Organizacin Industrial

CENTRO UNIVERSITARIO AZTLN

Antologa

ORGANIZACIN INDUSTRIAL

CUATRIMESTRE

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL
CICLO
OCTAVO CUATRIMESTRE
HORAS FRENTE A DOCENTE
12

CLAVE
846
HORAS INDEPENDIENTES
52

CRDITOS
4

OBJETIVO GENERAL
Identificar y analizar lo referente al diseo de la empresa en lo relacionado a su organizacin, las relaciones entre
departamentos, coordinacin, as como la planeacin de la misma.

TEMAS Y SUBTEMAS
UNIDAD I. LA EMPRESA COMO INDUSTRIA Y PRODUCTORA DE SERVICIOS
I.1 Introduccin
I.2 La era de la mquina
I.3 El reduccionismo
I.4 La revolucin industrial
I.5 La era de los sistemas
I.6 La empresa como sistema

UNIDAD II. CONCEPTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA

II.1 La empresa como mquina
II.2 La empresa como organismo
II.3 La empresa como organizacin
II.4 El desarrollo

UNIDAD III. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

III.1 Introduccin
III.2 Diseo organizacional y estructura organizacional
III.3 Enfoques para lograr una coordinacin efectiva
III.4 Diseo organizacional
III.5 Tipos de estructuras organizacionales
UNIDAD IV. LA PLANEACIN EN LA INGENIERA INDUSTRIAL
IV.1 Introduccin
IV.2 Una tipologa de la planeacin
IV.3 Los principios operativos de la planeacin interactiva
IV.4 Las fases de la planeacin interactiva

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Frente a docente
Exposiciones, asesoras individuales y grupales.
Exposicin de temas selectos de acuerdo al calendario de asesoras presnciales.
Presentacin de situaciones cotidianas presentes para realizar una analoga con situaciones
pasadas.
Independientes
Lecturas obligatorias.
Controles de lecturas.
Resolucin de cuestionarios.
Investigacin bibliogrfica.
Elaboracin de cuadros comparativos.
Redaccin de resmenes, sntesis
CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN Y ACREDITACIN
Asistencia a por lo menos el 80% de las sesiones establecidas en el calendario autorizado por la
Secretara de Educacin del Estado de Morelos.
Entrega en tiempo y forma de los ejercicios resueltos.
Entrega en tiempo y forma de los trabajos de investigacin que el catedrtico solicite durante el
desarrollo del curso.
Aplicacin de un examen final.
BIBLIOGRAFA
ACKOFF.- Planificacin de la empresa del futuro. Editorial Limusa Noriega Editores, Mxico
2001.
REYES PONCE, Agustn.- Administracin de Empresas. 11. Edicin, Editorial Limusa, Mxico
2003.
HERNNDEZ Y RODRGUEZ, Sergio. Introduccin a la Administracin. Mc Graw Hill, 2003.
STONER, James A. y Gilbert Jr. Daniel R. Evolucin de la Teora administrativa. 6. Edicin, Editorial
Prentice Hall, 1999.

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UNIDAD I. LA EMPRESA COMO INDUSTRIA Y PRODUCTORA DE

SERVICIOS
I.1.- Introduccin
Es una prctica bsica en la administracin el establecer el retorno de la inversin como el mtrico clave
para evaluar el potencial y eventualmente el xito de una empresa nueva o el arranque de operaciones una
subsidiaria en otra regin geogrfica.
Es decir, el enfoque y todos los esfuerzos se orientan a asegurar la creacin de valor para los accionistas;
ste es el primer grupo de inters que se atiende.
Para poder conseguir ese objetivo se establecen los procesos (estando consciente de ello o no) para servir
al segundo grupo de inters: los clientes. Esto es, asegurar que a travs de la empresa se genere una oferta
de valor que resuelva un problema o satisfaga una necesidad de un cliente, de tal forma que alguien est
dispuesto, o no le quede otro remedio, que adquirir la solucin y pagar por ella.
Es evidente la altsima importancia de la satisfaccin de los clientes para la viabilidad de la empresa en el
mediano y largo plazo. Por cierto, es tambin sorprendente que dentro de las empresas no existan los
procesos adecuados para asegurar esta satisfaccin y por lo tanto muchas reas y directivos no lo
entiendan dentro de la misma, desde pymes hasta empresas globales.
El tercer grupo de inters lo constituyen los empleados, quienes esperan de la empresa satisfactores entre
los cuales el ms bsico es la compensacin econmica. En este caso, si no existen los procesos para
satisfacer a este grupo de inters en armona con los otros dos (es decir, asegurando al mismo tiempo la
satisfaccin de accionistas y clientes), la empresa limitar significativamente sus posibilidades de xito
sostenido; al final de cuentas el capital por s mismo no genera valor.
Existe un cuarto grupo de inters que comienza a ser considerado seriamente por ms empresas, por
motivos pragmticos: la sociedad.
Los grupos mencionados antes se refieren a procesos del funcionamiento bsico de una empresa como una
entidad dentro de una determinada industria para asegurar su existencia y crecimiento. Sin embargo, esta
entidad existe dentro de un sistema econmico y social regional y global, y existen muchos ms elementos
en ese sistema sobre los que la empresa genera impactos y que a su vez tienen influencia sobre la misma.
Normalmente los impactos de la empresa en este sistema ms grande no eran internados dentro de la
estructura de la misma, buscando maximizar el retorno para los accionistas como primer grupo de inters;
pero en los ltimos aos la misma sociedad (algunas veces organizada a travs del Gobierno y otras veces
como sociedad civil u organizacin no gubernamental) ha desarrollado los mecanismos para colocar los
costos en donde deben de ir.
Se han generado entonces por un lado nuevas regulaciones y por otro lado estndares y cdigos que son
adoptados basado en presiones por parte de la sociedad a travs de los medios de informacin y amenazan
con limitar o eliminar el consumo de los productos o servicios de las firmas que no cumplan con esos
estndares, impactando directamente al segundo grupo de inters (clientes) y por ende al primero.

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Ejemplos como el ISO 14000, orientado al medio ambiente, que es ahora exigido por la gran mayora de
los clientes corporativos, comenz en Europa y luego se extendi a todo el mundo.
El recientemente adoptado EICC (Cdigo de Conducta de la Industria Electrnica) con enfoque en
derechos laborales surgi despus de un estudio de una ONG europea publicado en el Financial Times, de
Londres, y ahora adoptado por los principales jugadores en la industria electrnica mundial.
Regulaciones externas como Sarbanes Oxley han marcado ya los procesos financieros de las empresas
basadas en Estados Unidos.
En resumen, si no se crea valor, o al menos evitan los impactos al cuarto grupo de inters, la empresa
tampoco ser viable en el largo plazo.
Es muy factible que en el futuro se generen nuevas presiones para internacionalizar los costos de aspectos
sociales no atendidos por parte de las empresas, por ejemplo, atencin en ciertos temas a grupos
marginados en la comunidad en la que la empresa tiene operaciones.
Estarn mucho mejor preparados quienes comiencen a hacerlo por su voluntad, ya. Es decir, seguir un
esquema de valores humanos fundados en la tica, aunque el motivo sea pragmtico.

I.2.- La Era de la Mquina

La Revolucin Industrial fue otro resultado importante del pensamiento analtico. Fue la era de las
mquinas que reemplazaron a la gente y, en ella, el trabajo tambin se analiz para reducirlo a elementos
indivisibles repetitivos. De all surgi la Administracin Cientfica de Frederick Taylor, el anlisis de
tiempos y movimientos y el nacimiento de la carrera de Ingeniera Industrial. Entonces, la gente acab
comportndose como una mquina en el trabajo, con todas sus consecuencias de enajenacin, como lo
expres Chaplin en "Tiempos Modernos", su obra magistral de 1936, tan vigente hoy como hace casi
setenta aos.
En la Era Mecanicista empresarial no se tom en cuenta la naturaleza compleja del ser humano individual,
quien es participante de la problemtica, atribuyendo significados, infiriendo y modificando la situacin
segn sus percepciones y emociones. Aunque todos somos diferentes, en esta Era no exista conciencia de
la omnipresencia de la variacin en toda organizacin.
Tampoco se consider que lo especial de la naturaleza humana es que uno puede tener conciencia de s
mismo y, por ende, que puede ser libre para escoger. Es por esto que, mientras que los sistemas fsicos no
pueden hacer nada respecto a las predicciones que se hagan acerca de su desempeo, los sistemas sociales
- empresas, gobiernos, escuelas, comunidades, etc. - s pueden. La mera prediccin subjetiva del resultado
de algn acontecimiento futuro puede cambiar el verdadero resultado, ya que reaccionamos y actuamos
basndonos en observaciones selectivas, supuestos, percepciones, creencias y valores. Un ejemplo comn
de lo anterior son las elecciones para puestos polticos.
La Empresa como una Mquina, entonces, "no contaba con atribuciones para tener un propsito propio,
sino que se crea que tena la funcin de servir a los propsitos de sus dueos. Su propsito principal era
obtener un retorno adecuado sobre la inversin de tiempo, dinero y esfuerzo. La obtencin de utilidades
lleg a ser concebida como la nica funcin legtima de la empresa" y la gente no era sino un factor ms
de la produccin. Ackoff comenta que "muchas personas siguen teniendo esta creencia", poniendo al

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conocido economista Milton Friedman como ejemplo y reconociendo que "es un punto de vista que est
lejos de morir".
Esta visin mecanicista de las empresas ha llevado, en la prctica, a la deshumanizacin en el trabajo y,
desde luego, a la falta de competitividad. La descripcin que hace Ackoff es algo que todava podemos ver
en muchas empresas: "Se saba, por supuesto, que los empleados eran humanos, pero los patrones
consideraban irrelevantes sus propsitos e intereses personales. Se retena a los empleados slo mientras
estuvieran listos, deseosos y capaces de hacer lo que los dueos queran. Cuando ya no suceda as, eran
como piezas reemplazables de mquinas, desechados y reemplazados por otros que fueran dciles y
usables. Esto era cierto inclusive para los gerentes". Dice Ackoff: "La compensacin promedio para los
trabajadores no era suficiente para que se aseguraran por s mismos contra el desempleo. No es de
sorprender, entonces, que muchos estaban dispuestos a trabajar bajo casi cualesquier condicin y lo
hacan".
Aunque Ackoff se refiere a empresas estadounidenses durante la segunda mitad del Siglo XIX, esta
descripcin lamentablemente refleja con exactitud mucho de lo que sucede actualmente en la gran
mayora de las empresas latinoamericanas.
Al finalizar la I Guerra Mundial, la concepcin de empresa evolucion, de una mquina a un organismo
biolgico. Siguiendo con la crnica de Ackoff, "la razn ms importante para la transicin fue que sus
dueos no podan explotar todas las oportunidades de crecimiento de sus empresas, an si reinvirtieran
todas sus utilidades. Tuvieron que vender acciones, volverse empresas pblicas y contratar gerentes
profesionales. Las utilidades se vieron como un medio necesario para la superviviencia y crecimiento de la
empresa y ya no como su razn de ser".
En esta poca surgieron los trminos corporacin (que significa cuerpo), la cabeza (para referirse al
ejecutivo en jefe), mi brazo derecho, el corazn del proceso, etc. A la gente ya no se le consideraba como
partes de una mquina, sino ms bien como rganos, cuya salud y seguridad deban cuidarse. Esta
concepcin biolgica de la empresa sigue vigente en gran medida en la prctica pero, a partir de la dcada
de los aos 50, un nuevo paso evolutivo dio lugar a la concepcin de empresa como un sistema social

I.3.- Reduccionismo
El Reduccionismo es el mtodo por el que se expresa una idea o ideologa y consiste en asumir que el
mundo que nos rodea puede ser comprendido en trminos de las propiedades de sus partes constituyentes.
En la misma naturaleza del reduccionismo est implcito el procedimiento que le es propio para resolver
problemas cientficos:
1. Simplificar el problema descomponindolo en partes ms simples mediante la eliminacin de lo
accesorio.
2. Resolver y entender cada uno de estos problemas ms simples.
3. Componer las soluciones de estos problemas simples.
4. Entender el todo, es decir, el problema original.
Este procedimiento es tan natural en la ciencia, que se tiende a asumir sin ms reflexin que es indisoluble
del mtodo cientfico. Aunque el reduccionismo parezca un procedimiento sencillo, es ms complejo de lo
que parece.

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Se dice que una vez que el mercado ha fallado se requiere la presencia del Estado. El problema es que los
procesos sociales son mucho ms complejos de lo que implica el reduccionismo mercado-Estado.
Lo que encontramos es una relacin compleja de la sociedad civil. Lo que realmente existe es la sociedad
civil y dentro de ella el Estado y el mercado.
El aspecto clave de la sociedad civil est dado por el conjunto de imgenes y elementos simblicos por
medio de los cuales los integrantes de la misma se pueden relacionar.
Adems hacen posible que la sociedad se forme una identidad, es decir que se modele una conciencia
colectiva de sus integrantes.
Esta identidad social es el factor fundamental de cohesin interna de los elementos humanos de la
sociedad y marca la diferenciacin frente a las otras sociedades existentes.
Quedarse en la oposicin mercado-Estado, es quedarse en un reduccionismo mecnico de lo social (que es
mucho ms complejo).
Lo social se puede abordar bajo varios ngulos. Por ejemplo, cuando se quiere priorizar lo econmico, se
pueden sealar tres elementos que van a integrar las condiciones de cohesin y reproduccin social: el
trabajo, el mercado y el Estado. Estos ltimos son tres componentes de la sociabilidad.
Por sociabilidad entendemos las relaciones que conducen a la cohesin y reproduccin social. Ntese que
la sociabilidad de origen se conforma por el conjunto de imgenes y elementos simblicos que permiten la
comunicacin y establecen la identidad social.
Sin este lenguaje simblico, que permite la comunicacin y la identidad, no podra haber mercados
(imposibilitados por la carencia de comunicacin), el trabajo no existira (ya que no se podra ni concebir
ni organizar) y el Estado slo podra tener en la fuerza el nico elemento de legitimidad.
La sociedad no se reproduce en armona; por el contrario, vive un conjunto de tensiones fuertes:
diferencias de clases sociales, lucha por el poder poltico y monetario, bsqueda de una identidad personal
en el interior del proceso social, relaciones personales guiadas por la dinmica dominante-dominado,
lucha por adquirir los medios para obtener la satisfaccin de necesidades bsicas y de las necesidades
sociales (relaciones pblicas, afecto, prestigio...), etctera.
Casi todas las relaciones sociales son complejas y al mismo tiempo contienen elementos de tensin y
conflicto, junto a los de cohesin y reproduccin. De esta forma, el Estado y el mercado, como
componentes de lo social, estn marcados por esta doble relacin que genera al mismo tiempo cohesin y
tensiones.
Cuando se ve al mercado y al Estado como componentes en los que ambos integran lo social y no
solamente como oposicin (tal y como lo subrayan neoliberales o estatistas), se comprende mejor la
estructura y las funciones que desempean. Ninguno de estos componentes (Estado y mercado) configura
el aspecto central de la sociedad actual, y desde el punto de vista de nuestros anlisis, el papel central lo
debera tener ahora la sociedad civil.

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Desde el enfoque que proponemos, lo bsico ya no es ni el Estado ni el mercado, sino el conjunto de la

sociedad civil, su cohesin y su reproduccin. Lo importante es buscar el conjunto de condiciones que
permitan encontrar una mejor reproduccin de lo social y del individuo como su elemento central.
No presentaremos las relaciones de cohesin social que se encuentran en el mercado y en el Estado, ya
que los neoliberales y los estatistas las han repetido insistentemente. Veamos, en cambio, algunas de las
tensiones que generan.
En el mercado, por ejemplo, las tensiones provienen de los monopolios y oligopolios, de las relaciones
sociales y de poder que determinan los salarios, de la especulacin, etctera.
En el Estado, las tensiones se encuentran en las decisiones que se toman, en el uso del poder para influir
negativa o positivamente la distribucin del ingreso, en la corrupcin gubernamental, etctera. Nada es
perfecto, los mercados ni se equivocan ni le atinan; simplemente son el resultado de los actores y fuerzas
que operan en ellos.
Necesitamos una sociedad civil que opere contrapoderes frente al Estado y el mercado. Desde nuestro
punto de vista, lo que realmente necesitamos es una sociedad civil ms fuerte y vigorosa, que sea capaz de
conducir su propia reproduccin social y econmica.
Lo que realmente marca la crisis econmica, social y poltica que vivimos es la presencia de una sociedad
civil desfalleciente frente a los todo poderosos Estado y mercado.

I.4.- La revolucin industrial

A partir del siglo XVIII se inicia en Europa un proceso de cambio econmico llamado la revolucin
industrial. Este cambio producir la desaparicin de la sociedad tradicional basada en lo rural y controlada
por la nobleza y la aparicin de la sociedad moderna, basada en la industria y en el control de otra clase
social, la burguesa. Es el origen de nuestra sociedad actual.
No solo fue un cambio econmico sino que provoc la transformacin de la vida de una poca: clases
sociales, demografa, mentalidad, costumbres
El origen se encuentra en la Inglaterra de mediados del siglo XVIII, donde por vez primera se empiezan a
utilizar nuevas fuentes de energa y nuevas mquinas como la de la foto, que producen una gran mejora en
la productividad industrial.
Fue el inicio de la industrializacin.
El desarrollo Tecnolgico
A partir de los ltimos aos del siglo XVII se producen una serie de descubrimientos tecnolgicos que van
a propiciar el proceso de industrializacin.
Innovaciones tcnicas que hicieron posible la mecanizacin
FECHA INVENTOR INNOVACIN
1690
Denis Papin Primera mquina que utiliza vapor de agua

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1712
1784
1796
1832

Newcomen
James Watt

Mquina de vapor de Newcomen

Mquina de doble accin de Watt
Locomotora (1 mquina de vapor de alta
Trevithick
presin)
Invencin de la hlice

Todos estos descubrimientos produjeron el verdadero cambio industrial, nuevas materias primas, nuevas
fuentes de energa, maquinara y transportes:

Consecuencias: la Revolucin Demogrfica

La revolucin industrial produjo un cambio radical en todos los factores de la sociedad europea creando
un nuevo modelo de vida:

Desarrollo industrial y minero

Aumento de la produccin
Aumento de la productividad
Crecimiento de las ciudades

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Mejora del comercio

La principal consecuencia demogrfica fue el enorme crecimiento de la poblacin producido por:

Cada de la mortalidad y de la mortalidad infantil: mejora en la alimentacin, mejora en la higiene y
desarrollo de la medicina, construccin de hospitales, descubrimiento de la vacuna contra la viruela o la
quinina.
Elevada tasa de natalidad.
Aumenta la esperanza de vida.

I.5.- La era de los sistemas

Dos ideas esenciales resumen la aplicacin, comprensin y desarrollo de las organizaciones como sistema.
La primera, es la analoga con los organismos biolgicos, de manera que es esencial la forma en que los
organismos se adaptan al entorno externo.
La segunda, procedente de la Teora General de los Sistemas, es la interdependencia entre los elementos;
insumos, procesos y productos, relaciones, agrupaciones y norma sociales.
Esto obliga, exige, concebir, disear, medir y dirigir, no slo los elementos tcnicos, sino en integrar los
elementos tcnicos con los Relacionales y Comunicacionales.
Al hablar de sistemas, de enfoques sistmicos, de pensamiento sistmico, estamos obligados a no seguir
pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los
que todos los fenmenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal.
Ya no se trata de llevar slo el anlisis hasta el elemento ms pequeo, sino de buscar la sntesis de las
partes. No se trata de que el conocimiento de las partes no sea importante, sino que es necesario
concebirlo como las partes de un todo, de caractersticas diferentes, y por lo tanto cualquier cambio en una
de sus partes va a tener repercusin y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo.
Esto tiene profundas y revolucionarias repercusiones en la concepcin del proceso de trabajo en las
organizaciones, en la empresa.
Lo que era considerado como todo era slo una parte, puesto que el reduccionismo y el mecanicismo
buscaban el elemento ms pequeo separable para analizarlo, siguiendo la mxima de Descartes, R. de
que para entender cualquier cuestin debe descomponerse en tantos elementos simples como sea
posible. Ha sido la mxima del anlisis del trabajo y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta
nuestros das.
Esto daba respuesta cuando la relacin de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero de
ninguna manera es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interaccin de los componentes, o

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cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con elementos externos del
sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.
Es el bilogo alemn Von Bertalanffy quien desarrolla en 1950 el concepto de sistemas, a la cual
contribuyen, entre otros: Shannon,C. (1949) desde el lenguaje como pieza integral de la comunicacin,
sentando las bases de la Ciencia de la Comunicacin; Wiener, N. (1947) con el control de los smbolos
que lleva a la creacin de la Ciberntica como ciencia del control a travs de la comunicacin, y las
elaboraciones sociolgicas en el campo de las Organizaciones de Parsons,T. (1951); o ms recientemente
Forrester, J. (1961) con las leyes de la dinmica de sistemas.
Comienza el desarrollo de la filosofa de los sistemas, la era de los sistemas, el desarrollo de la Teora
General de Sistemas.
Al definir el Sistema como un conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y con el medio o
entorno que los contiene, organizados en funcin de un objetivo, contiene propiedades tales como:
El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las propiedades o
comportamientos o la naturaleza del sistema tomado como un todo.
Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al conjunto, dependen de
al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningn elemento tiene efecto independiente sobre el todo.
Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no independiente sobre
el todo, por lo que el sistema no puede dividirse en subsistemas independientes, pues pierde sus
condiciones esenciales, por lo que hay una interdependencia e interrelacin entre los mismos.
Estas propiedades y la llamada sinergia, o en otras palabras, que el sistema representa ms que la suma de
sus componentes (el todo es mas que la suma de las partes de Aristteles), hacen que sea posible dividir
el sistema estructuralmente, pero no funcionalmente. Esto marca diferencias esenciales en la manera en
que se dirige, gestiona y organiza.
Los problemas ya no se aslan, ni fragmentan, ni simplifican, ni analizan por separado, sino se consideran
parte de un conjunto mayor, de un sistema mayor. Cada elemento se considera en relacin a los dems y al
conjunto, puesto que cuando se asla, pierde las caractersticas que tiene en su conjunto, o como sistema.
Este nuevo paradigma, el enfoque sistmico, contrasta con el tradicional anlisis lineal causal, analtico y
mecanicista, y es exigencia seguir una metodologa mnima necesaria para hablar si no de pensamiento
sistmico, al menos de enfoque sistmico:
Visualizar el todo compuesto por el sistema entorno o supersistema
Desagregar el sistema en los subsistemas componentes
Sintetizar los subsistemas considerndolos como un todo
Un Sistema es una totalidad percibida. Del griego sunistnai que significa causar una unin, incluye la
percepcin unificadora del observador, otra razn para trabajar con las actitudes y las necesidades
psicolgicas y sociales de las personas.

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Los Principios del Pensamiento Sistmico son:

Interconectividad (o interdependencia entre los factores que lleva a la comprensin del conjunto de
variables)
Complementariedad
Incertidumbre
Cambio
Por su parte, las Leyes de la Dinmica de Sistemas son:
Fragmentacin (si se divide un sistema pierde dinmica, as la departamentalizacin de forma tradicional
reduce la dinmica empresarial)
Presiones (cuanto ms se presiona un sistema mas presiona este en sentido inverso)
Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para despus empeorar)
De las demoras (existe un tiempo entre la decisin y el resultado)
De los ciclos (un ciclo positivo ser seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo)
Lmite al crecimiento (todo sistema tiene por lo menos un lmite al crecimiento)
De la palanca (si eliminamos el lmite ms importante o ms potente el sistema ganar dinamismo en
forma ms que proporcional)
En cuanto a la concepcin del funcionamiento de la empresa, de cada una de sus funciones principales de
direccin, o unidades estructurales, los sistemas marcan tendencia a partir del ltimo cuarto del siglo XX,
por exigencias de la gestin como funcin genrica y global de las organizaciones.

I.6.- La empresa como sistema

Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos interrelacionados diseado para alcanzar un
objetivo especfico. Sus partes son entrada, proceso, salida y control.
Las cuatro partes esenciales del sistema empresarial son: la entrada -personal, materias, mquinas, dinero,
informacin-, el proceso -produccin, marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos-, la salida productos, beneficios- y el control -metas, planes-.
La figura siguiente muestra un sistema empresarial simplificado con estas cuatro partes, sus
interrelaciones y el medio ambiente donde funciona.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Compara la situacin del mundo antes y despus de la Revolucin Industrial en los siguientes aspectos:
agricultura, industria, comercio, sociedad, ciudades, poblacin.
2. Analiza, comenta el texto y responde a las cuestiones:
La poblacin, si no encuentra obstculos, aumenta en progresin geomtrica. Los alimentos tan slo
aumentan en progresin aritmtica. Basta con poseer las ms elementales nociones de nmeros para poder
apreciar la inmensa diferencia a favor de la primera de estas dos fuerzas. Para que se cumpla la ley de
nuestra naturaleza, segn la cual el alimento sea indispensable a la vida, los efectos de estas dos fuerzas
tan desiguales deben ser mantenidos al mismo nivel. Esto implica que la dificultad de la subsistencia
ejerza fuerza sobre el crecimiento de la poblacin una fuerza y constante presin restrictiva. Esta
dificultad tendr que manifestarse y hacerse cruelmente sentir en un amplio sector de la humanidad. T. R.
MALTHUS, Primer ensayo sobre la poblacin.
Crees justificadas las teoras de Malthus sobre la relacin entre el aumento de la poblacin y los
recursos? Crees que dichas teoras tienen vigencia en nuestros das?
3. Qu consecuencias de carcter social se derivaron de la industrializacin? Debes hacer alusin a los
cambios demogrficos, al nuevo modelo familiar, a la distribucin laboral de la poblacin activa, a los
movimientos migratorios y al fenmeno de urbanizacin.
4. Qu reas se desarrollan industrialmente tras Inglaterra? Explica las peculiaridades del proceso
respecto al ingls.
5. Qu factores provocaron el crecimiento de la poblacin europea desde mediados del siglo XVIII y a lo
largo de todo el siglo XIX?
6 Qu reas se desarrollan industrialmente tras Inglaterra? Explica las peculiaridades del proceso
respecto al ingls desde el punto de vista de: las ramas de la produccin implicada, las fuentes de
financiacin de la industria, la intervencin o no del Estado, etc.
7.- Elaborar un diagrama del Sistema de la empresa donde laboras o en su caso de alguna organizacin
que sea de tu amplio conocimiento, incluyendo cada uno de los detalles hasta los ms pequeos.

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UNIDAD II. CONCEPTO CAMBIENTE DE LA EMPRESA

II.1.- La empresa como maquina
Cul es la imagen que se tiene de una empresa? "La ms usada ha sido la de una mquina, donde se
utilizan recursos (materiales, financieros y humanos) para lograr una cuenta de explotacin saneada".
Pero, la forma correcta de comprender una organizacin es desde lo humano. "Cualquier empresa est
formada por un grupo de personas, si uno parte de esta base, las decisiones que se tomen sern diferentes y
ms acertadas que si se sustentan en los otros modelos: mquina, prisin o psiquitrico, entre otros".

II.2.- La empresa como organismo

Cuando uno lee de historia es interesante cmo se citan varios inventos como los ms importantes. La
plvora y la rueda, la mquina de vapor, la imprenta y la democracia, el telgrafo y el telfono y as
sucesivamente.
Pero es raro que alguien no cite a la sociedad annima u organismo como el invento ms importante, pues
da la posibilidad de que varias personas se unan y formen una persona moral capaz de tener vida
comercial propia, con un responsabilidad limitada para cada una de las partes involucradas.
La sociedad annima u organismo da la capacidad a las personas fsicas de comprar y vender acciones y la
posibilidad a socios accionistas de entrar y salir en ciertos ciclos de la empresa.
Al empresario, vale la pena decir, que la compra venta de acciones le permite financiarse, provocando un
crecimiento acelerado, una penetracin rpida al mercado y economas de escala, logrando as una mayor
competitividad.
Claro que sta competitividad se va a lograr si se est dispuesto a ceder parte del control de la empresa y a
absorber el costo de transaccin que se genera al transparentar el manejo financiero.
La historia nos dice que quienes han optado por ceder parte del control y absorbido los costos
multiplicaron su negocio, lo hicieron transgeneracional y lograron beneficios econmicos.
Aunque el comercio siempre ha existido, la versin moderna de la empresa fue creada en Inglaterra,
cuando el parlamento aprob The Act of 1862, logrando que los negocios familiares y pequeos
comerciantes buscaran financiamiento a travs de capital, crecieran y replicaran su negocios.
Para 1900 varios pases, ya haban formado un mercado de valores el que se pudo comprar y vender
acciones de empresas, dando la posibilidad a un sector de la sociedad de formar parte del xito de los
empresarios.

La empresa como mquina frente a la empresa como organismo.

Una de las consecuencias del mecanicismo fue la Revolucin Industrial. Las empresas se redefinieron y la
administracin de los recursos Humanos tambin se mecaniz. Los empleados se integraron al sistema de
produccin en serie, especializndose en alguna operacin del proceso; en otras palabras, se convirtieron
en eslabones de la cadena productiva. Como consecuencia los recursos humanos (RH) quedaron

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despojados de sus atributos humanos: eran una pieza del engrane. Esta forma de administrar se fue
sofisticando hasta alcanzar su mxima expresin a mediados del siglo XX.
Fue por esas fechas que nuevas corrientes de pensamiento trajeron, al igual que el mecanicismo haba
hecho en su momento, nuevas teoras para la administracin de empresas. Esta nueva definicin de
empresa se entenda no como una mquina, sino como un organismo. Este cambio supuso una
revalorizacin en los RH, donde habilidades invisibles al lente mecanicista podan ser utilizadas para
incrementar sensiblemente la calidad y la productividad de la empresa.
La concepcin mecanicista de la empresa obedeca a la idea newtoniana de que el universo era una
perfecta maquina en movimiento, del mismo modo que recientes tendencias administrativas obedecen a la
teora de sistemas (holsticos) donde los diversos elementos conforman un sistema sinrgico (el todo es
mayor la suma de sus partes). A continuacin se expondrn algunos parmetros de la administracin de
RH en los que se identifican las diferencias entre el modelo mecanicista, de caractersticas netamente
numricas, y el modelo de sistemas holsticos, de ndole ms orgnico.
El primer parmetro es cmo concibe a la empresa cada uno de los modelos. La relevancia de este
parmetro es evidente, ya que es esta visin con la que se interpretar la realidad. Por un lado el sistema
mecanicista, como su nombre indica, entiende a la empresa de una manera muy concreta: como una
maquinaria, compuesta de varios mecanismos bien definidos, cuyas funciones particulares e
interrelaciones con los dems mecanismos son nicas, claras y, a su vez, bien establecidas. Por el otro, la
teora de sistemas (holsticos) no acota a la empresa en una definicin excluyente, sino que la mira con un
criterio ms amplio: conjunto de elementos relacionados entre s con un objetivo en comn. Ante una
definicin tan amplia, los elementos propios de cada empresa particular son diferentes, pero las normas
que rigen su interaccin son las mismas, no importa que se trate de un banco, un restaurante, o un burdel.
Este modelo es tan amplio que puede interpretar todo tipo de Sistemas de Interaccin Humana, tales como
una ciudad, una familia, una crcel, un equipo de ftbol, un ejrcito, etc. Sus normas son aplicables a
cualquiera de estos, porque parte de la idea de que dichos sistemas se pueden interpretar como
organismos. Esta es una definicin que requiere un enfoque de la realidad muy distinto al mecanicista.
Otro parmetro que expone los contrastes entre ambos modelos es la estrategia que cada uno sigue para
incrementar la eficiencia de sus procesos productivos. El modelo mecanicista, al concebir a los RH como
mquinas, procuraba velocidad y certeza en la operacin mediante el adiestramiento especializado de los
empleados. La mxima sofisticacin a la que lleg esta estrategia son los llamados Tiempos y
Movimientos que no eran otra cosa que el anlisis minucioso de los pasos, posiciones y movimientos que
debe realizar el operador para ejecutar una operacin del proceso. Ingenieros y expertos se ayudaban de la
estadstica, la ergonoma, anatoma, clculos de fatiga, curvas de aprendizaje, y otras herramientas
similares, para establecer cuantos y cuales movimientos debe realizar el operador para terminar la
operacin con el menor tiempo y esfuerzo posible. Tambin sirve para disear el lugar de trabajo, para
designar las herramientas adecuadas y su posicin inicial. Con estas medidas, se reduca al mnimo el uso
de criterio a los empleados y sus trabajos eran repetitivos y montonos: eran una herramienta. Toyota fue
uno de los pioneros en modificar esta forma de funcionar creando un sistema de trabajo que sera adoptado
por todas las empresas automotrices del mundo y luego muchas otras: los Crculos de Calidad. Este
sistema consiste en la realizacin de reuniones peridicas para analizar las problemticas del proceso
productivo, proponer soluciones y establecer objetivos. Los participantes en estas juntas eran los
responsables de produccin, los supervisores de lnea y los operarios, cuya experiencia e intuicin eran la
materia prima para tomar decisiones. Claro que tambin era importante la eficiencia operativa, pero el
nfasis estaba en otro lado, en el aprovechamiento de la intuicin y la experiencia de las personas que
estn en contacto directo con la lnea de proceso. La delegacin de poder era tal que un operario de lnea

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poda participar en el diseo del programa de produccin, e inclusive, tener la facultad de parar la
produccin en caso de ocurrir una falla de calidad.
La estructura organizacional es otro parmetro importante. La estructura jerrquica del modelo
mecanicista es piramidal. Crecan hacia arriba incrementando los niveles jerrquicos: sofisticando la
maquinara. Todas las interrelaciones estaban definidas de forma vertical. Mientras que la informacin
flua de los niveles bajos hacia arriba (a los niveles directivos), el poder flua en sentido contrario, de los
niveles altos hacia abajo (hasta los operarios). Los departamentos estn divididos en funcin a la
especialidad; no tienen ningn vnculo estructural entre s ms all del hecho de tener el mismo jefe en el
nivel ms alto del organigrama. Esto no se quedaba en el diseo de la empresa sino en su ejecucin
cotidiana; los miembros del departamento de finanzas no sentan que tuvieran algn tipo de interaccin
laboral con los de mercadotecnia ni con los de produccin, ni con los de ningn otro. Ms bien se estaba
bien mientras menos se estorbaran unos a otros. Era una prctica basada en la especializacin mecanicista
en la que cada persona, departamento o rea se entenda como una pieza independiente y
monofuncional. La teora de sistemas modific esta percepcin.
Al entender a la empresa como un organismo, la forma en que se compartira la informacin y los niveles
a los que se tomaran las decisiones cambi sustancialmente; no fluiran en direccin vertical nicamente
sino en direccin horizontal tambin. Se recurri dentro de la empresa a crear equipos multidisciplinarios
(que a su vez, se conciben como sistemas de interaccin humana por si mismos) donde se entiende que
cada elemento es diferente a los dems pero su trabajo individual no aporta el mismo valor agregado a la
organizacin si no lo mezcla con las capacidades del resto del equipo (sistema) para lograr mejores
resultados (sinergia positiva en el desempeo). En otras palabras, el resultado obtenido en las
organizaciones basadas en sistemas holsticos no es igual a la suma de sus partes; sino que se espera un
valor agregado por el hecho de trabajar como un sistema. Estas organizaciones tienden cada vez ms a
ser planas (flat), es decir con el menor nmero de niveles jerrquicos, lo cual tambin lo asemeja a un
organismo. Algunas de las ventajas de esas estructuras es que el tiempo de respuesta a un problema es casi
inmediato y la solucin propuesta est considerada desde diversos puntos de vista.
Las organizaciones basadas en sistemas holsticos tienen diseos particulares. Uno de estos casos es la
estructura matricial. Dicha propuesta organizaba la empresa en dos dimensiones, es decir, cada empleado
perteneca realmente a dos estructuras diferentes, que obedecan cada una de ellas a criterios
independientes. Tenan que cumplir dos objetivos distintos, simultneamente. Esto contradice
frontalmente uno de los principios fundamentales de la administracin clsica (que dice que slo se debe
reportar a un jefe). Los objetivos de estas organizaciones, aunque son independientes, deben ser
compatibles, pero la explicacin de su diseo escapa a los propsitos de este ensayo. Para dar un ejemplo
de esta organizacin, digamos que un gerente de proyecto pertenece al rea de manufactura de su empresa,
y le reporta la eficiencia de los recursos asignados a su trabajo al gerente de manufactura, a su vez, est
involucrado en un proyecto de ensamble de televisores de pantalla plana de Sony y tiene que cumplirle al
dueo de ese proyecto las fechas de entrega y los parmetros de calidad estipulados. Al aceptar que los
individuos pueden trabajar para varios objetivos a la vez, pueden usar su criterio, y obtienen mejores
resultados si trabajan en conjunto para explotar mejor sus capacidades; implica un alejamiento del
concepto previo que no los diferenciaba del resto de los activos de la empresa. Una revaloracin de su
potencial humano, ajeno, hasta ahora al menos, a las mquinas.
El ltimo parmetro es lo que ahora se define como cultura organizacional. Y la forma de contrastarlo es
mencionando simplemente que este concepto hace unos aos no exista. La razn es simple, una mquina
no tiene cultura propia, un organismo s. La cultura organizacional es el conjunto de valores y principios
que comparten los miembros de una organizacin. No solamente define y promueve formalmente la

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misin, visin y principios institucionales de la empresa en todos sus individuos, sino que difunde de
forma intencionada valores, mitos y hroes que le dan identidad a la organizacin y a sus miembros. En
la visin mecanicista era inconcebible un elemento como la cultura organizacional, puesto que la empresa
era una mquina, cuya operacin era mejor entre ms econmica y productiva, sin ms criterios. En las
empresas basadas en la teora de sistemas estos esfuerzos no se hacen slo por el confort de los
empleados, sino porque han demostrado dar como resultado una mayor motivacin y compromiso de
estos, adems de una mayor lealtad y capacidad de sacrificio. Sin embargo, debemos agregar que los
estudios siguen demostrando que el dinero es el mayor incentivo, pero esto no niega que cultivar una
cultura en la empresa sea rentable y conveniente.
La visin holstica est lejos de ser la culminacin de la bsqueda de modelos para la administracin
empresarial. Sin embargo, no nos deja de parecer a sus coetneos una visin acertada ya que se sustenta en
los mismos paradigmas contemporneos que constituyen nuestros propios modelos mentales. El ejercicio
de analizar las causas y las diferencias mencionadas en este ensayo, permite una reflexin, y sta es que el
mecanicismo y los sistemas holsticos tienen algo importante en comn: son ambos parte de una misma
evolucin de pensamiento, de esa bsqueda constante del hombre con la que trata de comprender, asimilar
y utilizar a su beneficio los arquetipos que detecta en la realidad que lo rodea. Podemos asegurar, sin
temor a equivocarnos, que siempre vendr algo nuevo detrs.

II.3.- La empresa como organizacin.

La empresa cuenta con una serie de estructuras que la conforman como una organizacin encaminada a la
produccin de bienes y servicios, dentro de un mbito ms general, que es el entorno (institucional,
organizativo y econmico) en el que se desarrolla su actividad. Las estructuras que explican a la empresa
como organizacin son:
- Una estructura funcional, en el que se desarrollan el conjunto de las actividades habituales de la empresa.
- Una estructura jerrquica, que ordena las relaciones en torno a una autoridad comn, encaminada a la
consecucin de un objetivo comn por parte de la empresa.
- Una estructura de decisin, que permite que se tomen decisiones por los elementos con capacidad para
ello con vistas al funcionamiento de la empresa.
La estructura organizativa de la empresa, en definitiva, muestra la configuracin de la organizacin, sus
elementos y relaciones, con vistas a poder desempear de manera adecuada las tareas que deba llevar a
cabo y cumplir con los objetivos previstos.
Junto a la estructura organizativa se encuentra la estructura econmico-financiera, encargada del diseo de
la actividad econmica (fundamentalmente a travs de las inversiones) y financiera (mediante la obtencin
de fuentes de financiacin) de la empresa.
Se puede definir a la empresa de forma genrica como un conjunto de factores de produccin coordinados,
cuya funcin es producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema de organizacin econmica en
el que se desenvuelva su actividad. En las economas de mercado, ese objetivo sera la maximizacin del
beneficio. La actividad empresarial conlleva un riesgo, pues puede que el funcionamiento de la empresa
no cumpla con el objetivo previsto inicialmente. Por otra parte, toda la actividad empresarial (la puesta en
marcha de todos los factores productivos para generar produccin) tiene detrs la figura del empresario,
encargado de coordinar todos los esfuerzos encaminados a la produccin.

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La empresa es, por tanto, una unidad econmica dentro de un marco institucional y de un entorno
econmico, cuyas caractersticas son:
a) La empresa es una unidad de produccin.
b) La empresa es una unidad de decisin, planificacin y control de dicha actividad productiva.
c) La empresa es una unidad financiera, con su propia estructura financiera y relaciones con los mercados
financieros.
d) La empresa es una comunidad de intereses, organizada de forma jerrquica, entre el conjunto de
empleados en la misma, con la intencin de lograr el objetivo que la empresa como estructura superior, se
haya propuesto.
Marco institucional. Realidad econmica y entorno.
El entorno se puede definir como todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin, pero que
puede influir o modificar la actividad de la empresa. Dentro del entorno se pueden identificar distintas
dimensiones:
A. Dimensin sociocultural, determinada por el conjunto de factores que explican la estructura social y
cultural del entorno en el que se desenvuelve la empresa.
B. Dimensin econmica, determinada por el sistema econmico en el que funciona la empresa. En las
economas de mercado (y en las economas mixtas de mercado), sera el mercado como institucin el que
determina esta dimensin econmica.
C. Dimensin tecnolgica, determinada por los factores que influyen en los mtodos de produccin
disponibles para la empresa (y en la eleccin de uno de ellos).
D. Dimensin poltico-legal, definida por la forma de funcionamiento del sistema poltico, as como por el
marco legal y regulador que delimita la actividad de la empresa a todos los niveles (en definitiva por su
marco institucional). La empresa se encuentra supeditada al conjunto de leyes y de normas que regulan
su actividad a todos los niveles.
A su vez, este entorno se puede definir a distintos niveles, en funcin del mbito geogrfico que se
considere: desde un nivel global a escala mundial, hasta un nivel local (el ms cercano a la empresa).
Entre ambos se encontraran un nivel internacional (determinado por la combinacin de mercados
nacionales que influyen en a empresa), un nivel pas, o un nivel regional.
Todas las relaciones que la empresa realiza con los distintos componentes de su entorno (clientes,
proveedores, legisladores, sindicatos, etc.) influyen en la toma de decisiones de la empresa y en los
resultados que esta obtiene.
Se puede distinguir dentro del entorno dos categoras bien diferenciadas:
- Entorno general, que afecta a todas las empresas de una sociedad dada. Estara compuesto por variables
culturales, tecnolgicas, educativas, polticas, legales, de disponibilidad de recursos naturales,
medioambientales, demogrficos, sociolgicos y econmicos. Este entorno general, dependiendo de cul
sea el conjunto de caractersticas que le definan, puede ser ms o menos adecuado para la actividad
empresarial en su conjunto.
- Entorno especfico, en el que se incluyen las variables que afectan a cada una de las empresas por
separado. Estas variables se pueden agrupar de la siguiente manera:
o Clientes (usuarios y distribuidores del producto).

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o Proveedores (de materias primas, bienes de equipo, otra serie de componentes y servicios y, por
ltimo, los propios trabajadores de la empresa).
o Competencia (tanto frente a clientes como frente a proveedores).
o Marco socio-poltico (intervencin o regulacin gubernamental del sector, actitudes polticas frente
a la industria y el producto, as como las relaciones con los sindicatos).
o Marco tecnolgico (tanto referidas a tecnologas de proceso como de producto).
La empresa se mueve, por tanto, en un entorno complejo, con mltiples perspectivas, que adems es
cambiante. Una de los retos de la empresa es adaptarse a estos cambios de manera adecuada, teniendo en
cuenta que el entorno influye en sus decisiones, pero que, al mismo tiempo, la actividad empresarial
influye en dicho entorno.
Responsabilidad social de la empresa.
Conforme se ha ido desarrollando, la empresa se ha convertido en un elemento fundamental de nuestra
sociedad, al mismo tiempo fuente de poder y garante de la satisfaccin de nuestras necesidades fsicas; en
definitiva, ha devenido una de las principales fuerzas impulsoras del cambio social, trayendo importantes
mejoras a nuestro modo de vida.
Ahora bien, no debe olvidarse que la actividad empresarial tambin causa una serie de problemas e
inconvenientes (contaminacin, especulacin del suelo, ocupacin del espacio, etc.) que habitualmente no
han sido tenidas en cuenta por los gerentes de las empresas. Hoy en da no cabe ninguna duda de que el
desarrollo empresarial debe compaginar la bsqueda del beneficio privado con la de un mayor bienestar
social y humano.
A lo largo de la historia siempre ha existido una preocupacin (reflejada en la evolucin del pensamiento
econmico) por la consecucin de la mxima eficiencia por parte de las empresas (entendida como
minimizacin del coste de produccin y, por tanto, de la utilizacin de recursos). En las sociedades
actuales, sin embargo, la preocupacin va ms all de la eficiencia econmica, atendiendo tambin a los
costes sociales que la actividad empresarial puede ocasionar, el ms significativo de los cuales es la
contaminacin y el deterioro del medio ambiente (un buen ejemplo de lo que en economa se denominan
externalidades), que implica la asuncin de costes para otros agentes econmicos y para la sociedad en su
conjunto. En estos casos, se seala que la empresa traslada parte de su responsabilidad a la sociedad, al no
tener presente ni hacerse cargo de los costes que impone a otros agentes.
Se puede decir que la empresa (segn un estudio del Comit para el Desarrollo Econmico) puede
representar su grado de compromiso en la asuncin de responsabilidades ante el problema por medio de
esferas concntricas:
1. La esfera interior representara las responsabilidades bsicas de la empresa, derivadas del ejercicio
eficiente de la actividad econmica (produccin, empleo y crecimiento econmico)
2. La esfera intermedia representa las responsabilidades ligadas a prioridades sociales (conservacin del
medio ambiente, relaciones laborales, informacin a los consumidores, cumplimiento de contratos,
proteccin frente a los accidentes, etc.).
3. La esfera exterior recogera lo que se pueden denominar responsabilidades de cambio social, que
englobara una serie de responsabilidades deseables para el futuro, todava poco definidas, y de contenido
ms asocial (menos relacionadas con la actividad de la empresa), como combatir la pobreza, temas de
urbanismo, etc.

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La realidad actual es que las empresas se debaten entre los 2 crculos interiores, si bien esta duda slo se
plantea en el caso de que la asuncin de las responsabilidades de la esfera intermedia suponga una
reduccin de los beneficios empresariales. Sobre esta cuestin se pueden distinguir 3 posturas:
A. Enfoque negativo, opuesto a la asuncin de responsabilidades por parte de las empresas que vayan ms
all de la consecucin de la mxima eficiencia en la produccin dentro de las reglas del juego (libre
competencia), con la menor intervencin pblica posible.
B. Enfoque favorable, que defiende que asumir un mayor compromiso con la sociedad favorecer un
incremento de los beneficios a largo plazo y, posiblemente, tambin a corto plazo. Esto se justifica
sealando que los empresarios y accionistas, como parte de la sociedad, se benefician de este mayor
compromiso, a lo que se une que la percepcin social de este mayor compromiso puede ayudar a las
empresas a mejorar su imagen, incrementando sus ventas. La crtica a este enfoque se centra bsicamente
en que no siempre la empresa persigue la maximizacin del beneficio y que, en el caso de que este sea el
objetivo, no es fcil medir hasta que punto las variaciones de los beneficios se deben a ese mayor
compromiso asumido por la empresa.
C. Enfoque intermedio, que defiende, a diferencia de los 2 enfoques anteriores, que el objetivo de la
empresa no es maximizar el beneficio, pues se tratara de negociar para alcanzar un compromiso que
mejore el bienestar de toda la comunidad que participa en la empresa (accionistas, pero tambin,
directivos, trabajadores, clientes, proveedores, etc.), en definitiva beneficiando a una comunidad social
mucho ms amplia de lo que en principio se tiene en cuenta cuando slo se contempla la maximizacin
del beneficio. Este enfoque lleva a una asuncin de responsabilidades intermedia entre los dos anteriores,
dentro de una estrategia de promocin de la imagen corporativa de la empresa.
Hoy en da predomina el primero de estos enfoques, aunque la balanza tiende a favorecer el desarrollo de
los otros dos, con empresas ms comprometidas socialmente. Debe tenerse en cuenta a este respecto que,
igual que la empresa impone unos costes a la sociedad, tambin recibe importantes beneficios de sta
(externalidades positivas de las que en este caso se beneficia la empresa), derivados de las infraestructuras,
un marco legal estable, o la educacin o la sanidad pblicas gratuitas; todo esto ayuda a la empresa a
producir ms eficientemente.
Una forma de documentar el grado de responsabilidad social de una empresa puede ser la realizacin y
posterior difusin de lo que se denomina un balance o informe social, que informe a los agentes de las
externalidades positivas o negativas que genera a la sociedad, de los que hace para solucionarlas y de las
relaciones con los grupos sociales implicados en ellas. Esta informacin sera complementaria a la de los
balances anuales o las cuentas de prdidas y ganancias tradicionales.
Asimismo, otras formas de mostrar el grado de responsabilidad asumido por la empresa puede ser la
realizacin de actividades de mecenazgo, el establecimiento de fundaciones, promocionar una imagen de
compromiso medioambiental y social, o llevar a cabo una poltica informativa transparente. Todo ello
presumiblemente mejorar la imagen de la empresa y permitir que sus productos tengan mejor acogida
por parte del mercado.
Atendiendo a la clasificacin en funcin del tamao, comentar en primer lugar que ste se puede medir
atendiendo a criterios muy diferentes (volumen de ventas, n de empleados, valor aadido, beneficios,
cash-flow, etc.) y, en segundo lugar, que muchas veces se suele simplificar agrupando a las empresas en
funcin de su tamao simplemente en PYMES, por una parte, y grandes empresas, por otra.

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Criterio Clase de empresas

CRITERIO
Sector Econmico

Tamao

Produccin

Sistema Tcnico

Localizacin
mbito de competencia

CLASE DE EMPRESA
Agropecuarias (sector primario, incluye
pesqueras)
Industriales (sector secundario, incluye
minera y energa)
De construccin (sector secundario)
De servicios (sector terciario)
Muy grandes
Grandes
Medianas (PYMES)
Pequeas (PYMES)
Muy pequeas (PYMES)
Artesanal
De economa social (cooperativas)
Capitalista
Monoproducto
Multiproducto
De produccin en serie
De produccin bajo pedido
Monoplanta
Multiplanta
Monomercado
Multimercado
Nacionales
Multinacionales

II.4.- El desarrollo
Como puede la empresa participar en la cooperacin al desarrollo manteniendo su esencia como
empresa? Tres son los papeles que puede jugar la empresa en la cooperacin al desarrollo:
1. Como proveedora de bienes y servicios (la empresa como instrumento de la cooperacin), que son
necesarios adquirir en el mercado, para los proyectos humanitarios o de desarrollo. Es una
actividad plenamente identificada con la lgica empresarial: la empresa como unidad de
produccin y comercializacin capaz de operar de forma competitiva en el mercado potencial que
genera la ayuda bilateral y multilateral- mediante la oferta de bienes y servicios. El COPCA ha
desarrollado el Servicio de Contratacin Pblica Internacional (CPI) para apoyar a las empresas
catalanas para acceder a este mercado.
2. Una segunda funcin de la empresa en la cooperacin al desarrollo est relacionada con la
actividad que realice, a travs de sus organizaciones, transfiriendo parte de su experiencia y
recursos a instituciones similares del mundo en desarrollo (la empresa como un actor ms de la
ayuda). Algunas de las actuaciones potenciales son: el apoyo en la creacin de tejido econmico;
la formacin de capital humano en el mbito de la gestin empresarial; el impulso y el
fortalecimiento del asociacionismo empresarial; el apoyo a la creacin de marcos reglamentarios y
reguladores y de un clima econmico y social favorable al desarrollo del sector privado; y la
promocin de iniciativas sociales. El COPCA, conjuntamente con la ACCD (Agencia Catalana de

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Cooperacin al Desarrollo), apoya a iniciativas catalanas en este mbito a travs del Programa de
impulso de la participacin de los agentes empresariales catalanes en la cooperacin al desarrollo.
3. Un tercer mbito de participacin de la empresa en las acciones de cooperacin al desarrollo se da
a travs de la libre aportacin, sin contrapartida, de recursos humanos, materiales, tcnicos o
financieros (la empresa como donante), a proyectos o instituciones de desarrollo, a travs de
modalidades muy diversas: prestacin gratuita de servicios, donaciones de material o de recursos,
asignacin de parte del precio de un determinado producto, etc. Se trata de un mbito
relativamente innovador, en el cual la empresa catalana empieza a participar de forma creciente,
aprovechando varias modalidades de marketing social o "con causa.

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UNIDAD III. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Tipos de Estructuras Organizacionales

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Diferenciacin horizontal o departamental

Tiene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas afines (o separacin de las responsabilidades)
que realizan los miembros de la organizacin en reas o departamentos. Esto se da en los distintos niveles
jerrquicos
existentes.
Algunos autores plantearon que la diferenciacin horizontal est definida por el nmero de departamentos
o reas diferentes en la organizacin, con fuerte nfasis en la estructura formal. Una organizacin es ms
compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las organizaciones se esparcen horizontalmente a
medida que el trabajo y su conduccin se subdividen en partes ms especficas para llevar a cabo las
tareas.
Diferenciacin vertical o jerrquica
La intencin es conocer la profundidad de la estructura jerrquica de la organizacin, la proliferacin de
niveles de supervisin, nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto ms alto y los
empleados
que
trabajan
en
las
reas
productivas
o
de
servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad estn desgranadas en la organizacin en
funcin de la cantidad de niveles jerrquicos. Una jerarqua relativamente poco profunda concentra
autoridad en los niveles mas altos, con lo cual quienes estn en posiciones menores se dedicarn a tareas
mas rutinarias. A medida que aumenta el tamao, crece el nmero de niveles en la jerarqua, pero a una
tasa menor que el aumento de tamao.
Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan problemas de comunicaciones, coordinacin y
control a las organizaciones. A mayor diferenciacin, mayor es el nivel de dificultad.
Dispersin espacial
Es la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su actividad. La
dispersin espacial es comn en todo tipo de organizaciones y se profundiza a medida que las
organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y pases, una administracin
central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de distribucin, etc. O sea que la
organizacin est presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.
Una Universidad tiene distintas Facultades que ocupan espacios fsicos diferentes. En cada
establecimiento hay niveles de conduccin con estructuras formales jerrquicas y horizontales. En estas
localizaciones pueden llevarse a cabo o no, las mismas funciones con la misma divisin del trabajo y
niveles jerrquicos, como sera el caso de repeticin de estructuras productivas.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es que el tamao relativo del
componente administrativo aumenta a medida que crece el nmero de lugares en los cuales se realiza el
trabajo. O sea que a mayor dispersin espacial existe proporcionalmente un mayor componente
administrativo.
La dispersin espacial est positivamente correlacionada con la designacin de autoridades responsables
de la gestin de cada establecimiento, o sea que la tendencia es a que el trabajo operativo realizado en
cada lugar est controlado por los administradores que estn en contacto directo con el producto y los
clientes del lugar.

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UNIDAD IV. LA PLANEACIN EN LA INGENIERA INDUSTRIAL

IV.1.- Introduccin

IV.2.- Una tipologa de la planeacin

IV.3.- Los principios operativos de la planeacion interactiva

La planeacin es la manera en que las sociedades enfrentan el futuro. Existen, como se sabe, diversos
tipos de planeacin sin embargo hablaremos acerca de la interactiva.
La planeacin interactiva est diseada para obtener control sobre el futuro. Pero cmo sino lo
conocemos! Nuestro nocin del futuro puede clasificarse en alguna de las siguientes categoras: certeza,
incertidumbre e ignorancia, y cada una ellas requiere un tipo particular de planeacin. Hay algunos
aspectos del futuro acerca de los cuales podemos tener certeza absoluta, e.j., la poca de tormentas y
frentes fros. Sin embargo esto no proporciona informacin acerca de la intensidad de la precipitacin
pluvial, hay entonces incertidumbre sobre la fuerza de la tempestad. En tales casos se utiliza una
planeacin de contingencias; es decir, se prepara un plan para cada eventualidad (lluvias moderadas,
fuertes y extremas) de tal modo que se reaccione con rapidez cuando el futuro decida arribar ya que el
tiempo es el factor esencial una vez que una posibilidad se ha hecho realidad. Por ltimo est la ignorancia
sobre lo que depara el futuro. No podemos prepararnos directamente para algo que desconocemos si
suceder, pero podemos hacerlo indirectamente a travs de la planeacin interactiva que consiste en
construir una organizacin con la capacidad de respuesta y la flexibilidad para identificar desviaciones de
lo esperado. Por la tragedia en Tabasco es evidente que Mxico no cuenta con una institucin de este tipo.
Lo que sucede en la "tierra del edn" es una tragedia que se pudo reducir, lo que sucede es intolerable.

IV.4.- Las fases de la planeacion interactiva

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El cuarto 'poder' en las empresas. " Mural [Guadalajara, Mexico] 5 Dec. 2008,2. Latin American
Newsstand. ProQuest. Biblioteca Digital del Tecnolgico de Monterrey. 13 Dec. 2008
"El invento ms importante de la historia. " Economista [Mexico City] 10 Sep. 2007. Latin American
Newsstand. ProQuest. Biblioteca Digital del Tecnolgico de Monterrey. 13 Dec. 2008