type de problme
3- dterminer la valeur des impacts de chaque type de problme
4- tracer le diagramme.
Les autres outils sont l'histogramme, le brainstrorming, le checklist, le diagramme de
corrlation et les cartes de contrle.

Il est important de prciser que les mthodes

statistiques sont des outils importants mais pas les seules. Pour russir, il faut utiliser et
combiner tous les outils disponibles afin de les adapter chacun de nos besoins. Selon
C. Mozer (cf. Harrington 1992)

"~es

mthodes statistiques ne viennent qu'aprs une

adhsion de tous la qualit, une attribution claire des responsabilits, la collecte des
donnes et la raction des clients" :
;

Dans ce sens, Harrington (1!992) prsente la conception d'un processus comme

un outil d'amlioration du systme .. Les tapes de conception sont:

63

1- dfinir les attentes du client

2- dfinir les sources d'entre et les attentes des utilisateurs
3- rassembler des donnes sur les activits et le droulement des oprations
4- laborer des mthodes d'valuation et de rtroaction
5- qualifier le processus
6- optimiser le processus
Dans cette optique, l'quipe d'amlioration du processus gre les problmes plutt que
de leur trouver une solution.

On ne peut aborder le cori.cept de qualit sans faire rfrence aux quipes

d'amlioration de la qualit et aux cercles de qualit. Selon Juran (1987, p. 82), les premiers
sont affects aux "quelques problmes/dfauts qui comptent" et les seconds la "multitude
1

de ceux qui n'ont pas d'importance relle". Il faut noter que depuis la fin des annes 80,
le statut des participants des quipes d'amlioration a volu. Les quipes ne sont plus
composes essentiellement de cadres. La composition de l'quipe varie selon le type de
problmes solutionner. Selon Harrington (trad. 1992), il y a en plus des cercles de qualit
trois types de groupes ou quipes .. Les quipes- qualit dans les services, les quipes
d'amlioration du processus et le$ groupes d'intervention. Ils ont en commun une
participation obligatoire et ce sont jles membres du groupe qui identifient les solutions
1

des problmes. Ce qui distingue ce~ groupes, ce sont principalement les caractristiques
suivantes: le champ d'application, q,ui slectionne les problmes, qui excute la solution,
l'urgence du problme, la priodic~t de l'chancier, etc.

2.9 La gestion de la qualit

i

La qualit n'est pas accidentelle, il faut la grer, c'est--dire la planifier, l'organiser,

la diriger, la contrler et finalement llassurer. L'assurance de la qualit signifie un ensemble
1
1

64

d'activits prventives visant s'assurer que les activits de gestion sont effectues
correctement. L'information est l'lment qui assure la cohsion entre ces activits de
gestion. Selon les normes ISO, l'assurance de la qualit c'est:
L'ensemble des activits prtablies et systmatiques mise en oeuvre dans le cadre
du systme qualit, et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance
approprie en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences de qualit. (IS08402)
La dfinition suivante permet de prdser le rle et l'importance de la gestion du processus
visant obtenir le niveau de qualit souhait.
La gestion de la qualit, c'est la partie de la gestion gnrale de l'entreprise consacre
la qualit. Elle a pour but de concilier deux objectifs fondamentaux: la satisfaction
du client et la rentabilit de l'entreprise. Par consquent, la gestion de la qualit
doit tre envisage comme un mcanisme rgulateur par lequel les composantes
de la qualit sont maintenues une valeur optimale, du point de vue de l'entreprise
et du point de vue du client.(Fey et al., 1983; p. 41)
Les normes IS0-8402 dfinissent ainsi le management de la qualit:
Ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dterminent
la politique qualit, les objectifs et les responsabilits et les mettent en oeuvre par
des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit,
l'assurance de la qualit, et eamlioration de la qualit, dans le cadre du systme
qualit.
Une approche plus globalisante veut oprationnaliser les concepts de la qualit, il s'agit
de la gestion intgrale de la qualit qui se dfinit de la faon suivante;
La gestion intgrale de la qualit (GIQ) est avant tout base sur une philosophie,
une conviction ferme et profonde de chacun que la qualit c'est la ralisation des
objectifs stratgiques de l'entreprise, que la qualit c'est l'affaire de tout le monde
et non l'affaire des autres, que chacun est un maillon dans cette chane qui reprsente
la qualit, chane qui a la force de son maillon le plus faible (Klada, Revue Qualit
1986-87).
Ce qui n'exclut pas l'approche plus systmique de Collignon et Wissler par laquelle
la gestion de la qualit est "l'ensemble des activits de l'entreprise en vue d'optimiser ses

65

ressources ... mises en oeuvre pour assurer la russite de la stratgie dfinie." (Collignon
et al., 1984; p. 51). Selon Klada (Gestion vol16, no 1, p.45) il y a deux types de gestion,
la premire c'est la gestion par introversion qui correspond la gestion traditionnelle, une
gestion axe sur la productivit o la notion de client est absente, except pour les
dpartements du marketing, des ventes ou de la commercialisation; la seconde c'est la
gestion par extraversion qui, par la ralisation de la qualit totale, fait appel la gestion
intgrale de la qualit. Dans ce type de gestion, l'orientation-qualit y est dterminante.
Les lments relis la productivit sont aussi prsents dans ce type de gestion qui fait
appel aux trois aspects de la gestion intgrale de la qualit: les aspects humains (gestion
participative), la logique (activits et systme de gestion) et la technique (les outils).

En plus de ces aspects, nous avons not la dfinition de trois dimensions pour
dcrire la gestion intgrale de la qualit:
Le pourquoi
Le quoi
Le comment

:c'est la dimension philosophique, psychologique et politique.

:c'est la dimension logique, rationnelle et systmique (la manifestation
visible qu'il faut faire mieux)
:c'est la dimension technique, mcanique, systmatique (aspect
oprationnel)

La GIQ s'tend aux activits de tous les dpartements. Elle dpasse les limites
de l'entreprise pour inclure ses part;enaires externes. C'est une philosophie de gestion,
un processus continu qui transforme graduellement l'ensemble des pratiques de gestion
et duquel dcoulent toutes les politiques oprationnelles. La GIQ sous-entend la
performance globale de l'entreprise. Une participation authentique de tout le personnel
est un prrequis la satisfaction du client. La pratique de la gestion participative s'impose
dans ce contexte.

La gestion participative est u:he approche de gestion qui est souvent associe une
dmarche d'amlioration de la qualit. C'est un style de gestion qui pose comme principe

66
que la participation conduit la motivation et que le travail de groupe est important pour
une gestion efficace. Cela implique le partage du pouvoir des cadres suprieurs, une
collaboration, une coordination et une circulation de l'information tous les niveaux.
L'accent est mis davantage sur les objectifs atteindre que sur les moyens.
1

Si certains auteurs placent l'emphase sur les processus l'interne, d'autres, comme
1

Collignon et Wissler, font rfrence la dimension systmique; "Notre approche globale

1

consiste considrer la gestion de 1~ qualit comme un systme dont le pilotage ncessite

le recours la gestion oprationnell~ et la gestion stratgique." (Collignon et al., 1984;
;

p. 3). C'est une faon de concevoir la gestion de la qualit qui est plus ouverte sur
l'environnement et accorde beaucoqp d'importance l'interface entre l'organisation et le
client.
1

Cette approche systmique it~tgre les six dimensions de la qualit, qui sont toutes
!

aussi importantes grer. Elles dpivent tre intgres compltement dans toutes les
activits de l'entreprise; la qualit c'~st plus qu'une mission spcifique confie quelquesuns. Voici les six dimensions:(CoUignon et al., 1984; p. 48)
12-

Stratgique, parce que la notion intervient dans la dfinition du projet de

l'entreprise sur les m~rchs.
Commerciale, du fait de la prise en compte de la qualit par le client au
moment de l'acte d'achat et des actions de l'entreprise sur les marchs.
Financire, dans la niesure o la non-qualit peut tre coteuse.
Organisationnelle, car les structures de l'entreprise interviennent fortement
dans ses capacits produire la qualit.
Technique, dans la mesure o la production de la qualit, de la conception
la ralisation, met ~n oeuvre des mthodes et des machines.
Humaines enfin, car!tout ce qui prcde n'est que le fruit des activits
coordonnes d'un enemble de personnes.
1

3456-

La gestion intgrale de la qualit est un systme de gestion qui priorise l'quilibre

;

(l'harmonie) et la cohrence entre les diverses dimensions internes et externes de l'organi-

67

sation. Pour visualiser ce systme, nous prsentons la figure 1 un modle d'un systme
de gestion de la qualit, qui a t labor parC. GRAVEL (1989; p. 11). Ce modle intgre
la dimension qualit aux autres fonctions classiques de l'entreprise.

Figure 1: Systme dy gestion de la qualit (Gravel, 1989)

MODLE, D'UN SYSTME DE

GESTION INTGRE DE LA QUALIT

Systme de
Gestion
Stratgique
Systme
diinformation
Systme de
Gestion de la
Qualit

valuation
et Ajustement
des lntrans

Systme de
Contrle et de
Prvention

valuation
de l'efficacit
interne/externe

Mobilisation
Gestion Participative
Culture

68

2.10 Normalisation et amlioration de la qualit

Depuis le dbut des annes 90, il est de plus en plus question de normalisation,
particulirement de la famille des normes ISO 9000. Une norme c'est en fait un document
de rfrence qui fixe, suivant le cas, des performances, des rgles d'emploi, des prescriptions
etc. ISO 9000 est un recueil

d'exig~nces

en matire de systme qualit auxquelles doit

rpondre un produit ou un service . .Il semble se dgager un consensus l'effet que ces
normes sont un bon point de dpart pour initier une dmarche d'amlioration de la qualit.
Elles permettent l'entreprise, grce son systme-qualit, de mesurer sa performance
et son volution autrement qu'avec les rapports comptables. Selon Gauthier (1994)
plusieurs moyens sont utiliss pour tendre vers l'objectif de la qualit totale. "Le chemin
vers l'amlioration de la qualit n'est pas encore trs clair." et "Il n'y a pas de trajet idal
pour raliser la qualit totale" .(p.4)

Klada (1992) rsume bie:p. dans un article qui a pour titre "A l'heure de
normalisation" (QT. Vol.13,2) que !l a normalisation n'quivaut pas pratiquer la qualit
totale. "Ce n'est l qu'un outil,

ess~ntiel,

ncessaire, important et utile, mais rien qu'un

outil." Ces normes ne peuvent prescrire les attitudes, les valeurs, les comportements et
l'esprit d'quipe des acteurs de l'enveprise.

En effet ces normes ne traitept pas des produits raliss (biens ou services) mais
des systmes qui sont utiliss les produire en donnant aux clients, aux acheteurs et aux
utilisateurs ventuels, avant mme que les produits soient conus, raliss et livrs, une
assurance que les produits seront de qualit. Certains organismes ont l'autorisation de
certifier les entreprises qui respecte-rit ces normes, ce qui limine pour le client de vrifier
lui-mme l'existence et l'efficacit du systme qualit de ses ventuels fournisseurs soustraitants. Ces normes prsentent des avantages incontestables puisqu'elles sont prcises

69

sur le plan de la terminologie et sur ce qu'il convient de faire pour les respecter.

Les normes ont trois usages principaux: (Caillibot, Pronovost; 1992)

1- Comme rfrence de base pour la mise en place d'un systme qualit dans
l'entreprise pour ses propres:fins.
'

2- Les normes servent surto*t des fins contractuelles. Cela permet un client
de s'assurer l'avance de la capacit du fournisseur de livrer des produits conformes
aux exigences.
3- Les normes pour fins de certification. Il y plusieurs raisons pour obtenir une
certification, mais la plus impprtante est l'avantage concurrentiel que compte obtenir
l'entreprise.

Selon Klada (1994, QT. vo~ 3) la certification une des normes ISO est la base
qui permet de formaliser le contrle et l'assurance de la qualit. Dans le domaine des
'

services, c'est la norme IS09004i2 qui sert de guide. La partie 2 s'intitule; Lignes
directrices pour les services. Les au.tres tapes pour viser la qualit totale sont la gestion
de la qualit ( norme gnrale IS09p4 non certifiable) suivie de la gestion intgrale de
la qualit (GIQ). La certification, comme toutes les autres dmarches et outils, doit donc
s'inscrire dans une approche plus globale et s'intgrer aux composantes de celle-ci.
1

2.11 La ringnierie des processus [d'affaires

Dernire ne des approches en gestion, la ringnierie des processus d'affaires (RPA)

est une approche systmatique visa;nt amliorer la performance d'une organisation en
'

repensant ses faons de faire, tout en assurant l'implantation des changements qu'elle
entrane dans les dimensions humaines, organisationnelles et technologiques. [Doray,
1993]. Selon Pominville et Lvesqu~ (1993) la RPA s'appuie sur une thorie de renouveau

70

radical plutt que d'amlioration continue. Pour Malouin (1993) la RPA s'apparente
la dmarche de la qualit totale mais se dmarque dans la nature du changement. La RP A
c'est un changement radical alors que la qualit totale supporte plutt un changement
graduel et continu.

Au sujet de la RPA, Klada (:1993, QT. vol14, 3) exprimait quelques rserves sur
cette approche qui, dans sa version Simplifie, n'est que l'tude des processus de travail.
La RPA doit, selon lui, se faire avec !u n objectif qualit totale, car il y a un risque mettre
l'accent sur l'objectif en faisant l'hypothse que les changements apports amlioreront
les rsultats.

2.12 La pratique de la qualit.

Nous avons volontairement o:rpis de prsenter les divergences entre les divers auteurs
dans la prsentation des principes et concepts de base sur le thme de la Qualit. Notre
but n'est pas, en effet, de prsenter une tude critique des positions des auteurs. Cependant,
c'est dans la mise en application d~s principes qu'on constate les diffrences les plus
marques.
"Les "gourous" de la qualit 'ne sont pas toujours d'accord. Ils s'accordent sur les
grands principes et les besoins en qualit, mais n'ont pas le mme avis quand aux
priorits et aux modes d'application des diffrentes techniques. Par exemple, le
Dr. W.E. Deming s'est fait connatre travers le monde en prconisant les mthodes
statistiques alors que Philip Crosby, autre consultant renomm, affirme dans son
livre Quality Without Tear~ que la statistique n'est qu'une nouvelle marotte."
(Harrington, trad.l992; p.99)
1

Le comportement des organisation:s occidentales face au problme de la qualit a t

1

influenc par les grands courants que nous retrouvons dans la littrature. Philippe Hermel
1

(1989; p. 46) a rsum ces courants ~n quatre catgories types qu'onretrouvent au tableau
7 qui suit:

71

Tableau 7: Typologie des approches des auteurs face la problmatique qualit

1-

L'approche instrumentale-technique. L'accent est mise sur la prvention et

le contrle, avec des techniques traditionnelles.

2-

L'approche instrumentale socio-organisationnelle. C'est la mise en place de

cercles de qualit, dans un<? structure parallle, qui ne sont pas intgrs la
structure rgulire de fonctionnement.

3-

L'approche par les valeurs. C'est l'approche Japano-amricaine de la Qualit

Totale, recherche de l'excellence, zro dfaut, etc.

4-

L'approche globale qui intgre les valeurs, les instruments et le

management. La Gestion Intgrale de la Qualit est un exemple de cette
approche
Pour chaque dmarche, les oiganisations ont adopt des stratgies face la qualit.

On peut rsumer celles-ci avec trois stratgies de base: une premire correctrice et dfensive, puisque la qualit est perue comme un problme; une deuxime d'assurance, car la
qualit est alors une solution conomique et sociale; et finalement, une stratgie offensive,
la qualit devenant un avantage concurrentiel qui s'appuie sur une mobilisation interne
pour s'aligner sur les besoins du client. Si on retrouve, en application actuellement, toutes
;

ces approches ou des variantes de ~celles-ci, la tendance se dplace vers la quatrime,

l'approche globale, o des organisations ont labor leur propre processus en intgrant
les principes de la Qualit Totale dans une dmarche d'amlioration du fonctionnement.

Lorsque les organisations dveloppent leur processus d'introduction de la qualit,

ils le font par une dmarche stratgiR.ue visant faire face aux dfis de la comptitivit.
La matrise de la qualit est maintepant un facteur-cl de succs des organisations.

Pour mieux situer les diffrentes approches qualit, nous prsentons l'analyse des
;

72

diffrentes coles classiques de Qualit Totale selon une tude de J. Lahaye (cf Hermel,
1989; p. 74). Le tableau 8 rassemble les cinq ides de base qui ressortent de cette tude:

Tableau 8: Analyse des coles classiques de qualit totale

1

1-

Ce qui prcde est prsent de faon unanime mais en fait la Qualit Totale
relve de principes et de pratiques trs diffrentes.
1

2-

L'expos des principes et ~es dmarches tient peu compte des difficults de
ralisation, et occulte souvent les lments de mise en oeuvre du
changement.

3-

La plupart des modles sortt plutt normatifs et prsents comme universels,

adapts toutes les situations .
;

4-

L'entreprise laquelle s'adresse la Qualit Totale ... est dj avance en

matire de travail de groupe ... etc.
1

5-

A l'exception de l'approche d'Ishikawa ... les approches de Qualit Totale

sont considres comme tant avant tout l'affaire de la Direction Gnrale.
Les conclusions de cette analyse except pour le point numro cinq sont tout fait

reprsentatives de ce que nous dcri:vions prcdemment. Il est noter que depuis 1989
de nouvelles approches sont proposes et qu'elles ne sont pas centres exclusivement sur
l'quipe de direction. Ce sont des, approches beaucoup plus participatives comme le
suggrent les travaux d'auteurs comme Coupet (1992), Klada(1992) et Legault (1991).,

Conclusion

Ce chapitre n'avait pas pour:but d'approfondir chacun des concepts mais plutt
de permettre de situer le

diagnost~c-qualit

dans une perspective large qui dpasse

73

l'introduction d'un processus d'implantation d'une dmarche ou d'un processus

d'amlioration de la qualit. Plusieurs sujets ont particulirement retenu notre attention.
Les principes de la qualit totale correspondent une stratgie avec une proccupation
client, mais ne doivent pas ngliger la raison d'tre fondamentale de l'organisation: ses
propritaires. C'est une tape impo~ante, lors d'un diagnostic-qualit, de quantifier les
cots pour faire prendre conscience aux dirigeants et aux employs de l'importance de
'

ceux-ci. Il y a plusieurs types de ?ots de la qualit, ce sont les cots de prvention,

d'valuation, de dfaillances internes et externes.

Au niveau des cots, il est plus

dispendieux de conqurir un nouve.au client que de fidliser un client satisfait.

La qualit est une perception, que le client a, quand le service correspond ses
attentes. Il y a trois facettes la perc~ption de la qualit, ce sont; les qualits de croyance,
de recherche et d'exprience. Pour valuer la satisfaction du client il faut des indicateurs
adapts la nature des services offerts. Cependant il n'est pas facile d'appliquer des mesures
de productivit dans le service. Ces indicateurs sont la rponse du client aux deux
dimensions du service soit l'exprience et la prestation.

Le concept de matrisabilit est intressant, celui-ci indique que si une erreur est
matrisable par l'excutant, cela im~lique qu'il a les moyens de faire un auto-contrle de
son travail sinon l'erreur est matrisable par la direction. Ce qui rejoint le principe de
l'assurance de la qualit qui est un ensemble d'activits prventives indiquant la ncessit
de grer le processus. Justement, la GIQ est un moyen pour atteindre la qualit totale
qui est l'objectifultime. Plusieurs typ.es d'outils et processus d'identification et de rsolution
de problmes sont disponibles pour raliser cet objectif.

Les entreprises ont leur disposition plusieurs nouveaux concepts pour amliorer
1

leur performance. Il s'agit entre autres de la normalisation (ex. la norme ISO 9000 qui

74

est un recueil d'exigences en matire de qualit auxquelles doit satisfaire un produit )

et de la ringnierie des processus d'affaires (RPA) qui est une approche systmatique
visant amliorer la performance d'une organisation en repensant ses faons de faire.

Les auteurs s'accordent sur les grands principes et les besoins en qualit, cependant,
1

c'est dans la mise en application de~ principes que l'on constate les diffrences les plus
marques. Ils n'ont pas le mme avis quand aux priorits et aux modes d'application des
diffrentes techniques. Ils y a plusieurs approches dans la faon d'implanter un processus
d'amlioration de la qualit. Pour mieux les cerner celles-ci, nous prsentons au prochain
chapitre plusieurs approches de consultants qubcois.

CHAPITRE3
LA MISE EN PLACE DE LA QUALIT

76

CHAPITRE3

LA MISE EN PLACE DE LA QUALIT

Introduction
Nous avons trait au chapitre ~rcdent des divers concepts de la qualit des services.
Pour mieux comprendre quelle est l;a. place du diagnostic-qualit dans les dmarches ou
processus d'amliorations de la qualit, nous prsentons dans un premier temps des
rflexions gnrales sur les dmarches d'amlioration de la qualit, dans un deuxime
temps, nous prsentons plus spcifiquement des dmarches d'amlioration de la qualit
provenant de consultants qubcois. Nos rflexions sur ces dmarches prendront en compte
les spcificits que nous avons voques prcdemment au sujet des entreprises du domaine
des services.

De faon mieux comprendre l'enjeu que reprsentent les changements

organisationnels, qui sont invitables dans une dmarche d'amlioration de la qualit,
nous proposons de revoir les principes qui doivent guider nos interventions. Le but est
d'introduire des changements que nqus souhaitons durables dans les entreprises. En plus
du processus et de la dmarche du

~hangement,

nous aborderons la gestion stratgique

du changement dans les organisati~ns.

La majorit des dmarches d'amlioration de la qualit ont en commun, mais sous

des formes diverses, une tape de~ diagnostic. Nous prsentons plusieurs types de
diagnostic-qualit de faon mieux jconnatre cette tape. Nous terminerons ce chapitre
en analysant les divers facteurs considrer pour introduire une dmarche d'amlioration

77
de la qualit dans une petite entreprise du domaine des services.

3.1 Les dmarches d'amlioration de la qualit.

Notre objectifn'est pas de prsenter de faon comparative les approches de chaque

auteur. Philippe Hermel (1989, p. llo) a cependant bien rsum les lacunes des dmarches
d'amlioration de la qualit. Les six points mthodologiques sont:
1-

Des mthodes qui sont rigides, normatives et non contingentes

2-

La faible prise en compte des prparatifs et du moyen de mise en oeuvre du

changement. (l'auteur indique la ncessit d'un diagnostic global au dpart, d'une
tude d'opportunit et surtout de faisabilit)

3-

Une dmarche de type top-qown, qui part de la direction vers les ouvriers avec
la consquence qu'elle est longue et contribue la rsistance aux changements.

4-

Le dfaut d'articulation avec les variables organisationnelles (l'efficacit des

dmarches de Qualit Total~ passe par des changements organisationnels).

5-

Le paradoxe des spcialistes de la qualit. Il est paradoxal de dvelopper des

structures priphriques tout ien favorisant l'auto-contrle et la responsabilisation.

6-

L'oubli de la dfinition de la conformit. (En ralit, la conformit fait rfrence

la dtermination d'objectifs atteindre et au systme de suivi des rsultats)

En rponse ces lacunes, plusieurs grandes organisations (ministres, multinationales

etc) ont cr leurs propres processus de changement pour intgrer dans leurs organisations
les principes de la Qualit Totale. Il ;en est de mme pour plusieurs consultants qubcois
1

comme Legeault, Coupet et Klada qui proposent des approches moins normatives, plus
souples.

Suite l'tude de la littrature:sur la qualit totale, nous avons fait le constat suivant:
i

le phnomne de la qualit totale, c'est un nouveau mode de gestion qui sous entend une

78
philosophie et des instruments, lesquels doivent tre intgrs dans le systme de
management des organisations si elles veulent en retirer des bnfices.

Notre objet d'tude tant la petite entreprise qubcoise, il nous a sembl ncessaire
de prsenter les dmarches d'amlioration de plusieurs consultants en qualit au Qubec,
mme si ces dmarches ne s'adressent pas spcifiquement aux petites entreprises ni des
entreprises du domaine des services, l'exception de l'approche d'Andr Coupet. Selon
Coupet (1992) il y a cinq piliers de:la qualit des services;
1-

la comprhension du client en termes de dynamique du march, de perception et

d'attentes des clients.

2-

la formulation d'une stratgie en termes de niveau de service et de concept de

service. Cela inclut bien sr la dfinition de la mission et le positionnement de
l'entreprise.

3-

la formation et la communication qui englobent la mobilisation, l'apprentissage,

la conscientisation et l'engagement. Ce sont des grands axes de transformation
pour implanter une dmarc~e de qualit des services.

4-

l'amlioration des systmes ~n termes de procds, mthodes, politiques etc. Le

mot systme dans son sens large inclut les procds, les mthodes, les politiques,
les quipements et les systmes d'information. L'examen des processus des systmes
permet de les simplifier, les amliorer ou les repenser.

5-

le feedback grce la mesure de la qualit et l'audit du service. Au niveau de la

mesure, il ne faut pas confondre les indicateurs de qualit avec les indicateurs de
gestion et surtout le choix des indicateurs de qualit constitue un des points
nvralgiques de la dmarcht1 de la qualit.

Finalement, l'auteur affirme qu' "Une dmarche de qualit de service russie intgre ces
cinq grands axes" (p.80). La dmarhe de la qualit de service doit s'insrer dans un plan

79
formel et intgr. Ce plan selon l'auteur comprend treize tapes, ce sont;
1-

crer un comit service qui assurera le bon droulement de la dmarche,

2-

mettre en valeur les enjeux de la qualit,

3-

laborer un diagnostic "clients" segment par segment, pour les clients externes,
il s'agit surtout d'approches marketing,

4-

entreprendre un diagnostic organisationnel qui est ralis en parallle avec le

diagnostic prcdent,

5-

effectuer un diagnostic des systmes; procdure, processus, politiques etc,

6-

dfinir le concept de service,qui doit s'inspirer de la mission de l'entreprise,

7-

tablir des normes qui correspondent au niveau de service souhaitable,

8-

prioriser des zones-cls puis'que tout ne peut pas tre fait en mme temps,

9-

tablir un plan de modification des systmes qui s'appuie sur la connaisance du

droulement des oprations ..

10-

tablir le plan de formation, :

11-

tablir le plan de communication et de mobilisation,

12-

dterminer le budget et le calendrier,

13-

dfinir des mcanismes d'vaJuation qui alimenteront le diagnostic dans une phase

ultrieure.

Finalement Coupet (1992), indique qtJe le degr de succs dpend des conditions suivantes:
i

l'engagement de la haute direction, le renforcement du pouvoir la base, la place donne

la transversalit, l'valuation, la reconnaissance, la constance et la patience.

Lorsque Klada (1992) aborde la problmatique des entreprises de service, il nous

propose la dmarche, en quatre tapes, de Brown (p.231 ). Ces tapes sont:
1-

Identifier les trois dimens~ons de la qualit:

comportement qui

l'accomp~gne,
i

la ralisation du servtce; le

les biens qu'il inclut.

80

2-

Dterminer les facteurs mesurer.

3-

Dterminer les indicateurs de qualit pour ces facteurs.

4-

tablir des standards ou les exigences relatives ces indicateurs.

Selon Klada (1992), il n'y a pas de diffrence significative entre une entreprise
1

du domaine des services et une entreprise de production de biens en ce qui a trait la

dmarche pour la mise en place de ila gestion intgrale de la qualit. L'auteur propose
une dmarche en dix tapes:
1- La sensibilisation et la familiari~ation de la direction.
2- La cration d'un comit directeur de la qualit totale.
3- La nomination d'un coordonnatepr.
4- La pose d'un diagnostic qualit totale.
5- La mobilisation interne et externe.
6- Le programme de formation.
7- L'organisation (planification)
8- Le lancement limit suivi d'une gnralisation graduelle.
9- 1'valuation continue de la dma,rche et de ses rsultats.
10- Le processus de renforcement.

Ces tapes s'inscrivent l'intrieur d'un programme de mise en oeuvre d'une dmarche
d'amlioration de la qualit qui se droule en trois phases. Ces phases sont prcdes d'une
activit de mise en place de prala~les au droulement des trois phases du programme
proprement dit. L'approche de Klada procde de la faon suivante:

Les pralables: cette activit regro~pe

les tapes suivantes;
;
'

(1) la sensibilisation l'importance :de la qualit et la familiarisation de la direction aux

concepts de base;

81

(2) la mise en place d'un comit directeur de la qualit totale;

(3) la nomination d'un coordonnateur.

Premire phase: l'introduction, qui regroupe les tapes suivantes;

(4) le diagnostic;
( 5) la mobilisation et la popularisaon.

Deuxime phase: la prparation la GIQ, qui est le plan d'action qui fait suite au diagnostic.
Ce plan comprend deux volets; (6) un volet formation et (7) un volet organisation

Troisime phase: la mise en place de la GIQ, avec les tapes;

(8) du lancement;
(9) de l'valuation prliminaire et c,ontinue;
(10) du processus de renforcement.
C'est cette tape que sont mises sur pied les quipes d'amlioration de la qualit.

Klada (1992) mentionne que l'acti~it de gestion la plus importante c'est la planification.
1

"A cette tape on cre la qualit totale, on dclenche tout le processus qui engendre des
actions qui permettront de la raliser avec succs." (p.l 01 ). Cette planification consiste
i

dterminer des objectifs et chercher des moyens efficaces pour les raliser. L'auteur
propose une approche comportanttrois aspects: le premier est l'aspect structurel ou
administratif, qui considre la qualit totale comme une fonction qui est prsente au niveau
de tous les services ou dpartements de l'entreprise. C'est donc une fonction horizontale
dont les activits recoupent celles!des fonctions verticales. Le deuxime aspect est
l'organisation technique, qui touche aux systmes et aux mthodes de travail. Enfin le
troisime est l'aspect humain de l'organisation.

82
S'il est possible de rationnaliser l'aspect structurel et technique de l'entreprise, il
en est tout autrement de l'aspect humain. Nous pouvons formaliser sur papier et dans des
rgles le comportement des membres de l'entreprise, mais cela ne change en rien
l'organisation informelle prsente au sein de celle-ci. Il est important de respecter les rgles
qui s'appliquent aux changements clans les organisations pour s'assurer du succs de la
dmarche. L'approche qualit requiert des changements profonds dans le mode de
fonctionnement de l'entreprise.

Selo~1 Klada (1992,

p.114) "La notion de la qualit totale

et celle de la gestion intgrale de ~a qualit qui est le moyen adopt pour la raliser,
requirent une orientation nouvelle dans le domaine de l'organisation et dans le style de
gestion que doivent pratiquer les gestionnaires". L'approche qualit totale place le client
au centre des proccupations de l'entreprise, le peroit comme le seul vrai patron. Selon
Klada ( 1992, p.119) "L'approche qualit totale requiert un travail en quipes, donc une
organisation par quipes". Entre les entreprises fonctionnant avec un modle "pyramidal"
et l'organisation de type "organique\ il y a un cart trs important au niveau des attitudes
et des valeurs des personnes et par lb fait mme, au niveau de la culture de l'entreprise.

Ces considrations de l'aspe,ct humain de l'entreprise, nous les retrouvons dans

l'approche de Gagnon (1991) pour qui la gestion intgrale de la qualit est une mthodologie
d'amlioration continue de la qualit. "Il s'agit d'un processus de dveloppement continu
de l'organisation ... " (p.15). Selon Qagnon (1991), l'amlioration continue de la qualit
implique la gestion simultane et interactive de six zones d'excellence que sont:
-la gestion des relations avec les clients en vue d'assurer la conformit des produits et
services aux besoins actuels et futurs des clients;
- la matrise des processus de travap en vue d'assurer la conformit au moindre cot;
'

-la gestion du maillage avec les fourri.isseurs en vue d'assurer la conformit des fournitures
i

et services aux besoins spcifiques ide l'entreprise;

-une gestion de l'environnement huthain de travail qui favorise la motivation au travail,

83
la participation et le dveloppement des comptences;
-une gestion des personnes et des quipes qui favorise la responsabilisation et le travail
d'quipe;
-la gestion du processus d'amlioration continue de la qualit en vue d'assurer une recherche
continue d'excellence tous les niveaux de l'entreprise.

Cette mthodologie comporte plusieurs lments que nous retrouvons dans les
dmarches prcdentes. Ce qui en (ait l'originalit, c'est l'accent qui est mis sur l'aspect
humain de l'entreprise et sur l'tape de la planification de la dmarche, tape prparatoire
aux changements que suppose la notion de qualit totale. L'implantation de la gestion
intgrale de la qualit doit, selon Gagnon (1991 ), passer par le mme processus que toutes
;

les autres transformations de l'entreprise: "il serait bien naf de croire que la progression
vers la gestion intgrale de la

q~alit

peut se faire exclusivement en donnant des

connaissances et des outils aux gesti<:>nnaires et leurs employs." (p.15). Les dmarches
que nous avons dcrites impliquent toutes des changements majeurs tant au niveau des
structures et des systmes

organisa~ionnels

personnel et de la direction.

qu'au niveau des valeurs et des attitudes du

Pour s'assurer des changements durables, il faut que la

dmarche s'appuie sur le processus ducatif qui est caractristique du dveloppement

organisationnel. Cette faon de faire facilite l'introduction et l'implantation de changements
majeurs dans les organisations tout en leur permettant de prendre en charge leur
dveloppement.

L'approche de Gagnon (1991) introduit un lment fondamental pour la russite

d'une dmarche de GIQ; c'est le choifc d'une dmarche adapte au stade de dveloppement
o se situe l'entreprise. C'est d'ailleurs une des rgles du dveloppement organisationnel.
Ce processus de changements est en fait un processus de mobilisation des ressources
humaines qui gnre des projets d'a~lioration de la qualit. Ce qui vise optimiser les

84

contributions de chacun en fonction des vritables enjeux conomiques et humains de

l'entreprise. Gagnon prsente une dmarche qui se rsume dans les trois phases suivantes:
la premire phase inclut un diagnostic, la sensibilisation et l'engagement du management;
la phase deux correspond un processus en cascade de planification-concertation-animation
des priorits d'amlioration de la

q~alit;

la phase trois consiste la dmarche "projet

partag d'entreprise" avec le personnel et mise en oeuvre de groupes d'action-qualit par

projet.

Les entreprises qui ont russ~ la GIQ sont celles qui, selon Klada, ont fait preuve
d'imagination et d'innovation dans la mise en place de leur programme de mobilisation
et de leur processus de renforcement. Les auteurs traitant de la qualit s'entendent pour
dire que c'est un processus long terme et qu'il faut beaucoup de patience pour obtenir
des rsultats durables. De faon : mieux comprendre l'enjeu que reprsentent les
changements organisationnels, nous;proposons de revoir les principes qui doivent guider
nos interventions visant introduire des changements importants et durables dans les
entreprises.

3 .2 Le changement dans les organisations

3 .2.1 Les bases du changement

i

Afin que l'introduction dans Ul,le entreprise d'un nouveau mode de gestion l'intrieur
d'une entreprise soit un succs, il convient de respecter les rgles du changement
organisationnel. Les changements que propose l'approche de la qualit totale notamment
aux niveaux de la philosophie de ge~tion et des stratgies d'entreprise, sont fondamentaux.
Cela sous-entend des changements ~ux niveaux des attitudes et des valeurs des individus

85

et des groupes qui composent cette organisation. Nous entendons par changement, le
processus d'introduction dans une organisation de nouveaux procds administratifs, un
nouveau mode de gestion par exemple. Nous utiliserons les thories sur le changement
organisationnel comme cadre de rfrence pour dvelopper notre dmarche dans
l'entreprise.

Dans cette optique de chang~ment, nous dfinissons un processus de changement

comme la description d'un phnomne. Dans une organisation, il s'agirait de la faon dont
le systme vit le changement qui est en train de s'implanter. Selon Kurt Lewin (cf.
Collerette et al., 1982, p. 27) le processus se caractrise par trois tapes;
-le dgel, qui est une priode de remise en question,
-le mouvement, qui est une priode o le systme est permable de nouveaux
modes de comportement,
-le regel, qui permettra l'intgration des nouveaux comportements si l'intervention
russit.
Un autre terme que nous utiliserons iabondamment est la dmarche de changement, qui
se rfre la mthode. Ce sont les d~ffrentes phases permettant d'initier, de promouvoir
et d' implanter un changement dans un systme. Devant l'abondance de la littrature sur
le sujet trait, nous avons d faire un choix. Nous mettrons en vidence certains concepts
relatifs au processus de changement afin de nous permettre d'laborer une dmarche
d'intervention dans les organisations.

Il existe plusieurs grandes approches permettant de comprendre le processus de

changement dans les organisations. Dans un article synthse sur ce sujet, Denis et
1
1

Champagne (1990) ont identifi les cinq grands modles suivants:

1-

Le modle hirarchique qui niet l'emphase sur le contrle des individus l'intrieur

86

d'une planification rationnelle.et technocratique du changement. C'est une approche

normative du changement o le gestionnaire a un rle-cl dans la mise en place
et le contrle de la dmarche qui est constitue d'une srie d'tapes. C'est la conception traditionnelle du changement planifi.
2-

Le dveloppement organjsationnel est une approche applique de gestion favorise

par des consultants. Elle vise grer l'organisation informelle pour faciliter le
changement. Le succs de

c~tte

approche dpend de la capacit de l'organisation

faire accepter un consensu~ sur les objectifs poursuivis par le changement. Le

gestionnaire doit expliquer 1~ changement et structurer des activits dans le but

de transformer les dynamiq~es suscites par l'introduction du changement. Le
rsultat vise la modification du fonctionnement des groupes pour favoriser le
changement.
3-

Le modle psychologique qu~ postule une relation squentielle entre les croyances,
les attitudes, les interventions ~t les comportements. Le rle du gestionnaire consiste

faciliter l'laboration d'un cadre favorisant l'apprentissage. Au terme de ce

processus, il y a un changement une situation juge problmatique et l'exprience
du processus renforce l'interaction entre les individus et les groupes, ce qui favorise
les apprentissages ultrieurs.
4-

Le modle structurel situe la 'capacit de changement d'une organisation dans son

design.

Le design doit s'ajuster aux diffrentes contraintes qui psent sur

l'organisation. La structure ~oit conserver une flexibilit suffisante pour ragir

son environnement. Le gestionnaire est essentiellement un rorganisateur.

5-

Le modle politique considre l'adoption et l'implantation de changements comme

des jeux de pouvoir dont le rsultat consiste en un ajustement aux pressions internes
et externes. L'emphase est mise sur l'analyse des stratgies et l'interaction des
'

acteurs. Le gestionnaire est,principalement un mobilisateur et un ngociateur.

87

Les auteurs Denis et Champagne proposent une approche contingente pour que
le modle s'adapte aux caractristiques de l'organisation. Une approche spcifique est
suggre pour chaque forme d'organisation labore par H. Mintzberg. Dans le cas de
PME, le modle hirarchique est propos en raison de la prsence de mcanismes de
supervision directe et d'une forte centralisation. Ces auteurs indiquent qu'il y a une synergie
possible entre ce modle et celui du !dveloppement organisationnel pour les entreprises
o il y a mergence de groupes informels.

Finalement qu'en est-il exactement de ces deux modles? Le dveloppement

organisationnel est rsolument tourn vers l'action et le changement planifi qui est la
base du modle hirarchique. Le changement planifi se dfini comme "un effort dlibr
de changer une situation dite insatisfaisante, au moyen d'une srie d'actions dont le choix
et l'orchestration rsultent d'une analyse systmatique de la situation en cause" (Goyette
et al., 1987; p. 51). Cela sous-entend:que l'analyse du contenu de la situation insatisfaisante
porte aussi sur les diffrents proce;ssus du systme social concern. Les auteurs du
'

dveloppement organisationnel ont,: quand eux, systmatis les outils de la dmarche

de changement planifi.
Alors que le dveloppement organisationnel s'inspire d'un systme de valeur
particulier et privilgie certaines approches par rapport d'autres, la pratique du
changement planifi pour sa part ne prsume pas d'une option valorielle a priori
mais insiste sur la ncessit d'une prparation systmatique et lucide des
interventions de changement (Goyette et al., 1987, p. 412).
Il faut cependant noter que l'cole du changement planifi prconise, l'tape du diagnostic,
l'utilisation du modle du champ de force de Kurt Lewin (cf. Collerette et al., 1982) aprs
avoir fait l'analyse systmique et

1~

grille de la psychosociologie des attitudes. Cette

dmarche se veut un outil pour oprationnaliser les intentions de changement et faciliter

le choix des moyens prendre.

88
Mais qu'en est-t-il exactement de la nature du dveloppement organisationnel?
Selon Bennis et al. (1969) c'est une rponse un besoin d'adaptation:
C'est une rponse au changement, une stratgie d'ducation complexe en vue de
changer les croyances, les attitudes, les valeurs et la structure des organisations
de sorte qu'elles puissent mieux s'adapter...(cf. Laflamme, 1979, p. 17)
Plus rcemment des auteurs nous proposent une dfinition plus complte de cette approche;
Le dveloppement organisati~:mnel est un processus squentiel de changement par
lequel les individus ou les gr~upes avec l'aide d'un agent de changement acceptent
de se remettre en cause et de questionner leurs objectifs et leurs modes de
fonctionnement pour solutionner leurs problmes internes et amliorer leur
performance; il constitue galement une stratgie globale d'intervention qui incite
une organisation questionner sa culture, ses objectifs, sa structure, ses modes
de fonctionnement et la qualit de ses rapports sociaux, en vue d'accrotre l'efficacit
et la sant de cette organisation (Beaufils et al., 1989, p. 412).
Cette dfinition rcente suppose un rapprochement entre les deux approches mme si les
auteurs de ces deux grands modles n'ont pas la mme vision de l'organisation. Cette
dfinition est cependant compatible avec les objectifs d'une intervention de changement
planifi qui, selon Collerette et Delisle (Goyette et al., 1987, p. 107) sont: l'obligation de
faire les choix appropris quant aux.moyens d'action utiliser, de faciliter le processus
continu d'valuation et de faciliter la communication en rendant plus explicites les
objectifs ..

Au niveau de la dmarche, ce~ deux modles ont en commun quatre grandes phases
qui sont: le diagnostic de la situation insatisfaisante, la planification de l'action, son
excution et son valuation (dans 1:optique d'une rtroaction). Si bien sr les activits
varient l'intrieur de chacune d'entre-elles, le processus global est similaire. Cette
dmarche peut tre globale mais aussi microscopique, dans le cadre du travail d'une quipe
'

d'amlioration de la qualit, tout e~ utilisant ses quatre oprations.

Avant de poursuivre, nous voulons faire une mise au point sur la signification de

89
deux termes qui reviennent souvent dans les dmarches de changement soit: une attitude,
qui est "une prdisposition ragir d'une faon positive ou ngative l'endroit de diffrents
aspects de l'environnement" (Goyette et al., 1987, p. 71) et une valeur, qui "constitue une
croyance, une philosophie quant aux faons d'tre et d'agir qu'on privilgie dans notre
environnement" (idem, p. 72).

Nous n'avons pas encore abord deux des composantes trs importantes d'un
processus de changement. Il s'agit premirement de la rsistance aux changements dont
les sources sont autant dans la nature du changement, que dans son mode d'implantation;
et deuximement de la position de l'agent de changement qui doit faire comprendre la
dmarche du changement et ses consquences. Si l'explication de ces dynamiques dpasse
le cadre de ce travail, elles sont cependant prsentes en filigramme dans le texte.

3.2.2 Un cadre conceptuel des actions de changement

Il existe de nombreuses

dive~gences

chez les auteurs quant la faon d'introduire

des changements dans les organisations. Au sujet de la mthodologie du changement,

J.P. Schmitt (cf. Beaufils et al., 1989) nous a permis de rconcilier les diverses positions
des multiples coles de pense. Il

~ffirme

que;

Lorsque l'on s'informe des propositions exprimes par les thoriciens et les praticiens
du changement, on constate que beaucoup d'entre elles sont la fois acceptables
sans hsitations, car logique, et en contradiction manifeste (Beaufils et al., 1989,
p. 94).
1

L'auteur en tire deux enseignements:

Le premier, que les caractristiques propres chaque entreprise ncessitent une
adaptation des modes d'actio~s, et le second qu'il y a heureusement plusieurs modes
d'actions, qui ne s'excluent pas.
1

Il ajoute que ces modes d'actions sont aussi fonction des caractristiques personnelles

90
des agents de changement, de leur personnalit, de leurs connaissances et de leurs
expriences. Il y a cinq concepts dont il faut tenir compte dans une dmarche qui vise
le changement dans une organisation. Ceux-ci sont dcrit au tableau 9 ainsi que les tapes
du cinquime concept.

Tableau 9: ConceBts d'une dmarche de changement

1-

Le dveloppement d'une organisation doit tre planifi long terme dans

une perspective dynamique.

2-

Toute action de changement commence par l'analyse de la situation

prsente.

3-

Les intresss doivent tre impliqus

4-

Le rle de l'agent de changement doit tre dfini et clairement peru par les
intresss.

5-

Le changement prvu doit tre programm par tapes et, ces tapes sont les
suivantes:
a) -l'adhsion l'ide du changement
b) -la dfinition des domaines de responsabilit
c) -l'examen des consquences du changement
d) -la mise e!J. place des nouvelles structures
e) - la mise en place de systmes d'auto-valuation
f) - la mise jour du plan de dveloppement de l'entreprise
Une stratgie doit tre pralablement labore pour introduire des changements

dans une organisation. Un manque de planification conduit souvent les dcideurs accorder
beaucoup d'importance des

comp~santes

minuscules en regard du tout, c'est dire les

changements viss, avec le rsultat que les changements sont de nature tactique puisqu'ils
ne sont pas intgrs dans un plan, d'ensemble du changement. Il s'agit souvent de
changements qui rsultent d'ides fikes ou de modes plutt que d'une analyse raliste de
la situation.

91
Le changement planifi dans une perspective psychosociale, auquel s'ajoute le souci
de suivre une dmarche, se veut "un outil qui, en oprationnalisant les intentions de
changement, permet d'en vrifier le ralisme et les limites en mme temps qu'il facilite
le choix des moyens prendre." (Goyette et al., 1987, p. 53). Il est vident qu'une analyse
raliste et systmatique de l'organis~tion et des conditions de gestion qui y prvalent est
indispensable.

3 .2.3 Une approche stratgique du bhangement

Aprs avoir volontairement restreint notre discussion au niveau du processus et

de la dmarche du changement, nous voulons replacer ce processus dans le contexte de
la gestion de l'organisation. Il s'agit de la gestion stratgique du changement. Selon Tessier
et Tellier (1991, p. 173) il y a huit leviers pour grer le changement de faon stratgique.
Nous les prsentons au tableau 10 qui suit:

Tableau 10: Leviers pour une gestion stratgique du changement

i

1-

L'interface externe comme !u n ensemble d'outils de surveillance de

l'environnement et de traitement de l'information.

2-

La formulation claire d'un mission organisationnelle

3-

Le dveloppement d'une stratgie oprationnelle tous les niveaux.

4-

La gestion de la mission et des processus stratgiques

5-

Des modifications au niveau des tches (ajout, modification et

perfectionnement).

'

6-

L'ajustement dans les rse~ux de communication et dans la dlgation de

pouvoir suite aux changements apports.
1

7-

Le changement entranant une modification du comportement des individus,

la motivation de ceux-ci n~cessitant une attention explicite.

8-

La gestion des communications informelles et des rseaux informels.

92
Les principes qui rgissent le changement dans les organisations s'appliquent lorsqu'il
est question d'introduire la gestion intgrale de la qualit dans une entreprise. On observe
diffrents stades lors de l'introduction d'une dmarche de GIQ. Selon Gagnon (1991),
les principales caractristiques de chacun des stades de dveloppement de la gestion
intgrale de la qualit sont:

Stade 1: La confusion
On ragit aux problmes sans les dfinir, trop de temps est accord l'valuation et il y
a beaucoup d'accusations et pas de solutions.
Stade 2: La sensibi1isation
L'importance de la qualit est reconnue, mais aucun effort systmatique n'est fait pour
l'atteindre, on adopte des solutions temporaires.
Stade 3: L'exprimentation
On apprend affronter directement les problmes et prendre des mesures correctrices;
on reoit plus d'aide et d'appui de la part des autres; on met l'accent sur la communication
et le processus de rso]ution de problmes.
Stade 4: L'amlioration
On connat bien le processus d'amlioration de la qualit et on y participe; la prvention
commence faire partie des tches courantes; il devient important de dceler la source
des problmes de non-qualit; les i:t,lterfaces critiques sont matrises.
Stade 5: L'intgration
La qualit fait partie intgrante des attitudes et des actions de chacun: responsabilit; on
vite la non-qualit avant qu'elle ne se produise: mesure et prvention; la qualit est
apparente dans toutes les activits: 'thique et conformit.

Selon Gagnon (1991), en citant l'exemple des cercles de qualit, l'emprunt intgral d'une
approche et d'outils techniques qui ont eu du succs ailleurs est souvent hasardeux,

93

particulirement lorsqu'ils proviennent d'autres pays o la culture est diffrente. Les

principes du changement dans les organisations appuient les propos de Gagnon lorsqu'il
affirme qu'une dmarche de GIQ doit s'adapter au stade de dveloppement de l'entreprise.

"La dmarche de progression vers la gestion intgrale de la qualit doit donc

respecter les caractristiques de l'entreprise au niveau de ses enjeux stratgiques,
de son stade de dveloppement organisationnel, du style de gestion en place, des
caractristiques socio-culturelles de son personnel, de la nature de ses oprations
et des contraintes qui s'y ratttachent, de ses traditions, etc." (Gagnon 1992, p.16)
Selon Gagnon (1991), la russite de la dmarche de progression vers la GIQ, requiert dans
un premier temps, la ralisation d'un diagnostic organisationnel qui permettra d'valuer
les principaux enjeux de dveloppement face aux zones d'excellence de la gestion intgrale
de la qualit. Pierre angulaire d'une dmarche d'amlioration de la qualit, l'tape du
diagnostic prend plusieurs formes selon les diffrents auteurs et consultants. Nous
consacrons aux diffrentes formes de diagnostic-qualit la prochaine section. Cela a pour
objet d'approfondir la nature de l'tape du diagnostic dans une dmarche d'amlioration
de la qualit.

3.3 Le diagnostic-qualit

Pour bien situer la nature de cette tape, nous proposons la dfinition de V andeville
(cf. Prigord, 1987, p.284):
"Le diagnostic qualit est un examen mthodique de la situation d'une entreprise,
d'un secteur d'entreprise ou d'une de ses activits, en matire de qualit, ralis
en coopration avec les responsables au bnfice de l'entreprise en vue d'valuer
son tat, d'en relever les points forts et les insuffisances, et de proposer des actions
d'amliorations en tenant compte de son contexte conomique, technique et humain."
Il y a plusieurs types de diagnostic-qualit, notamment les modles qui sont utiliss pour
dcerner des prix comme le Deming Application Prize, le Malcolm Baldrige National

94

Quality Award et l'European Quality Award (EQA). Le plus rcent de ce genre de

diagnostic, c'est le Qualimtre dvelopp et administr par l'Institut qubcois de la qualit
totale (IQQT). Il est noter la fusion rcente de cet organisme avec l'Association
Qubcoise de la Qualit (AQQ).

Le Qualimtre est un systme progressif et continu d'autovaluation, d'valuation

et d'attestation en matire de gestion' de la qualit totale. Le Qualimtre utilise la mme
grille d'valuation que le Malcolm ,Baldrige National Quality Award. L'ensemble des
critres de cette grille constitue un ~ystme intgr et cohrent de gestion de la qualit
selon ces auteurs.

Le Qualimtre, est l'lment qentral d'une dmarche en quatre tapes. La premire

tape consiste en une autovaluation de la dmarche de qualit totale de l'entreprise l'aide
d'un guide d'autovaluation. La deuixime tape consiste en une validation des rsultats
de l'autovaluation. Pour ce faire, l'entreprise transmet l'IQQT son dossier avec une
brve explication des faits justifiant ;les rsultats. Une quipe d'examinateurs de l'IQQT
transmettra, suite l'analyse du

do~sier,

un rapport sommaire et des recommandations

pertinentes qui permettront l'orgari.isation de progresser dans sa dmarche de qualit.

Si l'organisation le dsire, elle peut procder la troisime tape qui consiste en une
1

valuation dtaille de ses processu~, produits et services. Le rapport de cette valuation

accompagn d'une demande d'valuation dtaille est fourni l'IQQT en vue de l'obtention
d'une attestation. L'IQQT fournit' un rapport complet la suite de cette dmarche
d'valuation. La quatrime tape, fait suite la visite sur place des examinateurs de l'IQQT
qui vont valider le pointage obtenu: ilorsque celui-ci excde 500 points, l'organisation se
voit remettre une attestation. Il est noter que le processus ne conduit pas l'obtention
d'un prix.

95

Contrairement au questionnaire du Malcolm Baldrige, l'IQQT (1994) propose une

dfinition de la qualit totale comme tant un ensemble de principes et de mthodes visant
trois objectifs dont la ralisation implique plusieurs lments. La dfinition de la qualit
totale selon l'IQQT se rsume en ces termes:

-Satisfaire les clients au moindre cqt;

-la qualit dfinie par le client

-la conformit aux exigences
-des ractions rapides
-Mobiliser tous les partenaires;
-la participation des employs
-la responsabilisation
-les relations de partenariat
-les responsabilits publiques
-Instaurer une dmarche d'amlioration; -le leadership de la direction
(contin\le)
-la dmarche d'amlioration continue
-des
modles
de
fonctionnement
organisationnel de qualit
-des donnes concrtes
-une vision long terme
Le guide d'autovaluation est un test objectif qui a pour but selon l'IQQT d'aider analyser
tous les aspects de la gestion de l'drganisation. "Il est conu pour s'appliquer toute
'

organisation, peu importe sa taille (PME, grande entreprise ou unit de travail) ou son
domaine d'activit ... " (p.28). Nous formulerons des rserves concernant l'application de
ce guide aux petites entreprises du qomaine des services, lorsque nous dcrirons ce type
d'entreprise la fin de ce chapitre. L'utilisation du questionnaire est l'affaire de la direction
"puisque le leadership de la haute direction constitue l'lment-cl des systmes
organisationnels" (p.30).

Cette haute direction est le noyau d'un groupe de huit douze

personnes, constituant l'quipe d'valuation. Dans le cas d'une petite entreprise, il s'agit
1

'

de trois quatre personnes au maximum. Cet exercice d'autovaluation a pour but de

permettre l'organisation de

couvri~

l'ensemble de ses activits; d'identifier des rsultats

souhaitables; d'inclure un cycle d'amlioration continue; d'intgrer et d'aligner ses stratgies.

96

Le questionnaire reprend les mmes lments avec le mme pointage que celui
du prix Malcolm Baldrige. Ils sont regroups en sept catgories: (IQQT; 1994, p.28):
1. Le leadership
2. L'information et l'analyse
'

3. La planification stratgique de la, qualit

4. La gestion et le dveloppement qes ressources humaines
5. La gestion de la qualit des proc~ssus
6. Le niveau de qualit et les rsult~ts des oprations
7. L'orientation client et la satisfaction de la clientle

La figure 2 qui suit nous permet de visualiser les liens dynamiques qui existent
'

entre ces sept catgories (IQQT, p.29). Ce questionnaire d'valuation du systme qualit
de l'organisation ou de l'une de ses composantes met l'accent sur les moyens mis en oeuvre
pour atteindre la qualit totale.

97

Le but

- La satisfaction

de la clientle
-La salisfaction
des elle nts
comparativement
la con curenee
-Les parts de march

Le systme

~
La force
motrice

..

------)

Le leadership
1.0
llo.

La gestion de la
qualit
des processus 5.0

La ge~ion et le
dveloppement
des ressources
humaines 4.0

La plal)ification
stratgique de la
qualit 3.0

H
---)

'
'

L'information et
l'analyse 2.0

'

(-----

.... ~
L'orientation
client et la
satisfaction de la
clientle 7.0

... l"

.... ~

Le niveau de
qualit et les
rsultats des
oprations 6.0

... l"

Lames ure
du pro grs

- La qualit des produits

et des services
-La qua lit et la
productrvit interne
- La qualit des
fournisseurs

Figure 2: S~stme qualit (IQQT, 1994)

Selon Klada (1992) ce type de diagnostic prsente une liste assez complte de
facteurs valuer. Cependant l'valuation d'un systme-qualit, selon l'auteur, est
'

incomplte si on n'inclut pas la rentabilit de l'entreprise. Ce diagnostic semble se limiter

aux clients actuels de l'entreprise, il .ne tient pas compte des clients passs et futurs . Ce
guide, selon Klada, mle les

'
obj e~tifs

(comme les performances de l'entreprise et la

satisfaction des clients) avec les moyens (par exemple les processus d'affaires) utiliss
1

pour raliser ces objectifs.

98
Compte tenu des faiblesses du Qualimtre, Klada suggre une approche base
sur la dfinition de la qualit en terme de Q.V.A.L.I.T.. 3 Cela implique d'ajouter une
huitime tape; celle de la rentabilit, comme dans l'valuation pour l'obtention du prix
europen EFQM. L'auteur suggre aussi de procder l'valuation dans l'ordre inverse
de celui qui est suggr.

Selon Main (cfKlada, 1992), le questionnaire d'valuation de la fondation Malcolm

Baldrige prsente certains dsavantages. Mme si les valuateurs mettent l'accent sur
!

les systmes plutt que sur le produit lui-mme, cela ne signifie pas ncessairement que
l'entreprise livre des produits ou des services de qualit. Il y a des risques mettre l'accent
sur les moyens plutt que sur l'obje,ctif.

Un deuxime type de diagnostic-qualit correspond des dmarches nonces par

des chercheurs et des consultants. Selon Klada (1992, p.73-80), le diagnostic-qualit
fait partie de la premire activit de planification de la qualit. Les lments constituant
ce diagnostic sont:

1- des valuations: - l'valuation d'Il degr de satisfaction des besoins des actionnaires
principaux, en termes de rendement souhait sur leur investissement long terme;
l'valuation du degr de satisfaction ~es besoins des clients (actuels, passs et potentiels);
l'valuation du degr de satisfaction des employs concernant leur travail et leur
environnement de travail; l'valuation du degr de collaboration avec les partenaires
externes de l'entreprise, en amont et en aval.

2- connatre les besoins de tous ses clients. Cela est possible en valuant les sept
caractristiques de ces besoins en terme de Q.V.A.L.I.T. .. On utilise des indicateurs

Voir la dfmition au chapitre deux.

99

de qualit absolus (facilement mesurables) ou relatifs (subjectifs). Les rsultats permettent

d'tablir un diagnostic qui consiste valuer les performances de l'entreprise en matire
de qualit totale puisque ces rsultats sont compars aux objectifs passs de l'entreprise,

la performance de l'industrie ou la performance d'un concurrent spcifique. Selon

Klada, ce diagnostic doit se faire en suivant le cycle de la qualit. Le cycle de la qualit
A-I comprend quatre phases; la cration, la prparation, la ralisation et le maintien de
la qualit.

Selon Klada (1992), ce diagnostic enrichi de pronostics et de prvisions, permettra

d'identifier des problmes qui seront traits par les quipes d'amlioration de la qualit.
Les recommandations issues de cette dmarche deviendront les objectifs de qualit totale
de l'entreprise. Les outils de diagnostic doivent tre dvelopps pour l'entreprise, en
s'inspirant d'outils existants tels le diagnostic Malcolm Baldrige, les normes ISO 9000,
le benchmarking, les sondages d'opinions, la mesure du degr de satisfaction des clients
et du personnel, la schmatisation (mapping) et l'analyse du processus d'affaires.

Selon Coupet (1992), il y a trois niveaux dans un diagnostic-qualit. Ces niveaux sont
noncs au tableau 11.

100
Tableau 11: Les niveaux d'un diagnostic-qualit

1-

Le diagnostic-client:
Ce type de diagnostic est tabli segment par segment et est souvent
aliment par le service de recherche marketing pour les clients externes. Il
ne faut pas cependant ngliger le personnel l'interne et les entrevues avec
les clients. Ce diagnostic est un examen critique de l'offre de services
actuelle par rapport aux attentes de la clientle.

2-

Le diagnostic organisationnel:
Il s'effectue en mme temps que le prcdent. Il sert dgager les forces en
matire de services et tablir toutes les sources de rsistance. Il sert aussi
valuer l'engagement de la direction, le style de gestion etc.

3-

Le diagnostic des systmes:

Il se concentre sur les processus en tablissant le diagramme des cycles de
services (par exemple le service de livraison domicile). Cela
s'accompagne d'une analyse des politiques, des procdures et des
quipements disponibles.

L'approche de Randall et Senior (1992) prsente certaines similitudes avec les tapes
concernant le diagnostic des systmes dans la dmarche prcdente. En effet, comme le
dcrit le tableau 12, ces auteurs prsentent un modle de qualit de service en trois tapes.

Tableau 12: tapes d'un modle de qualit des services

1-

L'tape de la schmatisation des activits ncessaires pour produire le

service

2-

L'tape du questionnaire:
Identifier les attributs de chaque activit, sonder les clients et les employs,
et finalement, l'aide des rsultats du questionnaire, dtecter les points
faibles du service.

3-

L'tape d'analyse:
Les dfaillances sont examines en groupe pour suggrer des solutions
d'amlioration.

101

Pour Gagnon (1992), les trois objectifs d'un diagnostic-qualit sont les suivants:
1-

Sensibiliser les gestionnaires et le personnel aux buts et aux implications de la GIQ.

2-

Identifier les priorits d'amlioration de la qualit telles que perues par les
diffrentes catgories de personnel et faire ressortir les points de convergence.

3-

Prciser le plan d'action en termes de gestes-cls pour les suites de la dmarche.

Plusieurs consultants dont Horovitz (1987) prconisent la tenue d'un diagnostic

organisationnel avant d'entreprendre des actions d'amlioration de la qualit. Pour eux,
le diagnostic est le point de dpart du processus. Cette vision est partage par Juran qui
dj en 1981 affirmait que:
Ce qui manque, c'est une tude des questions gnrales commencer par
la question fondamentale de savoir quelle est la mission de l'entreprise en
matire de qualit et en passant par des problmes tels que la concurrence
sur le march, les chances d'amliorations, les menaces qui se profilent
l'horizon, l'usage des ressources humaines (cf. Collignon et al., 1984, p. 164).
Sans contredit l'approche-qualit contraint traiter des causes fondamentales des faiblesses
observes. Ceci est consquent avec la littrature qui prsente le diagnostic comme une
vision pluraliste, cohrente et globale de l'entreprise. L'image juste de l'entreprise provient
de l'ensemble de l'information extraite sous toutes ses dimensions. Plus spcifiquement
au niveau du phnomne qualit; , "La caractristique premire d'un diagnostic de
management et qualit est d'tre multidimensionnel l'image des diffrentes facettes du
processus qu'il est important d'articuler entre elles" (Hermel, 1989, p. 130).

Cet nonc est conforme la littrature sur le processus du changement

organisationnel, comme par exemple J.P. Schmitt (Beaufils et al., 1989; p. 95) qui affirme
que "la prise en compte des caractristiques propres l'entreprise et ses environnements
fait partie de la mthodologie de changement".

102
Globalement, le diagnostic permet de prendre conscience de la situation, de voir
o l'entreprise est rendue dans son dveloppement. Cela permet d'valuer les principaux
enjeux de dveloppement face aux zones d'excellence de la Qualit. Ces zones d'excellence
selon Gagnon (1990-91, p. 16) sont nonces au tableau 13:

Tableau 13: Les zones d'excellence de la Qualit

La matrise des processus de travail.

La gestion des relations avec les clients.

La gestion du maillage avec les fournisseurs.

La gestion de l'environnement humain du travail pour favoriser la

motivation et la participation.

Une gestion des personnes et des quipes qui favorise la responsabilisation

et le travail d'quipe.

La gestion du processus d'amlioration continue de la qualit.

L'utilisation du terme diagnostic fait rfrence plusieurs ralits, ce terme tant

utilis abondamment pour reprsenter plusieurs niveaux d'analyse. En effet, il y a plusieurs
niveaux d'valuation; un premier concerne le systme de gestion de l'organisation, o on
fait un constat de la qualit au point de contact avec les clients, et un deuxime dans chaque
service, pour mesurer l'cart entre les nonnes et attitudes requises pour chaque point de
contact. Le diagnostic organisationnel doit tre utilis de faon complmentaire pour faire
ressortir les dysfonctionnements de l'ensemble, tandis que le diagnostic au niveau des
processus doit tablir des indicateurs appropris pour que les symptmes ne soient pas
identifis comme des causes. Le

di~gnostic

au niveau des processus, dans une optique

Qualit Totale est l'activit qui permet l'valuation de l'cart entre ce que l'entreprise compte
livrer ses clients et ce qu'elle leur.livre vraiment comme service.

103

Selon Collignon et Wissler (1984, p. 71) ce modle doit s'appuyer sur trois lments.
Premirement, sur l'axe financier pour les enjeux conomiques. Deuximement, sur la
gestion oprationnelle qui regroupe les axes suivants; commercial, technique et socioorganisationnel. Troisimement, sur la cohrence existante entre les stratgies des trois
;

axes prcdents. Le diagnostic est la premire tape du processus conduisant la mise

en place d'une dmarche d'amliorations de la qualit. Ce diagnostic a pour objectif de
mettre en lumire des zones problmatiques et de bien camper l'environnement tant interne
qu'externe de l'organisation. Les in~ormations ainsi receuillies pourront aussi servir aux
quipes de projet pour diriger leur recherche d'informations additionnelles.

Il ne faut pas confondre ce diagnostic avec celui dcrit dans la littrature sur la
qualit et qui s'effectue au niveau des quipes de projet. Par exemple dans la gestion
intgrale de la qualit, il y a trois niveaux; le premier celui de la direction o on planifie,
coordonne et contrle les activits qualit, le deuxime avec le conseil de la qualit et
le troisime avec l'quipe de projet. C'est au premier niveau que nos propos s'adressent.
Le diagnostic doit aussi nous perrilettre de faire l'analyse des facteurs favorables et
dfavorables pour laborer la meilleure stratgie d'implantation d'un processus
d'amlioration de la qualit.

L'objet de cette recherche tant la petite entreprise du domaine des services, il est
important de mettre en vidence la ncessit d'une approche contingente dans la faon
d'effectuer un diagnostic-qualit.

3.4 Une approche contingente

La gestion d'une organisation passe par la cohrence, la contingence et la

progessivit des actions envisages. (J.Stem, cf. Bloch et al., 1986)
'

104

Nous croyons que les petites entreprises (PE), particulirement celles du domaine
des services, possdent des spcificits qui requirent une approche diffrente. C'est bien
plus qu'un programme dont l'organisation a besoin; elle doit dvelopper un processus qui
prend en considration sa culture, son environnement, ses forces, ses faiblesses, en fait
toutes ses caractristiques. Il ne s'agit pas de s'intresser uniquement l'implantation d'un
programme d'amlioration de la qualit; il faut veiller aussi son intgration dans les
actions quotidiennes de l'entreprise de faon maintenir l'engagement du personnel envers
la qualit des services. Ce processus doit s'appuyer sur le savoir-faire du management
actuel et permettre celui-ci de s'approprier la dmarche. Finalement, ce processus doit
dboucher sur une dmarche souple permettant de remettre en question certaines techniques
et de permettre le pilotage du processus selon une approche contingente des situations.
Dans le domaine de la stratgie en gnral comme pour la stratgie-qualit il n'y a pas
qu'une seule voie mais des approches varies qui dbouchent sur des choix de mthodes
qui semblent les mieux adaptes au:x objectifs et contraintes de l'organisation.

Dans la PME, la culture l'emporte sur sa structure, c'est une organisation organique.
Cette culture organisationnelle est au coeur du processus de changement. Comme les
structures sont souvent pratiquement inexistantes, les actions de changement sont davantage
orientes vers les changements d'attitudes et la mise en place d'une structure souple et
lgre.

La GIQ ncessite des changements importants au niveau du style de gestion

habituellement prsent dans les PE.: Au sujet des modes de gestion, Bloch et Hababou
(1986, p. 123) prcisent que "Le management de la qualit ncessite donc sans conteste
une qualit des conceptions et pratiques de management, qui va notre avis jusqu'au
management participatif'. Cela rejoint les propos de Klada (1987, p. 121) l'effet que
la condition pralable l'implantation de la qualit totale est la qualit du savoir faire du

105

management et la qualit de la mise en oeuvre du processus. Si la combinaison adapte

du management et la participation du personnel constitue un "plus" la dmarche qualit,
une des conditions de russite du projet est le management participatif. Cependant ce
type de gestion qui met l'accent sur le travail en quipe ne provoque pas l' enthousiasme
des dirigeants de PE. Selon Garand et Fabi (1992, p.84)
"Globalement, les propritaires-dirigeants ne recourent pas la gestion participative
pour diverses raisons: certains croient que cette mthode ne convient qu'aux GE
(grandes entreprises) ... d'autres prtendent que la gestion participative requiert une
arme de spcialistes et enfin d'autres ne peroivent aucun besoin dans leur PME
pour de telles mthodes."
Au premier abord, on constate qu'effectivement la gestion participative s'adresse
l'entreprise ayant atteint un stade avanc de dveloppement. Cette entreprise a adopt
des pratiques de gestion plus formalises, notamment au niveau de sa gestion des ressources
humaines (GRH). Cependant, la taille de l'entreprise n'est pas l'unique facteur qui
conditionne les pratiques de GRH. Selon Garand et Fabi (1992), dans la PME les pratiques
de gestion des ressources humaines dpendent largement de la vison entrepreneuriale du
propritaire-dirigeant; "Cette vision conditionne en grande partie la nature, la complexit,
la diversit et le degr de formalisation des pratiques de GRH dans la PME" ( p.65).

Le propritaire-dirigeant gre ses ressources humaines selon sa vision et son choix

personnel des pratiques de gestion. On observe plusieurs attitudes cet gard et elles
se situent entre deux tendances. Dans la premire le propritaire-dirigeant a une vison
leve, c'est--dire qu'il favorise expressment la mise en valeur de ses ressources humaines.
Il agira comme un initiateur et un catalyseur de pratiques de ressources humaines qui seront
gres avec un objectif la fois humain et corporatif. L'entrepreneur qui a une vision
faible ne place pas la GRH parmi ses priorits organisationnelles. Le personnel sera
embauch uniquement en fonction de ses finalits corporatives, au mme titre que ses
quipements.

106

Le changement dans une PE passe par la transformation du propritaire-dirigeant

qui a davantage un comportement d'entrepreneur que de gestionnaire. C'est une des
conditions pralables la transformation de l'organisation qui est conue comme un
prolongement de son propritaire. Selon Mintzberg (cf. Garand et Fabi, 1992 p.39) la
stratgie de la PME est souvent le reflet fidle des croyances personnelles et de la
personnalit propre de l'entrepreneur. Le processus de changement doit obligatoirement
tenir compte des facteurs psychologques du propritaire-dirigeant comme l'attitude, le
style cognitif et la personnalit.

juste titre J. Kelada (1987, p. 89) affirmait qu' "avant de planifier, les dirigeants
de l'entreprise doivent dfinir une vision, des valeurs et une philosophie ... ". Il est essentiel
de mettre en place des activits pour que les dirigeants et particulirement le propritairedirigeant saisissent les enjeux relatifs la gestion intgrale de la qualit. Une des causes
principales de l'chec de l'introduction d'une innovation, dans le cas prsent la Qualit
Totale, est que la direction ne s'est pa8 approprie les principes de celle-ci, mais seulement
les manifestations superficielles de sa philosophie.

Dans une PE, la satisfaction du propritaire-dirigeant en termes de rentabilit, de

prestige, de ralisation personnelle passe en premier, suivie de la satisfaction du client
et finalement de celle de l'employ. On observe deux modes de fonctionnement du
propritaire-dirigeant; la recherche active d'opportunits nouvelles visant la croissance
ou de l'absence d'objectifs spcifiques et de recherche de nouvelles opportunits. La
philosophie sous-tendant la Gestion Intgrale de la Qualit drange cet ordre tabli, en
voulant concilier les attentes et les besoins des clients, du personnel et du propritairedirigeant.

107

Malgr des structures

organi~ationnelles

simples, les comportements des acteurs

donnent l'impression du contraire. Les rgles de fonctionnement comportementales sont

peu formalises, plus ou moins explicites et contrles par le propritaire-dirigeant (PD)
qui est habituellement isol. Comme celui-ci utilise cette zone d'incertitude, cre son
image, pour maintenir son pouvoir, il doit y avoir une prise de conscience des causes de
dysfonctionnement ainsi que la perc~ption d'avantages pour que le propritaire-dirigeant
adhre des propositions de changement. Il est vident qu'il y aura une redistribution
du pouvoir suite l'implantation de la gestion participative, car elle est essentielle pour
assurer le succs de l'implantation de la philosophie de la Qualit Totale. Selon Coupai
(1994), il s'ensuit qu'il devient crucial d'aborder simultanment l'analyse stratgique de
l'entreprise et celle des variables propres l'entrepreneur, afin d'tablir des liens de causalit
qui peuvent s'avrer utiles quand il s'agira de faire des recommandations visant modifier
l'organisation stratgique ou les pratiques organisationnelles.

Nous prconisons une approche contingente du changement. La faon d'introduire

une dmarche d'amlioration de la qualit doit tre adapte chaque entreprise selon ses
caractristiques propres. Heureusement, il y a plusieurs modes d'actions disponibles. Le
choix d'un mode particulier sera cependant fortement influenc par les caractristiques
personnelles de l'agent de changement.

Nous ouvrons une parenthse sur le fait que la perception de la situation par l'agent
de changement se fera en fonction de son cadre de rfrence. En effet comme les acteurs
de l'entreprise, il peroit la ralit travers le filtre que constitue ses valeurs, ses attentes
et ses attitudes. Le choix d'un agent de changement sera trs important, puisque le succs
de la dmarche sera fortement conditionn par la synergie qui se dveloppera entre celui-ci
et le propritaire-dirigeant. Il est noter que le terme agent de changement s'applique
au rle du consultant auprs du propritaire-dirigeant, puisque c'est le propritaire-dirigeant
'

108

qui doit promouvoir et tre le responsable des actions de changement dans l'entreprise.
Ce n'est pas un rle qui se dlgue.

La GIQ est un processus qui, contrairement un programme qui est souvent centr
sur les moyens (les outils) et particulirement sur l'amlioration des processus, relve d'une
dmarche de long terme. Le propritaire-dirigeant tant la recherche de solutions court
terme, il n'est pas facile de concilier les prescriptions de la GIQ et la ncessit pour les
petites entreprises d'obtenir des rsultats rapidement. Pour viter qu'un mandat de
consultation ou qu'une dmarche initie l'interne soient interrompus par l'impatience
du PDG, nous croyons qu'il est prfrable, du moins dans la phase initiale du changement,
d'viter de mettre l'accent sur les moyens et de se concentrer sur l'obtention de rsultats

court terme. Heureusement, selon Klada (1992) il y a une certaine souplesse dans
l'application des principes de la GIQ:
Bien que le processus de GIQ requiert des changements importants dans la culture
de l'entreprise, dans les attitudes de ses dirigeants et de son personnel, voire de
ses partenaires externes, certains aspects techniques en place peuvent trs bien
fonctionner et donner des rsultats satisfaisants mme s'ils sont partiels." (p.250)
Dans la phase initiale d'une dmarche de changement, c'est l'agent de changement (interne
ou externe) qui est dpositaire en quelque sorte de la vision long terme au niveau de
la GIQ. Le PDG et le personnel de l'entreprise devront, leur rythme, s'approprier cette
vision long terme de la GIQ.

Conclusion

Au niveau des dmarches d'amlioration de la qualit, nous ne pouvons que

constater une grande diversit de mthodes. Les dmarches classiques sont rigides,
normatives et tiennent peu compte des prparatifs de mise en oeuvre du changement.
La dmarche conduisant la qualit totale ncessite un nouveau mode de gestion. Cette

109

approche qualit requiert des changements profonds dans le mode de fonctionnement de

l'entreprise. Cela sous entend une philosophie et des instruments qui doivent tre intgrs
dans le systme managriale des organisations, si elles veulent en retirer des bnfices.

Des dmarches effectues par des consultants qubcois tentent de corriger les
lacunes des approches classiques. Nous constatons en les tudiant que la phase la plus
importante est le pilotage de la diVarche. C'est ce moment que se conoit la qualit
totale et que se dclenche le processus visant l'atteindre. La planification de la dmarche
est aussi une tape pour prparer l'entreprise aux changements que suppose la notion de
qualit totale. On peut considrer que la GIQ est une mthodologie d'amlioration de
la qualit et que pour son implantation, elle doit passer par le mme processus que toute
les autres transformations de l'entreprise. En effet l'implantation de la GIQ ne peut se
faire exclusivement en donnant des connaissances et des outils aux gestionnaires et leurs
employs.

Pour que l'introduction dans une entreprise d'un nouveau mode de gestion soit un
succs, il faut respecter les rgles du changement organisationnel et choisir une dmarche
adapte au stade de dveloppement o se situe l'entreprise. En plus, les caractristiques
propres chaque entreprise nces~itent une adaptation des modes d'action, et il y a
heureusement plusieurs modes d'action, qui ne s'excluent pas. Ces changements, notamment
au niveau de la philosophie de gestion et des stratgies d'entreprise, sont fondamentaux.
Cela sous-entend des changements aux niveaux des attitudes et des valeurs des individus.

Plusieurs auteurs prconisent la tenue d'un diagnostic organisationnel avant

d'entreprendre des actions d'amlior~tion de la qualit. Pour eux, le diagnostic est le point

110

de dpart du processus. La ralisation d'un diagnostic organisationnel permettra d'valuer

les principaux enjeux de dveloppement face aux zones d'excellence de la GIQ. Le
diagnostic-qualit doit tenir compte de toutes les dimensions de la qualit, mme de la
rentabilit de l'entreprise, puisque la qualit est un phnomne multidimensionnel. L'tape
du diagnostic est la vritable pierre angulaire d'une dmarche d'amlioration de la qualit.

La petite entreprise du domaine des services, en raison de ses spcificits, requiert

une dmarche souple, contingente et bien intgre son quotidien. Elle doit s'appuyer
sur le savoir-faire du propritaire-dirigeant tout en lui permettant de s'approprier cette
dmarche. Avant de planifier il faut que le PD modifie sa vision, ses valeurs et sa
conception de l'entreprise.

Nous proposons au prochain chapitre un modle de diagnostic-qualit qui prend

en compte les facteurs de contingence pouvant influencer la faon d'introduire une dmarche
d'amlioration de la qualit. L'tude de ces facteurs guidera notre recherche d'un modle
adapt la petite entreprise du domaine des services.

. CHAPITRE4
LE MODLE DE DIAGNOSTIC-QUALIT

112

CHAPITRE4
LE MODLE DE DIAGNOSTIC-QUALIT

Introduction

Ce chapitre dcrit le modle que nous proposons pour raliser un diagnostic-qualit

qui se veut un moyen pour initier une dmarche d'amlioration de la qualit dans une petite
entreprise du domaine de service. Nous avons soulign dans les chapitres prcdant que
le diagnostic-qualit tait une tape .importante dans une dmarche d'amlioration de la
qualit. Nous avons aussi mis en rel~efles facteurs de contingence dont il faut tenir compte
dans la faon de raliser le diagnostic-qualit dans le contexte d'une petite entreprise de
service. Ce qui nous a conduit adapter les mthodologies de diffrents auteurs (Coupet,
Gagnon, Klada, etc) que nous avons mentionnes au chapitre prcdent.

4.1 Les facteurs de contingence:

Il ne fait pas de doute que la dmarche ou processus d'intervention devra prendre

en compte les facteurs de contingence qu'on retrouve dans la petite entreprise de service.
Le succs de la dmarche en dpend. Il ne faut pas oublier que la qualit intrinsque de
la dmarche et, ou des solutions proposes l'entreprise sont de peu d'utilit si le
propritaire-dirigeant ne se les approprient pas. Dans le modle propos, nous avons intgr
aux diffrentes composantes du modle, la dynamique du propritaire-dirigeant comme

113

tant l'lment central du diagnostic-qualit. Nous avons finalement prsent le tout dans
le contexte d'un processus d'intervention visant introduire des changements durables
dans les petites entreprises.
Lors des chapitres prcdents, nous avons identifi les facteurs de contingence qui
ont influenc notre prsentation du Jilodle de diagnostic-qualit. Les principaux facteurs
de contingence que nous avons identifis pour une petite entreprise du domaine des services,
sont les suivants:
-une entreprise au stade initiale de

~ on

dveloppement

-une entreprise qui n'est pas en crise

-une entreprise qui est le reflet fidle des croyances et de la personnalit de son propritaire
-une entreprise o la stratgie et la planification sont remplaces par la vision,
habituellement peu communique, du propritaire-dirigeant
-une entreprise o l'on constate un cart important entre le discours sur la qualit et les
pratiques
-une entreprise o il y a peu de fonnalisation des pratiques des ressources humaines
-une entreprise qui manque d'outils pour mesurer sa performance au niveau de la qualit
-une entreprise qui recherche le profit et des rsultats court terme
-une entreprise dont la marge de manoeuvre, tous les niveaux, est faible
-une entreprise qui manque de

res ~ ources

internes et dont la capacit est limite pour

instaurer des changements

En plus des facteurs de conti~gence relatifs la nature de l'entreprise, il ne faudrait

pas ngliger le fait que la majorit ~es dmarches d'amlioration de la qualit s'appuient
sur les structures de l'entreprise pour initier et conduire le processus d'amlioration de
la qualit. La petite entreprise avec :sa structure simple, sa direction par son propritaire
et son domaine des services, prsente une dynamique particulire pour initier une dmarche
d'amlioration de la qualit.

114

Un des facteurs de contingence, c'est le manque de ressources internes de la petite

entreprise, C'est le facteur principal pour lequel ce modle est orient vers une dmarche
de consultant externe l'entreprise. Cependant, ce modle peut aussi tre utiliser par un
consultant interne provenant du bureau-chef d'une PME ayant de petites succursales dans
le domaine du service. C'est dans ce contexte que nous exprimenterons, au chapitre
suivant, ce modle.

4.2 Le processus d'intervention:

Pralablement la prsentation du modle de diagnostic-qualit, nous replacerons

ce diagnostic-qualit dans le contexte d'une intervention en entreprise. Le processus de
consultation privilgie la collaboration entre le consultant et les membres d'un milieu ainsi
que la prise en charge des problmes par les membres de ce milieu. La responsabilit
de l'action appartient cependant ces membres.

Un processus fait rfrence une srie d'oprations ou d'activits distinctes. Il

y a systmatisation de l'ordre des activits dans un enchanement linaire ou circulaire.
Ces activits sont en mouvement. La consultation peut se concevoir comme un systme
de traitement de l'information. Selon Lescarbeau, Payette et St-Amaud (1985) la dfinition
de ce processus est la suivante: "Un processus est une suite dynamique et rigoureuse
d'oprations accomplies selon un mode dfini de la matire ou de l'information en vue
d'un changement" (p.22). C'est en fait une approche systmique qui permet de considrer
un ensemble d'lments qui sont tous relis les uns aux autres. Chaque intervention est,
unique, les personnes impliques inventent leur propre solution, chaque intervention est
pratiquement une recherche-action. Pour rpondre aux besoins du client il faut renoncer

contrler toutes les variables de la situation. A l'intrieur du processus de consultation

on retrouve un systme professionnel client; dans la petite entreprise, il s'agit du consultant,

115

du propritaire-dirigeant et habituellement d'un employ cadre. Nous avons, au chapitre

trois, fait tat des spcificits de ce systme sur les modes de gestion de la petite entreprise.

Selon Lescarbeau, Payette et St-Arnaud (1985; p.29), il y a quatre dimensions

l'intervention. Ce sont:
1-

L'interaction entre le systme client et le consultant qui a pour but d'tablir et de

maintenir une relation cooprative.

2-

La gestion du processus de consultation en respectant les exigences propres de

chaque tape. C'est tapes sont; l'entre, le contrat, le recadrage, la planification,
l'implantation et la terminaison.

3-

La mthodologie du consultant contribue introduire l'instrumentation adquate

pour procder efficacement aux diffrentes tapes.

4-

Le processus de prise en charge du systme-client qui intgre, aux solutions

proposes, les ressources de ce systme.

Dans le mme sens Carrou, Ct et Coutu (1992) dcrivent le processus de consultation

en management en trois volets; la mthodologie, la gestion de l'intervention et les
communications interpersonnelles. Ils proposent un processus en trois phases qui regroupe
dix tapes composes d'activits. Sommairement, nous les dcrivons de la faon suivante
ces phases et leurs tapes:
-La prparation; le contact, le diagnostic exploratoire, l'offre de service et le contrat.
-L'excution; l'organisation, le diagnostic, les recommandations et l'implantation.
-La clture; l'valuation et la clture.
Selon ces auteurs le modle que nous proposons, pour illustrer le processus d'intervention
conduisant la ralisation d'un diagnostic-qualit, constitue une forme de diagnostic
spcialis.

116

4.3 Les tapes du modle de diagnostic-qualit:

Les tapes du processus que nous proposons sont regroupes dans des phases ou
activits qui sont regroupes dans le tableau 14 qui suit:

Tableau 14: Les tapes du modle de diagnostic-qualit

1.1) La demande initiale du client
1.2) Le diagnostic prliminaire
1.3) La faisabilit du diagnostic
2.1) L'offre de service
2.2) Le mandat
3-) La planification de l'intervention
4-) La phase du diagnostic:
4.1-diagnostic des clients
4.2-diagnostic organisationnel
4.3-diagnostic des systmes
4.4-la description de la vision du propritaire-dirigeant
4.5-l'analyse des rsultats
5-) Les recommandations:
5.1-un plan d'action court terme
5.2-un plan d'action sur les gestes-cls
6-) La proposition pour l'assistance au cours de l'implantation
Le modle prsent la figure 3 illustre la faon que nous proposons de raliser un
diagnostic-qualit dans l'optique d'initier une dmarche d'amlioration continue dans une
petite entreprise du domaine des services.

117

Figure 3
MODLE DE DIAGNOSTIC-QUALIT POUR UNE
PETITE ENTREPRISE DU DOMAINE DES SERVICES

DEMANDE INITIALE

1. DIAGNOSTIC

PRLIMINAIRE

FAISABILIT DU

2. OFFRE DE SERVICE

ENTENTE
SUR LE MANDAT

3. PLANIFICATION
DE L'INTERVENTION

Non

118

FIGURE 3 (SUITE)

........

.......

........

..

A
L
I

D
A
T
I
0
N

.......

llo..

....

4.1

4.4

DIAGNOSTIC
CLIENTS

-VISION
-VALEURS
-ATTENTES
-OBJECTIFS

4.2

COHRENCE

DIAGNOSTIC
SYSTMES

+-- ---- - ---

DU
PROPRITAIRE
DIRIGEANT

4.3

DIAGNOSTIC
ORGANISATIONNEL

,J,.

,J,.
4 .5 ANALYSEDESRASULTATS
1

# S RECOMMANDATIONS

ACTIONS COURT-TERME
PLAN

D'~CTION:

Dmarche qualit

# 6. PROPOSITION
Assistance pour l'implantation

Acceptation de la proposition 7

Dbut du nouveau mandat

119

Nous prsentons chaque phase de ce modle de diagnostic-qualit en termes

d'objectifs spcifiques, d'tapes, de composantes, d'extrant et d'outils. Nous avons insist
prcdemment sur l'importance de la contingence dans l'application d'un modle ou d'une
dmarche pour qu'elle soit vritablement adapte l'entreprise o l'intervention se droule.
C'est la raison pour laquelle nous mntionnons des outils et des moyens qui ne seront pas
ncessairement utiliss lors de notre ;exprimentation. Cependant ces lments favorisent
la comprhension et enrichissent le modle.

Nous dcrirons chacune de ces tapes en mettant en vidence les lments sur
lesquels nous devons insister lors de l'intervention. Cette recherche porte plus prcisment
sur le diagnostic-qualit comme moyen d'initier une dmarche d'amlioration de la qualit
dans les petites entreprises. Consquemment, nous dcrierons brivement les tapes du
processus de consultation qui ne portent pas spcifiquement sur les lments du diagnosticqualit.

120

4.4 Les objectifs du diagnostic-qualit:

Les objectifs spcifiques de ce diagnostic qualit, sont prsents au tableau 15.

Tableau 15: Les objectifs du diagnostic-qualit

Permettre une prise de conscience des forces et des faiblesses de

l'organisation dans sa rponse aux besoins des clients.

Sensibiliser le propritaire~dirigeant ainsi que le personnel aux buts et

implications de la gestion intgrale de la qualit.

Identifier les priorits d'amlioration de la qualit telles que perues par les
diffrentes catgories de personnel et de faire ressortir les points de
convergence.

Proposer des changements ayant des incidences sur le bnfice court

terme, de faon dmontrer concrtement les avantages d'une approche
d'amlioration de la qualit.

Permettre au propritaire-dirigeant de prendre conscience des causes de

dysfonctionnement de son organisation. C'est une premire tape
conduisant son appropriation des principes de la dmarche d'amlioration
continue.

Prciser le plan d'action en,terme de gestes-cls pour la suite de la

dmarche.

La caractristique principale du diagnostic-qualit est qu'il est multidimensionnel l'image

des diffrentes facettes du phnomne. Cela est ncessaire pour mieux cerner la ralit
du systme, que constitu l'entreprise.

121

4.4 Description des tapes du modle

PHASE 1: LE DIAGNOSTIC PRLIMINAIRE

Nous dcrivons chacune des tapes sparment pour une plus grande clart dans notre
propos, cependant certaines activits se chevauchent lors du droulement de l'intervention.
Les objectifs du diagnostic prliminaire sont prsent au tableau 16.

Tableau 16: Les objectifs du diagnostic prliminaire

recueillir les informations indispensables la comprhension de

l'intervention;

dterminer de faon prliminaire les opportunits, les limites et les

contraintes qui sont prsentent dans cette entreprise;

informer le client des paramtres qui encadrent une intervention conseil et

sur la dmarche d'amlioration de la qualit;

tablir le lien entre la demande d'intervention et la problmatique;

permettre l'entreprise de comparer sa performance celle de d'autres

entreprises;

tablir un consensus avec le demandeur sur la comprhension et les termes

de l'intervention;

faire la preuve du besoin de changer, principalement au niveau de la qualit

peru par les clients internes et externes.

prendre la dcision de continuer, de reporter, ou d'abandonner la dmarche.

1- rencontre initiale avec le client
2- diagnostic exploratoire
3- formulations et prsentation des recommandations

122

Extrants:

- document prsentant les rsultats du questionnaire d'autovaluation par

rapport la performance d'autres entreprises
- recommandations pour la suite de la dmarche communiques oralement
ou sous forme de document prliminaire

Outils:

- questionnaire d'autovaluation
-entrevue
- consultation de la documentation disponible sur l'entreprise

1- Rencontre initiale du client:

La premire activit permet de recueillir les renseignements indispensables la

comprhension de l'intervention. Ses composantes sont;
-une description de l'entreprise, incluant l'historique
- la perception du client par rapport la problmatique
- l'intervention souhaite
- les attentes du client
- les rsultats escompts
- les contraintes
-le budget disponible
La deuxime activit est centre autour de la relation avec le client. Les composantes
sont;
- informer le client
- expliquer au client la nature de l'intervention du consultant
-expliquer les diffrentes tapes d'une dmarche d'amlioration de la qualit
- entente avec le client sur la ncessit de poser un diagnostic-qualit
- tablir un consensus sur la comprhension et les termes de l'intervention

123

2- Diagnostic exploratoire

- Le client ainsi que son quipe de gestion rpondent au questionnaire de l'autodiagnostic

pour mesurer la performance de l'entreprise. Nous utiliserons le questionnaire
d'autovaluation suivant: "Un autodiagnostic pour mesurer la performance de votre
organisation" (Groupe Innovation; 1993). Les rponses de l'entreprise seront compares
celles d'entreprises du mme secteur (public, priv, etc) qui ont rpondu originalement
cette enqute sur la performance des organisations qubcoises. Plus de 600 gestionnaires

ont rpondu cette enqute. Les rsultats sont prsents en termes de moyenne sur la
situation actuelle et sur la situation idale.
- Consultation des documents de l'organisation; bilan, matriel publicitaire etc.
- Dcrire sommairement l'entreprise en termes de: sa mission, son march, son domaine
d'activit, sa marge de manoeuvre, des systmes etc
- Cerner la motivation relle du propritaire-dirigeant a souhait des changements.
- Dterminer quelle est la situation de l'entreprise: passe, prsente et future.
- Identifier quels sont les points forts, les atouts et les dfis de l'entreprise.
- Vrifier les ressources internes dont dispose l'entreprise.
-Evaluer si l'entreprise est un terrain propice pour des actions de changements.

3- Formulation et prsentation des recommandations.

- L'analyse des informations disponibles permet de formuler des recommandations pour

la suite de la dmarche.
- Nous sommes en mesure d'valuer si l'entreprise est un terrain propice pour la mise en
oeuvre d'une dmarche d'amlioration de la qualit.
- Les rsultats de l'autodiagnostic sont prsents l'entreprise. Ces rsultats sont compars

124

avec ceux d'autres entreprises qui ont particip l'enqute du Groupe Innovation
(Lefvre,1993) sur la performance d'organisations qubcoise. Il s'agit souvent d'une
premire prise de conscience de la position de la firme au niveau de sa performance.
-Prsentation au propritaire-dirigeant des pistes d'amliorations de la qualit qui ont
t identifies cette tape et prsentations des recommandations pour la poursuite de
la dmarche de consultation.
- Le consultant et le propritaire-dirigeant doivent cette tape s'entendre sur l'opportunit
de continuer la dmarche.

PHASE 2: L'OFFRE DE SERVICE

OBJECTIFS:- clarifier le mandat

- cerner la problmatique et les proccupations du client
- tracer les grandes lignes de l'intervention et dfinir les responsabilits ainsi
que les rles respectifs des parties
-tablir la faisabilit du projet d'intervention en regard des ressources
disponibles
-prise de dcision de part et d'autres concernant le dmarrage de la dmarche
compte tenu des contraintes du mandat

TAPES:

1- Etude de faisabilit
2- Dfinition sommaire des paramtres de la dmarche
3- Rdaction de l'offre de service, ngociation et approbation par le client

125

COMPOSANTES: - contexte et problmatique-qualit prliminaire

-les objectifs globaux de la dmarche (son rle, ses limites)
- le client et les utilisateurs
- les contraintes respecter
- les stratgies, les mthodologies et les instruments utiliser
-les ressources humaines, financires et technologiques disponibles

EXTRANT: - le document dcrivant l'offre de service qui aprs entente avec le client
deviendra le mandat (rsultats attendus, biens livrables, budget etc)

OUTILS:

- liste de questions
-tableaux (mthodes, devis, stratgie et instruments types)
- chancier

DESCRIPTION DES TAPES:

1- Etude de faisabilit:
A l'tape de l'tude de faisabilit, il s'agit de vrifier si l'entreprise constitue un
terrain propice l'introduction de changement important. Selon Collerette et Delisle ( 1987,
p. 45), on doit se soucier d'valuer si le moment est opportun pour initier le changement
projet. Il est possible que le projet ne puisse s'appuyer sur des bases solides ou que le
systme n'a pas l'nergie ou les ressources pour investir dans le processus et la dmarche
de changement. Dans ce cas il faut attendre le moment propice ou mettre en place des
conditions favorables l'introduction d'un processus de changement. Les tapes principales
sont:

126

A) identifier les contraintes de l'intervention.

-au niveau technique: mthodologies, instruments, outils etc
-au niveau organisationnel: quelles sont les ressources internes et externes requises pour
raliser le mandat?
-au niveau financier: le budget prvu permet-il de supporter la dmarche ncessaire pour
raliser les objectifs.
B) Vrifier auprs des ressources internes de l'entreprise si elles sont prtes s'engager
dans la dmarche.
C) S'assurer de l'appui et la participation inconditionnel du propritaire-dirigeant.

2- Dfinition sommaire des paramtres de la dmarche

Il s'agit de dcrire les tapes de la dmarche. Ce sont les tapes du processus que
dcrivons dans ce chapitre. Il est noter que la stratgie finale qui sera privilgie dpendra
de ou des problmatiques qui auront t identifies.

3- Rdaction de l'offre de service, ngociation et approbation par le client

Cette tape sert formaliser, confirmer par crit toutes les discussions qui ont
eu lieu jusqu' date. Il s'agit de prciser les services que le consultant entend fournir.
Il dfinit les responsabilits et rles respectifs des parties.

Le contenu de l'offre de service t largement dtermin lors du diagnostic prliminaire

et de l'tude de faisabilit. L'offre de service fait tat:
-Du contexte, de la problmatique et des objectifs viss;
-Des services proposs et des rsultats attendus;
-De la description de la dmarche de l'intervention;
-Du budget;
-Des clauses complmentaires habituellement d'ordre technique.
Finalement pour complter cette phase, il y a signature d'une lettre d'entente avec ou sans

127

modification de l'offre de service.

PHASE 3: LA PLANIFICATION DE L'INTERVENTION

OBJECTIFS:-sensibiliser le personnel la ncessit d'offrir des services de qualit;

-familiarisation du personnel cadre ou de supervision aux concepts de base
de GIQ;
-mettre en vidence la ncessit de mesurer ou d'valuer la satisfaction des
clients;
-communiquer la dmarche et le rle de l'agent de changement;
-rassurer le personnel sur la nature des changements anticips.

TAPES:

1- Cration du comit directeur de la qualit

2- Activit de sensibilisation et familiarisation la qualit totale
3- Mise en place de procdures de cueillette de donnes

!-Cration du comit directeur de la qualit:

Il s'agit de former un comit qui runira habituellement le propritaire-dirigeant,
un cadre et l'agent de changement. Idalement un employ sera inviter y participer.
Ce comit planifie, coordonne et contrle les activits qualit avec les autres responsables
l'intrieur de l'entreprise. Il slectionne aussi les projets d'amliorations de la qualit
et dsigne les quipes de projet pour tudier une problmatique.

2- Activit de sensibilisation et familiarisation la qualit totale:

Avant de planifier, il faut que les intervenants dveloppent une comprhension
partage des enjeux et se familiarisent aux concepts de base du processus d'amlioration
continu. Ces activits de formation d'aborder les thmes suivants: gestion participative,

128

fonctionnement du travail en groupe, concepts et outils de la gestion de la qualit et mise

en situation avec des cas concrets. La formation est essentielle pour prparer les ressources
humaines effectuer et russir une dmarche d'amlioration continue. A ce sujet Youssef
( 1993) a dmontr 1'importance de la formation et son impact positif sur la qualit, la
productivit, la rentabilit et mme sur la survie de 1' entreprise. A partir des programmes
de formation qui sont proposs, nous avons retenu les lments que nous pouvions intgrer
au niveau du diagnostic-qualit dans le contexte d'une petite entreprise. TI est indispensable,

ce stade, de cr un climat de confiance. Voici un contenu suggr de sujets aborder:

1) Contenu du programme de formation tous les employs:

-Information gnrale propos d'une dmarche d'amlioration continue:
a vient d'o?; a vise quoi?; C' est quoi?; Comment?
-a m'apporte quoi de plus ou de diffrent?
-Les enjeux de la qualit totale
-l'importance de la qualit pour l'entreprise
-les cots de la non-qualit (exemple, les reprises de rparations)
- les attentes et les plaintes des clients
- la mission, les forces et faiblesses de 1' entreprise
- comment on se compare avec les concurrents
-les problmes de qualit
- le respect des exigences des clients
- 1' importance de prvenir
- le rseau client/fournisseur interne
-l'importance du travail d'quipe
-prsentation sommaire des outils d'amlioration de la qualit

2) Contenu du programme l'intention des membres du comit de coordination:

129

(En plus du contenu nonc prcdemment)

- la mission et la politique qualit de 1'entreprise
- les notions de base de la qualit totale
-les enjeux de la qualit; comptitivit et survie de l'entreprise
-le processus d'amlioration continue
- 1'importance du facteur humain
- la gestion participative
- la gestion du changement
- le benchmarking
-l'importance des mesures et des statistiques en gestion
- les outils d'amlioration de la qualit
(Ex; 1' analyse de Paretto, le diagramme causes-effet, le brainstorming et 1'histogramme)
- les nouveaux outils du management de la qualit: (Ex; le diagramme des affinits, des
relations, matriciel, en arbre, en flche et 1' analyse factorielle des donnes)

3- Mise en place de procdures de cueillette de donnes:

Dans la petite entreprise, il y a rarement de l'information de disponible autrement
que pour des fins comptables. A toutes les tapes du diagnostic, il faut mettre en place
des procdures pour recueillir de l'information sur chaque sous-systme faisant l'objet
d'un diagnostic. Une stratgie doit tre labore pour recueillir des donnes sur les
oprations de l'entreprise, particulirement celles o le client est en contact avec le
personnel, comme par exemple des rapports spciaux du systme informatique, l'analyse
de documents existants, l'entrevue et l'observation.

130

PHASE 4: LE DIAGNOSTIC

OBJECTIFS:

-dmarche multidimensionnelle permettant l'articulation des multiples

facettes du phnomne
-sensibiliser le propritaire-dirigeant aux implications d'une dmarche
d'amlioration de la qualit
-identifier les priorits d'amliorations de la qualit
-faire ressortir les points de convergence
-tablir la cohrence entre toutes les dimensions, particulirement
les stratgies et la vision du propritaire dirigeant
-valider chaque tape du diagnostic de faon dgager un consensus
sur une vision commune de la situation.

TAPES:

4.1- Le diagnostic-clients
4.2- Le diagnostic systmes
4.3- Le diagnostic organisationnel
4.4- Expliciter la vision du propritaire-dirigeant
4.5- Analyse des rsultats

EXTRANTS:

Un des extrants de ce diagnostic c'est une vision pluraliste, globale,

cohrente et valide de l'entreprise. C'est aussi des lignes directrices
de solutions des problmatiques. La synthse et l'analyse des
informations qui auront t recueillies permettront l'nonc d'un plan
d'actions l'tape suivante.

131

TAPES 4.1: LE DIAGNOSTIC-CLIENT

OBJECTIFS -identifier et analyser les attentes ainsi que les besoins des clients pour
chaque segment du march.
-choisir une clientle et le ou les services sur lesquels porteront le diagnostic
-mesurer et analyser les informations recueillies.
-.laborer et/ou identifier des indicateurs qualit ainsi que des normes de
qualit pour les services qui sont offerts.
-identifier les situations amliorer.

TAPES:

1- Identifier les attentes et les besoins des clients

2- dcrire le rseau client-fournisseur
3- identification des amliorations prioriser

1- Identifier les attentes et besoins des clients:

Chaque composante de l'organisation devra laborer les indicateurs concernant
ses clients. A ce niveau certaines dimensions juges importantes permettent au client de
comparer les services offerts ceux de la concurrence. Des dimensions relativement
secondaires peuvent devenir discriminantes par rapport celle-ci. Il faut donc s'attarder
au plus qui fait la diffrence, qui procure l'avantage comptitif. Les informations recueillies
seront utilises pour assurer la qualit dans la conception des services (un bon ajustement
aux besoins du client), dans la qualit du processus et dans la qualit d'interactions. Les
principales composantes de cette tape sont les suivantes:
- cueillir des donnes; avec une tude de marketing si ncessaire, il s'agit d'identifier les
attentes et les besoins du client pour chaque segment de march. Cela inclut les clients
passs, actuels et souhaits.
- dcrire les dynamiques du march

132

- laborer des normes de dispensation des services; ces normes sont les seuils de rfrence
auxquels se comparerons les indicateurs de performance
- dcrire la gestion des relations avec le client
- dfinir les exigences (attentes) des clients en spcifications quantifiables, mesurables,
contrlables, de qualit, de cots et de dlais
- analyser la concurrence
- dcrire le march cible et stratgie de mise en march
- analyser les critres de satisfaction du client; pour l'industrie en gnral et pour l'entreprise.

MOYENS:

-sondages
-fiches d'apprciation et de suggestions
-le systme de gestion des plaintes
-l'observation
-l'enqute en profondeur
-le "focus group"

Les informations recueillies peuvent tre traites, si ncessaire, dans un modle pour vrifier
la qualit de services. Un des modles qui peut tre utilis est celui de Parasuraman, Valrie
et Zeithaml (1985) qui met en reliefl'cart entre le service attendu et la perception du
service par le client. Dans ce modle, les dimensions de la qualit des services sont:
l'accessibilit, la communication, la comptence, la courtoisie, la crdibilit, la fiabilit,
l'aptitude rpondre rapidement, la scurit, la tangibilit et la comprhension/connaissance
du client.

133

2- Dcrire le rseau client-fournisseur:

L'objectif consiste identifier les clients internes et/ou externes de chaque
composante majeure de l'organisation. Il ne s'agit pas, ce niveau, de faire une tude
de chaque processus. Le moyen pour atteindre cet objectif c'est de schmatiser les rseaux
permettant de produire et de fournir des services aux clients. Il s'agit de dcrire les
responsabilits et d'identifier les attributs de chaque groupe (ex. Dpartement de service,
dpartement des pices) de l'entreprise. Cette schmatisation facilitera la mesure de l'cart
entre ce que l'entreprise livre ses clients et ce qu'elle leur livre vraiment comme service.

3- Identification des amliorations prioriser:

Objectifs:

-identifier les changements apporter le cas chant l'offre de service de

l'entreprise.
-identifier les points forts et points faibles des services offerts aux clients
externes ou internes.
-identifier et dfinir les pistes d'amlioration privilgier.

4.2 LE DIAGNOSTIC DES SYSTMES

Ce diagnostic porte sur la dimension technique de l'entreprise. C'est l'analyse des

processus qui se droulent dans cette entreprise. La finalit de ce diagnostic est d'identifier
les changements apporter pour matriser ces processus. Plus particulirement il s'agit
d'identifier les processus qui causent le plus d'insatisfaction, de les documenter, de les
analyser, de mettre en vidence les carences et d'identifier les changements apporter.

Les outils:

-des diagrammes des processus

-des analyses des procdures et des quipements disponibles

La procdure:-dessiner un diagramme pour des flux du processus

134

-dfinir les sources d'entre et les attentes des utilisateurs

-rassembler les donnes sur les activits et le droulement des oprations
-tablir des indicateurs de mesure et des boucles de rtroaction
-qualifier le processus
-proposer des pistes d'amlioration pour optimiser le processus (l'tape
des recommandations)
Cette schmatisation des activits ncessaires pour produire les composantes de chaque
service permettra de mesurer l'cart entre les sorties souhaites de chaque processus et
ce qui est vraiment livr.

4.3 LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Il s'agit cette phase de dcrire l'tat de la situation. Dans une attitude de grande
neutralit il s'agit de dcrire l'organisation de la faon la plus "riche" possible. Les lments
de cette description seront choisis en fonction du type d'organisation de faon structurer
la ralit de celle-ci. Il faut rsister la tentation de tirer des conclusions rapides suite
cette tape, puisque les causes de dysfonctionnement sont nombreuses, complexes et
souvent loignes des phnomnes analyser. Cela implique que les causes des
dysfonctionnements sont difficiles analyser ainsi que les relations causent effet
existantes entre-elles.
Objectifs:

- dgager les forces et faiblesses en matire de gestion de l'entreprise

- identifier les aspects socio-organisationnel

Outils:

-entrevue
- tudes des documents
- grille d'valuation

C'est une collecte d'informations sur les aspects suivant: (liste non exhaustive)

135

Les lments de cette collecte sont typiquement dans le cas d'une petite entreprise:
-L'historique de l'entreprise
-La description de l'environnement; environnement conomique, les fournisseurs, le rseau
de distribution et la rglementation.
- Les ressources; humaines, matrielles, technologiques
- La description du climat socio-organisationnel
- La cueillette et l'interprtation des donnes financires
- Description des stratgies passes et prsentes
-la rentabilit de l'entreprise et celle du secteur d'activit
- les ressources financires
- le type de contrle et de prise de dcision
- les pratiques de gestion ce qui a trait aux ressources humaines; tches, slection,
formation, rmunration, relation de travail et qualit de vie au travail
- la gestion de la force de vente
- le profil sociodmographique
- les stratgies organisationnelles
- les obligations lgales et juridiques
- enqute auprs des employs sur les perceptions, les irritants et leurs suggestions
- Approvisionnement; relation avec les fournisseurs, etc
- les pratiques comptables; contrle budgtaire, gestion de l'encaisse, des stocks, du crdit,
des installations etc.
- la technologie employer
- valuation du degr de collaboration avec les partenaires externes en amont et en aval.

136

4.4 LA VISION DU PROPRITAIRE-DIRIGEANT

Objectifs:

- prciser les attentes vritables du propritaire-dirigeant

- prciser la mission de l'entreprise; pour atteindre leurs buts, les
organisations doivent dvelopper une vision d'avenir et tablir des
engagements long terme avec leurs clients, leurs employs, leurs
actionnaires et leurs fournisseurs.
- identifier les composantes de la vision du propritaire-dirigeant pour lui
proposer des stratgies et/ou une dmarche qualit qui soit adapte ses
besoins.
-l'engagement du propritaire-dirigeant dans une dmarche d'amlioration
de la qualit.

Moyens:

-entrevue
- analyse de cohrence entre sa vision et les rsultats des diagnostics clients,
des systmes et organisationnel.

Les axes dfinir:

-l'axe des valeurs: de l'idologie collective l'idologie individuelle

-l'axe de l'implication: risque personnel fort faible
-l'axe de l'action: l'intrt entre le fonctionnement et le dveloppement

Identifier les composantes de la mission de l'entreprise:

-qui sommes-nous? (ex. dans quel domaine)
- quels sont nos services?
-qu'est ce qui incite nos clients acheter nos services?
- quels besoins cherchons-nous combler?

137

Prciser les points suivants:

-valuation du degr de satisfaction des rsultats de l'entreprise
-le rendement court et long terme souhait
-les objectifs en termes de rentabilit, de prestige, de ralisation personnelle, de satisfaction
des clients et du personnel.
- les valeurs, la philosophie, le cadre de rfrence, les attentes et les attitudes
- sa vision future du march, de la concurrence, de la technologie etc
- son profil sociodmographique.

4.5 ANALYSE DES RSULTATS

Les diffrentes phases prcdentes ont gnres une quantit importante

d'information sur l'entreprise, il s'agit maintenant d'analyser les facteurs favorables et
dfavorables considrer pour l'laboration de la meilleure stratgie dans les circonstances.
La ralit actuelle est confronte avec les principes et la philosophie de la Gestion Intgrale
de la Qualit. Il faut dterminer dans quelle mesure, il y a convergence entre ces principes
avec la stratgie et la mission actuelle. Il faut aussi mettre en vidence les cots de la
non-qualit.

Des outils sont disponibles pour la ralisation de ces analyses, ce sont; le diagramme
des affinits, des relations, en arbre, de dcisions, matriciel et en flches. Il y a aussi
l'histogramme, l'analyse de Pareto et le diagramme de corrlation.

Cette analyse qu'on peut qualifier de stratgique s'articule en trois tapes:

La premire tape permet partir des analyses externes et internes de prciser les forces
et faiblesses de l'organisation, d'en faire l'tude pour dterminer les synergies potentielles
avec l'environnement. Il faut prciser les facteurs cls de succs, le positionnement de

138

la firme par rapport ses concurrents, le degr de cohrence entre les stratgies internes
et externes. Il faut une analyse marketing des donnes provenant d'enqutes sur les besoins
et la satisfaction des clients internes et externes. Une analyse socio-culturelle pour faire
le constat de la conception de la qualit dans l'entreprise. Finalement une analyse
organisationnelle et technique ainsi qu'une analyse conomique pour mesurer et quantifier
les cots des principaux dysfonctionnements. Les rsultats de ces analyses permettront
de conclure des causes stratgiques, structurelles, culturelles et comportementales.

La deuxime tape consiste partir des finalits de l'organisation qui sont dfinies
au pralable en terme d'objectifs stratgiques de prciser des axes de stratgie possibles.
C'est cette tape que la phase d'analyse de la vision du propritaire-dirigeant devient
stratgique dans la formulation d'objectifs stratgiques.

La troisime permet de prciser les axes stratgiques pour effectuer un choix. A

partir des axes stratgiques dfinis prcdemment, il s'agit d'tablir partir de ce qui est
souhaitable, des stratgies oprationnelles qui sont ralisables pour l'entreprise. Cette
tape sera facilite puisque le thme de la qualit, tel que nous le concevons, est
mobilisateur et cette approche contraint traiter des causes fondamentales des
dysfonctionnements. Toute action concernant la gestion de la qualit doit dcouler d'une
stratgie cohrente, dfinie explicitement ayant comme objectif d'assurer la comptitivit
de l'entreprise. Cette stratgie est pralable toute action de gestion oprationnelle qui
a comme but de grer la qualit, elle est une dcision long terme ayant un impact plus
large que des changements d'attitudes et des comportements des employs face au service
la clientle.

139

5.0 RECOMMANDATIONS

Les recommandations sont des suggestions visant l'amlioration du fonctionnement

de l'entreprise et de sa position concurrentielle. Les objectifs de ces recommandations
sont les suivantes:
-la satisfaction du client
-la satisfaction du propritaire-dirigeant
-la gestion du maillage avec les fournisseurs
-la gestion de l'environnement humain du travail pour favoriser la motivation et la
participation
-une gestion des personnes qui favorisent la responsabilisation et le travail d'quipe
-la gestion du processus d'amlioration de la qualit.

Ces recommandations sont cindes en deux catgories; les recommandations court terme
qui sont facilement ralisables sans changement important et les recommandations long
terme qui ncessitent des changements plus importants, et pour lesquels l'expertise d'un
consultant sera habituellement ncessaire, pour assister le propritaire-dirigeant lors de
leurs implantations. Ces deux types de recommandations sont les suivantes:

5.1 Recommandations court terme:

Des pistes d'amliorations au niveau des oprations on t identifies lors du
diagnostic. Il s'agit de mettre en vidence une srie d'amliorations ralisables court
terme et qui auront un impact sur le rendement court terme. Il est prfrable l'tape
des recommandations (souvent avant) de livrer une srie de changements apporter
la gestion de l'entreprise. Il faut faire ressortir les avantages d'une dmarche d'amlioration
de la qualit.

C'est une faon de dmontrer au propritaire-dirigeant l'utilit de

l'intervention. C'est aussi une approche pour intresser le propritaire-dirigeant mettre

140

en oeuvre des recommandations portant sur une dmarche plus long terme, une dmarche
d'amlioration de la qualit.

5.2 Recommandations moyen terme:

Il s'agit, cette tape, de mettre en vidence les problmes qui ont t identifis
lors du diagnostic. Ces problmes seront prioriss en fonction de leur impact sur les zonescl de l'entreprise. Le diagramme de Pareto est un outil qui est utilis pour classer les
problmes selon leur importance. Il faut proposer, l'intrieur d'une dmarche
d'amlioration continue, un plan de modification des systmes, de formation et de
communication.

Typiquement ces recommandations sont les suivantes:

-stratgie en termes de niveau de service: -mission
-positionnnement
-normes correspondant au niveau de service
-formation et communication:
-mobilisation
-apprentissage
-conscientisation
-engagement
-amlioration des systmes:
-procds
-mthodes
-politiques
-quipements

6.0 PROPOSITION

A cette tape, l'agent de changement propose habituellement l'entreprise de

l'assister pour poursuivre ses efforts vers une dmarche d'amlioration continue de la
qualit. A la suite de discussions informelles qui indiquent l'intrt du propritairedirigeant, une proposition crite lui est remise. A cette tape, toutes les discussions qui

141

ont eu lieu jusqu'a date sont consignes par crit. Le document prcise les services que
le consultant entend fournir. Il dfinit les responsabilits et rles respectifs des parties.
Le document fait tat:- du contexte, de la problmatique et des objectifs viss;
- des services proposs et des rsultats attendus;
- de la description de la dmarche de l'intervention;
- un chancier et des prvisions budgtaires;
- des mcanismes d'valuation;
- des clauses complmentaires habituellement d'ordre technique.

Finalement pour complter cette phase, il y a signature d'une lettre d'entente avec ou sans
modification de l'offre de service. Il est noter que l'intervention long terme de l'agent
de changement prend plusieurs formes dpendant de la situation de l'entreprise. Par
exemple, son assistance pourrait se limiter des rencontres mensuels avec le comit
directeur de la qualit. Cette tape termine notre prsentation du modle.

Conclusion

A partir des facteurs de contingence que nous avons identifis pour la petite
entreprise du domaine des services, nous avons dcrit une dmarche pour raliser un
diagnostic-qualit dans ce type d'entreprise. Les tapes de la dmarche ont t regroupes
dans un modle pour en faciliter la comprhension. Pour effectuer une premire valuation
de la pertinence de ce modle thorique, nous effectuerons une exprimentation de la
dmarche que nous proposons. Le chapitre suivant fait tat de 1' exprimentation de ce
modle dans une entreprise.

CHAPITRE 5

L'EXPRIMENTATION

143

CHAPITRE 5

EXPRIMENTATION DU MODLE DE DIAGNOSTIC-QUALIT

POUR UNE PETITE ENTREPRISE DU DOMAINE DES SERVICES

PHA~El:

LE DIAGN

1.1 Rencontre initiale du client:

A) L'historique:
La compagnie J.A. Faguy et Fils Lte a t fonde en 1948, et l'origine, se
spcialisait dans la rparation et la distribution des composantes lectriques pour
automobile. A partir de 1955, l'entreprise obtient la distribution des groupes lectrognes
du manufacturier ONAN. C'est aujourd'hui l'activit principale de la firme, qui certaines
priodes tait aussi distributeur de moteurs industriels, fabriquant d'quipement de
rfrigration et de groupes lectrognes, sur mesure, pour des applications spcialises.

Au dbut de 1980, M. Keith S Petrowsky, le prsident actuel, achte la majorit

des actions de la compagnie J.A. Faguy et Fils Lte. Celle-ci achte peu de temps aprs
une entreprise dans le domaine de la rfrigration pour camions et semi-remorques. Cette
compagnie, Thermo-King Montral, situ Longueuil exploite aussi une succurdale
Point-Claire. Le sige social de J.A. Faguy et Fils est situ St-Laurent et possde des

144

succursales Ottawa, Qubec et Val d'Or. Par le biais d'une filiale du nom d'Onan
Atlantique, l'entreprise est aussi prsente Darmouth et Moncton.

Les oprations de la succursale de Val d'Or ont dbutes en mars 1987 dans des
locaux lous. Le personnel se composait d'un mcanicien, de deux commis aux pices
et d'une secrtaire. Cette implantation concide avec une priode de prosprit conomique
pour la rgion, due aux actions accrditives, dans le domaine minier et aux travaux de
la Baie-James. Le chiffre d'affaires a rapidement augment ayant comme consquence
le dmnagement de la succursale en janvier 1988, dans une btisse que la corporation
a fait construire dans le parc industriel. La succursale emploie ce moment douze
personnes dont cinq mcaniciens.

Plusieurs facteurs expliquent l'ouverture de la succursale de Val d'Or. Cette

implantation permet videmment une meilleure pntration dans la rgion des produits
de la firme et de ses filiales, tels que les groupes lectrognes et les units de rfrigration.
Cependant, les facteurs dterminants ont t: L'association avec Volvo Canada, division
quipements lourds de Montral, qui recherchait une firme pour sous-contacter le service
aprs-vente dans la rgion pour leurs quipements. L'autre facteur a t que la firme de
moteur diesel Cummins Qubec oprerait dans les locaux de la succursale, comme une
extension du sige social de Montral.

Cette entente avec la compagnie Cummins a pris fin en juin 1990, suite au dpart
de M. Ptrowski, qui tait un cadre de cette firme et qui a choisi de concentrer ses nergies
dans les activits de J. A. Faguy et Fils. La succursale est demeure associe Cummins
titre de concessionnaire.

145

B) L'environnement de la succursale:
Le territoire couvert par la succursale de J.A. Faguy de Val d'Or s'tend de MontLaurier au sud, jusqu' la frontire de l'Ontario l'ouest, par Chibougamau l'est, au nord
par la Baie-James et les communauts du Grand-Nord.

C) L'environnement conomique:
L'conomie de la rgion de l'Abitibi-Tmiscamingue est domine par les secteurs
primaires soit les mines et la fort, l'agriculture et le tourisme sont, dans une moindre
mesure, prsents. Une part importante du chiffre d'affaires de la succursale dpend des
projets de l'industrie de la construction commerciale et industrielle (groupes lectrognes),
des projets de gnie, comme la construction de routes et des travaux la Baie-James
(quipements lourds), des mines et de la fort (camionnage). Il est noter que la remise
en question du projet Grande-Baleine met en veilleuse les grands projets d'Hydrolectrique. Nous constatons en 1994 des indices indiquants que les secteurs miniers et
forestiers connatrons des marchs plus dynamiques dans un avenir rapproch .

D) Attentes:
Selon le directeur de la succursale, il s'agit d'initier une dmarche d'amlioration
de la qualit avec la ralisation d'un diagnostic-qualit.

E) Rsultats escompts:
Amliorer la position concurrentielle de la succursale, principalement par la
rduction des cots d'opration et par une augmentation du chiffre d'affaires.

F) Contraintes:
L'auteur de cette recherche est en mme temps le directeur de la succursale. Cette
position certains avantages, par exemple l'accs l'information, mais cela rduit aussi

146

sa marge de manoeuvre pour suggrer des changements des modes de fonctionnement

de 1' quipe de direction au sige-social. Dans ces circonstances il est plus difficile de
prendre une certaine distance par rapport la dmarche.

G) Budget:
Il n'y a pas de budget allou spcifiquement ce projet. Il faut noter que l'entreprise
a contribu aux frais de dplacement et de sjour du directeur pour suivre une session
de formation sur la qualit totale de la firme COSE Montral en novembre 1991.

H) Relations avec le client:

Cette intervention se droule suite l'initiative du directeur de la succursale et n'a
pas t demande par le sige-social. En consquence, il n'y a pas eu de discussions
cette tape, concernant la nature de l'intervention.

1.2 Diagnostic exploratoire

A) Autodiagnostic

Pour dbuter cette tape nous avons demand au directeur de la succursale de remplir
un questionnaire d' autodiagnostic (Lefvre, 1993) sur la performance de 1' entreprise. Nous
prsentons ce questionnaire 1' annexe 2 ainsi que les dtails concernant les calculs des
scores et des moyennes des tableaux qui suivent. Les rsultats, pour chaque critre, seront
compars la moyenne des 600 rpondants du secteur priv. Il s'agit d'une premire prise
de conscience par 1' entreprise de sa performance.

Les rsultats du questionnaire

d' autodiagnostic sont noncs sur les tableaux suivants avec au pralable une lgende
pour en faciliter la comprhension.

147
LGENDES:
Questions:
Rponse:
Votre cote:
Moy. actuel:
Moy. idal:
cart lev:

numro de la question
votre rponse
la cote qui est attribue votre rponse (1-aucun effort vs 7-max. d'effort)
rsultat du sondage sur l'tat de la situation
rsultat du sondage sur la situation idale atteindre
indication que la cote de l'entreprise est infrieure la moyenne actuelle

Tableau 17: Autodiagnostic: Mission et vision

. .

~~don

Mis~

.. et Vision .... .

<

... ..

. ..

. . . .

. ...

>

>

. . ........

.. . .

Questions

Rponse

Votre cote

Moy. actuel

Moy. idal

cart lev

5.35

6.15

4.33

6.12

4.87

6.31

4.49

6.16

4.81

6.21

4.05

5.94

4.18

5.96

c
c
c
c
c
c
c

x
x
x
x
x
x
x

4.39

6.17

4.54

6.16

10

6.51

10

4
5
6
7

148

La comparaison entre les cotes du questionnaire auquel l'entreprise a rpondu et les

moyennes des cotes de l'enqute Lger et Lger, sur la performance des organisations
qubcoises, nous a permis d'identifier plusieurs lments de performance qui devraient
tre amliors. Ce sont pour la section mission et vision:
-l'absence d'une mission explicite pour l'entreprise;
-l'absence d'instruments pour la mesure du fonctionnement de l'entreprise; exemples:
mesurer la satisfaction de la clientle et l'adhsion du personnel la mission et aux valeurs
de 1'entreprise;
-le dveloppement et le partage des valeurs organisationnelles 1' ensemble du personnel;
-il n'y pas de ressources affectes la matrise technologique et l'innovation (R&D);
- 1'absence de formation pour les gestionnaires ainsi que le faible nombre de jours de
formation dispenss au personnel en gnral.

149

Tableau 18: Autodiagnostic: Organisation du travail

Questions

Rponse

Votre cote

. . ... I>..... 7
Moy. actuel Moy. idal

11

4.43

5.87

12

4.39

6.14

13

4.32

5.30

14

4.14

5.77

15

4.75

5.68

16

4.38 '

6.04

17

4.39

5.97

18

4.35

6.02

19

c
c

4.33

6.12

4.57

5.46

. ..

20

.. . . .. .. . TOTAL: ... 33 % sur ull totalpossibl~ d

loo % . ..

cart lev

x
x
.

..

Au niveau de 1' organisation du travail, les points suivants sont en dessous de la moyenne;
- il est ncessaire de redfinir 1' organisation du travail c'est dire revoir les processus
et les mthodes de travail;
- il faut dcloisonner les units de travail;
- aller au-del des obligations morales dans les relations avec les employs.
N.B. La question #13 n'est pas pertinente dans notre contexte.

."

150

Tableau 19: Autodiagnostic: Ressources humaines

:Ressources humaines >\ .

.
. .

-~ .

. .. .
. ..

. .
. . ..

Questions

Rponse

Votre cote

21

4.24

5.8

22

4.18

5.97

23

4.00

5.47

24

4.28

5.55

4.35

5.61

4.06

5.52

27

c
c
c
c

4.61

5.67

28

4.05

6.17

29

4.74

6.11

30

4.03

5.84

25
26

-:--;-.
Moy. actuel Moy. idal

.........

....

. ..

cart lev

x
x
x
x

Au niveau des ressources humaines, le sondage indique la ncessit de prioriser

les lments suivants;
-le peu d'intrt pour les ressources humaines de l'entreprise;
- recycler les travailleurs au niveau technique;
- tablir une politique formel de recrutement, de slection, de promotion et de rnumration.

151

Tableau 20: Autodiagnostic: Fonctionnement en rseau

Fncti{)J1n.~n~nt en res~l1

.. . .

..... ... >

. . . ..

..... .

</

. . ....

Questions

Rponse

Votre cote

Moy. actuel

Moy. idal

cart lev

31

4.97

6.28

32

c
c

4.87

6.22

33

4.76

6.12

34

4.81

6.21

35

4.64

5.75

36

4.34

5.98

37

4.16

5.87

38

c
c

4.68

6.06

39

3.91

6.12

40

4.61

5.92

x
x
x

Pour la section du fonctionnement en rseau, on peut souligner;

- le manque de communication interne; il faut communiquer au personnel!' orientation
stratgique de 1' organisation;
- la participation limite du personnel ce qui empche que l'esprit d'quipe devienne une
force au service de l'entreprise;
- la ncessit de communiquer les orientations de l'entreprise ses fournisseurs et
partenaires.

152

Tableau 21: Autodiagnostic: Satisfaction de la clientle

Questions

Rponse

Votre cote

Moy. actuel

Moy. idal

41

5.24

6.43

42

4.81

6.33

43

4.23

6.18

44

5.12

6.21

45

4.57

6.23

46

5.15

6.27

cart lev

1>.

.....

Pour ce qui est de la satisfaction de la clientle, il faut que 1'entreprise tablisse

sa rputation et rehausse son image de marque grce des produits et des services de
qualit. Il ne s'agit pas seulement d'une stratgie de marketing mais celle-ci doit
correspondre une ralit organisationnelle. En bref, cela correspond 1'amlioration
continue. Pour conclure, au sujet de ce questionnaire d'autovaluation, il est important
de noter que nous avons mis 1' emphase sur les points, dont les cotes taient infrieures
la moyenne de l'chantillon des organisations, qui ont remplies le questionnaire. I1 est

vident qu'un diagnostic-qualit rvlerait des problmatiques plus spcifiques tout en

indiquant les causes.

B) rsultats financiers:
Nous avons fait une synthse des rsultats financiers de la succursale
l'annexe 3. Nous constatons au moment de cette intervention, qu'au cours du dernier
trimestre il y a eu une amlioration des ventes ainsi que de la rentabilit. Les dpartements
qui contribuent aux profits sont dans 1' ordre, partir du plus important; le dept. de service,

153

des pices, de location et des ventes.

C) Domaine d'activit de la succursale: (mission implicite)

Vente et service aprs-vente de groupes lectrogne industriel, d'units de
rfrigration et de moteur diesel pour l'industrie du camionnage, ainsi que le service aprs
vente de machinerie lourde.

D) Points forts:
De bonne installation physique, une entreprise tablie depuis longtemps et ayant
une bonne rputation.

E) Dfis:
Dveloppement de la gamme des produits existants et amlioration des processus
de dispensation des services.

1.3 Formulation et prsentation des recommandations

- Prsentation des rsultats de l'autodiagnostic l'entreprise.

- Prsentation au propritaire-dirigeant des pistes d'amliorations de la qualit qui ont
t mises en relief lorsque les rsultats de 1' entreprise ont t compars aux moyennes
d'autres entreprises du secteur priv.
- Prsentations des recommandations pour la poursuite de la dmarche de consultation.

Il s'agit essentiellement de raliser un diagnostic pour permettre d'obtenir, dans

un premier temps, une meilleure comprhension de la situation. La dmarche propose
est celle dcrite la phase suivante.

154

PHASE 2: L'OFFREDESERVICE

2.1 Etude de pr-faisabilit:

A) Identifier les contraintes de l'intervention:

-au niveau technique: Il y a peut d'informations disponibles, compte tenu de

l'absence d'un systme de gestion informatis, il n'y pas non plus de cueillette
d'informations ou de mesures sur la qualit des services.
-au niveau organisationnel: La ressource principale, est le directeur de la succursale
qui dispose de peu de temps durant les heures de travail pour raliser le mandat.
Si la haute direction au sige social appuie la dmarche au niveau de la succursale,
elle n'est pas prte s'engager dans cette voie au niveau de toute l'organisation.
-au niveau financier: Il n'y a pas de budget spcifique cette activit,
-au niveau des ressources humaines: Les ressources internes de l'entreprise sont
prtes s'engager dans la dmarche en autant que cela ne reprsente pas une charge
additionnelle de travail.

B) Conclusion:
Compte tenu de la nature de l'intervention, nous avons choisi de poursuivre la
dmarche.

2.2 Dfinition sommaire des paramtres de la dmarche

A) Description des tapes de la dmarche.

- Le diagnostic prliminaire

155

- La faisabilit du diagnostic
- L'offre de service
- Le mandat
- La planification de l'intervention
- La phase du diagnostic: -diagnostic des clients
-diagnostic organisationnel
-diagnostic des systmes
- La description de la vision du propritaire-dirigeant
- L'analyse des rsultats
- Les recommandations:

-un plan d'action court terme

-un plan d'action sur les gestes-cls

- La proposition pour l'assistance au cours de l'implantation

B) Le mandat: Le mandat signer avec le bureau-chef se trouve l'annexe 4.

PHASE 3: LA PLANIFICATIONDE L'INTERVENTION

3.1 Cration du comit directeur de la qualit

-Formation d'un comit runissant le directeur de la succursale qui est aussi dans
le cas prsent, la ressource interne, les grants des dpartements de service et des
pices. Les membres du comit sont: Serge Fortin, directeur de la succursale, Carol
Quirion, grant de service et Jean-Pierre Lanctt, grant des pices.

156

3.2 Activits de sensibilisation et familiarisation la qualit:

A) Formation du directeur:
Dans le cadre de cette activit, le directeur de la succursale a suivit une formation
d'une dure de trois jours ayant pour titre "L'implantation de la qualit totale" par la firme
de consultant COSE

B) Formation du personnel:
Afin que le personnel dveloppe une comprhension partage des enjeux et se
familiarise aux concepts de base du processus d'amlioration continu, une cession de
sensibilisation et de familiarisation la qualit t offerte tous les employs. A cette
tape, les rsultats du sondage noncs prcdemment ont servi pour se sensibiliser
l'importance de continuer le processus pour apporter des amliorations dans la faon dont
les services sont dispenss. Il faut mettre en vidence la non-qualit pour justifier l'action.
Il faut cependant tre en mesure d'identifier et de quantifier la non-qualit.

~llabus

de la formation:

1) Contenu du programme de formation tous les employs:

-Information gnrale propos d'une dmarche d'amlioration continu:
a vient d'o?; a vise quoi?; C'est quoi?; Comment?
-a m'apporte quoi de plus ou de diffrent?
-Les enjeux de la qualit totale
-l'importance de la qualit pour l'entreprise
- les cots de la non-qualit (exemple, les reprises de rparations)
- les attentes et les plaintes des clients
- la mission, les forces et faiblesses de 1' entreprise

157

- comment on se compare avec les concurrents?

- les problmes de qualit
- le respect des exigences des clients
- 1'importance de prvenir
- le rseau client/fournisseur interne
-l'importance du travail d'quipe
- prsentation sommaire des outils d'amliorations de la qualit

2) Contenu du programme l'intention des membres du comit de coordination:

(En plus du contenu nonc prcdemment)
- la mission et la politique qualit de 1' entreprise
- les notions de base de la qualit totale
-les enjeux de la qualit; comptitivit et survie de l'entreprise
-le processus d'amlioration continue
-la gestion participative et l'importance du facteur humain
- la gestion du changement
- le benchmarking
-l'importance des mesures et des statistiques en gestion
-les outils d'amliorations de la qualit
(Ex; 1' analyse de Paretto, le diagramme causes-effet, le brainstorming et 1'histogramme)
- les nouveaux outils du management de la qualit: (Ex; le diagramme des affmits, des
relations, matriciel, en arbre, en flche et 1' analyse factorielle des donnes)

C) nonc de la mission:
Les participants ont,durant cette formation, prciss la mission de la succursale.
Voici l'nonc de la mission de J.A. Faguy et Fils, succursale de Val d'Or:

158

Fournir des produits et des services de qualit des prix concurrentiels pour
maintenir les quipements mcaniques de nos clients en condition optimale.

3.3 Mise en place de procdures de cueillette de donnes:

A) Sondage:

Dans le but de recueillir des informations additionnelles, nous avons fait parvenir
un sondage tous les clients de l'entreprise, en mme temps qu'un envoi publicitaire par
la poste. Le questionnaire est prsent l'annexe 5. Les questions de ce sondage ont t
labores partir d'informations obtenues lors d'une sance de "remue-mninges"
(brainstorming) avec le personnel. Avant de faire parvenir le questionnaire la clientle,
deux employs et deux clients ont rpondus au questionnaire, ce qui nous a permis
d'effectuer des corrections mineures dans la formulation des questions, pour en amliorer
la comprhension. Nous avons fait parvenir le sondage aux clients passs ou actuels de
la firme. Sur 725 questionnaires expdis, seulement 22 nous ont t retourns, c'est--dire
un taux de rponse de 3%. Ce sondage, sans prtention "scientifique", avait pour objectif
d'indiquer le niveau de satisfaction des clients, au sujet de la nature des services offerts
et sur les personnes qui les dispensent. Pour parfaire notre information, nous avons de
plus rencontr ou contact par tlphone trente-cinq clients. Les informations que nous
avons recueillies nous ont permis d'tablir un bilan au niveau de la perception des clients
sur l'offre de l'entreprise.

Si nous faisons tat de ce sondage cette tape, c'est que nous avions besoin de
ce premier bilan, au niveau de la qualit perue par les clients pour aborder la prochaine
tape. TI est noter que le personnel du dpartement des pices et du service a aussi rempli
le questionnaire. A l'tape de la compilation des rponses, nous avons attribu les valeurs

159

suivantes chaque rponse et finalement nous avons effectu une moyenne. Le score
maximum que peut obtenir un nonc est quatre. L'chelle que nous avons utilise est
la suivante:

Tableau 22: Rsultats du sondage

1- Quel est votre degr de satisfaction globale pour les noncs suivants?

A. le personnel de J. A. Faguy- Val d'Or

3.05

B. la gamme des produits et des services

3.04

C. la localisation de la succursale

3.86

D. les heures d'ouverture

3.81

Cette question nous a permis de constater le niveau global de satisfaction, des

clients et du personnel, l'gard de l'entreprise. La question 3 permettra d'expliquer
les scores obtenus aux questions A et B.

160

2- Qu'elle importance accordez-vous chacun des noncs suivants lors de

l'valuation d'un fournisseur?

A. La qualit des produits et des services:

3.89

B. La comptence et l'attitude du personnel de votre

3.70

fournisseur:
C. La gamme des services qui est offerte:

2.86

D. Le taux horaire des mcaniciens:

3.83

E. Le prix des pices de rechange:

3.93

F. La pertinence et la varit des services:

3.19

G. La sollicitation soutenue de la part des vendeurs d'une

2.75

entreprise:
H. Les promotions (publicit, etc) d'un fournisseur potentiel:

2.75

Cette question voulait vrifier l'importance, pour les clients, de certains critres
utiliss pour l'valuation d'un fournisseur. Les noncs se voulaient adapter au secteur
d'activit de l'entreprise. Les rsultats indiquent l'importance des noncs concernant
la comptence du personnel, de la qualit et des prix.

161

3- Jusqu' quel point les noncs suivants dcrivent bien les oprations commerciales de
J. A. Faguy et Fils- succursale de Val d'Or?
Note: Pour vrifier les diffrences de perception, le personnel de la succursale a aussi rpondu cette
question.

A. le personnel est courtois

3.15

3.5

B. le personnel rgle rapidement les problmes

3.02

3.0

C. les erreurs sont peu frquentes

3.11

3.17

D. les erreurs sont rapidement corriges

3.26

3.17

E. la gamme des services est complte

3.04

3.17

F. le personnel dispose de l'outillage appropri

2.94

2.83

G. les mcaniciens effectuent les rparations de faon approprier

3.26

3.17

H. il est facile de contacter un responsable de ce dpartement.

3.45

3.93

1. le cot des rparations est raisonnable

2.66

2.77

J. l'aide technique est disponible et de qualit

3.15

3.17

Au niveau du dpartement de service, nous constatons qu'il n'y a pas beaucoup

d'cart entre les rponses des clients et celles du personnel. Il n'y pas non plus de grand
cart entre les noncs, except pour ce qui est du cot des rparations et de l'outillage
disponible. Lors des entrevues, nous avons constat qu'une partie de l'insatisfaction des
clients l'gard du dpartement de service, provenait d'expriences concernant des
rparations sur la garantie. Nous aborderons ce sujet lors du diagnostic des clients. Nous
avons reproduit sur le graphique 1 ces donns pour visualiser leur importance relative.

162
Graphique 1:Rsultats du sondage: Dept. de service
Dpartement de service
4 - ,------------------------------------------------

3,5

-r-,=-------------------------------~

2,5

2
1,5

1
0,5

0
A

Clients

!al

Personnel

Les rsultats pour le dpartement des pices sont les suivant:

POUR LE DPARTEMENT DES PICES:

Clients

Personnel

K. le personnel est courtois

3.09

3.6

L. le personnel rgle rapidement les problmes

2.79

2.6

M. les erreurs sont peu frquentes

2.68

2.77

N. les erreurs sont rapidement corriges

2.86

2.93

O. la gamme des produits est complte

3.04

2.0

P. le personnel connat bien les produits

2.89

2.93

Q. les pices sont habituellement en inventaire

2.02

1.83

R. les pices sont rapidement disponibles lors d'urgence

2.41

3.1

S. Il est facile de contacter un commis aux pices

3.37

3.6

163

Au niveau du dpartement des pices nous constatons plus d'cart entre les rponses
des clients et celles du personnel. Les rsultats provenant des employs du dept. de service
indiquait clairement une insatisfaction au niveau de la performance du dpt. des pices.
De faon gnrale les insatisfactions sont au niveau de la composition de 1' inventaire (genre
de produit et de la non-disponibilit de pices juges indispensable), de l'attitude du
personnel et de la difficult obtenir des rponses prcises et rapides (i.e. livraison de
pices, statut d'une commande etc)

Graphique 2: Rsultats du sondage: Dept. des pices

Dpartement des pices

~------------------------------------------------

3,5

3
2,5

2
1,5
1
0,5

0
K

'

M
Clients

Personnel

164

D'autres questions taient inclusent dans ce sondage, pour mieux connatre le profil
de la clientle. Compte tenu du faible taux de rponse au sondage et ces questions, nous
n'avons pas obtenu notre objectif. A la prochaine tape nous ferons le diagnostic-clients
avec des donns provenant d'autres sources. A la fin du questionnaire, il y avait une section
pour les commentaires des clients qui se retrouvent l'annexe 5.

B) Recherches documentaires:

Au niveau des informations sur la clientle et sur les oprations de la succursale

nous avons consult les bons de travail au dpartement de service, ainsi que les factures
du dpartement des pices. La consultation et la compilation des informations de ces
documents ont reprsent plusieurs jours de travail.

PHASE 4: LE DIAGNOSTIC

TAPES 4.1: LE DIAGNOSTIC-CLIENTS

Pour identifier les attentes et les besoins de la clientle, nous faisons tat de l'offre de
la succursale et prcisons les enjeux du domaine du service aprs-vente. Nous enchanons
avec l'analyse de la clientle et des relations avec les fournisseurs.

A) L'offre de la succursale:

1) Les groupes lectrognes

J. A. Faguy et Fils Lte distribue une gamme complte de groupes lectrognes
de marque Onan, ainsi que les quipements de transfert et de contrle. En plus

165

de faire la vente et le service aprs-vente, la firme possde des groupes en location

qui sont rpartis entre les succursales selon les besoins.
2) La machinerie lourde*
La succursale effectue le service aprs-vente des produits du groupe VME* (Volvo,
Michigan, Euclid et Ranger) comme sous contractant pour Volvo Canada de
Montral. Ce qui inclus les moteurs et transmissions Volvo.
3) La rfrigration
Les units de rfrigration pour camion et semi-remorque de marque Thermo-King
sont vendues directement par Montral Thermo-King, une filiale de J.A. Faguy
et la succursale effectue l'installation ainsi que le service aprs-vente.
4) Le service aprs-vente sur les vhicules
Le service est assur pour les chassis de vhicule spcialis Oshkosh. La succursale
est aussi un sous concessionnaire pices et service des camions de marque Volvo
et WhiteGMC*.
5) Les composantes mcaniques
-Les moteurs: La succursale comme concessionnaire des fabricants des moteurs
Diesel Cummins*, Continental, Detroit Diesel*, Lister Petter et Onan, effectue
pour ces compagnies, la vente et le service aprs-vente. Elle effectue aussi la
rparation de plusieurs autres marques de moteur.
-Les transmissions: Service aprs-vente sur les transmissions automatiques Allison*
et Clark*

B) La gamme des produits:

Finalement, il y a aussi plusieurs autres lignes de produits supports comme par

exemple les filtres Baldwin, etc. Il est noter que le symbole* aprs une marque de
produits ou une activit signifie que la succursale de Val d'Or est la sele dans l'organisation

166

Faguy offrir les produits de ces fabricants, comme reprsentant autoris.

Nous avons regroup sur le tableau numro 8, la gamme complte des produits
offerts ainsi que la nature des liens existants avec les fournisseurs de ceux-ci.

Tableau 23 Liste des produits

COLONNES
MANUFACTURIER
ALLI SON

V-S

BALDWIN

D-B

CONTINENTAL

V-S

CUMMINS

V-S

DETROIT DIESEL

V-S

GROUPEVME

LISTER PETTER

V-S

ONAN

V-S

s
s
s

B-D

OSHKOSH
THERMO-KING
VOLVO WHITE GMC

Colonne 1:
Colonne 2:

Colonne 3:

Colonne 4:

x
x
x

LGENDES:
V= vente des units compltes S= service aprs-vente
D= formation dispense par le distributeur
M= formation dispense par le manufacturier
B= formation dispense par le sige social
M= achats effectus directement du manufacturier
B= achats effectus par l'entremise du sige social
D= achats effectus d'un distributeur canadien
X= indique que c'est un mandat exclusif Val d'Or

167

C) Les enjeux du service:

La prsente rflexion a comme objectif d'identifier les enjeux relis au service aprsvente. L'inadaptation aux besoins du march des politiques traditionnelles d'aprs-vente
est clairement apparue ces dernires annes. Des situations d'apparences contradictoires
se dveloppent entre le client, le manufacturier, le distributeur et dans certains cas, la firme
effectuant le service aprs-vente. La prsence d'un rseau parallle d'entreprises spcialises
dans le service a rduit la marge de manoeuvre des manufacturiers et de ses distributeurs.
Il ne faut pas oublier que le service et l'image de performance qui s'y rattache, agissent
galement sur les comportements d'achat des clients potentiels et donc sur le niveau des
ventes.

On peut identifier deux phnomnes auxquels les activits de l'aprs-vente sont

confrontes; le premier tant la prsence de produits utilisant des technologies varies,
souvent trs diffrentes et produites des priodes diffrentes dans le temps. Il faut que
le service soit en mesure d'assurer le service de produits plus anciens et en mme temps
de s'adapter aux technologies de pointe notamment faisant appel des composantes
lectroniques.

Dans le cas de la succursale, l'importance des lignes de produits offertes rend

complexe l'organisation du service cause du volume rduit dans chaque spcialit. Suite
au renouvellement trs rapide des produits de certaines firmes, des problmes se posent
notamment au niveau diagnostic ce qui a des consquences sur le niveau de service offert
au client. Il en rsulte un besoin d'adaptation important des services aprs-vente et la
ncessit d'investissements importants au niveau de la formation de la main-d'oeuvre.

Le deuxime phnomne est reli au contexte de forte concurrence, de saturation

et de mouvance des marchs, la performance conomique passe par la conqute d'avantages

168

concurrentiels. Il est difficile, mais combien ncessaire, de se diffrencier de ses

concurrents.

Il est impratif de matriser la fonction qu'est la vente de spcialits. Celles-ci

consistent commercialiser une expertise particulire dans un domaine prcis, paratre
comme un spcialiste un bon niveau technique. Les attributs de cette fonction ont trait
tout spcialement l'efficacit du processus de production, la matrise d'une comptence
au niveau des performances techniques, de la productivit et des mthodes de travail.
L'impratif de la comptitivit sur les prix et la qualit imposent un fonctionnement ax
sur l'efficacit organisationnelle.

On remarque trois causes qui influencent le dveloppement d'un management adapt

des activits d'aprs-vente:
-Une culture technicienne qui recherche davantage matriser les problmes
techniques et qui s'adapte mal aux besoins de flexibilit ,et de mise en march des
services souhaits par le client.
-La relative indiffrence des manufacturiers qui ne voient, dans les structures de
l'aprs-vente, que des problmes de logistique, distribution des pices de rechange
et des approches techniques de mthodes de rparation. Au niveau oprationnel,
les consquences sont de prioriser la vente de pices de rechange avec de bonnes
marges de profit et de facturer le plus d'heures possible pour rentabiliser les salaires
des techniciens considrs comme des cots fixes. Cette faon de voir les choses,
explique en partie le fait qu'on ne dploie pas toujours les efforts ncessaires pour
conserver des techniciens qui ont acquis des connaissances grands frais pour
l'entreprise. Les attentes relles du march sont peu values.
-Finalement, cause de la vision troite de certains manufacturiers, les prestations
du service aprs-vente sont souvent peu en relation avec les objectifs de mise en

169

march du produit. Les prestations sont dveloppes indpendamment les unes

des autres, afin de rpondre des besoins de service ponctuels et ne permettant
pas de constituer une offre cohrente.

La pression exerce par les entreprises indpendantes de service aprs-vente, force de

plus en plus le rseau de service des manufacturiers prendre en considrations les attentes
vritables des clients. Il y a non seulement un mouvement en faveur de la diffrenciation
des produits mais la ncessit de positionner, de diffrentier le rseau de service aprsvente. Ce service est un moyen pour soutenir l'expansion d'un produit sur un march par
la conqute de nouveaux clients. En effet, un client peut acheter un produit non pas
seulement pour ses qualits intrinsques mais pour la garantie et le service aprs-vente
offert.

Un moyen pour fidliser le client est le contrat aprs-vente prolong (garantie

prolonge), en fait, cela s'insre dans une dynamique plus globale. Comme il cote
beaucoup plus cher de reconqurir un client que de le conserver, il importe de ne pas briser
la relation avec le client pendant la priode sparant la vente d'un produit de son
renouvellement. Les services offerts, la livraison, la fiabilit, l'efficacit et la qualit des
interactions humaines et organisationnelles entre vendeurs et acheteurs sont des facteurs
importants pour fidliser le client pour les produits prsents et futurs de la firme.

La fonction du service aprs-vente est en mutation, il faut dsormais intgrer les

trois composantes du service qui sont; la matrise des techniques, la gestion des ressources
humaines et la gestion des services offerts. Une meilleure approche marketing de la
fonction service aprs-vente est requise pour faire face la concurrence et de dfinir les
services qui auront comme objectifs de fidliser ou de conqurir la clientle.

170

D) Les clients:

1) Les clients externes:

Il n'y pas de profil type de client pour la succursale, puisque les produits de la firme
s'adressent une grande varit de besoins. Nous prsentons une segmentation arbitraire
selon la catgorie de produits offerts. En gnral, les clients possdent des facilits pour
effectuer leurs rparations, cependant ils font appel des services spcialiss pour lesquels
ils n'ont pas l'expertise l'interne ou s'il s'agit de rparations couvertes par la garantie du
manufacturier. Les travaux ont lieu dans les ateliers de la succursale ou les units de service
se dplacent chez le client. La succursale offre un service d'urgence 24 heures par jour.

Presque 50% du chiffre d'affaire est reli aux activits des secteurs utilisant de la
machineries lourdes. Les clients sont en gnral des entrepreneurs effectuant des travaux
de gnie civil (construction de routes, dneigement, etc) mais aussi des oprateurs forestiers,
des scieries, des mines etc. La fermeture d'une exploitation minire ciel ouvert la fin
de 1989 a diminu la vente de pices dans ce domaine, mais celle-ci a t compense par
la vigueur du march de VME dans la rgion malgr la rcession. Il est noter que ce
sont les achats de ce mme client qui ont contribu l'ouverture de la succursale.

Environ 11% du chiffre d'affaire est reli aux groupes lectrognes dont la clientle
est compose de municipalits, de gestionnaires d'difices publics, de centres hospitaliers,
de pourvoiries et d'entrepreneurs en construction. Le secteur de la rfrigration quivaut
8% du c.a. et les clients sont en majorit quelques grands distributeurs rgionaux de

produits de l'alimentation qui, except pour une compagnie de transport de Val d'Or,
effectuent eux-mmes leurs rparations exceptes celles sur la garantie. Il y a aussi
quelques petites entreprises de distribution et des camions de passage dans la rgion qui
dpendent de nos services. C'est un domaine trs exigeant, puisque qu'une panne du

171

systme de rfrigration peut provoquer la perte du contenu d'une remorque. Une panne
qui peut se traduire par une perte de plusieurs dizaines de milliers de dollars.

Le secteur des composantes comme les moteurs et les transmissions procurent 23%
du c.a. et n'inclus pas la rparation de ces composantes qui sont faites pour la machinerie
lourde de faon captive. Il n'y a pas de profil type pour cette clientle provenant de tous
les milieux. Les produits Cummins constituent la majeure part de ce secteur (20%). Au
cours des dernires annes, la majorit des rparations taient effectues sur la garantie,
cependant suite au vieillissement des moteurs en service dans la rgion et du resserrement
des politiques de garantie, une diminution des rparations a t constate. Il est difficile
de fidliser une partie de cette clientle constitue de petites firmes de camionnage.

Finalement, environ 5% du c.a. provient d'activits connexes relies plusieurs

domaines, comme la vente de filtres et d'un nouveau domaine d'activit comme la
rparation de camions.

Nous prsentons l'annexe 4, l'analyse des ventes. Dans cette annexe, plusieurs
tableaux portent sur l'analyse des oprations et prsentent des statistiques sur la part relative
de chaque domaine d'activit du chiffre d'affaire ainsi que leur contribution au revenu
brut. Une distinction importante concerne la vente de pices qui mme si elles sont vendues
au comptoir n'auraient pas eu lieu si l'atelier n'tait pas en opration. Il est noter que
les pourcentages prsents ci-haut sont ceux de l'anne 1991. Pour gnraliser, on pourrait
classer les clients en deux catgories. La premire o le prix est le premier critre et la
seconde o il y a une certaine valuation du rapport qualit-prix de l'offre globale de la
succursale, on insiste alors sur 1' expertise disponible et la sur une relation commerciale

long terme.

172

2) Les clients internes:

Certains dpartements sont des clients ou/et des fournisseurs pour d'autres
dpartements de la succursale ou de l'organisation. Ces services ou fournitures sont
comptabiliss aux cots. Le dpartement de location confie l'entretien de ses groupes
lectrognes au dpartement de service comme le dpartement des ventes pour la mise
en marche, sur le site, des groupes lectrognes. L'atelier mcanique du sige social
commande des pices pour certains produits que la succursale distribuent. Finalement,
un client important pour le dpartement des pices est le dept. de service de la succursale.
Il est noter que le dpt. de service n'absorbe pas les frais indirects relis la fourniture
des pices.

E) Les fournisseurs:
Pour la majorit des fournisseurs, la succursale est un maillon de la chane de
distribution des produits avec des activits de vente ou strictement au niveau du service
aprs-vente. Il existe un lien troit entre les partenaires puisque la succursale est un
concessionnaire autoris de ces fournisseurs qui sont habituellement les producteurs ou
les distributeurs canadiens des produits reprsents.

La succursale a peu de pouvoir de ngociation face ses fournisseurs. Une part

importante des activits de l'atelier tant des rparations sur garantie, il en rsulte des
contraintes dues aux critres et procdures imposs par chaque manufacturier.

Dans le cas du fournisseur le plus important, V olvo Canada, la situation est plus
complexe puisque la succursale effectue les travaux de garantie titre de sous-traitant.
Une excellente communication est ncessaire avec ce fournisseur puisque les clients
s'adressent souvent directement Volvo, qui est le reprsentant du manufacturier, pour

173

des problmes de service. La succursale est quelque fois prise en otage entre le client
qui, tort ou raison, revendique des rparations sur la garantie et le distributeur qui doit
grer les politiques de remboursement du manufacturier de faon limiter les dbourss.
J.A. Faguy comme intervenant sur le terrain doit s'assurer que son rle est bien compris
par les intervenants pour viter de devenir le bouc missaire du vendeur ou du client.
Ces problmatiques existent aussi avec les autres manufacturiers reprsents mais dans
une moindre mesure.

Finalement, il y a lieu de mentionner que le fabriquant de moteurs Cummins est

un actionnaire du fabriquant des groupes lectrognes Onan, en consquence, celui-ci
utilise maintenant exclusivement les moteurs de ce fabriquant, ce qui augmente la
dpendance de J.A. Faguy l'gard de cette firme. Si la distribution exclusive des produits
Onan pour l'est du Canada est assure pour plusieurs annes, il demeure que dans la majorit
des territoires se sont maintenant les distributeurs Cummins qui font la vente des produits
Onan.

F) La concurrence:
La succursale volue dans un environnement qui est diffrent selon les lignes de
produits distribus. L'environnement toujours concurrentiel est caractris par une
stagnation et quelque fois une diminution des units en service. Un exemple, c'est le secteur
forestier o le nombre d'quipements utiliss est en diminution depuis quelques annes.
La concurrence selon les lignes de produit est la suivante:

1) La machinerie lourde VME:

Une exception ce profil, les dbusqueuses qui s'apparentent au march des camions.
Au niveau des pices, la comptition n'est par trs forte, elle provient des autres

174

concessionnaires l'extrieur de la rgion qui en raison de leur importance peuvent offrir

quelque fois un meilleur dlais de livraison ou un systme d'change sur certaines pices.
Au niveau de la rparation, il n'y pas de comptition durant la priode de garantie et les
entreprises n'ayant qu'un ou deux exemplaires de ce type d'quipement, nous confient
rgulirement leur entretien. Cependant les contracteurs d'importance effectuent habituellement eux-mmes leurs rparations.

2) Les groupes lectrognes:

La concurrence est trs forte dans la vente, l'entretien et la rparation de ces units.
La vente est plutt effectue par quelques fournisseurs mais avec des marges de profit
trs faibles et l'entretien et la rparation sont effectus par une multitude de petites firmes.
Les manufacturiers les plus reprsents sont en plus d'Onan, Koehler, Caterpillar et Dtroit
Diesel. Dans les petits groupes on retrouve surtout des compagnies japonaises.

3) La rfrigration:
La vente des units se fait habituellement auprs des fabricants de semi-remorques
qui sont l'extrieur de la rgion. Le produit reprsent est Thermo-king qui domine le
march en rgion. Seule une autre firme qui est un sous concessionnaire Carrier RouynNoranda effectue la rparation de ce genre de systme. C'est un march trs spcialis.

4) Les camions et composantes:

Exception faite des produits Volvo et Thermo King qui profitent d'une distribution
quasi-exclusive au niveau des pices, la concurrence sur ces marchs est intense. L'ajout
d'une sous concession Volvo WhiteGMC a peu augment jusqu'a maintenant l'achalandage
au service et au niveau de la vente de pices comme pour la vente de filtres (ex. Baldwin)
pour laquelle la comptition est aussi trs forte. Des entreprises comme UAP lnc,
Canadienne Auto et un concessionnaire comme Veillette et Johnson dominent le march

175

local. Il est difficile d'avoir accs au march des autres villes de la rgion cause de
l'importance des distances entre ceux-ci. L'talement de la population rend trs difficile
l'expansion de la distribution de ce type de produit moins d'acheter les produits meilleurs
prix que nos concurrents, ce qui n'est gnralement pas le cas.

5) Les moteurs diesels:

CUMMINS; Dans le camionnage plusieurs clients se rendent chez le distributeur

Montral en croyant pouvoir obtenir des extensions de garantie (policy). Il y a plus de

comptition avec l'arrive de nouveaux concessionnaires comme Thibault Chev. Olds.
de Rouyn, Beaudry-Lapointe de La Sarre, Le Centre du Camion Amos et Les Abatteurs
Elment Val d'Or. Il faut aussi noter que les vendeurs des distributeurs sollicitent aussi
les clients dans la rgion. Avec l'important recul du march des moteurs dans la rgion,
il y a probablement plus de vendeurs que d'acheteurs.
DETROIT DIESEL; P.G. Bilodeau Diesel de St-Flix, s'est ajout au rseau de
concessionnaire. Il est bien situ pour exploiter la partie nord de la rgion, la plus
intressante. Prtextant un nombre suffisant de concessionnaire, le distributeur n'a pas
accord la succursale la franchise de la srie 60, qui commence tre populaire dans
le camion.
VOL VO: Il y a un petit nombre de moteurs dans les quipements VME, la
comptition provient surtout du distributeur avec des moteurs changes.

Pour ces marques et les autres ci haut mentionnes, en gnral dans l'industriel,
le forestier et dans une moindre mesure le camionnage, les clients recherchent des ateliers
spcialiss dans le domaine. La rputation d'une entreprise est trs importante dans ce
milieu.

Finalement, on constate une saturation du march et une rduction importante de

176

l'activit conomique dans la rgion. IL ne faudrait pas non plus minimiser la concurrence
provenant de rgion comme Montral et particulirement dans le domaine minier le nord
de l'Ontario et mme d'une firme du lac St-Jean. Il faut mentionner la prsence dans le
secteur de la rparation de mcaniciens indpendants travaillant plus ou moins en marge
du systme et qui sont souvent des mcaniciens de firmes tablies qui arrondissent leur
fin de mois en effectuant des rparations aprs les heures rgulires de travail.

G) Les stratgies commerciales:

La complexit de l'offre de la succursale fait que sa stratgie doit s'adapter ses
trois types d'activits, qui sont:
1-

La vente de produit propre; les aspects commerciaux essentiels sont pour ce type
d'activit, sont la publicit, le marketing et l'introduction de nouveaux produits.
La fonction principale est la vente.

2-

La vente de services; La commercialisation se fait par le biais de la reprsentation,

des salons et d'organisations professionnelles. L'innovation se situe au niveau
d'quipements performants, au niveau de l'organisation du travail et de l'application
des principes de qualit totale. La fonction stratgique est l'efficacit organisationnelle.

3-

La sous-traitance; finalement dans le cas de l'association ..~ Volvo Canada, il s'agit

de vente de spcialit, mais dans un contexte particulier de sous-traitance ou le
prix devient trs important. Si une bonne relation avec le client est importante,
dans ce cas elle est essentielle.

H) Le rseau client-fournisseur:
Pour mieux identifier les rseaux permettant de produire et de fournir des services
aux clients nous prsentons la figure 4 les inter relations entre les composantes de ce
rseau.

177

Figure 4: Rseau client-fournisseur

Dpartement
des ventes

Fournisseurs externes

Dpartement
des pices

Clients
externes
Fournisseur Interne
(bureau-chef)

Dpartement
de services

Dpartement
de location

--------p

Fournisseurs externes

c::=::==::p

Fournisseur interne (bureau-chef)

)>

Produits ou services aux clients externes

Produits ou services aux clients internes

178

4.2 LE DIAGNOSTIC DES SYSTMES

De faon mieux comprendre la nature des oprations principales qui sont effectues
par les deux dpartements les plus complexes de la succursale, nous les avons dcrites
sous la forme de processus. Nous avions une deuxime motivation pour explorer plus
fond ces oprations, la description des processus s'inscrit dans une dmarche
d'amlioration de la qualit des services dispenss aux clients. En effet, ces flux d'activits
nous permettront dans une phase ultrieure d'identifier les endroits qui ncessitent des
amliorations. Cette dmarche avec la collaboration des employs conduira dgager
des pistes pour atteindre cet objectif.

Nous avons choisi les processus dans lesquels il y a beaucoup de contacts avec
les clients. Les activits du dpartement des pices ont t regroupes dans deux processus
en inter-relation. Le premier diagramme est celui de la prise de commande qui regroupe
les activits partir de la demande du client jusqu' l'expdition de la pice. Le deuxime
est le diagramme du processus de la gestion de l'inventaire. Malgr qu'il n'y pas de contact
avec le client dans ce processus, nous le prsentons puisque le service dispens aux clients
dans le premier processus dpend en autre de l'efficacit de celui-ci.

Nous n'analysons pas en dtailles diagrammes des processus qui ont t labors
ce moment ci. Ils ont servi mieux comprendre les oprations de l'entreprise et faciliter
une premire rflexion par la direction de l'entreprise. Ces processus seront utiliss
ultrieurement par chaque dpartement pour aller plus loin au niveau du diagnostic-qualit
et pour dfinir des indicateurs de qualit qui seront utiliss pour reviser ces processus.

179

Figure 5: Processus de la vente de pices

DPARTEMENT DES PICES

1re TAPE:
PRISE DE LA COMMANDE
demande du client

le client
a-t-Ille numro
de la pice?

NON

NON

obtenir du client
les informations
ncessaires

OUI
rechercher le numro
dela pice

une
soumission est-elle
requise?

OUI

NON

fournir une soumission

au client

[KJ~
les pices
sont-elles en
Inventaire?

OUI

obtenir prix et livraison

de la pice

accord
du client?

NON

NON

NON

@]"'

~
[FIN]

180

Figure 5: Processus de la vente de pices (suite)

E
paiement
comptant ou sur
compte du client'?

OUI

facturation
des pices

expdition
des pices

NON

obtenir autorisation
du dpt de crdit

181

Figure 6: Processus de la gestion de l'inventaire

2me TAPE:
GESTION DE L'INVENTAIRE
mise--jour
de l'Inventaire

quantit
en Inventaire
< que minimum
Indiqu?

OUI

vrifier et ajuster
si ncessaire
quantit minimum

NON

liste des pices

commander

liste des commandes

spciales des clients

/
choisir
les fournisseurs

mettre et
transmettre
les bons de commandes

effectuer le suivi
des commandes

...

182

Figure 6: Processus de la gestion de l'inventaire (suite)

1
rception des pices
et mise--jour
de l'inventaire

vrifier l'exactitude
de la facturation
du fournisseur

codifier et transmettre
aux comptes payables

liste des pices

re ues pour les
clients

183

Figure 7: Processus au dpartement de service

PROCESSUS DU DPARTEMENT DE SERVICE

demande
du client

vrification historique
des bris antrieurs

pr-diagnostic

bon de commande

---.

rparation
effectue en
atelier ou sur le
ste?

>-

-C_L_IE_
NT_

_ . ~H"

SCHMA

diagnostic et nature
des rparations
effectuer

produire un estim
des rparations

MANUFACTURIER

------~C"
CLIENT

SCHMA

>----~~

184

Figure 7: Processus au dpartement de service (suite)

A
vrifier les procdures
de garantie

OUI

NON

assum par
le client?
NON

ou sur un
compte?
commander
les pices

composantes

tre rpares
l'externe?

rfrer au
dpartement de crdit

1<~ 1 11---------'~ OUI

OUI

>---~

demander estim
au sous-traitant

effectuer le suivi
des travaux

NON

rception des pices

+--- - - ---\ et des composantes

l'quipement
est-li l'atelier?

OUI
effectuer la
rparation et
les essais
facturer le client
et/ou produire une
rclamation
de garantie
aviser le client
que l'quipement
est disponible

NON

demander
d'apporter
l'quipement

185

Figure 7: Processus au dpartement de service (suite)

slectionner les pices

et les outils requis

se dplacer
jusqu' l'quipement

diagnostic et nature
des rparations
effectuer

la rparation
est-elle possible
sur place?

OUI
>-- --

NON

- ------,

NON
14--

- --

-<.

autorisation
du client rparer

NON
retour l'atelier

effectuer la rparation
et les essais

transport de
l'quipement l'atelier

facturer le client
et/ou produire une
rclamation de garantie

186

4.3 LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Objectifs:

-Dcrire l'tat de la situation.

- Dgager les forces et faiblesses en matire de gestion de l'entreprise
- Identifier les aspects socio-organisationnels

A) La structure
La structure de l'organisation est simple et efficace puisqu'il n'y a que deux quatre
paliers dcisionnels; Le grant du dpartement est assist lorsque cela est requis par un
contrematre qui relve du directeur de la succursale qui a son tour relve du directeur
gnral au sige-social de St-Laurent. Nous constatons que compte tenu de la taille de
certains dpartements ou succursales, il arrive souvent que les employs relvent
directement du directeur de la succursale.

Le lien entre le sige-social et les succursales s'effectue par des visites rgulires
du directeur gnral pour ceux situes au sud de la province et pour les autres par tlcopies
et conversations tlphoniques.

Au niveau de la succursale, le directeur supervise directement le personnel du

dpartement des pices, de la secrtaire rceptionniste et du grant du dpartement de
service. Le dpartement des pices est constitu actuellement de trois employs; deux
commis aux pices dont un agit comme superviseur des activits journalires et d'un
commis aux achats. Le dpartement de service est administr par un grant qui est assist
d'un contrematre. Selon le niveau d'activit, de trois six mcaniciens y travaillent. Pour
mieux visualiser l'organisation de la succursale, voici l'organigramme de celle-ci.

187

Figure 8: Organigramme

DIRECTEUR

l
J

SECRETAIRE

( GERANT DE SERVICE]

CONTREMAITRE

[ij]!iliCbl.lhl DDllhl&l

DEPARTEMENT ""
DES PIECES
COMMIS

PIE CES

'

COMMIS
ACHATS

./

B) Les ressources humaines:

1) La gestion des ressources humaines:

Les taches administratives relies . la gestion des employs s'effectuent partir
du sige social. L'emphase est mise sur les politiques administratives, le contrle des heures
travailles et des obligations dcoulant des programmes gouvernementaux. Il y a peu
de valorisation du rle des ressources humaines. Comme il s'agit d'une entreprise non
syndique, la rnumration est tablie selon les conditions du march local et des
comptences de chaque individu. Les conditions salariales sont dtermines par le directeur
gnral. Le gel des salaires pour l'anne 1992 a t accompagn d'un programme de
participation aux bnfices de la compagnie.

188

Pour connatre le niveau de satisfaction du personnel, tous les employs ont rpondus

un questionnaire4 dont les rsultats sont au tableau 9. La question tait la suivante: Quel
est votre taux de satisfaction concernant les lments ci-dessous: (1 0 signifiant trs satisfait
et 1 pas du tout satisfaisant)?

Tableau 24: Questionnaire sur le climat organisationnel

,

Dimensions

Elment

Satisfaction

Conditions de travail

Salaire et vacances

Encadrement

Formation et valuation du

rendement
Gestion et communication

Frquence des runions du

personnel
Environnement de travail

Accueil et sentiment d'tre respect

Motivation au travail

Fiert et amour du travail

Moyenne de satisfaction globale:

5.4

2) Le profil des employs:

Voici la synthse des rencontres avec le personnel:
Dpartement des pices; mme si J.P. un commis aux pices, manque un peu de
dynamisme, le personnel fait preuve de professionnalisme dans son travail. A propos
de la commis aux achats, il est vident qu'elle a peut d'intrt pour son travail et la
compagnie en gnral. Son attitude de "fonctionnaire" nuit au droulement des oprations.

Guide d 'implantation de la qualit totale: Secteur du commerce et des services. M.I.C. 1993

189

Dpartement du service; le grant est sensible la performance de la succursale

ainsi que le contrematre et le premier mcanicien. Les autres employs sont en gnral
motivs par la gratification, l'ambiance au travail et la diversit des tches effectuer.

L'administration compose d'une secrtaire rceptionniste dont la motivation pourrait

tre augmente avec l'enrichissement de sa tche dans l'ventualit de l'implantation d'un
systme informatique. Finalement le directeur de la succursale qui possde une formation
et une exprience pertinente et varie fait office de personne ressource dans plusieurs
domaines. Il supervise aussi directement le personnel du dpartement des pices et est
responsable des ventes. Il priorise l'intrieur d'une dmarche informelle d'amlioration
de la qualit, des amliorations au niveau des oprations internes de la succursale.

C) La formation:
L'entreprise n'a pas fait effectuer un plan de dveloppement des ressources humaines
dans le cadre du programme de soutien de la main d'oeuvre en entreprise du gouvernement
du Qubec. La direction n'ayant pas senti le besoin d'investir dans son personnel. La
formation technique relative aux produits du fabricant Onan a t effectue par une
personne l'interne jusqu'en mars 1992. Il s'agissait principalement de satisfaire aux
exigences des fabricants dans ce domaine.

Dans le cas de la succursale, le recrutement, la slection et l'valuation sont effectus

par le directeur local. La formation s'effectue selon les exigences des fabricants et selon
les budgets prdtermins annuellement. Nous constatons que compte tenu de l'loignement
des centres de formation et en consquence des frais important de dplacement, il y a plusieurs besoins en formation qui ne sont pas combls actuellement.

190
D) Rotation du personnel

La rotation du personnel a t importante jusqu' la fin 1990. Aucun employ

prsent lors de l'ouverture la fin 1987 n'est encore au service de la firme. Cependant,
deux employs engags au cours de 1988 sont encore l'emploi de la succursale. Le
roulement du personnel s'est stabilis la fin de 1990. La rotation a t particulirement
forte au niveau du responsable du dpartement des pices, cinq au total entre 1987 et au
dbut de 1991. Au niveau des mcaniciens, leur nombre varie en fonction du travail dans
l'atelier.

E) La culture organisationnelle:
Pour dfinir cette culture nous utiliserons sept facteurs:
1-

L'autonomie individuelle; tout le personnel est en contact avec le client ce qui exige
de la part de chacun la possibilit d'exercer leur jugement et de faire preuve
d'initiative. On note qu'il y a de l'amlioration ce chapitre depuis un an.

2-

La structure; en raison du nombre restreint d'employs, la supervision est directe

de la part des responsables de chaque dpartement. Les possibilits de promotion
sont faibles. Il y a peu de rglement crit mais par contre des rgles exprimes
verbalement et de faon informelle.

3-

Le support; chacun tendance s'isoler dans la routine de sa fonction. Ils sont

maintenant encourags s'amliorer et se dvelopper dans chacune de leur spcialit.

4-

L'identit; Le sige social est peru comme lointain, manquant d'intrt pour le
dveloppement de la succursale et comme un actionnaire cherchant seulement
maximiser le rendement de son investissement. Les gens s'identifient plus leur
tche, cependant il y a une prise de conscience de l'importance du travail en groupe.

5-

La gratification; la perception gnrale est que pour les efforts dploys les
gratifications pourraient tre plus importantes. Mme si en raison de la crise

191
actuelle, le gel des salaires en 1992 t compris, il demeure que pour la majorit
les gratifications sont un lment important de motivation.
6-

La tolrance face aux conflits; des frictions existaient entre le dpartement des pices
et celui du service, celles-ci ont diminu depuis peu de temps pour faire place
un climat de collaboration.

7-

La tolrance face au risque; la rcession actuelle laisse peu de marge de manoeuvre

pour des projets innovateurs, en consquence ceux-ci sont peu encourags.

En rsum, on constate une augmentation du sentiment d'appartenance la succursale

ce qui diffre de ce que nous percevons pour la compagnie dans son ensemble. Les propos
du directeur en faveur des principes d'amliorations continus du projet Qualit, et
l'importance de la satisfaction du client a eu un impact positif. Le personnel est plus
impliqu, il y a une tentative d'largir les tches individuelles en fonction de l'intrt
commun. Cependant, avec la priode conomique difficile que la rgion traverse, il en
rsulte un ralentissement des activits de la succursale et cela provoque un climat d'incertitude qui ralentit les progrs raliss depuis plusieurs mois.

F) L'quipement et la technologie

1) Les installations physiques

La succursale est localise dans le parc industriel de Val d'Or et l'arrire du terrain
est en bordure de la voie de contournement sud de la ville, ce qui lui assure une bonne
visibilit. Le btiment est divis en trois aires; la premire pour le service de 5000 pi 2 ,
la deuxime de 2000 pi2 pour les pices et la troisime au deuxime tage de 2000 pr
pour l'administration et le local des employs. Les locaux sont de bonnes qualits et
adquats except le niveau du dept. de service ou le local n'a pas t conu pour travailler
des remorques de 45 pieds. Il n'y a qu'un espace assez profond pour les remorques avec

192

la consquence que l'aire de travail du garage est coupe en deux ce qui occasionne
beaucoup d'inconvnients. Idalement, l'entre principale devrait tre agrandie pour
permettre l'exposition des produits de la firme ce qui permettrait aussi de remplacer l'unit
d'air climatis par un modle extrieur afin de rduire le niveau de bruit en t, qui est
suffisamment lev pour rendre les conversations tlphoniques difficiles. Le btiment
serait avantag par un amnagement paysag, prs de l'entre principale, avec des espaces
de stationnements asphalts.

2) Equipements, outillages et technologie;

Au niveau du dept. de service il manque un palan mobile, dans la partie sud, pour
faciliter la manutention des composantes des moteurs ou autres quipements en rparation.
Le chariot lvateur actuel ne pouvant circuler l'extrieur une entente avec un voisin
permet d'effectuer les manutentions l'extrieur. Un camion usag serait utile pour faire
la manutention des remorques sur la proprit. Lors du remplacement d'un camion de
service il serait plus appropri d'utiliser une fourgonnette de grosseur intermdiaire pour
effectuer le service aprs-vente. Le niveau de technologie est adapt aux rparations
effectuer.

Au niveau de l'outillage et de la technologie un problme majeur a t identifi,

c'est la quasi-inexistence d'outils informatiques dans tous les dpartements. Il n'y a que
deux ordinateurs de type PC pour le traitement de texte, pour communiquer avec un
fournisseur amricain et pour tenir jour l'inventaire permanent de pices. Toutes les
oprations comme la facturation, la gestion des inventaires et des travaux dans l'atelier
sont faites manuellement. Si le systme fonctionne, de faon adquate grce la bonne
collaboration de chacun, il demeure que le client exige d'avantage que ce qu'offre le systme
manuel.

193

Au niveau conomique interne, la succursale est autonome au niveau des oprations

courantes, elle doit cependant faire approuver les projets d'investissement par le sige
social. Les oprations comptables, les comptes payer et le contrle financier sont
effectus par la corporation. Il existe un minimum de procdures de gestion qui sont
suffisamment souples pour tenir compte de la diversit des oprations de chaque succursale.

G) Analyses des rsultats

Pour complter le diagnostic-organisationnel nous avons effect une analyse des
ventes qui est prsente 1' annexe 4 et une analyse des rsultats financiers de la succursale
qui est prsente 1' annexe 3.

4.4 LA VISION DU PROPRITAIRE-DIRIGEANT

A) Le sige social:
Les centres de cots et de profits ainsi que les contrles comptables occupent
beaucoup de place. Peut-tre cause de la distance, il y a peu de consultations et les
rencontres avec les autres grants de la compagnie sont trs rares. Les stratgies de
l'entreprise sont perues comme n'tant pas claires, peut-tre parce qu'il ne sont pas
communiqu, except la ncessit d'obtenir un bon rendement sur l'investissement court
terme. Le processus dcisionnel est cependant simple.

L'information circule habituellement de faon informelle. Les stratgies internes

refltent le jeu politique des personnes protgeant leurs territoires. Les changements petits
et fragmentaires qui se produisent sont habituellement de nature opportuniste plutt que
de nature collaboratrice et ne sont pas toujours perus comme tant dans les meilleurs
intrts de la compagnie. L'explication de la perception de messages contradictoires est
peut-tre relie la nature des actionnaires. C'est une trilogie comprenant l'actionnaire

194

majoritaire d'un style entrepreneur, d'un actionnaire investisseur qui recherche le rendement
et du directeur gnral trs impliqu dans la gestion quotidienne et le contrle financier
de l'organisation.

B) La stratgie de la succursale:
La stratgie sous entendant l'ouverture de la succursale tait de saisir les opportunits
du march avec des produits ou services exclusifs. En effet, lors de l'ouverture de la
succursale en 1987, il s'agissait d'offrir des services que des clients avaient demands
en rgion. Nous avons voqu prcdemment dans l'historique les raisons qui ont conduit
l'ouverture de la succursale. La commercialisation, jusqu'a l't 1990, a t surtout axe
sur la reprsentation auprs des clients par le directeur de la succursale.

A partir de l't 1990, l'arrive d'un nouveau directeur, qui concidait avec la fin
de l'entente de distribution avec Cumrnins et des conditions conomiques plus difficiles,
la stratgie a t axe sur le contrle interne, la recherche d'efficience (ce qu'il en cote
pour atteindre les objectifs) et l'ajout de lignes de produits complmentaires en 1991.
Ces produits sont Allison, Dtroit Diesel et une sous concession WhiteGMC. Les efforts
de commercialisation ont t concentrs sur un salon, deux envois postaux et de la
reprsentation auprs de clients potentiels. Finalement, on note que les dpenses et les
nergies consacres la mise en route d'un nouveau projet sont prises mme le rsultat
des ventes. Cela conduit une gestion court terme qui se fait au dtriment du
dveloppement de nouveau march.

En rsum, on peut identifier trois priodes; la premire de 1987 la moiti de

1990 pendant l'association avec Curnrnins qui a t axe sur la vente. La deuxime priode
est caractrise par une rcession et axe sur les oprations. Cette priode aura permis
de rsorber les erreurs de 1988 et 1989 au niveau des garanties refuses par les

195

manufacturiers et une partie des inventaires excdentaires. La troisime, c'est la priode

dbutant au dbut de 1993 avec la mise en place d'outils informatiques, suivi d'une remise
en question des produits et des services actuels et d'une rflexion sur l'laboration d'une
stratgie de dveloppement pour les prochaines annes.

C) Mission:
Ce qui se dgage de la perception des employs de la succursale, c'est que
l'ouverture de la succursale de Val d'Or est d des opportunits du march la fin des
annes 1980 et que les conditions actuelles des marchs traditionnels de 1'entreprise ne
justifierait probablement pas son ouverture aujourd'hui.

La mission de la succursale, selon le bureau-chef, mme si elle est implicite est

relativement claire: Il s'agit de respecter et idalement de dpasser les prvisions
budgtaires de ventes, tout en respectant le budget des dpenses d'oprations. Les
immobilisations tant discutes au fur et mesure que des besoins se prsentent. Il y a
peu de rencontres et de discussions sur les orientations et le dveloppement de 1' entreprise.
Il y a peu de ressources de disponible pour des moyens pratiques favorisant la mobilisation

du personnel.

4.5 ANALYSE DES RSULTATS

A) Constat de la situation:

1) Synthse du sondage-clients:

Nous pouvons rsumer en ces termes les rsultats obtenus lors de ce sondage. Il
s'agit de points ou d'amliorations souhaitables.

196

-La disponibilit des pices que ce soit pour le comptoir ou pour l'atelier; il semble
que la composition de l'inventaire pourrait tre amliore ainsi que les dlais de
livraison, lorsque les pices doivent tre commandes.
-La gamme des produits; certaine lignes de produits sont incompltes et d'autres
plus ou moins complmentaires.
-Au niveau de la frquence des erreurs; des amliorations au dpartement des pices
et du service sont souhaites.
-Le fonctionnement du dept. des pices est une cause d'insatisfaction.
-Les relations entre le dept. des pices et de services au niveau de la relation clientfournisseur sont amliorer. Les employs du dpartement de service sont trs
critiques sur le fonctionnement du dpartement des pices. Les employs du dept.
de pices sont insatisfaits que les rsultats financiers du dpartement ne soit pas
le reflet exact des oprations. En effet, le profit des ventes de pices effectues
par le dpt. de service est inclus dans les rsultats de ce dpt. mais aucun frais
d'opration du dept. des pices ne sont transfrs au dpartement de service. Nous
avons constat que rgulirement le dpt. de service place des commandes de pices
en cas d'en avoir besoin et retourne le surplus la fin des rparations. Cela
occasionne des frais important ( $2,500.00/an) qui sont absorbs par le dpartement
des pices.

B) Diagnostic-clients:
Lors du diagnostic-clients nous avons constat que plusieurs clients taient
insatisfaits du cot des rparations lors de travaux effectus durant la priode de garantie
d'un quipement. C'est le cas particulirement le cas avec les produits Cummins et Volvo.
Le rle de la succursale est ambigu puisque lorsque les clients font appels directement
aux manufacturiers, ils obtiennent souvent des remboursements de rparations non prvus
dans les procdures que doit suivre la succursale. La faon dont ces remboursements sont

197

consentis aux clients cela mine la crdibilit du personnel de la succursale auprs des
clients. On remarque que certaines lignes de produits sont incompltes et que cette
approche fragmentaire auprs de ces marchs produit peu de rsultats.

C) Les cots de non-qualit

-Le dpartement de service:
Les informations concernant les cots de la non-qualit ont t difficiles compiler.
Au dpartement de service, les reprises de travail sont la cause majeure des cots de nonqualit. Dans ce dpartement, une procdure tait en place pour codifier les rparations
qui sont reprises aux frais de l'entreprise. Cependant, pour minimiser les pertes lors de
reprises de rparations, la procdure tait contourne et les cots rpartis sur d'autres
rparations. Pour compiler des donnes sur ces reprises de travail, sur une priode d'une
anne, il a t ncessaire d'analyser plus d'une cinquantaine de bon de rparation pour
quantifier ces reprises. L'valuation des reprises de travail es1t de $18,500.00 pour les
12 derniers mois. Celles-ci ont t imputes des erreurs humaines. La formation
insuffisante, la diversit des rparations effectuer, l'attitude des techniciens et la pratique
consistant faire dmonter une composante par un technicien e1t de la faire remonter par
un autre sont les raisons qui ont t voques pour expliquer ces reprises de travail.

-Le dpartement des pices:

L'estim des cots de non-qualit est de $20,000.00. Ce sont les frais de transports
et de manutentions sur les pices commandes par erreurs pour $2500.00; les frais de
transports et les surprimes (ex. prix rgulier major de 10%) sur les commandes urgentes
pour des pices qui auraient d tre en inventaire, $3000.00; un manque gagner de
$14500.00 en profit sur la vente de pices qui devraient tre en inventaire et qui sont acheter
auprs d'un concurrent.

198
D) Analyse de la ligne de produit VME:

Nous reprenons quelques statistiques pour l'anne 1991 quli dmontrent l'importance
de cette ligne de produit. Les produits VME reprsentent 51.5% des ventes totales et 53%
des profits bruts de la succursale. Cela se traduit au niveau des dpartements par 25.3%
des ventes totales du dept. de service et 26.2% des ventes du dept. des pices. En combinant
les ventes des pices des deux dpartements, c'est de 65.6% des ventes totales de pices
qu'il s'agit. C'est aussi 51% des ventes annuelles de main d'oeuvre. Nous croyons que
cette ligne constitue un atout important pour la succursale, et est son talon d'achille. En
effet la succursale possde un statut de concessionnaire de pices et du service du
distributeur qubcois Volvo Canada. Elle ne possde pas de statut officiel de l'organisation
VME en Amrique du Nord, mme si les achats de pices se font directement aux EtatsUnis, elle est facture par le distributeur de Montral qui prlve une commission de 10%
sur les achats.

Les travaux sur garantie sont apparents de la sous-traitance puisque c'est le

distributeur qui est factur et qui produit la rclamation au manufacturier. La vente
d'quipements lourds est effectue directement par le distributeur, par le biais d'un vendeur,
auquel la succursale fournit gratuitement un bureau et des services administratifs. L'absence
d'entente long terme entre les deux parties, constitue un risque important pour la poursuite
de cette activit. Malgr ces sombres pronostics, des efforts importants depuis la fin de
1990, ont t effectus pour amliorer la qualit des services et pour limiter les cots des
rparations sur garantie pour le distributeur. Cependant les amliorations ce niveau sont
limites compte tenu que c'est le distributeur qui est le matre d'oeuvre des travaux.

Nous avons fait une simulation de l'impact de la perte de cette ligne de produits
avec les hypothses suivantes:
1-

Il y aurait possibilit de s'approvisionner officieusement en pices auprs d'un

199

distributeur amricain bien que ce genre de "dumping" soit interdit par l'organisation
VME.
2-

Au niveau du dpartement de pices 35% des ventes seraient conserves, soit une
perte 42.7% du total des ventes.

3-

Le dpartement de service, perd 100% des travaux sur la garantie et 50% des ventes
de pices et de main-d'oeuvre de cette ligne. Ce qui quivaut une perte de 30%
des ventes totales du dpartement de service.

Ce scnario qualifi de modrment optimiste conduirait une baisse de 39% du chiffre

d'affaires de la succursale. Malgr les apprhensions ressenties par le personnel suite
des rumeurs indiquant que le distributeur voudrait cesser ses activits dans ce domaine,
cette problmatique ne semble pas tort ou raison, faire partie des priorits des
actionnaires au sige social.

E) Stratgie de dveloppement
Pour laborer des axes stratgiques de dveloppement, nous utiliserons une srie de
questions.

1) Que devons-nous faire?

Une menace de l'environnement que nous avons identifi est la perte de plus en
plus probable de l'association avec Volvo Canada. La principale consquence de la fin
de cette association, selon nos estimations, sera une diminution de 39% du chiffre d'affaires
de la succursale. Il faut ajouter que la rgion n'en finit plus de sortir de la rcession qui
dure depuis le dbut de 1991, en plus de la saturation du march et la concurrence froce
que cela occasionne, la prudence s'impose. Au niveau des opportunits, il y a plusieurs
marchs qui ne sont pas exploits de faon agressives en raison de leur taille. Il serait
possible, pour une firme dans un domaine apparent, de conqurir des parts de march.

200

Cela ncessiterait une dmarche agressive de commercialisation.

2) Que peut-on faire?

Au niveau des forces, mentionnons une expertise au niveau du service aprs-vente
et la vente de spcialit. La localisation de la succursale et ses installations auxquelles
s'ajoutent un noyau de produits intressant (Cummins, Onan et Thermo-King). Les
domaines qui sont privilgier sont ceux associs l'expertise de la succursale comme
l'industrie du camionnage, de la machinerie lourde et les groupes lectrognes, dans les
secteurs commerciaux, industriels, forestiers et miniers. Le type de produit idal permettrait
la succursale d'effectuerdirectement la vente, ce qui se traduirait par des opportunits

au niveau du service aprs-vente. Pourquoi pas une concession d'un fabriquant de camion,
s'il y en a une de disponible. Il reste un inconnu, les ressources financires dont dispose
l'entreprise pour le dveloppement d'une ligne majeure de produit.

Malgr la stagnation des marchs dans plusieurs secteurs, il est possible de dgager
de trs bonne performance financire en atteignant la meilleure combinaison produitservice-qualit associ des prix comptitifs.

Il n'y a pas de doute qu'avec les

infrastructures qui sont en place, et un effort soutenu de dveloppement accompagn d'une

reprise conomique dans la rgion, d'excellentes perspectives sont prvoir.

3) Que veut-on faire?

Le prsident de la firme ayant son sige social St-Laurent est responsable du
dveloppement. Quelle priorit accorde t'il effectivement au dveloppent de la succursale
de Val d'Or? C'est un inconnu puisque nous ne pouvons prciser les valeurs et les
aspirations des dirigeants. La stratgie actuelle est de maximiser le rendement court
terme. Si au niveau de la succursale il existe une volont de dvelopper, il faut se doter
des moyens pour y arriver. La prsentation de l'tat de la situation la haute direction

201

se veut une dmarche de sensibilisation qui, nous le souhaitons, dbouchera sur l'action.

4) Qu'allons-nous faire?
Dans le contexte de cette intervention qui se situe dans une succursale d'une
entreprise de l'extrieur, voici la vision de l'auteur sur ce sujet. Il faut noter que nous avons
prcdemment mentionn plusieurs faons d'amliorer la situation actuelle. De faon
gnrale il faut dvelopper les facteurs cl de succs suivants: Au niveau marketing la
personnalisation des produits et des services. Il faut en effet les diffrencier de ceux des
concurrents et les positionner avec une image de marque. Au niveau de la gestion, il faut
exiger une grande qualit et l'efficience dans la gestion des oprations.

Les trois premires questions prcdentes, l'instar d'une dmarche de planification

stratgique cherchent surtout dterminer la position souhaite par la firme dans son
environnement. Nous avons cependant mis l'accent tout au long de ce chapitre sur la gestion
stratgique. Il ne faudrait pas oublier que c'est aussi par le dveloppement des aptitudes
et des comptences internes que la succursale acquerra la flexibilit et la solidit requises
pour se dvelopper.

5.1 Recommandations courts termes:

Reviser les processus de gestion des oprations et identifier les "moments
de vrit" c'est dire les activits critiques pour la satisfaction du client;
Dfinir des normes de service pour chaque dimension du concept de service
et des indicateurs de qualit correspondant ces normes;
Implanter un systme performant de gestion informatis;
purer l'inventaire des pices VME inactives pour faire place un meilleur
mix de produits.

202
5.2 Recommandations moyen terme:
Les pistes d'actions suivantes ont pour but d'enrichir la dmarche visant laborer
une stratgie pour l'organisation. Ces pistes sont prsentes titre d'amliorations continues
pour mieux rpondre aux attentes des clients. Nous avons regroup nos observations dans
les catgories suivantes;

A) L'approche par les produits:

Nouveaux produits:
Complter la gamme des produits et services pour tre en mesure d'effectuer une
plus large part de rparations sur les camions et sur la machinerie lourde. Par exemple
l'obtention d'une concession d'un manufacturier de machinerie lourde ou de camion, pour
permettre de dvelopper une synergie avec les facilits d'aprs-vente existantes et ainsi
d'assurer le dveloppement de la succursale.

Les groupes lectrognes:

Dans la ligne industrielle, au niveau des ingnieurs-conseils les produits sont
relativement bien connus, mais il faut visiter ceux-ci rgulirement et leur offrir notre
expertise particulirement au niveau des logiciels de spcification. Dans la ligne
commerciale une mise en march plus agressive s'impose. La prsence des salons
rgionaux serait valuer.

La location de groupes lectrognes:

A ce chapitre des amliorations l'inventaire sont indispensable particulirement
dans la gamme de 30 100 Kw. 600 volts. La demande pour ces groupes mentionns,
require des units sur traneau, cela facilite le transport et 1'entreprise est plus comptitive
au niveau des prix. Le transport est un facteur important dans la dcision de louer, ce
niveau des moyens devront tre trouvs pour minimiser les cots, puisque plusieurs

203

entreprises possdent leur propre camion de livraison.

La rfrigration:
Des progrs importants ont t accomplis au niveau du service et de la disponibilit
des pices. Les perceptions ngatives de certains clients pourraient tre corriges si le
personnel des ventes de Thermo King de Longueuil travaillait en collaboration avec le
personnel de la succursale de Val d'Or. La formation continue du personnel assurerait
la poursuite des bons rsultats observs.

La machinerie lourde (VME):

Le niveau de satisfaction des clients est gal suprieur comparativement d'autres
firmes. Les commentaires portent sur la disponibilit des pices, en effet le dlai de trois
jours, partir de Chicago, est long lorsqu'un quipement d'un client est en panne.
L'informatisation et l'puration de l'inventaire des pices inactives permettront de rpondre
plusieurs revendications. Un inventaire largi de composantes sur systme d'changes

serait souhaitable. Il y a aussi le dlai ncessaire avant d'effectuer des rparations pendant
la priode de garantie. Les dlais sont imputables au distributeur qui doit nous autoriser
avant d'effectuer les travaux. Une bonne communication avec le client assurera que la
responsabilit de chaque intervenant sera bien comprise.

B) La formation des ressources humaines:

Les besoins suivants en formation ont t constats: Pour le grant de service; des
cours en communication crite (rdaction de rapport etc) et en techniques de communication
avec la clientle. Dans le cas du contrematre et des commis aux pices; des techniques
de ventes pour le personnel en contact avec la clientle et pour le directeur la participation
un sminaire sur les techniques de vente.

Toutes les personnes prcdemment

mentionnes auraient besoin des niveaux diffrents, de cours d'anglais. Les mcaniciens

204

devront continuer recevoir des formations techniques, particulirement au niveau de

la rparation des composantes des moteurs diesels.

C) La gestion des oprations:

L'efficacit interne est rduite par l'absence d'outils informatiques performants.
Une majorit de clients ont manifest leurs insatisfactions au niveau des dlais pour la
livraison des pices. Si certains dlais sont normaux, le fait de ne pouvoir retracer
rapidement les commandes et donner l'heure juste au client sur la livraison des pices est
une cause majeure de cette insatisfaction. Le personnel est ainsi absorb par des tches
administratives aux dpens de la relation avec le client. Il faudra mettre en place des
indicateurs permettant de fournir des informations quantitatives et qualitatives sur le niveau
de qualit offert. Le systme informatique devrait tre en mesure de fournir les donnes
quantitatives sur le niveau de qualit.

Mme si la direction modifie le systme de gestion actuel pour recueillir des donnes
sur la non-qualit, il n'est pas vident que les employs collaboreraient effectivement.
En effet, il faudrait que ceux-ci soient convaincus que la direction est sincre dans le projet
d'amlioration de la qualit. Le personnel qui connat bien le systme de gestion de l'entreprise a habituellement dvelopp des moyens pour minimiser les cots apparents de la
non-qualit. Le manque de polyvalence de certains employs du dpartement de service
amplifie la difficult de grer les travaux en cours. Cela dans un contexte ou les priorits
changent souvent cause d'une demande qui fluctue continuellement. Divers moyens
devront tre utiliss pour augmenter la polyvalence du personnel de ce service.

Au niveau des installations physique, 1' agrandissement de 1' atelier permettrait

d'optimiser l'utilisation de la surface de plancher en vitant que l'atelier soit spar en
deux sections lors de l'entre d'une semi-remorque de quarante-cinq pieds. Cela permettrait

205

aussi d'amnager convenablement une section pour la rparation des moteurs et faciliterais
l'entretien des flottes de camions.

D) Les fournisseurs:
Les fournisseurs sont des partenaires importants pour dispenser des services de
qualit la clientle. Premirement, le sige social est un fournisseur interne pour certains
produits.

Le statut de client interne correspond un niveau de service qui serait

inacceptable d'un fournisseur externe. Des efforts de sensibilisation, tous les niveaux
du sige social, devront tre entrepris pour que la succursale soit considre de la mme
faon qu'un client externe.

Deuximement il y a les fournisseurs externes dont le niveau de service varie de

mdiocre excellent. A l'avenir, le choix des lignes de produits prioriser devra tenir
compte de ce facteur. La crdibilit de la succursale est souvent mise en doute par les
clients suite un service trs ingal de certains fournisseurs. Ces fournisseurs sont souvent
difficiles remplacer puisqu'ils contrlent habituellement une part importante du march.
A noter que suite l'adoption d'un programme d'amlioration de la qualit, nous avons
observ une nette amlioration du service auprs de la firme Diesel Cummins.

La phase de la proposition constitue, dans cette exprimentation, un constat. Avant

dnoncer une proposition visant poursuivre la dmarche, nous devions tablir dans quelle
mesure la haute direction de l'entreprise qui dans notre cas est situ au sige social de StLaurent, est dispose soutenir un programme d'amlioration de la qualit dans la
succursale. Nous devions aussi vrifier si l'entreprise constitue un terrain propice pour
entreprendre l'implantation d'un programme de qualit totale. La rponse est ngative

206
ces deux interrogations. Compte tenu du peu de contact avec la haute direction, particulirement cause de la distance, il n'a pas t possible de sensibiliser celle-ci notre projet.
Si bien sr, elle est ouverte des initiatives l'intrieur de la succursale pour amliorer
la qualit des services, il en est autrement pour mettre en place un processus de changement
qui aurait des rpercussions au niveau de la faon de grer des propritaires dirigeants.
Les ressources supplmentaires pour mettre en application les recommandations faites
prcdemment ne sont pas disponibles.

Au dbut de 1993, un nouveau systme informatique auquel seront relies les

succursales, sera install au sige social. S'il est essentiel que la succursale dispose d'outils
informatiques, il est prmatur de se prononcer sur le succs de l'opration. Puisqu'il n'y
aura pas de possibilit d'effectuer le traitement des informations localement, dans quelle
mesure ce systme sera utile pour compiler des informations sur le niveau de qualit?
C'est l'usage que nous pourrons rpondre ces questions. La diminution prvisible du
chiffre d'affaires cause par la fin de l'association avec Volvo Canada conduit une gestion
serre pour s'assurer de la rentabilit de la succursale en 1993. En consquence, les
ressources financires et humaines sont mobilises sur des objectifs court terme.

En guise de conclusion, il est vident que le personnel de la succursale va poursuivre,

avec les moyens disponibles, une dmarche d'amlioration continue. Consquemment,
nous ne produisons pas une proposition dtaille pour poursuivre la dmarche. Il faut
comprendre que cette exprimentation fait suite une dmarche initie par le chercheur
pour vrifier le comportement du modle labor au chapitre prcdent et qu'en
consquence, elle n'avait pas t sollicite. Malgr tout, l'intervention nous apparat positive
pour l'organisation. L'implantation des recommandations concernant les amliorations
apporter et la mise en oeuvre des stratgies de dveloppement proposes produiraient,

nous le croyons, des rsultats trs intressants.

CHAPITRE6
RFLEXIONS MTHODOLOGIQUES

208

CHAPITRE6
RFLEXIONS MTHODOLOGIQUES

6.1 Rappel des objectifs de la recherche

A titre d'intervenant, auprs de petites entreprises du domaine des services, 1'auteur

cherchait une faon d'initier une dmarche d'amlioration continue de la qualit dans ce
type d'entreprise. Ce modle devait intgrer la philosophie ainsi que les principes de
l'approche de la qualit totale dans un processus d'intervention auprs de l'entreprise.
Ce modle devait aussi tenir compte des ressources limites de ces entreprises, de la
dynamique particulire relie au propritaire dirigeant et des autres facteurs de contingence
de la petite entreprise du domaine du service.

Nous avions observ qu'il est souvent difficile d'amener le propritaire-dirigeant

de 1' entreprise apprcier le potentiel d'une nouvelle faon de faire les choses si on ne
fait pas la dmonstration, au pralable, d'un besoin vident d'effectuer des changements.
Le diagnostic-qualit nous a sembl un bon moyen pour mettre en vidence la ncessit
de faire des changements, et en mme temps ce diagnostic est une phase indispensable
toute dmarche visant des changements au mode de fonctionnement de l'entreprise.

Consquemment ces constats, nous nous questionnons sur la pertinence ou sur la

possibilit d'laborer un modle de diagnostic-qualit pour initier une dmarche
d'amlioration continue de la qualit destine la petite entreprise du domaine des services.
Ce qui conduit la question de recherche qui s'nonce de la faon suivante: Est-il pertinent
ou possible d'laborer un modle de diagnostic-qualit pour une petite entreprise du
domaine des services?

209

Les objectifs de la recherche s'noncent en ces termes:

1- Approfondir les concepts d'une dmarche d'amlioration de la qualit, plus
particulirement en termes de conditions et modalits d'implantation, en tenant compte
des spcificits des petites entreprises du domaine des services.
2- Adapter ou laborer un modle de diagnostic-qualit qui permet d'initier une dmarche
d'amlioration de la qualit, tout en intgrant les concepts et principes mis de l'avant par
les auteurs sur la qualit totale.
3- Exprimenter ce modle de diagnostic-qualit dans une petite entreprise du domaine
des services: J.A. Faguy et Fils Lte.
4- Mettre en vidence les actions pralables avant de passer l'implantation.
5- Faire un plan d'action sur les actions pralables l'impantation.

Le but de cette recherche est de tenter de mieux comprendre de quelle faon il faut procder,
pour introduire une dmarche d'amlioration de la qualit , et pour proposer une dmarche
dans laquelle le diagnostic-qualit est l'initiateur d'un processus visant 1' amlioration
continue de la qualit.

Malgr notre satisfaction, le modle propos est une solution un point de vue
privilgi au dbut de la recherche. Ce point de vue correspond principalement au fait
que pour introduire des changements dans une petite entreprise de service, il faut ajuster
et/ou modifier les mthodes qui sont employes auprs des plus grandes entreprises. Les
changements auxquels nous faisons rfrences sont ceux qui dcoulent de l'introduction
d'une dmarche d'amlioration de la qualit. Nous avons choisi, suite au travail analytique
et conceptuel qui a t fait pendant la recherche, d'utiliser un processus de changement
qui est privilgi par des consultants, pour proposer notre modle, qui vise initier une
dmarche d'amlioration de la qualit dans une petite entreprise de service.

210

6.2 Les rsultats de la recherche

6.2.1 Les rsultats thoriques: Le modle.

En ce qui concerne l'valuation a posteriori de notre travail thorique, nous le
croyons pertinent compte tenu de la problmatique du dpart et de la difficult d'analyse
de la petite entreprise de service. Notre recherche a permis de mettre en vidence la
ncessit d'adapter les mthodes d'intervention aux facteurs de contingence de la petite
entreprise. Le modle que nous proposons est le rsultat d'une synthse d'approche de
diagnostic d'entreprise, de dveloppement organisationnel et de dmarche d'amlioration
de la qualit.

L'originalit du modle consiste en une intgration de la pratique

d'intervenant dans plusieurs champs d'activits. Nous croyons que ce modle est conforme
aux objectifs que nous nous tions fixs au dbut de cette recherche. A notre avis, ce
modle runi dans un tout, les points suivants:
-le diagnostic-qualit comme moyen d'initier une dmarche d'amlioration de la qualit,
-le diagnostic-qualit une composante essentielle d'une dmarche d'amlioration de la
qualit,
-l'intgration des facteurs de contingence lors d'intervention dans la petite entreprise de
service,
-l'intgration du diagnostic-qualit un processus de consultation ou d'intervention,
- un volet formateur pour les participants
-permettre au propritaire-dirigeant de comprendre et d'adhrer aux concepts mais surtout
de s'approprier la dmarche.

Le modle propos est cohrent puisque les analyses proposes sont claires et ordonnes
pour viter l' arbitraire.

Du point de vue strictement thorique nous rpondons

affirmativement la question de recherche. A notre avis, notre modle indique qu'il est
possible et pertinent d'laborer un modle de diagnostic-qualit pour une petite entreprise

211

du domaine des services. Cependant pour dmontrer la validit de ce modle, son

exprimentation en entreprise est essentielle.

Nous avons effectu une seule

exprimentation dans le cadre de cette recherche de type exploratoire. En consquence

nous ne prtendons pas que cela soit suffisant pour valider le modle. Nous esprons que
d'autres checheurs effectuerons des exprimentations avec le modle que nous proposons.

6.2.2 Les rsultats de l'exprimentation:

Notre modle t fait en fonction d'une petite entreprise du domaine des services,
et pour des raisons pratiques nous l'avons appliqu une succursale d'une moyenne
entreprise. Nous avons fait ce moment l'hypothse que compte tenu de l'loignement
de la succursale et de son bureau chef ainsi que de 1' autonomie dont elle jouissait, le modle
s'appliquerait. Nous constatons qu'effectivement il y a plusieurs ressemblance entre les
deux types d'organisations, mais nous ne pouvons conclure que le modle s'applique
intgralement une succursale d'une moyenne entreprise. Dans cet ordre d'ide il faut
admettre que 1' analogie, entre le directeur de la succursale mme avec beaucoup
d'autonomie et le propritaire dirigeant, ses limites.

La description des diffrents processus lors de l'intervention permis l'entreprise

de se questionner et de remettre en question ces processus au niveau des oprations. Cette
description permettra ultrieurement d'optimiser ces processus pour favoriser 1' efficacit
et 1' efficience. La prsence du chercheur dans le milieu a facilit la cueillette des donnes
et les adaptations la ralit tout au long du processus. La prsentation d'une synthse
du diagnostic qualit la haute direction a contribu la validation de plusieurs aspects
du diagnostic. Cette prsentation avait aussi pour objectif de dmontrer la ncessit de
disposer de ressources additionnelles pour que la succursale s'engage fond dans la
dmarche d'amlioration de la qualit. Il s'agissait aussi de dmontrer le dynamisme et

212

l'engagement de l'quipe de la succursale pour obtenir de la haute direction de nouveaux

mandats.

La mthodologie utilise tait adapte au sujet de notre recherche et aux objectifs

poursuivis tout en permettant aux acteurs de participer, de mieux connatre l'entreprise,
de comprendre la dmarche propose et finalement de matriser les pr-requis ncessaires
une dmarche d'amlioration de la qualit.

Dans le cas de J.A. Faguy et Fils, nous avons constat, la fin de notre exprimentation, une remise en question suite des changements importants concernant la gamme
des produits. Nous croyons que la poursuite de la dmarche exige une certaine stabilit
en ce qui concerne la gamme des produits principaux qui sont reprsents par la succursale.

Nous avons constat, lors de cette exprimentation, qu'au niveau de la succursale

si le bureau chef ne s'engage pas dans une dmarche d'amlioration de la qualit cela
conduit des rsultats limits, et mme des dysfonctionnements. Il est en effet difficile
de concilier deux cultures d'entreprises l'intrieur de la mme organisation. Comme
nous l'avons mentionn prcdemment l'engagement envers la dmarche d'amlioration
de la qualit du directeur de succursale peut difficilement compenser 1'absence du
propritaire-dirigeant du processus. Cependant si la succursale de Val d'Or obtenait des
mandats supplmentaires en plus du mandat de base soit la vente et le service de groupes
lectrognes nous croyons que la dmarche est pertinente. Cependant il faut que la
succursale dispose d'une marge de manoeuvre suffisante, pour entreprendre une dmarche
autonome de celle du bureau chef.

Jusqu' tout rcemment cause de mandats

spcifiques, comme les produits Volvo et Thermo-King, la succursale a obtenu une certaine
autonomie. Cette spcificit sera difficile maintenir si la succursale n'obtient pas de
nouveaux mandats.

213

6.2.3 Discussion des rsultats:

Le travail analytique, conceptuel et pratique qui a t fait pendant la recherche a
permis d'obtenir les rsultats suivants:
- une meilleure comprhension par le chercheur des concepts relis 1' amlioration de
la qualit et sur la faon d'initier cette dmarche,
- 1' opportunit pour le cherhceur d'agir titre de consultant interne dans une entreprise,
- 1'exprience pour le chercheur de la ralisation d'un projet de recherche.
-un modle visant l'intgration des concepts relatifs la qualit totale, aux dmarches
d'amlioration de la qualit et au diagnostic organisationnel. Ce modle de diagnosticqualit ayant pour but d'initier une dmarche d'amlioration de la qualit dans une petite
entreprise du domaine des services.

L'aspect pdagogique des interactions entre le chercheur et les acteurs de 1' entreprise
est un lment fondamental de notre modle de diagnostic-qualit. Cet aspect constitue
un extrant important de cette recherche. Cela permet aux acteurs de 1' entreprise de
s'approprier la dmarche tout en ayant les outils pour le faire avec un support minimal
de 1'intervenant "spcialiste". C'est aussi un modle qui permet un apprentissage continu
et de dgager une vision commune de la situation partage par tous.

En effet comme l'affirme Quivy et Campenhout (1988, p.234), les auteurs prsentent
la recherche dans une optique de formation. Cette recherche ne prtend pas conduire
de nouvelles connaissances thoriques indites, mais vise apporter un clairage nouveau
sur les faons d'initier une dmarche d'amliorations de la qualit pour les petites
entreprises du domaine des services. Dans cette optique de formation, la recherche a
permis, du point de vue du chercheur, la dcouverte de perspectives thoriques
intressantes.

214

CONCLUSION

Suite notre dmarche analytique et conceptuelle nous concluons que notre question
de recherche s'est avre pertinente, et de plus, elle a permis d'laborer un modle de
diagnostic-qualit adapt aux petites entreprises du domaine des services. Nous avons
observ au cours de cette recherche la pertinence d'adapter l'intention des plus petites
entreprises, les dmarches d'amlioration de la qualit qui sont conues habituellement
l'intention de la grande et moyenne entreprise du secteur manufacturier. Le modle

de diagnostic-qualit qui a t labor dpasse largement le cadre d'une prise de conscience

par le personnel de la situation qui prvaut dans 1' entreprise. Ce modle offre, selon notre
point de vue, la possibilit de dmarrer ou d'initier une dmarche d'amlioration de la
qualit dans des petites entreprises du domaine des services. C'est le volet pdagogique
l'intention du personnel, la prise en compte des facteurs de contingence de ce type

d'entreprise et surtout la nature de 1' interaction entre 1'intervenant et le propritaire dirigeant

qui dmarque l'approche que nous proposons. De notre point de vue, c'est l'aspect
pdagogique qui consiste en l'apprentissage d'habilits nouvelles pour le chercheur et
le personnel de 1' entreprise qui constitu 1' extrant principal de cette recherche exploratoire.

Un des objectifs du modle de diagnostic-qualit est de servir d'initiateur une

dmarche d'amlioration de la qualit. Nous n'avons pu vrifier la validit de cette
affirmation lors de notre exprimentation. Compte tenu du dcallage existant entre
1' exprimentation et la fin de la rdaction de ce mmoire, nous constatons que suite aux
dcisions d'investissement de la haute direction de J.A. Faguy et Fils en faveur d'une
entreprise de rfrigration, nous observons une dcroissance des activits de la succursale

215

de Val d'Or. Cela rend difficile la poursuite de la dmarche, sans toutefois remettre en
cause l'engagement du personnel en place en faveur d'une amlioration continue de la
qualit des services offerts la clientle.

Aprs avoir effectu une seule exprimentation de ce modle nous ne pouvons

videmment conclure sa validit. Mme si nous croyons valides les bases conceptuelles
qui ont t utilises pour laborer ce modle, nous ne pouvons que souhaiter que d'autres
chercheurs exprimentent le modle propos. Suite notre exprimentation, nous avons
constat que notre analogie entre la petite entreprise et un type de succursale d'une moyenne
entreprise situe en rgion loigne prsentait des limites. Du moins, nous ne connaissons
pas exactement les limites de 1' analogie de la dynamique organisationnelle des ces deux
types d'organisation. En consquence, nous suggrons d'effectuer des recherches sur
le comportement du modle de diagnostic-qualit dans ces deux types d'organisation,
ce qui permettrait ventuellement d'noncer la pertinence du modle dans chacune d'elle.
Mme si ce n'est qu' la suite de nombreuses exprimentations que le modle pourra
ventuellement tre valid, nous croyons qu'il sera utile aux intervenants auprs des petites
entreprises du domaine des services.

216

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ANNEXES

ANNEXE!
Synthse du modle de diagnostic-qualit pour
une petite entreprise du domaine des services

ANNEXE 1:Synthse du modle de diagnostic-qualit

MODLE DE DIAGNOSTIC-QUALIT POUR UNE

PETITE ENTREPRISE DU DOMAINE DES SERVICES

DEMANDE INITIALE

1. DIAGNOSTIC
PRLIMINAIRE

FAISABILIT DU
DIAGNOSTIC

Fin

Oui

2. OFFRE DE SERVICE

ENTENTE
SUR LE MANDAT

3. PLANIFICATION
DE L'INTER VEN TI ON

Non

MODLE (SUITE)

v
A
L
1

D
A
T
1
0
N

'""'

......

.....
.....

....

........ ....

4.1

4.4

DIAGNOSTIC
CLIENTS

4.2

-VISION
-VALEURS
-ATTENTES
-OBJECTIFS

COHRENCE

DIAGNOSTIC
SYSTMES

+ --- -------_.

4 .3

DU
PROPRITAIRE
DIRIGEANT

DIAGNOSTIC
ORGANISA TIONNEI

_J,._

.J.-

4.5 ANALYSE DES RSULTATS

1

# 5 . RECOMMANDATIONS

ACTIONS COURT-TERME
PLAN D'ACTION: Dmarche qualit

# 6. PROPOSITION

Assistance pour l'implantation

Acceptation de la proposition ?

Dbut du nouveau mandat

Objectifs:

recueillir les informations indispensables la comprhension de l'intervention;

dterminer de faon prliminaire les opportunits, les limites et les contraintes qui
sont prsentent dans cette entreprise;

informer le client des paramtres qui encadrent une intervention conseil et sur la
dmarche d'amlioration de la qualit;

tablir le lien entre la demande d'intervention et la problmatique;

permettre l'entreprise de comparer sa performance celle de d'autres entreprises;

tablir un consensus avec le demandeur sur la comprhension et les termes de

l'intervention;

faire la preuve du besoin de changer, principalement au niveau de la qualit peru

par les clients internes et externes.

prendre la dcision de continuer, de reporter, ou d'abandonner la dmarche.

tapes:
1.1 rencontre initiale avec le client
1.2 diagnostic exploratoire
1.3 formulations et prsentation des recommandations

Extrants:
- document prsentant les rsultats du questionnaire d'autovaluation par rapport la
performance d'autres entreprises
- recommandations pour la suite de la dmarche communiques oralement ou sous forme de
document prliminaire

Outils:
- questionnaire d'autovaluation
-entrevue
-consultation de la documentation disponible sur l'entreprise

5
"

PHASEl: LEDI
1.1 Rencontre initiale du client:
a Recueillir les renseignements indispensables la comprhension de l'intervention.
- description de l'entreprise
- la perception du client par rapport la problmatique
- l'intervention souhait
- les attentes du client
- les rsultats escompts
- les contraintes
- le budget disponible
a Relation avec le client.
- informer le client
- expliquer au client la nature de l'intervention du consultant
- expliquer les diffrentes tapes d'une dmarche d'amlioration de la qualit
- entente avec le client sur la ncessit de poser un diagnostic-qualit
- tablir un consensus sur la comprhension et les termes de l'intervention
1.2 Diagnostic exploratoire
-Le client ainsi que son quipe de gestion rpondent un questionnaire d'autodiagnostic sur
la performance de l'entreprise.
- Consultation des documents de l'organisation; bilan, matriel publicitaire etc.
- Dcrire sommairement l'entreprise en termes de: sa mission, son march, son domaine
d'activit, sa marge de manoeuvre, des systmes etc.
- Cerner la motivation relle du propritaire-dirigeant a souhait des changements.
- Dterminer quelle est la situation de l'entreprise: passe, prsente et future.
- Identifier quels sont les points forts, les atouts et les dfis de l'entreprise.

6
.....

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........

.,,., ...

PHASE l: LE DIAGNOSTIC PREL

- Vrifier les ressources internes dont disposent l'entreprise.
- Evaluer si l'entreprise est un terrain propice pour des actions de changements.

1.3 Formulation et prsentation des recommandations

-Analyse des informations disponibles pour formuler des recommandations concernant la suite de
la dmarche.
- valuation de la pertinence de mettre en oeuvre une dmarche d'amlioration de la qualit.
-Prsentation des rsultats de l'autodiagnostic l'entreprise.
-Prsentation au propritaire-dirigeant des pistes d'amliorations de la qualit
- Prsentations des recommandations pour la poursuite de la dmarche de consultation.
- Discussions entre le consultant et le propritaire-dirigeant sur l'opportunit de poursuite la
dmarche.

Objectifs:
- clarifier le mandat,
- cerner la problmatique et les proccupations du client,
- tracer les gnmdes lignes de l'intervention et dfinir les responsabilits ainsi que les rles
respectifs des parties,
-tablir la pr-faisabilit du projet d'intervention,
- prise de dcision de part et d'autres concernant le dmarrage de la dmarche compte tenu des
contraintes du mandat.

tapes:
2.1 Etude de pr-faisabilit.
2.2 Dfinition sommaire des paramtres de la dmarche.
2.3 Rdaction de l'offre de service, ngociation et approbation par le client.

Composantes:
- contexte et problmatique-qualit prliminaire,
-les objectifs globaux de la dmarche (son rle, ses limites),
- le client et les utilisateurs.
- les contraintes respecter
- les stratgies, les mthodologies et les instruments utiliser
- les ressources humaines, financires et technologiques disponibles

,PHASE 2: L'OFFRE
Extrants:
- le document dcrivant l'offre de service qui aprs entente avec le client deviendra le
mandat (rsultats attendus, biens livrables, budget etc)

Outils:
- liste de questions
-tableaux (mthodes, devis, stratgie et instruments types)
- chancier
2.1 Etude de pr-faisabilit:
a Identifier les contraintes de l'intervention:
-au niveau technique: mthodologies, instruments, outils etc
-au niveau organisationnel: ressources internes et externes requises pour raliser
le mandat
-au niveau financier: le budget prvu permet-il de supporter la dmarche
ncessaire pour raliser les objectifs.
a Vrifier auprs des ressources internes de l'entreprise si elles sont prtes s'engager
dans la dmarche.
a S'assurer de l'appui et la participation inconditionnel du propritaire-dirigeant.
2.2 Dfinition sommaire des paramtres de la dmarche
- Description des tapes de la dmarche.
- Il est noter que la stratgie fmale qui sera privilgie dpendra de ou des problmatiques
qui auront t identifi.
2.3 Rdaction de l'offre de service, ngociation et approbation par le client
-Contexte, de la problmatique et des objectifs viss;
- Services proposs et des rsultats attendus;
- Description de la dmarche de l'intervention;
-Le budget;
- Clauses complmentaires d'ordre technique.

Objectifs:
-sensibiliser le personnel la ncessit d'offrir des services de qualit;
-familiarisation du personnel cadre ou de supervision aux concepts de base de GIQ
-mettre en vidence la ncessit de mesurer ou d'valuer la satisfaction des clients
-communiquer la dmarche et le rle de l'agent de changement
-rassurer le personnel sur la nature des changements anticips

tapes:
3.1 Cration du comit directeur de la qualit
3.2 Activit de sensibilisation et familiarisation la qualit totale
3.3 Mise en place de procdures de cueillette de donnes
3.1 Cration du comit directeur de la qualit

-Formation d'un comit runissant le propritaire-dirigeant, un cadre et l'agent de changement.

Idallement un employ sera inviter a y participer.

3.2 Activit de sensibilisation et familiarisation la qualit totale:

-Avant de planifier, il faut que les intervenants dveloppent une comprhension partage des
enjeux et se familiarisent aux concepts de base du processus d'amlioration continu.

3.3 Mise en place de procdures de cueillette de donnes:

- Mettre en place des procdures pour recueillir de l'information sur chaque sous-systme
faisant l'objet d'un diagnostic. Une stratgie doit tre labore pour recueillir des donnes sur
les oprations de l'entreprise,

10

Objectifs:

- Dmarche multidimensionnel permettant l'articulation des multiples facettes du phnomne.

- Sensibiliser le propritaire-dirigeant aux implications d'une dmarche d'amlioration de la
qualit.
- Identifier les priorits d'amliorations de la qualit.
-Faire resortir les points de convergence.
- tablir la cohrence entre toutes les dimensions, particulirement les stratgies et la vision
du propritaire dirigeant.
- V alider chaque tape du diagnostic de faon dgager un consensus sur une vision commune
de la situation.

tapes:
4.1 Le diagnostic-clients
4.2 Le diagnostic systmes
4.3 Le diagnostic organisationnel
4.4 Expliciter la vision du propritaire-dirigeant
4.5 Analyse des rsultats

11

Extrants:
-Une vision pluraliste, globale, cohrente et valide de l'entreprise.
- Des lignes directrices de solutions des problmatiques.
- Une synthse des informations qui auront t receuillis.
- Une analyse des informations conduisant l'nonc d'un plan d'actions.

TAPES 4.1: LE DIAGNOSTIC-CLIENT

Objectifs:
- Identifier et analyser les attentes ainsi que les besoins des clients pour chaque segment
du march.
- Choisir une clientle et le ou les services sur lesquels porteront le diagnostic
- Mesurer et analyser les informations recueillies.
- Elaborer et/ou identifier des indicateurs qualit ainsi que des normes de qualit pour les
services qui sont offerts.
- Identifier les situations amliorer.

tapes:
4.11 Identifier les attentes et les besoins des clients
4.12 dcrire le rseau client-fournisseur
4.13 identification des amliorations prioriser

4.11 Identifier les attentes et besoins des clients:

a Procdure:
- Cueillir des donnes; avec une tude de marketing si ncessaire, il s'agit d'identifier les
attentes et les besoins du client pour chaque segment de march. Cela inclut les clients passs,
actuels et souhaits.
- dcrire les dynamiques du march,
- laborer des normes de dispensation des services; ces normes sont les seuils de rfrence
auxquels se comparerons les indicateurs de performance,

12

- dcrire la gestion des relations avec le client,

- dfinir les exigences (attentes) des clients en spcifications quantifiables, mesurables,
contrlables, de qualit, de cots et de dlais,
- analyser la concurrence,
- dcrire le march cible et stratgie de mise en march,
- analyser les critres de satisfaction du client; pour l'industrie en gnral et pour l'entreprise.
-sondages
- fiches d'apprciation et de suggestions
- le systme de gestion des plaintes
- l'observation
-l'enqute en profondeur
- le "focus group"
-modle sur la qualit des services: Parasuraman, Valrie et Zeithaml (1985)
4.12 Identifier les clients:
-shmatiser les rseaux permettant de produire et de fournir des services aux clients
4.13 Analyse et utilisation des rsultats
a Objectifs:
-identifier les changements apporter le cas chant l'offre de service de l'entreprise.
-Identifier les points forts et points faibles des services offerts aux clients externes ou
internes.
-identifier et dfinir les pistes d'amlioration privilgier.
a Outils:
- Le diagramme des affinits, des relations, en arbre, de dcisions, matriciel et en flches.
Il y a aussi l'histogramme, l'analyse de Pareto et le diagramme de corllation.

13

PHASE4: LE
4.2 LE DIAGNOSTIC DES SYSTMES

Objectifs:
-Analyse des processus de l'entreprise.

Outils:
- Diagrammes des cycles de service
-D'analyse des procdures et des quipements disponibles

Procdures:
-dessiner un diagramme pour des flux du processus
-dfinir les sources d'entre et les attentes des utilisateurs
-rassembler les donnes sur les activits et le droulement des oprations
-tablir des indicateurs de mesure et des boucles de rtroaction
-qualifier le processus
-proposer des pistes d'amlioration pour optimiser le processus
Finalit:
-Identifier les changements apporter pour matriser les processus.

4.3 LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Objectifs:
-Dcrire l'tat de la situation.
-Dgager les forces et faiblesses en matire de gestion de l'entreprise
- Identifier les aspects socio-organisationnel

Outils:
-Entrevue
- tudes des documents
- Grille d'valuation

Procdure:
- Collecte d'informations sur:
- L' historique de l'entreprise
- La description de l'environnement; environnement conomique, les fournisseurs,
le rseau de distribution et la rglementation.
- Les ressources; humaines, matrielles, technologiques.

14

- La description du climat socio-organisationnel.

- La cueillette et l'interprtation des donnes financires.
- Description des stratgies passes et prsentes.
-la rentabilit de l'entreprise et celle du secteur d'activit
- les resssources financires
- le type de contrle et de prise de dcision
-les pratiques de gestion ce qui a trait aux ressources humaines; tches, slection, formation,
rmunration, relation de travail et qualit de vie au travail.
- la gestion de la force de vente
- le profil sociodmographique
- les stratgies organisationnelles
- les obligations lgales et juridiques
- enqute auprs des employs sur les perceptions, les irritants et leurs suggestions
- approvisonnement; relation avec les fournisseurs, etc
- les pratiques comptables; contrle budgtaire, gestion de l'encaisse, des stocks, du crdit, des
installations etc.
- la technologie employer
- valuation du degr de collaboration avec les partenaires externes en amont et en aval.

4.4 LA VISION DU PROPRITAIRE-DIRIGEANT

Objectifs:
- prciser les attentes vritables du propritaire-dirigeant
-prciser la mission de l'entreprise
- identifier les composantes de la vision du propritaire-dirigeant
-l'engagement du propritaire-dirigeant dans une dmarche d'amlioration de la qualit.

Moyens:
-entrevue
- analyse de cohrence entre sa vision et les rsultats des diagnostics clients, des
systmes et organisationnel.

15

-Diagramme des axes:

-l'axe des valeurs: de l'idologie co111ective l'idologie individuelle
-l'axe de l'implication: risque personnel fort faible
-l'axe de l'action: l'intrt entre le fonctionnement et le dveloppement
-valuation du degr de satisfaction des rsultats de l'entreprise
-le rendement court et long terme souhait
-les objectifs en termes de rentabilit, de prestige, de ralisation personnel, de satisfaction des
clients et du personnel.
- les valeurs, la philosophie, le cadre de rfrence, les attentes et les attitudes
- sa vision future du march, de la concurrence, de la technologie etc
- son profil sociodmographique.

4.5 ANALYSE DES RSULTATS

Objectifs:
-Dterminer dans quelle mesure, il y a convergence entre les principes de la GIQ avec
la stratgie et la mission actuelle.
- laborer la meilleure stratgie compte tenu des circonstances.

Procdures:
a Prciser les forces et faiblesses de l'organisation:
- Synergies potentielles avec l'environnement
- Prciser les facteurs cls de succs, le positionnement de la firme par rapport ses
concurrents, le degr de cohrence entre les stratgies internes et externes.
- Analyse marketing, socio-culturelle,organisationnelle, technique et conomique
- Analyser les cots des principaux dysfonctionnements

16

a Finalit de l'analyse des forces et des faiblesses:

- Dterminer des causes stratgiques, structurelles, culturelles et comportementales.

a Formulation d'objectifs stratgiques:

- En accord avec le niveau de dveloppement de l'entreprise et des capacits du
propritaire-dirigeant.

a Prciser des axes de stratgie:

-Conformes et cohrentes face aux objectifs stratgiques
- Ralisables pour l'entreprise
- Traite des causes fondamentales des dysfonctionnements.
- Visant assurer la comptitivit de l'entreprise.

17

5.1 Recommandations court termes:

-Faire resortir les avantages d'une dmarche d'amlioration de la qualit.
- Demontrer l'impact des recommandations sur le rendement court terme.
5.2 Recommandations moyen terme:

Objectifs: -la satisfaction du client

-la satisfaction du propritaire-dirigeant
-la gestion du maillage avec les fournisseurs
-la gestion de l'environnement humain du travail pour favoriser la motivation et la
participation
-une gestion des personnes qui favorisent la responsabilisation et le travail d'quipe
-la gestion du processus d'amlioration de la qualit
Recommandations typiques:
-stratgie: niveau de service:

-miSSIOn

-positionnnement
-normes de service

Extrant:

-formation et communication:

-mobilisation
-apprentissage
-conscientisation
-engagement

-amlioration des systmes:

-procds
-mthodes
-politiques
-quipements

-L'articulation d'une dmarche d'amlioration continue qui est adapte cette entreprise.
- Indiquer les domaines qui ncessitent plus de recherche.
- Un plan de modification des systmes, de formation et de communication.
- Des prvison budgtaire, un chancier et des mcanismes d'valuation.

18

Objectifs:
-Proposition de l'agent de changement pour assister l'entreprise poursuivre ses efforts vers
une dmarche d'amlioration continue.
- A partir des recommandations de la phase cinq, le document prcise les services que le
consultant entend fournir.

Extrants:
- Le document dfinit les responsabilits et rles respectifs des parties. Il propose des
prvisions budgtaire, un chancier et des mcanismes d'valuation.

ANNEXE2
Questionnaire d'autodiagnostic de la performance de l'organisation

pour mesurer

la performance
de votre organisation
Un complment indispensable
La Pciformance des organisations quebecoises,
du discours la realit

--

PlJTi- :

atr m

-.L .L'-.-

@
'tvX.'b~~f,'"

tes-vous performant?

a publka~ion . en novembre 1993. de La Performance Jcs

oFJ:anisatillns qud>coisc-s. du discours la rca/it.; a suscite chez

nombre d 'entreprises. publiques et pnvees. l'imperatif

besoin de faire. d 'une pan. leur propre :mtodiagnoslic et. d'autre
pan. de se mesurer aux resultats choc du sonda~e mene par
l'lnstinn de sondaJ:c-S l.c~cr & Leger auprs des dingc-ants de pres
tlc ntlll lrganis:uions quhcn>iscs. Cest dans cette foulee yuc nous
publions l'autr>diagnostic. un prcieux outil de mesure qui \'OUS
fournit deux ~ri lies d '\':lluation il panir d'un mme questionnaire.
L, prcmil-re ~:rille est inspiree des princtpts cl 't,aluation du
,\Jalwlrn &lldridgc Award et propose unt \aluation globale de votre
organisatitlll 5\lUS dnq !l'tes de chapitre : la missu>n de l'entreprise.
l'ur~ani s;u iclll tlu travail. le:s rl~S4.lun.:cs lnnn.:.line~. le lorKt itmnement en rseau et la s:uisfacuon de la clientle.
La deuxime grille \'OUS pennenra de comparer ,os reponses
; 1\'tT t hac.:un dt:-< th dt~ mcrn~ tic J"H.'rfnnnann analy"'t'"" d:m..; 1JI
l'oJnrnwnu des or~<III~c.uwns ,,ud>t.'(ltiscs. Ju Jisu,u r~ d llt tralitL'. En
plus de suscite-r une- rtncxitn sur la gestion de \'t>trr entreprise-.
n Hc grille nus ollrc un cxllcnt outil pour \'t>US <itun par
rappon a la performance d'autres organisations.
Cet autndiagnostic constituera un exercice wmplct d'c,aluation
s l<-st rempli par !t' liS. employs. gcslionn.,in.-s t't chels de dirc~
tion. Les resultats pourront .alors tre compiles par groupe. et une
etude comparath-e des result:lts permettra notamment de deceler
les tcans de pcrcep1ion emre la direction ct les emplnyt's. de mmc
4u'entre les diffrents scn~~:es de l'entreprise.
Pres de 600 organisations 4ubcoises ont dcja fait leur
diagn<ostk. ,\\'nUs tic jouer!
Un autvdiagnostic pour mcsur la ptrformancc dr votn: organisation et La Performance des organisations qutbtcoiscs. du discours la
rtalil<' sont en \'ente ~:he:::
Publi-Relais
1 t 9. bou!. Saint-joseph Ouest
Montr'W. Qc

H2T 2P7
T~ : (514) l71-ll44
Ttlcop;eur: (514) 171-1543

Autodiagnostic

La mesure de l'quilibre
Un autodiagnostic pour mesun:r la performance de votr~ organisation

................................................
a performance d'une organisation ne se mesure pas qu'en
chiffres, rsultats et bilans financier.;. D'autant plus que
ceux-ci se prttent de multiples interprtations. C'est
pourquoi nous avons prpar votre intention ce questionnaire qui
vous permettra d'tablir le diagnostic de votre entreprise, quelles
que soient les fonctions que vous exerciez dans sa structure dcisionnelle. Un diagnostic qui va au~el des chiffres. justement,
pour mesurer l'application de certains critres essentiels de performance.
Nous avons donn ce questionnaire le nom d'autodiagnostic
parce que vous etes seul mesurer les lments de performance
soumis votre valuation. Ces lments sont tirs d'une enquete de
l'Institut de sondages Lger & Lger, laquelle ont rpondu prs
de 600 dirigeants d'entreprise qubcois lor.; d'un colloque intitul
la recherche de l'organisation de demain. tenu en avril 1993
l'initiative du Groupe Innovation.
Les conclusions du sondage de J'Institut de sondages Lger &
Lger. analyses en profondeur dans La performance des orxani.sations qutbtcois!!s - Du .discours la rtalilt!, un ouvrage paru aux
ditions Publi-Relais, dressent pour leur pan un diagnostic sans
appel: il existe un foss norme entre les intentions des dirigeants
d'entreprise et leur.; proccupations relles, can qui se traduit par
un grave retard dans l'application concrte des prindpes garants de
la croissance conomique du Qubec .

.c

'est maintenant vous de jouer. ToUiefois, rappelez-vous que

votre diagnostic n'aura de sens que s'il est panag avec vos
collgues de travail. Selon toute vraisemblance, les forces et les
faiblesses d'une meme organisation ne seront pas perues avec une
gale intensit par tous. On peut mme parier qu'en fonction des
postes occupS. l'analyse variera du tout au tout. Le cas chant.
cela ne mettra que mieux en lumire la ncessit d'tablir un
diagnostic unanime panir des critres de performance.
Mieux encore- et c'est l que rside tout lntrt de l'exercice-.
notre auLOdiagnostic vous aura familiaris avec la notion de mesure
de la performance.


La publicauon de
cet autodiagnoStic est
une coproduction de

Comment utiliser tautodiagnostic

Groupr Innovation
Groupr de \igie
et d'information

2. Pour faire le diagnostic de votre propre entreprise. vous avez

votre disposition deux grilles d'analyse.

Pub li-Relais

La premire grille d'valuation vous fournit une mesure plus prcise de la prrfonnance globale de votre entreprise. Un bon outil
pour evaluer un ensemble de facteurs sous cinq tt tes de chapitre :
la mission de l'entreprise, l'organisation du travail, les ressources
humaines. le fonctionnement en rseau et la satisfaction de la clientle. Une grille d'valuation, inspire des principes d'valuation du
Malcolm Bald1id~c Award. est prsente la fin de chaque chapitre.

L Vous remplissez le questionnaire qui suit.

Maison d'dition et
groupe-conseil en information

lOd ilion
Michel lcf,~
OiJTction
Picrrcne G.tgn

La deuxime vous permet de 'uus comparer avec les 565

entreprises qui ont panicip en 1993 au sondage de Lger &: Leger
et dont les rsultats ont t publis dans Ln performan" des organisations qutbicoists, du discours la ralit. Chaque question de
notre questionnaire correspond une variable de performance qui
a tl analysee dans le livre. Les points que vous devez accorder
chacune de vos rponses figurent la fin de l'autodiagnostic et la
correspondance de ces points avec les rsultats du sondage y est
explique. 11 est imponam que vous compltiez tout le questionnaire avant de vous rfrer la grille de pointage.

Recherche
~incllc L~.Hscllc

Adaptation
Hltne lapointe
Conception graphique
( :uylaine Rc:rutlt
Infographie
Bruno Ricca

A vous de jouer!
Uvrr de rtft~nct:

T'"'' dn,ns dC' t'tf'lmducnon ct dMiaptaatnn

trn.-c-s. TfUlt ~pnx.luctk'ft d'un c:Jnr.lil
qU<iconqU< d< a ckocumml pot qudqu<

1.4 p<rjonrtt~nCC . ~nisaliolls qucbtcc>iS<S. du di:tllcn d la rra litt

Une analyse de Michel I..C~. 1993. 87 pogcs.

pmcedt que cc son. notamment par

photopte ou mterollm. est Slnacmml

intC'rdilt "'On.s l"3uton!Witm tcnlt de

Une coproduction du Groupe Innovation et de Publi-Rebis. en

ponenana1 :ntt l'lnslitul de sond:JI!<S ltgcr ~ ltger.

1rtlncur.
0-M-n~hc Publi-Rcbos. 1 119. be"'!. 5a!nt)t>5<f'h OUC!I
Monc,.l. \Qutb<c) HlT lP7
Wtp.,_: 1514> l78-H+4

Ttlt'pttur t5H)l78-l.s-tl
OtpOIIt~ : D<uxltm<lrim<SI ..

1'8N l

oz 150' 05 l

1994

Disponible chez Publi-Rrbis

119. boul. SaiN.J<-ph Ouest
Montral (Quebec)
H2T 2P7
Hltphonc : (514) 278-3344
Hltcopceur : (5 (4) 278-15H

~-MISSION ET VISION

7.

Aucune organisation nt: peut progrrsscr sans une mission clairrmcnl dtfinic qui assurrra la
wiurena lie srs efforts. Mais sur111ut. celle mission Joil trr transmise tous les chdons afin
de susciter l'adhesion de chacun au.\" objectifs <fUi l'n dtwulcnt. C'est cette premire condition
qu'une entrqJrise peut mobiliser l'ensemble de son personnel en vue d'amtliorrr sa performance.
Qu'en est-il de la vtre? Voici 10 questions ponant sur les difftrrnts aspects d'une mission bien

comprise. Cochez votrr rtponsc d droite.

1.

1.

~V'

co
oo

Votno Of'Janisatlon s ' - . . t l e - sa mission et ses.......,.. .. traduisent concretement

co

-Jamais

DO

Votre organisation bit-elle des effortS particuliers pour dfinir, maintenir et faire partapr ses ...Ueun l

AD

9.

En matire cie formation des employs, quel nonc dcrit le mieux

~v

DO

..-e orpnisation l

~v

-Des procnmmes de fonnaon sant spcialement conus ...... -La formation est~--~ .......... plonifie
- Elle est enc:ourape mois laisse 1~ des emplo)'es
-Sie ne lait robjec d'aucune mesure panicuiM!re

co

DO

10. Votre orpnisatlon .a- en moyenne combien de jours par anne la formation cie chaque employ
Ooume de sept heures ou plus) l

AD

- Plus de 10 joun
- Encre 5 et 10 joun
- Moins de s joun

~v

DO

AVD
BD

Grille d'valuation- Mission et vision

oo
AVO
BD

Transcrive:: al'endroit approprie vos resultats (A, B, Cou D) aux 10 questions cette section. Indiquez au
bout la ligne le pointage correspondant chacune des rtponscs. Les rtsulta!S sont tvaluts en pourcentage,
la cote A) ci tou ln les reponses reprsentant la note parfaite. soit l 00\1'1.

NOMBRE DE POINTS PAR RPONSE

DO

g..,..

Av

Votre orpnisaon s'assu.-.t-elle de,_.,.. coooal>ernent fad!Msion du personnel sa mlalon

et ses valeuro l

a- rpandu

Question 1

v-.;-

\::5

1 D 'l

~~-3--..,

Question 2

20

10

-4

Question-4

Juzez-que-..orpnisadonallouedes,_...,..suflisaMala~oela..-.t.

Question 5

20

10

-4

C-

11nncwation tedii'>CJiocique et ramllorUion des,....,........ et rnd>odes cie traYaill

Question 6

10

- jamais

-Oui
-Oui. ,..... cenainel .........
- Non. ,.,.,. si cenains eflor1s sont loia en ce sens
-Non

BD

c
DO

AD

~v

DO

Question 7

Question 8

10

Question 9

10

Question 10

10

s
s
s

c.

c.
c..

t3

-~

100"

Votre

Question l

- Oui. des ir1suumenls de mesure .-r prwus i c fin

-Oui. mois ..... c f " - ' < d e - prkjs
- Non. ou rarement et de ,_..., informelle

6.

En matire de formation des restionnaires, quel nonc dcrit le mieux WJtre orpnisatlon l

-Aucun

Votre orpnisation bit-elle des elfons particuliers pour fa....mer et maincenir la collsion
du personnel....-.r de ses ~r
-Oui. des e11or1s ~qui ont~ radhsion i ses .aieurt
-Oui. des eflor1s OCCISionnels
- Non. ou trs nrement
-jamais

S.

~~

-Oui. ~ raide cr... processus cr~

-Oui. focasiOn. sans recourir ides rns.-es prcises cf~
-!Wement

- Oui. des effons consquenl:s qui lui ont permis de priciser ses .aieurt
- Oui. des eflor1s OCCISionnels
- Non. ou trs rarement
-jamais

4.

a.

~~

DO

- Des procnmmes de lormacion sant specialernonc conus leur -La formation esc entour11ze et""'*- financitt *OC. sons..,. planifie
-Elle"" encourace mais loissM r . - d e s , . . - Elle ne bit robjet d'aucune mesure paniculint

dam ses actmts couran-1

l.

AD

- Plusieun """""'sone~' mis en vw'il en ce sens

- Cet tlernenc est pris ., comp i lo requce des emplo)'es
- u.. - p a r .. lormacion prolessionnelle
-ft ne bit robjec d'aucune attention paniculint

Votre organisation a-t-elle dfini sa missionl

- Oui. elle t dairenwlt dMie et larpnent dllluse
- Oui. mois elle est ....... et foiblonw1t difluse
-Non. mois elle~ i le~ sous peu
-Non

En onadire de clvel_..,_t perwonnel des employs, quel--.c d6crit le mieux la situation

__q~~~eau sein~!.~ org~!~~~-'-----------------------

Votre total

:,

t.f

,:2

.,

'?i . i
~

'

~
7

17. Votre orranlsatlon donne-t-elle ses employs les moyen

--~ o:!!rer ~"" sup_rieunl

[ORGANISATION DU TRAVAIL 1

Qu'elles soient du secteur public ou privt. les oganisations font fau l'urgence de rr:dtfinir
leurs methode de produaion ou Je p~~tation de services. Cr:ttr: reorganisation ne peut tt~ que
globale afin de modifier en profondeur la structure de toull! l'entn-prise. Elle a:ige une ouvertund'csprit laquelle les gestionnaires sont ramnent prtparts, ainsi qu'une action energique dans
tous les domaines traitts par ce dauitme grou~ de 10 questions. Cochez votre rtponse droite.
11. Votre~"! ~t:eJ!e_~-!~- redfinition del'~ du
- Oui. ..,., rorpnisiltion en profondour a t menft i t.;on
- Oui. une reorpnisalion est en cours
- OuL. mais rien n'a encore e ~en s.s
-Non. elle se monD"e peu ino:r'esJH ou s'oppose i mut ~c

tnmlll.==''----AD

~~

de...,._ les probl...,.,

-Oui. ils peuwnt rP!r _......_ plusioun dos~ qu'ils......,.,..._

-Oui. mais sur.- peoi- ~

C0
0

- Non, ou de loon exceptionnelle

-J.,...;s

11. Votre orpnisaon clonneot-elle . . ~mployt une formaon qui les habitue rtouclre eux""""-

les p~mfl qu'ils reoiCOioa entl

-Oui. dos sances de formation en milou de....,.;~ sont pt'vuB i ae fin

-Oui. mait la forma~ irrlpnloise i ......,.. que se .........,.les prlimos
- u quoslion a t souleve sans donner lieu i aucune mesure concrte

~g/

co

DO

- J3rnais
19. Les P"'crt accomplit dans diffrents domaines 11011t.fh mesurs cooocr~tl

AD

DO

~~

12. Au coun de la dernire annM, ,_.., orpnil&dan a-c-elle adopt des mesures destines simplifier
les P"'Ceuusde P"'ducon ou.=les=rndlodes=
===de=.::travao==l:..f_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

- Oui. les prossus ... mthodet ont t p-anciornent simplifis

- Oui. dos tudes sont en cours afin de les simplifier
- U., a a _.;on. mait rien n'a encar. c 81lrepris., ce..,.
-Non, a n'est pu non plus quoslion d'en chanpr

DO

AO
B [S/

co

DO

AD

13. Au coun dela demMre .....ee. ,_.., orpnlsadon t-elle tudi la possibillt>lt de rduire
le ,_,brede tet niY.._,. hirarchiques!

-ou

~~

Grille d'valuation- Organisation du travail

AD

Transcrive;: l'endroit appropri vos rsultats <A. B. Cou D) aux lO questions de celle section. Indique;: au
bout de la ligne le pointage correspondant chacune des rtponses. Les rsultats sont tvaluts en pouruntage,
la cote A) a toutes les rponses reprsentant la nou parfaite. soit 100\ti.

orpnisadon a-t-elle emisap de d~

-Oui. plusieun
..-.ices ont ... ~
-Oui. dos formules de~-.. l'essai dons~- P en a t quesOon. mait rien n'a c 81lrepris en ce sens
- Non. Un'en a jamais Oc quoslion

~g;
DO

1S. Votre orpnisatlon - - c1ispote accorder plus cf". - o i e ..,. psdooonaio a

dans
de leurs fonctions! .

''""ercice

-Oui. ils jouissent d'une.......- qui simpfifidoo puisaaicat du 1nnil

-Oui. mais ii,. d'- autonomie
seuieftwtt
- u quoslion a c soulerie ..,. aboutir i rien de concrec
- Non, ii n'en a jamais t quoslion

-a--.._..

DO

BD

- Non. rien n'a ~t~ en ce sens

YOtre

~~

AD

- Oui. une tude a conduit i rabolibon de n:ains niweaux hlnrdUques

- Oui. mais r - a conclu t rtnU<ili d'en iduire le nombre
- Une tude a t enueprise donc les resulcaa ne sont pas encore connus
14. Au coun de la demlre anne,
certaines units de trawalll

NOMBRE DE POINTS PAR RPONSE

SI """' nez rpondu

Question JI
A

0 /

B IQ"

Question 12

10

0
0

Question 13

JO

Question ...

10

16. Votre orpnlsation est-elle dlspose accorder plus cf"....--.le aux employs de tous ln niYeaul

Queation 15

c0

Quest;on 17

10

Quacion 18

15

Question 19

25

13

Qum;on20

=~===~~-==~~ ------- u quoslion .... soulerie .... abouOr i rien de concJ"ft

- An'en a jamais c quoslion

C
D

---------:w
D

- - - -- -------- 5------ --- )---.- - -----

1
0

Question 16

lOO"

B ~

Voow
VOCre
....... pointaae

"B

"']::>

-- - -

1
L~
0
~

'

-~~

B .c:=SlY
c

Votre total

L(

1
~
9

~~-..!~ ~....'!..d6fln}~_po~ltlqUOI da rem=u::.:,..:=::.:Miuo=::."r,___ _ _ _ _ .

[ RESSOURCES HUMAINES ]
Les ressources humaines. cc sont les hommes ct les femmes qui, en pn:mier lieu. sont la richesse
cie touu organisation. Est-il besoin de rtptler que les organisations de demain devront plus que
jamais miser sur les compttcnct:s, les aptitudes cl l'inttlligcncc de chacun de leurs mt:mbn:s. A
l'heurt: ou la prosptritt des organisations comme des nations rrpose avant toul sur la malitn:
grise. formation, polyvalence ct crtativilt sont devenus synonymes de puformancc. Voici 10
questions qui permettront d'tvalucr l'imponancc rtelle qu'attache votn: organisation ses
n:ssourccs humaines. Coche:; votn: rtponsc ct droite.
11. Vo- orpnioad- . . . . . U . - au c__,.c de cherslficadon dela maioMI'_,...
(en madre~ compances, d'aptitudes. d'upriences et de culture d'entrepriw)f

..,

pnisolion des~ cie .......

(ou l'embouche cie.--> a permis cie meare ce concept.., appliaon
-Oui. des mesure.., c sens sont e n - d'appliaoion

e--

rat- r-au SDcie d e s . _ _

-Oui. mois on.,

-Non. il n'en. jamais

-Oui. des - c i e fomaaon en ......., cie .novai~ sare prwua aco m

-Oui. le recycbp est..........,.
financio 1111011<. _ , ..,.. planifi
- Oui. mois il est laiss
des emp~oyoS
-Non. a n'en. jamais t - -

et......,.,

r.--

13. Votre orpnisadon a-Mille cl4flni une polldc!- de moblllc du penonnell

-Oui. .. e11e lait robjet .r... appiiaaon ......,_.

- Oui. mois eh ;.est appliquM ...,. , . , _ . .

e--e-

-Non. mime si la quescion deii

-Non. il n'en. jamais

14.

Votre~

DO

AD

~v

:V
co

DO

AVO
BD

-Non.........,silaquesciona~t-

- Non. il n., jamais t _.;an

DO

AD

~v

DO

U. Votre orpnisation .w...U. dfini ""!_politique de po wnuduii du penonnelf

-Oui. .. eh bit rabiot .r... appliaaon ...,....._

-Oui. mais eh n'est appliquM que poniehnwlt
-Non.-sllaquescionadejit- Non. 1 n'en a jamais t _.;an

11. Au sein de -

urpn~. les f~ons

DO

et les responsabilits de chacun lui sone-elles lndlquesf

A

(i:7'

B0
C0
D 0

29. Vo- orpnioation ' - l i a de dbattn au moins ..,. fuis ran ela la contribution
du ~nel la perfonnance clobale =de::..:..l'en=trep=::.ri::se::..:..l- - - - - - - - - - - - - - - - - Oui. des IWICOIIInS annuelles sont prwua cmo fin
AD
-Oui. mais pas ela rnonire S711*maque ni cbns,.,... les semees ou..B~
-Non. ou cie foan uccptioiwielle
-Non. cela n' jamais e fait
DO

co

lO. Votre orpnioation tlenc-elle c""'p ela l'esprit d'quipe cl-. rYaluadon

des~

ecdes_,~r____
__ -- - -- - -- Oui. Cet aspect fi&ure dans la ll"iila d'6niualion
- Oui. ,.... pas ela rnonire S711*maque ni """ les emplo)os et
-Non. ou ela ......... lnlarmella
-Non. aucune~ cie ce pnre n'est proue.

:~

ees<A..., es

co

DO

Grille d'valuation- Ressources humaines

Transcrive:: l'endroit <1ppll>prit vus resultats (A, B, Cou D) aux 10 questions de cette section. Indique:: au
bout de la ligne le pointage cormpondant chacune des rtponscs. ln rtsultats sont tvaluts en pourcentage.
la cote A) cltouus les rtponscs rr:presentantla note parfaite, soit IOO'.t_
NOMBRE DE POINTS PAR RPONSE

g_.....,. ...........

AD

~v

DO

Quaon21 .

Quaonll

10

Question 2J

10

Quaon24

10

s
s

r1rr
c
~

0
c

Quaon lS

10

Question 26

10

Question 27

10

s
s

c.

QuaonlS

15

1/t

QuesDon 29

Question 30

15

100"

VCIO'e

VOIN

6
~
").
~.

tf::'

3
M 9

"" ~

10

cV"

-Oui. dacun poade une ide prcise cie sa foncrions et ....,..,.......

-Oui. mois ela foan . . . , - ou seulement c:enaiMs fonctions et espa~osobils
-Non. ou ela foan....,., sans epn! au r6le de chacun
-Non. dacun se fait sa propre ide de son r6le

.w..... dilfinl- politique de olecdon du penonneU

-Oui. .. e11e loi< robjet cr... applicalion ....,._...

-Oui. mais olle n 'est appliquft que , . -

que,.,-_..

DO

.w...U. dfini- poliqoMde ~du penonnelf

-Oui. .. e11e lait robiet .r... appiia-. ...,....._

- Oui. mais eh n'est""'*""" que poniellenwlc
-Non.m1Msilaquescionad6jlt- Non. il n'en a jamais o _.;an
~V~ ~don

:v
co

AD

-Oui. et elle bit l'objet: cf une appllcaclon n,.,.........,

-Oui. mois eh n'est applique
-Non........., si la quaDorl djt m; souleve
- Non. ij n'en jamais e question

Votre tocaJ

~
Il

l FONCTIONNEMENT EN RSEAU )

37. Votre orpniudon c""""""""'e-<-elle son orientati- stJ'Utique ... dlents,

partenaires et foumisseurs 1

Vans l'rnvimnnrmrnt de travail de plus en plus wrnplcxt: o elles volurnl, les organisations
peuvent di(ficilt:ment se rcplit:r sur clles-mtmes, au ri5qUt dr se voir rcjt:t des man:lits qu'elles
w nvuitcnl. C'est pourquoi dies doi\1('111 hilll meil re en ruvn: p11ur arndi11n:r leurs activilts de
communication inurnc, tout m saisissanr chaqut occasion de nouer des alliances avec leurs
partenaires, ditnts tt fournisseurs . Aucune nt EKUt plus sc confiner dans lsolcmt:nt sans
s'adjoindre des comptttnces cl des rcssoun:es indispensables leur croissance. Cocha: votre
rtponst droilt.

-Oui. cous sone au tac de r..-lion ~de r....,.a.

-Oui. mois au~ .......... lorsquls sone panie _.......d'.., ptOCeSSUS

AD

-Non. ou de bon -~

cg./"
DO

-Jamais
lL Votre orpnisacion _ _....... des efl"ora pan:icullen pour un11orer
... nlati-awc: ... ............, et puten&iresl

..

-Un ~de- variees couchant la cammuniation interne

est~,_ fi&ueur

~~

DO

ll. Votre orpnisation a-t-elle carnmurolquj au,...._.... _, orientatbl ICI a&iquel

AD

- Oui. de bon dtaiiiM

- Oui. mois cio ~acon pon;e~~e ou , . . CXXI'frir ..... ~os - . n de r.......,nse
- Oui. mois~ et..,. sadreaer ........... au _...,t
-Non. aucune inilillive n"a r4 prise en ce ...s

~~

DO

ll. Au sein de.,.......--, les Ides ec suaest1- du personnel font-elles l'obi

d'une

- u - spciale l

- Oui. elles sone ~ nocuoillies et <udic awc IDUt le srieux ncessaire

-Oui. oies son< T1ICUeillies mais on l e u r - ~ sui
-A foccuion...,. qu'on ., vraimBit .,.,.,_
-Non. auao>e
n'est priwue ceae fin

........-.-

- v-.

34..

:v
co

DO

r.,..-tt cr-..... conoc1cue- force de trna~~f

---- --- - -- A 0 /

orpnisadon .......-.-c411e au principe selon lequel

:o.;.;~~;
~~;~j.;~ -

....

-Oui. mois .. nvail q u i p e _ ......_. quelques ...... o u -Oui.ohr-=...-e.maisn"aprts......,......,..i_elfK

-Non. elle s"r oppose ou jup ce principe cononre i la.......,... der""'"*"'"""

JS. La parUclpatlan du plus cnnd ~ .......,...,.. -

........... -..u.

....,.,........?

li'

C0
D 0

:v
co
DO

CQniQIWa.-

-Oui. la..,.,..,_ est

prd
-Oui....- d6cilionl..-cpriNS en ccbbo
-Non. ou de Qan eccoptiolotelle

-D.........

-.-le _...,t

et-

-jamais

D0

B0

40. Votre orpnioaCion ...U. conclu des dlances au iOii'l'-....., ... foumlaeurs
et partenaires. qu'elles ""*'t ponctuelles ou lonJ -.ne!

c0

-Jomais

""""'*

Grille d'valuation- Fonctionnement en rseau

Transcrivez Il l'endroit approprit vos rtsullaiS CA. B. C uu D) aux !0 questions dt celle section. Indiqua: au
bout dt la ligne le poinlagt correspondant chaalnc des rtponscs. I.cs rtsullaiS sont tvaluts rn pourcentage,
la cole A) illoulc'S les rtponscs rrprscntanl la nole parfaite. soit /00~.
NOMBRE DE POINTS PAR RPONSE
Sl-.savuponCIU
Question 31 .

o.- n

10

Question .33

.10

...............
1
v-.

v-. ..

c:_

c
B
'R.

.Q uestion 34

Question 35

10

Question 36

15

c.

;l

s:~

Question 37

10

'J..

c..

Question 38
Question 39

10

/0

Question 40

20

12

tA:

DO

-Oui. des aJianas cio cous typeS sant~ conc:a-Oui. .... ou

allionces ont . . . canclue - - plus ou moins de -Des alliances ont ... ~ .... rsultat

BD

"V

?"

-Oui. piusieun produics

ont id milou point de concert.....: les cllonls
-Oui. mais r~ na pu tDUjows c~c>nMies . . - escompclis
- Non. mais on a ..,.;sap de le faire

'""
Il

~~

DO

lt. Dans le~ de mile au point de,_,_.,. produits- ..,;ces,- orpniadon

priwilcie-C-elle les quipes multiboctiotwoelles dont peuftf!C faire partie certains clients!

AD

-~-sont~~-clio-sullianca
-Peu elliace.la communication inme bit foiljet d'elrora .-insulfisants
- ~ comrnunic:llion- est. peu p r i s -

AD

- Oui. elle 1 d6fini ..,. politiqut claire i cet iprd quia pon fruit
-Oui. anoi>el-- ont ... appliquMs ............. noables
-Non. ou ........,.lorsque des probWmes se prsentwlt
-Non

li. En madh de communicadon 1 . . - , ....... ..._..dcrit le mieux la~

qui rpe au rein de votre orpniudonl

BD

~D

V~total~
Il

46. Votre orpnlsaclon s'appuie-t-elle sur le concept de qualit pour amliorer sa """'tadon!

1 SATISFACTION DE LA CLIENTLE 1
Aucune organisation n'admettra sc dtsinttrcsscr des besoins dt ses clients. Mais s'il est un
domaine mi les actes comptent plus que les paroles. c'est bien celui dt la satisfaction de la clitnttlc. Et plus la concurn:ncc s'avive sur tous les man:l1ts. intrieurs rt cxttricurs, plus les entreprises doivent faire une priorit de ct crittre hautement stratgique de performance. La difficultt
nmsistc wonl.,nncr lrs rffnrts qui cnnct~urent unr satisfactiori plcinr ct rncsurablr dt clients
t1ux besoins vt~rits. Voici les six dcrnitres questions de notre autodiagnostic, qui vous permettront d'tablir quelle importance votre organisation attache reellement ct qui devrait constituer
sa raison d'ttre. Coche::; votre rtponse droite.

:v

- Oui. c'est une pnoric qui toit r objec d'el!orts consana

- Oui. mois elle ne toit pas fobjec d'un ..,;.; consquaK
- La satis&aion de la clienole . . . - une pnoric parmi d'IUD1II
- Ble ne f'l'ft pas au ~ des prioriles

co

DO

42. Votre orpnisadon fait-elle des efJora pou'ticullers pour anticiper les beroins de la cllenle!
-Oui. en plus de rpondre i ses besoins. ~ s'eorce de les anciper
-Oui. mois a roa:asion .........,.
- Non. ou de bon excepcionnelle

DO

--leur

decri de udsfactlon de sa clientle

inDtisbcDon

45. Votre orpo.fta- ~ a-.ec Mrieux les plaino qui lui

~ d'amllot~!!"qualit de "'!!_~l'!_ou_~l
-Oui. un disposif a 4lc cri6 spcialemlno: i c fin
-Oui. ll'8il fcude des plains
pa I:I:IUjours suMe de rsulal:s
- Los plainas fant ,.,.,....,. robjec cfune a-.cion . . . _
-Non. elle .. . . , . _ d'........... les plairas

n-

DO

Grille d'valuation -Satisfaction la clientle

NOMBRE DE POINTS PAR RPONSE

SI ...,... a.ez ripandu

Quaon<ll

10

o-tion<ll

10

Quaon-43

30

IS

Question ....

20

10

Question <45

20

10

.
.

10

100"

v-.

. v-. ,;

~
1 ,,
_.b. ..

'6
l.:h_
~

:~J[ ~ l

rponse

k
_j_

-~

ti1.

..L_D

Votre total

;;;}-- :

DO

44. Votre orpnisatlon s'efrorc:e-t-elle de personnaliser._ contacta a-c dlacun de ses~~

-Oui. ... ~elu lll!lmpl ou des ..-ai c fin
-Oui. quand roa:asion .. . . . - Non. ou de laon OOIICqlduow ....
-Aucun ellort n'est bk en ce_,.

~~

-Des~
..
- Non. ca ccncep< n'a jwqu1d loic fobjec d'oucune discussion

Question "'

~v
co

-Par d e s - - des enqukes ralises~_... de chaque client

-En demandant--._.. i chaque clienc s'ils- Sllisfalt

14

:v
co

-jamais

-Au t.oin.larsque les diwa

- Aucune ........-e n'est po-Wue i ce< effet

--if-

AD

Transcrive~ l'endroit approprii vos rrsultats V\. B, Cou D) aux 10 questions de cttlt section. lndiqut4 au
bout de la li~e lt pointage comspondant a duuune des rtponscs. !.fi rrsulta!5 sont values rn pourcentage,
la cote A) toutes les rponses n:prtscntant la note parfaite, soit lOO$.

41. Votre orpnisadon fait-elle de le satisfaction de la cllentlile une priorit

en mare d'orientation strattique!

Cl. Comrnem YOCn orpnlsadon maure-t-elle le

l'prd de ses produits et HrYices 1

- Oui. elle noamrnon< mis en """'" des proznnvna de qualite !Dale

et d'ame4ton.Don continue

-Oui. certains~_..., .aie d'applialion

~v

co

sont..........,
--- - - -

DO

:V
co

Comparez maintenant Yotro performance aYec collo clos

autres or1anhatlons q ultbltcolaoa qui sont c1111 prltltos
exorclco ldontlquo daaa Lo ,.orforonco clos
orroahotloao 'llblcohoa, du dhcours ._la r6allt6.

DO

IS

Grille dvaJuadon comparative

Vocre
rponse

QtJ<ootlon$

...

v-.
caca

Questions

du livre

vocre

Vocre

rponse

Chacune des questions de ce questionnaire correspond une

variable de performance analysee dans le livre 1.4 ~rformanu des
"'.<:unisutions <jUt'l>t'n>is.s. du disc<>Urs la realite.
Vous devez accorder chacune de vos reponses une cote sur une
echelle de 1 7 qui vous permettra de comparer vos resultats
ceux des
565 entreprises du sondage sur lequel pane ce livre.

c
3

'B
c:..
c

valuation comparative avec

La performance des organisations quebecoises.
du discours la n'alit

-------cC-__ c

'"13

29

c..

12

-~

28

30

JI
~

..

77

toutes les rponses C. vous attribuez les cotes

+ou 3

toutes les rponses D. vous attribuez les cotes 2 ou l

Il

12
13

Note: pour les reponses B, Cet D. vous choisisse:: la cote la plus devte
ou la moins devet selon que vous evalue:: que vot~ organisation
se situe au niveau suptrieur ou inferieur, en relation avec vot~
reponse.
Vous indiquez maintenant dans la grille ci-contre vos rponses
(A. B. C. Dl chaque question. le chiffre qui apparait cOt de
votre cote indique dans quelle page du livre de 1.4 ~rformanu des
organisations quebecoises on fait l'analyse de cette variable. Vous
pourrez ainsi situer la performance de votre organisation par rappon celle d'un chantillon significatif d'organisations qubcoises
de rous les secteurs.

14

15
16
17
18
19
20

-"B

C-

-g

i-s

c.
C-

JO

32

<43
<48

5-4

29

31

50

sS""
s

~r:;

28

<42

"?

27

55

SI

c.
""'P"\

2-

62

63

61

38

39
35

c
c

36
37

33

-g

33

3-4

:B

32

35
36
37

::a.
c
c

78
79
75

38

39

76

52

SB
59

41

12

42

53

43

49

23

60

40

.<
_

"3

26

S'

44

.22

16

2S

<41

toutes les rponses A. vous attribuez la cote 7

toutes les reponses B. vous attribuez les cotes 6 ou 5

c
c.

2-4

Pace

duO...

-57

<45
<46

~
3
..i

68
69

71
70

73
74

56

17

ANNEXE3
Rsultats financiers de la succursale

2
ANNEXE3

ANALYSE DES RESULTATS DE LA SUCCURSALE 1

Sur le graphique numro 1 nous pouvons visualiser le niveau des ventes et des profits
depuis l'ouverture de la succursale.

GRAPHIQUE 1 Rsultats d'exploitation

Rsultats d'exploitation 1988-1990

1500000
1250000
1000000
750000
500000
250000
0

~---------

-250000
-500000

1988

-- -

1989

1990

1991

VENTES

--

PROFITS

Note au lecteur: Les rsultats quantitatifs en terme de ventes et de rsultats financiers des annes 1988 et
1989 ont t extrapols pour douze mois partir des rsultats disponibles pour des priodes d'onze mois.

Nous constatons que malgr une augmentation des ventes en 1990 et contrairement aux
autres priodes, il y a une perte. La gestion inadquate des rclamations sur garantie durant les
annes 1988 1990 a provoque le refus de plusieurs d'entre-elles qui ont t radies en 1990 et
dans une moindre mesure en 1991. Sans cet incident l'exploitation durant 1990 aurait dgag un
lger profit. La rentabilit de la succursale est reprsente sur le prochain graphique.
GRAPHIQUE 2 La rentabilit
GRAPHIQUE G5.2
PROFIT NET DE VAL D'OR
130
120
110
100
90
BD
70
BD

50

40
30
20
10

-10
-20
-30
-40
-50
-&0
1988(ESTJ

19B9(ESTJ

1990

1991

1982(1o1rl)

Il est noter que sur les graphiques suivants les dpartements sont indiqus par leur code, dont
voici la signification:
11- vente de moteur
12- dpartement des pices
13- dpartement de service
14- vente de groupes lectrognes
15- location de groupes lectrognes
Les profits bruts des dpartements ne tiennent pas compte des frais d'administrations de la
succursale. Il s'agit des frais qui ne sont pas lis directement aux oprations des dpartements.
Cependant compte tenu de la taille de celle-ci et en consquence de la polyvalence requise de ces
ressources, ces frais sont sujets interprtation. Ils sont actuellement (le tri. de 1992) 12%.
Le graphique numro 3 prsente les ventes de chaque dpartement sur une priode de
quatre ans et pour le premier trimestre de 1992.

4
GRAPHIQUE 3 Ventilation des ventes
GRAPHIQUE G5.3
VENTES DES DEPARTMENTS
9DD

8DD

7DD

BDD

...
5"

SDD

4DD

3DD

2DD

IDD

IZZl

88

rs:::sJ

89

t22Z3

14

13

12

11

90

81

1ZZ!

15

92(1 tri>

Les difficults conomiques que rencontre la rgion depuis 1990 sont responsables de la baisse
des ventes et de la demande pour la location des groupes lectrognes. Cependant le premier
trimestre montre des signes de reprises.
Sur le graphique numro 4 reprsentant les profits des dpartements en pourcentage des
ventes totales, on constate qu'en 1990 les profits du dpartement des pices sont trs faibles. En
effet suite la fin de l'entente avec Cummins, la masse salariale tait trop importante pour le
volume des ventes. Cette situation a t corrige la fm de 1990.

GRAPHIQUE 4 Profit par dpartement

GRAPHIQUE G5.4
Proftts deo de pt. our le proftt total

11

lZ:Zl

88

cs:::sJ

89

E2:223

14

13

12

90

91

IZ"XJ

15

92(1elrlm)

Il est noter que les cots d'immobilisation des units en location ne sont pas imputs
comme dpenses la succursale, en consquence les profits sont importants pour cette activit
( 76% en 1991). Les contributions au profit total des ventes de moteur ainsi que la location des
groupes lectrognes sont les suivantes: 1988 .. 30%, 1989 ..41 %, 1990 .. 12%, 1991..11 %.
Les profits des annes 1990 et des annes subsquentes proviennent des oprations
courantes, soit la vente de pices et de service. Une gestion serre des frais d'exploitation a
permis la succursale de limiter les effets de la rcession, malgr que ce soit les deux domaines
les plus rentables qui ont subit les baisses les plus importantes des ventes.

Sur le graphique numro 5 qui illustre les rsultats d'exploitation des derniers
trimestres. La tendance indique une amlioration continue des ventes et des profits. Cependant,
les prdictions demeurent risques compte tenu de l'tat de l'conomie rgionale.

GRAPHIQUE 5 Rsultats trimestriels

GRAPHIQUE G5.4
RESULTATS TRIMESTRIEL 199M2
800~------------------------------------------------,

200

100

-100

+ - - - - -- - - - - - - , - - -- ------------,-------------,---------------1

B11etrlm.

91 2etrlm.

PROFIT OU PERTE NET

91 3ttrlm.

914t b1m.

VENTES

821ttrtm.

ANNEXE4
Questionnaire du sondage auprs des clients

1
J.A. FAGUY ET FILS LTE

Bonjour,
Nous nous permettons de vous demander quelques minutes de votre temps pour
rpondre ce questionnaire.

Toute l'quipe de J. A. Faguy et Fils, succursale

de Val d'Or, est l'coute de sa clientle.
En nous pennettant de connatre vos commentaires et vos suggestions nous
esprons tre en mesure de rpondre plus adquatement vos besoins.
S'il vous plat, consultez votre personnel au sujet de ce questionnaire et nous le
retourner par courrier ou par fax au numro 819-8258488

Merci de votre prcieuse collaboration.

J]' 8qufpe de CVal d'Or

1- Quel est votre degr de satisfaction globale pour les noncs suivants?

J. A. Faguy et Fils Val d'Or

Trs
satisfaisant

Satisfaisant

Insatisfaisant

Trs insalis faisant

Ne s'applique pas

A. le personnel de J. A. Faguy- Val d'Or

B. la gamme des produits et des services

C. la localisation de la succursale
D .les heures d'ouverture

1025, RUE DE L'CHO, B. P. 700, VAL D'OR, QUBEC, J9P 4P6 TL.: (819) 825 0993 FAX: (819) 825-8488

2- Qu'elle importance accordez-vous chacun des noncs suivants lors de

l'valuation d'un fournisseur?

VOUS VOULEZ UN MEILLEUR SERVICE? DITES-NOUS CE QUE VOUS PENSEZ ... REMPLISSEZ ET
RETOURNEZ CE QUESTIONNAIRE!
C.P. 700, Val d'Or, J9P 4P6 ou par fax : 819-825-0993

3- Jusqu' quel point les noncs suivants dcrivent bien les oprations commerciales
de J. A. Faguy et Fils- succursale de Val d'Or.

A le personnel est courtois

B. le personnel rgle rapidement les problmes

C. les erreurs sont peu frquentes

D . les erreurs sont rapidement corriges

E . la gamme des services est complte
F. le personnel dispose de l'outillage appropri
G. les mcaniciens effectuent les rparations
de faon appropri
H. il est facile de contacter un responsable de
ce dpartement

1. le cot des rparations est raisonnable

J. l'aide technique est disponible et de qualit

K. le personnel est courtois

L. le personnel rgle rapidement les problmes

M . les erreurs sont peu frquentes
N . les erreurs sont rapidement corriges
0 . la gamme des produits est complte
P. le personnel connat bien les produits

Q. les pices sont habituellement en inventaire

R. les pices sont rapidement disponibles lors
d'urgence
S. Il est facile de contacter un commis pices

4- Quels produits achetez-vous

habituellement.
pices-service
ALLI SON
BALDWIN
CUMMINS
DETROIT DIESEL
EUCLID
FLEETGUARD
LISTER PETIER
MICHIGAN
ONAN
RANGER
THERMO-KING
VOLVO
AUTRES

()
()
()
()

()
()
()
()

()

()

()
()
()
()
()
()
()
()

()
()
()
()
()
()
()
()

7- Quel est approximativement le total de

vos achats depuis 12 mois?
aucun achat
moins de $500.
$501 2000
$2001 10,000
$10,001 50,000
plus de $50,000

()
()
()
()
()
()

8- Rpondre cette question seulement

si vous n'avez effectu aucun achat
depuis 12 mois. Pour quelle(s) raison(s)
vous n'avez fait aucun achat.

5- Laquelle des catgories suivante

correspondent le mieux votre secteur
d'activit?

A mines et explorations min.

B. transport: camion, autobus

C. activits forestires
d. construction
E. autres

()
()
()
()
()

6- Laquelle des catgories suivantes

correspond votre chiffre d'affaire
annuel.
A
B.
C.
D.
E.

moins de $100,000
de $100,000 400,000
d $400,000 1 million
d 1 million 2 million
plus de 2 million

(
(
(
(
,(

)
)
)
)
)

9- Qu'elle serait la meilleur faon de vous

communiquer des informations
concernant nos produits et services?

A la visite d'un reprsentant

B. par tlphone
C. publicit dans les journaux
D. par des envois postaux

10- COMMENTAIRES:

()
()
()
()

LISTE DES COMMENTAIRES REUS LORS DU SONDAGE

- J'ai une trs bonne communication avec Daniel aux pices et je trouve le service trs bon.
-Le service est hors-pair, je vous ai recommand d'autres entreprises.
- (Bis) J'ai un bon service aux pices avec Daniel.
-Je suis du des problmes que j'ai eu avec mon moteur KT600. a cote trs cher
ma compagnie.
- Les mcaniciens et les commis aux pices sont non comptent et non courtois.
-Les employs n'ont pas l'air certain de ce qu'il font.

ANNEXES
Analyse des ventes de la succursale

ANALYSE DES VENTES

Le tableau 1 qui suit, prsente le pourcentage de contribution de chaque produit ou

service aux ventes totales pour l'anne 1991. Cela permet de mieux situer l'importance de
chaque secteur et sans contredit les produits VME reprsentent une part majeure du chiffre
d'affaire, nous y reviendrons plus tard. Cependant il faut prendre note qu'il n'existe pas de
relation linaire entre le pourcentage des ventes totales d'un produit ou service et sa
contribution au profit net.

TABLEAU 6 Ventes par dpartement et par produit

PRODUITS

%
SERVICE

%
PIECES

%
VENTES

VME

25.3

26.2

51.5

CUMMIS

16.2

3.6

19.8

THERMO-KING

4.3

3.7

8.0

DIVERS

3.5

4.2

7.7

ONAN

3.8

1.3

5.1

DETROIT & ALLISON

0.7

0.9

1.6

53.8

39.9

93.6

SOUS-TOTAL
VENTES DE MOTEURS

0.7

VENTES DE GROUPES ELECTROGENE

3.5

LOCATION DE GROUPES ELECTROGENE

2.2

TOTAL DES VENTES

100%

B) ANALYSE DES RESULTATS DU DEPARTEMENT DES PIECES

Notre analyse nous permet, pour l'anne 1991, de faire un constat sur les ventes de
chaque ligne de produit ainsi que la marge bnficiaire brute obtenue. La marge brute se
situe entre 25% pour les lignes ou la comptition est la plus forte et 50% pour les pices

distribues de faon exclusive. La moyenne se situant 29% de marge brute. Nous

constatons aussi que 33% des pices sont vendus par le dpartement du service et 67% par
celui des pices.
Le tableau 2 illustre la rpartition en pourcentage des ventes de pices par ligne de
produit et pour chaque dpartement. La premire colonne indique le pourcentage des ventes
de cette ligne de produits sur l'ensemble des ventes de pices. La deuxime et troisime
colonne indique l'importance de cette ligne sur les ventes de pices de chaque dpartement.
L'importance des produits VME avec 65% des ventes de pices est incontestable.
TABLEAU 2 Rpartition des ventes de pices
%DES VENTES
TOTALES

%DES VENTES
DU SERVICE

VME

54.1'

46

65.6

CUMMINS

24.3

35

THERMOK.

8.4

3.3

ONAN

5.3

12.8

DIVERS

7.9

12.8

PRODUITS

TOTAL

100

100

% DES VENTES
DEPIECES

100

Au niveau de la rotation des stocks, les donnes de 1991 indiquent une rotation de
1.5 sur la valeur des stocks la fin et ratio de 1.3 sur la valeur moyenne des stocks. Il n'y a
pas d'information compile sur la rotation des stocks de chaque produit. L'inventaire se
compose d'environ $110.000.00 de pices VME inactives, c'est 29% du total de l'inventaire
moyen. Un manque de contrle en 1988 et 1989 explique ce problme. Malgr plusieurs
dmarches auprs du distributeur et du fabriquant, une solution n'est pas l'horizon. Des
pertes sont prvisibles sur ce bloc d'inventaire. Les profits du dpartement sont les suivants:
1988_13% 1989_12% 1990_1.7% 1991_9.6% 1992(1e tri.)_12%.
La faible rentabilit du dpartement s'explique par l'absence d'outils informatiques ce
qui a comme consquence principale des cots levs de main d'oeuvre (en 1991 17% des
ventes et 54% des profits) en plus de rendre difficile l'optimisation de la composition de
l'inventaire. Ces profits sont en gnral 50% infrieurs ceux du dpartement de service.
Le fait que 33% du volume de vente de pices transitent par le dpartement sans
rnumration du dpartement de service contribue sa faible rentabilit.

C) ANALYSE DES RESULTATS DU DEPARTEMENT DE SERVICE

Nous avons discut prcdemment des activits relatives la vente de pices et si
dans l'ensemble la marge de profit brut des pices vendues par le dpartement de service est
comparable, nous avons relev des diffrences. Pour les produits Cummins et Detroit Diesel
la marge de profit est plus faible compte tenu de la vente de moteurs reconstruits. Le march
commande des marges plus rduites pour ce type de produit. En moyenne la marge de profit
brut de la vente de pices est de 24%.
Nous avons isol les revenus des ventes de pices versus les profits nets du
dpartement pour obtenir les pourcentages suivant: 1990 .. 86% 1991..45% 1992(1e
tri.) .. 59%. Les pices sont une source importante de revenu pour le dpartement puisque par
exemple en 1990 avec des ventes de pices reprsentant 40% des ventes totales, on obtient
86% des profits et en 1991 avec 37% des ventes, 45% des profits.
Au niveau de la facturation de la main d'oeuvre, on constate sur le graphique 5.6la
rpartition des ventes. Les deux plus importantes lignes sont VME et Curnmins.
GRAPHIQUE 5.6 Vente de main d'oeuvre
GRAPHIQUE G5.6
VENTES DE MAIN D"OEUVRE PAR PRODUIT
F-G(-4.5%)
D-A (1.8%)
__.......,,---._ _
THERMO (5.5%)

CUMMINS (25.7%)

VME (51.9%)

ONAN {9.7%)

Le graphique 5.7 permet de visualiser la rpartition en% des types de travaux effectus pour
VME. Les travaux sur la garantie totalisent 57% de la facturation totale.

GRAPHIQUE 7 Main d'oeuvre VME

GRAPHIQUE G5.7
VENTES DE MAIN D"OEUVRE VME

c (28.0%)

GR (38 .4%)

R (1e.B%)

Lgende pour la main-d'oeuvre: G =m. o. sur garantie GR = m. o. sur la route garantie C =

m .o. facture au client R = m.o. effectue sur la route pour client.

Le graphique numro 5.8 permet de faon similaire de constater que pour Cummins,
33% de la facturation est pour des travaux sur garantie.

GRAPHIQUE 5.8
Main d'oeuvre Cummins

GRAPHIQUE G5.8
VENTES DE MAIN D'OEUVRE CUMMINS
GR (1.0%)

G (32.3%)

c (57.1%)

R (9.8%)

Au niveau de la main-oeuvre facture versus le nombre d'heures travailles, le pourcentage

est consistant au cours des annes; 1990.. 76.7% 1991..78.2% 1992(1e tri.) .. 80.8%
Finalement les profits du dpartement se maintiennent au mme niveau except pour
une anne record en 1990. Les pourcentages sont: 1988 ..23% 1989 ..22% 1990 .. 39%
1991..20.6% 1992(1e tri.) .. 21 %.