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PROF.

: PAULO LACERDA

nfase nos papis: os membros precisam estar permanentemente


informados acerca do que se espera em relao organizao, a seus
colegas e ao pblico externo.

pjlacerda@hotmail.com
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
1.CONCEITOS:

Conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos


da posio gerencial relacionados com as pessoas e RH;
uma funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam
nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais.

2. IMPORTNCIA:
Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao
tecnolgica, pela globalizao, pela forte competio, pela gradativa e intensa
desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas, polticas e
culturais que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as
organizaes precisam ser rpidas, geis e eficazes. Para tanto, as organizaes
devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e acima
de tudo pessoas que incorporem essas novas caractersticas.
Para saber mais:
Inmeras so as importncias, mas vamos destacar, dentre elas,
agregar pessoas gabaritadas e que tenham compromisso em alcanar os objetivos
da organizao.

3. RELAO COM OUTROS SISTEMAS:


Comea-se a falar de ARH na dcada de 60, quando essa expresso
passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes: administrao de
pessoal e relaes industriais.
O aparecimento da ARH deve-se introduo de conceitos
originrios da Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas.
A Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas tem origem nos
estudos do bilogo alemo Ludwig Bertalanffy. Ele verificou certos princpios
de algumas cincias poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetos
pudessem ser entendidos como sistemas , fossem eles fsicos, qumicos, sociais,
psicolgicos etc. isto fez com que as cincias tidas como completamente
estranhas passassem a ser vistas sob uma tica integradora.
Parece ser a Administrao a cincia social para a qual mais
contribuiu Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas, a ponto de tornar-se
comum a classificao de atividades administrativas em sistemas: de produo,
de comercializao, de recursos humanos.
A ADH pode, pois, ser entendida como a administrao de pessoal a
partir de uma abordagem sistmica.
O conceito de sistema pode ser definido como um conjunto de
elementos unidos por uma forma de interao ou interdependncia; como uma
combinao de partes, matrias, idias, etc.
Qualquer conjunto de partes unida entre si pode, portanto, ser
considerada um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do
todo sejam o foco da ateno.
Para saber mais:

Caractersticas da administrao sistmica:


Interdependncia entre as partes: torna-se possvel identificar suas
partes com subsistemas interdependentes. Como efeito, o sistema de ARH
pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo, recrutamento, etc;
nfase no processo: dinmica. A organizao no vista como
uma estrutura esttica, mas como um processo em contnua mudana;
Probabilismo: o discurso no caracterizado pela certeza absoluta,
mas pela probabilidade. O que, alis, guarda coerncia com o moderno
enfoque nas cincias humanas;
Multidisciplinaridade: a organizao sistmica busca contribuies
dos mais diversos campos do conhecimento: psicologia, sociologia,
economia, medicina;
Concepo multicasual: a relao com grupos e sistemas tende a ser
analisada a partir da considerao dos mltiplos fatores que podem
determinar ou interferir em sua ocorrncia;
Carter descritivo: enquanto organizaes tradicionais se
preocupam em definir o que deve ser feito, as sistmicas procuram antes
compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e
procedimentos aos indivduos que a compem;
Carter multimotivacional: um empregado pode estar motivado
para trabalhar no apenas pelo salrio, mas tambm pela realizao
profissional;
Participao: o processo de deciso requer a participao daqueles
que atuam em outras unidades e nas unidades menores;
Abertura: requer permanente abertura em relao ao ambiente, bem
como disposio para ajustar-se s alteraes que a se processam;

Sistemas de ARH
Aquino
79
Procura
Desenvolvimento
Manuteno
Pesquisa

Mikovich
79
planejamento
execuo
controle
correo

Chiavenato
99
suprimento
aplicao
manuteno
desenvolvimento

Toledo
99
atrao
manuteno
motivao
treinamento

4. FUNO DO RGO DE RH
4.1 ATRIBUIES BSICAS:
Ao profissional de RH compete o desempenho de inmeros papis.
Naturalmente a natureza desses papis determinada por fatores diversos, tais
como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional,
polticas gerenciais, etc. alguns papis, no entanto, so os mais requeridos. Entre
eles esto os que se seguem abaixo:
1.
Comunicador
2.
Selecionador
3.
Treinador
4.
Avaliador de desempenho
5.
Analista de cargos
6.
Motivador
7.
Lder
8.
Negociador
9.
Gestor de qualidade
10. Coach (TREINADOR)
Na prtica, o que o rgo de Rh faz:
rgo de RH

Recrutament
o e seleo

Cargos e
salrios

Benefcios
sociais

Treinamento
desenvolvim
ento

Higiene e
segurana

pessoal

Para saber mais:


O papel de RH no significa simplesmente passar do trabalho
operacional para o estratgico. Significa aprender a dominar tanto os processos
operacionais e estratgicos como pessoal. O sucesso nesses papis exige um
entendimento dos resultados de cada empresas, das metforas (imagens que
caracterizam os profissionais e seus papis) e das aes especficas
provenientes da aplicao de cada um desses papis.
Os resultados obtidos pelo RH adicionam valor a uma empresa.
O setor de RH possui quatro papis genricos:
EXECUO DA ESTRATGIA;
EFICINCIA ADMINISTRATIVA;
DEDICAO PROFISSIONAL; E
A ADMINISTRAO DA MUDANA.
O RH possui quatro imagens que o caracteriza para o futuro:
PARCEIRO ESTRATGICO;
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO;
DEFENSOR DOS FUNCIONRIOS; E
AGENTE DA MUDANA.
Os profissionais como parceiros dos negcios operam em cada um
desses quatro papis. As aes so as atividades pessoais e os sistemas
organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para
desempenhar negcios. Por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se s
estruturas e estratgias tradicionais sero visos como parte do problema e
eliminados do processo.

5. Planejamento estratgico da Gesto de Pessoas:


Misso organizacional
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento dos Recursos Humanos

Expanso ajustamento mudana enxugamento


5.1Fatores que interferem no planejamento de RH

5.1.1 absentesmo: ausncias, faltas, atrasos, que modificam o volume de


trabalho:
ndice de absentesmo: n de faltosos x dias de perdidos / n mdio de
empregados x n de dias contratados
A (horas):

Necessidades de auto realizao

n de horas perdidas / Horas de trabalho planejada

Necessidades de auto-estima

5.1.2 rotatividade (turn over): a flutuao de pessoas entre a organizao e o


meio ambiente. O clculo da rotao baseado no volume de entradas
(admisses) e sadas (desligamentos):
Rotao geral:
A+D
2
x100
Efetivo mdio
Rotao na admisso:
Rotao na demisso:

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

A
x100
Efetivo mdio
D
x100
Efetivo mdio

Nota: Efetivo mdio: Efetivo inicial + Efetivo final


2
5.1.3 Motivaes
A) TEORIA DE MASLOW: Teoria das Necessidades
>Maslow (Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo
americano, considerando o pai do humanismo na psicologia) cita o
comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas.
Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora
sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso
que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou
proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo
Motivacional.

Necessidades fisiolgicas: alimentao, sono e repouso, abrigo, desejo sexual;


Necessidades de segurana: proteo, ordem, fuga dos perigos e riscos, senso de responsabilidade;
Necessidades sociais: relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao;
Necessidades de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, ambio, status, treinamento e
desenvolvimento;
Necessidades de auto-realizao: sucesso pessoal, autonomia, aceitao de desafios, auto-satisfao

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes


teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a
uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa
que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em
seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la.
Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo
prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A
diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as
necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo
percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia
de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as
necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades
mais elevadas (as necessidades de auto realizao)
B) TEORIA DE HERZBERG: Teoria dos dois fatores
>A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg,
a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indstria de
Pittsburgh.

Necessidades fisiolgicas
Fatores Higinicos
Presentes
(SATISFEITO)

Ausentes
(NO SATISFEITO)
Fatores Motivacionais

Presentes
(NOINSATISFEITO)

Ausentes
(INSATISFEITO)

FATORES HIGINICOS: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no


ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas
pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de
chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies
fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de
relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos
internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando
os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a
elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os
fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos
empregados.
FATORES MOTIVACIONAIS: Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados
com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa.
Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois
esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de
reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e dependem
das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.
Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na
produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que
levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao
esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento
pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo
profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que
os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos
tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes
inter-pessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o
prprio salrio.

Maslow
Herzberg
C) TEORIA DO VROOM: Teoria da expectativa
Para Victor Vroom motivao o processo que governa a escolha de
comportamentos voluntrios alternativos.
Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das
alternativas dependeria de 3 fatores:
- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa
(que ele chama de "valncia");
- da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a
uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade"); e
- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele
chama de "expectativa").
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa
preciso que ela, simultaneamente:
-atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa;
-acredite que a fazendo ela receber a compensao esperada; e
-acredite que tem condies de fazer aquela coisa.

Expectao
Comportamento
do individuo

resultado intermedirio
produtividade
benefcios/apoio

resultados finais
dinheiro/promoo

D) TEORIA DO McGREGOR: Teoria X e Y.


A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas
McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que
so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de
como liderar pessoas dentro de uma organizao: Teoria X: As organizaes
partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e
responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas
e motivadas pela coaco, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios.
Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores
utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na
satisfao dos factores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria
Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e
consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso.
Assim sendo, sob condies correctas desejam trabalhar, da que
fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento
pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao
Participativa.
Teoria X
Teoria Y
Dispndio de esforo no trabalho
algo natural;
O homem mdio no gosta do
a pessoa mdia busca a
trabalho e o evita;
responsabilidade;
Ele precisa ser forado,
O controle externo e a ameaa no
controlado e dirigido;
so meios adequados de se obter
trabalho;
O homem prefere ser dirigido e
O homem exercer autocontrole e
tem pouca ambio;
auto-direo, se suas necessidades
forem satisfeitas;
Ele busca apenas a segurana
O empregado exercer e usar sua
engenhosidade, quando lhe permitirem
auto-direo e autocontrole

6. OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizara sua
misso; proporcionar competitividade organizao; desenvolver a qualidade no
trabalho, aumentar a auto-realizao dos empregados, proporcionar
organizao empregados bem treinados e motivados, manter polticas ideais de
condutas organizacionais.
Agregar

Aplicar

Recompensar
Moderna gesto
de pessoas

pessoas
Desenvolver

manter

monitorar
A ARH consiste no planejamento, na organizao, no
desenvolvimento, na coordenao e no controle das tcnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram
alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organizao.
Representa no s aquelas coisas grandiosas que provocam euforia e entusiasmo,
como tambm as pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou
que, que alegram ou satisfazem, mas que levam as pessoas a permanecer na
organizao. Est em jogo, tambm, a espcie e qualidade de vida que a
organizao e seus participantes levaro e a espcie de participante que a
organizao pretende cultivar.
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao. Toda a
organizao tem como um dos seus principais objetivos a criao e distribuio

de algum produto (como um bem de produo ou consumo) ou de algum


servio. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os
objetivos do departamento de RH e das pessoas:

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos


com habilidade e motivao para realizar os objetivos da
organizao;

Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,


desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance
dos objetivos individuais; e

Alcanar eficincia e eficcia dos RH disponveis.


7. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Eficcia: atingir os objetivos propostos. Podemos considerar a
eficcia como o indicador do alcance de resultados.
Eficincia: a otimizao dos recursos da empresa. Podemos
consider-la como um indicador da utilizao destes recursos durante o processo
(relao custo benefcio).
Efetividade: a juno da eficincia e da eficcia.
Segundo Peter Drucker, eficincia fazer certo um processo
qualquer. Complementando essa idia, podemos dizer: eficincia o meio de
fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor
numero de erros. J a eficcia seria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre
os resultados almejados e os previstos, e tambm o processo de atingimento das
metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois
conceitos essencial para o cumprimento desejado, porm nem todo
administrador possui as duas qualidades.
A eficcia a mais importante, indispensvel ao administrador
apresentar resultados, pois atualmente so o que as empresas exigem em
primeiro lugar. J a eficcia conciliada, mais difcil de se encontrar nos
profissionais atuais, pois, algum eficaz e eficiente, apresenta os propostos
resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o
administrador ideal.
Eficincia
Eficcia
nfase nos meios
nfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas
Fazer as coisas corretamente
Resolver problemas
Atingir objetivos
Cumprir tarefas e obrigaes
Obter resultados e agregar valor
Treinar subordinados
Proporcion-los fins (eficcia)
Manter as mquinas
Mquinas disponveis
Eficincia - fazer certo.
Eficcia - fazer a coisa certa.
Para saber mais:
Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito
tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto
oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um
material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias, visando comunicar a
existncia do carto , as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado,
elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizandose recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so
remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado este perodo de 2 meses , verificou-se que o nmero de associados subiu apenas
1,5 %.
A idia a emisso deste material via correio no atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um
excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que
complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito.
Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria
alcanar 4 % no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente
Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou
uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi
uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o
objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim
de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido,
talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc. Eficincia significa fazer um trabalho
correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente
um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho
no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz. Eficincia fazer alguma coisa
certa, correta, sem muitos erros. Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente
um resultado que se espera. fazer "a coisa certa" , ou seja , a coisa que leve ao resultado
almejado. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo
tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera ,
os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar
o mais correto possvel. Se o administrador eficaz mas no eficiente, ou seja, faz o
trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento
os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente,
mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca
realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero
alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia
desejvel. O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os
resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de
atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados
positivos.

Para chegar a esses objetivos principais da ARH, podermos afirmar


seguramente que os passos para isso so:

Transformar pessoas em talentos;


Transformar talentos em capital humano;
Transformar capital humano em capital intelectual;
Transformar capital intelectual em resultados tangveis para a
organizao e seus stakeholders (pessoas que, de alguma forma,
mantm relao empresarial com a empresa).

8. POLTICAS E INFORMAES GERENCIAIS:


Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem orientao administrativa para impedir que empregados
desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de
funes.
Assim, polticas so guias para ao . Servem para prover respostas
s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia .
As polticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes
caractersticas:
Estabilidade;
Consistncia;
Flexibilidade;
Generalidade;
Clareza e simplicidade:
As polticas de RH variam de acordo com a organizao, devido aos
seguintes fatores:
Antecedentes histricos da organizao;
Cultura organizacional;
Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais,
tecnolgicos, etc;
Geografia;
Relaes com sindicatos;
Polticas e restries governamentais.
Polticas de suprimento:

Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da


organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de
recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de
recursos humanos) os recursos humanos necessrios organizao.

Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para


admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais experincia e
potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos
dentro da organizao.

Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da


organizao, com rapidez e eficcia.
Polticas de aplicao:

Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho


(requisitos intelectuais e fsicos).

Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de


recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o
plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras
possveis dentro da organizao.

Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos


humanos atravs da avaliao do desempenho.
Polticas de manuteno:

Critrios de remunerao direta dos participantes tendo em vista a


avaliao de cargos e os salrios.

Critrios de remunerao indireta dos participantes tendo em vista


programas de benefcios sociais.

Como manter uma fora de trabalho motivada de moral elevado,


participativa, e produtiva.

Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e


segurana que desempenham.

Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do


pessoal.
Polticas de desenvolvimento:

Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem


constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e
atribuies dentro da organizao.

Critrios de desenvolvimento de recursos a mdio e longo prazos,


visando contnua realizao do potencial humano em posies
gradativamente elevadas na organizao.

Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir sade


e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento
dos participantes.
Polticas de controle:

Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes


necessrias para anlises quantitativas e qualitativas da fora de
trabalho disponvel na organizao.

Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das


polticas e os procedimentos relacionados com os recursos humanos
da organizao.

9.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
9.1 RELAES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

As organizaes so constitudas pelas pessoas. Mas as organizaes


constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcanar muitos e variados
objetivos pessoais.
O andamento e desenvolvimento de uma organizao acontecem de
acordo com o crescimento pessoal e profissional de seus trabalhadores.
Uma organizao caracterizada por um nmero pequeno ou grande
de pessoas, as quais possuem diferenas de personalidade e habilidade. Elas
mostram diferenas na maneira de reagir a uma determinada situao ou
resoluo de problemas. Por exemplo, um lder extrovertido reage diferente na
maneira de solucionar um problema em relao a um lder mais introvertido.
Compreender essas diferenas ajuda a entender o comportamento
organizacional.
Podem ser citadas aqui oito conseqncias de diferenas individuais
que tm impacto sobre o gerenciamento de pessoas:
- pessoas diferem em produtividade;
- pessoas diferem em habilidade e talento;
- pessoas variam em sua propenso para alcanar resultados de alta qualidade;
- pessoas diferem na maneira pela qual querem ser ponderadas e envolvidas;
- pessoas diferem no estilo de liderana que preferem e de que necessitam;
- pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas;
- pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade empresa;
- pessoas diferem em seu nvel de auto-estima, a qual, por seu turno, influencia
sua capacidade e produtividade.
Essas diferenas, de alguma maneira, afetam a tomada de decises
das organizaes, as quais tm objetivos diferentes dos objetivos dos seus
funcionrios.
Enquanto as pessoas buscam, em seu trabalho, bom salrio,
estabilidade, segurana, qualidade de vida, realizao, reconhecimento e
crescimento profissional; a empresas, por outro lado, busca lucro, crescimento e
desenvolvimento organizacional, espao no mercado, entre outras coisas.
Por terem objetivos diferentes, as pessoas e organizaes, muitas
vezes, entram m conflito de interesses, caracterstica natural de qualquer
organizao.
Muitos desses aspectos citados at o momento podem variar de
acordo com cada organizao, pois cada uma tem uma cultura organizacional.
A cultura organizacional um importante aspecto da organizao e que no
levado em considerao pela maioria delas. Acadmicos e profissionais da rea
tm desenvolvido teorias sobre a cultura organizacional, mas trata-se de um tema
complexo, que faz parte de um universo do trabalho muito explorado, mas pouco
explicado e compreendido.
A cultura organizacional um sistema de valores e crenas
compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Muitas so as
foras que moldam a cultura de uma organizao.
Geralmente sua origem est nos valores, na prtica administrativa e
na personalidade de seu fundador ou fundadores. A cultura organizacional pode
ser influenciado pela presena de fortes lderes.
Um aspecto importante que a cultura organizacional fortemente
ligada a cultura da sociedade na qual a empresa est inserida. As multinacionais,
por exemplo, tm que adequar a empresa de acordo com cada pas. O
McDonalds dos Estados Unidos diferente do McDonalds do Brasil, que um
pas tropical e com caractersticas diferentes do pas norte-americano.
As dimenses ou elementos da cultura ajudam a compreender a
natureza das foras que influenciam as aes dos indivduos. Abaixo as
dimenses da cultura:
- Valores: so a base da cultura e guiam o comportamento dirio. Eles so
construdos, principalmente, pela cpula e esto amarrados aos objetivos
organizacionais. Podem ser considerados o corao da cultura, importante
fator para se atingir o sucesso organizacional.
- Histrias organizacionais com resultados subjacentes: muitas histrias correm
no ambiente organizacional para reforar os princpios que a gerncia
considera importante. Tais histrias podem ser consideradas como crenas e
pressupostos que so comunicados dentro da organizao para que
determinados valores sejam passados para todos que ali trabalham. - Mitos:
estes referem-se a narrativas dramticas e eventos imaginrios sobre a histria
da prpria organizao, os quais contribuem para a criao de lendas dentro
da organizao, que ajudam a unificar o grupo e podem tambm gerar
vantagem competitiva.
- Grau de estabilidade: as empresas so diferentes umas das outras. Algumas
so mais dinmicas que outras, desse modo, possuem uma cultura diferenciada.
Os executivos da organizao sinalizam o ritmo da empresa de acordo com seu
prprio comportamento dinmico. O grau de estabilidade influencia o quo
forte e enraizada a cultura da empresa pode ser.
- Alocao de recursos e recompensas: o modo cm o dinheiro e os recursos so
alocados exerce uma influencia fundamental na cultura. Os investimentos
transmitem a mensagem sobre os valores da empresa.
- Ritos e rituais: algumas organizaes so marcadas por suas tradies e ritos,
os quais fazem parte de sua cultura. Alguns deles podem ser citados: ritos de
passagem que facilitam a mudana de status; ritos de degradao que
geralmente so usados nos casos de demisso, afastamento, denunciam falhas e
incompetncias; ritos de reforo, ou seja, a celebrao pblica de resultados
positivos; ritos de renovao visando renovar e aperfeioar estruturas e seu
funcionamento, como treinamentos e programas de desenvolvimento; ritos de
reduo de conflitos usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais

perturbadas ritos de integrao para encorajar e reviver sentimentos comuns e


manter as pessoas comprometidas com o sistema social.
- Tabus: referem-se as proibies, orientando comportamentos que no devem
ser permitidos em determinada organizao.
- Heris: so certos personagens que incorporam os valores da empresa e
acabam a representando. Muitos executivos podem ser chamados de heris,
pois marcaram o desenvolvimento e sucesso da organizao. O heri
geralmente cultuado pelos demais colaboradores, podendo at ser imitado.
A ateno dada a cultura organizacional de extrema importncia para seu
crescimento e desempenho. Muitos comportamentos so compreendidos na
medida em que os elementos da cultura organizacional so percebidos por seus
gerentes.
10. ORGANIZAES + PESSOAS = ARH
A ARH uma especialidade que surgiu com o crescimento das
organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais.
A ARH trata do provisionamento, da aplicao, da manuteno e do
desenvolvimento das pessoas nas organizaes. ARH, Administrao do Pessoal
ou relaes Industriais, so algumas formas de se dizer a mesma coisa ao longo
do tempo. O conceito mudou ao longo do tempo, mas o objeto continua: as
pessoas e as organizaes.
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivduos e
organizaes como o prprio estudo da Administrao de Recursos Humanos,
abordaremos as organizaes, grupos e pessoas como classes de sistemas
abertos, em contnua interao com seus respectivos ambientes.
Sistema aberto aquele que descreve as aes e interaes de um
organismo vivo dentro de um ambiente circundante.
A teoria de sistemas permite:
a.
uma abordagem tanto analtica como sinttica de uma organizao em seu
complexo e dinmico ambiente;
b.
uma abordagem das partes como subsistemas e seus relacionamentos em
um supra-sistema;
c.
a considerao dos aspectos sinergsticos do sistema total;
d.
a considerao dos indivduos, da dinmica dos pequenos grupos e dos
fenmenos dos grandes grupos;
e.
a considerao de todos os aspectos acima, dentro das restries de um
sistema ambiental externo.
10.1 os nveis de anlise
1.
Nvel do comportamento social O nvel social pode ser visto como um
categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional e
individual.
2.
Ao nvel do comportamento organizacional O nvel organizacional pode
ser visto como categoria ambiental do comportamento individual.
3.
Ao nvel do comportamento individual permite uma sntese feliz de
vrios conceitos sobre comportamento, motivao, aprendizagem e uma
melhor compreenso da natureza humana.
Os modelos de sistemas para o estudo da sociedade, da organizao e do
indivduo, substituram com vantagens as concepes convencionais.
Um sistema :
a) um conjunto de elementos, isto , os subsistemas;
b) dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede d comunicaes e
relaes em funo da dependncia recproca entre eles;
c) desenvolvendo uma atividade ou funo;
d) para atingir um ou mais objetivos ou propsitos.
Um sistema funciona como um todo organizado logicamente. Para poder
funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parmetros:
1.
Entrada de insumos (inputs)
2.
Operao ou processamento
3.
Sadas ou resultados (outputs)
4.
Retroao ou realimentao (feedback):

5.

Entropia.
10.2 as pessoas e as organizaes
A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em
organizaes para transpor limitaes individuais e obter sinergia de esforos
por meio do esforo conjunto. medida que as organizaes so bem sucedidas
no seu alcance dos objetivos, elas tendem a crescer e sobreviver. Ao crescer, as
organizaes necessitam de maior nmero de pessoas para a execuo das suas
atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar
outras. Todas as pessoas, ao ingressarem nas organizaes, naturalmente
perseguem objetivos individuais diferentes dos objetivos daquelas que
originariamente formaram as organizaes. Isso faz com que, gradativamente, os
objetivos organizacionais formulados originariamente distanciem-se cada vez
mais dos objetivos individuais dos novos participantes que ingressarem
posteriormente.
Objetivos organizacionais
X
Objetivos individuais

A reduo de custos
Maior produtividade para
uma maior participao no
mercado
Maior dedicao por parte
dos

melhor remunerao.
melhor segurana no
emprego
melhores benefcios
sociais e qualidade de

funcionrios, etc.

vida, etc

Assim, tanto as pessoas com as organizaes desejam alcanar


objetivos. De um lado, as organizaes recrutam e selecionam pessoas para com
elas e por meio delas alcanar objetivos organizacionais. As pessoas, todavia,
uma vez recrutadas e selecionadas, tm objetivos individuais que lutam para
alcanar e, muitas vezes, servem da organizao par atingi-los mais
adequadamente.
Ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos
financeiros sejam necessrios para a organizao, as pessoas os recursos
humanos so particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o
brilho da criatividade para a empresa.
As pessoas planejam e produzem os produtos e servios, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratgias e objetivos para a organizao.
Sem pessoas eficazes,
simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos. As
decises dos executivos moldam o relacionamento entre a organizao e seus
empregados.
A integrao entre o indivduo e a organizao no uma
problemtica nova. A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em
organizaes para transpor as suas limitaes individuais e obter sinergia de
esforos por meio do esforo conjunto. Ao crescer, as organizaes necessitam
de maior nmero de pessoas para a execuo das suas atividades e, certamente,
de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras.
medida que tais decises afetam no apenas a capacidade funcional
dos empregados, mas tambm suas vidas pessoais, elas esto entre as mais
difceis de tomar, ainda que essenciais. Alm disso, essas decises no so
tomadas dentro de um espao fechado, j que os aspectos polticos, culturais e
econmicos da sociedade tambm tm sua influncia sobre elas.
Neste sentido fundamental observar os objetivos dos indivduos e das
organizaes. Os objetivos das organizaes so chamados de organizacionais e
o dos indivduos de individuais. Das relaes entre estes objetivos que se
busca o crescimento das organizaes e a satisfao dos indivduos.
a) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O que a organizao espera ou
pretende alcanar (lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos,
participao no mercado, satisfao do cliente etc)
b) OBJETIVOS INDIVIDUAIS: O que as pessoas pretendem alcanar
(salrio, benefcios sociais, segurana e estabilidade no emprego,
condies adequadas de trabalho, crescimento profissional etc)
A interao entre pessoas e organizaes (objetivos) tema complexo e
dinmico e visto de diferentes maneiras pelos tericos. Bernard, afirma que
toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades
individuais mediante a sua participao na organizao, mas tambm precisa
ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio da sua
participao.
Se entendermos todos os recursos matria-prima, informao, tecnologia,
capital e recursos humanos como entradas e os produtos e servios resultantes
como sadas, o que a organizao busca maximizar as sadas enquanto
minimiza as entradas. As decises de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus
empregados com eficcia. Como so esses empregados que tomam as decises
sobre os demais recursos, fica claro que a eficcia em RH um importante
determinante da eficcia organizacional.
Trocando em midos: EFICINCIA alcance de objetivos individuais
(promoo pessoal, prestgio, carreira, maior salrio, segurana pessoal etc);
EFICCIA alcance dos objetivos organizacionais (maior produtividade,
reduo de custos, lucro, crescimento da organizao etc). Neste sentido, as
pessoas buscam satisfaes pessoais e as organizaes, tm necessidades de
recursos para atingir sua misso (EFETIVIDADE).
O desafio para a organizao construir uma base de equilbrio capaz de
garantir que tantos os incentivos pagamentos pela organizao a seus
participantes (salrios, prmios por produo, benefcios sociais etc); quanto
suas contribuies pagamentos que cada participante efetua organizao a
que est ligado (trabalho, dedicao, pontualidade etc ). Esta base de equilbrio
chamada de equilbrio organizacional. O papel (desafio) do Administrador de
RH identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as
contribuies de interesse das organizaes. Portanto podemos afirmar que o
equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos
e as contribuies como retorno organizao.
Vale a pena lembrar o que diz KATZ, para que as recompensas funcionem
so necessrias trs condies:
a) necessrios que elas sejam percebidas claramente como
suficientemente grandes a fim de justificarem o esforo adicional
necessrio para consegui-las.
b) necessrio que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao
desempenho solicitado e ser concebidas imediatamente aps o
desempenho.
c) necessrio que elas sejam percebidas como eqitativas pela maioria dos
membros do sistema, muitos dos quais no as recebero.
Assim, afirmamos que para uma organizao desenvolver necessrio uma
inteirao psicolgica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de
reciprocidade. Esta harmonia de interesses pressupem que h pelos menos dois
contratos na relao: um contrato forma e outro psicolgico.

a)

O contrato formal e escrito que assinado com relao ao cargo a ser


ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, relaes de trabalho etc;
b) O contrato psicolgico que a organizao e o indivduo esperam realizar e
ganhar com o novo relacionamento.
Neste sentido possvel afirmar que reciprocidade o processo de
desenvolvimento de um contrato psicolgico entre a pessoa e a organizao onde
ele trabalha. portanto um processo complementar em que o indivduo e a
organizao se tornam parte um do outro.
11. SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE PESSOAL
Ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas dependendo de
certas condies internas e externas da empresa. Isso significa que a ao
administrativa nunca igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um
conjunto de variveis.
Para Likert, no existem polticas de administrao vlidas para todas as
situaes e ocasies possveis. Para isto ele criou um sistema com quatro
variveis comparativas: tomada de decises; comunicaes; relacionamento
interpessoal; sistemas de recompensas e de punies.
1.
Processo decisorial define como so tomadas as decises na empresa e
quem as toma.
2.
Sistema de comunicaes define como as comunicaes so
transmitidas e recebidas dentro da organizao.
3.
Relacionamento interpessoal define como as pessoas se relacionam
entre si na organizao e qual o grau de liberdade nesse relacionamento
humano.
4.
Sistemas de recompensas e de punies define como a empresa motiva
as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa.
Este conjunto de variveis se apresentam de forma diferenciada em cada
sistema administrativo.
a.
Sistema autoritrio-coercitivo
1- Processo decisorial centralizado na cpula da empresa.
2- Sistema de comunicaes precrio e emperrado.
3- Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da
empresa e ao bom andamento dos trabalhos.
4- Sistemas de recompensas e de punies com nfase nas punies e nas
medidas disciplinares.
Este sistema de administrao representado pela teoria X e encontrado
geralmente em empresas que usam mo de obra intensiva. Ex. Construo civil,
trabalhos rurais.
b. Sistema autoritrio-benevolente
1- Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decises de
pequena monta.
2- Sistema de comunicaes relativamente precrio, prevalecendo as
comunicaes descendentes.
3- Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permisso
controlada.
4- Sistema de recompensas e de punies com nfase nas punies e medidas
disciplinares, mass menos arbitrrio.
Este modelo geralmente encontrado em empresas que usam mo de obra
especializada, mas com forte poder de coero, como as linhas de montagens.
c.
Sistema consultivo
1- Processo decisorial participativo e consultivo. H uma desconcentrao das
decises definidas pela direo.
2- Sistema de comunicao verticalizada e ascendente, bem como laterais e
horizontais.
3- Relacionamento interpessoal favorveis a uma organizao informal sadia
e positiva.
4- Sistema de recompensas e de punies com nfase nas recompensas
materiais e oportunidades de promoo e desenvolvimento.
Este modelo geralmente utilizado em organizaes de servios, como os
bancos.
d. Sistema participativo
1- Processo decisorial a partir de decises totalmente delegadas aos nveis
hierrquicos mais baixos da organizao.
2- Sistema de comunicaes com fluncia em todos os sentidos.
3- Relacionamentos interpessoal com nfase no trabalho em equipe.
4- Sistema de recompensas e de punies com forte nfase nas recompensas.
Este sistema ainda pouco encontrado , mas em nossa regio j se faz
presente, em especial aquelas que usam tecnologias sofisticadas, como o caso
das empresas de informtica.
11.1 o carter multivariado da ARH
A ARH uma rea interdisciplinar, que envolve vrios conceitos
como: Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de
Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho e Administrativo, de Engenharia e
Segurana do Trabalho, de Medicina do Trabalho etc.
A ARH trata tanto dos assuntos internos como externos das
organizaes.
Tcnicas utilizadas no ambiente externo.
1.
Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
2.
Recrutamento e Seleo
3.
Pesquisa de salrios e benefcios
4.
Relaes com sindicatos

5.
6.

Relaes com entidades de formao profissional


Legislao trabalhista e administrativa
Tcnicas utilizadas no ambiente interno
1.
Anlise e descrio de cargos
2.
Avaliao de cargos
3.
Treinamento
4.
Avaliao de desempenho
5.
Plano de carreiras
6.
Plano de benefcios sociais
7.
Poltica salarial
8.
Higiene e segurana do trabalho etc
Algumas tcnicas so aplicadas diretamente as pessoas e outras
indiretamente, veja os exemplos abaixo.
O Uso das tcnicas nos permite desenvolver os trabalhos com maior
eficincia e garante a eficcia, pois atravs da utilizao das tcnicas, tomamos
as decises. Por exemplo: aps a anlise e descrio do cargo, do recrutamento,
da seleo e entrevista, tomamos a deciso de admitir um funcionrio
(colaborador ou executivo).
Por isso, a atividade de RH muito contigencial, isto , no h regras ou
princpios universais para administrao de pessoal. O que bom e vlido para
uma poca, no tem o mesmo valora em outra, pelo contrrio, pode at ser o
motivo do atraso e de um mau clima organizacional.
12. LIDERANA
Conceito - Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter
uma viso global a relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. saber
ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia. A principal
atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome
indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As
pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o seu mais
importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas so o capital
intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os
lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes
tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser
importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia
no so os mesmo conceitos.
Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige
pacincia, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organizao
um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar
as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem
trs implicaes importantes nesta definio.
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a
influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs
principais teorias sobre a liderana:Traos da personalidade. Segundo esta
teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de
personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta
teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal.
Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de
liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe
12.1 Tipos de Liderana
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana
autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a
opinio dos liderados.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa
ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao
dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da
expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".
Aspectos

Tomada de
decises

Programao dos
Trabalhos

Diviso do
Trabalho
Comportamento do
lder

Liderana
Autocrtica

Liderana
Democrtica

Apenas o lder decide


e fixa as diretrizes,
sem
nenhuma
participao do grupo.

As
diretrizes
so
debatidas e decididas
pelo grupo, que
estimulado e orientado
pelo lder.

Total liberdade ao
grupo
para
tomar
decises, com mnima
interveno do lder.

O lder d as ordens e
determina
providncias para a
execuo de tarefas,
sem explic-las ao
grupo.

O lder aconselha e d
orientao para que o
grupo esboce objetivos
e aes. As tarefas
ganham perspectivas
com os debates.

Participao limitada
do lder. Informaes e
orientao so dadas
desde que solicitadas
pelo grupo.

O lder determina a
tarefa a cada um e qual
o seu companheiro de
trabalho.

O grupo decide sobre a


diviso das tarefas e
cada membro tem
liberdade para escolher
os colegas.
O lder objetivo e
limita-se aos fatos nos
elogios ou crticas.

A diviso das tarefas e


escolha dos colegas
so
do
grupo.
Nenhuma participao
do lder.
O lder atua somente
quando solicitado

O lder dominador e
pessoal nos elogios e
nas crticas ao grupo.

Liderana Liberal

Para saber mais:


Requisitos para uma boa Liderana:
1) No seja Pedantista: demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.
2) No seja Megalomanaco: mania de grandeza
3) No seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir.

4) No seja Reclamador: Nunca est satisfeito. Nada satisfaz.


5) No seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora.
6) No seja Egosta: pensar somente em si , cuidar s de si.
7) No seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente.
8) No seja Antiptico: personalidade indesejvel.
CHEFE:
x
LDER
Tem a viso de que Administra RH
Tem a viso de que Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre
Precisa ganhar mais do que perder
Tem todo o poder
Tem competncia
Conflitos so aborrecimentos
Conflitos so lies
Crises so riscos
Crises so oportunidades

Mensura a capacidade de motivar, influenciar ou dirigir o


comportamento das pessoas. Processo de influncia.
mais fcil apontar quem tem liderana, do que definir a liderana.
Reflexo:
1.
O lder que voc conhece tinha seguidores por causa de suas
qualidades ou porque seus seguidores estavam interessados em sua
proposta?
2.
H alguma semelhana entre os grandes lideres e o lder
que voc conhece?
3.
A liderana nasce com a pessoa ou se desenvolve por causas
de situaes?
4.
Todos tm a capacidade de liderar em estado latente ou ela
exclusiva de alguns?
5.
Pode-se treinar gem para ser lder?
Nenhuma dessas perguntas tem respostas definitivas. Todas
evidenciam as principais questes de estudo da liderana.

A explicao mais simples mais simples se uma pessoa tem ou no


liderana :
1.
Quando uma pessoa A consegue conduzir as aes
influenciar o comportamento das pessoas B, C D etc.. Em certos
casos, u m grupo que influencia outros grupos, como acontece com o
conselho de acionistas;
2.
Essa a definio como processo social como relao
entre pessoas;

Outro conceito:

Uso de influencia no coercitiva


para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los
realizao dos objetivos do grupo.
Para saber mais: trs focos do estudo dos lideres:

O tipo de influncia que o lder exerce sobre os outros;

As caractersticas pessoais do lder, especialmente sua


personalidade, motivaes e habilidades;

A forma como usa tal autoridade para se relacionar


com as pessoas.
Caractersticas pessoais do lder:

Traos da personalidade, motivaes e a habilidades


pessoais.
Para saber mais:
Robert House sugeriu quatro tipos de liderana:
Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar.
Lder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende.
Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento.
Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de
deciso e dem sugestes.
Lder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa
com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual.
De acordo com House e Dessler, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo
lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. A
teoria caminho objetivo considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas
pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados.

12.2 tericos

GRFICOS
DE
PREOCUPAES
BIDIMENSIONAL): BLAKE E MOUTON.

(LIDERANA

Figura 1 liderana bidimensional do Blake e Mouton.


Clube de campo (1,9): muita preocupao com as pessoas e pouca com a
produo (lder-pessoas).
Democrtico (9,9): muita preocupao tanto com as pessoas quanto a produo
(lder-equipe).
Empobrecido (1,1): pouca preocupao com as pessoas e pouca com a produo.
(lais-faire: quando o lder abdica de seu papel de liderana) (lder negligente).
Autoritrio (9,1): Muita preocupao com a produo e com os resultados e
pouca com as pessoas (lder-tarefa).
Meio-termo (5,5): mdia preocupao tanto com a produo quanto com as
pessoas.

TEORIA DE REDDIN:
Estabelece que o gerente deve analisar a situao para saber a qual o estilo
mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar tal flexibilidade,
procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situao.

Q1

Q3

Q2

Q4

Figura 2 teoria situacional de Reddin:


Q1: estilo de liderana RELACIONADO;
Q2: estilo de liderana SEPARADO;
Q3: estilo de liderana INTEGRADO;
Q4: estilo de liderana DEDICADO;

ESPECTRUM(OU RGUA) DO ESTILO DE


LIDERANA, SEGUNDO TANNENBAUM SCHIMIDT:
Uma idia bastante disseminada sobre os estilos de liderana coloca
dois comportamentos autocracia e democracia como pontos opostos
de uma escala. Esses dois autores desenvolveram essa idia de uma rgua
de liderana, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos
integrantes da equipe se combinam.

Liderana centralizada
no administrador

Liderana descentralizada
nos subordinados

Uso de autoridade pelo administrador

rea de liberdade dos subordinados

1
Impe
Lder
toma
a
deciso
e
a
comuni
ca

2
Vende
Lder
vende
sua
deciso

3
Ouve
Admini
stra
dor
apresent
a
suas
idias
e pede
pergunt
as

4
Consult
a
Lder
apresent
a
uma
deciso,
tentativ
a
sujeita a
modific
aes

5
Partici
pa
Lder
define
os
limites e
pede
ao
grupo
que
tome
uma
deciso

6
Atribui
Lder
define
os
limites e
pede ao
grupo
que
tome
uma
deciso

7
Delega
Lder
permite
que
o grupo
decida
dentro
de
certos
limites.

Figura 3 espectrum(ou rgua) segundo Tannenbaum Schimidt

PARA SABER MAIS:


Lder que atua esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j
aquele que atua direita tende a adotar estilo democrtico e participativo.

LIDERANA

SITUACIONAL

DE

HERSEY

BLANCHARD

Figura 4 liderana situacional de Hersey e Blanchard

De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes
tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de
liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana:
M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues
especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O
estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder.
M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises
e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de
persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou
explicao.
M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e
facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A
deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder.
M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o
liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo,
neste caso, deve ser de delegar.
Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e
de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas:

a.
b.
c.
d.

E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.


E2: Tarefa alta e relacionamento alto.
E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.

E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.


Para saber mais
divergncias entre administrador e lder:
o gerente administra, o lder inova;
o gerente uma cpia, o lder original;
o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o lder focaliza-se nas pessoas;
o gerente tem uma viso a curto prazo, o lder tem a perspectiva do longo
prazo;
o gerente pergunta como e quando, o lder pergunta o que e por qu;
o gerente tem seus olhos sempre nos limites, o lder tem seu olhos sempre nos
horizontes;
o gerente limita, o lder d origem; o gerente aceita o status quo, o lder o
desafia;
o gerente o clssico bom soldado, o lder a prpria pessoa;
o gerente faz certo as coisas, o lder faz as coisas certas
12.3 os 12 maiores atributos da liderana
1. DISPOSIO PARA TENTAR O QUE NO FOI TENTADO ANTES
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem
falte coragem e autoconfiana. o estilo de liderana positiva aquele eu ousa
nas tarefas se vale de oportunidade no tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido ir s ruas e vender junto com
seus vendedores quando o mercado est difcil ou quando o pessoal de vendas
encontrar-se sob extrema presso. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se
impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manter a motivao da equipe.

2.AUTO MOTIVAO
O Gerente que no consegue se auto-motivar no tem a menor chance
de ser capaz de motivar os outros.
3. UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO
Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o
respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo
de liderana segundo o qual todos so tratados de forma justa e igual sempre cria
uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um grande fator
de nivelamento.
4. PLANOS DEFINIDOS
O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a
realizao de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano
coma participao de seus subordinados.
5. PERSEVERANA NAS DECISES
O gerente que vacila no processo decisrio mostra que no est certo
de si mesmo, ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes
consideraes preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a
possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto,
isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um
gerente pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua
convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto,
reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela
deciso junto com o gerente.
6. O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE
PAGO
Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que
exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o
servio depois deles um exemplo deste atributo de liderana.
7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm
constri e mantm uma equipe com entusiasmo.
8. EMPATIA
O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar
de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele
no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como as
pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
9. DOMNIO DOS DETALHES
O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho
e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as
responsabilidades inerentes sua posio.
10. DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de
seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia,
o lder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo
dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus
seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha".
11. DUPLICAO
O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas
habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e
capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de
desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em
que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
12. UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOS
A expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos
deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se
uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisio tenha
valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de atingir objetivos
no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que
est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao.
12.4 Comportamento do lder:
O comportamento dividido em trs estilos:
a) comportamento autocrtico:

Quanto mais concentrado a autoridade do lder, mais autocrtico ser


seu estilo. Essa envolve as prerrogativas de gerncia, a saber:
decises que independem de participao ou aceitao. Esse estilo
patolgico, transformando num autoritarismo e arbitrrio.
b) comportamento democrtico:

Quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do


grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os liderados
participam do processo de formao da deciso final ou usam da
autoridade para t-la.
c) comportamento liberal:

O lder transfere a autoridade para os liderados, conferindo-lhes o


poder de tomar a deciso. A forma mais contundente de delegar
atribuies aos comandados.
Para saber mais:
1.
BLAKE E MOUTON: o estilo de liderana funciona em
qualquer situao.

2.
TAMNENBAUM SCHIMIDT: O lder que atua
esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j aquele que atua direita
tende a adotar estilo democrtico e participativo.
3.
ESTILO DE REDDIN: h um estilo de liderana para
qualquer situao
4.
HERSEY E BLANCHARD: a maturidade do
comandado essencial para a eficcia da liderana.
13. DESEMPENHO
O desempenho permite alcanar a recompensa. Essa crena permite a
busca da qualidade no trabalho. Se a recompensa entrar na faculdade, preciso
passar no vestibular. Se a recompensa aumento de salrio, preciso alcanar
uma promoo. Se a recompensa comprar um carro, preciso ganhar dinheiro.
Passar no vestibular, alcanar a promoo ou ganhar dinheiro so os
instrumentos que permitem alcanar as recompensas desejadas. O desempenho
desse modo, desse modo, instrumento (causa) para a obteno das
recompensas.
O esforo vai produzir o desempenho necessrio para que a recompensa
seja alcanada.
As teorias da motivao ligam o esforo ao desempenho e este
recompensa.
14. A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL
14.1 A cultura organizacional
A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do
meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos
conjuntos de subculturas que so culturas de pleno direito, com contornos
claramente definidos, ainda que no aceitos pela tica do consenso.
As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem
com este ambiente recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que
atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio
constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem formao da cultura
da organizao. Essa a raiz das decises estratgicas de uma organizao. Hall
(1982) cita que uma das condies do ambiente externo de importncia vital e
mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as
organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto isolado.
"Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas".
Schein apud Fleury et al. (1996, p.20)
Assumem formas variadas: princpios, valores e cdigos; conhecimentos,
tcnicas e expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e
normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e
regras de etiqueta; esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e
axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches".
Srour (1998)
cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e
tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de
todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes
pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes,
cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.
Nassar (2000)
14.2Como criar e manter um timo clima organizacional
Conquistar a satisfao dos clientes , antes de mais nada, conquistar
as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so importantes,
automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar; uma questo de
causa e efeito.
Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vm sendo
considerados dos mais completos, pois implementam aes de promoo psicosociais, de sade fsica/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a
integrao de mente, corpo e esprito, num ambiente saudvel e feliz de se
trabalhar.
o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos
efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies,
estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no
processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organizao.

Cuidado: o clima resultado da cultura e no ao contrrio.


O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos
comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na
satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente
da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e
proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de
uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
Segundo Luz (2001)
O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que
cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao,
sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de
liderana.
Confira algumas aes implementadas para garantir um bom clima
organizacional:
Benefcios individualizados - O funcionrio pode optar pelo
benefcio que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo,
um profissional no incio de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de
desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos,
como ps-graduao e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ao para ele
prioritrio em relao a ter a opo de um plano de previdncia. Ao permitir que
o funcionrio escolha o tipo de benefcio que quer receber, a organizao mostra
que entende as necessidades particulares de cada indivduo do seu time.
Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o
local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e
compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.
Programas de ginstica - A organizao pode utilizar ferramentas
ligadas aos programas de ginstica laboral, esttica, todas que incentivem a
prtica de exerccios fsicos.
Programas Sociais - A organizao pode incentivar projetos sociais
que contribuam para o desenvolvimento da comunidade prxima a empresa.
Outras atitudes - Qualquer flexibilizao na quase sempre rgida
jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso,
algumas empresas vm implantando prticas como a de no realizar reunies s
segundas-feiras pela manh ou limitar o trabalho no mximo at s 22 horas, ou
s 20 horas.
a que reside um formidvel potencial de reduo de fatores de
estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negcio e a
preservao de um timo clima organizacional.
A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e mais
valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqentemente, ter mais
sucesso, alm de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes
desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.
Portanto, o clima organizacional influencia o comportamento dos
indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no
trabalho.
15. COMPETNCIA INTERPESSOAL:
As relaes humanas ocorrem em decorrncia do processo de interao.
Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h
atividades a serem executadas, bem como interaes e sentimentos
recomendados: comunicao, cooperao, respeito, amizade.
Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao (Moscovici, 1997).
Envolve desenvolver:
autopercepo e autoconhecimento
flexibilidade perceptiva e comportamental
feedback
Autopercepo envolve identificar
sentimentos e valores pessoais.

analisar

crenas,

atitudes,

Autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio
de informaes, opinies a meu respeito.
15.1 dimenses interpessoais I
1. Habilidade de comunicar idias de forma clara e precisa em
situaes individuais e de grupo.
2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
3. Habilidade de aceitar crticas sem fortes reaes emocionais
defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se").
4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo til e construtivo.
5. Habilidade de percepo e conscincia de necessidades,
sentimentos e reaes dos outros.
6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e
hostilidade dos outros.

7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no


grupo em funo do feedback dos outros e dos objetivos a alcanar.
8. Tendncia a procurar relacionamento mais prximo com as
pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho.
15.2 dimenses interpessoais II
15.2. 1. Comunicao:
Alm de se conhecer, um importante passo para o desenvolvimento
humano saber comunicar-se.
Desse modo, uma verdadeira gesto no pode ser eficiente se no
existir um bom desenvolvimento da Comunicao Organizacional.
A comunicao humana muito importante para o mundo
globalizado, como sempre foi em qualquer poca histrica. Pode-se dizer que
comunicao uma transferncia de mensagens, na qual inclui um emissor, uma
mensagem e um receptor.
O estudo da comunicao humana to antigo quanto prpria
histria do homem. A comunicao pode ser representada como os intercmbios
humanos, e no como as operaes por meio dos sistemas telefnicos,
radiofnicos, televisivos, etc. Ela se realiza entre os homens, so eles que se
comunicam entre si e se entendem, formando um ciclo contnuo entre o emissor
e o receptor de uma mensagem (informao).
No contexto organizacional, um bom desenvolvimento da
comunicao afeta o desempenho da organizao, levando esta a um maior
nmero de informaes, conhecimentos, habilidades, o que, conseqentemente,
acarretar um melhor desempenho organizacional.
A comunicao chama a ateno para trs pontos essenciais:
1- a comunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao implica
em tentar entender como as pessoas se relacionam entre si;
2- a comunicao envolve significados compartilhados, o que sugere que as
pessoas concordem quanto definio dos termos que esto utilizando;
3- a comunicao simblica, ou seja, gestos, nmeros, sons, letras, palavras
apenas podem representar ou sugerir as idias que eles pretendem comunicar.
A comunicao organizacional pode ser dividida em trs segmentos:
comunicao de cima para baixo, comunicao de baixo para cima e
comunicao horizontal.
A comunicao de cima para baixo significa o fluxo de informaes
que parte dos nveis mais altos das empresas para os nveis mais baixos, ou seja,
informaes advindas da gerncia, da diretoria ou da presidncia para seus
subordinados. Alguns problemas em relao a esse tipo de comunicao so
citados como, por exemplo, a sobrecarga de informaes passadas para os
funcionrios. Um segundo problema refere-se falta de abertura entre os
administradores e os funcionrios subordinados. Em relao a essa questo,
muitos administradores retm informaes, mesmo quando importante
compartilh-las.
A comunicao de baixo para cima refere-se s informaes advindas
dos nveis mais baixos da hierarquia organizacional para os nveis mais altos.
por meio desse tipo de comunicao que os administradores ficam sabendo o
que est acontecendo no ambiente interno da empresa. Assim como a
comunicao de cima para baixo, a comunicao inversa tambm tem
problemas.
Primeiramente, os administradores tambm so bombardeados com
informaes que vem de baixo para cima, o que pode lev-lo a perder
informaes importantes.
COMUNICAO NO EFICAZ:
1. Falta de Ateno; 2. Preconceitos; 3. Negativismo; 4. Ataques
Pessoais; 5. Falar demasiadamente ou tecnicamente; 6.
Parcialidade; 7. Impacincia/Desrespeit; 8. Falta de humor; 9.
Questes polmicas; 10. Postura.
15.2. 2. Participao
5. Sensibilidade
6. Lidar com conflito
7. Flexibilidade
8. Relacionamento prximo
15.2.3. Flexibilidade perceptiva e comportamental
Procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de
forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas condutas percebidas
como alternativas de ao.
15.2. 4. Empatia
a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro
lgico de referncia de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus
pensamentos, sentimentos ou comportamentos.
15.3 gerenciamento de conflitos
At h alguns anos atrs sempre que se mencionava a palavra conflitos a
tendncia era evitar at mesmo a discusso sobre o assunto.
Ao longo da evoluo do homem e dos estudos do homem como ser
social passou-se a dar importncia ao estudo das formas de enfrentar os conflitos
e, at mesmo, como solucionar conflitos.
A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadmico e no
ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situaes de conflito.
Nas ltimas dcadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e
discutido tem sido a negociao - apontada como uma tcnica de soluo de
conflitos.

Neste texto discutiremos as situaes de conflito e como seria possvel


obter benefcios numa dessas situaes.
Antes de ser hbil em tcnicas de negociao fundamental que sejamos
capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela frente e decidir a
estratgia mais adequada que nos conduza a um resultado onde at mesmo a
aceitao da derrota seja uma estratgia capaz de evitar conseqncias no
desejadas.
15.3.1 o conflito traz benefcios?
Como lidar com conflitos?

Evit-los?

Colocar panos quentesneles?

Negoci-los?

Objetivamente procurar solucion-los?

Usar a fora da autoridade?


Essas tcnicas so classicamente usadas para resolver conflitos. A
escolha e aplicao da soluo depende da situao, portanto, a tcnica da
resoluo de conflito precisa ser escolhida sob medida.
Antes de analisarmos formas de soluo de conflitos, lembremos que
seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito benfico quando
aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir
metas; prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho
perca o seu impulso, ou criando situaes que resultam em desperdcio de
esforos.
Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o
ndice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente j que as pessoas
no disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunes do corpo. Do mesmo
modo que a dor pode ser avaliada por ao acurativa adequada, o conflito - se for
tratado pronta e eficientemente - tambm poder se reduzido ou eliminado. Caso
contrrio, como ocorre com a dor no corpo, poder piorar ou, talvez, exigir
mtodos cirrgicos.
Alm do seu papel de sensor, o conflito tem outros aspectos positivos,
a saber:

Proporciona um desafio para buscar solues, e motiva grupos e indivduos


a resolver problemas em conjunto.

Poder levar descoberta de novos fatos e informaes que resultem em


benefcio para a empresa.

Atua como um monitor do poder entre as partes dissidentes, permitindolhes medir foras relativas para usar em interaes futuras.
O conflito indica que algo est errado e que medidas corretivas so
necessrias. Essas medidas podem variar de uma virada drstica para colocar o
trabalho de volta nos trilhos, at um tratamento rotineiro voltado ao
comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito no significa
elimin-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como nveis razoveis de
disseno so caractersticas de empresas saudveis, os gerentes e funcionrios
principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situaes
de conflito podem ser transformadas em benefcio.
15.3.2 conflito prejudicial?
mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os
seus benefcios, pois, quando ele administrado inadequadamente, traz efeitos
altamente desfavorveis. A seguir, alguns dos pontos negativos:

Conflito causa tenso. Embora faa parte necessria da vida, a tenso pode
provocar seqelas pouco saudveis. Tem efeitos fsicos e emocionais sobre o
organismo humano, trazendo lceras, dores nas costas e outras palpitaes
esprias. Traz noites de insnia, crises de irritao e perodos de introspeco.
cobrando o seu preo em efeitos corpreos e mentais.

Conflito cria ambiente no produtivo. Em situaes de alto nvel de


conflito, a confuso e ambigidade no permitem que as pessoas produzam no
seu melhor nvel.

Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posio. Dependendo de


como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as disputas
podem deixar uma das partes na posio de vencido. Paradoxalmente, isso no
significa perda apenas para o vencido, mas tambm perda em potencial para o
vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma retaliao futura.

Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em situaes


de conflito, os valores dos indivduos podem ser substitudos por um excesso de
zelo pelos fatos. As prticas administrativas de atribuio de prioridades podem
ser distorcidas e se tornarem um processo aleatrio. Decises podem tomar
caractersticas fortemente autoritrias. E ainda, lealdade pode se tornar mais
importante do que acertar nos atos gerenciais.
15.3.3 como resolver conflitos
As tcnicas gerais de soluo de conflitos de Blake e Mouton,
apresentadas na obra The Managerial Grid, oferecem uma base para analisar
situaes conflitantes. Esses modos de soluo de conflito se resumem conforme
segue:

Retirada estratgica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode


ser utilizada como ttica a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem
estratgica para perodos mais prolongados. A retirada uma maneira passiva de
tratar do conflito e geralmente no consegue resolver o problema. antes uma
soluo temporria.

Panos Quentes poderia tambm ser chamado de abordagem de


apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo
foge dos pontos de desacordo. A tcnica de panos quentes pretende manter a

10

paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria,
tambm no proporciona uma soluo duradoura.

Negociao significa barganha. O objetivo de atingir um acordo aceitvel.


Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes,
presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. So
discusses baseadas no princpio toma-l-d-c. Significa, portanto, barganha
caracterizada pela seguinte filosofia: eu lhe dou isto se voc me der aquilo.
Quando se chega a um acordo aceitvel pelas partes, a negociao proporciona
solues definitivas para situaes de conflito.

Colaborao ou confronto esta abordagem a de soluo objetiva de


problemas para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina : delinear o
problema e resolv-lo de maneira objetiva. O confronto requer dilogo aberto
entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e
administrativo. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de
conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo.

Forar significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O


resultado desta abordagem a situao de vencedor/vencido em que uma das
partes supera claramente a outra. A fora, normalmente, requer menos tempo do
que o confronto e a negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar
sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido fora pode voltar em forma de
sombra posterior. A despeito deste aspecto, a fora uma maneira de resolver
muitos conflitos em carter definitivo.
15.3.4 a melhor soluo do conflito
A melhor soluo aparente para resolver conflitos o modo de
colaborao, ou de soluo objetiva do problema.
Infelizmente, esta soluo do problema no pode ser utilizada em todas
as situaes. De acordo com Kirchoff e Adams, so necessrias as seguintes
circunstncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: (1) todas
as partes devem querer uma soluo que considere os objetivos de todos e que
seja aceitvel para todos; (2) todas as partes tm a responsabilidade de se
mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e (3)
todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um
acordo, mas no ditar o contedo do acordo final.
Normalmente ocorre um acordo rpido quando as duas partes tomam
uma atitude de colaborao. O acordo tambm ocorre quando as partes tm
disposio de negociar. As coisas ficam difceis, porem, quando as partes tomam
atitude de forar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratgica.
Colaborao uma tcnica forte de soluo de conflito, com exceo do mtodo
da fora, que pode se impor como modalidade de colaborao. a fora, por outro
lado, se revela uma forte tcnica de soluo, exceto nos casos em que a outra
parte recorre a mesma tcnica. O meio-termo (negociao) cede ao solucionador
de problemas (colaborador) ou quele que fora, mas chega a um acordo com
outro meio-termo, com o de panos quentes ou com o que se retira. O de
panos quentes por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao
confronto, fora a negociao. A retirada cede a todas as outras formas de
soluo de conflito, exceto a prpria retirada.
15.3.5 quando aplicar cada modalidade de resoluo de conflito
Tirar proveito de situaes conflitantes exige habilidade de aplicar a
modalidade certa na situao certa. eis algumas regras prticas quanto a
aplicao das tcnicas de resoluo de conflito:
Quando aplicar A Retirada (evitar):

Quando voc no pode vencer.

Quando os riscos so baixos, e o assunto no importante.

Quando os riscos so altos, mas voc no est pronto.

Para ganhar tempo.

Para deixar o outro nervoso.

Para preservar a neutralidade ou reputao.

Quando voc acha que o problema vai sumir sozinho.

Quando voc ganha com o atraso.


Quando aplicar Panos Quentes:

Para atingir um objetivo extremamente difcil.

Para criar uma obrigao do outro mais tarde.

Quando o assunto no importante para voc (riscos baixos).

Quando a responsabilidade limitada.

Para manter a harmonia.

Quando qualquer soluo serve.

Para criar boa vontade (ser magnnimo).

Quando voc vai perder de qualquer jeito.

Para ganhar tempo.


Quando aplicar a Negociao:

Quando as duas partes precisam vencer.

Quando voc no pode vencer.

Quando os outros tem a mesma fora que voc.

Quando voc no tem tempo para vencer.

Para manter o seu relacionamento.

Quando voc no tem certeza que est com a razo.

Quando voc no vai ganhar nada se no fizer acordo.

Quando os riscos so moderados.

Para evitar a impresso de estar brigando.


Quando aplicar a Colaborao:

Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.

Para reduzir os custos.

Para criar uma base comum de poder.


Para atacar um inimigo comum.
Quando as habilidades se complementam.
Quando h tempo.
Quando voc quer evitar o uso posterior de outros mtodos.
Quando h ambiente de confiana.
Quando h confiana na capacidade tcnica do outro.
Para manter relacionamentos futuros.
Quando aplicar Fora:

Quando voc tem razo.

Numa situao de ele ou eu.

Diante de altos riscos.

Quando esto em jogo princpios importantes.

Quando voc mais forte (nunca comece uma luta que no vai vencer).

Para ganhar status, demonstrar poder.

Nos negcios de curto prazo que no se repetiro.

Quando o relacionamento no importante.

Quando se compreende que est sendo jogado um jogo.


15.4 planejamento como soluo do conflito
Um mtodo eficaz para gerenciar conflito o de Planejamento
Preventivo. Aqui a idia de provocar conflitos benficos na ocasio
oportuna. O planejamento leva a um programa de manuteno preventiva. a
chave para manter o conflito em nveis administrveis. A seguir, apresentamos
algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administrao de
conflitos:

Planejamento tcnico. Programaes, prioridades e recursos de mo-deobra so fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funes de
planejamento e programao forem executados de forma correta, aumentar a
probabilidade de cumprir metas e consequentemente haver diminuio dos
nveis de conflito.

Planejamento de integrao. O comportamento humano grande fonte de


conflito; estes conflitos tambm podem ser administrados por meio de
planejamento. Um plano de integrao bem implantado aumenta
substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito.

Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o processo de


planejamento to importante quanto o prprio plano, pois obtm-se assim o
comprometimento pessoal atravs do envolvimento dos participantes no plano.
Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em
implementao com menos conflito. O nvel mais baixo de conflito existe
porque provveis diferenas so eliminadas durante o planejamento, quando os
recursos ainda no esto totalmente comprometidos.

16. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL


16.1 Recrutamento
Atividade cujo objetivo ATRAIR candidatos qualificados para uma
organizao; conjunto de tcnicas e procedimentos, sistema de informao
atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser
escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor organizao e pessoa.
Atividade de atrao, divulgao e comunicao.
Mercado de trabalho
Em oferta
Muita vaga

Em procura
pouca vaga
Mercado de RH

Em oferta
Muito candidato
A) tipos de candidatos:
Aplicados:
(empregados)
Disponveis:
(desempregados)

Em procura
pouco candidato
Reais
Potenciais
Reais
Potenciais
Reais
Potenciais

Nota: Reais: aqueles que esto procurando emprego


Potenciais: aqueles que no esto procurando emprego
B) tipos de recrutamento:
1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organizao:
Promovendo-os;
Transferindo-os;
Transferindo-os junto promoo.
Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca
mudana, no requer socializao, probabilidade de melhor seleo, pois j so
conhecidos, menor custo, mais rpido.
Desvantagens: bloqueia entrada de novas idias, sistema fechado, facilita o
conservantismo e favorece a rotina atual.
2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organizao.
Tcnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agncias, indicao,
arquivo de currculo, etc.

11

Vantagens: sangue novo na organizao, renova a cultura, enriquece o capital


intelectual.
Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os
funcionrios antigos.
Nota: recrutamento misto:
1 R. interno, depois o externo: segurana;
1 R. externo, depois o interno: qualidade;
R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga.
16.2 Seleo
Acontece logo aps o recrutamento. uma espcie de filtro. Trata-se
de agregar novas pessoas a organizao. Atividade de escolha, de classificao,
deciso, portanto, restritiva. Seu objetivo escolher, classificar os candidatos
mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. Processo de
comparao e deciso. A seleo baseia-se em dados e informaes sobre o
cargo a ser preenchido.

Requisitos mentais

Requisitos fsicos
Requisitos do
cargo

responsabilidades

Condies fsicas

Processo de comparao
Especificaes do cargo
Especificaes
do

O que o cargo quer


Colheita de informaes sobre o
cargo

Condies ambientais

Especificaes do candidato

O que o candidato oferece


Colheita de informaes sobre o
candidato

A base do processo de seleo:


Colheita de inf. Sobre o cargo
Colheita de inf. Sobre o candidato
Descrio e anlise de cargos:
Entrevistas:
Requisio de pessoal:
Pesquisa do cargo no mercado:

Prova de conhecimento
capacidade:
Testes de personalidades:

Tcnicas de incidentes crticos:

Testes psicomtricos:

Hiptese de trabalho:

Simulao:

de

PARA SABER MAIS:


OBJETIVOS DA DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS

Subsdio ao recrutamento de pessoas;

Determinao do perfil do ocupante do cargo como base para a


seleo;

Material necessrio aos programas de treinamento;

Determinao de faixas salariais;

Guia para o superior e subordinados;

Higiene e segurana;
c) Tcnicas de incidentes crticos: a anotao sistemtica dos aspectos
positivos (desejveis) e os negativos (indesejveis) do cargo.
d) requisio de pessoal: ordem de servio, com todas as caractersticas do
cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleo.
e) anlise do cargo no mercado: quando a organizao no dispe do cargo, por
se tratar de algo novo, ela lana mo de uma pesquisa de marcado.
f) hiptese de trabalho: uma previso aproximada do que seria um cargo (uma
simulao). a descrio de um cargo hipottico, visto que a empresas no o
dispe em seus quadros.

Colheita de informaes sobre o candidato:


Ficha profissiogrfica
(Caractersticas dos candidatos)

Colheita de informaes sobre o cargo:


a) descrio de cargos: levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo) do
cargo.
O que

como
Contedo do
cargo

Por que

a) entrevistas: mais utilizada, devido a sua desburocratizao. um processo


de comunicao entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o
(s) candidato (s).
Nota: Os males da entrevistas:
Rudo; Omisso; Distoro; Sobrecarga; Barreiras:
Fases:Construo do processo de entrevistas: pode proporcionar um
maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas
diretivas:
B)entrevistas no diretivas:
Etapas:
Planejamento:
Preparao:
Execuo:
Avaliao:
b) testes psicomtricos: analisam as aptides pessoais. Fazem um prognstico
para uma provvel transformao dessas aptides em capacidade.
Aptido
capacidade
Predisposio natural
Habilidade adquirida
Existe sem exerccio
Aparece com treinamento
um estado latente
um estado atual
Avaliada por meio de comparaes
Avaliada por meio de rendimento

O candidato
faz!

TEORIA MULTIFATORIAL DE
THURSTONE
Fator G
Inteligncia geral

onde

quando

b) anlise de cargos: levantamento dos aspectos extrnsecos (requisitos) do


cargo.

Fator
V

escrita

Fator
W

Fator
S

Fator
P

Fator
N

Fator
M

Fator
R

fluncia
verbal

espacial

percepo

numrica

memria

raciocnio

c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais


e/ou especficos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para
certas tarefas organizacionais, como a percia em lidar com computao.
Modelos:
Provas prticas: de realizao
Provas escritas: dissertativas ou objetivas

12

d) testes de personalidade: mensura caractersticas permanentes e consistentes


de uma pessoa.
Nota: mensura traos e temperamentos pessoais;
Nota: mensura o equilbrio emocional, frustraes, interesses,
motivaes, etc.
Nota: somente realizado por psiclogos.
Nota: nessas categoriais temos:
Teste PMK: teste de expresso corporal;
Teste miocintico de Mira y Lpez;
Teste de projeo de personalidade de Roschach;
Teste de Apercepo Temtica (TAT);
Teste da rvore de Koch;
Teste da figura humana de Machover.
e) teste de simulao: seu ponto de partida dramatizao (reconstituir um
palco, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possvel).
Nota: geralmente, esses testes so utilizados nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal como gerncia, superviso, vendas, compras,
contatos, etc.
Modelos de seleo:
1) COLOCAO:
candidato
vaga
2) SELEO:

Candidato
Candidato
Candidato

vaga

3) CLASSIFICAO:
Candidato
Candidato
Candidato
17. AVALIAO DO DESEMPENHO

vaga
vaga
vaga

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada


pessoa em funo das suas condutas organizacionais.
Julga e estima o potencial do funcionrio (valor,
experincia, qualidades, etc.)
a)
b)

c)
d)

e)

f)

a)

Quem deve avaliar:


Auto-avaliao: quando o prprio empregado se
avalia, dando seu juzo de valor. Ele dever ser orientado pelo
gerente;
Gerente: o prprio superior hierrquico (gerente) que
avalia o subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto
co a assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa
avaliao, cabendo autoridade de linha a deciso sobre o
processo.
Equipe de trabalho: a prpria equipe de
trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros;
Avaliao 360: feita de modo circular; participam
o gerente, fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela
mais rica, pois produz diferentes informaes vindas de todos os
lados;
Avaliao para cima: ao contrrio da avaliao do
subordinado pelo superior, esta avaliao permite que a equipe
avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos
para a equipe alcana seus objetivos. Permite que a equipe
negocie alteraes com o gerente, exigindo uma nova abordagem
na liderana.
Comisso: especializada e designada pra essa
finalidade. geralmente constituda por membros permanentes
(como o presidente) e transitrios (gerente de cada funcionrio,
ora avaliado).
Como avaliar (mtodos):
Escalas grficas: baseado numa tabela de dupla
entrada: nas linhas esto os fatores e nas colunas esto os graus de
avaliao.
Fatores
Produo

timo

Bom
X

Regular

ruim

Pssimo

Prs: facilidade de execuo, avaliao e comparao, bem


como de retroao (feedback);
Contras: superficialidade na avaliao, produz efeito de
generalizao (hallo effect efeito halo);

b)
descritivas que
comportamento.

Escolha forada: avalia por blocos de frases


focalizam determinados aspectos do
N

Dificuldade em lidar com pessoas

Prs: evita o efeito de generalizao (efeito halo) e tira a


influncia pessoal do avaliador.
Contras: complexidade no planejamento e na construo; tcnica
pouco conclusiva em erelao aos dados.

c)

Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade


de linha e assessoria de staff. Requer entrevistas entre um

especialista (RH) e um gerente para, em conjunto, avaliarem o


desempenho dos respectivos comandados.
Prs: envolve a linha e o staff; proporciona
profundidade na avaliao do mtodo; permite
planejamento de aes para o futuro.
Contras: custo elevado; lentido na execuo
do processo; pouca participao do avalliado.
d)
Incidentes crticos: baseia-se em caractersticas
extremas, que representam aspectos positivos ou negativos do
cargo.
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Saber lidar com pessoas
Falta de viso
Prs: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fcil
montagem e execuo.
Contras: no se preocupa com aspectos normais do desempenho
18. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades
atitudes aos funcionrios.
Educao: desenvolvimento fsico, mental e moral;
Educao profissional:treinamento, desenvolvimento e formao;
Formao:qualificao determinada para uma atividade
Treinamento: conjunto de experincias para a posio atual;
Desenvolvimento: capacitao para o cargo atual e para os futuros.
18.1 fases do treinamento e do desenvolvimento
1.
Diagnstico de treinamento e desenvolvimento: o levantamento
das necessidades de treinamento;
2.
Desenho: a programao ou desenho de como ser implantado o
treinamento;
3.
Execuo: a implementao do programa de treinamento;
4.
Avaliao: a verificao se houve ou no sucesso do programa.
18.2 Treinamento: meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. uma fonte de lucro ao
permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos
negcios.
O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.
Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das
relaes interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovaes
tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensvel para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001,
p. 78) o treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma
oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o
crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os
problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.
Na escola clssica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o
aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que
trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificao com
a organizao.
Com o advento da Escola das Relaes Humanas (Mayo), o
treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivduos. A partir
dela, o treinamento visou capacitar, alm da capacidade para as tarefas, para o
relacionamento interpessoal e sua integrao com a organizao.
Com o enfoque sistmico pela ARH o treinamento passou a ser visto
como um dos seus sistemas bsicos. Passou a envolver, portanto, todas as
atividades voltadas para o suprimento das carncias de indivduos ou grupos em
termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as
tarefas necessrias para alcanar os objetivos da organizao.
um processo cclico e continuo composto de quatro etapas:
1: diagnstico das necessidades pode ser feito a partir da anlise
organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e
coletiva.
2: Quanto a execuo de um treinamento, esta deve levar em considerao os
vrios tipos de treinamento: primeiro o de integrao que tem como objetivo
adaptar as pessoas organizao; depois o tcnico-operacional, que busca
capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais
realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a
competncia tcnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o
treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas
das inter-relaes no contexto do trabalho.
3 A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional
de RH, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu
modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o
treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda,
fazer referncia as avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do
treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno.
18.3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competncias nas pessoas em
relao a novas expectativas. So processos mais profundos de formao das
pessoas e da estrutura humana organizacional.A tendncia natural de toda
organizao crescer e desenvolver-se.
O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao
exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades.

13

A eficincia da organizao relaciona-se indiretamente com sua capacidade


de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente
da funo particular que preenche.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que
objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio
de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o
desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os
resultados e conseqentemente gerando um bom clima organizacional.
18.2.1 Processo de mudana
Descongelamento

Mudana

Cria um sentimento de
necessidade;
Velhas idias e
prticas so desfeitas
e/ou abandonadas.

Ao para colocar a
mudana em prtica;
Identifica os
comportamentos novos e
mais eficazes.

Congelamento
Estabiliza a
mudana;
Cria a aceitao e a
manuteno dos
novos
comportamentos

Treinamento X Desenvolvimento
Treinamento
Desenvolvimento
Capacita e orienta para o
Capacita e orienta para o futuro
presente (cargo atual)
(cargos futuros)
19. GESTO POR COMPETNCIAS
19.1 um modelo adaptado para cada empresa
Atravs dela pode-se orientar as aes das pessoas no intuito de se
construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e
seus objetivos traados.
A gesto por competncias se baseia num trip definido como:

conhecimento

habilidade

atitude

A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de


administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas.
Atravs dela podemos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir
uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos
traados.
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90,
acerca da Inteligncia Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais
bem sucedidos so aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais
apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligncia) que mede apenas as
capacidades e habilidades tcnicas do indivduo, enquanto que o primeiro mede
capacidades comportamentais como a sociabilizao e a auto-motivao.
A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no
mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a
implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de
competncias comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a
partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliao de
desempenho e o recrutamento e seleo, para a utilizao destas competncias
como critrios e elementos de referncia.
Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo
modelo de administrao de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a
Gesto por Competncias, como qualquer sistema dinmico, carecia de
adaptaes. Ela dava condies para a manuteno da eficcia organizacional,
mas isso s seria garantido com a manuteno, tambm, da eficincia. Enquanto
o modelo de Gesto por Competncias comportamentais comeava a se instalar,
ele mesmo gerava uma tendncia de colocao dos requisitos da eficincia em
segundo plano. Na eficincia temos os seus dois principais compostos oriundos
de especificidade tcnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a
Gesto por Competncias comportamentais, calcadas na teoria da Inteligncia
Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro
lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento tcnico delas?
Surgiu ento a necessidade de se gerir, no somente as competncias
comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas. A importncia do
equilbrio entre estes dois tipos de competncias, adequando-se a cada empresa,
a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta
de um questionamento bsico: Comparando-se uma empresa industrial com uma
empresa de servios, h diferena na predominncia das competncias?
Em uma indstria, as competncias tcnicas devero ter um
tratamento mais apurado na gesto, por ser, este tipo de empresa, composta de
sistemas de atividades tcnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas
de aprendizados tcnicos. Em uma empresa prestadora de servios, as

competncias comportamentais devero ter um tratamento mais apurado na


gesto. As relaes interpessoais so maiores que em uma indstria devido ao
maior contato com clientes externos, por exemplo.
Disto, conclumos que fundamental, na Gesto por Competncias,
levarmos em considerao no somente as competncias comportamentais, mas
tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada
uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua
atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competncias
comportamentais em essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo
na empresa) e as especficas (aquelas que so atribudas a cada cargo especfico).
Em resumo, a Gesto por Competncias no e jamais pode ser um
modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada
identidade organizacional.
20. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
20.1 Tarefa - so as atividades individualizadas e executadas por um ocupante
de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de
horistas ou operrios.
20.2 Atribuio - so as atividades individualizadas, executadas por um
ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais
diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionrios.
20.3 Funo - um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos
mensalistas) que so exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por um
ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe
provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de tarefas ou
atribuies constitua uma funo, necessrio que haja reiterao em seu
desempenho.
20.4 Cargo - um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura
organizacional, isto , no organograma. Posicionar um cargo em um
organograma definir quatro coisas: o seu nvel hierrquico, a rea ou
departamento onde est localizado, o seu superior hierrquico (a quem presta
responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou
seja, o cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa,
que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio na
estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa
um cargo deve ter uma posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo
constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
20.5 A Aprendizagem Organizacional e a Multiplicidade de Enfoques
Apesar de ser vasta e crescente a literatura referente ao tema
aprendizagem organizacional, existe muita discordncia em relao ao que e
como ocorre a aprendizagem. Conforme Dodgson (1993, p. 376 e 377), os
economistas tendem a ver a aprendizagem como simples melhorias
quantificveis nas atividades ou como formas abstratas e definidas vagamente
como resultados positivos. A nfase, para este grupo, recai sobre a
quantificao de resultados.
Para os administradores, contudo, a aprendizagem vista como uma
vantagem competitiva sustentvel e, a literatura aborda o tema como uma
estratgia inovadora eficiente. Os psiclogos, por sua vez, encaram a
aprendizagem examinando o processo, ou seja, a maneira como as organizaes
constrem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas observando suas
atividades e cultura organizacional e adaptando e desenvolvendo a eficincia
organizacional atravs da melhoria de habilidades em relao fora de
trabalho.
O referencial conceitual desenvolvido por pesquisadores na rea traz
tona a questo das multiplicidade de enfoques em relao ao tema. Neste
sentido, alguns autores focalizam-se na questo do processo de aprendizagem
(organizational learning), como Argyris (1992), Kim (1993), Vaill (1996),
Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1997), enquanto outros, no produto da
aprendizagem (learning organization), como Senge (1990), Morgan (1996),
Garvin (1998), Marquardt (1996) e Swieringa e Wierdsma (1992). importante
diferenciar os termos aprendizagem organizacional e organizao de
aprendizagem que, muitas vezes, so utilizados indiscriminadamente. Quando a
referncia a organizao de aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos
do tipo o que e descreve os sistemas, princpios e caractersticas da
organizao que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A
aprendizagem organizacional, por sua vez, refere-se ao como a aprendizagem
na organizao acontece, isto , as habilidades e processos de construo e
utilizao do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquardt (1996,
p. 19), a aprendizagem organizacional uma das dimenses ou elemento da
organizao de aprendizagem.
Destaca-se que para este papel, interessa os conceitos relacionados
aprendizagem organizacional (organizational learning). Assim, a partir de uma
reviso terica e de uma reflexo acerca dos trabalhos desenvolvidos nesta rea,
observa-se que existem alguns pontos em comum que se referem ao conceito de
aprendizagem organizacional:

processo (em termos de continuidade);

transformao (baseado na mudana de atitude);

grupo (enfatizando o coletivo);

criao e reflexo (sob a tica da inovao e conscientizao);

ao (apropriao e disseminao do conhecimento tendo como referncia


uma viso pragmtica).

14

21.O QUE EDUCAO CORPORATIVA


21.1 Conceito

21.5 Qual a diferena entre EC e educao tradicional?

Processo de construo e reconstruo permanente e contnua do


conhecimento, que atende s competncias essenciais, buscando solues
corporativas de desenvolvimento dos seus talentos humanos, vinculadas
aos objetivos estratgicos da empresa.
21.2 Objetivos

Prover oportunidades de aprendizagem que dem suporte para a


empresa atingir seus objetivos crticos do negcio.
Desenhar programas que incorporem o diagnstico das
competncias essenciais.
Migrar do modelo sala-de-aula para mltiplas formas de
aprendizagem (educao a distncia).
Estimular gerentes e lderes a se envolverem com a
aprendizagem, tornando-se tambm responsveis pelo processo.
Criar sistemas eficazes de avaliao dos investimentos e
resultados obtidos.

21.3 Implementao

conhecimento, consoante com a viso e misso da empresa. focada no


desenvolvimento de competncia com o objetivo de fomentar a produtividade.

Universidades Corporativas:
o Modelo de uso mais comum da aplicao do conceito
de educao corporativa.
o Alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos
x estratgias empresariais
o A verdadeira UC treina alm de seu pessoal, clientes,
fornecedores e a comunidade onde est instalada
Educao a Distncia:
o Processo colaborativo de aprendizagem, baseado no
construcionismo social.
Educao distncia (Ferstudium) ama forma
sistematicamente organizada de auto-estudo, onde o aluno se
instrui a partir do material de estudo que lhe apresentado,
onde o acompanhamento e a superviso do sucesso do
estudante so levados a cabo por um grupo de professores. Isto
possvel de ser feito atravs da aplicao de meios de
comunicao capazes de vencer longas distncias. O oposto de
educao distncia, a educao direta, ou educao face-aface: um tipo de educao que tem lugar com o cantato direto
entre professores e estudante".

21.4 O que no Ensino distncia


H quem denomine o ensino distncia como "estudo aberto",
"educao no tradicional", "estudo exetrno", etc, etc. Contudo, nenhuma dessas
denominaes serva para descrever com exatido educao distncia; so
termos genricos que em certas ocasies, incluem-na, mas no representam
somente a modalidade distncia. Por exemplo : Um livro intitulado "Faa voc
mesmo", um texto isolado de instruo programada, uma programao insulada
de rdio, no so formas de educao distncia. Esta pressupem um um
processo educativo sistemtico e organizado que exige no somente a dupla via
de comunicao, como tambm a instaurao de um processo continuado, onde
os meios (tcnicos de comunicao) devem estar presentes na estratgia de
comunicao.
Esse tipo de educao continuada consiste em um processo de
aperfeioamento e atualizao de conhecimentos, visando melhora da
capacitao tcnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educao
corporativa evitar que o profissional se desatualize tcnica, cultural e
profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profisso com
competncia e eficincia, causando desprestgio profisso, alm do sentimento
de incapacidade profissional. Educao corporativa , portanto, o conjunto de
prticas educacionais planejadas para promover oportunidades de
desenvolvimento do funcionrio, com a finalidade de ajud-lo a atuar mais
efetiva e eficazmente em sua carreira.
Jaguaribe (2004, p. 7), o conjunto de subestruturas organizacionais
capazes de empreender um vigoroso processo de aprendizagem e gesto do

De acordo com Jaguaribe, as atividades de Educao Corporativa


diferem das atividades de educao tradicional, pois tm foco em demandas
especficas de capacitao diretamente associadas s expectativas das empresas
(p. 8). Tarapanoff (2004), por sua vez, acrescenta que, hoje, a universidade
corporativa dissocia-se da educao tradicional ao concentrar seu foco e
abrangncia em atividades de treinamento, apoio ao conhecimento e de gesto
do conhecimento. O quadro abaixo, resume as principais diferenas entre EC e a
educao tradicional:
21.5.1 educao corporativa

Desenvolvimento de competncias essenciais para o sucesso do


negcio;
Aprendizagem em qualquer hora e lugar;
Prtica dos negcios: valorizao da aprendizagem por meio da ao
Crenas e valores da empresa;
Cultura empresarial;
Cidadania para o sucesso da empresa, clientes e comunidade;
VANTAGEM COMPETITIVA

21.5.2 educao tradicional

Desenvolvimento de competncias dissociadas do mercado (cursos e


currculos inadequados realidade profissional);
Formao conceitual: aprender ouvindo (Ensino desatualizado e no
criativo );
Crenas e valores universais (mas pouca agregao do pensamento
criativo e crtico);
Cultura acadmica;
Cidadania para o sucesso das instituies e da comunidade;

21.6 Por qu fazer EC?


A magnitude dos problemas a resolver para efetivamente estimular a
inovao, a produtividade e a competitividade do setor produtivo nacional requer
que os mecanismos institudos pelas empresas e pelo governo sejam
constantemente aprimorados, inclusive fomentar uma aproximao da massa
crtica existente na academia e no setor empresarial. A EC privilegia a
competititividade e o valor de mercado das empresas ao desenvolver e consolida
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competncias) de seus
empregados. Vem da a importncia que o Governo Federal confere s iniciativas
de Educao Corporativa, buscando fazer uso de seu potencial no mbito da
Nova Poltica no tocante capacitao de recursos humanos.
22. HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
22.1 higiene no trabalho
Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que
visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so
executadas.
Sade: Estado de
completo
bem estar fsico,
mental e social.
(OMS)
22.1.1 objetivos da higiene no trabalho
A higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois
objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente
provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos so:
1 - Eliminao das causas das doenas profissionais;
2 - Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas
doentes ou portadoras de defeitos fsicos;
3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses;
4 - Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio
de controle do ambiente de trabalho;
22.1.2 O que envolve a higiene
O programa de higiene no trabalho envolve:

15

1-Ambiente fsico de trabalho: a iluminao, ventilao, temperatura e rudos;


2-Ambiente psicolgico: os relacionamentos humanos agradveis, tipos de
atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo
e eliminao de possveis fontes de estresse;
3-Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados
s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das
pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano;
4-Sade ocupacional: ausncia de doenas por meio da assistncia mdica
preventiva.
22.1.3 necessrio a empresa ter um programa de sade ocupacional?
A Lei N 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional PCMSO. Atravs do PCMSO exigido o exame mdico
pradmissional, o exame mdico peridico. Os exames mdicos so exigidos
quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e
tambm quando ocorrer a mudana efetiva de funo (deve ser feito antes de
ocorrer a transferncia). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se
exigir o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento
do funcionrio.
22.2 O que segurana no trabalho
A segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas,
administrativas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir
acidentes, seja pela eliminao de condies inseguras do ambiente, seja pela
instruo ou pelo convencimento das pessoas para a implementao de prticas
preventivas.
Acidente do Trabalho - Causas
Ato Inseguro;
Condio insegura;
Fator pessoal de insegurana.
22.2.1 Qual a relao entre higiene e segurana no trabalho?
A sade e segurana dos empregados constituem uma das principais
bases para a preservao da fora de trabalho adequada. De modo genrico,
higiene e segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente
relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho
capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.
Riscos Ocupacionais
Fsicos;
Qumicos;
Biolgicos;
Ergonmicos;
De acidentes.
22.2.2 Por que se deve investir em sade e segurana no trabalho?
Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em
determinadas circunstncias, justificar de vrias maneiras a ausncia da
segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras para a
preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas,
algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho
realizado. No importa quem diz isso ou pensa dessa maneira.
Trata-se de uma afirmao ou de um pensamento infeliz, embora no
possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poder ser executado
mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a sua realizao
poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre
ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o
aspecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no
entende e no interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e
profundidade.
PARA SABER MAIS:
RISCOS FSICOS S FSICOS:iscos Fsicos
Rudos;
Vibraes;
Radiaes;
Frio;
Calor;
Presses anormais;
Umidade.
Riscos QuiRISCOS QUMICOS mRicos
Poeiras;
Fumos;
Nvoas;
Neblinas;
Gases;
Vapores;
Produtos qumicos em geral.
BiolgicosRISCOS BIOLGICOS
Vrus;
Bactrias;
Protozorios;
Fungos;
Parasitas;
Bacilos.
Ergonmicos RISCOS ERGONMICOS
Esforo fsico intenso;
Posturas inadequadas;
Imposio de rtmos excessivos;

Jornadas de trabalho prolongadas;


Monotonia e repetitividade.
AcidentesR RISCOS DE ACIDENTES
Arranjo fsico inadequado;
Mquinas e equipamento sem proteo;
Ferramentas inadequadas ou defeituosas;
Iluminao inadequada.
22.2.3 O que pode promover os acidentes de trabalho
As condies inseguras e os atos inseguros so as causas bsicas de
acidentes no trabalho. Segundo este autor, condies inseguras e atos inseguros
so:
1 - Condies inseguras: equipamentos sem proteo, procedimentos arriscados
em mquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminao deficiente,
ventilao imprpria, temperatura elevada ou baixa no local e condies fsicas
ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo.
2 - Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar
em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurana que no funcionam,
usar equipamento inseguro ou us-lo inadequadamente, no usar procedimentos
seguros, assumir posies inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair,
negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar.
22.2.4 Como diminuir os acidentes de trabalho
Algumas medidas simples ajudariam a diminuir o nmero de acidentes, alguns
exemplos so:
1 - Sinalizar toda a empresa;
2 - Empregados novos, usar capacete de cor diferente;
3 - Uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) atuante;
4 - Campanhas de preveno de acidentes;
5 - Kit de primeiros socorros;
6 - Realizao peridica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT);
7 - Treinamento da brigada de incndio;
8 - Revisar extintores;
9 - Chaves de segurana;
10 - Treinamentos para prevenir acidentes;
11 - Apoio da direo e das chefias.
22.2.5 Como realizar a preveno de acidentes
Preveno de acidentes e administrao de riscos ocupacionais
relacionam-se com segurana do trabalho, sua finalidade e antecipar os riscos de
acidentes e com isso minimiz-los. A preveno de acidentes a eliminao das
condies inseguras e isso se d atravs do mapeamento de reas de riscos, uma
anlise profunda dos acidentes e apoio irrestrito da alta administrao. A
informao, o treinamento e a capacitao de todos os envolvidos no processo
so elementos-chave para empreendimentos seguros e saudveis, com
produtividade e qualidade.
22.2.6 As empresas so obrigadas a investir em higiene e segurana no
trabalho
As Normas Regulamentadoras NR, a segurana e medicina do
trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e pblicas e
pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pelos rgos
dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela
Consolidao das Leis do trabalho CLT.
22.2.7 O que uma Norma Regulamentadora (NR)
Uma Norma Regulamentadora (NR) objetiva explicitar as
determinaes contidas nos artigos 154 a 201 da CLT, para que sirvam de
balizamento, de parmetro tcnico s pessoas ou empresas que devem atender
aos ditames legais e que, tambm, devem observar o pactuado nas Convenes e
nos Acordos Coletivos de Trabalho de cada categoria e nas Convenes
Coletivas sobre Preveno de Acidentes.
22.2.8 O que Equipamento de Proteo Individual (EPIs)
Equipamento de Proteo Individual todo dispositivo ou produto, de
uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado proteo de riscos
suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.
Alguns tipos de EPI so: capacete, capuz, culos, protetor facial
(creme gua resistente, creme leo resistente e cremes especiais), luvas de
proteo, dedeiras, proteo de mos, dedos e braos de riscos mecnicos,
trmicos e qumicos, calados de segurana, botas e botinas, cintos de segurana,
trava quedas, cadeiras suspensas, etc.
22.2.9 necessrio a empresa ter uma Comisso Interna de Preveno de
Acidentes
A segurana do trabalho no Brasil regida pela prpria CLT, que no
seu artigo 163 dispe o seguinte:
Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de
Acidentes CIPA de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio
do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.
Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a
composio e o funcionamento das CIPAs.
A regulamentao citada no caput do artigo 163 est consubstanciada
no conjunto de normas conhecido como NRs (Normas Regulamentadoras). As
Nrs representam, na verdade, uma legislao complementar que rege todas as
aes no campo da Higiene Segurana e Medicina do Trabalho (HSMT).
CIPA Objetivos:
Observar e relatar condies de risco existentes no ambiente de trabalho;
Solicitar medidas com o objetivo de reduzir ou eliminar os riscos;
Discutir as causas dos acidentes ocorridos;

16

Solicitar medidas acidentes;


Orientar os demais trabalhadores, quanto as medidas de preveno;
Fornecer apoio logstico ao SESMT.
22.2.10 Qual o objetivo dessa Comisso Interna de Preveno de Acidentes
Cabe CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as
condies de insegurana, uma vez que o rgo de segurana aponta solues.
Alguns requisitos de um plano de segurana:
1 - A segurana em si uma responsabilidade de linha e uma funo de staff;
2 - De acordo com as especificaes da empresa so os meios materiais
preventivos;
3 - A segurana deve abranger todos os locais da empresa;
4 - O plano de segurana envolve pessoal e trabalho, alm dos fatores sciopsicolgicos;
5 A segurana do trabalho treina tcnicos e operrios, cumpre normas de
segurana, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc.
22.2.11 Quais so os princpios que regem a Comisso Interna de Preveno
de Acidentes
importante a aplicao dos seguintes princpios:
1 - Apoio ativo da administrao;
2 - Manuteno de pessoal dedicado exclusivamente segurana;
3 - Instrues de segurana para cada trabalho;
4 - Instrues de segurana a empregados novos;
5 - Integrao de todos os empregados no esprito de segurana;
6 - Extenso do Programa de Segurana fora da companhia;
7 - No deve haver confuso entre CIPA e o rgo de segurana.
23. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
23.1 Problemas:
Problemas nos sistemas tradicionais de remunerao
Os sistemas tradicionais de remunerao apresentam algumas caractersticas
com alto potencial para o fracasso:
Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado,
independente das caractersticas prprias e especficas.
Viso Limitada da Realidade: o organograma da estrutura
organizacional estabelecido no representa a situao atual, bem como os
procedimentos e normas internas. Sendo assim, h uma viso limitada da
realidade organizacional, o que pode causar prejuzos nos planejamentos e
decises.
Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida
extremamente burocrtica, privilegiando muitos nveis hierrquicos, morosidade
na comunicao interna e aumento dos processos crticos.
Metodologia desatualizada: a implantao e/ou administrao dos
sistemas tradicionais de remunerao so trabalhosos, inflexveis e morosos.
Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em
geral tm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remunerao, que
podem representar uma barreira evoluo do processo de mudana.
Divergncias: h dificuldades na convergncia dos esforos para
objetivos comuns em funo da falta de viso futurista e orientao estratgica
da organizao, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de
remunerao tradicionais.
23.2 Conceito de Remunerao Estratgica:
Podemos dizer que a remunerao estratgica um conjunto de
diferentes maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de
ligao entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. A remunerao
estratgica deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida,
levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os
empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a
sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento das
metas estabelecidas.
Certamente, a remunerao estratgica uma forma de obter maior
vnculo entre as empresas e seus empregados.
23.3 Tipos de Remunerao
Remunerao Funcional: conhecido popularmente como PCS
(Plano de Cargos e Salrios) um dos sistemas de remunerao mais tradicional
entre os existentes e tambm o mais usual nas empresas em geral. O PCS um
sistema de remunerao interessante para aquelas empresas que sofreram uma
rpida expanso ou grandes transformaes em um curto espao de tempo, pois
freqente que essas organizaes fiquem consideravelmente bagunadas e a
remunerao funcional implantada em conjunto com um sistema de cargos e
salrios para a adoo de conceitos que ajudaro a promover o equilbrio interno.
O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O
equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao ao
valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o equilbrio
interno ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral
para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os
empregados.
Um sistema de remunerao funcional composto de: descrio de
cargo, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos
salrios e pesquisa salarial.
Para algumas empresas, somente o sistema de remunerao funcional
tornou-se desinteressante em funo de divergncias com as prticas gerenciais
adotadas. Uma boa sada para sanar as divergncias encontradas a continuidade
da prtica do sistema de remunerao funcional com restries em alguns

componentes e/ou adaptao da metodologia, tornando-a mais moderna, tais


como: alteraes das descries de cargos, ampliao das faixas salariais,
mudanas na avaliao de cargos e adoo de uma poltica para administrao de
salrios focada nos negcios e interesses da empresa e empregados.
Salrio Indireto: conhecido popularmente como benefcios
oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes,
uma parcela considervel da remunerao total. Nos benefcios praticados
encontram-se: automvel, emprstimo financeiro, assistncia mdica,
previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxlio-farmcia,
assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo,
transporte, alimentao, creche, cursos em geral e outros.
Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem
opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no
agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a
todos os empregados um plano de sade Y, cujos conveniados sero atendidos
em hospitais pblicos e tm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de
convnio no ser interessante para o nvel gerencial da empresa, mas os
mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir tambm desse benefcio
oferecido aos empregados em geral, independentemente do cargo que ocupa
dentro da empresa. Concluindo, a empresa est tendo um gasto para oferecer tal
benefcio, o qual no est agregando valor nenhum a um determinado grupo de
empregados.
Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos
de benefcios, dessa forma a empresa dar aos empregados a opo de escolha.
Os empregados passam a escolher o que melhor para ele e sua famlia.
Remunerao por Habilidades: a remunerao paga em funo do
conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o
conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais aptido
pessoal, exemplificando: uma pessoa que freqenta um curso de liderana
adquirir conhecimentos sobre o assunto mas isso no garante que se tornar um
lder nato, necessrio que tenha aptido pessoal para isso. Negociao,
Comunicao, Trabalho em Equipe, Orientao para Resultados e Persuaso so
exemplos de habilidades.
No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais
esto vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados
necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho
das funes inerentes ao cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa
um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a capacitao
dos profissionais.
A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode
ser: bloco de habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial,
treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades.
O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que
promove o desenvolvimento individual e conseqentemente da organizao. A
Gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que
ttico na empresa.
Remunerao por Competncias: esse sistema de remunerao
passou a ser interessante em funo de diversos fatores, tais como: o crescimento
do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais
qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral,
implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas
rgidas
e
popularidade
do
conceito
de
competncia.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de
competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e
atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e
desempenhar melhor as suas funes, agregando maior valor.
Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente
aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido
pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o
exerccio do cargo).
O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos
nveis gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no
estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas
mudanas.
Remunerao Varivel: o conjunto de diferentes formas de
recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e
atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.
Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de
remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da
equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados.
Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o
desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e
transformao do custo fixo em varivel.
Participao Acionria: pode gerar organizao e funcionrios,
bons resultados a mdio e longo prazo, quando bem projetada. um dos
sistemas de remunerao mais complexo e sofisticado do conjunto de
remunerao estratgica.
Os empregados passam a sentir-se proprietrios da empresa, focando
uma relao de longo prazo e os mesmos passam a ter um senso de identidade,
comprometimento e orientao para resultados.
Contudo, necessrio um projeto muito bem elaborado para a
implantao de um plano de participao acionria, j que a mesma pode

17

apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como por


exemplo uma distribuio mal dimensionada de aes que pode causar a reduo
do valor unitrio, prejudicando os acionistas.
Alternativas Criativas: so maneiras de remunerao que
promovem um vnculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O
reconhecimento, feedback e orientao muito importante, pois existe uma
relao muito grande entre a motivao, recompensa e desempenho.
Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento pblico, cartas de
reconhecimento, jantares de comemorao e outros), simblico (passagens de
avio, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoo, participao
em projetos especiais, etc) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios
especiais e outros).
Etapas para implantao de um sistema de remunerao estratgica
Basicamente, podemos agrupar a implantao de um sistema de remunerao
estratgica em seis etapas:
1. Diagnstico da empresa: levantar informaes inerentes posio
da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo,
pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema
utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de
apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e
processos de mudanas organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar,
quais as diretrizes estratgicas e objetivos das mesmas, fatores crticos de
sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizados e posio de todos os
envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional.
3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das
competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e
critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de
comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre
funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas a salrios, bem
como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e
reclamaes.
4. Construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e
estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o sistema de remunerao e
demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte dessa etapa o levantamento de
facilidades e dificuldades realizao da estratgia da empresa e mudana
organizacional.
5. Implantao do sistema de remunerao estratgia: planejamento,
preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e
sensibilizao e construo de um sistema de medio para a implantao.
6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da
necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao
estratgica.
5. OS PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS
Vantagens dos benefcios para a organizao e para os empregados:
Para a organizao
Eleva o moral dos empregados;
Reduz a rotatividade;
Eleva a lealdade do empregado para
com a empresa;
Aumenta o bem-star do empregado;
Facilita o recrutamento e reteno do
pessoal;
Aumenta a produtividade e diminui o
custo unitrio do trabalho;
Demonstra as diretrizes e os
propsitos da empresa para com os
empregados;
Reduz distrbios e queixas;
Promove relaes publicas com a
comunidade.

Para o empregado
Oferece convenincias no avaliveis
em dinheiro;
Oferece assistncia disponvel na
soluo de problemas pessoais;
Aumenta a satisfao do trabalho;
Contribui para o desenvolvimento
pessoal e bem-estar social;
Oferece
meios
de
melhor
relacionamento social entre os
empregados;
Reduz sentimento de insegurana;
Oferece oportunidades adicionais de
assegurar status social;
Oferece compensao externa;
Melhora as relaes com a empresa.

Benefcios sociais so facilidades, servios e vantagens oferecidas


pela empresa a seus colaboradores. Sua origem recente podendo ser legal ou
espontnea. Quanto a sua natureza pode ser monetria ou no monetria. A
organizao dispe desses meios para satisfazer as necessidades humanas
(fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima). O objetivo dos benefcios est
voltado para vantagens tanto para a empresa quanto para o empregado. O papel
das empresas gerar benefcios sociais, isso significa respeitar valores e
envolver-se com o desenvolvimento local, adotando posies transparentes e
ticas.
80% dos benefcios legais, isto , que so exigidas por legislao
trabalhista, previdencirias ou por convenes de sindicatos so cumpridos,
deixando a desejar perante o conceito de legislao. Muitas empresas no pagam
o adicional noturno, porm os outros direitos que so 13 salrio, frias,

aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio-doena, salrio-famlia,


salrio-maternidade e horas extras so cumpridos. evidente a limitao dessas
empresas em fornecer aos seus funcionrios apenas os benefcios garantidos por
lei se reflete, principalmente, nas dificuldades administrativas para implantar
planos de benefcios. As empresas oferecem ainda o mnimo que podem de
benefcios espontneo e que do mais nfase s gratificaes, ficando em
segundo lugar a assistncia hospitalar e o transporte, como exemplo.
6. GESTO DE CONFLITOS
natural que ocorram conflitos nas relaes humanas. como o
atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porm, h uma soluo bem
simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada pea seja
cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estar
resolvido, mas o motor j no existir, nem as suas inmeras utilidades. No
haver choques, nem desgastes. Tambm no haver movimento nem produo
de energia. Temos ento uma soluo destrutiva e inadequada (Andrade, Ansio
Renato de).
6.1 O que conflito?
Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge
quando temos de o definir.
Efetuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no
livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:
"A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos,
equipas, departamentos ou organizaes"
E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode
resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

Conflitos de Objetivos;

Conflitos Cognitivos;

Conflitos Afetivos;
6.1.1 Tipos de Atuao face a Conflitos
Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar,
existem trs tipos formas atuar perante um conflito:

Negativas;
o
O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de
conflito; ou
o
O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que
leva a uma competio intensiva.

Positivas;

O Indivduo tenta manter sempre um conflito;

O Indivduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou

O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas

de opinio entres os diversos participantes.


Equilibradas:
Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar
encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores
quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados
negativos quer para a empresa/organizao ou para as prprias
pessoas envolvidas.
Esta medida permite reduzir a ambigidade e o conflito no trabalho.

6.2 Estilos de Gesto e de Conflitos


Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de
o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essncia
existem Cinco estilos de gesto de Conflitos:
Estilo competitivo:
Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base
da ditadura.
Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador"
tem de "vencer" sempre.
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas
situaes onde a sua utilizao se revela benfica.
A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma
ao imediata;
necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a
posio dos outros elementos.
As conseqncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmente
para os comandados.
O negcio ganhar
Estilo evitao:
Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos.
Chega-se a d-se razo a outra parte, mesmo que esta no a tenha, s
para que esse conflito no aparea.
Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo
quando:

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Os assuntos so pouco significantes;


Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas atitudes
que podem-se revelar erradas;

A falta de Poder que temos no nos possibilitas que a nossa posio


seja tida em considerao;

Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema.


O negcio se manter neutro
Estilo "Compromisso":
Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um
compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
Reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de
assertividade (competitivo) e de cooperao (colaborao).
Exemplos de situaes onde este tipo de ao se torna eficaz so:

A existncia de um acordo prefervel a este no existir;

No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que


no nos possvel ganhar;

Os pontos de vista existentes so muito diferentes


O negcio ter jogo de cintura
Estilo "Calmo" acomodado:
Reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as
pessoas sabem o que errado, quando o assunto mais importante que outros
Permite a existncia de conflitos, mas sem haver grandes discusses
sobre o assunto.
Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente
desiste da sua posio.
So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso:

Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;

Ser fundamental que a harmonia se mantenha;

O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos


objetivos ou meios utilizados.
O negcio ir levando
Estilo "Colaborativo"
O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em
colaborar.
Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que
minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
Este tipo de atitude muito til quando:

O objectivo o mesmo apenas existe uma divergncia na


forma como o obter;

Existe necessidade de se obter um consenso ;

A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita


qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas


situaes que no se devem resolver com base neste mtodo.

O tempo que dispomos muito curto no permitindo


amplos debates;

Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos


de elementos do grupo;

A tomada de uma ao desse tipo seria m vista pela


empresa se se trate de uma empresa cuja gesto baseia-se em
mtodos antiquados.
O negcio resolver o problema

6.3 Mecanismos para resolver impasses

mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitriaderrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para
alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

DISPOSIES FINAIS
Atualmente, o termo RH Estratgico vem sendo utilizado pelos
profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, isto
ainda um sonho para ser sonhado.
As empresas, que esto com a rea de RH no nvel estratgico, valorizam o
capital humano e obtm resultados extraordinrios, conforme vem sendo
amplamente divulgado. No h mais dvidas; o capital humano o recurso mais
importante das organizaes. Mas h, ainda, muita dificuldade a ser vencida para
otimiz-lo de forma competente.
O caminho para um RH verdadeiramente estratgico, com assento na
diretoria e participao nas decises, rduo e est apenas no seu incio; e
importante conhec-lo. O RH precisa participar das decises da empresa no
planejamento estratgico, para obter, juntamente com as outras reas da
organizao, a indispensvel vantagem competitiva. Hoje, precisa ter
concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa;
gerenciar vrios processos relacionados gesto das pessoas.
Sem foco na estratgia, no h como alinhar a Gesto de Pessoas com os
objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos
ensinou Peter Drucker, o mais importante identificar o que no fazer. E no
caso do RH tradicional, h muitas atividades, principalmente operacionais, que
podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa
deciso significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos
invistam no seu foco principal.
A NP 4427:2004 Sistemas de Gesto de Recursos Humanos em
sua introduo, deixa bem clara essa questo, ao afirmar: [...] a gesto de
SSrecursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que
desempenham atividades para a organizao [...].
As competncias do RH Estratgico esto, indiscutivelmente, relacionadas com
"Pessoas":
* atrair pessoas competentes;
* desenvolver as competncias das pessoas;
* manter pessoas competentes.
A princpio, isto parece ser o bvio. Corresponde ao WHAT (o que),
mas se nos aprofundarmos na anlise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW
(Quem, Quando, Por que, Onde e Como), conclumos facilmente, que as
atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho de todos
os setores da organizao; da sua grande complexidade e importncia.
Considerando a importncia estratgica do RH, a International Standardization
Organization ISO desenvolveu a Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade
Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associao
Brasileira de Normas Tcnicas ABNT.
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e
desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos:
* aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
* reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
*melhorar continuamente a Gesto da Qualidade.
A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e
no uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter
resultados significativos e mensurveis. O Professor Mrio Srgio Cortella, com
muita propriedade, afirma: Tecnologia hoje commodity. O que faz a diferena
so as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes tm investido cada vez mais
no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade
e renovao constante aos negcios.

Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para ajudar a


evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos so apenas
uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao.
o
o
o
o

Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem


que certos pontos de discrdia sejam resolvidos por uma
entidade neutra (individual ou coletiva).
Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades,
de modo a aconselh-las com novas alternativas, no sentido
de chegarem a um entendimento e colaborao.
Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as
suas preocupaes e que lhes fornece informaes de como
prosseguir a negociao.
Facilitador: uma entidade neutra que d formao e
consultoria a cada entidade envolvida, de forma
independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes
da negociao.
Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam
um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade
fez de errado e o que quer como recompensa. Este

19